Capital Intelectual e Capacidade absortiva como Propulsores da Inovação: Estudo de
Caso no Setor de Papel e Papelão Ondulado
Autoria: Alessandra Cassol, Cláudio Reis Gonçalo, André Moraes dos Santos, Roberto Lima Ruas
Resumo
O objetivo desta pesquisa foi analisar como o capital intelectual pode ser promovido a partir
de práticas relativas à capacidade absortiva no sentido de potencializar a inovação. A pesquisa
caracteriza-se como exploratória e aplicada em um estudo de caso único e relevante. Na coleta
de dados utilizou-se de técnicas de pesquisa quantitativa com os gerentes de operações e
qualitativa através de entrevistas semiestruturadas com os diretores da Empresa. A análise do
caso aponta para a capacidade absortiva como promotora do capital intelectual e
potencializadora da inovação quando há o exercício de uma estratégia integradora de práticas
como a criação de uma cultura direcionada para inovação e a administração participativa.
Palavras-chave: capital intelectual, capacidade absortiva e inovação.
1 1 INTRODUÇÃO
Esta pesquisa se insere no campo teórico-empírico de investigação sobre capital
intelectual, na qual se procura compreender a relação entre a administração estratégica do
capital intelectual e a inovação. Tem-se como pressuposto que a capacidade absortiva pode
ser um potencializador desta relação, propiciando para as empresas um melhor uso do capital
intelectual e, consequentemente, da capacidade de inovar.
A pesquisa desenvolveu-se em uma empresa do setor de celulose e papel, que atua no
mercado há 72 anos e possui um setor de P&D - pesquisa e desenvolvimento - estruturado,
bem como um setor de inovação corporativa com mestres e doutores trabalhando como
pesquisadores em busca do desenvolvimento de inovações. Esta peculiaridade faz esta
empresa ser pioneira em seu setor, utilizando esforços direcionados para o desenvolvimento
de inovações. O setor se configura como conservador e é estável em virtude de sua dinâmica
de mercado, a qual não vem exigindo das empresas o desenvolvimento de inovações para que
se mantenham competitivas.
O caso, por ser relevante no setor investigado, foi analisado em profundidade, com o
intuito de compreender como a empresa desenvolve seu capital intelectual para que este
contribua para a inovação. A organização, mesmo em situação atual de baixa competitividade
no setor, exercita práticas que valorizam os recursos organizacionais como raros, inimitáveis e
insubstituíveis (BARNEY, 1996; 2001; RAY; BARNEY; MUHANNA, 2004).
Nos últimos anos as pesquisas têm demonstrado uma lacuna teórica relacionada à
necessidade de se compreender como fazer uso do capital intelectual para desenvolver a
capacidade de inovação. Esta pesquisa procura contribuir com pesquisas já existentes
(EDVINSSON, 2012; SANTOS; BASSO; KIMURA, 2012; GUTHRIE; RICCERI; DUMAY,
2012, STOECKICHT, 2012; DUMAY; GARANINA, 2013) potencializando a assimilação
sobre como utilizar o recurso estratégico do capital intelectual para alavancar a inovação, por
meio da capacidade absortiva. Assume-se como pressuposto que a capacidade absortiva (CA)
pode tornar-se um potencializador da inovação, pois conforme as pesquisas Lane, Koka e
Pathak (2006) a CA pode aumentar a velocidade, frequência e magnitude da inovação nas
empresas.
Assim, a questão que norteia a presente pesquisa é: “Como o capital intelectual pode
ser promovido a partir de práticas relativas à capacidade absortiva que venham a potencializar
a inovação em uma empresa do setor de Papel e Papelão Ondulado?”.
A pesquisa foi baseada em um estudo de caso único, com estratégia exploratória e uso
de técnicas quantitativas e qualitativas. A etapa quantitativa avaliou, por meio de
questionários a percepção de 104 gerentes sobre a capacidade absortiva, capital intelectual e
inovação da organização. Os dados foram analisados com a técnica de modelagem de
equações estruturais, por PLS (Partial Least Squares. Na etapa qualitativa realizaram-se
entrevistas semiestruturadas com os quatro diretores da empresa, as quais foram analisadas
por meio de uma análise descritiva. A triangulação dos resultados comprovou a relação da
capacidade absortiva e capital intelectual como impulsionadores da inovação na organização
estudada.
Na seção seguinte apresenta-se a base teórica para a relação entre Capital Intelectual,
Capacidade Absortiva e Inovação. Na sequência, serão abordados os métodos utilizados neste
estudo. Após, os resultados, discussão e considerações finais serão tecidos.
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Capital Intelectual como recurso estratégico para as organizações
Sveiby (1989) tornou-se o pioneiro a propor um conceito aplicado ao termo capital
intelectual, e a partir da década de 1990, diversos estudos buscaram explicá-lo e mensurá-lo.
2 Este fato deve-se em grande parte ao interesse em compreender por que algumas organizações
são capazes de estabelecer posições de vantagem competitiva sustentável, enquanto outras
falhavam.
A perspectiva do capital intelectual advém da Teoria Baseada no Conhecimento (KBV
– Knowledge-based view) a partir da teoria baseada em recursos, teoria de aprendizagem
organizacional e da teoria das organizações (EISENHARDT; SANTOS, 2002; ACEDO;
BARROSO; GALAN, 2006). Sendo assim, entre as áreas de pesquisas que investigam sobre a
gestão do conhecimento nas organizações, há uma que enfoca o capital intelectual. O
principal argumento desta corrente está relacionado às observações de Sveiby (1997), e
Edvinsson e Malone (1998), os quais abordam a existência de ativos chamados de intangíveis,
que proporcionam o desenvolvimento e valorização da organização, porém não estão
necessariamente presentes no patrimônio físico da empresa.
O capital intelectual pode ser considerado como um dos mais valiosos ativos de uma
organização, e, consequentemente, uma poderosa arma competitiva no mundo dos negócios
(IENCIU; MATIS, 2011). O Capital intelectual pode se referir à soma do conhecimento de
todos em uma empresa, o que pode proporcionar vantagem competitiva à organização
(STEWART, 1998), sendo que possui diferentes dimensões tais como Capital Humano,
Estrutural e Relacional (Quadro 1).
