A força de trabalho em 2020
A iminente crise de talentos
Visão geral
Preparar a força de trabalho para 2020 é uma ação decisiva quando o que está em jogo é a estratégia, o crescimento
e o desempenho dos negócios. Visando identificar os desafios e as oportunidades, a Oxford Economics e a SAP
entrevistaram mais de 2.700 executivos e mais de 2.700 colaboradores em 27 países durante o segundo trimestre de 2014.
Descobrimos que muitas empresas carecem de estrutura, estratégias, cultura, soluções e recursos para administrar
efetivamente seu quadro de colaboradores. Para ter êxito nessa empreitada, as empresas precisam levar em conta a função
e a relevância da estratégia de pessoal; a transformação da demografia e a evolução do conceito de trabalho; a capacidade
e a cultura de liderança; os desejos e as necessidades dos colaboradores; e o desenvolvimento de talentos.
A nova face do trabalho
As empresas precisam compreender a força de trabalho do futuro, bem como sua importância para o sucesso
dos resultados financeiros.
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A força de trabalho em 2020 será cada vez mais flexível.
• Entre os executivos entrevistados, 83% destacaram que planejam nos próximos 3 anos incrementar a contratação de
colaboradores temporários, ocasionais ou consultores; com isso observaremos uma mudança no perfil das empresas.
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A força de trabalho em 2020 será cada vez mais diversificada.
• Para lidar com essas realidades, a gestão de RH terá que adotar uma forma de atuação que privilegie as evidências.
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A carência de ferramentas e de métricas de avaliação impede que o setor de RH desenvolva estratégias voltadas
à preparação da força de trabalho do futuro.
• A maioria não conta com apoio de dados suficientes sobre as potencialidades e vulnerabilidades e não usa métricas
confiáveis e processos de benchmark para o desenvolvimento da força de trabalho.
• Apenas 42% dizem saber como extrair insights significativos dos dados disponíveis sobre os colaboradores.
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Consequentemente, as empresas não evoluem no sentido de atender aos objetivos de sua força de trabalho.
• Para um quinto dos executivos entrevistados, o progresso alcançado pela empresa foi fraco; para 47% deles
foi moderado e apenas 33% consideram ter observado um avanço bom ou significativo.
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Com muita frequência, o setor de RH carece de informações ou insights capazes de embasar ações verdadeiramente
estratégicas.
• As ações do setor de RH costumam visar aos executivos da diretoria, mas não estimulam estratégias no nível da diretoria.
• As empresas estão colocando em prática planos operacionais, mas falta visão estratégica sobre a força de trabalho.
A incompreendida Millennials
Os profissionais da geração Millennials são diferentes, mas não tanto como as empresas imaginam.
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Muitos mitos sobre a geração Millennials são contestados pela nossa pesquisa, incluindo:
• Para esses profissionais o mais importante é modificar positivamente o mundo por meio do trabalho.
• O equilíbrio entre trabalho e vida é mais importante para a geração Millennials.
• Fazer com que o trabalho seja significativo do ponto de vista pessoal é mais importante para os profissionais
da geração Millennials.
• Desde que possam aprender e crescer, os profissionais da geração Millennials atribuem menor importância
à realização de suas metas salariais.
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Contudo, para administrar esses profissionais, é necessário adotar diferentes ações em termos de feedback
e desenvolvimento.
• A geração Millennials depende mais de treinamento e orientação formal para o desenvolvimento de suas competências.
• Os profissionais da geração Millennials querem feedback informal de seus gerentes, com uma frequência 50% maior
do que seus pares de gerações anteriores.
O que mais importa no trabalho
As empresas não compreendem o que seus colaboradores esperam delas.
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Quando se trata de satisfazer os colaboradores, a remuneração é importante, muito importante.
• O benefício que tem mais peso para os colaboradores em termos de atratividade e permanência no emprego é a remuneração.
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Apenas 39% dos executivos dizem que suas empresas oferecem remuneração competitiva; outros benefícios
corporativos frequentemente ficam aquém das preferências dos colaboradores.
Apenas 39% dos entrevistados na pesquisa disseram estar totalmente satisfeitos com o seu trabalho.
Os executivos atribuem à fidelidade um peso maior do que ao desempenho.
