XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006
Fatores críticos de sucesso na implantação de um sistema CRM em
uma empresa de telecomunicações
Anderson Pereira da Silva Rocha (PUCPR) [email protected]
Roberto Max Protil (PUCPR) [email protected]
Resumo
Este artigo tem por objetivo identificar os fatores críticos de sucesso na implantação do
sistema CRM – Customer Relationship Management - em uma indústria de grande porte.
Trata- se de um estudo de caso exploratório que tem por objetivo promover a discussão sobre
a complexidade da gestão de um projeto de implementação da tecnologia da informação em
um ambiente organizacional complexo. Neste estudo de caso foram descritos os fatores
críticos de sucesso na implantação de uma solução tecnológica através da comprovação das
hipóteses apresentadas por Souza e Saccol (2003) e que foram determinantes para o sucesso
do processo de implantação do CRM na empresa em estudo. Conclui-se que a implantação de
soluções tecnológicas exige comprometimento da alta gerencia da empresa, competência
técnica, avaliação de riscos, gestão de: escopo, prazos e custos, além de um envolvimento
pleno de todos os stakeholders do projeto.
Palavras-chave: Tecnologia da Informação; CRM; Gestão de projetos.
1. Introdução
Atualmente as organizações estão convivendo com um cenário cada vez mais instável e
turbulento, acentuado pela globalização que deixa as empresas freqüentemente expostas a
muitas mudanças radicais e imprevisíveis no meio ambiente que as cercam. O cenário em que
as organizações estão contextualizadas necessita de informações oportunas e conhecimentos
personalizados que são indispensáveis para facilitar os processos decisórios e contribuir com
as decisões e ações do corpo diretivo da organização (REZENDE, 2002, p.26). Brown (2000)
afirma que, "colocando objetivamente, não há escolha sobre investir ou não em tecnologia. A
única escolha - se a empresa quer se manter no negócio - é no tipo e na amplitude do
investimento no processo tecnológico". Este artigo pretende justificar esta afirmativa
aplicando os critérios definidos por Souza e Saccol (2003) em um estudo de caso de uma
empresa no setor de telecomunicações.
2. Conceituação e caracterização dos sistemas CRM
Para Poser (2001), CRM pode ser interpretado como um modelo estratégico para facilitar o
gerenciamento do conhecimento e tomadas de decisões de ações que almejem as premissas do
marketing de relacionamento. Antes de qualquer conceituação é importante entender que
CRM não é apenas um software, um programa de milhagem, muito menos uma atividade
exclusiva do setor de atendimento, mas também um processo holístico de antecipar e
satisfazer as expectativas dos clientes. Para Plata (2003) o gerenciamento do relacionamento
com o cliente é uma “estratégia cujo propósito é transformar os processos de negócios para
conservar e conseguir mais clientes”. Já Swift (2001) aborda o conceito não como uma
estratégia, mas com uma “ferramenta administrativa para entender e influenciar o
comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar além da
retenção, as compras, lealdade e a lucratividade”. Compendiando as definições acima, pode-se
afirmar que CRM é a administração de uma estratégia que envolve toda a organização com o
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objetivo de atender bem seus clientes para trazer maiores lucros a longo prazo. Pode-se
apontar, segundo Swift (2001) pelo menos dois grandes benefícios, para a própria
organização, com a implantação do CRM: primeiramente, em decorrência de produtos mais
convenientes e clientes mais satisfeitos, além da preocupação e carinho demonstrado, que
aumentam a lealdade e confiança, consequentemente serão obtidas maiores receitas; em
segundo lugar geram-se menores custos, pois os esforços e verbas são mais direcionados, o
que melhora muito a alocação de recursos e eficiência da empresa. Além dos benefícios
diretos para a organização ao assumir o CRM, não se pode esquecer, conforme cita Blackwell
(2004), dos benefícios obtidos na cadeia de fornecimento, pois a empresa que define sua
estratégia competitiva com o foco no consumidor, e conseqüente priorização do
relacionamento, estará agregando valor emocional e financeiro não só para os seus
consumidores como também para os clientes de toda a cadeia em que atua.
