PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS
JOSÉ JERÔNIMO DE MENEZES LIMA
MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
BASEADO NOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
DO PNQ - PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
Porto Alegre
dezembro de 2005
1
JOSÉ JERÔNIMO DE MENEZES LIMA
MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
BASEADO NOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
DO PNQ - PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
Dissertação apresentada como requisito parcial
para a obtenção do grau de Mestre em
Administração, pelo Mestrado em Administração
e Negócios da Faculdade de Administração,
Contabilidade e Economia da Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
Orientador: Prof. Dr. Sérgio Luiz Lessa Gusmão
Porto Alegre
dezembro de 2005
JOSÉ JERÔNIMO DE MENEZES LIMA
MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
BASEADO NOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
DO PNQ - PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
Dissertação apresentada como requisito parcial
para a obtenção do grau de Mestre em
Administração, pelo Mestrado em Administração
e Negócios da Faculdade de Administração,
Contabilidade e Economia da Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
Aprovada, em 16 de dezembro de 2005, pela Banca Examinadora.
BANCA EXAMINADORA:
Prof. Dr. Clóvis Massaúd da Silveira
Profa. Dra. Grace Vieira Becker
Prof. Dr. Leonardo Rocha de Oliveira
Prof. Dr. Sérgio Luiz Lessa Gusmão
(Orientador)
3
Para meus pais, Jerônimo Lima e Eva Lima, pelo exemplo e
pelo estímulo na busca do conhecimento do mundo ao meu
redor. Ninguém me ensinou mais. A ninguém tenho em mais
alta conta. Minha maior sorte é ser seu filho.
Tento prolongar um pouco mais minha existência para além de
minhas limitações e de minha mortalidade. Meu filho é uma
maneira, consciente ou não, de tentar fazer isto. Metade dele
veio de mim; outra metade, de sua mãe. Mas o guri insiste em
desafiar o bom senso e desponta nele uma terceira identidade
inesperada, repleta de flutuações, violando qualquer princípio
de simetria, revelando ser uma fonte de surpresas. Dedico este
trabalho ao mistério do futuro sem fronteiras. Dedico este
trabalho a meu amado filho Tiago Lima.
4
AGRADECIMENTOS
A realização deste trabalho só foi possível graças à
contribuição de muitas pessoas inteligentes e altruístas com as
quais tenho o privilégio de conviver e às quais desejo
agradecer pelo apoio e cooperação.
Saulo Armos foi meu grande incentivador na busca do título de
mestre e me mostrou os primeiros passos no caminho desta
jornada.
Sérgio Gusmão, meu orientador, foi sempre atencioso e
esclarecedor, ajudando-me a superar as dificuldades e a garantir
a qualidade técnica deste trabalho.
Tânya Tatsch foi decisiva na formatação e correção do texto
original, além de apoiar na tradução dos diversos artigos e
livros em língua estrangeira.
Cleusa Enck e Bernardete Weber possibilitaram o acesso às
informações do Hospital Moinhos de Vento e Sara Cecin,
Eliana Luzio e Márcio Müller às informações do Terra Networks
Brasil.
Ellen Mayhé Nunes enriqueceu meus conhecimentos e aportou
técnicas inovadoras para a análise dos dados desta pesquisa.
Ézio Oliveira Jr. e Paulo Mendel, colegas de turma, foram meus
maiores companheiros e incentivadores durante todo o curso.
Clóvis Massaúd, Grace Becker e Leonardo Oliveira, professores
membros da banca examinadora, contribuíram com sugestões
valiosas para o aprimoramento das idéias e do desenvolvimento
deste trabalho.
5
“É somente por meio de novas perguntas e novas perspectivas
que seremos capazes de mapear as águas incertas de nosso
futuro, o qual, afinal de contas, se compõe do que não
conhecemos”.
Albert Einstein, in Como Vejo o Mundo, 1953
“Seu cérebro pode dar a luz à qualquer tecnologia, mas outros
cérebros é que decidirão se a tecnologia vai se dar bem. O
número de tecnologias possíveis é infinito, e só algumas
passam no teste de afinidade com a natureza humana”.
Robert Wright, in Nonzero: The Logic of Human Destiny, 2001
“Meu propósito não é ensinar o método que cada um deve
seguir para bem conduzir sua razão, mas tão somente mostrar
por que meios procurei conduzir a minha”.
Renè Descartes, in Discurso do Método, 1637
6
RESUMO
Este trabalho trata da proposição de um modelo de mensuração do capital
intelectual das organizações aderente ao modelo de gestão do PNQ - Prêmio
Nacional da Qualidade. Para atingir este objetivo, partiu-se do estudo do modelo de
gestão do PNQ, que orienta as organizações à busca de sua sustentabilidade pela
satisfação das necessidades de todas as partes interessadas. Em seguida, estudouse a teoria sobre capital intelectual, efetuando-se a análise comparativa dos
principais modelos de mensuração utilizados, em especial o Skandia Navigator.
Após a modelagem, o modelo proposto foi aplicado a duas empresas, o Terra
Networks Brasil e o Hospital Moinhos de Vento. Os dados da pesquisa foram
coletados em documentos, com entrevistas semi-estruturadas com os principais
gestores e com a aplicação de questionário fechado. Os resultados obtidos
permitiram mensurar o valor do capital intelectual das empresas estudadas. O
modelo proposto, depois de testado, teve sua aplicabilidade analisada junto aos
gestores das empresas estudadas.
Palavras-chave: capital intelectual, mensuração do capital intelectual, PNQ.
7
ABSTRACT
This work deals with the proposition of the organizations’ capital intellectual
measurement model adherent to PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade management
model. To reach this objective, begins from the study of PNQ management model,
that guides the organizations to search for sustentability by satisfying needs of all
stakeholders. Next, study the intellectual capital theory, with the comparative analysis
of the main measurement models used by the organizations, specially the Skandia
Navigator model. After the modeling, the proposed model was put into practice in two
firms, Terra Networks Brasil and Hospital Moinhos de Vento. The research data were
collected in documents, semi-structured interviews with the main managers and a
questionnaire. The results obtained allowed to measure the intellectual capital value
of the firms studied. The proposed model, after tested, was analyzed in conjunction
with the managers of the studied firms.
Key-words: intellectual capital, intellectual capital measurement, PNQ.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Delimitação do Tema e Definição do Problema de Pesquisa ................... 25
Figura 2 - Modelo de Gestão do PNQ ....................................................................... 33
Figura 3 - Modelos de Mensuração do Capital Intelectual ........................................46
Figura 4 - Comparativo dos Principais Modelos de Mensuração do Capital
Intelectual.......................................................................................................... 57
Figura 5 - Classificação dos Modelos de Mensuração do Capital Intelectual............ 58
Figura 6 - Taxonomia do Capital Intelectual .............................................................. 61
Figura 7 - Skandia Navigator..................................................................................... 63
Figura 8 - Valor Monetário Absoluto do Capital Intelectual ....................................... 65
Figura 9 - Coeficiente de Eficiência do Capital Intelectual ........................................ 66
Figura 10 - Modelo Matemático do Método Skandia Navigator................................. 67
Figura 11 - Referencial Bibliográfico da Pesquisa..................................................... 68
Figura 12 - Metodologia SSM.................................................................................... 79
Figura 13 - Desenho da Pesquisa ............................................................................. 83
Figura 14 - Desenho da Pesquisa ............................................................................. 84
Figura 15 - Processo Genérico de Gestão Estratégica ............................................. 87
Figura 16 - Alinhamento e Integração de Estratégias ............................................... 88
Figura 17 - Aderência do Modelo de Gestão Proposto com o Skandia Navigator e o
Modelo de Gestão do PNQ.......................................................................89
Figura 18 - Modelo de Mensuração do Capital Intelectual Proposto ......................... 92
Figura 19 - Comparação do Skandia Navigator x Modelo Proposto.......................... 93
Figura 20 - Aplicação do Modelo de Mensuração do Capital Intelectual Proposto
ao Terra Networks Brasil ....................................................................... 106
Figura 21 - Aplicação do Modelo de Mensuração do Capital Intelectual Proposto ao
HMV...................................................................................................................120
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Comparativo do Valor de Mercado entre IBM e Microsoft........................ 60
Tabela 2 - Comparação de Resultados Skandia Navigator x Modelo Proposto.......128
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13
2 JUSTIFICATIVA..................................................................................................... 19
3 DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA........ 23
4 OBJETIVOS........................................................................................................... 26
4.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 26
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 26
5 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................. 28
5.1 MODELO DE GESTÃO DO PNQ........................................................................ 28
5.1.1 PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade ........................................................... 28
5.1.2 Modelo de gestão do PNQ ............................................................................. 31
5.1.3 Critério 5 - Informações e Conhecimento .................................................... 39
5.1.4 Critério 8 - Resultados ................................................................................... 40
5.1.5 Tratamento das necessidades das partes interessadas............................. 42
5.2 CAPITAL INTELECTUAL .................................................................................... 44
5.2.1 Modelos de mensuração do capital intelectual ........................................... 45
5.2.2 Taxonomia do capital intelectual .................................................................. 59
5.1.3 Skandia Navigator .......................................................................................... 62
11
6 MÉTODO................................................................................................................ 70
6.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................... 71
6.2 SELEÇÃO DOS CASOS PARA ESTUDO........................................................... 73
6.3 MODELAGEM ..................................................................................................... 73
6.4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS....................................................................... 79
6.5 DESENHO DA PESQUISA ................................................................................. 83
7 RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................. 85
7.1 MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL PROPOSTO........ 85
7.2 APLICAÇÃO DO MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
PROPOSTO ........................................................................................................ 94
7.2.1 Terra Networks Brasil .................................................................................... 94
7.2.1.1 Perfil da empresa .......................................................................................... 94
7.2.1.2 Modelo de gestão .......................................................................................... 98
7.2.1.3 Gestão do capital intelectual ......................................................................... 99
7.2.1.4 Gestão da parte interessada clientes .......................................................... 100
7.2.1.5 Gestão da parte interessada acionistas ...................................................... 101
7.2.1.6 Gestão da parte interessada empregados .................................................. 102
7.2.1.7 Gestão da parte interessada fornecedores ................................................. 103
7.2.1.8 Gestão da parte interessada comunidade/sociedade ................................. 105
7.2.1.9 Aplicação do modelo de mensuração do capital intelectual proposto ......... 105
7.2.2 Hospital Moinhos de Vento ......................................................................... 108
7.2.2.1 Perfil da empresa ........................................................................................ 108
7.2.2.2 Modelo de gestão ........................................................................................ 112
7.2.2.3 Gestão do capital intelectual ....................................................................... 113
7.2.2.4 Gestão da parte interessada clientes .......................................................... 115
7.2.2.5 Gestão da parte interessada sócios ............................................................ 115
7.2.2.6 Gestão da parte interessada empregados .................................................. 116
7.2.2.7 Gestão da parte interessada fornecedores ................................................. 118
7.2.2.8 Gestão da parte interessada comunidade/sociedade ................................. 119
7.2.2.9 Aplicação do modelo de mensuração do capital intelectual proposto ......... 120
12
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 123
8.1 SOBRE AS LIMITAÇÕES DA PESQUISA ........................................................ 123
8.2 SOBRE A CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA......................... 124
8.3 SOBRE A MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL ................................ 125
8.4 SOBRE O MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
PROPOSTO, SUA APLICABILIDADE E SUGESTÕES DE MELHORIAS ........ 126
8.5 SOBRE SUGESTÕES PARA ESTUDOS POSTERIORES............................... 130
REFERÊNCIAS....................................................................................................... 132
APÊNDICES ........................................................................................................... 139
APÊNDICE A - Questionário de Coleta de Dados................................................... 140
APÊNDICE B - Roteiro de Entrevista ...................................................................... 141
13
1 INTRODUÇÃO
As empresas estão passando por mudanças, não somente devido à
globalização econômica, mas também por causa das forças que as tornam
competitivas: o intercâmbio de informações, a gestão do conhecimento e a geração
de capital intelectual.
Neste sentido, Drucker (1993) afirma que o maior de todos os desafios
organizacionais, nos dias de hoje, é responder à transformação de uma economia
industrial para uma economia baseada no conhecimento e calcada em ativos
intangíveis, em especial o capital intelectual.
Neste trabalho é utilizado o conceito da FNQ - Fundação Nacional da
Qualidade (2005, p. 50), segundo o qual “capital intelectual é o conjunto de ativos
intangíveis representados pelo acervo de conhecimentos e geradores de diferenciais
competitivos e que agregam valor à organização”. Em outras palavras, conforme
define Lima (2003), o capital intelectual representa as melhorias e/ou inovações de
processos, produtos e serviços decorrentes da aplicação de conhecimentos e que se
traduzem na melhoria de resultados para a organização.
Para um melhor entendimento do valor do capital intelectual no contexto
econômico atual, a seguir é analisada uma retrospectiva dos movimentos de
14
mudanças em relação à influência da gestão do conhecimento no desenvolvimento
econômico dos países e das organizações.
Toffler (1985) utiliza a metáfora das ondas para explicar as grandes mudanças
econômicas ocorridas na nossa civilização até os dias de hoje:
a) A 1ª grande onda de mudança pela qual passou a humanidade foi a
agrícola, de 8000 AC a 1750 DC;
b) A 2ª grande onda de mudança foi a industrial, de 1750 a 1955, perdurando
apenas 300 anos para ser concluída, e seu principal referencial centrou-se
na Revolução Industrial;
c) A 3ª grande onda de mudança é a do conhecimento, que perdura de 1955
até hoje, com previsão de que não dure mais do que algumas décadas.
Considerando a atual era econômica baseada na 3ª onda, o conhecimento é o
grande agregador de valor às organizações. Ou seja, a mola propulsora da
sociedade atual não é mais capital financeiro, máquinas e ferramentas, e sim o
conhecimento. O capital intelectual é que vai gerar riquezas para as organizações do
presente e do futuro, doravante.
A origem dos estudos do capital intelectual coincide com o surgimento da
chamada Sociedade da Informação ou Sociedade do Conhecimento, que teve início
logo após a 2ª Guerra Mundial, quando o conhecimento passou a ter um importante
papel para a sociedade, paralelamente com o início da 3ª onda de Toffler.
Stewart (1998), baseado nos registros da Agência de Análise Econômica de
Departamento de Comércio Norte-Americano, verifica uma estabilidade nos gastos
realizados pelo setor privado em bens de capital, tradicionais da Era Industrial,
girando em torno de US$ 110 bilhões ao ano, oscilando positivamente em tempos de
prosperidade e negativamente em tempos de recessão. No entanto, os dispêndios
15
de capital com equipamentos de informação deram um salto: em 1982, as empresas
norte-americanas investiram US$ 49 bilhões em computadores e equipamentos de
telecomunicações; em 1987, o investimento pulou para US$ 86,2 bilhões, seguindo
num ritmo crescente.
Em 1991, dispêndios do capital na Era Industrial e na Era da Informação se
cruzaram. Os investimentos em tecnologia de produção chegaram a US$ 107 bilhões
e os gastos com tecnologia da informação chegaram a US$ 112 bilhões. Por isto,
considera-se 1991 como sendo o Ano Um da Era da Informação (STEWART, 2002).
Bukowitz e Willians (2002) evidenciam o atual momento da gestão do
conhecimento afirmando que as tecnologias de informação e de telecomunicações
formam agora o conjunto das principais forças que levaram a gestão do
conhecimento para o primeiro plano e para o centro da economia mundial.
Estudos realizados na Suécia, em 1986 e 1987, estabeleceram os pilares para
o desenvolvimento de uma nova ferramenta de gestão, o Monitor de Ativos
Intangíveis, conforme descrito por Sveiby (1998) e comentado na pesquisa de
Rezende (2003), segundo a qual as organizações precisam urgentemente de um
sistema para mensuração do seu desempenho com base no equilíbrio de visões
financeiras e não-financeiras.
Na década de 1990, empresas suecas passaram a ser avaliadas em bolsas
de valores por preços que superam em até 700% seus valores contábeis
tradicionais. Esta foi uma questão determinante para incentivar os estudos sobre as
fontes de valor e como elas interferem no processo de precificação realizado pelo
mercado.
Atualmente, as tendências mundiais apontam para a competência na gestão
dos ativos intelectuais como sendo o fator crítico de sucesso para as organizações
16
do futuro. Isto torna ainda mais evidente a necessidade de se correlacionar o
sucesso estratégico das organizações, a partir de seu capital intelectual, com sua
sustentabilidade (sobrevivência e crescimento).
Segundo Kaplan e Norton (1997) e em pesquisas realizadas pelo Brookings
Institute em 500 empresas mundiais, o valor de mercado de uma empresa típica, em
1982, consistia de 62% de ativos tangíveis e 38% de ativos intangíveis. Em 1992,
este percentual foi invertido, passando o valor de mercado a ser composto de 38%
de ativos tangíveis e 62% de ativos intangíveis. Já em 2000, a parcela referente aos
ativos tangíveis chegou a 15%, ficando 85% para os ativos intangíveis. Estes dados
demonstram que o entendimento do papel estratégico do capital intelectual e de sua
mensuração propicia a canalização de idéias e experiências que podem levar a
vantagens em termos de custos ou inovação, ou seja, à transformação de material
intelectual bruto em oportunidades para se atingir metas estratégicas (LIMA, 2003).
Guthrie et al. (2001) e Skyrme (2004) afirmam que as vantagens decorrentes
da mensuração do capital intelectual que justificam a preocupação de se encontrar
mecanismos apropriados para realizá-la, são:
a) as informações levantadas refletem mais fielmente o valor da organização;
b) aumento no potencial informativo da Contabilidade;
c) o processo de mensuração traz insights para novas perspectivas de
desempenho;
d) redimensionamento patrimonial da organização;
e) suporte à geração de valor para todas as partes interessadas;
f) canalização correta dos recursos para investimentos;
g) facilitação na avaliação dos investidores potenciais;
17
h) determinação da melhor maneira de se efetuar a gestão do conhecimento
para ajudar a organização a ganhar ou a economizar dinheiro;
i) evitar danos e injustiças típicos de uma avaliação patrimonial, gerando
lucros e/ou prejuízos indevidos.
No entanto, segundo Shaikh (2004), os modelos de mensuração do capital
intelectual utilizados no primeiro mundo para subsidiar a formulação de estratégias
não são úteis para organizações em países emergentes, pois ainda apresentam
excessiva preocupação com questões relativas aos clientes e às finanças e relegam
a
segundo
plano
as
necessidades
das
demais
partes
interessadas
na
sustentabilidade das organizações. Por isto, justifica a mensuração do capital
intelectual por meio de um modelo que privilegie a análise holística dos benefícios
organizacionais buscando assim um avanço metodológico para a elaboração de
estratégias capazes de satisfazer todas as partes interessadas, com uma visão de
finalidade organizacional mais coerente com as necessidades das sociedades dos
países emergentes.
Segundo a FNQ (2005, p. 53),
[...] partes interessadas são os indivíduos ou grupos de indivíduos com
interesse comum no desempenho da organização e no ambiente em que
ela opera. A maioria das organizações apresenta as seguintes partes
interessadas: (1) clientes; (2) força de trabalho; (3) acionistas e
proprietários; (4) fornecedores; (5) sociedade. A quantidade e a
denominação das partes interessadas podem variar em função do perfil da
organização.
Considerando a abrangência do tema, este trabalho restringe-se à
identificação do significado do capital intelectual e de sua importância estratégica
para as organizações, e propõe um modelo para sua mensuração que seja útil para
subsidiar os gestores em suas tomadas de decisão para a formulação de estratégias
18
eficazes em relação à análise de resultados preconizada pelo modelo de gestão do
PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade, que privilegia a ação organizacional holística
como forma de satisfazer todas as partes interessadas.
Para atingir este objetivo, a estrutura deste trabalho é a seguinte:
O Capítulo 2 faz a justificativa do tema abordado na pesquisa, demonstrando
sua relevância para a busca de sustentabilidade pelas organizações e sua
contribuição para a academia e a sociedade.
O Capítulo 3 apresenta a delimitação do tema e a definição do problema de
pesquisa.
O Capítulo 4 apresenta os objetivos geral e específicos da pesquisa.
O Capítulo 5 analisa a teoria sobre os temas propostos, evidenciando-se os
conceitos e definições apresentados pelos principais autores estudados, iniciando-se
com a análise do modelo de gestão do PNQ, e segue com a identificação e
avaliação dos modelos de mensuração do capital intelectual utilizados pelas
organizações, com sua taxonomia, abordagens de cálculo, vantagens e deficiências
específicas, com destaque para o Skandia Navigator.
O Capítulo 6 discorre sobre o método de pesquisa utilizado.
O Capítulo 7 apresenta o desenvolvimento do modelo proposto para a
mensuração do capital intelectual e analisa sua aplicabilidade às empresas
estudadas, com os respectivos resultados da pesquisa.
O Capítulo 8 traz as considerações finais do trabalho.
19
2 JUSTIFICATIVA
O estudo do capital intelectual justifica-se pela ascensão da importância do
conhecimento na economia moderna e por se tratar de um campo relevante de
pesquisas para as organizações.
Especialmente nos Estados Unidos e na Europa, muitas organizações
passaram a manifestar preocupação em canalizar seu know-how para a melhoria da
competitividade acrescentando a sua estrutura organizacional cargos como “Gerente
do Conhecimento” ou “Gerente de Aprendizagem Organizacional”. Desta forma,
passaram a reconhecer explicitamente a importância do conhecimento como fator
preponderante para garantir diferenciais competitivos sustentáveis frente à
concorrência (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
A despeito destas evidências, ainda assim é grande a dificuldade da maioria
das organizações em compreender, identificar e mensurar os elementos que
constituem seu capital intelectual, bem como em compatibilizar sua estratégia,
cultura, capacidades e recursos para a implementação de uma gestão focada no
conhecimento (GORAN RÖOS; JACOBSEN, 2001) (JOIA, 2000).
É notório que as organizações do conhecimento eliminam cada vez mais
ativos fixos de seus balanços. Para este tipo de organizações, quanto menos ativos
melhor, desde que se tenha capital intelectual. Por isso, para poder avaliar seu
20
potencial de sustentabilidade no novo cenário competitivo mundial, as organizações
têm de avaliar e mensurar seus ativos intangíveis.
Todavia, apesar desta nova realidade na gestão, a Contabilidade continua
enfatizando exclusivamente o capital físico e financeiro em suas demonstrações
contábeis (FITZ-ENZ, 2001). Notam-se resistências quanto à divulgação das
informações referentes ao capital intelectual, pois as principais demonstrações
contábeis (Balanço Patrimonial e Demonstração de Resultados do Exercício)
revelam momentos estanques do passado da organização, embora o dinâmico
mundo dos negócios necessite de informações mais significativas sobre as
possibilidades de seu desempenho futuro (MARR et al., 2004) (SVEIBY, 2001).
Segundo Kaufmann e Schneider (2004) e Kannan e Aulbur (2004), recentes
negociações evidenciam melhor esta situação: empreendedores, desconhecendo
um modelo de mensuração que expresse mais fidedignamente quanto vale uma
organização, concretizam operações de compra e venda por valores que não têm
relação com a realidade. Essas transações baseadas em sistemas simples,
considerando apenas valores contábeis, devem ser acrescidas de outras
prerrogativas, como a capacidade inovadora, o número de patentes, o valor da
marca, a carteira de clientes, a motivação e comprometimento dos empregados, por
exemplo. A diferença entre o valor contábil e o valor de mercado de uma
organização é gerada exatamente pelo seu capital intelectual.
