XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
A importância das competências técnicas e atitudinais do Toyotismo
nos cursos técnicos de Automação Industrial
Fábio Almeida Có - M.Sc. (CEFET/ES) [email protected]
Resumo
Este trabalho examina o comportamento do alunato formando em automação Industrial, no
que concerne a internalização das competências técnicas e atitudinais do sistema Toyota de
produção. Por intermédio de uma simulação de “chão de fábrica”, analisa-se os itinerários
de produção adotados por dez grupos de alunos, com especial atenção à observância da
capacidade dos grupos em reproduzir a essência do toyotismo através das opções pelas
ferramentas humanizadas do JIT / TQC, tais como: a escolha pelos layouts celulares, pelos
operadores semi-autônomos e polivalentes, pelos trabalhos em ajuda mútua e pela
Engenharia Simultânea.
Após a conclusão das simulações, este trabalho apresenta um diagnóstico sobre a forma de
aprendizagem do tema “produção”, no que se refere às competências atitudinais e termina
com recomendações sobre alternativas para apreensão destas competências.
Palavras chave: Dinâmica de Grupo, Toyotismo, JIT / TQC, Psicologia Social.
1. Introdução
Sem querer indagar sobre os efeitos da globalização, pode-se verificar pelo simples senso
comum, que os processos de produção, incluindo as operações de serviços, procuram cada vez
mais fomentar simultaneamente todos os seus critérios de desempenho, procurando sobreviver
num ambiente onde a velocidade das mudanças e o nível de complexidade dos processos se
exacerbam a cada dia.
Observa-se portanto uma busca bastante assídua na adoção de novas orientações do trabalho,
como as do JIT/TQC (Just-in-Time/Total Quality Control), que se em outros tempos eram
exclusivamente utilizadas na área da manufatura, hoje subsistem claramente em qualquer
setor e nivel de produção, procurando trazer maior satisfação das necessidades dos clientes,
menores desperdícios, maior organização, visibilidade e principalmente melhoramento
contínuo.
Conforme o Just-in-Time, todos os princípios citados acima dependem enormemente do
envolvimento e do comprometimento de todos, principalmente porque esta técnica de
produção se utiliza de operadores polivalentes, trabalhando em células flexíveis e semiautônomas de produção, fazendo com que o comportamento grupal seja a tônica deste
processo.
Pretende-se portanto, revelar neste artigo, a hipótese de que mesmo sendo benéficos os
resultados trazidos pelas ferramentas humanizadas do JIT/TQC no trabalho, os futuros
profissionais da Área Industrial ainda conservam arraigados como um paradigma de aparência
instintiva, o princípio da compartimentação Taylorista do trabalho.
A partir do resultado desta investigação, poder-se-á indicar novos modelos às Escolas,
fazendo com que elas dêem maior ponderação às ferramentas humanizadas do JIT/TQC,
através da inclusão das suas bases técnicas, científicas e instrumentais, nos currículos dos
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cursos, possibilitando avaliações técnicas e atitudinais coerentes com os princípios da
produção enxuta.
Pode-se ainda, a partir de avaliações atitudinais coerentes com um modelo de produção, fazer
apreciações de fenômenos psicológicos inerentes ao trabalho grupal como a coesão, as regras
sociais, os aspectos de liderança, o status e etc.
2. Revisão Bibliográfica
Esta revisão bibliográfica possui um caráter altamente interdisciplinar, pretendendo explorar
três bases de estudos, quais sejam: as ferramentas humanizadas da filosofia JIT/TQC, a
reforma do Ensino Profissionalizante e a Psicologia Social dos grupos. Este encadeamento de
estudos servirá de fundamento para a análise do modelo proposto neste trabalho.
Como ferramentas humanizadas do JIT/TQC, exploraremos as que melhor levam os
operadores ao trabalho grupal como: o Layout celular, os trabalhadores polivalentes em
grupos semi-autônomos e a Engenharia simultânea.
2.1 Síntese das principais ferramentas humanizadas do JIT/TQC
1. Layout celular - Segundo Martins & Laugeni (2001) o layout em células de manufatura
consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o
produto inteiro.
Com relação aos operadores, o layout celular favorece o trabalho cooperativo ou em time de
pessoas que formam um grupo coeso com relação à produção, destacando como principais
vantagens, a qualidade, a produtividade, o aumento da motivação e a responsabilidade sobre o
produto fabricado.
Sob o ponto de vista do modelo organizacional celular, Paiva (1999) cita que o modelo
oferece aos indivíduos da organização a autonomia suficiente para o seu auto
desenvolvimento, mudando o papel da empresa de tutora para orientadora.