3. Fatores críticos de sucesso na implementação de sistemas CRM
Entre as diversas abordagens existentes para tentar garantir o sucesso de um projeto, está a
abordagem dos Fatores Críticos de Sucesso, a qual determina que a presença de certo grupo
de fatores, considerados críticos, possui grande influência no projeto e aumenta suas chances
de sucesso, conforme Kwon e Zmud (1987) apud Souza e Saccol (2003).Vários autores citam
diversos fatores que seriam críticos para o sucesso em projetos ERP. Conforme Souza e
Saccol (2003), deve-se ressaltar que esses fatores não são necessariamente estáticos ou
imutáveis, mas podem variar em importância durante as diversas fases do projeto. Em
pesquisa realizada por Souza e Saccol (2003), foram enunciadas 10 hipóteses sobre a
criticidade de fatores sobre o sucesso na implementação de Sistemas ERP. Estas hipóteses
foram testadas através de análise exploratória em empresas operando no Brasil que estivessem
desenvolvendo um projeto para implementação de um pacote de software ERP ou tivessem
encerrado este projetos no últimos 36 meses, contados em relação ao momento da coleta dos
dados da referida pesquisa. Participaram da amostra para a pesquisa de Souza e Saccol (2003)
43 empresas com pelo menos um questionário válido cada. Dessas empresas, algumas
participaram com mais de um questionário respondido, motivo pelo qual existem mais
questionário que empresas na pesquisa. As empresas que participaram da pesquisa eram
usuárias de sistemas ERP das empresas Baan, Datasul, Marcam (Prism), Microsiga, Oracle e
SAP.
As hipóteses enunciadas por Souza e Saccol (2003) são: H1: As motivações para o projeto não
tem seus objetivos alcançados.H2: A existência de missões claras e definidas não é um fator
crítico para o sucesso do projeto. H3: A existência de apoio da alta administração não é um
fator crítico para o sucesso do projeto. H4: A existência de usuários capazes e envolvidos não
é um fator crítico para o sucesso do projeto. H5: A existência de um planejamento detalhado
do projeto não é um fator crítico para o sucesso do projeto. H6: A existência de um gerente do
projeto com habilidades necessárias não é um fator crítico para o sucesso do projeto. H7: A
existência de uma empresa de consultoria externa não é um fator crítico para o sucesso do
projeto. H8: A existência de mudanças nos processos de negócios não é um fator crítico para o
sucesso do projeto. H9: Não existe relação entre a satisfação dos usuários com os sistemas
existentes e o sucesso do projeto. H10: não existe relação entre a disposição da empresa para
mudança e o sucesso do projeto.
4. Metodologia
Para o estudo de caso selecionou-se uma empresa no ramo de Telecomunicações e que
notabiliza-se pelos grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Presente no Brasil
desde 1967 com extenso portfólio de produtos, a companhia encerrou o ano fiscal de 2001
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com receita líquida global de US$ 87 bilhões. Com uma preocupação de foco no cliente a
empresa em questão resolveu adotar uma solução de CRM. "Em junho de 2000, decidimos
pelo mySAP Customer Relationship Management - CRM, para dar maior consistência às
informações disponíveis para as equipes de pós-vendas, com o objetivo de fidelizar clientes
com a excelência de serviços de assistência técnica e manter o service level agreement mais
adequado a cada um deles", diz o gerente de projetos da Empresa na qual foi realizado o
estudo de caso.
Para a utilização do método do estudo de caso foi utilizada uma abordagem descritiva,
analítica e qualitativa, sem contudo deixar de utilizar métodos de validação dos questionários
e a estatística descritiva para a consolidação dos resultados. Conforme Gil (1999), pesquisas
descritivas tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada
população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis.
A adoção de uma abordagem através de procedimentos qualitativos permite, conforme
Richardson (1999), descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação
de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais.
A pesquisa foi realizada através de um levantamento de dados e informações, levantamento
este do tipo transversal. O nível de análise foi organizacional e a unidade de análise foi o
grupo de gerentes e analistas da empresa envolvidos nas atividades de implementação do
sistema CRM.