Joia (2000) exemplifica-se tais distorções na operação de aquisição da Lotus
efetuada pela IBM, onde o valor contábil estava avaliado em US$ 250 milhões e a
empresa foi adquirida por mais de US$ 3 bilhões.
Edvinsson e Malone (1998) relatam que os sistemas de contabilidade atuais
são incapazes de explicar porque isto ocorre e não têm como avaliar o que esteja
21
além do imobilizado. O problema é que, nos dias de hoje, como os fatores clássicos
de produção não são mais os principais responsáveis pela criação de valor de
mercado, o capital, na forma de imobilizado, e o trabalho, na velha concepção de
mão-de-obra, cederam lugar a fatores que, na falta de melhor expressão, são
designados por “intangíveis”.
Marr et al. (2004) afirmam que a Contabilidade ainda não possui definições
apropriadas para o reconhecimento do capital intelectual como um bem patrimonial.
Portanto, faz-se necessário determinar uma metodologia para a sua classificação
contábil e também para a sua mensuração, avaliando até que ponto este tipo de
capital interfere nas organizações, não só em relação ao processo estratégico, mas
também, quanto ao valor real delas.
Todavia, conforme Green e Ryan (2005), um modelo de mensuração do
capital intelectual não substituirá a Contabilidade financeira. Seu objetivo é captar e
reconhecer os elementos subjetivos que influenciam a criação de valor e, desta
forma, complementar e enriquecer a contabilidade na sua forma atual, fazendo com
que a mesma alcance o seu papel informacional da melhor forma possível. A grande
diferença está no fato de que enquanto a Contabilidade tradicional destaca
elementos do passado, o capital intelectual viaja para o futuro.
Assim, é justo esperar que, em um futuro próximo, as informações sobre o
capital intelectual estarão mudando a concepção do Balanço Patrimonial e da
Demonstração de Resultados do Exercício. Existe um processo em construção que
necessita ser validado e compreendido pelas organizações para que comecem a
raciocinar dentro dessa nova lógica e a absorver os novos paradigmas econômicos
e financeiros da economia corporativa moderna. Quando isto acontecer, as
informações
sobre
o
capital
intelectual
serão
consideradas
básicas
e
22
indispensáveis para se conhecer a realidade de uma organização (MARR et al.,
2004) (ANDRIESSEN, 2004).
Em síntese: o desafio maior, no momento, consiste em se tentar estabelecer
padrões para a mensuração do capital intelectual e testar a sua viabilidade no
contexto organizacional, buscando a sustentabilidade das organizações pela
satisfação de todas as suas partes interessadas (SEETHARAMAN et al., 2002).
Exatamente neste sentido, este trabalho propõe um modelo que considera o
capital intelectual de modo que sua mensuração e análise contribuam com
informações relevantes para a formulação de estratégias visando à satisfação de
todas as partes interessadas, como preconizado pelo modelo de gestão do PNQ e
caracterizando uma administração holística da organização, como necessário
àquelas em países emergentes como o Brasil.
23
3 DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
Historicamente,
as
organizações
alicerçaram
a
análise
de
sua
sustentabilidade em balanços patrimoniais e em relatórios financeiros baseados
exclusivamente em transações contábeis que envolviam ativos físicos e financeiros,
ou seja, naquilo que era tangível. Entretanto, com a evolução da tecnologia da
informação e da gestão do conhecimento, outros fatores relevantes devem ser
considerados para a análise de seu desempenho e a formulação de estratégias
competitivas. Na verdade, trata-se dos “intangíveis”, fatores não contemplados pela
Contabilidade e pelos estrategistas clássicos, o que gera uma lacuna entre o valor
real de uma organização e sua posição contábil e provoca a ineficácia em seu
processo de planejamento estratégico (SHULVER et al., 2000).
Segundo Edvinsson e Malone (1998), o valor de uma organização está nos
seus ativos e estes se apresentam sob quatro formas, sendo três formas precisas e
mensuráveis, e uma quarta forma imprecisa e essencialmente não-mensurável. A
primeira categoria de ativos é composta pelos circulantes e realizáveis a longo
prazo; a segunda, pelos investimentos; a terceira, pelos imobilizados e diferidos; e a
quarta, pelos intangíveis.
Esta quarta categoria, os intangíveis, como a própria palavra sugere, é de
difícil avaliação precisa. O desafio dos gestores está em estabelecer modelos de
24
mensuração capazes de convencer empresários, empreendedores e investidores no
sentido de tornar presente, nos relatórios contábeis e nos planos estratégicos,
também os elementos intangíveis das organizações.
Segundo Edvinsson e Malone (1998), a Contabilidade tradicional, que
descreveu as operações das organizações durante meio milênio, não tem mais
conseguido acompanhar a revolução que está ocorrendo no mundo dos negócios.
Por conseqüência, a formulação de estratégias centradas apenas em análises
financeiras ortodoxas também não cumpre mais seu papel de fazer emergir
diferenciais competitivos sustentáveis baseados no aprendizado da organização e
que é originado pelo uso eficaz de seus ativos intangíveis, em especial o capital
intelectual.
As distorções encontradas em bolsas de valores, como, por exemplo, o valor
das ações da Microsoft, que são negociadas muito acima de seu valor contábil,
levam os investidores a conviver com esses mistérios do mercado acionário. Sendo
obrigados a encontrar suas próprias explicações, podem analisar o fluxo de caixa do
ano anterior porque este está registrado nos documentos financeiros, mas quando
se trata de avaliar mudanças no valor dos ativos intangíveis que irão gerar fluxos de
caixa futuros, não conseguem se orientar. Em decorrência destas incertezas, o valor
de organizações ricas em ativos intangíveis tende a flutuar muito no mercado.
Antunes (2000) e McPherson e Pike (2001) destacam que a Contabilidade,
como um sistema de informações, deve contemplar os novos requisitos de
informações e conhecimento exigidos pela economia moderna, devendo, por meio
de averiguações e de análises criteriosas, e utilizando métodos científicos de
pesquisa, buscar demonstrar o impacto do conceito de capital intelectual nas
organizações, inclusive demonstrando o que vem sendo feito para mensurá-lo.
25
Como demonstrado na figura a seguir, o propósito desta pesquisa é: como
mensurar o capital intelectual das organizações de modo aderente ao modelo de
gestão do PNQ?
As organizações buscam sustentabilidade com a adoção de práticas de gestão
de
deexcelência
excelênciaeeaabusca
buscada
dasatisfação
satisfação de todas as partes interessadas
por isto adotam o
Modelo de Gestão do PNQ
que incentiva que
As organizações
busquem diferenciais
diferenciais competitivos
competitivos sustent
sustentáveis
organizações busquem
áveis
para seu processo de
Formulação de Estratégias
que deve contemplar
Estratégias inovadoras que considerem os ativos intang
intangíveis
íveis com
como
o
recursos valiosos para alavancar diferenciais competitivos sustentáveis
sustentáveis
baseadas em informações obtidas do
Modelo de Mensuração
Mensuração do
do Capital
Capital Intelectual
Intelectual aderente
aderente ao
ao modelo
modelo
de gestão do PNQ
Figura 1 - Delimitação do Tema e Definição do Problema de Pesquisa
Fonte: Elaborada pelo pesquisador
26
4 OBJETIVOS
Levando em consideração a delimitação do tema e o problema de pesquisa
definido, foram estabelecidos os seguintes objetivos da pesquisa:
4.1 OBJETIVO GERAL
Desenvolver
um
modelo de mensuração do capital intelectual
das
organizações aderente ao modelo de gestão do PNQ.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Identificar e classificar os principais modelos de mensuração do capital
intelectual
utilizados
pelas
organizações,
com
suas
premissas,
abordagens de cálculo, vantagens e deficiências;
b) analisar os modelos identificados quanto a sua aderência em relação ao
modelo de gestão do PNQ;
c) avaliar os critérios utilizados pelos modelos identificados frente aos do
modelo de gestão do PNQ e estabelecer os critérios para a mensuração
do capital intelectual pelo modelo proposto;
27
d) testar e analisar a aplicabilidade do modelo proposto às empresas
estudadas.
28
5 REVISÃO DA LITERATURA
5.1 MODELO DE GESTÃO DO PNQ (FNQ, 2005)
Este capítulo efetua a revisão bibliográfica referente ao modelo de gestão do
PNQ.
5.1.1 PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade
Em outubro de 1991, foi instituída a FPNQ - Fundação para o Prêmio Nacional
da Qualidade, entidade privada e sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações
privadas e públicas, para administrar o PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade e todas
as atividades decorrentes do processo de premiação, em todo o território nacional, e
fazer a representação institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais. Em
2005, a FPNQ mudou sua denominação para FNQ - Fundação Nacional da
Qualidade (www.fnq.org.br).
O PNQ é um reconhecimento, sob a forma de um troféu, à excelência na
gestão das organizações sediadas no Brasil, buscando promover:
a) amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência no
desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
29
b) ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que
alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização destas
estratégias.
Os critérios de excelência do PNQ constituem um modelo sistêmico de gestão
adotado por inúmeras organizações de classe mundial e são construídos sob uma
base de fundamentos essenciais à obtenção da excelência do desempenho.
Utilizando os critérios de excelência como referência, uma organização pode
modelar seu sistema de gestão, realizar uma auto-avaliação e/ou se candidatar ao
PNQ.
Realizando a auto-avaliação com base nos critérios de excelência, a
organização poderá:
a) entender os requisitos para a excelência no desempenho;
b) medir e identificar onde melhorar seu desempenho;
c) identificar e entender, de forma sistemática, seus pontos fortes e
oportunidades para melhoria;
d) promover a cooperação interna entre setores, processos e pessoas da
força de trabalho;
e) considerar e integrar as necessidades de todas as partes interessadas no
seu sucesso sustentável.
Todas as organizações participantes do PNQ recebem um relatório de
avaliação detalhado que relaciona os pontos fortes e diagnostica as oportunidades
para melhoria, ou seja, este relatório detalha o que a organização candidata deve
manter e aprimorar, assim como os aspectos que necessitam ser melhorados ou
buscados para que ela venha a ter excelência em gestão, levando com isso ao
aumento de sua competitividade. Este relatório é elaborado por profissionais de
30
reconhecida competência, que atuam de maneira voluntária e sem remuneração,
durante cerca de 800 horas de avaliação por organização candidata. O conteúdo
deste relatório constitui uma rica fonte de informações a partir da qual a organização
poderá realizar as melhorias necessárias e voltar a se candidatar ao PNQ.
Se alcançar a etapa final do processo de avaliação, a organização é visitada
para comprovação e complementação das informações descritas no Relatório de
Gestão. Esta visita é realizada pelos examinadores que avaliaram o Relatório de
Gestão, atuando sob rigorosas regras do Código de Ética da FNQ, de maneira isenta
e independente, sem conflitos de interesses.
Se a organização for premiada, passará a ser reconhecida pela excelência de
sua gestão, sendo comparada às organizações de classe mundial. Isto significa que
demonstrou possuir métodos de gestão exemplares, aplicados por todas as suas
áreas, com resultados excelentes em comparação a referenciais pertinentes,
podendo ser líder em seu setor de atuação.
Neste caso, de acordo com as regras da FNQ, ela assume o compromisso
junto à sociedade de divulgar seu modelo de gestão e as práticas de gestão
consideradas exemplares, ressalvando-se os aspectos confidenciais, o que, para a
organização premiada, representa uma forte divulgação dela própria e de sua marca.
Compromete-se também, como premiada, a participar de eventos, conferências,
apresentações e programas de visitação para divulgar suas práticas bem-sucedidas
de gestão, além de continuar a manter os princípios éticos, sociais e de gestão que
a levaram à condição de premiada, durante pelo menos os três anos subseqüentes
ao processo que a consagrou como organização vencedora.
Assim, o PNQ estimula a melhoria da qualidade da gestão das organizações
brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nível de excelência
31
da gestão de suas práticas e respectivos resultados, promovendo, interna e
externamente, a reputação da excelência dos produtos e serviços brasileiros,
divulgando as práticas exemplares da gestão e contribuindo para a melhoria da
qualidade de vida do povo brasileiro.
5.1.2 Modelo de gestão do PNQ
Segundo Gomes (2004, p. 2)
[...] um modelo de gestão é um conjunto de práticas e processos de gestão
coerentes com uma filosofia de trabalho, escolhido deliberadamente pela
alta direção a serviço do modelo de negócios, na crença de que através da
sua aplicação e renovação sistemática a organização conseguirá vantagens
competitivas.
Em meados da década de 1980, diante da necessidade de melhorar a
qualidade dos produtos e de aumentar a produtividade das organizações
americanas, um grupo de especialistas analisou uma série de organizações bemsucedidas, então consideradas “ilhas de excelência”, em busca de características
comuns que as diferenciavam das demais.
As características identificadas eram compostas por valores organizacionais
facilmente percebidos como parte de sua cultura, sendo praticados por seus líderes
e profissionais em todos os níveis.
Na ocasião, os valores identificados nas organizações de sucesso foram
considerados fundamentos para formar uma cultura de gestão voltada para
resultados e deram origem aos critérios de avaliação e à estrutura sistêmica do
MBNQA - Malcolm Baldrige National Quality Award, nos EUA, em 1987.
32
O modelo de gestão do PNQ foi desenvolvido, desde a sua origem, em 1991,
alicerçado neste conjunto de fundamentos, refletindo assim a experiência, o
conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas do
Brasil e do exterior.
Mas, embora alicerçado em modelos de gestão consagrados como o Deming
Prize japonês, o TEC-A europeu e o Malcolm Baldrige americano, o PNQ distinguese destes por incorporar fundamentos e critérios que não estão neles presentes,
como por exemplo a questão da responsabilidade social, presente no Critério 4 –
Sociedade, que traduz a necessidade de as organizações em países emergentes
tratarem da questão social como forma de contribuir para a sustentabilidade do país,
o que não ocorre nos países desenvolvidos.
Em função de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem, e, principalmente,
por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, o modelo é útil
para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor
público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou
grande.
A incorporação dos fundamentos de excelência às práticas da organização de
maneira continuada e em consonância com seu perfil e estratégias, é enfatizada
pelo modelo.
Os oito critérios de excelência que compõem o modelo de gestão do PNQ do
referem-se à gestão de:
1. Liderança
2. Estratégia e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
33
5. Informações e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
O modelo de gestão do PNQ é representado pela figura a seguir:
Figura 2 - Modelo de Gestão do PNQ
Fonte: FNQ (2005)
O Critério 1 - Liderança avalia o sistema de liderança da organização e o
comprometimento pessoal dos membros da alta direção no estabelecimento,
disseminação e atualização de valores e diretrizes organizacionais que promovam a
cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes
34
interessadas. Avalia também como a alta direção analisa criticamente o
desempenho global da organização. O Critério 1 é subdividido nos seguintes itens
de avaliação: 1.1 - Sistema de liderança, 1.2 - Cultura da excelência e 1.3 – Análise
crítica do desempenho global.
O Critério 2 - Estratégias e Planos avalia o processo de formulação das
estratégias de forma a determinar o posicionamento da organização no mercado,
direcionar suas ações e maximizar seu desempenho, incluindo como as estratégias,
os planos de ação e as metas são estabelecidas e desdobradas para toda
organização e comunicados interna e externamente. Também avalia como a
organização define seu sistema de medição do desempenho. O Critério 2 é
subdividido nos seguintes itens de avaliação: 2.1 - Formulação das estratégias, 2.2 Desdobramento das estratégias e 2.3 - Planejamento da medição do desempenho.
O Critério 3 - Clientes avalia como a organização identifica, analisa,
compreende e se antecipa às necessidades dos clientes e dos mercados, divulga
seus produtos, marcas e ações de melhoria, e estreita seu relacionamento com os
clientes. Também examina como a organização mede e intensifica a satisfação e a
fidelidade dos clientes em relação a seus produtos e marcas. O Critério 3 é
subdividido nos seguintes itens de avaliação: 3.1 - Imagem e conhecimento de
mercado e 3.2 - Relacionamento com clientes. O Critério 3 é suportado pelo
fundamento da excelência “Foco no Cliente e no Mercado”, que orienta a criação de
valor de forma sustentada para o clientes, visando maior competitividade nos
mercados.
O Critério 4 - Sociedade avalia como a organização contribui para o
desenvolvimento econômico, social e ambiental de forma sustentável, por meio da
minimização dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operações na
35
sociedade e como a organização interage com a sociedade de forma ética e
transparente. O Critério 4 é subdividido nos seguintes itens de avaliação: 4.1 Responsabilidade socioambiental e 4.2 - Ética e desenvolvimento social. O Critério 4
é suportado pelo fundamento da excelência “Responsabilidade Social”, que orienta
para o relacionamento ético e transparente da organização com todas as partes
interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a redução das desigualdades sociais.
O Critério 5 - Informações e Conhecimento avalia a gestão e a utilização de
informações pela organização e de informações comparativas pertinentes, bem
como a gestão do capital intelectual da organização. O Critério 5 é subdividido nos
seguintes itens de avaliação: 5.1 - Gestão das informações da organização, 5.2 Gestão das informações comparativas e 5.3 - Gestão do capital intelectual.
O Critério 6 - Pessoas avalia como são proporcionadas condições para o
desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força
de trabalho em consonância com as estratégias organizacionais. Também avalia os
esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que
conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento
pessoal e da organização. O Critério 6 é subdividido nos seguintes itens de
avaliação: 6.1 - Sistemas de trabalho, 6.2 - Capacitação e desenvolvimento e 6.3 Qualidade de vida. O Critério 6 é suportado pelo fundamento da excelência
“Valorização das Pessoas”, que prega que a compreensão de que o desempenho da
organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e
da criação de um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento
das pessoas.
36
O Critério 7 - Processos avalia os principais aspectos da gestão dos
processos da organização, incluindo o projeto dos produtos e serviços com foco no
cliente, sua execução e entrega, os processos de apoio e aqueles relacionados a
fornecedores, em todas as áreas. Também avalia como a organização administra
seus recursos financeiros, de maneira a suportar suas estratégias, seus planos de
ação e a operação eficaz de seus processos. O Critério 7 é subdividido nos
seguintes itens de avaliação: 7.1 - Gestão de processos relativos ao produto, 7.2 Gestão de processos de apoio, 7.3 - Gestão de processos relativos aos
fornecedores e 7.4 – Gestão econômico-financeira.
O Critério 8 - Resultado avalia a evolução do desempenho da organização em
relação a clientes e mercados, situação financeira, pessoas, fornecedores,
processos da atividade-fim, sociedade e processo da atividade-meio. Também avalia
os níveis de desempenho em relação às informações comparativas pertinentes. O
Critério 8 é subdividido nos seguintes itens de avaliação: 8.1 - Resultados relativos
aos clientes e ao mercado, 8.2 - Resultados econômico-financeiros, 8.3 - Resultados
relativos às pessoas, 8.4 - Resultados relativos aos fornecedores, 8.5 – Resultados
dos processos relativos ao produto, 8.6 - Resultados relativos à sociedade e 8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais.
A figura representativa do modelo de gestão do PNQ simboliza a organização,
considerada como um sistema orgânico, adaptável ao ambiente externo. O desenho
sugere que os elementos do modelo, imersos num ambiente de informação e
conhecimento, se relacionam de forma harmônica e integrada, voltados para a
geração de resultados.
37
Embora o desenho admita diferentes interpretações, a que melhor descreve o
modelo utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Act), e é descrita a seguir.
A sustentabilidade de uma organização está diretamente relacionada a sua
capacidade de atender as necessidades de seus CLIENTES (Critério 3). Assim,
estas necessidades devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os
produtos e serviços possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário para
conquistar e reter os clientes. Por outro lado, a organização também deve identificar,
entender e satisfazer as necessidades da SOCIEDADE (Critério 4) e das
comunidades com as quais interage de forma ética, cumprindo as leis, preservando
os ecossistemas e contribuindo para o desenvolvimento das mesmas.
A equipe da LIDERANÇA (Critério 1), de posse de todas estas informações,
estabelece os valores e as diretrizes da organização e pratica e vivencia os
fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da
excelência na organização. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção de
resultados que assegurem a satisfação de todas as partes interessadas e a
perpetuidade da organização, analisam criticamente o desempenho global da
mesma e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o
controle e o aprendizado organizacional.
As ESTRATÉGIAS (Critério 2) são formuladas pelos líderes para direcionar a
organização e o seu desempenho e para determinar sua posição competitiva. São
desdobradas em PLANOS de ação, de curto e longo prazos, que servem como
referência à tomada de decisões e à aplicação de recursos na organização. A fim de
permitir a comunicação clara das diretrizes e das estratégias para todas as partes
interessadas, direcionar sua implementação e possibilitar a análise crítica do
38
desempenho global pelos líderes, é planejado e operacionalizado um sistema de
medição do desempenho da organização.
Até este momento, considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a
etapa de planejamento (Plan) do ciclo PDCA da organização.
As PESSOAS (Critério 6) que compõem a força de trabalho devem estar
capacitadas e satisfeitas, atuando num ambiente propício à consolidação da cultura
da excelência para executar e gerenciar adequadamente os PROCESSOS (Critério
7), identificar as melhores alternativas de captações e aplicações de recursos e
utilizar os bens e serviços provenientes de fornecedores para transformá-los em
produtos, criando valor para os clientes, de acordo com o que estabelecem as
estratégias e os planos da organização.
Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (Do) do ciclo PDCA
da organização.
Para
efetivar
a
etapa
de
controle
(Check)
do
ciclo
PDCA,
os
RESULTADOS (Critério 8) são o grande orientador do acompanhamento do
desempenho da organização e de suas tendências em relação a clientes e
mercado, situação econômico-financeira, pessoas, fornecedores, processos
relativos ao produto, sociedade, processo de apoio e processos organizacionais.
Os efeitos gerados pelas práticas de gestão e pela dinâmica externa à
organização podem ser comparados às metas estabelecidas durante a definição
das estratégias e planos, para eventuais correções de rumo ou reforço das ações
implementadas.
Finalmente,
estes
resultados,
sob
a
forma
de
INFORMAÇÕES
e
CONHECIMENTO (Critério 5), retornam para a organização, para que esta possa
executar as ações e buscar o aprendizado organizacional, complementando o ciclo
39
PDCA com a etapa referente à ação (Act). Estas informações representam a
inteligência e o aprendizado da organização, viabilizando a análise crítica e a
execução das ações necessárias, em todos os níveis. A figura enfatiza as
informações e o conhecimento como elementos que permitem a ligação e a
correlação entre todos os critérios, permeando todo o modelo, e, portanto,
interagindo com todos os demais critérios, e, por conseqüência, todos os
elementos que constituem a organização. A gestão das informações e do capital
intelectual é um elemento essencial à jornada em busca da excelência na
Sociedade do Conhecimento.
Neste trabalho, propõe-se um modelo de mensuração do capital intelectual
aderente ao modelo de gestão do PNQ, conforme indicado no Critério 5, e
considerando as informações provenientes dos resultados das organizações, como
preconizado no Critério 8, detalhados a seguir.
5.1.3 Critério 5 - Informações e Conhecimento
Este critério examina a gestão e a utilização das informações da organização
e de informações comparativas pertinentes, bem como a gestão do capital
intelectual da organização.
Avalia como a organização gerencia as informações necessárias para apoiar
as operações diárias e a tomada de decisão.
Avalia, especificamente, como a organização identifica, mede, desenvolve,
mantém, protege e compartilha seu capital intelectual, com vistas a garantir o
aprendizado organizacional.