Quadro 1 – Definição das dimensões para capital intelectual
Constructo
Dimensões
Capital
Humano
Capital
Intelectual
Abordagem conceitual
Considera-se como o conhecimento intrínseco
nas pessoas, estando relacionado à capacidade,
habilidade, experiência, criatividade e inovação
dos empregados.
Capital
Estrutural
Configura-se como sendo as ferramentas
utilizadas para transformar o conhecimento
individual em ativo da organização.
Capital
Relacional
Abrange o cliente, o parceiro e a comunidade.
Os parceiros podem ser: alianças estratégicas,
relações colaborativas, joint ventures, e
associações de indústria, parcerias com
universidades.
Autores
Kaplan e Norton (1996); Edvinsson e
Malone (1998); Stewart (1998);
Abranches e Damaceno (2005); Ienciu
e Matis (2011); Lima e Antunes (2011).
Saint-Onge (1996); Brooking (1996);
Roos et al. (1997); Edvinsson e Malone
(1998); Stewart (1998); Schmidt e
Santos (2002); Carson et al. 2004);
Swart (2006); Ienciu e Matis (2011);
Lima e Antunes (2011).
Botins (1998); Edvinsson e Malone
(1998); Stewart (1998); Knight (1999);
Swart (2006); Ienciu e Matis (2011);
Lima e Antunes (2011).
Fonte: dados da pesquisa (2013)
Observa-se a importância das organizações potencializarem o capital intelectual para
gerar a capacidade de inovar. Qualitativamente, esta pesquisa busca compreender e
demonstrar como as organizações podem fazer uso do capital intelectual intrínseco em seu
ambiente e direcioná-lo para a geração de inovações.
Pressuposto 1: quanto maior o capital intelectual maior será a capacidade da
organização em gerar inovação.
2.2 Capacidade absortiva como desafio na gestão das organizações
O termo capacidade absortiva foi primeiramente abordado e definido por Cohen e
Levinthal, em 1989. Neste estudo os autores argumentavam que o termo capacidade absortiva
significa a capacidade da empresa para identificar, assimilar e explorar a informação do
ambiente.
Segundo Wang e Ahmed (2007), a capacidade absortiva é um dos componentes das
capacidades dinâmicas, e refere-se à habilidade da organização em reconhecer o valor de
novas informações externas, assimilando-as e aplicando-as. Sendo assim, interpreta-se que a
capacidade absortiva realça a relevância de obter conhecimento externo, combiná-lo com
3 conhecimento interno e absorvê-lo para uso interno na organização, podendo potencializar
formas de gerar inovações de diferentes níveis e tipos.
Pressuposto 2 – quanto maior a capacidade absortiva maior será a capacidade da
organização em gerar inovação.
Zahra e George (2002) afirmam que a capacidade absortiva pode ser considerada uma
dinâmica pertencente à criação e utilização do conhecimento, e pode aumentar a habilidade da
empresa de obter e manter uma vantagem competitiva. Ou seja, podem existir diferentes níveis de
absorção do conhecimento relacionados aos níveis de desenvolvimento do conhecimento em que
a organização se encontra. Segundo os autores, a capacidade absortiva configura-se por um
grupo de rotinas e processos organizacionais pelos quais as firmas adquirem, assimilam,
transformam e aplicam conhecimento, para produzir uma capacidade organizacional
dinâmica.
A capacidade absortiva pode ser interpretada pela divisão em capacidade absortiva
potencial e capacidade absortiva realizada. Na capacidade absortiva potencial tem-se uma
bagagem de conhecimento que foi adquirida e assimilada, mas que se encontra em um nível
"adormecido", até que exista um real uso para esse conhecimento. A capacidade absortiva
realizada preocupa-se com a transformação e aplicação do que foi previamente adquirido,
proporcionando uma vantagem competitiva a ser desenvolvida em curto ou médio prazo
(ZAHRA; GEORGE, 2002). A capacidade absortiva é composta por quatro principais
dimensões, as quais são incorporadas às duas divisões da capacidade absortiva conforme
Quadro 2.
Quadro 2 – Dimensões da capacidade absortiva
Dimensão
Componentes
Aquisição
Capacidade
Absortiva
Potencial
Assimilação
Transformação
Capacidade
Absortiva
Realizada
Aplicação
Definição
É a habilidade da empresa de localizar,
identificar, valorizar e adquirir conhecimento
externo.
São os processos e rotinas que permitem que a
nova informação ou conhecimento adquirido seja
analisado, processado, interpretado, entendido,
internalizado e classificado.
Refere-se ao refinamento do conhecimento
externamente adquirido para adequá-lo às rotinas
internas, de modo a facilitar a transferência e a
combinação de conhecimento prévio com o novo
conhecimento adquirido ou assimilado.
Rotinas e processos que criam novas operações,
conhecimentos, competências, bens e produtos.
Autores
Cohen e Levinthal (1990); Zahra e
George (2002); Lane, Koka e Pathak
(2006); Vega-Jurado, GutiérrezGracia e Fernándes-de-Lucio (2008);
Murovec e Prodan (2009); Camisón e
Fóres (2010)
Cohen e Levinthal (1990);
Zahra e George (2002);
Lane, Koka e Pathak (2006);
Torodova e Durisin (2007); Camisón
e Fóres (2010)
Cohen e Levinthal (1990); Stock et
al. (2001); Szulanski (2000); Zahra e
George (2002); Lane, Koka e Pathak
(2006); Camisón e Fóres (2010)
Cohen e Levinthal (1990); Szulanski
(1996, 2000); Kim (1997); Lane e
Lubatkin (1998); Camisón e Fóres
(2010)
Fonte: adaptado de Morgado e Fleury (2012)
A capacidade da empresa de assimilar e explorar o conhecimento podem estar
relacionados à utilização deste conhecimento na busca de formas de inovação. Assim, o
capital intelectual deve exercer uma influência positiva na capacidade absortiva da empresa.
