Módulo 13 – Estratégias mercadológicas Todas as empresas para terem sucesso no mercado a longo prazo precisam de uma estratégia. Segundo Peter Druker, as estratégias são os planos de vôos das empresas. Analisando seus pontos fortes e fracos, a empresa procura traçar a rota que lhe traga melhores resultados. Para ter uma estratégia, a empresa precisa planejar seus passos. O planejamento permite às empresas definir a posição em que está e aonde quer chegar, analisar periodicamente seu desempenho, comparando os resultados obtidos com os previstos, antecipar­se a mudanças no ambiente empresarial, tomar medidas de proteção ao seu mercado contra ataques de concorrentes, introduzir melhorias nos produtos para atender novas necessidades de seus consumidores. O planejamento é parte do processo de marketing e pode ser feito em quatro níveis: 1. Corporativo. O planejamento corporativo define a visão, missão, valores, compromissos e aspirações da organização. 2. Divisional. As grandes empresas se dividem em partes, que cuidam de determinada categoria de produto, como as divisões da General Electric: automotiva, aviação, comercial, distribuição elétrica, energia, óleo e gás e produtos de consumo. 3. Unidades estratégicas de negócios. As empresas podem definir seus mercados em termos de produtos, como material de limpeza e alimentos, ou em termos do grupo de consumidores, por exemplo, famílias e hospitais. Se for em termos de produtos, uma unidade estratégia de negócios, ou UEN, cuidará de materiais de limpeza e outra de alimentos. Se for em termos de grupo de consumidores, teremos uma UEN para mercado de consumo e outra para mercado organizacional.
4. Produto ou linha de produto. O plano de marketing é a materialização do planejamento a nível de produto ou linha de produto. Análise do negócio A definição de que tipo de necessidade está atendendo é muito importante para as empresas. É clássico o exemplo das companhias ferroviárias americanas, que entraram em decadência na competição com o transporte rodoviário. Elas se achavam que seu negócio era transportar bens e pessoas em ferrovias e ignoraram o crescimento do novo setor. Recentemente uma editora de livros técnicos mudou sua visão e se declarou uma “fornecedora de conteúdo”, dessa forma passou a vender conteúdo pela Internet, em arquivos totalmente digitais. A forma como a empresa define qual é seu mercado é importante para definir o modo como reagirá às mudanças e ao aparecimento de novas oportunidades. Se as ferrovias americanas se posicionassem como transportadoras, provavelmente abririam divisões de transporte rodoviário e aéreo, ao invés de entrar em decadência. Assim como se a editora não se definisse como fornecedora de conteúdo, continuaria a vender seus arquivos somente em papel impresso. Análise do ambiente externo. O mercado é bastante mutável. Descobertas tecnológicas, mudanças de hábitos de consumo, descobertas científicas, apresentam ameaças e oportunidades às empresas. Há alguns anos, a indústria alimentícia passou a usar a gordura Trans nos produtos. O uso desta gordura permite aumentar o tempo a validade do produto industrializado, por isso passou a ser usada por quase toda a indústria. Recentemente, pesquisadores descobriram que a gordura trans faz mal à saúde e os produtos que a usam passaram a ser rejeitados pelos consumidores. Já as outras indústrias viram a descoberta como oportunidade e passaram a divulgar nos rótulos dos produtos a informação “0% de gordura trans”. Os quadros a seguir mostram outros exemplos de oportunidades e ameaças.
Análise do ambiente interno As condições internas das empresas determinam sua capacidade de perceber ameaças e oportunidades. O inventor da copiadora de papéis bateu à porta de várias empresas antes de encontrar uma que resolvesse apostar na sua invenção: a Xerox, que passou a ser sinônimo de fotocópias. A força da empresa está no clima organizacional criativo, estimulante, na velocidade com que toma decisões, na eficiência do sistema de informação de marketing, em ter recursos abundantes etc. É importante, também, que a empresa consiga passar ao consumidor seus diferenciais em relação à concorrência, como uma imagem de qualidade. As fraquezas são os pontos vulneráveis, como custos elevados, administração centralizada e lenta, equipes desmotivadas. O mercado de microcomputadores pessoais é o que mais cresce no mundo. Para atuar nesse mercado com sucesso a empresa deve dosar preço e desempenho. Algumas grandes corporações, fundamentadas em desempenho, confiabilidade e alto preço, estão tendo dificuldades em atuar neste segmento, apesar de terem prestígio no mercado organizacional, como a HP. Nos quadros a seguir, estão alguns exemplos de forças e fraquezas das empresas.
A interação entre as forças internas e as externas é mostrada no quadro a seguir. Estabelecimento de estratégias No livro clássico Estratégia Competitiva, Michael Porter enumera cinco forças competitivas: 1. Clientes – quanto maior a capacidade dos clientes em manter os preços baixos, menor a lucratividade da indústria. 2. Fornecedores – quando são em pequeno número, os fornecedores têm maior capacidade para impor preços.
3. Entrada de novos competidores – novos competidores sempre reduzem o lucro do setor. 4. Aparecimento de novos produtos – produtos substitutos sempre são ameaças. 5. Número de competidores – quanto mais concorrentes, menor a lucratividade do setor. Para enfrentar essas forças, Porter propõe três estratégias: 1. Liderança no custo total. Reduzir ao máximo os custos em relação aos concorrentes resulta em maior retorno financeiro do que a média do setor. Dessa forma a empresa se fortalece em relação às demais e fica com maior capacidade de investimento e com maior fôlego para enfrentar uma guerra de preços. 2. Diferenciação. A decisão de compra de produtos similares sempre acaba levando em conta o menor preço. A empresa que quer maior lucratividade precisa fazer com que seu produto seja percebido como único. Isto é possível através de uma marca forte, pela agregação de serviços, por uma distribuição exclusiva ou por algum aspecto que faça com que o consumidor perceba o produto como diferente dos demais. 3. Foco. Mirar um segmento do mercado é uma maneira de atender a esse segmento melhor do que os demais concorrentes. A Nestlé concentrou­se no segmento de comidas para bebês, conferindo aos seus produtos uma imagem de alta qualidade. As mães sentem­se confiantes em comprar os produtos e seguras de que estão oferecendo um produto excelente aos seus filhos. Para desbancar a Nestlé do segmento, as empresas terão muitas dificuldades, por isso são pouquíssimos os concorrentes que arriscam competir com ela. Aproveitando a força da marca, a empresa ainda lança vários produtos para atender o segmento de bebês e se fortalece cada vez mais. Assim a Nestlé conseguiu a liderança do segmento e mantém boas margens de lucro. Cadeia de valores Para ser bem sucedida, a empresa deve compreender todas as atividades e os elos que compõem seu ciclo produtivo. Dessa forma, pode diminuir custos e aumentar a eficiência, ou seja, a empresa consegue fazer mais com menos.