40
Entende-se pelo fundamento da excelência “aprendizado organizacional”,
conforme a FNQ (2005, p. 13), “a busca e alcance de um novo nível de
conhecimento por meio de experiência, avaliação, pesquisa, estudo, busca e
compartilhamento de melhores práticas, levando à melhoria ou inovação”.
O aprendizado deve ser uma intenção estratégica nas organizações e estar
internalizado na sua cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho diário em
quaisquer de suas atividades, em todos os níveis.
Uma cultura organizacional que internalizou este conceito busca eliminar a
causa de problemas, dissemina suas melhores práticas, pratica o benchmarking
interno e externo, compartilha informações e conhecimento, desenvolve soluções e
implementa melhorias e/ou inovações de forma sustentada.
A organização que avalia periodicamente seu sistema de gestão e
implementa melhorias e/ou inovações em suas práticas gerenciais se adapta mais
facilmente às mudanças e tem mais condições de atingir e manter a excelência no
desempenho.
5.1.4 Critério 8 - Resultados
Outro fundamento da excelência que respalda o modelo de gestão do PNQ é
“Orientação para Resultados”, que, segundo a FNQ (2005, p. 16), é o “compromisso
com a obtenção de resultados que atendam, de forma harmônica e balanceada, as
necessidades de todas as partes interessadas na organização”.
Para atender as necessidades de todas as partes interessadas e concretizar
sua visão de futuro, a organização formula estratégias e estabelece planos de ação
e metas que devem ser eficazmente a elas comunicados, pois a obtenção do
41
consentimento e comprometimento de todas com os objetivos da organização
contribui para implementar as estratégias.
A gestão do desempenho de pessoas e equipes e a análise crítica do
desempenho global são instrumentos relevantes que permitem à organização
monitorar o cumprimento das estratégias e o grau de alinhamento com os objetivos
traçados.
A organização que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos
resultados frente às metas, a comparação destes com referenciais pertinentes e o
monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de
forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
Este critério examina a evolução do desempenho da organização em relação
a clientes e mercados, situação financeira, pessoas, fornecedores, processos
relativos ao produto, sociedade, processos de apoio e processos organizacionais.
Examina também os níveis de desempenho em relação às informações
comparativas pertinentes.
Para tanto, analisa:
a) os resultados dos principais indicadores de desempenho relativo aos
clientes e aos mercados, incluindo as informações dos concorrentes;
b) os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos à
situação financeira da organização;
c) os resultados dos principais indicadores de desempenho relativo às
pessoas;
d) os resultados dos principais indicadores de desempenho relativo aos
fornecedores;
42
e) os resultados dos principais indicadores de desempenho referentes aos
produtos e serviços e aos processos relativos ao produto (atividade-fim);
f) os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos à
sociedade;
g) os resultados dos principais indicadores de desempenho dos processos de
apoio e organizacionais (atividade-meio).
O modelo de mensuração do capital intelectual proposto neste trabalho se
vale exatamente destas categorias de resultados para a sua determinação e é, por
isto, completamente aderente ao modelo de gestão do PNQ.
5.1.5 Tratamento das necessidades das partes interessadas
O modelo de gestão do PNQ apresenta itens de avaliação específicos para
analisar o tratamento das necessidades de cada parte interessada, bem como os
resultados alcançados pelas organizações em suas abordagens, a saber:
a) do ponto de vista da parte interessada clientes, o fundamento da
excelência “Foco no Clientes e no Mercado”, todo o Critério 3 - Clientes,
e, no Critério 8, o item 8.1 - Resultados relativos aos clientes e ao
mercado;
b) do ponto de vista da parte interessada sócios/acionistas, no Critério 7, o
item 7.4 - Gestão econômico-financeira, e, no Critério 8, o item 8.2 Resultados econômico-financeiros;
c) do ponto de vista da parte interessada empregados, o fundamento da
excelência “Valorização das Pessoas”, todo o Critério 6 - Pessoas, e, no
Critério 8, o item 8.3 - Resultados relativos às pessoas;
43
d) do ponto de vista da parte interessada fornecedores, no Critério 7, o item
7.3 – Gestão dos processos relativos aos fornecedores, e, no Critério 8, o
item 8.4 – Resultados relativos aos fornecedores;
e)
do ponto de vista da parte interessada comunidade/sociedade, todo o
Critério 4 – Sociedade, e, no Critério 8, o item 8.6 – Resultados relativos à
sociedade.
44
5.2 CAPITAL INTELECTUAL
Para Lima (2003), no seu sentido lato, o conhecimento organizacional é
composto pelos dados contextualizados e informações analisadas que dão suporte
aos administradores em sua tomada de decisão. No seu sentido stricto, abrange as
competências desenvolvidas por meio de know-how adquirido nas percepções,
crenças e valores que se tomam como certos e que se refletem na imagem de como
se vê a realidade, moldando a forma como se percebe e se lida com o mundo.
Assim, é composto pelos conhecimentos adquiridos por meio de educação formal e
pesquisas acadêmicas, mais as conclusões, insights, palpites, intuições e visões de
mundo que estão enraizados nas ações e experiências dos empregados e, por
conseqüência, das organizações onde trabalham, o que inclui, é claro, ativos
intangíveis.
Conforme sugerido por Edvinsson e Malone (1998), o conjunto de ativos
intangíveis de uma organização é composto por:
a) ativos de mercado: é o potencial de realização de negócios que a
organização possui relativo a sua marca, carteira de clientes, lealdade e
fidelidade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em andamento,
canais de distribuição, franquias etc;
b) ativos
humanos:
são
os
benefícios
que
os
empregados
podem
proporcionar à organização por meio de sua expertise, criatividade,
conhecimento e habilidades de resolver problemas;
c) ativos
de
propriedade
intelectual:
metodologias, copyrights, patentes etc;
correspondem
às
tecnologias,
45
d) ativos de infra-estrutura: são representados pela cultura organizacional,
sistemas de informação, métodos gerenciais, bancos de dados etc.
Por esta definição vê-se que o capital intelectual é derivado da aplicação do
conhecimento pelos indivíduos. Assim, é natural que as organizações dediquem
grandes esforços para identificar aquelas pessoas que poderão otimizar essa
relação
de
causa-e-efeito,
dedicando-lhes
investimentos
para
o
seu
desenvolvimento. Também conduzem esforços voltados para a aplicação do
conhecimento para a organização. Dentre esses esforços, tanto em termos de ações
em nível pessoal como em nível organizacional, estão: colocar a pessoa certa na
função certa, considerando suas competências e oportunidades de desenvolvimento
pessoal e profissional; pesquisa e desenvolvimento; manuseio de database
marketing; tratamento proativo da propriedade intelectual; mensuração do valor da
marca; avaliação do retorno de investimento sobre os canais de distribuição; sinergia
entre programas de treinamento e os objetivos corporativos; valorização das
opiniões dos funcionários; encorajamento à participação e inovação; valorização da
cultura empresarial; e a mensuração de seu capital intelectual.
5.2.1 Modelos de mensuração do capital intelectual
Segundo Edvinsson e Malone (1998), em 1995, a Skandia, então a maior
empresa de seguros e serviços financeiros da Escandinávia, divulgou seu relatório
anual de capital intelectual e logo outras empresas importantes do mundo como Dow
Chemical, Canadian Imperial Bank of Commerce e Posco seguiram-na, adentrando
na Nova Economia. A partir de então tem-se assistido ao surgimento de vários
46
modelos para mensuração do capital intelectual, conforme apresentados na figura a
seguir:
MODELOS DE
MENSURAÇÃO
Technology
Broker
PRINCIPAL(IS)
AUTOR(ES)
Brooking
(1996)
CATEGORIA(S)
DESCRIÇÃO RESUMIDA DO MODELO
DICM
O valor do capital intelectual é obtido com
base no diagnóstico e análise das respostas
de um questionário com 20 questões cobrindo
4 componentes principais do capital
intelectual (Ativos de Mercado, Ativos
Humanos, Ativos de Propriedade Intelectual e
Ativos de Infra-Estrutura) e 178 questões de
auditoria do capital intelectual.
CitationWeighted
Patents
Bontis (1998)
DICM
Um “fator de tecnologia” é calculado com
base nas patentes desenvolvidas pela
organização. O capital intelectual e seu
desempenho é medidos com base nos
impactos e esforços de desenvolvimento e
pesquisa em uma série de indicadores de
desempenho, tais como o número de
patentes e o custo das patentes em relação
às vendas brutas.
Market-to-Book
Value
Luthy (1998),
Stewart (1998)
MCM
O capital intelectual é considerado como a
diferença ou a razão entre o valor de
mercado e o valor contábil da organização.
DICM
Usa hierarquias de pesos e indicadores que
são combinados e enfocados em valores
relativos e não-absolutos. O Valor Agregado
Combinado é igual ao Valor Monetário
Adicionado combinado mais o Valor de
Intangível Adicionado.
DICM
Metodologia contábil proposta pela KPMG
para calcular o valor do capital intelectual
relacionado
à
core
competence
da
organização. É baseado em 5 tipos de
intangíveis: Ativos e Talentos, Habilidades e
Conhecimento Tácito, Valores e Normas
Coletivas, Tecnologia e Conhecimento
Explícito, Processos de Apoio e da Gestão.
IVM - Inclusive
Valuation
Methodology
The Value
Explorer ™
McPherson e
Pike (2001)
Andriessen e
Tiessen (2000)
Figura 3 - Modelos de Mensuração do Capital Intelectual (continua)
47
MODELOS DE
MENSURAÇÃO
PRINCIPAL(IS)
AUTOR(ES)
CATEGORIA(S)
IAV Intellectual
Asset Valuation
Sullivan Jr. e
Sullivan Sr.
(2000)
DICM
Metodologia para obter o
propriedade intelectual, apenas.
MCM
Similar ao Market-to-Book. O “q” é a relação
entre o preço da ação versus o número de
ações de uma empresa para a substituição
dos custos dos seus ativos. Mudanças em “q”
fornecem uma representação para medir a
performance efetiva ou não do capital
intelectual da empresa.
MCM
O valor de uma organização é igual ao seu
Valor Contábil dividido pela soma de seu
Capital Tangível mais Capital Intelectual
Realizado mais Erosão de Capital Intelectual
mais Vantagens Competitivas Sustentáveis).
ROAM
Calculado pelo ajuste do lucro líquido de uma
organização com os custos relacionados aos
intangíveis. As mudanças no EVA fornecem
uma indicação sobre se o capital intelectual é
ou não-produtivo.
DICM
Calcula o impacto oculto dos custos
relacionados a recursos humanos, que
reduzem a lucratividade de uma organização.
O capital intelectual é medido pelo cálculo da
contribuição dos ativos humanos mantidos
pela organização, dividido pelas despesas
capitalizadas com salário.
ROAM
Calcula o retorno adicional sobre os ativos
tangíveis e, em seguida, utiliza este valor
como uma base determinando a proporção de
retorno atribuível aos ativos intangíveis.
ROAM
Os ganhos com o conhecimento são
calculados como a porção de receitas
normalizadas sobre as expectativas de
receitas atribuíveis aos ativos contábeis.
Tobin’s q
IAMV - Investor
Assigned
Market Value™
EVA Economic
Value Added™
HRCA (1) Human
Resource
Costing &
Accounting
CIV Calculated
Intangible
Value
Knowledge
Capital
Earnings
Tobin (1969)
Standfield
(2002)
Stewart (1998)
Johanson
(1996)
Luthy (1998),
Stewart (1998)
Lev (2000)
DESCRIÇÃO RESUMIDA DO MODELO
Figura 3 - Modelos de Mensuração do Capital Intelectual (continua)
valor
da
48
MODELOS DE
MENSURAÇÃO
VAIC - Value
Added
Intellectual
Coefficient™
Skandia
Navigator™
IC-Index™
Intangible
Asset MonitorTM
PRINCIPAL(IS)
AUTOR(ES)
Pulic (2000)
Edvinsson e
Malone (1998)
Roos, Roos,
Dragonetti e
Edvinsson
(1997)
Sveiby (1998)
Balanced
ScorecardTM
Kaplan e
Norton (1997)
HRCA (2) Human
Resource
Costing &
AccountingTM
Flamholtz
(1985)
The Invisible
Balance Sheet
Sveiby (1989)
CATEGORIA(S)
DESCRIÇÃO RESUMIDA DO MODELO
ROAM
Mede quanto e como o capital intelectual e o
capital social criam valor eficientemente,
baseados no relacionamento entre três
componentes principais: Capital Empregado,
Capital Humano e Capital Estrutural.
SCM
O capital intelectual é medido pela análise de
até 164 medidas, sendo 91 baseadas no
intelectual e 73 nas medidas tradicionais,
cobrindo cinco perspectivas: Financeira, dos
Clientes, dos Processos, de Renovação e
Desenvolvimento e Humano.
SCM
Consolida todos os indicadores individuais
que representam propriedades intelectuais e
seus componentes em um único indicador de
desempenho pré-determinado. As mudanças
neste indicador são relacionadas às
mudanças no valor de mercado da
organização.
SCM
A administração seleciona indicadores
baseados nos seus objetivos estratégicos,
objetivando medir quatro perspectivas:
Crescimento,
Renovação,
Eficiência
e
Estabilidade.
SCM
O desempenho de uma empresa é medido
pelos indicadores que cobrem quatro
perspectivas de foco: Financeira, dos Clientes,
dos Processos Internos e de Aprendizado e
Crescimento. Os indicadores são baseados
nos objetivos estratégicos da empresa.
DICM
O trabalho pioneiro em contabilidade de
recursos humanos. Uma quantidade de
métodos para calcular o valor dos recursos
humanos.
MCM
A diferença entre o valor do mercado de
ações de uma organização e o valor dos seus
ativos é explicada por três categorias de
capital inter-relacionadas: capital humano,
capital organizacional e capital clientes. Estas
categorias tornaram-se realmente um padrão.
Figura 3 - Modelos de Mensuração do Capital Intelectual (continua)
49
MODELOS DE
MENSURAÇÃO
HR Statement
AFTF Accounting For
The FutureTM
Knowledge
Audit CycleTM
Meritum
Guidelines
VCS - Value
Chain
ScoreboardTM
TM
IC Rating
PRINCIPAL(IS)
AUTOR(ES)
Ahonen (2000)
Nash (1998)
Marr et al.
(2004)
Meritum
Guidelines
(2002)
Lev (2002)
Edvinsson
(2002)
CATEGORIA(S)
DESCRIÇÃO RESUMIDA DO MODELO
DICM
Uma aplicação gerencial do HRCA amplamente
difundida na Finlândia. Os lucros e prejuízos da
contabilidade dos recursos humanos dividem os
custos relativos aos funcionários em três
classes: custos de renovação, custos de
desenvolvimento e custos de exaustão.
DICM
Um sistema de descontos projetados no fluxo
de caixa. A diferença dos valores entre o
início e do fim do AFTF do período é o valor
acrescentado durante o período ao capital
intelectual.
SCM
Um método para avaliar seis dimensões das
capacidades de uma empresa em quatro
passos: 1) Definição dos principais ativos de
conhecimento; 2) Identificação dos principais
processos de conhecimento; 3) Planejamento
de ações para os processos de conhecimento
e 4) Implementação e monitoração das
melhorias, e, após, retornar ao 1º passo.
SCM
Um projeto de pesquisa financiado pela União
Européia que tem produzido um quadro para
gerenciamento e divulgação dos ativos
intangíveis, com base em 3 passos: 1)
Definição dos objetivos estratégicos; 2)
Identificação dos recursos intangíveis; 3)
Ações para desenvolver recursos intangíveis.
Três
categorias
de
intangíveis
são
consideradas: Recursos Humanos, Capital
Estrutural e Capital de Relacionamento.
SCM
Uma matriz de indicadores não-financeiros
organizados em três categorias de acordo
com o ciclo de desenvolvimento do
conhecimento:
descoberta/aprendizado,
implementação, comercialização.
SCM
Uma extensão do Skandia Navigator
incorporando idéias de monitoração dos
ativos intangíveis, avaliando eficiência,
renovação e risco.
Figura 3 - Modelos de Mensuração do Capital Intelectual (continua)
50
MODELOS DE
MENSURAÇÃO
Danish
Guidelines
Topplinjen/
Business IQTM
NICI - National
Intellectual
Capital Index
Magic
IC-dVAL Intellectual
Capital
Dynamic
TM
Valuation
FiMIAM
PRINCIPAL(IS)
AUTOR(ES)
Mouritsen et al.
(2005)
Sandvik (2004)
Bontis (2001)
EU Research
Project (2000)
Bonfour (2003)
Rodov e
Leliaert (2002)
CATEGORIA(S)
DESCRIÇÃO RESUMIDA DO MODELO
SCM
Um projeto de pesquisa financiado pelo
governo de como as empresas holandesas
devem divulgar seus ativos intangíveis
publicamente. A declaração de capital
intelectual consiste de : 1) um conhecimento
narrativo; 2) um conjunto de desafios
empresariais; 3) um número de iniciativas e 4)
indicadores relevantes.
SCM
Uma combinação de 4 indicadores de
desempenho: Identidade Corporativa, Capital
Humano, Capital do Conhecimento e
Reputação. Desenvolvido na Noruega pela
empresa de consultoria Humankapital-gruppen.
SCM
Uma versão adaptada do Skandia Navigator
para mensurar o capital intelectual das
nações, a partir de sua riqueza financeira e
pelo capital intellectual (capital humano mais
capital estrutural).
SCM
Um projeto parcialmente patrocinado pela
Comunidade Européia, baseado no Skandia
Navigator, calculando o capital intelectual a
partir do capital humano, capital estrutural,
capital de clientes e capital de inovação.
SCM
Calculo do capital intelectual a partir de
indicadores
de
desempenho
quatro
dimensões de competitividade: Recursos e
Competências, Processos, Produtos e Ativos
Intangíveis e Capital Estrutural e Humano.
MCM
Calcula o valor monetário dos componentes
do capital intelectual, numa combinação dos
ativos tangíveis e intangíveis. Busca
relacionar o valor do capital intelectual entre o
valor contábil e o valor de mercado.
Figura 3 - Modelos de Mensuração do Capital Intelectual (continua)
51
MODELOS DE
MENSURAÇÃO
VCI - Value
Creation Index
TVC - Total
Value
TM
Creation
Holistic
Accounts
PRINCIPAL(IS)
AUTOR(ES)
CATEGORIA(S)
DESCRIÇÃO RESUMIDA DO MODELO
SCM
Desenvolvido pela Wharton Business School
em parceria com a Cap Gemini Ernst &
Young Center for Business Innovation e a
Forbes. Utilizam diferentes indicadores de
desempenho não-financeiros para calcular o
valor de mercado das organizações,
adaptando o modelo para cada setor de
mercado, priorizando conforme o mercado
em vez da visão dos executivos.
DICM
Um projeto do Instituto Canadense dos
Contadores que utiliza fluxos de caixa
projetados descontados para avaliar como os
eventos contábeis afetam as atividades
planejadas.
SCM
Proposto pelo Ramboll Group, empresa de
consultoria holandesa que desde 1995 avalia
seu capital intelectual. É baseado no EFQM
Business Excelence Model e avalia nove
categorias de indicadores de desempenho
relativos a: Valores e Gestão, Processos
Estratégicos, Recursos Humanos, Processos,
Consultoria,
Clientes,
Empregados,
Sociedade e Financeiros.
Baum (2000)
Andersen e
McLean (2000)
Ramboll Group
(1995)
Figura 3 - Modelos de Mensuração do Capital Intelectual (conclusão)
Fonte: Adaptada de Sveiby (2005)
A figura apresenta os principais modelos de mensuração utilizados pelas
organizações, conforme descreve Sveiby (2005), tendo sido adaptada para
contemplar também as considerações de Andriessen (2004), Auer (2005), Bontis
(1998, 2001), Bontis et al. (1999), Chen et al. (2004), Firer e Williams (2003), Guthrie
(2001), Guthrie et al. (2001), Hunter et al. (2005), Kannan e Aulbur (2004), Kaufmann
e Schneider (2004), Liebowitz e Suen (2000), Petty e Guthrie (2000), Shaikh (2004),
Skyrme (2004), Sullivan Jr. e Sullivan Sr. (2000), Van Den Berg (2005) e Webster
(2005), além das contribuições do pesquisador na descrição resumida dos modelos.
52
Pela figura, é possível distinguir 34 modelos classificados em 4 categorias de
metodologias de avaliação do capital intelectual, organizadas conforme adaptação
do pesquisador à classificação sugerida por Sveiby (2005):
- Direct Intellectual Capital Methods (DICM): Estimam o valor monetário dos
ativos intangíveis pela identificação dos seus componentes, os quais, quando
estimados, podem ser avaliados matematicamente de maneira direta ou como um
coeficiente agregado. Correspondem a 29,41% dos modelos identificados.
- Market Capitalization Methods (MCM): Calculam a diferença entre o valor de
mercado de uma organização e os ativos dos acionistas como sendo o valor de seus
ativos intangíveis. Correspondem a 14,71% dos modelos identificados.
- Return On Assets Methods (ROAM): A média das receitas antes dos
impostos, em um determinado período, é dividida pela média do valor dos ativos
tangíveis. O resultado é o ROA (Return On Assets, o retorno sobre os ativos), que é
então comparado com a média do segmento de atuação da organização. A
diferença é multiplicada pela média dos seus ativos tangíveis para calcular a média
anual de receitas dos intangíveis. Dividindo-se a média superior pelo custo médio de
capital ou uma taxa de juros convencionada, pode-se obter uma estimativa do valor
dos ativos intangíveis. Correspondem a 11,76% dos modelos identificados.
- Scorecard Methods (SCM): Os componentes dos ativos intangíveis são
identificados e seus indicadores são gerados e relatados nos scorecards. Os
métodos tipo SCM são similares aos métodos DICM, mas se espera que nenhuma
estimativa seja feita sobre o valor monetário dos ativos intangíveis, e sim que sejam
efetivamente mensurados. Correspondem a 44,12% dos modelos identificados,
sendo o método mais utilizado.
53
Os métodos apresentados possuem vantagens e desvantagens. Aqueles que
contemplam avaliações financeiras, como ROAM e MCM, são bastante úteis em
fusões, aquisições e para avaliações de mercado. Podem também ser utilizados
para comparações entre organizações de um mesmo segmento, ilustrando o valor
financeiro dos ativos intangíveis, um atrativo para muitos investidores. E uma vez
que são construídos sobre bases contábeis tradicionais, tornam-se mais facilmente
aceitos pelos adeptos da Contabilidade. Sua desvantagem diz respeito ao fato de
que traduzir quase tudo em termos financeiros pode ser algo muito superficial. Os
métodos ROAM são muito sensíveis às suposições das taxas de juros e têm uso
limitado para finalidades da gerência abaixo do nível do Conselho de Administração.
Diversos deles são de quase nenhum uso para organizações não-lucrativas,
departamentos internos e organizações do setor público, fato particularmente
verdadeiro para os métodos MCM.
A vantagem dos métodos DICM e SCM é que eles podem criar um retrato
mais detalhado da saúde das organizações, mais do que as medidas financeiras,
podendo ser facilmente aplicados em todos os níveis de uma organização, pois
medem os eventos mais rapidamente, relatando-os de maneira bem mais acurada
do que as medidas financeiras puras, as quais não possuem medidores de avaliação
estratégica. Justamente por não exigirem medições financeiras, são também muito
úteis para organizações não-lucrativas, departamentos e organizações do setor
público. Sua desvantagem é que os indicadores são contextuais e precisam ser
personalizados para cada organização, o que torna as comparações muito difíceis.