2. Operadores Polivalentes / Grupos semi-autônomos - Womack et alli (1992) mencionam
que em 1915 uma pesquisa revelou que os operários das linhas de montagem da Ford falavam
mais de 50 idiomas diferentes, e muitos, mal falavam o inglês. Os autores utilizaram esta
referência para evidenciar como a Ford levava a divisão do trabalho a suas últimas
conseqüências, ou seja, o trabalho tinha um caráter tão individualista, que nem a comunicação
entre os operadores era totalmente necessária.
Atualmente Kaplan & Norton (1997) mencionam a seguinte declaração de um gerente de uma
fábrica de motores da FORD: “As máquinas são projetadas para operar automaticamente. A
função das pessoas é pensar, solucionar problemas, garantir a qualidade, e não olhar as peças
passando. Aqui, as pessoas são vistas como solucionadoras de problemas, não como custos
variáveis”.
Esta contradição temporal, que resulta de quase um século de história, mostra que a nova
revolução industrial está na redução da dicotomia entre quem pensa e quem executa, e é
favorecida pelo surgimento dos grupos semi-autônomos de produção, formados
preferencialmente por operadores polivalentes.
Shingo (1996 ) cita que ao visitar pela primeira vez a Toyota Motors em 1955, surpreendeu-se
com os 700 trabalhadores, capazes de operar 3500 máquinas, numa proporção de um
trabalhador para cinco máquinas.
À medida que as operações simultâneas em várias máquinas seguem o fluxo do processo,
favorecem o conceito de ajuda mútua que estabelece áreas comuns de atuação entre
operadores polivalentes, permitindo que um operador auxilie o outro em caso de
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disponibilidade de tempo ou da ocorrência de algum problema como atrasos, quebras, não
conformidades e desbalanceamento pela alteração da demanda.
Segundo Tubino (1999), o emprego de operadores polivalentes ou multifuncionais aumenta o
compromisso com os objetivos globais, pelo exercício de várias funções no ambiente de
trabalho; reduz a fadiga e o estresse pela diversificação das ações físicas e o deslocamento do
operador entre os equipamentos da célula; auxilia na disseminação dos conhecimentos, pela
rotatividade entre os postos de trabalho, onde operadores mais experientes são estimulados a
passar seus conhecimentos e habilidades para os mais novos; amplia as técnicas de TQC pela
formação natural dos grupos de CCQ; defende uma remuneração mais justa pela implantação
de um sistema de remuneração que leve em conta o desempenho e as habilidades do grupo.
Papalia & Olds (2000) confirmam a citação de Tubino, declarando que em uma combinação
de demandas de alta pressão com pouca autonomia ou controle e pouco orgulho pelo produto,
facilmente ocorre a geração de stresse, o qual aumenta o risco de doenças cardíacas.
3. Engenharia Simultânea - Segundo Broughton (apud Slack et alli, 1996): “A engenharia
simultânea procura otimizar o projeto do produto e do processo de manufatura para conseguir
reduzir tempos de desenvolvimento e melhorar a qualidade e os custos através da integração
das atividades de projeto e manufatura e da maximização do paralelismo nas práticas de
trabalho”.
De acordo com Hartley (1998), a Engenharia Simultânea parte de uma confiança de trabalho
em equipe (força tarefa), geralmente formada pelos engenheiros de projeto do produto, pelos
engenheiros de fabricação, pelo pessoal de marketing, de compras, de finanças e os principais
fornecedores.
2.2 Reforma do Ensino Profissionalizante (síntese dos princípios fundamentais para o
trabalho grupal)
1. Ética da identidade - Pelo parecer CNE/CEB N° 16/99, o princípio está diretamente
relacionado com a constituição de competências que possibilitem aos trabalhadores ter maior
autonomia para gerenciar sua vida profissional, baseado no fato de que nas novas formas de
gestão do trabalho:
“Os trabalhadores autômatos serão substituídos cada vez mais por trabalhadores autônomos,
que possam trabalhar em equipe, tomar decisões em tempo real durante o processo de
produção, corrigindo problemas, prevenindo disfunções, buscando qualidade e adequação ao
cliente”.
2. Competência para a laborabilidade - pelo parecer CNE/CEB N° 16/99, o princípio está
diretamente relacionado com o desenvolvimento de competências profissionais, para
proporcionar condições de trabalho, “de forma que o trabalhador possa manter-se em
atividade produtiva e geradora de renda em contextos socioeconômicos cambiantes e
instáveis”. Segundo este parecer: “Entende-se por competência profissional a capacidade de
articular, mobilizar e colocar em ações valores, conhecimentos e habilidades necessários para
o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho”.