Pressuposto 3: quanto maior o capital intelectual da empresa, maior será a capacidade
absortiva da empresa.
2.3 Inovação como diferencial competitivo
O termo inovação tem sido pesquisado amplamente nos últimos anos, tanto pelos
estudiosos quanto pelas organizações que visualizam uma possibilidade de diferencial
competitivo. Quanto ao seu conceito existem diferentes definições que podem ser encontradas
4 na literatura especializada (ROGERS, 1962; UTTERBACK, 1971; BEIJE, 1998; FREEMAN;
SOETE, 2008; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008), porém a maioria destes autores apresenta
conceitos de inovação destacando elementos muito próximos aos apresentados por
Schumpeter (1934, 1997).
Nesta pesquisa aborda-se o conceito de Tidd, Besant e Pavitt (2005) que referenciam a
inovação como o processo de transformar oportunidades em novas ideias, colocando-as
amplamente em prática. Interpreta-se, neste contexto, que o processo de inovar passa pela
capacidade absortiva, onde você poderá desenvolver as oportunidades presentes, colocando
em prática dentro da organização novos conhecimentos que podem gerar inovações.
Os autores Tidd, Bessant e Pavitt (2008) apresentam que a inovação, seguindo os
preceitos de Schumpeter (1934, 1997), pode assumir quatro formas: inovação de produto,
inovação de processo, inovação de posição e inovação de paradigma (Quadro 3).
Quadro 3 – Tipologias da inovação utilizadas na pesquisa
Tipologia
Conceitos
Inovação de Posição
Engloba a implementação de novos métodos na área de marketing ou
comercialização.
Inovação de Paradigma
Inovação de Produto
Inovação de Processo
Autores
Uso de novos métodos organizacionais nas práticas de negócios, na Schumpeter
(1934;1997);
organização do local de trabalho ou nas relações externas da empresa.
Tidd, Bessant e
É a introdução de um bem ou serviço novo ou o melhoramento de suas Pavitt (2008);
Manual
de
características ou usos previstos.
Oslo (2012).
Envolve métodos de produção ou abastecimento novos ou
significativamente melhorados que visam reduzir custos unitários ou
aumentar a qualidade do produto.
Fonte: dados da pesquisa (2013)
Os autores Tidd, Bessant e Pavitt (1997) propõem que para a empresa ser inovadora
existem implicações além de uma estrutura, sendo necessário uma série de componentes
integrados que trabalham juntos para criar e reforçar o tipo de ambiente apropriado. Desse
modo, a empresa inovadora é formada por dez componentes que podem ser interligados
internamente para atingir um bom desempenho: visão compartilhada e liderança; estrutura
apropriada; indivíduos-chave; grupos de trabalho efetivo; desenvolvimento individual
contínuo; comunicação extensiva; alto envolvimento em inovação; foco no cliente; ambiente
criativo; aprendizagem organizacional. Segundo o Manual de Oslo (2012), uma empresa
inovadora é caracterizada como empresa que, durante um determinado período analisado,
desenvolveu estratégias inovadoras e implantou produtos e processos, modelos de gestão, de
marketing e de negócios, ou, ainda, uma combinação destes.
Interpreta-se que as empresas que conseguem utilizar o seu capital intelectual
estrategicamente desenvolvendo-o por meio da capacidade absortiva possuem maiores
probabilidades de inovarem e, consequentemente, configurarem-se como empresas
inovadoras.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A presente pesquisa configura-se como qualitativa exploratória, utilizando tanto a
técnica quantitativa como qualitativa. Como método de pesquisa foi utilizado o estudo de caso
único e relevante. O caso estudado refere-se a uma empresa de grande porte do setor de papel
e papelão ondulado que atua no mercado há 72 anos. A empresa pesquisada atua em nível
nacional e internacional, com unidades de negócios distribuídas em quatro estados brasileiros:
Rio Grande do Sul, Santa Catarina, São Paulo e Minas Gerais.
5 A empresa foi escolhida como base para a pesquisa, pois atende os requisitos
propostos por Tidd, Bessant e Pavitt (1997) ao descrever uma empresa inovadora. Possui um
setor de pesquisa e desenvolvimento estruturado desde 2006, bem como um setor de inovação
corporativa com mestres e doutores trabalhando como pesquisadores em busca do
desenvolvimento de inovações desde 2010. Implantou ações como a criação de um
departamento de inovação corporativo; capacitações e planejamento estratégico direcionado
para inovação, e programas de estímulo à inovação. Esta peculiaridade a faz pioneira em seu
setor direcionando esforços para o desenvolvimento de inovações. Isto porque o setor se
configura como conservador e estável em virtude da sua dinâmica de mercado, que não exige
das empresas o desenvolvimento de inovações para que se mantenham competitivas.
Sob o ponto de vista temporal a pesquisa configura-se como um corte transversal,
tendo sido obtidas as respostas dos indivíduos constantes da amostra apenas uma vez
(MALHOTRA, 2012).
Na etapa quantitativa realizou-se uma adaptação dos questionários de Gracioli et al.
(2012) para mensurar capital intelectual, Camisón e Forés (2010) para capacidade absortiva, e
Stoeckicht (2012) para inovação. Esta adaptação visou tornar o questionário aplicável e claro
para a realidade da organização pesquisada. Posteriormente, realizou-se um pré-teste para a
validação de face do instrumento com seis gestores da empresa estudada (agosto de 2013).
Após a validação, o questionário foi enviado via e-mail para a população respondente (setembro e
outubro de 2013). O questionário, disponível no apêndice A, possui 24 questões fechadas
mensuradas por escala de Likert com cinco pontos (concordo/discordo).
Participaram desta etapa da pesquisa somente gerentes, coordenadores e supervisores,
sendo: 27 gerentes, 78 coordenadores e 44 supervisores, sendo uma população de 149
respondentes, distribuídos em todas as unidades de negócio da empresa. Da população de 149
gestores, obteve-se um retorno de 104 respondentes, o que configura um percentual de
participação de 70%.