Os métodos são igualmente novos e dificilmente aceitos pelos sistemas gerenciais e
pelos executivos acostumados a ver quase tudo sob a perspectiva financeira.
54
O pesquisador considera que os modelos de mensuração do capital
intelectual identificados evidenciam os esforços de seus idealizadores em
materializar as necessidades organizacionais no tocante à mensuração do valor
real de uma organização na Sociedade do Conhecimento. Desta forma, procuram
estabelecer critérios que avaliem a gestão e mensuração do capital intelectual.
Porém, verificam-se certas vantagens, deficiências e limitações. Além disso, notase um elevado grau de subjetividade nos modelos propostos, o que inviabiliza que
se convencione um deles para se transformar em padrão para qualquer tipo de
organização, e permite somente que sejam utilizados como fonte de pesquisa em
busca de um modelo que seja universalmente aceito para mensuração do capital
intelectual das organizações.
Neste contexto sobressaem-se os seguintes modelos de mensuração do
capital intelectual, conforme verificado pelas inúmeras citações nas fontes
pesquisadas: Market-to-Book, q de Tobin, Skandia Navigator, Monitor de Ativos
Intangíveis, BSC - Balanced Scorecard e EVA - Economic Value Added.
O método Market-to-Book utiliza metodologias simplistas que se valem do valor
histórico dos ativos tangíveis para comparar com o valor de mercado, sendo, portanto,
influenciado pelas variáveis que afetam o mercado, e não considera o custo de
reposição destes ativos, o que prejudica seu uso para mensurar o capital intelectual.
Neste método e em todos os demais, a expressão “valor de mercado” é quase sempre
associada ao valor das ações da empresa.
Já o método q de Tobin corrige as deficiências do modelo anterior, uma vez
que se vale da razão entre o valor de mercado e o valor de reposição dos ativos
físicos, mas também apresenta restrições porque não utiliza indicadores de
desempenho não-financeiros que evidenciem a eficiência do uso do conhecimento
55
como recurso estratégico para alavancar resultados. Assim, este método serve muito
mais como uma ferramenta complementar à análise do retorno dos investimentos do
que propriamente constitui um modelo de mensuração do capital intelectual.
Os modelos Monitor de Ativos Intangíveis e Skandia Navigator, embora
também considerem o valor de mercado em suas matrizes de mensuração do capital
intelectual, utilizam indicadores de desempenho não-financeiros, o que os
diferenciam dos métodos destacados e os assemelha até mesmo no grau de
subjetividade. Destaca-se o Skandia Navigator por ser o único método que combina
indicadores financeiros e não-financeiros na sua concepção, além de ser o único
relatado na literatura como gerador de relatório complementar às demonstrações
contábeis apresentadas ao mercado.
O BSC - Balanced Scorecard visa traduzir as estratégias da organização em
objetivos tangíveis, e tem como principal mérito a proposição de indicadores de
desempenho não-financeiros que efetuam o balanço das perspectivas interna e externa
da organização, mas, em síntese, é muito mais um modelo de follow-up da consecução
das estratégias do que uma ferramenta de mensuração do capital intelectual.
O EVA - Economic Value Added é uma ferramenta que viabiliza a gestão
baseada em valor, mensurando a agregação de riqueza a longo prazo para os
acionistas, monitorando a capacidade competitiva da organização e promovendo
ajustes necessários às mudanças de mercado para garantia de sua continuidade. É
o que alguns autores denominam de “goodwill”. Trata-se de um instrumento de
avaliação do desempenho organizacional, e não de um modelo de gestão ou de
mensuração do capital intelectual.
Como nenhum dos métodos apresentados é útil na apuração do capital
intelectual de organizações de países emergentes, conforme critica Shaikh (2004), e
56
tampouco têm aderência ao modelo de gestão do PNQ, este trabalho propõe um
método alternativo, na categoria DICM, desenvolvido a partir do Skandia Navigator,
que seja capaz de mensurar o valor monetário do capital intelectual, conforme o
conceito proposto pela FNQ (2005) e detalhado por Lima (2003), aderente ao
modelo de gestão do PNQ, que preconiza a sustentabilidade das organizações pela
satisfação das necessidades de todas as partes interessadas.
A figura a seguir apresenta uma síntese dos principais modelos de
mensuração do capital intelectual estudados, com seu ano de origem, fórmula de
cálculo, vantagens, deficiências e limitações, abordagem de cálculo e apresentação
dos resultados e perspectivas de análise:
57
Figura 4 - Comparativo dos Principais Modelos de Mensuração do Capital Intelectual
Fonte: Elaborada pelo pesquisador
58
A figura a seguir ilustra a classificação dos diversos modelos estudados e
suas respectivas categorias de avaliação:
Market-toBook Value
The Invisible
Balance
Sheet
NO NÍVEL DA
ORGANIZAÇÃO
Knowledge
Capital
Earnings
VAICTM
EVATM
IC-IndexTM
Business IQTM
Holistic
Accounts
NICI
POR
COMPONENTES
IDENTIFICADOS
Tobin’s q
IC RatingTM
MAGIC
Skandia
NavigatorTM
Balanced
ScorecardTM
Meritum
Guidelines
Value Chain
ScoreboardTM
IC-dVAL
Danish
Guidelines
Intangible
Assets
MonitorTM
Value
Creation
Index
Knowledge
Audit CycleTM
SEM AVALIAÇÃO
FINANCEIRA
Calculated
Intangible
Value
IAMVTM
FiMIAM
CitationCitationWeighted
Patents
Inclusive
Valuation
Methodology
HRCA1
HRCA2
HR Statement
The Value
ExplorerTM
Intellectual
TVCTM
Asset
Technology
Valuation
Broker
AFTFTM
COM AVALIAÇÃO
FINANCEIRA
Return On Assets Methods
Scorecards Methods
Market Capitalisation Methods
Direct Intellectual Capital Methods
Figura 5 - Classificação dos Modelos de Mensuração do Capital Intelectual
Fonte: Adaptada de Sveiby (2005)
59
5.2.2 Taxonomia do capital intelectual
Com base nos trabalhos de Edvinsson e Malone (1998), Joia (2001), SaintOnge (1998), Stewart (1998) e Sveiby (1998), este trabalho propõe a utilização de
uma taxonomia para o capital intelectual, conforme descrita a seguir.
Modernamente, admite-se que o valor de mercado de uma organização é
equivalente ao somatório do seu valor contábil mais o seu capital intelectual, ou seja:
VALOR DE MERCADO = VALOR CONTÁBIL + CAPITAL INTELECTUAL
Esta equação mostra que o valor de uma organização tem uma porção
tangível (valor contábil) e um componente intangível (capital intelectual). Isto
significa que quanto mais conhecimento a organização possuir, maior será o seu
valor de mercado.
O valor contábil é tradicionalmente calculado pela fórmula:
VALOR CONTÁBIL = CAPITAL MONETÁRIO + CAPITAL FÍSICO
Ou seja, o valor contábil equivale à soma de seu capital monetário e de seu
capital físico. Entretanto, como é demonstrado nos exemplos da tabela abaixo, com
valores de novembro de 1966, a Nova Economia considera outros fatores para
definir o valor de mercado de uma organização:
60
Tabela 1 - Comparativo do Valor de Mercado entre IBM e Microsoft
EMPRESAS
VM = VALOR DO MERCADO
VC = VALOR CONTÁBIL
VM/VC
IBM
Microsoft
US$ 70,7 bilhões
US$ 85,5 bilhões
US$ 16,6 bilhões
US$ 0,93 bilhões
4,26
91,94
Fonte: Adaptada de Joia (2001)
Como se pode ver, o mercado percebe na Microsoft um elemento de valor
intangível muito maior do que na IBM, devido ao valor do capital intelectual da
Microsoft ser bem superior ao da IBM.
O capital intelectual, segundo Edvinsson e Malone (1998), pode ser calculado
pela fórmula:
CAPITAL INTELECTUAL = CAPITAL HUMANO + CAPITAL ESTRUTURAL
Note-se que o capital humano não pertence à organização, pois é uma
conseqüência direta da soma das competências de seus empregados. O capital
estrutural pertence a ela e pode ser negociado, pelo menos em teoria, sendo o
ambiente real construído pela organização para administrar e gerar seu
conhecimento de forma adequada. É composto por todos os processos internos e
externos, pelo capital de relacionamento com os clientes e fornecedores e pelo
capital de inovação, uma conseqüência direta da cultura organizacional e de sua
capacidade de criar conhecimento novo com base no conhecimento existente para
satisfazer as necessidades de todas as suas partes interessadas.
A fórmula a seguir resume o que foi exposto acima:
61
CAPITAL DE INOVAÇÃO
+
CAPITAL ESTRUTURAL = CAPITAL DE PROCESSOS +
CAPITAL DE RELACIONAMENTO
Finalmente, a fórmula do capital intelectual pode ser apresentada em sua
forma completa:
CAPITAL INTELECTUAL =
CAPITAL HUMANO
+
CAPITAL DE INOVAÇÃO
+
CAPITAL DE PROCESSOS +
CAPITAL DE RELACIONAMENTO
A figura a seguir ilustra todos estes conceitos, mostrando os componentes do
capital intelectual:
Figura 6 - Taxonomia do Capital Intelectual
Fonte: Edvinsson e Malone (1998)
62
O Capital Humano inclui os conhecimentos, a experiência, a escolaridade, a
criatividade, o poder de inovação, a capacidade de agir em diversas situações e a
habilidade dos empregados na realização eficaz de suas atividades.
O Capital Estrutural corresponde aos equipamentos, software, sistemas,
nomes de produtos, marcas, imagem, patentes, direitos autorais, filosofia
organizacional e outros aspectos estruturais que incrementam as competências dos
empregados. Pode ser subdividido em Capital da Inovação (constituindo-se de ativos
e talentos intangíveis utilizados para criação e implantação de novos produtos),
Capital de Processos (processos, técnicas, métodos e programas voltados para
potencializar a eficiência administrativa e operacional) e Capital de Relacionamento
(corresponde aos relacionamentos da organização com seus clientes, fornecedores,
parceiros, colaboradores em geral, a comunidade, o meio-ambiente, enfim com
todos os seus públicos de relacionamento).
5.2.3 Skandia Navigator
Para fins de melhor compreensão do modelo de mensuração do capital
intelectual proposto, a seguir é descrito em detalhes o Skandia Navigator, que serviu
de base para o modelo proposto nesta pesquisa.
Antunes (2000) menciona que desde a década de 1990, a Skandia
(www.skandia.com), maior empresa sueca do ramo de seguros e serviços financeiros,
vem despertando o interesse acadêmico, empresarial e da mídia, por ter sido a
primeira empresa do mundo a divulgar um relatório contendo dados sobre o capital
intelectual, como um suplemento das demonstrações contábeis de 1994, calculados a
63
partir de um modelo desenvolvido pela própria empresa para demonstrar o valor de
seus ativos intangíveis (SKANDIA, 1998).
O modelo, denominado Skandia Navigator, contém certos valores de sucesso
identificados pela equipe da empresa, que deveriam ser maximizados e
incorporados à estratégia organizacional. Edvinsson e Malone (1998) explicam que
esses fatores foram agrupados em cinco áreas distintas de foco - financeiro, nos
clientes, nos processos, na renovação e desenvolvimento e humano - que são
representadas no Skandia Navigator na forma evidenciada na figura a seguir:
Figura 7 - Skandia Navigator
Fonte: Edvinsson e Malone (1998)
Cada foco apresentado no modelo representa as áreas nas quais a empresa
concentra sua atenção e de onde provém o valor de seu capital intelectual.
64
Esclarecem, também, que o formato do Skandia Navigator (uma casa) trata de
uma metáfora eleita pela própria organização. O triângulo é o sótão, constituído pelo
foco financeiro, que representa o passado da empresa, demonstrado por meio de suas
demonstrações contábeis. Os focos no cliente e nos processos representam o presente.
A base do retângulo é voltada para o futuro, representada pelo foco na renovação e
desenvolvimento. Por fim, o foco humano encontra-se no centro da casa, pois constitui
o coração, a inteligência e a alma da empresa, ou seja, sua única força ativa.
Comentam ainda que a combinação destas áreas de foco apontam para
diversos aspectos que dão um caráter dinâmico à empresa. Por isto o relatório foi
denominado “navegador” (do inglês navigator). Por fim, para cada um dos cinco
focos foram estabelecidos indicadores para medir o seu desempenho.
Com o objetivo de criar uma equação que traduzisse em números o valor do
capital intelectual, Edvinsson e Malone (1998) estabeleceram os seguintes passos:
a) definir um conjunto básico de indicadores de desempenho que possa ser
aplicada a toda a organização com um mínimo de adaptações;
b) obter a aprovação para este conjunto básico de indicadores de
desempenho, reconhecendo que cada organização pode ter um capital
intelectual adicional que necessite ser avaliado por outros indicadores de
desempenho;
c) estabelecer uma variável que capte as imprevisibilidades do futuro em
relação aos avanços da tecnologia e às características específicas das
organizações e das pessoas que nelas trabalham.
Assim, chegaram à seguinte equação:
65
CAPITAL INTELECTUAL (CI) = iC
Nesta fórmula, i é o Coeficiente de Eficiência, C corresponde ao Valor
Monetário Absoluto do capital intelectual, sendo obtido de uma lista de valores de
cada foco, mensurados monetariamente, conforme mostrado na figura a seguir:
Receitas resultantes de novos negócios
Investimento no desenvolvimento de novos mercados
Investimento no desenvolvimento do setor atuação
Investimento no desenvolvimento de novos canais de distribuição
Investimento em Tecnologia da Informação (TI) aplicada a vendas, serviços e apoio
Investimento em TI aplicada à administração
Novos equipamentos de TI
Investimento no atendimento aos clientes
Investimento nos serviços aos clientes
Investimento no treinamento de clientes
Despesas com clientes não-relacionadas ao produto
Investimento no desenvolvimento da competência dos empregados
Investimento em suporte e treinamento, relativo a novos produtos, para os empregados
Treinamento especialmente direcionado a empregados terceirizados
Investimento em treinamento, comunicação e apoio aos empregados
Investimento no desenvolvimento de parcerias/joint-ventures
Despesas com upgrades nos sistemas
Investimento na identificação da marca
Investimento em novas patentes e direitos autorais
Figura 8 - Valor Monetário Absoluto do Capital Intelectual
Fonte: Adaptada de Edvinsson e Malone (1998)
Segundo Skyrme (2004), o modelo original do Skandia Navigator utilizava 90
indicadores de desempenho agrupados nas 5 categorias, sendo 20 no foco
financeiro, 22 no foco nos clientes, 16 no foco nos processos, 13 no foco humano e
19 no foco de renovação e desenvolvimento.
Edvinsson e Malone (1998) mencionam que C enfatiza o compromisso da
organização em relação ao futuro, ao passo que i alicerça este compromisso no
desempenho atual. Conforme os autores, i é obtido a partir dos indicadores de
66
desempenho mais representativos de cada foco, expressos em porcentagens,
conforme mostrado na figura a seguir:
Participação no mercado
Índice de satisfação dos clientes
Índice de liderança
Índice de motivação
Índice de investimento em pesquisa & desenvolvimento em relação ao investimento total
Índice de horas de treinamento
Desempenho/meta de qualidade
Retenção dos empregados
Eficiência administrativa dividida pelas receitas
Figura 9 - Coeficiente de Eficiência do Capital Intelectual
Fonte: Adaptada de Edvinsson e Malone (1998)
Dividindo-se a soma destes indicadores de desempenho por 9 (total de
indicadores de desempenho), tem-se a média aritmética deles. Então, multiplicandose esta média por C (valor monetário absoluto do capital intelectual), chega-se à
avaliação global do capital intelectual, por meio de um número (valor financeiro).
À primeira vista, parece algo bem objetivo, mas, conforme observa Antunes
(2000), dada a própria natureza de alguns indicadores de desempenho, há um certo
grau de subjetividade. De qualquer forma, este é um método que se destaca entre
os demais, tendo em vista a abrangência dos indicadores de desempenho utilizados,
organizados sob o foco financeiro, humano, nos clientes, nos processos e na
renovação e desenvolvimento. Destes, a Contabilidade contribui fortemente com o
foco financeiro, fornecendo os dados constantes nas demonstrações contábeis.
Vários dos indicadores de desempenho relativos ao foco humano podem ser obtidos
no balanço social, a exemplo dos outros modelos apresentados. Por fim, alguns dos
índices relacionados aos demais focos estão igualmente disponíveis nos sistemas
contábeis.
67
Em suma, verifica-se que, segundo este modelo, as medições do capital
intelectual referem-se a indicadores de desempenho não-financeiros que conduzem
a resultados financeiros. Apresenta-se como um modelo dinâmico e contínuo, cuja
apenas a identificação de tais parâmetros não é segurança de bons resultados. O
aspecto
dinâmico
conduz
à
necessidade
de
constante
alimentação
dos
componentes que integram o capital intelectual, o que deverá ser contemplado no de
gestão da organização.
A figura a seguir resume o modelo matemático do método Skandia Navigator:
Fatores
Indicadores de Desempenho Utilizados
Metas
Resultados
% Alcance
i (%)
Coeficiente de Eficiência
C (R$)
Valor Monetário Absoluto
Capital Intelectual: CI = iC
Patrimônio Líquido (Valor Contábil)
Valor de Mercado (Valor Contábil + Capital Intelectual)
Figura 10 - Modelo Matemático do Método Skandia Navigator
Fonte: Elaborada pelo pesquisador
Encerrando este capítulo, a figura a seguir apresenta os objetivos específicos
da pesquisa, com seu desdobramento relativo às dimensões abordadas e aspectos
estudados, bem como os autores referenciados que a embasam:
68
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS DA
PESQUISA
DIMENSÕES
ABORDADAS
Nova Economia
a) Identificar e
classificar os
principais modelos
de mensuração do
capital intelectual
utilizados pelas
organizações com
suas premissas,
abordagens de
cálculo, vantagens
e deficiências.
Gestão do
Conhecimento
ASPECTOS
ESTUDADOS
Sociedade do
Conhecimento
Davenport e Prusak (1998), Drucker
(1993), Edvinsson (2003), Göran
Roos e Jacobsen (2001), Green e
Ryan (2005), Joia (2000), Rezende
(2003), Seetharaman et al. (2002),
Shulver et al. (2000), Stewart (1998,
2002), Sveiby (1998), Toffler (1985)
Capital
Intelectual
Andriessen (2004), Bukowitz e
Willians (2002), Fitz-Enz (2001),
Kaufmann e Schneider (2004), Lima
(2003), Stewart (1998), Saint-Onge
(1998)
b) Analisar os modelos
identificados quanto
a sua aderência em
relação ao modelo
de gestão do PNQ.
c) Avaliar os critérios
utilizados pelos
modelos
identificados frente
aos do modelo de
gestão do PNQ e
estabelecer os
critérios para a
mensuração do
capital intelectual
pelo modelo
proposto.
Capital
Intelectual
AUTORES REFERENCIADOS
Modelos
de
Mensuração
Ahonen (2000), Andersen e Mclean
(2000), Andriessen (2004),
Andriessen e Tiessen (2000),
Antunes (2000), Auer (2005), Baum
(2000), Bonfour (2003), Bontis (1998,
2001), Bontis et al. (1999), Brooking
(1996), Chen et al. (2004), Edvinsson
(2002), Edvinsson e Malone (1998),
EU Research Project (2000), Firer e
Williams (2003), Flamholtz (1985),
FNQ (2005), Gomes (2004), Guthrie
(2001), Guthrie et al. (2001), Hunter
et al. (2005), Johanson (1996), Joia
(2001), Kannan e Aulbur (2004),
Kaplan e Norton (1997), Lev (2000,
2002), Liebowitz e Suen (2000),
Luthy (1998), Marr et al. (2004),
McPherson e Pike (2001), Meritum
Guidelines (2002), Mouritsen et al.
(2005), Nash (1998), Petty e Guthrie
(2000), Pulic (2000), Ramboll Group
(1995), Rodov e Leliaert (2002), Roos
et al. (1997), Sandvik (2004), Shaikh
(2004), Skyrme (2004), Standfield
(2002), Stewart (1998), Sullivan Jr. e
Sullivan Sr. (2000), Sveiby (1989,
1998, 2001, 2005), Tobin (1969), Van
Den Berg (2005), Webster (2005)
Figura 11 - Referencial Bibliográfico da Pesquisa (continua)
69
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS DA
PESQUISA
d) Testar e analisar a
aplicabilidade do
modelo proposto às
empresas
estudadas.
DIMENSÕES
ABORDADAS
ASPECTOS
ESTUDADOS
Capital
Intelectual
Modelo de
Mensuração:
Skandia
Navigator
PNQ
Modelo de
Gestão do PNQ
Metodologia
Científica
Métodos de
Pesquisa e
Modelagem
AUTORES REFERENCIADOS
Edvinsson e Malone (1998)
FNQ (2005)
Ansoff e McDonnell (1992),
Campomar (1991), Cervo e Bervian
(2002), Checkland e Scholes (1999),
Earl (1997), Gil (2002), Godoy (1995),
Gomes (2004), Halas Jr. (1996),
Mattar (2001), Mintzberg (1989),
Moraes (2003), Pidd (1998), Wilson
(2001), Winter (1998), Yin (2005)
Figura 11 - Referencial Bibliográfico da Pesquisa (conclusão)
Fonte: Elaborada pelo pesquisador
70
6 MÉTODO
O presente capítulo apresenta o método desenvolvido para estruturar o
processo de seleção e obtenção de dados, registros e análise, objetivando ao
posicionamento da pesquisa em sua contextualização, assim como meio de
apresentá-la e instrumentalizá-la.
Para Cervo e Bervian (2002), o método científico é um conjunto ordenado de
procedimentos utilizados para a pesquisa e a demonstração da verdade, os quais
assumem diferentes abordagens e níveis de aprofundamento, conforme o objeto de
estudo e seus objetivos.
Para a realização deste trabalho, foi utilizada uma abordagem qualitativa,
devido a sua adequação e utilidade no estudo das organizações, bem como porque
esta abordagem oferece a possibilidade de se compreender melhor um fenômeno no
contexto em que ele ocorre, conforme sugerido por Godoy (1995). Para Campomar
(1991), o uso de métodos qualitativos tem crescido em importância nas pesquisas
acadêmicas em Administração e, entre eles, o estudo de casos merece destaque por
sua utilidade.
O estudo apresenta caráter exploratório, pois visa aumentar o conhecimento
existente sobre como as organizações analisadas utilizam as questões relativas à
71
avaliação de seu capital intelectual de modo aderente ao modelo de gestão do PNQ.
Com isto, pretendeu-se explorar o tema e incrementar o conhecimento sobre o
assunto, conforme recomenda Gil (2002).
Sob esta ótica, o estudo permitiu a análise das empresas de modo
aprofundado, tendo em vista o exame detalhado de uma situação em particular,
como recomenda Godoy (1995).
6.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Cervo e Bervian (2002) argumentam que o estudo exploratório é aconselhado
quando existe pouco conhecimento sobre o tema a ser abordado e quando
inexistem hipóteses elaboradas a serem testadas.
Ainda sobre a pesquisa exploratória Mattar (2001, p. 18) diz:
A pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de um maior
conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por
isso, é apropriada para os primeiros estágios da investigação, quando a
familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do
pesquisador são, geralmente, insuficientes ou inexistentes.