4.1 População e Amostra
A população foi composta pelo grupo de gerentes e analistas da empresa envolvidos nas
atividades de implementação do sistema CRM. Os elementos que foram extraídos desta
população e que representaram a amostra foram definidos através do método de amostragem
intencional ou de seleção racional. Neste tipo de seleção, conforme Richardson (1999), os
elementos que formam a amostra relacionam-se intencionalmente de acordo com certas
características estabelecidas no plano do pesquisador Se o plano possuir características que
definam a população, é necessário garantir a presença do sujeito-tipo. Assim, este método
possibilita a escolha de elementos característicos da população de interesse da investigação,
considerando que não foi empregado um método probabilístico para tal. A pré-disposição da
empresa à realização do trabalho de pesquisa em suas dependências permitiu a definição de
doze elementos para comporem a amostra, sendo seis gerentes de projetos diretamente ligados
ao processo de implementação do sistema CRM, dois engenheiros de produtos e quatro
analistas de sistemas considerados seniores pela organização e diretamente relacionados ao
processo de implementação do sistema CRM.
4.2 Coleta e tratamento dos dados
A pesquisa foi realizada através da coleta de dados por meio de questionário estruturado.
O acesso aos dados através dos questionários, foi por meio uma abordagem junto as pessoas
que partiparam ativamente no projeto em questão, visando uma aderência adequada a
pesquisa realizada. O tratamento dos dados foi efetuado de forma descritiva e analítica para
garantir a coerência com a abordagem qualitativa previamente definida no delineamento da
pesquisa apresentada.Após a conclusão das atividades de coleta e análise das informações,
estas foram tratadas de forma objetiva, considerando a utilização de técnicas estatística
apropriadas, de maior ou menor complexidade, de forma a conferir um ordenamento, inter
relacionamento e simplicidade a modelos relevantes criados a partir das informações de valor
em questão.
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4.3 Elementos de análise e elaboração do questionário
Com base nos trabalhos de Souza e Saccol (2003) foi definida a Categoria de Análise “Fatores
críticos de sucesso na implantação de CRM” para ser pesquisada na amostra selecionada. Os
seguintes elementos de análises foram pesquisados: Missão, Apoio da alta administração,
Envolvimento dos usuários, Planejamento do Projeto, Gerente de projetos e Consultoria
externa. Para a elaboração do questionário optou-se pela escala de Likert, que segundo
Günther (2003) é uma das mais utilizadas nas ciências sociais, uma vez que permite o
levantamento de atitudes, opiniões e avaliações.
O questionário foi elaborado utilizando-se questões hétero-referentes, com quatro alternativas,
cujas opções foram balanceadas, uma vez que foi uma estratégia da pesquisa não oferecer
opção de neutralidade. Na escala de Likert para se obter a medida de favorabilidade de cada
indivíduo, soma-se o valor dos pontos aos itens. Nesta pesquisa foi atribuído os valores 1,2,3
e 4 para discordo totalmente, discordo parcialmente, concordo parcialmente e concordo
totalmente respectivamente. Como as atribuições foram dadas com escalas adjacentes, a
escala de Likert proposta nesta pesquisa é do tipo ordinal; o que está em conformidade com o
tipo de análise que será realizada por meio da estatística descritiva.
Cabe alertar, no entanto, que por se tratar de um estudo de caso não é possível a generalização
dos resultados (GIL, 1999), o que é um tipo de limitação do delineamento de pesquisa
proposto. As sentenças e perguntas dos questionários foram elaboradas de forma a haverem
três questões englobando um mesmo elemento de análise. Esta redundância foi necessária
uma vez que o critério escolhido para validação da confiabilidade do questionário foi o
Coeficiente Alfa de Cronbach e no processo de validação questões podem ser descartadas.
Assim, o resultado de um elemento de análise será obtido pela média de suas questões não
descartadas.
As questões foram numeradas de forma alternada, para que um mesmo elemento de análise
não tivesse questões contíguas.