O instrumento foi validado utilizando-se a análise fatorial confirmatória por Partial
least squares (PLS) com o uso do software SmartPLS. Para a análise dos dados utilizou-se
do método estatístico de Análise de Modelos de Equações Estruturais (MEE), por meio do
método de Partial least squares (PLS). A MEE permite analisar a relação entre múltiplas
variáveis simultaneamente, sejam elas latentes ou observadas (HAIR et al., 2009;
MALHOTRA, 2012). Para a análise da estatística descritiva e verificação de frequência e
percentual dos dados não numéricos utilizou-se o SPSS® versão 21.0.
A escolha pela utilização do método PLS é respaldada por Hair, Ringle e Sarstedt
(2011), que ressaltam que a técnica fornece estimativas e parâmetros que maximiza a
variância explicada (valores de R²) dos modelos estudados. Outra justificativa para a
utilização do método PLS (Partial Least Squares) é a flexibilidade quanto a suposições sobre
a distribuição dos dados, como normalidade, uso de escalas intervalares e amostras grandes
(MATEOS-APARICIO, 2011).
Após as análises dos dados quantitativos, e com base na experiência vivencial
(participação no dia a dia da empresa durante a coleta de dados) e nos dados secundários
reunidos sentiu-se a necessidade da realização de uma nova etapa de coleta de dados. O
objetivo foi compreender se a percepção do nível tático (gerentes; coordenadores;
supervisores) era similar a do nível estratégico (diretores). Desta forma, realizou-se a etapa
qualitativa da pesquisa utilizando-se a técnica de entrevistas semiestruturadas com os quatro
diretores da empresa, sendo que as mesmas foram analisadas por meio da análise descritiva.
A necessidade da pesquisa por meio de duas etapas fez-se necessário para melhor
compreensão do framework proposto que busca responder o objetivo da pesquisa analisando
as relações entre os constructos.
6 Figura 1 – Framework: Modelo de administração estratégica do capital intelectual
Fonte: dados da pesquisa (2013)
Com base no framework da figura 1 procurou-se compreender no ambiente empírico, se o
capital intelectual pode ser desenvolvido por meio da capacidade absortiva para potencializar a
inovação. Desse modo, infere-se que, uma vez que a organização consegue utilizar o
conhecimento interno e absorver conhecimentos externos, assimilando e gerando diferentes
formas de inovações, um novo conhecimento é criado, potencializando o ciclo de administração
estratégica do capital intelectual.
4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O mercado da indústria de papel e papelão ondulado é considerado tradicional e possui
uma tecnologia relativamente acessível e cada vez mais globalizada. Sendo assim, a
globalização permite que países, antes sem expressão nesse mercado, participem como
produtores competitivos, alterando o perfil da indústria, o que faz com que o setor seja
caracterizado por intensa competição por mercados e por investimentos, porém não por
inovações ou diferenciais competitivos.
O segmento de celulose e papel conta com a participação de 220 empresas com
atividade em 540 municípios, localizados em 18 estados brasileiros, gerando 128 mil
empregos diretos e 640 mil empregos indiretos em 2012. Além disso, apresentou um saldo
comercial de US$ 4,7 bilhões em 2012 (BRACELPA, 2013). Dessa forma, verifica-se que o
setor ao qual a organização em estudo pertence é de grande relevância na economia brasileira,
também sendo utilizado como um termômetro do crescimento econômico do país.
O caso estudado refere-se a uma empresa de grande porte do setor de papel e papelão
ondulado que atua no mercado há 72 anos. A empresa pesquisada atua em nível nacional com
unidades de negócios instaladas em quatro estados brasileiros: Rio Grande do Sul, Santa
Catarina, São Paulo e Minas Gerais. No nível internacional atua nos Estados Unidos, países
da Europa, Argentina, Chile, Arábia Saudita, entre outros.
4.1 Análise dos dados quantitativos
Participaram da etapa quantitativa da pesquisa somente gerentes, coordenadores e
supervisores (104 respondentes de uma população de 149 gestores), ou seja, o nível tático da
organização que está em relação direta e constante com os colaboradores da empresa.
Na Tabela 1 apresenta-se o percentual de frequência dos respondentes em relação ao cargo
que ocupam na empresa.
7 Tabela 1 – Distribuição dos respondentes quanto à função exercida dentro da empresa
Função
Frequência
Supervisor
Coordenador
Gerente
Total
Fonte: dados da pesquisa (2013).
Porcentual
Porcentagem acumulativa
27,9
55,8
16,3
100,0
27,9
83,7
100,0
29
58
17
104
A primeira avaliação realizada com os dados foi o teste de normalidade. KolmogorovSmirnov. Após o teste verificou-se que os dados não apresentam normalidade, possuindo um
p-value de 0,000. reforçando a escolha pelo método PLS (HAIR et all, 2014).
4.1.1 Análise fatorial confirmatória
A primeira etapa realizada foi à utilização do método de estimação do modelo de
mensuração, o qual mede a relação latente e manifesta associadas às variáveis observadas. Na
primeira estrutura de análise gerada com todas as variáveis, Figura 3, verificou-se os betas dos
caminhos entre as variáveis latentes e as manifestas possuíam valores maiores que 0,7, sendo
aceitáveis, conforme Hair et al. (2014).
Figura 3 – Modelo estrutural (PLS)
H1 +
H3 +
H2 +
Fonte: dados da pesquisa (2013).
Na segunda etapa foi realizada a avaliada a validade discriminante, que indica o
quanto as variáveis latentes são independentes uma das outras (HAIR et al., 2014). Utilizouse o critério de Fornell-Larcker ao comparar as raízes quadradas dos valores de AVEs de
cada constructo com as correlações os constructos (HENSELER, RINGLE, SINKOVICS,
2009). Conforme Tabela 2, verifica-se que todos os valores de AVE são maiores que as
demais correlações apresentadas, o que indica uma validade discriminante entre os
constructos.