Para Gil (2002), a pesquisa exploratória tem como um de seus principais
objetivos propiciar uma familiaridade com o problema de forma a instigar sua
compreensão, assumindo, muitas vezes, a forma de um estudo de caso.
De acordo com Yin (2005), o estudo de caso é uma investigação empírica que
analisa um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, quando
os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidos.
Nesta pesquisa, as verificações e constatações da aplicação prática do
modelo de mensuração do capital intelectual proposto foram fundamentadas em
72
estudo de casos múltiplos baseados e caracterizados pelo método exposto por Yin
(2005), que sustenta que um estudo de caso é uma investigação empírica que
analisa um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, sendo
especialmente recomendado quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não
é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas.
De forma sintética, Yin (2005) apresenta quatro aplicações para o método de
estudo de caso:
1) para explicar ligações causais nas intervenções na vida real que são muito
complexas para serem abordadas por surveys ou pelas estratégias experimentais;
2) para descrever o contexto da vida real no qual a intervenção ocorreu;
3) para fazer uma avaliação, ainda que de forma descritiva, da intervenção
realizada;
4) para explorar aquelas situações onde intervenções avaliadas não possuam
resultados claros e específicos.
Neste trabalho, os estudos de casos foram utilizados para descrever uma
situação real de aplicação do modelo de mensuração do capital intelectual proposto
com vistas à sustentabilidade das organizações estudadas, de modo aderente ao
modelo de gestão do PNQ, explorando e ampliando assim as possibilidades de
obtenção de melhores resultados para as organizações que adotam o modelo de
gestão do PNQ.
73
6.2 SELEÇÃO DOS CASOS PARA ESTUDO
Com o objetivo de combinar interesses, foram considerados os seguintes
critérios para a escolha das organizações que constituem os casos para estudo
desta pesquisa:
a) interesse da organização no desenvolvimento do trabalho em seu próprio
sistema de gestão, inclusive com apoio financeiro à pesquisa;
b) compatibilidade do sistema de gestão da organização com o modelo de
gestão do PNQ, permitindo assim a coleta dos dados necessários ao
modelo de mensuração do capital intelectual proposto.
Os estudos de casos foram desenvolvidos com a análise de duas
organizações selecionadas a partir dos requisitos acima mencionados: Terra e
Hospital Moinhos de Vento. Propositadamente, o modelo de gestão do Hospital
Moinhos de Vento é baseado no PNQ, e o do Terra Networks Brasil, não.
6.3 MODELAGEM
O conceito de modelagem utilizado nesta pesquisa foi baseado em Pidd
(1988, p. 25), segundo o qual “um modelo é uma representação externa e explícita
de parte da realidade vista pela pessoa que deseja usar o modelo para entender,
mudar, gerenciar e controlar parte daquela realidade.”
Pidd (1998) recomenda que é importante entender as limitações de qualquer
modelo, uma vez que estes sempre serão uma simplificação e uma representação
aproximada de algum aspecto da realidade e, portanto, “não precisam ser exatos
para serem úteis.”
74
Na Sociedade do Conhecimento, complexa e interconectada, é preciso
encontrar maneiras de explorar as possíveis conseqüências das decisões e planos
antes de tomar qualquer ação. Neste sentido, “os modelos são simplificações que,
se usadas com sensibilidade, fornecem uma maneira de gerenciar o risco e a
incerteza, como ‘ferramentas para pensar’” (PIDD, 1998).
Mintzberg (1989) comenta sobre a validade da utilização de modelos
argumentando que a modelagem deve dar sentido à visão estratégica que emerge à
medida que as estratégias são montadas. Assim, “os modelos são reconhecidos
como ferramentas para pensar, pois fornecem maneiras pelas quais as pessoas
podem refletir no que é proposto e decidir se certas coisas deveriam ou não ser
feitas e certos riscos assumidos”, sendo, portanto, muito úteis na formulação de
estratégias.
Estas idéias são reforçadas por Winter (1998, p. 263), que considera:
Um modelo corresponde a um grau de definição de problema que ocupa uma
posição intermediária na seqüência entre uma lista longa e indiscriminada de
coisas que podem importar, de um lado, e um modelo teórico bastante
controlado, do outro. Dentro de um modelo, há espaço para uma ampla gama
de formulações mais específicas do problema, mas também existe estrutura
suficiente fornecida pelo próprio modelo para guiar e focalizar a discussão.
Por outro lado, uma variedade rica de modelos diferentes pode representar
abordagens plausíveis para um problema apresentado.
Com base nestes pressupostos, o modelo relatado a seguir pretende ser um
dentre muitos que podem ser utilizados em um futuro próximo pelas organizações
brasileiras e representa um esforço para se superar o efeito de “paralisia por análise”
citado por Ansoff e McDonnell (1992), extremamente comum quando se lida com
“coisas intangíveis”, levando a discussões intermináveis, sem resultados práticos.
Segundo os autores, “um modelo é útil não por causa do excesso de rigor que aplica
a si mesmo, medido pelo número de variáveis levadas em consideração, mas pelo
75
fato de modelar e expressar adequadamente a realidade a que se refere. A
complexidade não é, necessariamente, sinônimo de bons resultados, e é preciso terse alguma flexibilidade quando se refere a tópicos com os quais seja necessária
uma boa dose de senso crítico”.
Relativamente ao tema deste trabalho, Earl (1997) sugere que a atribuição de
valor ao capital intelectual de uma organização só vale a pena ser mensurada se
houver ligação deste com a sua estratégia. Com base na estratégia é possível
avaliar a declaração de missão da organização e seus planos de ação abrangentes
e específicos, de modo que a estratégia, conforme a FNQ (2005, p. 51), passe a ser:
[...] o caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva
e garantir sua continuidade no longo prazo, com a subseqüente definição de
atividades e competências inter-relacionadas para entregar valor de maneira
diferenciada às partes interessadas.
Para calcular a intangibilidade do capital intelectual, deve-se definir e
classificar alguns indicadores de desempenho de acordo com a taxonomia sugerida.
A partir daí, os estrategistas devem escolher os pesos associados a cada um destes
indicadores de desempenho, conforme a importância de sua avaliação para a
consecução dos objetivos estratégicos da organização. O capital intelectual pode,
então, ser calculado pela combinação dos dados disponíveis para os indicadores de
desempenho selecionados e ponderados.
A metodologia de modelagem SSM, utilizada neste trabalho, foi escolhida
por ser especialmente útil na utilização do conceito de sistema aplicado à
Administração, e foi desenvolvida por Checkland e Scholes (1999) e aprimorada
por Wilson (2001) para ajudar a resolver problemas pouco estruturados e
complexos que não podem ser facilmente explicitados por envolverem vários
76
componentes humanos, apresentando, em razão destas características, diferentes
percepções do mesmo problema ou objetivo e as diferentes visões de mundo das
diversas partes interessadas envolvidas.
Chekland e Scholes (1999) descrevem a metodologia SSM em sete passos,
conforme apresentada na figura a seguir, adaptada pelo pesquisador no tocante à
terminologia utilizada. Note-se que, conforme realizado nesta pesquisa, os estágios
1, 2, 5, 6 e 7 ocorrem no “mundo real”, enquanto os estágios 3 e 4 se dão no “mundo
sistêmico”.
No Estágio 1 – Análise da Situação-Problema procura-se observar a situaçãoproblema e coletar o máximo de informações sobre ela com vistas a compor uma
“estrutura” a partir das visões de todos os envolvidos no problema. Essas
informações são geralmente coletadas com entrevistas, brainstorming, discussões
em grupo, observação e coleta de dados.
No Estágio 2 – Explicitação da Situação-Problema busca-se definir a situação
em que o problema ocorre. Para tanto, recomenda-se que isso seja feito a partir do
projeto de um esquema que seja o mais rico possível em detalhes, incluindo
informações sobre a estrutura e o processo e sua forma de relacionamento. Deve-se
considerar as partes interessadas envolvidas, seus sentimentos, convicções e
necessidades particulares, além de potenciais conflitos dentro do sistema, evitando a
utilização de conceitos preconcebidos.
No Estágio 3 – Formulação das Definições Essenciais do Modelo são
discutidas e elaboradas as definições essenciais do modelo em questão, isto é,
aquelas relativas às características centrais da situação-problema. É como se
buscasse definir uma “missão” da situação sob análise. Para formular as definições
77
essenciais, propõe-se a utilização do mnemônico CATWOE como guia ou chekc-list,
onde:
C = Clients (clientes internos e externos)
A = Actors (executores)
T = Transformation (entrada -> processo de transformação -> saída)
W = Weltanschauugen (visão de mundo ou a prespectiva sob a qual a
situação é percebida pelos envolvidos)
O = Owner (proprietário, ou aquele que tem autoridade para decidir sobre o
futuro do modelo)
E = Environment (ambiente e seus fatores influentes)
Este mnemônico ajuda a definir as atividades realizadas na situaçãoproblema em questão, bem como o ambiente em que ela ocorre. Ou seja, um
determinado processo de transformação (T) tem lugar um certo contexto (W). Esse
processo é realizado para os clientes (C) por atores (A). Tal processo é controlado
pelos proprietários (O) do sistema, que se encontram dentro de um ambiente (E).
No Estágio 4 – Construção do Modelo Conceitual é elaborado o modelo
conceitual ideal, baseado nas definições essenciais identificadas no estágio anterior.
Entende-se por modelo conceitual um conjunto estruturado de atividades
necessárias para se atingir os objetivos esperados nas definições essenciais, bem
como as relações existentes entre essas ações. Como este estágio ocorre no âmbito
sistêmico e não no real, eventualmente pode ser que surjam mais de uma proposta
de modelo, baseada nas reflexões dos atores envolvidos. O modelo resultante não
deve ser baseado na realidade ou num modelo já existente, e deve ser viável. Para
tanto, deve ter um número mínimo de ações necessárias que reflitam o processo
78
descrito nas definições essenciais, bem como seu fluxo, a fim de tentar organizar os
sunsistemas contidos no modelo. Uma vez elaborado, o modelo deve ser validado
para verificação da existência de deficiências, pela comparação com um outro
sistema formal de referência.
No Estágio 5 – Comparação do Estágio 4 com 2, o modelo elaborado no
estágio anterior servirá de base para uma comparação com a realidade expressa no
esquema resultante do Estágio 2. É importante que todas as partes interessadas
envolvidas no sistema participem, a fim de expressarem suas diferentes opiniões, à
luz de suas Weltanschauungen sobre a situaçao. A partir das diferenças percebidas
são levantados os pontos para a discussão do problema, bem como soluções e
mudanças sugeridas, que são o objetivo principal deste estágio.
No Estágio 6 – Mudanças no Modelo Proposto as mudanças propostas no
estágio anterior são discutidas, verificando-se se são viáveis e desejáveis. Para
tanto, deve-se considerar se as mudanças serão aceitas e incorporadas pela cultura
existente, bem como a viabilidade econômico-financeira dessa implementação.
Finalmente, no Estágio 7 – Plano de Açao para Melhorar a SituaçãoProblema, discute-se e resolve-se como as ações serão implementadas, buscandose melhorar ou eliminar a situação-problema em questão.
79
6. Mudanças no modelo
proposto
1. Análise da
situação-problema
7. Plano de ação para
melhorar a
situação-problema
MUNDO REAL
2. Explicitação da
situação-problema
5. Comparação
de 4 com 2
4. Construção do
modelo conceitual
3. Formulação das
definições essenciais
do modelo
4b. Outras conceituações
sistêmicas
PENSAMENTO SISTÊMICO
E MODELAGEM
4a. Modelos sistêmicos
de referência
Figura 12 - Metodologia SSM – Soft System Methodology
Fonte: Adaptada de Checkland e Scholes (1999)
6.4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS
A pesquisa se desenvolveu ao longo de cinco etapas distintas: 1) revisão da
literatura, 2) modelagem e desenvolvimento do modelo proposto, 3) aplicação do
modelo proposto às empresas estudadas e coleta de dados, 4) análise dos dados e
5) apresentação dos resultados obtidos.
A revisão bibliográfica esteve presente em todas as fases da pesquisa,
inicialmente proporcionando um embasamento teórico para o início do estudo e,
posteriormente, fornecendo o referencial necessário para a realização de
comparações, auxiliar no entendimento e na apresentação de resultados. Como
80
principais fontes de referência foram utilizados livros e periódicos nacionais e
internacionais sobre os temas: Nova Economia, Gestão do Conhecimento, Capital
Intelectual e Modelo de Gestão do PNQ.
A realização da pesquisa partiu do estudo da literatura sobre o modelo de
gestão do PNQ, incluiu a análise da literatura sobre capital intelectual e dos
principais modelos de mensuração utilizados pelas organizações, bem como a
análise da literatura sobre modelagem empresarial e suas principais metodologias
utilizadas.
A partir destes estudos, foi modelado e desenvolvido o modelo de
mensuração do capital intelectual proposto, tendo por base o Skandia Navigator de
Edvinsson e Malone (1998). A modelagem realizada seguiu as recomendações
conceituais propostas por Pidd (1998) e a metodologia SSM - Soft System
Methodology formulada por Checkland e Scholes (1999) e aprimorada por Wilson
(2001).
Finalmente,
a
estrutura
do
modelo
proposto
foi
acrescida
das
recomendações de Halas Jr. (1996), acrescentando indicadores derivados do capital
intelectual que não estão presentes na estrutura original do Skandia Navigator, mas
que são úteis à análise organizacional.
Para a coleta dos dados, foram elaborados um questionário para coleta de
dados e um roteiro para a realização de entrevistas semi-estruturadas em
profundidade, os quais foram validados por dois experts no tema.
A seguir, o referencial teórico também foi utilizado para o desenvolvimento do
modelo de mensuração do capital intelectual, com suas premissas, variáveis e
fórmula de cálculo.
A coleta dos dados para aplicação ao modelo proposto e a conseqüente
mensuração do capital intelectual das organizações estudadas foi realizada,
81
primeiramente, pela verificação de documentos tais como planos estratégicos,
relatórios da gestão, relatórios gerenciais, manuais organizacionais e balanços e
demonstrações contábeis e de resultados oriundas de sistemas de informações
gerenciais dos três últimos exercícios. Estes documentos foram escolhidos pela
abrangência típica das informações que contêm, as quais permitem com mais
facilidade a associação de resultados alcançados com o conceito de capital
intelectual utilizado.
Num segundo momento, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas em
profundidade com os principais gestores das organizações estudadas para a
obtenção de informações complementares relevantes para a compreensão do
modelo de gestão da organização, num primeiro momento, e para a análise do
modelo proposto, num segundo momento, após a aplicação do modelo de
mensuração do capital intelectual proposto à organização.
Em cada organização estudada, foram 6 realizadas entrevistas: com o CEO e
os gestores responsáveis pelas áreas de Recursos Humanos, Marketing, Financeiro,
Compras/Suprimentos e Responsabilidade Social, quando pertinente. A escolha
destes gestores é devida ao fato de que são eles os responsáveis pelas áreas das
quais são necessárias informações sobre os resultados dos indicadores de
desempenho que compõem o modelo de mensuração do capital intelectual proposto.
O roteiro de entrevista foi concebido a partir de Lima (2003), no tocante às questões
1 a 6 e 18 a 20, e a partir da FNQ (2005, p. 23-42), para as questões 7 a 17,
conforme apresentado no APÊNDICE B, tendo sido validado por dois experts no
assunto.
As entrevistas foram gravadas, quando consentidas pelos gestores, para
facilitar o levantamento de dados e informações após a sua realização.
82
Finalmente, foram coletadas informações com a aplicação de questionário
padronizado fechado para autopreenchimento, conforme modelo no APÊNDICE A,
para a obtenção dos dados dos indicadores de desempenho específicos que
comporão o modelo de mensuração do capital intelectual de cada organização. Os
dados coletados passaram por triangulação para verificação da sua aderência em
relação ao observado nos documentos, às percepções dos executivos entrevistados
e ao estado da arte da teoria estudada sobre o assunto, com análise textual,
conforme orienta Moraes (2003).
A partir da análise dos dados coletados, foi efetuada a aplicação do modelo
proposto como estudo de caso real nas organizações selecionadas, analisando-se a
correlação entre o valor do seu capital intelectual e o seu valor de mercado.
A análise dos resultados do modelo aplicado a cada organização permitiu a
detecção de sugestões de melhorias no modelo proposto, assim como de novas
pesquisas sobre o tema.
Os três primeiros objetivos específicos desta pesquisa, referentes à
identificação e classificação dos principais modelos de mensuração do capital
intelectual utilizados pelas organizações, com suas premissas, abordagens de
cálculo, vantagens e deficiências, à análise dos modelos identificados quanto a sua
aderência em relação ao modelo de gestão do PNQ e à análise dos critérios
utilizados pelos modelos, foram atingidos por meio da pesquisa bibliográfica
realizada, na qual se procurou, em livros e periódicos acionais e internacionais, o
que os autores e pesquisadores relatam sobre modelos de mensuração do capital
intelectual no período de 1991 a 2005. Após a leitura dos livros e artigos, aqueles
que tratavam mais detalhadamente dos temas pertinentes ao estudo foram
analisados e incorporados à pesquisa.
83
A partir da consecução dos três primeiros objetivos específicos, e ainda com o
apoio da revisão da literatura, o novo modelo de mensuração do capital intelectual
proposto, baseado no modelo Skandia Navigator e aderente ao modelo de gestão do
PNQ, foi testado nas empresas estudadas, sendo sua aplicabilidade analisada pelos
gestores destas empresas, cumprindo assim o quarto objetivo específico e, por
conseqüência, o objetivo geral da pesquisa.
6.5 DESENHO DA PESQUISA
Segundo Yin (2005, p. 41),
[...] cada tipo de pesquisa empírica possui um projeto de pesquisa implícito,
que, na verdade, nada mais é do que a seqüência lógica que conecta os
dados empíricos às questões de pesquisa iniciais do estudo e, em última
análise, às suas conclusões.
A figura a seguir apresenta o desenho da pesquisa para ilustrar a lógica
seguida no desenvolvimento deste trabalho:
Abordagem
Estratégia
Tipo de Estudo
Técnicas de Coleta de Dados
Plano de Análise dos Dados
Unidades de Análise
Estudo exploratório qualitativo
Estudos de casos múltiplos (2)
Corte transversal
Entrevistas semi-estruturadas em profundidade
Aplicação do questionário do tipo fechado para coletar
dados para o modelo
Análise de documentos e registros das empresas
estudadas
Triangulação: estado da arte, entrevistas e
questionários
Análise textual
Conceito de capital intelectual
Modelos de mensuração do capital intelectual
Figura 13 - Desenho da Pesquisa
Fonte: Elaborada pelo pesquisador
84
A figura a seguir demonstra a cronologia dos eventos para atender à
realização da pesquisa:
Fase de Pesquisa
mensuração do capital
• Desenvolvimento do modelo de mensuraç
Revisão
Fase deda
Revisão
Literatura
Bibliográ
Bibliográfica
•
intelectual proposto, com a definiç
definição de suas variá
variáveis e
fórmula de cá
cálculo
Elaboraç
Elaboração do roteiro de entrevista semisemi-estruturada
Validação do roteiro de entrevista com 2 experts
• Validaç
Elaboração do questioná
questionário de coleta dos dados do modelo
• Elaboraç
proposto
• Capital
Capital Intelectual:
Intelectual
modelos de mensuraç
Modelos
mensuração
• Validaç
Validação do questioná
questionário com 2 experts
análise textual de documentos inin-loco
• Consulta e aná
semi-estruturadas com o CEO e 5 executivos de
• Entrevistas semi-
• PNQ
• Modelo de gestão do
para–atender
PNQ
Prêmio as
Nacional
necessidades
da
Qualidade de todas
as partes interessadas
cada empresa estudada para coleta de dados e validaç
validação do
modelo proposto
Aplicação do questioná
questionário inin-loco aos mesmos entrevistados
• Aplicaç
Triangulação de dados e aná
análise textual
• Triangulaç
Aplicação do modelo desenvolvido às empresas estudadas,
• Aplicaç
com a mensuraç
mensuração de seu capital intelectual
• Capital
Intelectual:
Modelagem
Empresarial
modelos de mensuraç
ção
mensura
Metodologia
de
modelagem
Fase de Resultados
damodelo
pesquisa desenvolvido
• Resultados
Revisão do
proposto eeconsideraç
ções
finaisfinais
Análise do modelo
considera
• Aná
Resultados
da pesquisa
consideraç
ções
considera
Slide 6
Figura 14 - Desenho da Pesquisa
Fonte: Elaborada pelo pesquisador
85
7 RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo descreve os resultados da pesquisa, incluindo a modelagem do
modelo de mensuração do capital inetelectual proposto e sua aplicação às empresas
estudadas.
7.1 MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL PROPOSTO
A composição e a mensuração do capital intelectual é ainda um exercício que
gera controvérsias. Edvinsson e Malone (1998) propõem que o capital intelectual
seja a média aritmética simples de todos os principais componentes em jogo. Por
outro lado, o modelo proposto neste trabalho utiliza uma média aritmética ponderada
ponderada com pesos atribuídos para os indicadores de desempenho em função da
sua importância para a consecução das estratégias organizacionais a eles
associadas. Esta ponderação deve ser entendida como uma forma de refinar a
formulação, o desdobramento e a operacionalização das estratégias, oferecendo
feedback e permitindo que elas cumpram com sua missão de atender as
necessidades de todas as partes interessadas.
86
A partir destas premissas, a fim de estabelecer uma equação mais simples
que traduza em números o valor do capital intelectual, o modelo proposto utiliza a
mesma fórmula do Skandia Navigator, onde:
CAPITAL INTELECTUAL (CI) = iC
Nesta fórmula, i é o Coeficiente de Eficiência da organização nos
processos relacionados à geração do capital intelectual, ou seja, os que
contribuem diretamente para a satisfação de todas as partes interessadas. É obtido
pela média aritmética ponderada dos indicadores de desempenho críticos
associados para avaliar este grau de eficiência. C corresponde ao Valor
Monetário Absoluto investido nos processos avaliados exatamente por estes
indicadores de desempenho e que não constam no Balanço Patrimonial da
organização.
Este modelo proposto vincula a mensuração do valor do capital intelectual ao
modelo de gestão do PNQ, que incorpora os conceitos da administração holística,
na qual a missão de uma organização é alcançar seus objetivos estratégicos pela
satisfação das necessidades de todas as partes interessadas.
Neste contexto, um processo de gestão estratégica pode ser demonstrado
pela figura a seguir:
87
VF
VISÃO DE FUTURO
M
MISSÃO
OEi
OBJETIVO ESTRATÉGICO I
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
OBJETIVO ESTRATÉGICO II
SATISFAÇÃO DOS
ACIONISTAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO III
SATISFAÇÃO DOS
EMPREGADOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO IV
SATISFAÇÃO DOS
FORNECEDORES
OBJETIVO ESTRATÉGICO V
SATISFAÇÃO DA COMUNDADE
E SOCIEDADE
PAEij
PLANO DE AÇÃO ESPECÍFICO
PLANO DE AÇÃO ESPECÍFICO
PLANO DE AÇÃO ESPECÍFICO
PLANO DE AÇÃO ESPECÍFICO
PLANO DE AÇÃO ESPECÍFICO
PEI
PE
PLANO
ESTRATÉGICO
Figura 15 - Processo Genérico de Gestão Estratégica
Fonte: Adaptada de Joia (2001)
Conforme a figura, a realização de cada plano de ação específico (PAEij)
requer o estabelecimento de alguns indicadores de desempenho (IDij) para que a
organização possa avaliar o atingimento dos respectivos Objetivos Estratégicos
(OEi). Para fins de simplificação do raciocínio, considerou-se apenas um único
objetivo estratégico abrangente para cada parte interessada.