4.4 Validação do questionário
Para determinar a confiabilidade dos resultados obtidos em cada questão e no questionário
como um todo, optou-se pela verificação do Coeficiente Alfa de Cronbach.. Índices alfas
superiores a 0,60 são bastante aceitáveis em estudos com natureza semelhante a do presente
trabalho, segundo Hair et al (1995), e suas escalas poderiam ser utilizadas na análise desta
pesquisa sem ressalvas. George e Mallery (2003) propõe a seguinte regra heurística para
validação do coeficiente alfa: α > 0.9 igual a excelente, α > 0.8 igual a bom, α > 0.7 igual a
aceitável, α > 0.6 igual a questionável, α > 0.5 igual a pobre, α < 0.5 igual a inaceitável. Foi
com base neste coeficiente e nesses valores que os resultados foram validados e algumas
questões foram descartadas, de forma a termos um resultado classificado como o mais
confiável possível.
Neste trabalho optou-se pela construção dos formulários na planilha Excel, realizando
cálculos de médias, desvios padrões e variâncias mediante a utilização das funções de
estatística e cálculo final do Coeficiente Alfa de Cronbach.
5. Análise dos dados
Todos os questionários foram compilados em uma planilha única, tabela 1 no anexo 1, na qual
foi calculado a média e o desvio padrão das alternativas para cada questão.
As questões indicadas com “.x” referem-se à opinião dos respondentes quanto a importância
da questão anterior para a implantação do CRM. Assim, a análise dos dados proporcionou
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duas visões sobre a implantação do CRM na Empresa em questão. A primeira diz respeito à
concordância ou discordância de que um determinado aspecto da fundamentação teórica foi
utilizado ou esteve presente na implantação do CRM e o segundo é de que este aspecto teve
importância, na opinião do respondente, para a respectiva implantação.
Como são dois aspectos independentes, os questionários foram separados para uma análise
distinta, embora na apresentação e discussão final dos resultados as referências serão feitas às
mesmas questões. Para testar as questões relativas à presença dos elementos de análise
aplicou-se, então, o Coeficiente Alfa de Cronbach. A tabela 1 apresenta o resultado final
destes cálculos, cabendo, porém, uma explicação dos passos intermediários no processo de
qualificação do formulário. Primeiramente as questões foram reagrupadas de forma a
representarem os seus respectivos elementos de análises. O elemento Missão está
representado pelas questões 1, 7 e 13; Apoio da alta administração está representado pelas
questões 2, 8 e 14; Envolvimento dos usuários está representado pelas questões 3, 9 e 15;
Planejamento do projeto está representado pelas questões 4, 10 e 16; Gerente de projetos está
representado pelas questões 5, 11 e 17 e a Consultoria externa pelas questões 6, 12 e 18.
Em segundo lugar foram calculadas as médias das questões relativas a cada elemento de
análise. Em seguida, utilizou-se a fórmula do Alfa de Cronbrach, apresentada nos tópicos
anteriores, para o agrupamento dos elementos de análise. Aqui encontra-se o ponto principal
da utilização da metodologia e da modelagem deste trabalho de pesquisa. Como todos os
passos anteriormente indicados estavam interligados por fórmulas utilizando uma planilha
Excel (Microsoft), quando eliminamos uma questão automaticamente o coeficiente alfa é
modificado. Procedendo diversas simulações de eliminação de questões, foi possível chegar a
um coeficiente alfa que George e Mallery (2003) consideram satisfatório; este procedimento é
indicado para o refinamento da pesquisa, eliminando questões que influenciem negativamente
a confiabilidade geral da amostra.
Elementos de Análise
Missão
Apoio da Administração
Envolvimento dos Usuários
Planejamento do Projeto
Gerente do Projeto
Consultoria Externa
Total
Média
3,56
3,00
3,11
2,58
2,86
3,04
18,15
Desvio
Padrão
0,26
0,00
0,16
0,32
0,33
0,14
1,00
Variância
0,07
0,00
0,03
0,10
0,11
0,02
1,01
Alfa de
Cronbach
0,72
0,84
0,73
0,66
0,74
0,86
0,81
Tabela 1: Importância da fundamentação teórica
Para chegar a um Alfa de Cronbach com o valor de 0,81, que, segundo os critérios heurísticos
de George e Mallery (2003), é considerado bom, foi necessário excluir as questões 2, 6 e 8,
que resultaram, respectivamente, nos seguintes alfas: 0,64, 0,74 e finalmente 0,81. Apenas
como exemplo da metodologia, caso todas as questões referentes à Consultoria Externa
fossem eliminadas, o coeficiente alfa do questionário seria de 0,86; porém eliminar todo um
elemento de análise não traria contribuições para a conclusão do trabalho.