8 Tabela 2 – Correlação de Pearson e a raiz quadrada da AVE das variáveis latentes dos construtos de primeira
ordem
CA
Potencial
CA
Realizada
Capital
Estrutural
Capital
Humano
Capital
Relacional
Inovação
CA Potencial
0,8669
CA Realizada
0,7726
0,7979
Capital Estrutural
0,4688
0,3582
0,7942
Capital Humano
0,5442
0,5372
0,3652
0,7590
Capital Relacional
0,5021
0,4842
0,5529
0,4604
0,8215
Inovação
0,6163
0,6364
0,5538
0,5775
0,5693
0,7467
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
*Os valores em negrito (na diagonal) são a raiz quadrada da AVE, os demais valores são as correlações entre as
variáveis.
A confiabilidade e validade convergente dos constructos foram avaliadas por meio
da consistência interna dos constructos utilizando o Alfa de Cronbach e a Confiabilidade
Composta (CC). Conforme a Tabela 3, observa-se os valores de confiabilidade composta
maiores que 0,6, alfas maiores que 0,7 e AVEs maiores do que 0,5, todos considerados
satisfatórios conforme recomendações da literatura (NUNNALLY; BERNSTEIN, 1994).
Tabela 3 – Análise de confiabilidade dos construtos de 1ª e 2ª ordem
CONSTRUCTOS
CONSTRUCTOS
2º ORDEM
1º ORDEM
CA Potencial
CA
CA Realizada
Capital Estrutural
CI
Capital Humano
Capital Relacional
Itens
ALFA
CC
AVE
3
4
3
0,834
0,808
0,706
0,901
0,875
0,836
0,752
0,637
0,631
4
3
0,756
0,759
0,845
0,862
0,576
0,675
Inovação
7
0,868
0,898
0,557
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Obs.: a) A coluna Itens indica o número de variáveis de cada construto das escalas finais (purificadas); b) Alfa
indica o valor da estatística Alfa de Cronbach; c) CC indica o valor da confiabilidade composta; d) AVE indica o
valor da variância média extraída.
A validade convergente mede até que ponto a escala se correlaciona positivamente com
outras medidas do mesmo constructo (MALHOTRA, 2012), e a mesma também precisa ser
verificada. Para se obter um grau de validade convergente elevado é necessário que o valor de
AVE seja de 0,50 ou maior. Isso significa que a variável latente explica mais da metade da
variância dos seus indicadores (TABACHNICK; FIDEL, 2001). Observa-se na Tabela 3 que
todos os constructos alcançaram a validade convergente, apresentando valores acima de 0,50.
4.1.1 Análise do modelo estrutural
Buscando testar o modelo estrutural examinou-se a relação entre as variáveis que
compõem a estrutura de análise quantitativa. O índice de adequação do modelo GoF
(Goodness of Fit) é o mais apropriado para testar modelos estruturais, sendo obtido por meio
da média geométrica entre R² médio (adequação do modelo estrutural) e AVE média
(variância média explicada) (AMATO; VINZI; TENENHAUS, 2004).
Observa-se na Tabela 4 que os valores de R2 o GoF foi de 0,674, o que representa um
bom indicador para o modelo estudado, pois segundo Wetzels et al. (2009) valores acima de
0,36 são considerados adequados para pesquisas nas áreas de ciências sociais.
9 Tabela 4 – Avaliação do modelo estrutural por meio do Goodness of Fit
CA
CI
INOV
Itens
R2
AVE
CA Potencial
3
0,873
0,752
CA Realizada
4
0,898
0,637
Capital Estrutural
3
0,593
0,631
Capital Humano
4
0,617
0,576
Capital Relacional
3
0,707
0,675
Inovação
7
0,580
0,557
R2 médio
AVE médio
0,711*
0,638*
GoF
0,674**
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
* Média ponderada das AVEs.
* * Média geométrica (raiz quadrada do produto de dois indicadores)
Como última etapa da análise dos dados quantitativos verificou-se a relevância
preditiva (Q²) ou indicador de Stone-Geisser que avalia a precisão do modelo ajustado, onde
se deve ter como critérios de avaliação valores maiores de zero (HAIR et al., 2014). E o
tamanho do efeito (f²) ou indicador de Cohen, valor que é obtido pela inclusão e exclusão de
constructos do modelo (um a um), valores entre 0,02 e 0,15 são considerados pequenos,
valores entre 0,15 e 0,35 são considerados médios e valores acima de 0,35 são considerados
grandes (HAIR et al., 2014).
Observa-se, na Tabela 5, que a relevância preditiva (Q²) apresentou valores maiores
que zero, e o tamanho do efeito (f²) foi em sua maioria grande, apresentando somente três
constructos com médio efeito.
Tabela 5 – Relevância Preditiva (Q²) e Tamanho do Efeito (f²) dos construtos
CA Potencial
CA Realizada
Capacidade Absortiva
Capital Estrutural
Capital Humano
Capital Relacional
Capital Intelectual
Inovação
Fonte: Dados da pesquisa (2013).
Q²
0,655847
0,582682
0,230627
0,386742
0,361753
0,492978
0,257207
0,305755
F²
0,484117
0,395517
0,474365
0,275834
0,296317
0,343846
0,257207
0,40525
Dessa forma, com base nas análises dos dados quantitativos todos os pressupostos
deste estudo (P1, P2, P3) foram suportados. Os coeficientes de caminho, Figura 3, foram
significantes (p < 0,01) para todas as hipóteses, P1(β=0,649, t=7,022), P2 (β=0,352, t=5,052),
P3 (β=0,485, t=4,493). Os tamanhos dos efeitos também foram considerados significativos
(Tabela 5). O valor de R2 = 0,58 para inovação, moderado segundo Hair et all (2014), indica
um bom nível de explicação para a variável endógena.