A figura a seguir demonstra, numa visão de contribuição deste trabalho para a
academia e a sociedade, como pode ser realizado o alinhamento e a integração do
processo de formulação de estratégias em uma organização, vinculando objetivo
estratégico parte interessada correspondente planos de ação específicos prioridade (peso) indicadores de desempenho. O entendimento desta lógica é
relevante para a compreensão do modelo proposto, pois explicita sua aderência ao
modelo de gestão do PNQ.
88
ALINHAMENTO E INTEGRAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
PLANO ESTRATÉGICO INTEGRADO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PARTES
INTERESSADAS
PLANOS DE
INDICADORES
PRIORIDADES
DE
AÇÃO
ESPECÍFICOS
DESEMPENHO
OE-I
CLIENTES
PAE1
PI1
IDI11
IDI12
IDI13
OE-II
ACIONISTAS/
SÓCIOS
PAE2
PII2
IDII21
IDII22
IDII23
OE-III
EMPREGADOS
PAE3
PIII3
IDIII31
IDIII32
IDIII33
OE-IV
FORNECEDORES
PAE4
PIV4
IDIV41
IDIV42
IDIV43
OE-V
COMUNIDADE/
SOCIEDADE
PAE5
PV5
IDV51
IDV52
IDV53
Figura 16 - Alinhamento e Integração de Estratégias
Fonte: Adaptada de Joia (2001)
A contribuição do pesquisador em relação a Joia (2001) está no
estabelecimento da prioridade de cada plano de ação específico, que orienta por sua
vez a priorização e o agendamento das ações da organização deve ser estabelecido
a partir de informações de necessidades das partes interessadas, constituindo desta
forma um rol de indicadores de desempenho ao qual devem ser atribuídos metas e
pesos.
A figura a seguir ilustra a aderência do modelo proposto com o Skandia
Navigator e o modelo de gestão do PNQ, demonstrando a real contribuição deste
trabalho para o tema estudado:
89
Modelo Proposto
Skandia Navigator
Modelo de Gestão do PNQ
• Foco dos clientes
• Critério 3 - Clientes todo e
Critério 8, item 8.1 - Resultados
relativos aos clientes e ao
mercado
• Busca da satisfação da parte
interessada sócios/acionistas
• Foco financeiro
• Critério 7, item 7.4 - Gestão
econômico-financeira e Critério
8, item 8.2 - Resultados
econômico-financeiros
• Busca da satisfação da parte
interessada empregados
• Foco humano
• Critério 6 - Pessoas todo e
Critério 8, item 8.3 - Resultados
relativos às pessoas
• Foco dos processos
• Critério 7, item 7.3 - Gestão de
processos
relativos
aos
fornecedores e Critério 98, item
8.4 - Resultados relativos aos
fornecedores
• Foco da renovação e do
desenvolvimento
• Critério 4 - Sociedade todo e
Critério 8, item 8.6 - Resultados
relativos à sociedade
• Busca da satisfação da parte
interessada clientes
• Busca da satisfação da parte
interessada fornecedores
• Busca da satisfação da parte
interessada comunidade/sociedade
Figura 17 - Aderência do Modelo de Gestão Proposto com o Skandia Navigator e o
Modelo de Gestão do PNQ
Fonte: Elaborada pelo pesquisador
Com base nesta lógica, retoma-se a fórmula de cálculo do capital intelectual
proposta:
CAPITAL INTELECTUAL (CI) = iC
Nela, o valor de C é obtido de uma relação que contém os investimentos da
organização para aumentar a satisfação de todas as partes interessadas.
Por outro lado, o valor de i é obtido pela média aritmética ponderada dos
resultados dos indicadores de desempenho avaliados para identificar a satisfação
90
das necessidades de todas as partes interessadas, expressos em porcentagens
indicativas do alcance de suas metas.
Naturalmente, alguns desses indicadores de desempenho são expressos em
valores com números absolutos ou como quantias em dinheiro. No entanto, sempre
há uma maneira de converter esses valores em percentagens, seja pela divisão
deles por outros valores, seja pela comparação com benchmarks ou metas.
Note-se que o uso de pesos para definir a prioridade estratégica dos
indicadores de desempenho permite a utilização de uma média aritmética ponderada
em vez de uma média aritmética simples, como no Skandia Navigator, aumentando
a correlação estatística do modelo.
A ponderação dos pesos de cada indicador de desempenho, numa esca de 1
a 5, é obtida pelo consenso da alta direção da organização em relação a sua
contribuição para o atingimento de suas estratégias, sendo que o peso 5 indica
prioridade maior para a organização e o peso 1 indica prioridade menor para a
organização.
Quando a organização não mede a satisfação de alguma parte interessada,
neste modelo atribui-se valor nulo ao percentual de alcance do indicador de
desempenho correspondente, como forma de penalizar a organização pela ausência
dos conceitos da administração holística e para estimular seus gestores a adotar o
modelo de gestão baseado nos critérios de excelência do PNQ.
É importante observar que, mesmo não explicitada, é bem provável que haja
uma relação benéfica gerada pelo valor monetário investido em uma determinada
parte interessada para as demais, de modo indireto. Porém, para fins deste trabalho,
os valores monetários foram alocados conforme as apropriações contábeis
91
realizadas pelas empresas em seus planos de contas, e por isto considerados
integral e exclusivamente dedicados à parte interessada correspondente.
O capital intelectual é então calculado pela multiplicação da média aritmética
ponderada dos resultados dos indicadores de desempenho pelo total de recursos
financeiros investidos para a consecução dos objetivos da organização para
satisfazer todas as partes interessadas. Em síntese, o resultado a que se chega
expressa quanto dos valores financeiros investidos pela organização para a
realização de suas estratégias, que em suma corresponde à busca da satisfação de
todas as suas partes interessadas, efetivamente foram úteis para a geração de
resultados neste sentido.
Assim, o capital intelectual diz respeito ao aproveitamento dos valores
investidos que efetivamente contribuíram para o cumprimento da missão da
organização, em consonância com a definição de capital intelectual utilizada neste
trabalho e de modo aderente ao modelo de gestão do PNQ
O valor de mercado expressa o valor da organização no mercado,
correspondendo ao somatório do seu patrimônio líquido, mais o seu capital
intelectual.
VALOR DE MERCADO = PATRIMÔNIO LÍQUIDO + CAPITAL INTELECTUAL
Complementarmente, conforme sugere Halas Jr. (1996), o coeficiente de
valoração do conhecimento representa o valor do capital intelectual em relação ao
patrimônio líquido da organização, e assim expresso:
92
COEFICIENTE DE VALORAÇÃO DO CONHECIMENTO =
CAPITAL INTELECTUAL
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Finalmente, o índice de valor agregado diz respeito à razão do valor de
mercado, incluindo o capital intelectual, pelo patrimônio líquido.
ÍNDICE DE VALOR AGREGADO =
VALOR DE MERCADO
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
As figuras a seguir resumem o modelo de mensuração do capital intelectual
proposto nesta pesquisa e demonstram suas semelhanças e diferenças em relação
ao Skandia Navigator:
Fatores
Indicadores de Desempenho Utilizados
Pesos
Metas
Resultados
i (%)
Coeficiente de Eficiência
Investimentos na satisfação da parte interessada clientes
Investimentos na satisfação da parte interessada acionistas/sócios
C (R$)
Investimentos na satisfação da parte interessada empregados
Investimentos na satisfação da parte interessada fornecedores
Investimentos na satisfação da parte interessada comunidade/sociedade
Valor Monetário Absoluto Investido na Busca da Satisfação das Partes Interessadas
Capital Intelectual: CI = iC
Patrimônio Líquido (Valor Contábil)
Coeficiente de Valoração do Conhecimento (Capital Intelectual / Patrimônio Líquido)
Valor de Mercado (Valor Contábil + Capital Intelectual)
Índice de Valor Agregado (Valor de Mercado / Patrimônio Líquido)
Figura 18 - Modelo de Mensuração do Capital Intelectual Proposto
Fonte: Elaborada pelo pesquisador
% Alcance
93
ASPECTOS DE COMPARAÇÃO
SKANDIA NAVIGATOR
MODELO PROPOSTO
Categoria de Mensuração
SCM
DICM
Indicadores de Desempenho
Utilizados
Obtidos a partir dos focos do
modelo: Financeiro, Clientes,
Processo, Humano e Renovação
e Desenvolvimento.
Obtidos pela seleção de
indicadores de desempenho que
avaliam a satisfação das partes
interessadas.
Coeficiente de Eficiência
Calculado pela média aritmética
simples do percentual de alcance
das metas dos indicadores de
desempenho utilizados.
Calculado pela média aritmética
ponderada pelo grau de
importância dos indicadores de
desempenho utilizados, conforme
definido pela alta direção.
Valor Monetário Absoluto
Obtido a partir dos investimentos
nos focos do modelo.
Obtido a partir dos investimentos
para melhorar a satisfação das
partes interessadas.
Valor de Mercado
Não mede diretamente.
Mede conforme fórmula
específica.
Coeficiente de Valoração do
Conhecimento
Não mede.
Mede conforme fórmula
específica.
Índice de Valor Agregado
Não mede.
Mede conforme fórmula
específica.
Figura 19 - Comparação do Skandia Navigator x Modelo Proposto
Fonte: Elaborada pelo pesquisador
94
7.2 APLICAÇÃO DO MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
PROPOSTO
Esta seção descreve os resultados da aplicação do modelo de mensuração do
capital intelectual proposto às empresas estudadas.
7.2.1 Terra Networks Brasil
Nesta seção são apresentados os resultados da aplicação do modelo
proposto ao Terra Networks.
7.2.1.1 Perfil da empresa
O Terra Networks Brasil S/A (www.terra.com.br), companhia global de Internet
e provedor de acesso à Internet e conteúdos interativos, é líder no mundo de fala
hispânica e portuguesa e uma das redes mais populares de Internet nos EUA, na
Europa e na Ásia. O objetivo da empresa é ser o destino on-line líder no mundo,
com uma plataforma única que combina as vantagens da convergência dos serviços
na Internet e as tecnologias de comunicação de última geração com a mais ampla e
mais completa variedade de produtos e serviços populares.
A empresa fornece aos usuários uma grande rede de marcas Web e
proporciona aos seus públicos o acesso a uma grande audiência diversificada.
A estratégia da empresa é composta por três elementos: globalização,
convergência e rentabilidade, focalizando o cliente em cada aspecto do negócio.
95
A empresa possui a maior área útil de cobertura global dentre os portais de
Internet, com mais de 120 sites em 40 países por meio de sua rede de websites,
além de parcerias de joint-ventures, que cobrem mercados específicos na Ásia,
Canadá, Europa, Japão e Coréia. A empresa visa expandir sua extensa área útil de
cobertura global para novos mercados e também para os mercados existentes,
mediante o crescimento orgânico, adquirindo companhias que são líderes na
Internet e criando novas joint-ventures com companhias locais de mídia e tecnologia.
A empresa tem o melhor nível de capitalização em seu mercado de atuação
e está preparada para seguir com a rápida expansão da sua presença global.
Com parcerias estratégicas com a Bertelsmann, a terceira maior companhia
de mídia no mundo, com operações em 54 países, e a Telefônica, o maior grupo de
telecomunicações na Espanha e na América Latina, que também é um provedor
mundial de serviço sem fio, o Terra, líder de Internet em conteúdos, comunidade e
comércio, está numa posição única para a convergência de mídia, comunicações
sem fio e conteúdos interativos.
Pela joint-venture com a Telefônica Móviles S/A, o Terra é um dos
provedores líderes no mundo da Web sem fio, com acesso a aproximadamente 20
milhões de usuários.
A empresa desenvolve produtos únicos de conteúdos e e-commerce,
desenhados especificamente para a distribuição sem fio, mas também segue
comercializando os seus produtos e serviços a usuários de acesso de alta
velocidade em todo o mundo. Além disso, os aproximadamente 35 milhões de
assinantes de telefonia fixa da Telefônica constituem uma forte base de clientes para
receber ofertas agregadas de serviço tais como ADSL, voz, fax sobre IP e vídeo
streaming.
96
O Terra fornece acesso à Internet a mais de cinco milhões de clientes em
nível mundial, oferecendo serviços pagos e serviços gratuitos, sendo o provedor de
serviços líder de Internet na Espanha, Brasil, Chile, Peru e Guatemala.
O Terra é uma das grandes empresas de Internet, líder na Espanha e na
América Latina nos três principais segmentos em que opera: acesso, portal e
serviços de valor agregado. Sua posição de destaque foi conquistada graças à
inovação no desenvolvimento de produtos e serviços de valor agregado e ao
aproveitamento desses serviços em todos os países onde opera.
O Terra é o portal de referência na Espanha, América Latina e no mercado
hispânico dos Estados Unidos, além de deter participações na Lycos Europa.
A empresa oferece aos usuários de Internet uma gama diversificada de
serviços, que inclui acesso à rede, conteúdos interativos e serviços de comunicação
de última geração, proporcionando a melhor experiência on-line. Em combinação
com a conexão de banda larga para navegar com rapidez e qualidade, oferece uma
ampla gama de conteúdos, dentre os quais: atualidades, jogos, esportes, cultura e
ciência, cinema, automotor, mulher, entre outros, com cobertura e transmissão
multimídia simultânea, em 17 países, de eventos como o Mundial de Futebol ou o
Rally Paris-Dacar. Os usuários também dispõem de serviços que facilitam sua
comunicação no ambiente pessoal e profissional, como o álbum de fotos virtual ou o
disco virtual.
O Terra conta ainda com uma plataforma única de portais verticais no
mercado,
que abrange os setores finanças (www.invertia.com), e-learning
(www.educaterra.com) e viagens (www.rumbo.com e www.onetravel.com).
Para se adaptar ao mercado competitivo em que opera, o Terra lançou um
novo modelo de negócios, concentrado no crescimento por meio de serviços de
97
valor agregado relacionados (ou não) ao acesso e ao reforço da política comercial.
Esta visão é implementada por meio de uma oferta em pacotes com os seguintes
elementos:
a) o melhor acesso;
b) uma plataforma de serviços com a melhor tecnologia disponível;
c) serviços e conteúdo de valor agregado;
d) uma oferta completa para o cliente, amparada em uma grande marca,
segurança e facilidade de uso, assim como na qualidade máxima de
serviços.
Uma visão global liderada por uma equipe de direção de primeira linha realiza
um trabalho eficiente de gestão, com aprimoramento contínuo de processos,
permitindo uma melhoria constante da eficiência e, conseqüentemente, a redução
dos custos operacionais. Tudo isso acompanhado de importante crescimento em
segmentos de negócios rentáveis.
A gestão voltada ao crescimento e à rentabilidade possibilitou ao Terra atingir
um EBITDA (resultado antes de juros, impostos e amortizações) positivo nos últimos
anos. Isto foi possível graças à equipe de direção e a um grupo multinacional e
multicultural de pessoas, com enfoque dirigido a processos e parâmetros de
eficiência, com a aplicação das melhores práticas de empresas tradicionais.
O Terra foi pioneiro na evolução rumo à cobrança de serviços e conteúdos de
Internet, sempre acreditando na inovação e no desenvolvimento de serviços de valor
agregado. Essa estratégia lhe permitiu manter um avanço extraordinário na carteira
de clientes de serviços por assinatura que, em junho de 2004, atingiu 5,7 milhões de
clientes de acesso pago e serviços de comunicação e portal.
98
Além de Acesso, Portal e SVAs, o Terra também atua nos segmentos de ecommerce, anúncio, publicidade e produtos para clientes empresariais.
O Terra oferece às empresas soluções integrais de marketing que lhes
permitem acesso a um público altamente diferenciado, obtendo assim a máxima
eficácia em Internet como suporte publicitário. Além das tecnologias que possibilitam
realizar campanhas avançadas, voltadas às necessidades do cliente, com
identificação do perfil do usuário personalização da oferta. O Terra oferece
ferramentas de marketing direto que proporcionam aos anunciantes informações
mais específicas sobre seus clientes potenciais.
A diversificada oferta de serviços do Terra como primeiro suporte publicitário
on-line consolida sua relação com anunciantes de primeira linha em escala mundial,
tais como Adidas, American Express, AT&T Wireless, Bank of America, BBVA, CNN,
Dell, Exxon, Federal Express, General Motors, Google, Heineken, Hewlett Packard,
IBM, Johnson & Johnson, KLM, Lanbox, Nike, Pepsi, Philips, Samsung, Sears, Sony,
Unilever, Universal Pictures, US Army, VISA, Volkswagen, Volvo e Western Union,
Kraft.
O Terra recebe 92 milhões de visitantes mensais à rede websites, tem mais
de 7 bilhões de páginas visualizadas por mês, mais de 3.000 anunciantes, 5,7
milhões de assinantes de acesso e 61 milhões de usuários registrados. Conta com
2.900 empregados.
7.2.1.2 Modelo de gestão
A empresa não adota nenhum modelo de gestão de excelência, como os
classificados por Gomes (2004). Seu modelo particular prioriza a gestão do
conhecimento como estratégia fundamental para a geração de inovações
99
tecnológicas, o que constitui, segundo os gestores entrevistados, a grande
vantagem competitiva da empresa em relação aos seus concorrentes.
7.2.1.3 Gestão do capital intelectual
Os gestores entrevistados entendem que “capital intelectual é o que as
pessoas conseguem, conforme suas capacidades, desenvolver dentro da empresa
no tocante a sua intelectualidade”.
Consideram que o capital intelectual, para as organizações, “é o diferencial
competitivo dos produtos e serviços que ele representa, em menor ou maior escala,
dependendo do tipo de negócio”. O grupo correlaciona o capital intelectual adquirido
com a melhoria dos processos, ou seja, como a utilização adequada do capital
intelectual se transforma em ação e gera melhoria. Porém, tem dúvida sobre como
potencializar o capital intelectual para que ele resulte em ações de melhoria.
O grupo também acredita que seja possível e que é válido mensurar
financeiramente o valor do capital intelectual de uma organização, mas não tinha
conhecimento de nenhum modelo para tal finalidade. Para o grupo entrevistado, “o
valor do capital intelectual pode ser mensurado a partir da identificação dos
conhecimentos existentes e da verificação de qual o potencial que estes
conhecimentos representam no desenvolvimento da organização.”
Sobre o modelo proposto, após a análise de sua aplicação à empresa, o
grupo considerou que ele é útil, uma vez que, “dadas as características da prestação
de serviços, não existe possibilidade de aumentar a satisfação das partes
interessadas sem investimentos em aumento de capital intelectual, o que fica
evidente com a análise do modelo aplicado ao Terra.”
100
Para o grupo entrevistado, “é visível a necessidade de maiores
investimentos nos aspectos avaliados pelos Critérios 4 (Sociedade) e 5 (Pessoas) e
no item 7.4 (Gestão dos processos relativos aos fornecedores) do PNQ para
aumentar o capital intelectual da empresa e, por conseqüência, seu valor de
mercado.”
7.2.1.4 Gestão da parte interessada clientes
A gestão dos processos relativos aos clientes é sistematizada conforme suas
necessidades por meio de pesquisa de marketing, tratamento de reclamações e
solicitações de uso. As necessidades dos mercados são identificadas, analisadas e
compreendidas. A empresa é líder do mercado nacional, com 1.700.000 clientes, sendo
este desempenho garantido pela contínua inovação. Os canais de relacionamento com
os clientes são disponibilizados de forma descentralizada por meio de:
a) acesso direto dos usuários por e-mail aos Diretores e ao CEO;
b) atendimento virtual no site;
c) central de atendimento telefônico;
d) central de atendimento on-line (e-mail e chat);
e) atendimento presencial.
Os critérios de seleção de canais de relacionamento são: reduzir os custos
de prover consistentemente os serviços de excelência; aumentar a satisfação dos
clientes pela melhoria sustentável do tempo de serviço (velocidade com que se
fazem as coisas desde a perspectiva do cliente) e da qualidade.
A gestão do relacionamento com os clientes é realizada por meio do
escalonamento entre os níveis de atendimento que se organizam em:
101
a) primeiro nível: atendimento generalista para informações básicas,
simples e já mapeadas;
b) segundo nível: atendimento especialista para questões mais complexas
e que exigem maior conhecimento técnico;
c) terceiro nível: atendimento específico a questões não-mapeadas pelo
Terra BackOffice.
O nível de satisfação dos clientes é determinado por meio dos seguintes
indicadores de desempenho:
a) Insatisfação Voluntária: composto pelo número de reclamações pelo
número de contatos realizados pelos clientes e pelo número de
reclamações por produto pela base de clientes do mesmo;
b) Satisfação dos Clientes.
A fidelidade dos clientes é medida pela rotatividade da base de clientes
(churn) e pelo tempo médio de permanência dos clientes na base (tvm). Outros
indicadores menos importantes utilizados são o faturamento médio, quantidade de
utilização dos serviços e pagamento em dia.
7.2.1.5 Gestão da parte interessada acionistas
A gestão da parte interessada acionistas confunde-se com a gestão do
processo econômico-financeiro, que é sistematizada considerando os seguintes
aspectos:
a) a sustentabilidade financeira do negócio é gerenciada por meio do
orçamento, que é alinhado à estratégia corporativa, elaborado com base
nas previsões de base de clientes e receita e acompanhado
102
mensalmente pela comparação da previsão mensal conforme histórico
do mês anterior e novas solicitações do mês;
b) a capitalização necessária às estratégias de crescimento no médio prazo
é gerenciada por meio da aprovação do orçamento anual junto à TISA Telefônica Internacional S/A, com fluxo mensal gerenciado pelo setor
financeiro;
c) a capitalização necessária às estratégias de crescimento a longo prazo
não é gerenciada, mas a empresa tem base de dados suficiente para
uma análise consistente para estruturar a sistematização de sua gestão.
A empresa tem fluxo financeiro auto-sustentável, mas depende da
aprovação da TISA.
Os resultados financeiros são determinados conforme as estratégias
corporativas e avaliados por diversos indicadores de desempenho. Destacam-se
como principais os seguintes indicadores de desempenho, que servem para avaliar a
satisfação da parte interessada acionistas: ingressos por custos, custo por cliente e
cumprimento do orçamento.
7.2.1.6 Gestão da parte interessada empregados
A gestão dos processos relativos às pessoas baseia-se em:
a) estrutura de cargos em níveis hierárquicos, conforme o organograma;
b) seleção e contratação por gestores capacitados com treinamento para
efetuar a seleção de sua equipe com apoio do RH corporativo;
103
c) avaliação de desempenho individual e de equipe realizada com base em
metas e indicadores de desempenho estabelecidos anualmente pelos
gestores para suas equipes;
d) práticas de remuneração com distribuição do orçamento corporativo da
folha para cada área da empresa e incentivo financeiro conforme o
percentual do atendimento das metas estabelecidas pelos gestores para
suas equipes;
e) reconhecimento com programa específico que incentiva boas práticas
entre os colaboradores pelos seus gestores;
f)
atendimento das necessidades de capacitação e desenvolvimento, que
são identificadas pelos gestores ou pela solicitação de cada colaborador.
A avaliação e priorização destas necessidades de capacitação e/ou
desenvolvimento tem como critério as necessidades de competência de
cada função (lacunas existentes) e seu impacto na estratégia da
empresa;
g) clima organizacional e o ambiente de trabalho são monitorados pelos
gestores de cada equipe conforme as necessidades percebidas.
O nível de satisfação dos empregados não é medido.