Comparando-se as médias finais dos elementos de análise pode-se concluir que, no caso
estudado, o elemento mais significativo para o sucesso da implantação do projeto CRM foi a
Missão. Em seguida vieram o Envolvimento dos Usuários, Consultoria Externa, Apoio da
administração, Gerente do Projeto e por último o Planejamento do Projeto.
Procedendo-se os mesmos passos executados anteriormente, desta vez para determinar o
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Coeficiente Alfa de Cronbach para a opinião dos respondentes quanto a importância dos
elementos de análise para a implantação do CRM, chega-se aos resultados da tabela 2.
Elementos de Análise
Missão
Apoio da Administração
Envolvimento dos Usuários
Planejamento do Projeto
Gerente do Projeto
Consultoria Externa
Total
Média
3,50
3,58
3,96
2,67
2,29
3,47
19,47
Desvio
Padrão
0,00
0,15
0,14
0,00
0,26
0,30
0,67
Variânci
a
0,00
0,02
0,02
0,00
0,07
0,09
0,44
Alfa de
Cronbach
0,69
0,65
0,57
0,69
0,43
0,49
0,66
Tabela 2: Importância dos elementos de análise
Para chegar a um Alfa de Cronbach com o valor de 0,66, que, segundo os critérios heurísticos
de George e Mallery (2003), é considerado questionável, foi necessário excluir as questões 5,
7 e 15, que resultaram, respectivamente, nos seguintes alfas: 0,57, 0,64 e finalmente 0,66.
Inicialmente o coeficiente alfa era ainda pior, 0,35, e as diversas simulações realizadas não
foram capazes de gerar um alfa com valor muito melhor do que o apresentado na última
simulação. Para a obtenção de um alfa superior a 0,7 seria necessário eliminarmos elementos
de análise inteiros, por exemplo, eliminando-se Missão e Planejamento de Projeto o alfa seria
0,73, mas isto não contribuiria para pelo menos ter uma idéia do que representa estes
elementos de análises na opinião dos respondentes.
Optou-se, então, por aceitar o resultado de alfa com a eliminação de três questões e colocar
como ressalva que para futuros trabalhos e recomendações, o pesquisador utilize mais do que
3 questões para representar cada elemento de análise.
Comparando-se as médias finais dos elementos de análise pode-se concluir que, no caso
estudado, o elemento de maior importância para a implantação do CRM, segundo os
respondentes, foi o envolvimento dos usuários. Em seguida vieram o apoio da administração,
missão, consultoria externa, gerente do projeto e por último o planejamento do projeto.
O cruzamento das duas análises aponta a missão e o envolvimento dos usuários como os
elementos de análises mais importantes para a implantação do CRM. Na 19ª Questão, que foi
livre para a opinião dos respondentes, observou-se que dos 12 respondentes, 8 mencionaram
que o comprometimento e o envolvimento dos usuários foram fatores que contribuíram para a
implantação do CRM na Empresa em questão.
6. Conclusões
O sistema CRM (Customer Relationship Management) é um instrumento que, alinhado aos
planos estratégicos organizacionais, confere à empresa agilidade e confiabilidade na gestão
para resultados. O desafio destas corporações é conduzir a implementação deste tipo de
iniciativa de forma efetiva no que se refere a tempo de instalação, custos de implementação e
adequação da ferramenta às necessidades da organização. Esta efetividade de implementação
foi traduzida por SOUZA e SACCOL (2003) em fatores críticos de sucesso na implementação
de sistemas CRM, os quais foram utilizados neste trabalho para analisar o caso de uma
empresa de telecomunicações que possui uma de suas filiais internacionais em Curitiba.