4.2 Análise dos dados qualitativos
A partir dos dados obtidos na etapa quantitativa, e dos resultados das pesquisas in loco
(observação), sentiu-se a necessidade de compreender a percepção do nível estratégico da
10 organização (diretores) em relação às mesmas variáveis as quais os gestores do nível tático
responderam na etapa quantitativa.
Sendo assim, realizou-se a segunda etapa de entrevistas semiestruturadas. Participaram
desta etapa os quatro diretores da empresa pesquisada, sendo que a média do tempo de gestão
no cargo de diretor é de nove anos. Estes entrevistados possuem uma visão estratégica do
passado e do futuro da empresa.
Ao analisarmos o constructo capital intelectual percebe-se que a empresa possui
diversas ações para o seu desenvolvimento. Ao observar-se a fala dos diretores em relação ao
capital humano percebe-se que a empresa possui ações direcionadas para o desenvolvimento
das capacidades dos funcionários, nas quais observam as competências individuais, as
habilidades e, também, a qualificação ou capacitação. Em relação ao capital estrutural a
empresa já possuiu e está desenvolvendo processos para gestão do capital estrutural, porém os
mecanismos ainda estão em processo de desenvolvimento e amadurecimento. Na dimensão
capital relacional percebe-se pelas percepções de todos os diretores que a empresa possui
ações claras de desenvolvimento, gestão de suas relações a muitos anos, primeiramente de
forma mais forte em relação ao desenvolvimento das relações com os clientes, e,
posteriormente, a aplicação destas ações em relação aos fornecedores e à comunidade.
No fundo a nossa capacitação é orientada pelas competências básicas e diferenciadoras, que
vem do planejamento estratégico, temos doze competências que irão ajudar a empresa a
chegar no seu objetivo de futuro. Estas competências orientam o plano de desenvolvimento
individual (PDI) que tem em todos os níveis. (E1) (informação verbal - capital humano).
Temos tido um esforço, de duas ações: 1. o modelo de gestão em excelência onde escrevemos
todas as nossas práticas de gestão e avaliamos se elas estavam adequadas; 2. o processo de
revisão dos processos de todas as áreas que está sendo feito pela área de gestão de riscos e
tem por objetivo inicial identificar processos. Então temos avançado seja no processo de
gestão de risco, na melhoria contínua com semanas Kaizens, a gente acaba tendo um pouco
mais de registros do que tínhamos antigamente. (E3) (informação verbal – capital estrutural).
A gente procura ajudar o cliente em sua prosperidade, agindo eticamente, com algumas ações
que nos diferenciam como a questão de foco do cliente. Temos toda uma atitude
comprometida com negócio do cliente e a transparência nas relações. (E2) (informação verbal
– capital relacional).
Dessa forma, observa-se pelas análises das respostas dos diretores que a empresa
desenvolve ações direcionadas para a gestão do capital intelectual. Contudo, percebe-se que,
por vezes, as percepções diferenciam-se, na medida em que os diretores são mais críticos ao
analisar os processos de gestão do capital humano e estrutural. Em relação ao capital
relacional os gestores do nível tático se apresentam mais conservadores nas respostas, o que
se sugere que talvez possuam um conhecimento não tão vasto sobre as ações da empresa nesta
dimensão. Com base nos dados das entrevistas evidenciaram-se algumas práticas que a
empresa desenvolve, conforme quadro 4.
Quadro 4 – Práticas desenvolvidas para promoção do capital intelectual
Dimensão
Capital humano
Capital Estrutural
Capital Relacional
Práticas levantadas
Estímulo à criatividade; desenvolvimento do nível de escolaridade dos colaboradores;
desenvolvimento de competências que a empresa julga importantes para o seu crescimento; ambiente
propício para promoção de inovação nas tarefas por parte dos colaboradores.
Implantação de programas de sugestões; melhorias estruturais de tecnologias; mecanismos de
controles de desperdícios.
Busca por novos clientes; clientes satisfeitos; construção de uma relação estável com os clientes;
reputação da empresa junto a todos seus stakeholders.
Fonte: dados da pesquisa (2013)
A segunda etapa das entrevistas buscou compreender se a empresa possui ações que
promovam a capacidade absortiva, seja ela potencial ou realizada. Dessa forma, em relação à
11 capacidade absortiva potencial observa-se que os diretores possuem uma percepção mais
criteriosa, apontando muitos pontos de melhoria, por exemplo, em relação à habilidade de
utilizar conhecimento existente. Na análise da capacidade absortiva realizada os diretores
observam que a empresa ainda precisa avançar, pois esta é capaz de proporcionar a aplicação
dos conhecimentos adquiridos externamente dentro da organização.
Este é um ponto que temos que avançar, tem muito espaço para termos processos de
benchmarking mais estruturado visitas no exterior, pois o fato de você ir visitar algumas
empresas você melhora o olhar e vê algumas coisas que você não desenvolve e você pode
trazer para cá rapidamente. De uma forma mais estruturada temos feito isso de alguns anos
pra cá. (E3) (informação verbal - capacidade absortiva potencial).
Temos desenvolvido a habilidade para aplicar conhecimentos, as pessoas tem mudado, a
tecnologia também, tem coisas novas vindo e sendo desenvolvidas sobre as estruturadas que
já temos. Percebo que fazemos isso no nosso dia a dia, é um desafio e estamos evoluindo é a
capacidade de estar aberto à mudança. (E1) (informação verbal - capacidade absortiva
realizada).
Na análise do constructo capacidade absortiva e suas dimensões, verifica-se por meio das
respostas dos gestores e dos diretores, que o nível tático possui a percepção de que a empresa
desenvolve todas as características relacionadas ao desenvolvimento desta capacidade. Contudo, o
nível estratégico percebe que a empresa ainda precisa desenvolver mais apuradamente esta
capacidade, pois a organização apresenta poucas práticas de gestão direcionadas para o
desenvolvimento da capacidade absortiva. O que se observa pelas respostas dos diretores é que
existem ações isoladas que surtem efeito no processo de gestão da organização, porém que este
processo está em constante aprimoramento. Contudo observam-se algumas práticas de gestão que
a empresa desenvolve em relação à capacidade absortiva, conforme Quadro 5.