2.3 Psicologia Social dos grupos
Weil (2000) reforça o senso comum sobre a falta de um modelo para avaliar os fenômenos
grupais através das instituições de ensino, mencionando que: “Na maioria das vezes, os jovens
recém-saídos das escolas ingressam no ambiente de trabalho, seja no escritório ou na usina,
sem que lhes fosse informado sobre como se conduzirem com os colegas”.
Na mesma obra, Weil pergunta: “Que fazer quando chega um novo colega? Que deve fazer o
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novo trabalhador para se tornar logo amigo de todos? Como ser promovido? Em caso de
briga, divergência, que fazer e como evitar conflitos?”.
Segundo Krüger (1986): “A temática de pesquisa na dinâmica de grupo é dotada de relevância
social, havendo portanto, o entendimento de que os resultados da investigação em tais tópicos
sejam aplicáveis a situações profissionais de ordem prática”.
O autor cita ainda, que os estudos sobre processos grupais não têm provocado tanto empenho
quanto a pesquisa do comportamento humano individualizado nas interações sociais.
Tal fato se observa nas Escolas Profissionalizantes através da insistência nas análises e
avaliações atitudinais, feitas por simples observações individuais de comportamento.
A este respeito, Rodrigues (2002) cita que: “Os grupos possuem características e dinâmicas
próprias, merecendo estudo específico. Eles não podem ser entendidos através do estudo
individualizado das partes que os compõem”.
Na mesma linha, Rodrigues (2002) cita que: a coesão grupal, a formação de normas, a
liderança e a congruência de status, são os principais fenômenos grupais que devem ser
analisados e alerta que grupos altamente coesos, podem sofrer o fenômeno do groupthink, que
segundo Irving Janis, pode levar o grupo a tomar decisões calamitosas, devido à redução do
senso crítico grupal, gerada pelo desejo de seus membros de evitar discordâncias.
3. Dinâmica de grupo (simulação de “chão de fábrica”)
Neste trabalho, reproduziu-se de forma bem particular uma dinâmica de grupo apresentada
através de um workshop promovido pelo SEBRAE (EMPRETEC), onde cada grupo era
estimulado a planejar e processar uma determinada linha de montagem. Em seguida,
escolhiam um líder e finalmente os líderes trocavam de grupo e impunham seus respectivos
planejamentos. Este trabalho tinha o objetivo de investigar a aceitação de um grupo pelo
planejamento de outro, assim como os efeitos da nova liderança.
Na dinâmica de grupo utilizada neste artigo, usa-se a mesma formatação do workshop citado
acima, porém os objetivos foram modificados: aqui os grupos não possuem um líder formal e
o que se quer investigar é o modus operandi de cada grupo, no intuito de conhecer o quão
próximo do JIT/TQC é o planejamento.
3.1. A produção
A dinâmica se limita à produção de quatro produtos formados pelas seguintes matériasprimas: contas coloridas, frascos de plásticos, selos com os nomes dos produtos e tampas de
plástico (Figura 1).
Figura 1- Matéria-prima para confecção dos produtos
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Os produtos são: “acerola” para contas avermelhadas; “uva” para contas azuladas; “chumbo”
para contas acinzentadas e “bronze” para contas acobreadas.
Considera-se como produto acabado: vinte contas idênticas e um pequeno selo de papel que
registra o nome do produto, dentro de um frasco bem fechado com uma tampa plástica.
3.1.1. Primeira etapa (perspectiva dos alunos) - Foram trabalhados em momentos distintos e
de forma isolada dez grupos de seis alunos, onde solicitou-se que cada grupo organizasse a
produção dos quatro produtos já citados, em lotes de cinco unidades, ou seja, foram entregues
como matérias-primas: cem contas de cada produto, vinte frascos com vinte tampas e vinte
selos nomeando os quatro diferentes produtos (Figura 2).
Figura 2- Forma como a matéria-prima foi entregue a cada grupo
Após a explicação do formato do produto acabado, cada grupo teve um tempo de dez minutos
para planejar o que foi pedido, ou seja: “a melhor forma possível de se produzir”. Importante
ressaltar que mesmo a produção sendo cronometrada, em nenhum momento foram citados
termos como linha de produção, velocidade, disputa, alta demanda, ou qualquer outro termo
que pudesse induzir os grupos a uma produção célere e em massa.
Utilizou-se para análise quantitativa dos resultados: o tempo de todo processamento, o
número de produtos defeituosos (verificados após a produção) e o resultado do planejamento
de cada grupo, formatado sob forma de relatório.