Assim, aplicou-se um questionário para verificar: (a) a presença destes elementos no projeto
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em questão e; (b) a opinião dos componentes da equipe do projeto sobre a importância destes
elementos para o sucesso do projeto. Antes das análises dos dados, procedeu-se o cálculo do
Coeficiente Alfa de Cronbach o qual, após a eliminação de algumas questões, demonstrou a
consistência das respostas. Esta consistência proveu maior confiabilidade na geração das
constatações da presente investigação. Para as respostas referentes à presença dos fatores
críticos de sucesso no projeto em questão, obteve-se um Coeficiente Alfa de Cronbach de
0,81, considerado bom, e para as respostas referentes à opinião dos componentes da equipe do
projeto sobre a importância dos fatores críticos de sucesso do projeto obteve-se um
coeficiente alfa de Cronbach de 0,66, considerado questionável segundo George e Mallery
(2003), porém aceitável segundo Hair et al (1995). Uma evidente constatação é que o projeto
contou com a presença marcante de uma Missão claramente definida pela alta administração
da empresa, que guiou os passos estratégicos do desenvolvimento do projeto. Além disto, o
envolvimento da equipe do projeto com os usuários do sistema também ocorreu de forma
ostensiva, sendo preponderante para sucesso da iniciativa. Coincidentemente com as
pesquisas realizadas por e Souza e Saccol (2003), a presença de gerente do projeto e o
planejamento do projeto tiveram uma presença de menor importância no contexto de
implementação da iniciativa.
Os respondentes consideraram de menor importância no sucesso do projeto a presença de um
gerente do projeto e o planejamento do projeto. Assim, esta pesquisa demonstrou que a
definição de uma missão clara e objetiva, o envolvimento dos usuários em projeto desta
natureza e a presença da alta administração nas decisões críticas do projeto são elementos
fundamentais para o sucesso de projetos de implementação de sistemas CRM (Customer
Relationship Management).
Referências
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SWIFT, Ronald. CRM: Customer Relationship Management, o revolucionário marketing de relacionamento
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ANEXOS
GRUPO
2
ENEGEP 2006
Nome
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 3
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Entrevistado 7
Entrevistado 8
Entrevistado 9
Entrevistado 10
Entrevistado 11
Entrevistado 12
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Engenheiro de
produtos
Consultora de
processos
Analista de
processos
Analista de
sistemas
Analista de
sistemas
Analista de
sistemas
Média
Desvio padrão
12
5
6
8
11
10
4
3
7
1
2
9
RESULTADOS
Cargo
GRUPO 3
Form.
GRUPO 1
1
3
3
3
4
3
3
3
4
3
4
3
3
3,25
0,45
1.1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3,00
0,00
2
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
4
3,83
0,39
2.1
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
3
3
3,75
0,45
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
3
4
3,33
0,49
3.1
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
3,92
0,29
4
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
2
3
2,33
0,49
4.1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3,00
0,00
5
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
3
3
3,17
0,39
5.1
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
3
3
3,08
0,29
6
4
4
4
4
4
4
4
3
4
3
3
4
3,75
0,45
6.1
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
4
3,67
0,49
7
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
3,42
0,51
7.1
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
3,42
0,51
8
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2,58
0,51
8.1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3,00
0,00
9
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3,00
0,00
9.1
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4,00
0,00
10
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2,00
0,00
10.1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3,00
0,00
11
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2,08
0,29
11.1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1,00
0,00
12
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
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0,29
12.1
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3,58
0,51
13
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4,00
0,00
13.1
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4,00
0,00
14
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3,00
0,00
14.1
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4,00
0,00
15
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3,00
0,00
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3
3
3
3
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3
3
3
3
3
3
3
3,00
0,00
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3
3
3
3
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4
4
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4
3,42
0,51
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2
2
2
2
2
2
2
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2
2
2
2
2,00
0,00
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4
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3
4
3,33
0,49
17.1
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3,58
0,51
18
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3,00
0,00
18.1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
3
4
3,17
0,39
ABEPRO
8
XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006
Tabela 1. Questionários compilados.
ENEGEP 2006
ABEPRO
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