7.2.1.7 Gestão da parte interessada fornecedores
A gestão dos processos relativos aos fornecedores é sistematizada de
acordo com os seguintes aspectos:
104
a) seleção, qualificação, avaliação e informação por meio da mesa de
compras corporativa do grupo Telefônica que segue critérios préestabelecidos pela matriz;
b) relacionamento
com
localização
física
próxima
aos
principais
fornecedores para facilitar o controle e relacionamento direto (os canais
de relacionamento com os fornecedores são: reuniões com os gestores;
comitês de apresentação de resultados e de ajuste de estratégias e
metas; e repasse de informações sobre os produtos e serviços da terra
por meio do processo de treinamento;
c) envolvimento
e
comprometimento
com
valores
e
diretrizes
organizacionais, comunicados em reunião anual individual com cada
fornecedor para apresentação da visão para próximo período; e reforço
para todos os contatos dos valores e estratégias da empresa a cada
contato com seus gestores;
d) incentivo ao desenvolvimento, com constante avaliação do modelo de
negócio aplicado a cada um dos serviços contratados possibilitando
melhoria de sua produtividade, conforme as necessidades de cada
fornecedor. Adicionalmente, existem bonificações contratuais para
incentivo de metas ultrapassadas.
Como os fornecedores participam da execução do serviço prestado aos
usuários da empresa (Call Center, por exemplo), são integrados a todos os processos.
A satisfação dos fornecedores não é medida.
105
7.2.1.8 Gestão da parte interessada comunidade/sociedade
No
que
diz
respeito
à
interação
com
a
parte
interessada
comunidade/sociedade, não há processos sistematizados para tal finalidade.
Existem apenas ações isoladas de voluntariado para prestação de serviços sociais
e a contratação de pessoas com deficiência física.
A satisfação da comunidade/sociedade não é medida.
7.2.1.9 Aplicação do modelo de mensuração do capital intelectual proposto
A figura a seguir ilustra a aplicação do modelo de mensuração do capital
intelectual proposto ao Terra Networks Brasil, a partir dos dados coletados nas
entrevistas e no questionário:
106
Figura 20 - Aplicação do Modelo de Mensuração do Capital Intelectual Proposto ao
Terra Networks Brasil
Fonte: Terra Networks Brasil
Os indicadores de desempenho utilizados foram levantados a partir das
informações obtidas nas entrevistas e corroborados, no que diz respeito a sua
relevância, pela análise do site e dos documentos Manual de Gestão e Manual
Institucional (TERRA, 2005).
Os pesos, metas e resultados destes indicadores de desempenho foram
obtidos pelo questionário preenchido pela empresa, conforme APÊNDICE A.
Os valores monetários investidos na busca da satisfação das partes
interessadas também foram obtidos a partir do questionário preenchido pela empresa.
107
Destaca-se o fato de que a empresa, como não segue o modelo de gestão
baseado no PNQ, não faz investimentos monetários na busca da satisfação de todas
as
partes
interessadas,
haja
vista
que
não
há
investimentos
na
comunidade/sociedade, e uma grande concentração de investimentos na parte
interessada clientes (R$ 5 milhões) e que também reflete os investimentos na parte
interessada acionistas.
Os indicadores de desempenho Índice de rotatividade da base de clientes,
Tempo médio de permanência dos clientes na base e Índice de satisfação dos
clientes são utilizados para avaliar a satisfação da parte interessada clientes. Os
indicadores de desempenho Ingressos por custo, Custo por clientes e Cumprimento
do orçamento são utilizados para avaliar a satisfação da parte interessada
acionistas. A empresa não mede a satisfação das partes interessadas empregados,
fornecedores e comunidade/sociedade.
Considerando um investimento (C) de R$ 5.600.000,00 efetuado pela
empresa na busca de aumentar a satisfação das partes interessadas, e que 81,4%
deste valor efetivamente resultou em aumento da satisfação das partes
interessadas, pelo coeficiente de eficiência (i) obtido nos indicadores de
desempenho, tem-se o valor do capital intelectual do Terra Networks Brasil, que é de
R$ 4.556.952.
Nota-se um desperdício de 18,6% dos recursos aplicados pela empresa que
não reverteram em capital intelectual, sendo desperdiçados R$ 1.043.048 que não
se traduziram em melhoria de resultados para as partes interessadas.
Com um patrimônio líquido informado de R$ 403.499.586, calcula-se que o
capital intelectual da empresa equivale a 1,13% deste valor, sendo este o coeficiente
de valoração do conhecimento.
108
O valor de mercado da empresa, em 2004, considerando a soma de seu
valor contábil com o valor de seu capital intelectual é R$ 408.056.538, o que
equivale a um índice de valor agregado de 1,01. Isto significa que o valor do capital
intelectual da empresa contribui com apenas 1% para o aumento de seu valor de
mercado.
Os gestores entrevistados têm a sensação de que a empresa tem mais
capital intelectual do que o calculado, mas admitem que a falta de investimentos nas
partes interessadas empregados, fornecedores e comunidade/sociedade realmente
diminuem o valor da empresa.
Sobre a aplicação do modelo à empresa, consideraram-no válido, “pois
chamou a atenção para a necessidade de formulação de estratégias mais
abrangentes, aumentando assim o capital intelectual da empresa, em especial no
que diz respeito à preocupação com a comunidade/sociedade.”
7.2.2 Hospital Moinhos de Vento
Nesta seção são apresentados os resultados da aplicação do modelo
proposto ao Hospital Moinhos de Vento.
7.2.2.1 Perfil da empresa
Esta seção é baseada em Torrensini (2002) e no site do Hospital Moinhos de
Vento (2005).
No início do século XX, estimava-se que cerca de 200 mil teuto-brasileiros
vivessem no Rio Grande do Sul. Essa comunidade desejava ser atendida em um
109
hospital de profissionais familiarizados com seu idioma e que respeitassem seus
valores e crenças religiosas. Uma associação formada por pessoas da comunidade
inaugurou, em 2 de outubro de 1927, o "Hospital Alemão", obedecendo aos padrões
de qualidade das melhores instituições de saúde da Europa, com 80 leitos e dirigido
por doze irmãs religiosas.
Em 1942, período do Estado Novo e da Segunda Guerra Mundial, a
mantenedora optou por alterar o nome da instituição para HMV - Hospital Moinhos
de Vento (www.hmv.org.br), mesma denominação do bairro em que estava
localizada. Para atender à crescente procura de toda a comunidade gaúcha, o HMV
passou por ampliações, modernizou-se e desenvolveu programas de treinamento e
qualificação para seus colaboradores. Os avanços tecnológicos e a prática de
técnicas médicas inovadoras elevaram a instituição à condição de Centro de
Excelência. Em 1979, o Centro Clínico Ramiro foi inaugurado, consolidando a
atuação no segmento hospitalar. Na década de 1990, o Hospital adotou modelos de
gestão com base nos conceitos da qualidade total, obtendo por mais de uma vez o
reconhecimento do PGQP - Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade.
Em 1999, o HMV adquiriu o controle acionário da HospitaLar Home Care,
empresa de assistência domiciliar. No ano seguinte, mais uma conquista: a
instituição assume o Hospital São Rafael, em Novo Hamburgo. Em sincronia com as
mudanças do setor de saúde que marcaram o início do século XXI, o HMV está
crescendo e expandindo suas atividades. A instituição praticamente dobrou sua área
construída, chegando a 80.000m2.
A inauguração, em 2004, do Centro Clínico Tiradentes e do EdifícioGaragem (com 685 vagas) possibilita mais conforto aos clientes, associando o que
há de melhor em tecnologia com a reconhecida qualidade médico-assistencial,
110
certificada internacionalmente pela Joint Commission International. O novo prédio,
em sua primeira etapa, oferecerá à comunidade as modernas instalações dos
Centros de Oncologia e Cardiologia, que contam com o suporte de pesados
investimentos em capacitação profissional, realizada nos melhores centros de
referência do mundo, e com equipamentos de última geração.
No mesmo ano, o HMV inaugurou o Espaço de Saúde e Bem-Estar no
Shopping Center Iguatemi. Em uma área de 2.310m2, são oferecidas atividades e
serviços com foco na prevenção e habilitação para a saúde.
O HMV conta hoje com:
a) 80.000m² de área construída;
b) 33.000m2 de área de terreno;
c) maior área verde privada do centro da cidade;
d) 1.807 colaboradores próprios;
e) 570 colaboradores de serviços terceirizados;
f)
76 horas de treinamento por funcionário/ano;
g) 3.700 médicos credenciados;
h) 266 leitos para internações clínicas, cirúrgicas, obstétricas e pediátricas;
i)
54 leitos em Unidades de Tratamento Intensivo;
j)
12 salas no Centro Cirúrgico ;
k) 4 salas no Centro Obstétrico;
l)
28 leitos no Centro de Recuperação Cirúrgica;
m) 6 leitos no Centro de Recuperação Obstétrica.
Respeito, confiança, conforto e proximidade aos seus colaboradores,
médicos, cirurgiões-dentistas e comunidade são os atributos fundamentais do
posicionamento estratégico do HMV, que tem as seguintes Diretrizes Institucionais:
111
a) Excelência nos serviços;
b) Garantir as melhores práticas médicas e assistenciais nos serviços
prestados;
c) Satisfação das Partes Interessadas;
d) Buscar a satisfação das necessidades de pacientes, familiares, médicos,
cirurgiões-dentistas, fontes pagadoras, fornecedores, colaboradores e
comunidade;
e) Perpetuação da Instituição;
f) Manter investimentos crescentes com base na geração de recursos
originados da operação.
MISSÃO
Promover a saúde e a qualidade de vida das pessoas, praticando a
excelência em medicina por meio da Assistência Integral®.
VISÃO
Ser reconhecida internacionalmente como uma organização de saúde com
excelência, especialmente nas áreas de Cardiologia, Oncologia, Neurologia e
Neurocirurgia, Ortopedia, Traumatologia e Medicina Materno-Infantil.
VALORES
a) Respeito ao ser humano
b) Assistência Integral®
c) Qualidade
d) Alianças
112
e) Preservação da história
f)
Formação e capacitação
g) Espiritualidade
h) Cidadania
i)
Auto-sustentabilidade
j)
Preservação da natureza
k) Valorização Profissional
l)
Disciplina
m) Organização e limpeza
ASSISTÊNCIA INTEGRAL®
Marca registrada do HMV, a Assistência Integral® é um sistema de
atendimento que, por meio de ações multiprofissionais, perpassa todo o processo
terapêutico do paciente, além de engajá-lo no cuidado com a sua saúde. Com isso,
a definição de assistência vai além das tarefas cotidianas, pois tem como foco as
pessoas. A prestação de atendimento personalizado e integral por um mesmo
profissional, no seu turno de trabalho, desde a internação até a alta no domicílio,
favorece a satisfação dos clientes pelo respeito, cordialidade, responsabilidade e
ética nos relacionamentos interpessoais.
7.2.2.2 Modelo de gestão
O HMV tem sua gestão baseada no modelo do PNQ desde 1994. O modelo
de Assistência Integral® foi certificado com a Acreditação Hospitalar Internacional,
113
em 2002, pela Joint Commission International, sendo a única instituição hospitalar da
região sul a receber esta certificação.
7.2.2.3 Gestão do capital intelectual
Os gestores do HMV preferem a terminologia “gestão do valor intelectual” à
“gestão do capital intelectual”, que acreditam ser o principal componente de qualquer
segmento da economia, mas que só é validado se for aplicado.
Acreditam também que o capital intelectual pode ser medido mais facilmente
no setor de serviços e que está diretamente relacionado com a satisfação dos
clientes.
O HMV tem um modelo próprio de mensuração da qualidade percebida por
seus clientes, como parte da Assistência Integral®, que visa avaliar os aspectos do
“atender”, relacionado à dimensão intelectual dos empregados e que se manifesta
sob a forma do rigoroso cumprimento dos padrões técnicos dos protocolos, rotinas e
procedimentos, e do “assistir”, relacionado à dimensão emocional dos empregados e
que se manifesta pela sua atitude diante dos clientes.
O IEP - Instituto de Educação e Pesquisa do HMV foi inaugurado em
17/12/2003, surgindo como um marco institucional para o desenvolvimento de
pesquisas científicas e tecnológicas e da educação na área da saúde.
Entre suas intenções estratégicas estão a participação no aperfeiçoamento
contínuo da qualidade assistencial no HMV, a promoção da qualidade de vida e
saúde da comunidade, e a inserção da Instituição no meio científico e educacional,
nacional e internacional.
114
O IEP foi credenciado pelo Ministério da Educação e Cultura para o
desenvolvimento de cursos de pós-graduação lato sensu (especialização) estando
em andamento, atualmente os cursos de CPG de Enfermagem em Oncologia, CPG
de Nutrição em Oncologia e o CPG de Oncomastologia, este para a área médica. O
IEP também possui a Residência de Medicina Intensiva credenciada pelo MEC e
pela Comissão Nacional de Residência Médica.
Vários cursos de extensão já foram realizados pelo IEP, como os de
Nutrição em Nefrologia, Noções Básicas de Metodologia Epidemiológica e de
Princípios Básicos de Imagem por Ressonância Magnética.
O IEP tem convênio de cooperação com a FFFCMPA - Fundação Faculdade
Federal de Ciências Médicas de Porto Alegre para o desenvolvimento de programas
de educação e de pesquisa na área das ciências da saúde. Com o Grupo Unificado
o IEP implantou, este ano, o curso de preparação ao vestibular específico para a
Medicina: o Pré-Med Unificado/IEP.
Na área de pesquisa, o IEP tem uma CC - Comissão Científica e um CEP Comitê de Ética em Pesquisa, este credenciado pela Comissão Nacional de Ética
em Pesquisa do Ministério da Saúde.
O IEP possui a Biblioteca Virtual para pesquisas virtuais em bases de
informação eletrônicas na Internet, além de periódicos, bancos de dados e
periódicos on-line. Também permite o acesso ao portal de periódicos da CAPES
pelo convênio estabelecido com a Biblioteca da FFFCMPA.
115
7.2.2.4 Gestão da parte interessada clientes
O HMV identifica a percepção dos clientes quanto à qualidade do
atendimento por meio de Pesquisa de Satisfação com o Cliente Internado,
Ambulatorial e Emergencial, sistematizada há mais de 20 anos, com mais de 5.000
pesquisas respondidas por ano. Há também uma Pesquisa de Satisfação do Corpo
Clínico, realizada anualmente para captar a opinião do corpo clínico quanto ao
desempenho da organização. Planos de ação são elaborados para implementar
melhorias necessárias identificadas pelas pesquisas.
Uma Pesquisa de Busca Ativa é relizada pela equipe de Ouvidoria, com
visita aos pacientes, para conhecer e encaminhar integralmente suas percepções,
procurando atenuar, de forma próativa, eventuais focos de mal-estar durante a
internação.
O HMV conta ainda com uma Ouvidoria para capturar e repassar
informações dos clientes que desejem retratar algum foco de mal-estar, podendo o
contato ser efetuado por telefone, pessoalmente ou por e-mail.
A satisfação dos clientes é avaliada pelo indicador de desempenho Índice de
satisfação global dos clientes.
7.2.2.5 Gestão da parte interessada sócios
A gestão econômico-financeira, que atende a parte interessada sócios, é
efetuada, no curto prazo, pela administração do fluxo de caixa e do orçamento
operacional e de investimentos; no longo prazo, é efetuada pelo orçamento
116
consolidado que projeta o fluxo de caixa com base nas necessidades levantadas no
planejamento estratégico.
Quando necessário, para aportar recursos para investimentos de longo
prazo, o HMV faz uso de fontes e recursos, bem como, quando possível gerencia
seus ativos financeiros investindo-os em aplicações.
A satisfação da parte interessada sócios é avaliada pelos indicadores de
desempenho: Disponibilidade financeira, Resultado operacional, Liquidez geral e
Receita.
7.2.2.6 Gestão da parte interessada empregados
O HMV baseia sua gestão de pessoas na Gestão por Competências, que diz
respeito a um sistema que conquista novos adeptos a cada dia entre as principais
organizações, uma vez que impulsiona o desenvolvimento individual de cada
colaborador e, com isso, contribui para melhoria institucional.
O diferencial da Gestão por Competências é que se deixa de trabalhar com as
tradicionais descrições de cargos, que apenas enumeram as atividades, e a atenção
passa a ser dirigida para o perfil de competências, ou seja, o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias a cada função, com visão de futuro.
Com a nova orientação, o HMV começou a trabalhar o perfil de cada
profissional, considerando o potencial de aquisição de novas responsabilidades no
cargo.
A discussão sobre competências tem crescido nas empresas, uma vez que o
domínio de determinadas aptidões pode fazer com que profissionais e organizações
adquiram maior valor no mercado. O Hospital Moinhos de Vento passou do
117
planejamento à ação e se tornou a primeira entidade de seu segmento no RS a
implantar este sistema de gestão de pessoas. Sem modelos comparativos no seu
setor de atuação, a equipe do HMV optou por visitar empresas como Marcopolo,
Termolar e Bunge Alimentos, que já possuíam processos consolidados de Gestão
por Competências.
Um dos diferenciais do HMV é o fato de ter uma auto-avaliação no processo
de prontidão, que serve de subsídio para a análise do perfil do colaborador pelo
gestor. A prontidão significa o quanto cada profissional está pronto para o exercício
de seu cargo.
Três camadas de competências foram definidas para a gestão no HMV. A
“camada superior” ou mais abrangente corresponde às competências essenciais,
descritas como necessárias a todos os colaboradores do Hospital. Tais
competências são: trabalhar em equipe, buscando a eficácia do grupo por meio de
uma relação de confiança da criação conjunta, do desenvolvimento e da sinergia;
praticar os princípios do assistir; e agir orientado pelos valores e princípios da
instituição. As competências essenciais foram traçadas a partir dos valores
percebidos pelos clientes e por meio da diferenciação do Hospital em relação aos
concorrentes.
Em um nível um pouco mais restrito estão as competências funcionais,
aplicadas a todos os colaboradores de uma determinada área e grupo funcional. E,
chegando à esfera de cada cargo, encontram-se as competências individuais.
No HMV, todo colaborador conta com o SESMT - Serviço Especializado em
Segurança e Medicina do Trabalho, coordenado por profissionais médicos,
enfermeiras, engenheiros e técnicos em segurança do trabalho. Esta equipe trabalha
na prevenção de acidentes e na promoção da segurança e saúde dos trabalhadores.
118
Para ajudar na prevenção dos acidentes, foi criada a CIPA - Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes, cuja função principal é divulgar informações e
orientações sobre a saúde e segurança no trabalho, atuando de forma próativa para
o bem-estar de todos.
O HMV avalia a satisfação dos empregados bianualmente por pesquisa de
clima organizacional, gerando o indicador de desempenho Clima Organizacional.
7.2.2.7 Gestão da parte interessada fornecedores
Os fornecedores são selecionados de acordo com os critérios de cada tipo
de produto: medicamentos, materiais médicos hospitalares e órteses/próteses.
O HMV possui critérios de seleção dos fornecedores, com preenchimento de
ficha cadastral e entrega de documentos legais de órgão competentes onde o
fornecedor deve trazer cópia autenticada do registro do produto no Ministério da
Saúde, alvará local e nacional da Anvisa, licença de funcionamento e cópia do
contrato social.
Os fornecedores são avaliados a cada trimestre de acordo com os critérios
de avaliação e tem o seu desempenho informado pessoalmente. Os pontos
avaliados são: prazo de atendimento (pontualidade), qualidade dos produtos, nãoconformidade das notas fiscais e não-conformidade na entrega dos produtos.
Os principais canais de relacionamento com os fornecedores são:
atendimento pessoal, intranet, e-mail, telefone, fax e periódicos.
Os fornecedores são comprometidos com os valores e diretrizes
institucionais por meio de parcerias de fornecimento de médio e longo prazo,
119
participação dos fornecedores em eventos institucionais, congressos, seminários,
inauguração de novos serviços e divulgação de novos produtos.
A melhoria atual e futura no desempenho dos fornecedores, é estimulada
por meio de parceria de médio e longo prazo, melhoria de produtos e
desenvolvimento de novos produtos para demandas especificas.
O nível de satisfação dos fornecedores é medido por meio de uma pesquisa
de satisfação dos fornecedores, realizada trimestralmente, gerando o indicador de
desempenho Índice de satisfação dos fornecedores.
7.2.2.8 Gestão da parte interessada comunidade/sociedade
O HMV entende sua responsabilidade social como marca de sua criação e
existência. Esta responsabilidade se concretiza em atividade de atenção integral ao
bem-estar, a fim de construir uma estratégia de promoção da qualidade de vida e
saúde como expressão última dos compromissos institucionais, conforme registra
em seu Balanço Social.
O desenvolvimento humano integral é a meta na busca da universalização
dos direitos humanos e sociais, integralidade das respostas às necessidades das
pessoas e das coletividades e produção de eqüidade social. O compromisso com
este enfoque se materializou em um Projeto de Promoção da Qualidade de Vida
organizado em cinco eixos interdependentes no terreno concreto das atividades de
Assistência Social do HMV: Educação, Gestão Social, Meio- Ambiente, Proteção
Social e Saúde.
A avaliação da satisfação da parte interessada comunidade/sociedade é
avaliada
pelo
indicador
comunidade/sociedade.
de
desempenho
Índice
de
satisfação
da
120
7.2.2.9 Aplicação do modelo de mensuração do capital intelectual proposto
A figura a seguir ilustra a aplicação do modelo de mensuração do capital
intelectual proposto ao HMV, a partir dos dados coletados nas entrevistas e no
questionário:
Figura 21 - Aplicação do Modelo de Mensuração do Capital Intelectual Proposto ao HMV
Fonte: HMV
Os indicadores de desempenho utilizados foram levantados a partir das
informações obtidas nas entrevistas e corroborados, no que diz respeito a sua
relevância, pela análise do Balanço Patrimonial e do site do Hospital.
Os pesos, metas e resultados destes indicadores de desempenho foram
obtidos pelo questionário preenchido pela empresa, conforme APÊNDICE A.
121
Os valores monetários investidos na busca da satisfação das partes
interessadas também foram obtidos a partir do questionário preenchido pela
empresa.
Destaca-se o fato de que a empresa, como segue o modelo de gestão do
PNQ, faz investimentos financeiros na busca da satisfação de todas as partes
interessadas. Excepcionalmente em 2004 não foram efetuados investimentos na
parte interessada fornecedores.
O indicador de desempenho Índice de satisfação global dos clientes é
utilizado para avaliar a satisfação da parte interessada clientes; os indicadores de
desempenho Disponibilidade financeira, Resultado operacional, Liquidez geral e
Receita são utilizados para avaliar a satisfação da parte interessada sócios; o
indicador de desempenho Clima organizacional é utilizado para avaliar a satisfação
da parte interessada empregados; o indicador de desempenho Índice de satisfação
dos fornecedores é utilizado para avaliação da parte interessada fornecedores; e o
indicador de desempenho Índice de satisfação da comunidade/sociedade é utilizada
para avaliação da satisfação da parte interessada comunidade/sociedade.
Considerando um investimento (C) de R$ 54.860.317 efetuado pela empresa
na busca de aumentar a satisfação das partes interessadas, nota-se que 117,7%
deste valor efetivamente resultou em aumento da satisfação das partes
interessadas, pelo coeficiente de eficiência (i) obtido nos indicadores de
desempenho, tem-se o valor do capital intelectual do HMV, que é de R$ 64.563.213.