3.1.2. Segunda etapa (perspectiva toyotista) - Após o término da produção (na perspectiva dos
alunos), foi solicitado que cada grupo produzisse novamente, agora numa perspectiva
toyotista, utilizando ferramentas do JIT/TQC já comentadas na revisão bibliográfica. A nova
produção foi solicitada para processamento da seguinte maneira:
-
adotou-se o layout celular, onde dois membros do grupo (agora na perspectiva de
polivalência) assumem cada um, toda a montagem de cada produto, “acerola” ou
“uva”, ou seja: contagem das contas, abertura dos frascos, colocação das contas e dos
respectivos selos nos frascos e fechamento destes;
-
pela dificuldade provocada em razão da semelhança de cores dos produtos “chumbo”
e “bronze”, foi proposto uma duplicação de células, onde dois membros produzem
“chumbo”individualmente e dois membros produzem “bronze” individualmente;
-
todas as contas foram retiradas do pequeno contenedor (Figura 2) e espalhadas sobre a
mesa. De acordo com Martins & Laugeni (2001) o layout da fábrica com células de
produção (layout JIT) é muito diferente, já que o estoque é mantido no chão da fábrica
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entre as estações de trabalho e não em almoxarifados convencionais, facilitando seu
uso nas estações seguintes, na quantidade suficiente para manter o fluxo produtivo
(Figura 3).
-
eliminou-se a recontagem das contas como controle de qualidade, para reduzir os
tempos de inspeção. Partindo-se da simplicidade dos produtos, sugeriu-se apenas a
visualização do nível das contas dentro dos frascos (transparentes), assim como a
leitura dos selos em cada produto.
-
foi solicitado que cada componente trabalhasse em seu próprio ritmo, apesar da
cronometragem;
-
aplicou-se a proposição da ajuda mútua, sabe-se que as operações multiprocessos,
quando aplicadas em células de produção bem dimensionadas, favorecem o conceito
de ajuda mútua que estabelece áreas comuns de atuação entre operadores polivalentes,
permitindo que um operador auxilie o outro em caso de disponibilidade de tempo ou
da ocorrência de algum problema, como atrasos, quebras, não conformidades e
desbalanceamento.
A mesma análise quantitativa da pimeira etapa foi utilizada na segunda. Após a conclusão dos
dois ensaios, foi solicitado um relatório sucinto sobre a impressão de cada grupo a respeito
das vantagens e desvantagens de cada tipo de produção.
Figura 3- Processamento em células de produção
4. Análise dos resultados
O resultado da primeira etapa do ensaio, analizando de forma qualitativa, foi
surpreendentemente semelhante à hipótese de produção já comentada na introdução deste
artigo, pois todos os grupos planejaram a produção com requintes tayloristas, onde (com
pequenas variações, não dignas de nota) pode-se resumir o processamento dos dez grupos da
seguinte maneira:
-
dois ou três membros do grupo separavam e somavam as contas;
-
um membro do grupo abria e fechava as tampas;
-
um membro do grupo punha as contas e os selos em cada frasco;
-
um ou dois membros do grupo faziam controle de qualidade, reabrindo alguns frascos
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e fazendo a recontagem.
Graças ao estilo do ensaio que trata com reações humanas, pôde-se constatar ainda na
primeira etapa, uma grande flutuação estatística nos tempos de operação de cada componente
devido a momentos de estresse, desunião e principalmente, cobranças pelo mal planejamento
(groupthink) que em nada privilegiou o balanceamento da produção.
Com relação aos resultados qualitativos da segunda etapa (perspectiva toyotista), pôde-se
verificar pelo tipo de produção solicitada, um maior senso de responsabilidade pelo produto, o
respeito individual ao ritmo de cada componente e a influência da ajuda mútua que aumentava
o status de alguns componentes de forma positiva, gerando lideranças situacionais e
principalmente aumentando a coesão do grupo. Os grupos citaram em seus relatórios, a ajuda
mútua como principal vantagem da segunda etapa.
A análise quantitativa dos resultados (Tabela 1), revela uma grande diferença nos lead times
entre os dois processos, desvelando dois grandes problemas nos planejamentos feitos
pelosgrupos: o desbalanceamento da produção e o tipo de controle de qualidade.
Como a produção Just-in-Time não pretende ser a mais veloz, e sim a mais flexível e capaz de
acompannhar as diferentes sazonalidades de demandas, pode-se observar pela tabela 1, que os
grupos não se serviram da engenharia simultânea durante a fase de planejamento, e tão pouco
possuem noções, mesmo que intuitivas, sobre balanceamento, nivelamento da produção,
caminhos críticos, restrições, gargalos e etc.