• Apesar dessa preferência, eles não estão efetivamente engajados em estimular a fidelidade.
• Os colaboradores têm uma visão distorcida em relação às qualidades que seus chefes consideram mais importantes.
Os três principais atributos que os executivos procuram em seus funcionários são: alto nível educacional e/ou de treinamento
institucional (33%), fidelidade e comprometimento no longo prazo (32%) e capacidade de aprender e ser treinado com rapidez
(31%). Os três principais atributos que os colaboradores procuram nos seus líderes são: capacidade de aprender e ser treinado
com rapidez (34%), fidelidade e comprometimento no longo prazo (31%) e desempenho e resultados no trabalho (31%).
A solidez da liderança
Executivos e colaboradores concordam que existe uma carência de liderança e de desenvolvimento de futuros líderes.
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Lacunas de liderança se traduzem em problemas para o crescimento futuro.
• Os executivos citam a falta de líderes qualificados como o maior obstáculo para consecução dos objetivos da força
de trabalho. Apenas 35% acreditam que os talentos que ocupam atualmente posições de liderança são suficientes
para promover o crescimento global.
• Cerca de metade dos executivos diz que suas equipes têm competências para gerir talentos ou para inspirar e
capacitar os colaboradores; os líderes não estão capacitados a conduzir uma força de trabalho global e diversificada.
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Os colaboradores compartilham com os executivos a opinião de que, em geral, os líderes são fracos.
• Apenas 44% dos colaboradores dizem que os líderes nas empresas em que trabalham estão aptos a conduzir a
organização ao sucesso; um número ainda menor reconhece na empresa o comprometimento com a diversidade.
• A classificação dentro de um conjunto de atributos necessários para um líder é, na melhor das hipóteses, mediana.
• No entanto, os colaboradores não citam as qualidades diretas de gestão como fatores capazes de estimular o
engajamento e sugerem que qualidades em níveis mais altos deveriam ser o foco de melhorias.
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A maioria das empresas não cultiva a capacidade de liderança dentro da organização.
• O planejamento objetivando a sucessão e a continuidade nos principais cargos não é comum.
• Poucos colaboradores e executivos apontam a capacidade de liderança como um fator valorizado pelos gestores.
Eliminando a falta de qualificação: a importância da aprendizagem
Melhores condições de treinamento e formação beneficiam colaboradores e empresas.
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Para os colaboradores, a obsolescência é uma preocupação bem maior do que as demissões.
• Os colaboradores apontam a mudança de cargo e a possibilidade de obsolescência como suas maiores preocupações.
• Os profissionais da geração Millennials estão insatisfeitos com as opções de desenvolvimento e a ausência de uma trajetória
claramente definida para a carreira.
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O desenvolvimento de competências tecnológicas continuará defasado.
• A necessidade de profissionais com competências tecnológicas aumentará nos próximos três anos, em especial nas
atividades de programação/desenvolvimento de funções de análise. Entre os entrevistados, 48% dizem que em três
anos a capacidade analítica será fundamental para os colaboradores e 59% apontam a importância das competências
de programação/desenvolvimento.
• Existe uma carência acentuada de amplo treinamento sobre os tópicos essenciais da tecnologia, a exemplo do que acontece
com a disponibilidade de acesso aos recursos tecnológicos de última geração.
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As empresas têm dificuldade em encontrar colaboradores qualificados, mas investem muito pouco no desenvolvimento
do pessoal interno.
• Cerca de metade dos executivos diz que a dificuldade de encontrar profissionais com formação básica compromete
a estratégia da empresa em relação à força de trabalho.
• O crescimento do número de cargos que não fazem parte da folha de pagamento deverá estimular novas formas de pensar
o desenvolvimento.
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As empresas sugerem que se desenvolva, dentro da organização, uma cultura de aprendizagem.
• Não chega à metade o número de executivos entrevistados que reconhecem na empresa em que trabalham a capacidade
de reter, atualizar e compartilhar conhecimento institucional; e 47% deles dizem que existe na empresa a cultura de
aprendizagem contínua.
• Apenas 41% dos colaboradores dizem que a empresa oferece a eles oportunidades de ampliar o seu universo de competências.
Para obter mais informações, visite www.successfactors.com/workforce2020.
Documento traduzido pela SAP