Verifica-se um valor adicional de 17,7% aos recursos aplicados pela
empresa que se reverteram em capital intelectual, traduzido pela melhoria de
resultados para as partes interessadas.
122
Com um patrimônio líquido informado de R$ 76.904.000, calcula-se que o
capital intelectual da empresa equivale a 83,95% deste valor, sendo este o
coeficiente de valoração do conhecimento.
O valor de mercado da empresa, em 2004, considerando a soma de seu
valor contábil com o valor de seu capital intelectual é R$ 141.467.213, o que
equivale a um índice de valor agregado de 1,84. Isto significa que o valor do capital
intelectual da empresa contribui com 84% para o aumento de seu valor de
mercado.
Sobre a aplicação do modelo à empresa, os gestores entrevistados
consideram-no “útil à formulação de estratégias, pois evidenciou a necessidade de
balancear investimentos de modo equilibrado em todas as partes interessadas.”
“Também é muito útil para atender ao requisito a1 do item 5.3 do PNQ (FNQ 2005,
p. 35), que solicita que a empresa demonstre “como é identificado o capital
intelectual da organização, apresente os ativos que o compõem e a descrição de
sua medição”, o que até então não sabiam como atender.”
123
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo apresenta as considerações finais da pesquisa, incluindo as
questões relativas as suas limitações, à consecução dos objetivos propostos, à
mensuração do capital intelectual, à aplicabilidade do modelo proposto, às
sugestões de melhorias no modelo proposto e às sugestões para estudos
posteriores.
8.1 SOBRE AS LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Tendo em vista seu caráter qualitativo e exploratório, e por basear-se em
apenas dois estudos de casos, esta pesquisa apresentou algumas limitações, a
saber:
a) não foi possível fazer generalizações nem deduções acerca do momento
mais adequado para a utilização do modelo proposto pelas empresas;
b) a despeito dos comentários de alguns dos gestores entrevistados sobre a
aplicação do modelo de mensuração do capital intelectual proposto como
subsídio para a formulação de estratégias, não foi possível observar
“como” as organizações realmente podem utilizar as informações obtidas
124
para melhorar seu sistema de gestão, como forma de aprendizado
organizacional;
c) não foi possível melhorar ou adaptar o modelo, a partir de sua aplicação às
empresas
estudadas,
uma
vez
que
os
gestores
entrevistados
desconheciam outros modelos e suas empresas não mensuram o valor de
seu capital intelectual.
8.2 SOBRE A CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA
O primeiro objetivo específico da pesquisa foi alcançado pela revisão da
literatura sobre modelos de mensuração do capital intelectual, o que permitiu a
identificação dos 34 modelos mais utilizados, com suas premissas, abordagens de
cálculo, vantagens e deficiências, conforme resumido na Figura 3. Estes modelos
foram classificados em 4 categorias, conforme seus critérios específicos de
mensuração do capital intelectual, como resumido na Figura 5.
O segundo objetivo específico da pesquisa também foi atingido a partir da
revisão da literatura, agora sobre o modelo de gestão do PNQ, o que possibilitou a
comparação dos modelos identificados com a premissa básica preconizada pelo
PNQ de que as organizações precisam buscar a satisfação de todas as partes
interessadas para garantir sua sustentabilidade. Verificou-se que nenhum dos
modelos identificados tem esta abordagem. O que mais se aproxima da premissa do
PNQ é o Skandia Navigator, conforme evidenciado pela Figura 17.
O terceiro objetivo específico da pesquisa foi alcançado com a modelagem e o
desenvolvimento do modelo proposto, aderente ao PNQ, como demonstrado pelas
Figuras 12, 13, 14 e 18.
125
Finalmente, o quarto objetivo específico da pesquisa foi atingido pela
testagem do modelo proposto às empresas estudadas, o que permitiu a análise de
sua aplicabilidade, como demonstrado nas Figuras 20 e 21.
Com a consecução dos objetivos específicos foi também realizado o objetivo
geral da pesquisa.
8.3 SOBRE A MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
Estabelecida e identificada a relevância do conhecimento e demais ativos
intangíveis, em especial o capital intelectual, na busca de resultados para as
organizações, com benefícios para todas as partes interessadas, foi também
possível observar que ainda existe um ceticismo, por parte de muitas organizações,
quanto à validade de modelos de mensuração dos ativos intangíveis, principalmente
os que se referem ao capital intelectual. A maioria delas ainda tem como parâmetro
os meios seculares de avaliação restrita pelo enfoque financeiro baseado na
Contabilidade tradicional.
Entretanto, a evolução do tema se faz presente, uma vez que o capital
intelectual tornou-se informação de grande importância para criar e alavancar os
resultados das organizações, com a identificação e gerenciamento de seus
elementos, justificando sua real contribuição, em especial quando devidamente
alinhado às estratégias.
Como toda mudança de paradigma, o reconhecimento do valor monetário dos
ativos intangíveis, em especial o do capital intelectual, vai ocorrer ao longo do
tempo, à medida que o mundo empresarial compreenda que os atuais modelos
contábeis já se tornaram obsoletos e inadequados para a maioria das organizações
126
da Nova Economia. Então novas ferramentas surgirão para ampliar o alcance do
modelo de mensuração.
Alguns teóricos do tema abordado já começaram a investigar os desafios
internos trazidos por uma auditoria do capital intelectual nas organizações, o que sugere
que, à medida que os gestores utilizarem mensurações como a proposta neste trabalho,
acabarão por criar ou adaptar modelos para modificar sua própria compreensão sobre o
capital intelectual de suas organizações.
8.4 SOBRE O MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
PROPOSTO, SUA APLICABILIDADE E SUGESTÕES DE MELHORIAS
Em relação à metodologia de modelagem utilizada, constatou-se que a SSM
apresentou vários aspectos positivos:
a) no decorrer de sua aplicação, utiliza um projeto detalhado do modelo em
questão, bem como de seu funcionamento, permitindo a percepção de
detalhes significativos e assim ajudando na organização do pensamento;
b) sua aplicação requer a participação ativa de todos os envolvidos, o que
leva ao compartilhamento formal de um conhecimento que, muitas vezes,
antes era individual e tácito, possibilitando o aprendizado organizacional;
c) sua aplicação pode ainda levar a mudanças de atitudes, processos e até
mesmo da estrutura do modelo em questão, pois gera aprendizado tanto
pessoal quanto organizacional pelo fato de permitir que todos os envolvidos
expressem seus pontos de vista e, por isso, sintam-se mais comprometidos
com o modelo e com as acões decorrentes de sua análise.
127
Porém, do ponto de vista técnico, a SSM também demonstra problemas,
conforme detectados pelo pesquisador:
a) não apresenta um método efetivo e real de como estabelecer um modelo, o
que pode gerar resultados insatisfatórios;
b) do ponto de vista gerencial, como o processo da SSM é aberto, sem um fim
definido, torna-se difícil saber se os objetivos foram alcançados e o
processo foi bem-sucedido;
c) do ponto de vista sociológico, a SSM pressupõe que todos os participantes
envolvidos têm escolhas equivalentes e irão expor suas opiniões e
problemas abertamente, o que na prática nem sempre ocorre, como foi o
caso nesta pesquisa;
d) a metodologia pressupõe valores de receptividade e coesão da
organização modelada, o que, na prática, sem sempre ocorre em
ambientes organizacionais conflituosos e em organizações com poder
centralizado.
Neste trabalho, o modelo proposto para mensuração do capital intelectual
inspirou-se no Skandia Navigator, mas efetuou significativas adaptações à realidade
brasileira, considerando as necessidades de todas as partes interessadas,
demonstrando sua relevância para o atingimento das metas organizacionais em
países emergentes como o Brasil.
Com a ponderação dos indicadores de desempenho pode-se sedimentar a
potencialidade dos elementos que integram o capital intelectual e sua influência no
desempenho da organização.
128
A tabela a seguir apresenta os resultados comparativos com a mensuração do
capital intelectual das empresas estudadas pelo modelo Skandia Navigator e pelo
modelo proposto:
Tabela 2 - Comparação de Resultados Skandia Navigator x Modelo Proposto
TERRA NETWORKS BRASIL
ASPECTO DE
COMPARAÇÃO
HOSPITAL MOINHOS DE VENTO
PELO
SKANDIA
NAVIGATOR
PELO
MODELO
PROPOSTO
%
VAR.
PELO
SKANDIA
NAVIGATOR
PELO
MODELO
PROPOSTO
COEFICIENTE DE
EFICIÊNCIA
94,4%
81,4%
-13%
116,6%
117,7%
+1,1%
CAPITAL
INTELECTUAL
R$ 5.283.993
R$ 4.556.952
-13,76%
R$ 63.940.563
R$ 64.563.213
+0,1%
VALOR DE
MERCADO
R$ 408.783.579
R$ 408.056.538
-0,18%
R$ 140.844.563
R$ 141.467.213
+0,004%
COEFICIENTE
DE
VALORAÇÃO
DO
CONHECIMENTO
1,31%
1,13%
-0,18%
83,14%
83,95%
+0,81%
ÍNDICE DE
VALOR
AGREGADO
1,01
1,01
-
1,83
1,84
+0,01
%
VAR.
Fonte: Elaborada pelo pesquisador
Em relação à aplicação dos modelos no Terra Networks, nota-se que há um
decréscimo de 13% no Coeficiente de Eficiência, de 13,76% no valor do Capital
Intelectual e de 0,18% no Valor de Mercado e no Coeficiente de Valoração do
Conhecimento do Skandia Navigator para o modelo proposto. Esta variação é
decorrente da ponderação dos indicadores de desempenho selecionados e da
atribuição de valor nulo ao percentual de alcance do indicador de desempenho que
129
não é utilizado, no caso o que avaliaria a satisfação da partes interessada
comunidade/sociedade.
Em relação à aplicação dos modelos no HMV, nota-se que há um acréscimo
de 1,1% no Coeficiente de Eficiência, de 0,1% no valor do Capital Intelectual, de
0,004% no Valor de Mercado, de 0,81% no Coeficiente de Valoração do
Conhecimento e de 0,01% no Índice de Valor Agregado do Skandia Navigator para o
modelo proposto. Esta variação é decorrente da ponderação dos indicadores de
desempenho selecionados e da atribuição de valor positivo ao percentual de alcance
para todos os indicadores de desempenho utilizados.
Os executivos entrevistados declaram-se “em busca de capital intelectual
traduzido em idéias e pessoas que saibam fazer com que as coisas aconteçam.”
No mínimo, ainda que os retornos sobre os ativos registrados estejam aumentando
em suas organizações, isto sugere que os antigos métodos para estimar o valor e
o retorno dos investimentos precisam ser calibrados. E, assim, similar a um iceberg
emergindo, a Contabilidade tradicional revela apenas sua ponta. No caso dos
icebergs reais, a parte que se mostra acima da superfície da água corresponde a
algo entre 1/5 e 1/7 do volume total. Isto, segundo os executivos entrevistados,
ilustra um paradoxo contábil dos dias de hoje: “suas organizações possuem um
excelente sistema descritivo do capital físico-financeiro, mas um sistema muito
fraco para descrever e mensurar o capital intelectual. A lacuna é evidente e está se
ampliando, em especial pelo entendimento limitado do seu significado”.
A economia do conhecimento exige o desenvolvimento de novas perspectivas
que levem em conta o passado, o presente e o futuro, como mostram o exemplo da
Skandia e o modelo proposto neste trabalho. O passado ajuda a compreender o
presente, que por sua vez permite uma sensibilidade mais aguçada do que acontece
130
no mundo, na economia e nas organizações, de modo a não cegar os gestores para
mudanças e inovações. O caminho do futuro passa por aprender novas perspectivas
e sua busca passa pela experimentação de novos modelos, técnicas e ferramentas
para a solução dos problemas das organizações modernas.
A aplicação do modelo de mensuração do capital intelectual às organizações
pesquisadas propiciou a ampliação dos conhecimentos do pesquisador sobre o
tema e também permitiu a agregação de novas propostas, no sentido de melhorar
o modelo e destacar a necessidade de pesquisa contínua, estudando formas de
aprimorá-lo. Por exemplo, sugere-se a utilização do indicador de desempenho
“Valor da Marca” como útil para avaliar a satisfação da parte interessada
acionistas/sócios.
Também sugere-se definir critérios para apurar o valor da satisfação de
alguma(s) parte(s) interessada(s) quando esta não for avaliada formalmente pela
organização.
8.5 SOBRE SUGESTÕES PARA ESTUDOS POSTERIORES
Devido à complexidade do tema, faz-se necessário dar continuidade às
pesquisas no sentido de harmonizar as técnicas para a elaboração de um modelo de
mensuração do capital intelectual para satisfazer a necessidade do meio empresarial
de evidenciar este importante recurso de ativo intangível e sua influência na
formulação de estratégias organizacionais.
O pesquisador recomenda a realização de uma pesquisa quali-quantitativa
sobre o tema, de modo a mensurar o capital intelectual de uma amostra significativa
de organizações, podendo-se assim de avaliar mais detalhadamente as implicações
131
da sua utilização para melhorar seu modelo de gestão, tornando-o mais aderente ao
do PNQ, e, com isto, aumentando a sustentabilidade das empresas que o adotarem.
Também é necessário aprofundar os estudos sobre a aplicação prática do
modelo de mensuração do capital intelectual nas organizações, bem como sobre o
desenvolvimento de um modelo específico para as organizações públicas e sem fins
lucrativos.
Espera-se que os resultados encontrados possibilitem às organizações
administrar mais eficazmente seus componentes do capital intelectual, gerando
assim novas riquezas e contribuindo para sua sustentabilidade.
132
REFERÊNCIAS
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future of intangible assets. London: Pearson Education, 2000.
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139
APÊNDICES
140
APÊNDICE A - Questionário de Coleta de Dados
Nome da Organização :
Indicadores de Desempenho
Selecionados
Partes Interessadas
Pesos
Metas
2004
Resultados 2004
%
Alcance
Valores Investidos na Busca da
Satisfação (R$ 000)
Clientes
Acionistas/Sócios
Empregados
Fornecedores
Comunidade/Sociedade
Outras
Patrimônio Líquido:
Instruções de Preenchimento:
N - Nome da Organização
A - Nome dos principais indicadores de desempenho utilizados pela organização
para avaliar a satisfação das diversas partes interessadas.
B - Peso dos indicadores, na opinião da alta direção da organização, pelo seu grau
de importância para a consecução das estratégias, sendo 1 = pouca importância,
3 = média importância e 5 = alta importância.
C - Meta dos indicadores de desempenho para o ano de 2004.
D - Resultado dos indicadores de desempenho no ano de 2004.
E - Percentual do resultado obtido pelos indicadores de desempenho em relação à
meta proposta em 2004.
F - Valor monetário investido em ações e projetos específicos para aumentar a
satisfação das partes interessadas.
P - Valor do Patrimônio Líquido da organização, conforme apurado no Balanço
Patrimonial.
141
APÊNDICE B - Roteiro de Entrevista
OBJETIVO
Este roteiro de entrevista visa facilitar a coleta de dados para a aplicação do
modelo de mensuração do capital intelectual das organizações estudadas, conforme
proposto nesta pesquisa. As questões foram formuladas de modo a contemplar
todas as informações recomendadas pela FNQ (2005) para subsidiar o aprendizado
organizacional em relação à gestão da satisfação das partes interessadas, sendo
exatamente aquelas utilizadas no modelo de gestão do PNQ, com exceção das
questões de 1 a 6, formulada para levantamento de opinião dos entrevistados sobre
capital intelectual, baseados em Lima (2003).
PÚBLICO-ALVO
As entrevistas foram realizadas com os gestores das organizações
pesquisadas responsáveis pelas áreas de Recursos Humanos, Marketing,
Financeiro, Compras/Suprimentos e Responsabilidade Social, ou equivalentes,
quando aplicável, e o CEO, nesta ordem.
ABORDAGEM SEMI-ESTRUTURADA EM PROFUNDIDADE
O quadro a seguir indica as questões que devem ser respondidas por cada
gestor. Como as perguntas são, em sua maioria, de caráter aberto, cada gestor pode
expor livremente suas observações sobre as questões formuladas.
142
Cargo/Função
CEO
Gestor Financeiro ou equivalente
Gestor de Recursos Humanos ou equivalente
Gestor de Marketing ou equivalente
Gestor de Compras/Suprimentos ou equivalente
Gestor de Responsabilidade Social ou equivalente
Questões Pertinentes
1, 2, 3, 4, 5, 6, 18, 19 e 20
1, 2, 3, 4, 5, 6, 16, 17, 18, 19 e 20
1, 2, 3, 4, 5, 6, 14, 15, 18, 19 e 20
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 18, 19 e 20
1, 2, 3, 4, 5, 6, 12, 13, 18, 19 e 20
1, 2, 3, 4, 5, 6, 10, 11, 18, 19 e 20
QUESTÕES DE ENTREVISTA
QUESTÕES GERAIS SOBRE CAPITAL INTELECTUAL (LIMA, 2003)
1) No seu entendimento, o que significa “capital intelectual”?
2) Na sua opinião, qual é a importância do capital intelectual para as organizações?
3) Nesta pesquisa, o conceito de capital intelectual utilizado é “toda melhoria de
processo, produto ou serviço decorrente de conhecimentos adquiridos e
aplicados”. Correlacione este conceito com o seu, conforme respondeu nas
questões 1 e 2.
4) Você julga possível mensurar financeiramente o valor do capital intelectual de
uma organização? Você conhece algum modelo de mensuração?
5) Se você respondeu positivamente à primeira parte da questão 4, descreva como
você pensa que pode ser mensurado o valor financeiro do capital intelectual de
uma organização.
6) Nesta pesquisa, adotou-se a premissa básica de que uma organização existe
para satisfazer as necessidades e expectativas de todas as suas partes
interessadas. Por decorrência, o modelo de mensuração do valor financeiro do
capital intelectual proposto sugere que isto possa ser feito pela correlação dos
valores financeiros investidos pela organização para aumentar a satisfação de
todas as partes interessadas com os resultados obtidos por ela em relação à
143
satisfação efetivamente alcançada, conforme demonstrado na tabela ao final
deste roteiro. Como você avalia esta proposição?
QUESTÕES RELATIVAS À PARTE INTERESSADA CLIENTES (FNQ, 2005, p. 2930)
7) Descreva como é sistematizada, na sua organização, a gestão dos processos
relativos aos clientes, considerando os seguintes aspectos:
- como sua organização identifica, analisa e compreende as necessidades dos
clientes e dos mercados, atuais e potenciais, de forma a criar e buscar novas
oportunidades;
- como sua organização seleciona e disponibiliza canais de relacionamento,
gerencia as reclamações, sugestões e solicitações de informações.
8) Como sua organização determina o nível de satisfação dos clientes? Há
indicadores de desempenho para esta avaliação? Se há, qual (quais) é (são)
o(s) mais importante(s)?
9) Como sua organização determina o nível de fidelidade dos clientes? Quais são os
critérios utilizados para classificar o nível de fidelidade dos clientes? Há
indicadores de desempenho para esta avaliação? Se há, qual (quais) é (são) o(s)
mais importante(s)?
QUESTÕES RELATIVAS À PARTE INTERESSADA COMUNIDADE/SOCIEDADE
(FNQ, 2005, p. 31-32)
10) Descreva como é sistematizada, na sua organização, a gestão dos processos
relativos à comunidade, considerando os seguintes aspectos:
144
- como a organização gerencia de maneira equilibrada os impactos de seus
processos, produtos e serviços sobre os ecossistemas e a sociedade, a proteção
e a sustentabilidade ambiental, e a prevenção da poluição com as necessidades
socioeconômicas;
- como a organização gerencia seus negócios de maneira ética e transparente,
considerando os interesses da comunidade e incorporando-os ao planejamento
de suas atividades, de forma a se tornar parceira e co-responsável pelo
desenvolvimento social.
11) Como sua organização determina o nível de satisfação da comunidade? Há
indicadores de desempenho para esta avaliação? Se há, qual (quais) é (são)
o(s) mais importante(s)?
QUESTÕES RELATIVAS À PARTE INTERESSADA FORNECEDORES (FNQ,
2005, p. 41)
12) Descreva como é sistematizada, na sua organização, a gestão dos processos
relativos aos fornecedores, considerando os seguintes aspectos:
- como os fornecedores são selecionados e qualificados;
- como os fornecedores são avaliados e informados de seu desempenho;
- como a organização se relaciona com seus fornecedores, seus principais
canais de relacionamento e informações veiculadas por estes canais;
- como a organização envolve e compromete seus fornecedores com os valores
e diretrizes organizacionais;
- como a organização apóia e incentiva seus fornecedores na busca da melhoria
do seu desempenho atual e futuro, e conseqüentemente, no desenvolvimento de
relações duradouras.
145
13) Como sua organização determina o nível de satisfação dos e com os
fornecedores? Há indicadores de desempenho para esta avaliação? Se há, qual
(quais) é (são) o(s) mais importante(s)?
QUESTÕES RELATIVAS À PARTE INTERESSADA EMPREGADOS (FNQ, 2005,
p. 36-38)
14) Descreva como é sistematizada, na sua organização, a gestão dos processos
relativos às pessoas (empregados), considerando os seguintes aspectos:
- como são organizadas a estrutura do trabalho e a estrutura de cargos;
- como são realizados os métodos de seleção e contratação de pessoas;
- como são realizadas as práticas de avaliação de desempenho;
- como são realizadas as práticas de remuneração, reconhecimento e incentivo;
- como são identificadas as necessidades de capacitação e desenvolvimento
para criar competências e contribuir para a melhoria do desempenho das
pessoas;
- como os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao clima organizacional
são identificados e utilizados para assegurar o bem-estar, a satisfação e a
motivação das pessoas.
15) Como sua organização determina o nível de satisfação dos empregados? Há
indicadores de desempenho para esta avaliação? Se há, qual (quais) é (são)
o(s) mais importante(s)?
QUESTÕES RELATIVAS À PARTE INTERESSADA ACIONISTAS/SÓCIOS (FNQ,
2005, p. 42)
16) Descreva como é sistematizada, na sua organização, a gestão do processo
financeiro, considerando os seguintes aspectos:
146
- como é gerenciada a sustentabilidade financeira do negócio;
- como são gerenciados os aspectos relacionados à capitalização necessária às
estratégias de crescimento no médio e longo prazos.
17) Como sua organização determina os resultados financeiros? Há indicadores de
desempenho para esta avaliação? Se há, qual (quais) é (são) o(s) mais
importante(s)?
QUESTÕES DE ANÁLISE DO MODELO PROPOSTO EM RELAÇÃO À SUA
UTILIDADE PARA A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
(LIMA, 2003)
18) Analise a proposição de modelo de mensuração do valor financeiro do capital
intelectual utilizado nesta pesquisa, conforme a tabela no final deste roteiro.
Como você julga que esta análise pode contribuir para subsidiar a formulação de
estratégias para sua organização?
19) Analise a proposição de modelo de mensuração do valor financeiro do capital
intelectual utilizado nesta pesquisa, conforme a tabela no final deste roteiro. Os
dados apresentados são os de sua organização, aplicados ao modelo proposto.
Como você julga que esta análise pode contribuir para subsidiar a formulação de
estratégias para a sua organização?
20) Que sugestões você recomenda para aprimorar o modelo de mensuração do
valor financeiro do capital intelectual das organizações proposto nesta pesquisa,
de modo a que ele seja uma ferramenta ainda mais útil para subsidiar a
formulação de estratégias?
147
MODELO DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
BASEADO NO MODELO DE GESTÃO DO PNQ