Com relação ao controle de qualidade, observa-se pelo número de falhas nos produtos, que
dispositivos à prova de erros, por mais simples que sejam, podem oferecer resultados
equivalentes. Mesmo assim, os grupos apresentaram como solução o paradigma do retrabalho,
como controle de qualidade, alocando muito recurso e consumindo bastante tempo para este
fim.
Tempo
Falhas
Just in
Falhas
Time
5 min. 48 s
2
2 min. 25 s
0
4 min. 27 s
4
3 min. 30 s
1
4 min. 02 s
0
2 min. 34 s
0
3 min. 17 s
0
2 min. 47 s
1
8 min. 19 s
3
4 min. 20 s
2
4 min. 56 s
3
4 min. 06 s
2
8 min. 15 s
2
4 min. 14 s
2
7 min. 17 s
0
4 min. 25 s
2
8 min. 07 s
1
5 min. 48 s
2
5 min. 19 s
0
3 min. 50 s
1
Tempo
Grupo
1 ª Etapa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tabela 1 – Comparação dos lead times e do número de falhas entre os dois processos
4. Conclusões e recomendações
Conclui-se este artigo, recomendando que o Curso Técnico de Automação Industrial do
CEFET/ES, cujos formandos deverão trabalhar diretamente na automatização de processos
industriais, deve ter sua matriz curricular revista, no sentido de prover seus alunos de
competências mais específicas sobre a produção enxuta.
Acredita-se que o fato da filosofia JIT/TQC abarcar técnicas tão simples e tão comentadas
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sobre eliminação dos desperdícios e qualidade total, faz com que o próprio corpo docente
deduza que os alunos já possuem internalizados os seus conceitos, fazendo com que um plano
de estudos um pouco mais direcionado e contextualizado seja ignorado.
Huge & Anderson (1993) fazem um alerta importante a este respeito, citando que existe um
certo modo de pensar esclarecido, porém sem a compreensão do JIT.
Observa-se que o modo taylorista de agir está tão permeado nas ações cotidianas, que mesmo
o estudo da “Administração Científica” feito na maioria dos cursos técnicos ou a inclusão de
pequenas disciplinas que abordam o tema produção, não são suficientes para romper este
poderoso paradigma da compartimentação do trabalho.
Por sorte, o Curso Técnico de Automação Industrial possui forte ligação com o argumento da
produção, podendo ser palco de desenvolvimento de trabalhos transversais como: o
desenvolvimento e o estudo da importância de Kanbans eletrônicos e suas relações com as
células de produção, desenvolvimento de sistemas de troca rápida de ferramentas e suas
relações com os setups das máquinas, desenvolvimento de dispositivos à prova de erro e suas
relações com o controle de qualidade, sistemas de controle de velocidade dos equipamentos e
suas relações com o balanceamento da produção e a demanda, dentre outros.
Nesta linha, o desenvolvimento de trabalhos dentro de uma premissa filosófica de produção
JIT/TQC, facilitaria a avaliação de competências atitudinais através de observações das
habilidades humanas requeridas para o trabalho grupal, tônica desta filosofia.
Certamente o alunado de um curso da área de indústria contextualizado com a produção
enxuta e utilizando as ferramentas do JIT/TQC, dificilmente planejaria uma linha de
montagem simulada, deixando de se servir da engenharia simultânea, das células de produção,
de dispositivos à prova de erros e da ajuda mútua.
Referências
HARTLEY, John R. Engenharia simultânea: um método para reduzir prazos, melhorar a qualidade e reduzir
custos. Porto Alegre: Artes Médicas, 1998.
HUGE, Ernest C.; ANDERSON, Alan D. Guia para excelência de produção: novas estratégias para empresas de
classe mundial. São Paulo: Atlas,1993.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
Krüger, Helmuth. Introdução à Psicologia Social. São Paulo: EPU, 1986.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI Fernando P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2001.
Ministério Da Educação. Educação Profissional: Legislação básica. Brasília, 2001- 5ª edição.
PAIVA, Aerton. Organizações empresariais celulares. São Paulo: MAKRON Books,1999.
PAPALIA D. E. & OLDS S. W. Desenvolvimento Humano. Porto Alegre: Editora Artmed, 2000.
RODRIGUES, Aroldo. Psicologia Social Para Principiantes: Estudo da Interação Humana. Petrópolis: Editora
Vozes, 2002.
SHINGO, Shingeo. O sistemas Toyota de produção: do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre:
Artes Médicas, 1996.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de Produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre:
Bookman,1999.
WEIL, Pierre. Relações Humanas na Família e no Trabalho. Petrópolis: Editora Vozes, 2000.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A Máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro:
Campus, 1992.
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