Quadro 5 – Práticas desenvolvidas para promoção da capacidade absortiva
Dimensão
Capacidade absortiva potencial
Capacidade absortiva realizada
Práticas levantadas
Assimilação de novas tecnologias; utilização do conhecimento existente internamente;
utilização de benchmarking para compreender o desenvolvimento e tecnologias de outras
empresas.
Adaptação a tecnologias para as necessidades da empresa; respostas rápidas às mudanças
externas ou internas; aplicação de conhecimentos técnicos; capacidade de colocar
conhecimento em patentes.
Fonte: dados da pesquisa (2013)
A terceira etapa das entrevistas focou na análise do processo de inovação dentro da
empresa. Buscou-se compreender como os diretores percebem o processo de inovação. Com
base nas respostas dos diretores percebe-se que a empresa está se desenvolvendo em todos os
tipos de inovação (posição, processo, produto e paradigma), em alguns de forma mais rápida e
em outros de forma mais conservadora, sempre com ações baseadas no planejamento
estratégico da empresa.
Não temos grandes inovações de posição (marketing) porque o mercado é muito tradicional,
não tem muitos canais, o canal é a venda direta. Acho que a inovação nossa foi de avançar no
modelo de venda direta, estamos reduzindo os representantes comerciais, porque nós
acreditamos muito na relação direta com cliente sem intermediários. (E3) (informação verbal
– inovação de posição).
Inovamos menos em produto, mais em processo estamos aprendendo. Isso não é tão dinâmico
um pouco pelo setor e um pouco pela nossa maturidade nisto. (E2) (informação verbal –
inovação de produto).
Estamos sempre buscando melhorias tecnológicas, este têm sido o foco da empresa devido à
necessidade de aumentar a produtividade e eficiência, isso só vem com mudanças
tecnológicas e investimentos. (E1) (informação verbal – inovação de processo).
12 O modelo de gestão da nossa empresa é um dos mais inovadores que conheço, para mim é
benchmarking no setor, fruto do planejamento estratégico. Não sei se podemos dizer que
somos pioneiros em inovação, pois o setor de papel e embalagem é um setor conservador,
mas estamos da mediana para cima o caminho está correto, a velocidade talvez pudesse ser
maior, mas estamos estruturados para melhorar. (E4) (informação verbal – inovação de
paradigma).
Com base na percepção dos diretores constata-se que a empresa está estruturada para
inovação e que este processo é recente e ainda não apresenta frutos muito concretos. Todavia,
em relação ao mercado e aos concorrentes a empresa apresenta-se como pioneira. Dessa
forma, por meio das entrevistas com os diretores e da análise das respostas dos gestores
(gerentes, coordenadores e supervisores) percebe-se que a empresa pesquisada possui ações
relacionadas ao desenvolvimento do capital intelectual, da capacidade absortiva e da
inovação. Porém é possível identificar práticas que direcionam os esforços para inovação
conforme o Quadro 6.
Quadro 6 – Práticas desenvolvidas para promoção da inovação
Dimensão
Inovação
Práticas levantadas
Novos produtos; melhorias nos produtos existentes; aplicação de ideias nas melhorias dos produtos;
melhorias nos métodos de produção; utilização de novas tecnologias; cultura direcionada para
inovação; desenvolvimento do comportamento intra-empreeendedor.
Fonte: dados da pesquisa (2013)
Observou-se uma relação positiva entre o capital intelectual, capacidade absortiva e
inovação, o que nos possibilita inferir que em razão do fato da empresa possuir mecanismos
de administração participativa, incentivos aos colaboradores e desenvolvimento de suas
relações com seus stakeholders ela desenvolve a capacidade absortiva, potencializando sua
capacidade de externalizar o conhecimento adquirido por meio de inovações que propiciem
resultados para a organização.
Assim, verificou-se por meio dos dados quantitativos e qualitativos como ocorre a
relação entre o capital intelectual, capacidade absortiva e inovação, a partir da proposta do
Framework para este caso analisado. Observa-se que a empresa valoriza o desenvolvimento
dos seus colaboradores e de suas relações com seus stakeholders para procurar construir um
ambiente propício para inovação e buscar melhorias a serem realizadas em produtos,
processos, comercialização e/ou até mesmo em seu ambiente organizacional.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa teve por objetivo analisar como o capital intelectual pode ser
desenvolvido por meio da capacidade absortiva e potencializar a inovação em uma empresa
do setor de Papel e Papelão Ondulado. A partir dos dados coletados, tanto por meio de
entrevistas como questionários, e analisados com profundidade, verifica-se que na empresa
estudada o capital intelectual torna-se um propulsor da inovação, e que a capacidade absortiva
possui influência nesta relação.
Desta forma, para este estudo de caso o Framework proposto na pesquisa auxiliou para
compreender a capacidade absortiva como propulsora da relação entre o capital intelectual e a
inovação. Observa-se que a empresa pesquisada desenvolve práticas de administração do
capital intelectual e que por meio destas práticas ela direciona os colaboradores e os seus
stakeholders para a promoção de uma cultura de inovação.
O modelo proposto e avaliado quantitativamente confirmou que a capacidade
absortiva e o capital intelectual influenciam positivamente a geração de inovação pela
organização. A capacidade da empresa em mobilizar e criar ativos de conhecimento no campo
estrutural, humano e relacional fomenta a melhoria e inovação de processos, produtos e
relacionamentos. A pesquisa também demonstrou que a mobilização dos ativos de
13 conhecimento e sua transformação em inovação devem-se, em parte, à capacidade absortiva
da empresa. A capacidade de assimilar os conhecimentos novos ou já existentes e transformálos em novos conhecimentos, ideias e produtos contribui para a transformação do capital
intelectual em inovações.
Infere-se sobre este contexto que como a organização possui práticas de
desenvolvimento do capital estrutural, e uma estrutura organizada para inovação, possibilitase a relação entre os três constructos pesquisados: capital intelectual, capacidade absortiva e
inovação, confirmando o Framework proposto para o caso estudado.
Verifica-se com base nas variáveis quantitativas e nos dados qualitativos, que o capital
intelectual pode ser desenvolvido por meio da capacidade absortiva e potencializar a
inovação. As práticas evidenciadas nas variáveis da pesquisa que estão relacionadas ao
desenvolvimento da capacidade absortiva e que podem promover o capital intelectual e
potencializar a inovação são: assimilação de novas tecnologias, a capacidade de utilizar o
conhecimento existente internamente em seus colaboradores, realização de benchmarking,
aplicação de conhecimentos técnicos e desenvolvimento de patentes.
Desta forma, sugere-se que organizações que promovam práticas de desenvolvimento
da capacidade absortiva possam potencializar o capital intelectual e criar um ambiente
propício para inovação.
Quanto às implicações desta pesquisa para a academia, apresentou-se por meio do
estudo de um caso único, que é possível a existência da relação entre o capital intelectual, a
capacidade absortiva e a inovação. Podendo ser a inovação desenvolvida a partir de práticas
de administração estratégica do capital intelectual e da capacidade absortiva.
No que se refere às implicações gerenciais, o estudo apresenta práticas aplicadas e que
apresentam resultados que contribuem no desenvolvimento do capital intelectual, da
capacidade absortiva e da inovação. Infere-se que tais práticas gerenciais podem configurar-se
como diferencial competitivo nas organizações, principalmente no que se refere ao
desenvolvimento de capacidades dinâmicas na aplicação do capital intelectual da empresa.
Como limitações do estudo podemos mencionar o fato do modelo apresentado ser
aplicável somente à realidade da organização estudada, visto que se trata de um estudo de
caso único. O corte da pesquisa ter sido transversal, o qual pode apresentar outras influências
relativas ao contexto organizacional, no qual a continuidade da investigação em diferentes
momentos poderia permitir uma análise diferenciada a partir da percepção dos respondentes.
Como sugestões de pesquisas futuras, sugere-se a aplicação do modelo proposto a uma
amostra maior, como, por exemplo, de nível estadual ou até mesmo nacional, buscando
compreender se empresas de setores estáveis, que não demandam inovações, possuem ações
estratégicas direcionadas para o desenvolvimento do capital intelectual e da inovação.
Sugere-se a replicação deste instrumento de pesquisa em uma amostra de setores mais
dinâmicos e intensos em inovação, pois se acredita que ambientes dinâmicos exigem das
empresas uma maior capacidade absortiva, sendo esta uma condição necessária para o
desenvolvimento de inovações e respostas rápidas ao mercado competitivo.
Desta forma, a presente pesquisa traz como contribuição a comprovação empírica de
que o capital intelectual pode ser promovido a partir de práticas relativas à capacidade
absortiva potencializando a inovação. O estudo apresentou por meio de técnicas quantitativas
e qualitativas a existência da relação entre os constructos pesquisados proporcionando a
visualização de práticas de gestão que são capazes de impulsionar a inovação nas
organizações. A pesquisa insere-se em um campo até então não explorado teoricamente e
empiricamente proporcionando a visualização de novos horizontes que direcionam as
pesquisas relacionadas ao tema inovação.
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APÊNDICE A – Instrumento de pesquisa Questionário
1.CAPITAL INTELECTUAL
1.1 Capital Humano
CH2 Colaboradores são estimulados a serem sempre criativos e terem iniciativa
CH3 É elevado o nível de escolaridade/graduação dos colaboradores
CH6 Todos os colaboradores são capacitados para desenvolver suas funções
CH8 As competências dos colaboradores permitem os mesmos inovarem em suas tarefas
1.2 Capital Relacional
CR4 Satisfação dos clientes em relação a preço, qualidade e prazos tem sido adequada.
CR5 A empresa tem uma ótima reputação e parceria com clientes e fornecedores
CR6 A empresa identifica as necessidades dos clientes
1.3 Capital Estrutural
CE2 Sugestões dos colaboradores são implementadas quando pertinentes
CE3 Existe melhoria nas capacidades técnicas dos processos de produção
CE4 As perdas e desperdícios têm sido reduzidos
2.CAPACIDADE ABSORTIVA
1.1 Potencial
CAP1 A empresa tem capacidade de captar informação e conhecimento relevante, contínuo e atualizado sobre os
concorrentes atuais e potenciais.
CAP2 A empresa tem orientação para a gestão esperando para ver o que acontece, em vez de preocupação e
orientação para monitorar o ambiente e acompanhar as tendências de forma contínua e descobrir novas
oportunidades a serem exploradas de forma proativa.
CAP3 Considerando a freqüência e importância da cooperação com as organizações de P&D - universidades,
escolas de negócios, institutos tecnológicos, etc. - a empresa é um membro ou patrocinador da criação de
conhecimento e inovações.
1.2 Realizada
CAP4 A empresa tem capacidade de assimilar novas tecnologias e inovações que são úteis ou têm potencial
comprovado.
CAP5 A empresa tem capacidade de usar o nível de conhecimento, experiência e competências na interpretação e
assimilação de novos conhecimentos dos funcionários.
CAP6 A empresa tem capacidade para desenvolver programas de gestão do conhecimento, garantindo a
capacidade da empresa para entender e analisar cuidadosamente conhecimento e tecnologia de outras
organizações.
3.INOVAÇÃO
INOV3 A empresa desenvolve novos produtos.
INOV4 A empresa desenvolve melhorias nos produtos existentes.
INOV5 A empresa criou ou melhorou produtos com base em ideias de colaboradores, clientes ou fornecedores.
INOV7 A empresa melhora os seus atuais métodos de produção.
INOV8 A empresa busca a aplicação de novas tecnologias em seus sistemas produção.
INOV10 Existe a promoção de uma cultura organizacional voltada para a inovação.
INOV11 A empresa promove o comportamento empreendedor e inovador em suas diversas unidades / áreas /
departamentos.
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