Inter-American Development Bank
Banco Interamericano de Desarrollo
Banco Interamericano de desenvolvimento
Banque interámericaine de développment
BR-P1051
Departamento de Países do Cone Sul (CSC)
Rascunho Não Editado
GESTÃO DAS POLÍTICAS
DE RECURSOS HUMANOS
NOS GOVERNOS
ESTADUAIS BRASILEIROS
por
Flávio de Cunha Rezende*
*Banco Interamericano de desenvolvimento
Novembro 2007
BANCO INTER-AMERICANO
DE DESENVOLVIMENTO – BID
GESTÃO DAS POLÍTICAS
DE RECURSOS HUMANOS
NOS GOVERNOS
ESTADUAIS BRASILEIROS
RELATÓRIO BÁSICO
(elementos fundamentais da análise)
Flávio da Cunha Rezende
2
Índice
1. Introdução
2. Elementos Metodológicos
3. Estratégia de Pesquisa de Campo
4. Os Relatórios Analíticos
3
1. Introdução
Este relatório sistematiza informações relativas à elaboração da pesquisa comparada
“Diagnóstico das Políticas de Gestão dos Recursos Humanos na Administração Pública
Estadual no Brasil” realizada em 06 estados brasileiros: Bahia, Minas Gerais, Mato Grosso,
Pernambuco, Rio Grande do Norte, e, Rio Grande do Sul, no período de Março a
Novembro de 2007, com recursos do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).
Ele apresenta os resultados do esforço inédito de sistematização analítica sobre as políticas
de gestão dos recursos humanos no contexto das administrações estaduais brasileiras no
período 2000-2005. Ele representa uma “aplicação” da metodologia referencial “Analytical
Framework for Institutional Assessment of Civil Service System”1 ao contexto da
administração pública estadual brasileira. O estudo se volta pra produzir um diagnóstico
comparativo que tenta compreender quais as principais mudanças recentes empreendidas
nos modelos de gestão de recursos humanos. Vale salientar que neste período, no contexto
brasileiro, foram realizados processos de reformas administrativas estaduais como reflexos
do processo de modernização da gestão pública federal iniciado em 1995. Os resultados
obtidos nesta pesquisa devem ser compreendidos e interpretados à luz de tal premissa.
O estudo comparativo destas políticas de gestão dos recursos humanos tem dois objetivos
relacionados. O primeiro é o de elaborar um diagnóstico inédito sobre as características
estruturais, a lógica de organização, e o desempenho dos sistemas de gestão de recursos
humanos em seis estados brasileiros; o segundo objetivo é o de produzir um conjunto de
informações que permita a formulação e recomendação de política pública voltada para a
elevação da performance na gestão estadual dos recursos humanos.
O problema básico que orienta a pesquisa comparada é a de tentar compreender em que
medida as administrações públicas estaduais estariam se movendo em direção a níveis mais
elevados de organização gerencial e profissional de seus sistemas de gerenciamento de
recursos humanos. A pesquisa tenta avaliar comparativamente como se organizam e se
1
Esta metodologia referencial foi originalmente desenvolvida pelo prof. Francisco Longo e validada pelo
BID para o diagnóstico comparado de políticas de gestão de recursos humanos desde 2002. O BID vem
utilizou este recurso metodológico para a avaliação comparada de 18 governos centrais. Neste trabalho,
ele foi utilizado para realizar o diagnostico destas políticas em seis estados previamente selecionados pelo
BID. As adaptações metodológicas ao contexto das administrações estaduais brasileiras foram realizadas
pelo autor da pesquisa.
4
institucionalizam os mecanismos que conferem sentido aos padrões existentes de
funcionamento destas políticas públicas. Por outro lado, tenta-se compreender, em que
grau eles estariam se afastando (ou se aproximando) de modelos gerenciais (ou tradicionais)
de gestão dos recursos humanos.
De forma mais específica, este problema de pesquisa pode ser traduzida pelas seguintes
questões: a) quais os mecanismos típicos que dão sustentação a organização e ao
funcionamento das políticas de gestão de recursos humanos; b) em que medida estas se
alinham com a demanda por maior profissionalismo, eficiência, mérito e, coerência
estratégica nos modelos gerenciais de administração pública; c) como os alinhamentos com
os padrões gerenciais variam ou se conservam o comportamento entre os estados
analisados; d) quais os principais pontos críticos exibidos pelos casos analisados e como
eles podem ser compreendidos em perspectiva comparada.
2. Elementos Metodológicos
O diagnóstico realizado nesta pesquisa tenta analisar comparativamente o grau de coerência
estratégica2 dos sistemas de gestão dos recursos humanos em 06 estados brasileiros no
período 2000-2005. O trabalho de pesquisa foi orientado para gerar respostas para a
seguinte questão: “em que medida as políticas, processos decisórios, e práticas existentes no
sistema integrado de gestão em cada estado são coerentes com objetivos perseguidos pelo
planejamento de recursos humanos?”.
O diagnóstico está baseado na concepção de que o sistema de gestão de recursos humanos
em cada estado deve ser compreendido como uma “conexão entre as estratégias e o
comportamento das organizações ou subsistemas funcionais que constituem a gestão de
recursos humanos”. A coerência estrutural é, portanto, analisada a partir da compreensão
de como os diversos subsistemas das políticas de gestão dos recursos humanos estão
alinhados com o planejamento estratégico. A pesquisa se volta para avaliar o grau de
alinhamento entre os diferentes subsistemas.
2
Na análise em múltiplos subsistemas em busca da conexão ou coerência estratégica, o modelo proposto leva
em conta a importante premissa de que a influência de elementos externos e internos aos sistemas de gestão
pública desempenham papel decisivo na compreensão. Esta posição produz um claro alinhamento com
grande parte do mainstream da análise da performance organizacional de que “os elementos não- gerenciais
do sistema de gestão importam e têm considerável influencia sobre o que realmente ocorre na produção,
desenvolvimento, e continuidade (mudança) de tais sistemas.
5
O modelo analítico utilizado sugere que em cada estado a ser pesquisado existe um sistema
integrado de gestão de recursos humanos que é idealmente composto por arranjos
institucionais formais e informais que conferem sentido ao desenvolvimento de atividades
de organização estratégica da gestão dos servidores públicos estaduais. Idealmente estes
sistemas são compostos por sete subsistemas funcionais3 que são especificamente: a) o
planejamento e gestão dos recursos humanos; b) gestão das carreiras; c) gestão das políticas
de remuneração; d) gestão do ingresso, mobilidade e demissões; d) desempenho e
produtividade; e) promoção e qualificação; e) relações de trabalho; e, f) função recursos
humanos. A organização e funcionamento destes sistemas em cada contexto é geradora de
diferentes níveis de performance das políticas de gestão.
A pesquisa se volta, portanto, para realizar uma avaliação sistemática em três movimentos:
o primeiro tenta dar conta de elementos históricos relativos à institucionalização das
políticas de recursos humanos em cada contexto; a segunda se volta para realizar uma
análise dos subsistemas funcionais a partir de categorias especificas; e, em seguida, se volta
para analisar as políticas de recursos humanos a partir dos parâmetros fundamentais de
análise: eficiência, mérito, consistência estrutural, capacidade funcional, e, a capacidade de
integração.
Quadro 01
Diagnóstico Analítico das Políticas de Gestão de Recursos Humanos
Parâmetros Referenciais de Análise Comparada
Parâmetro Referencial
Dimensão
Eficiência
Investimento em Capital Humano
Mérito
Critérios de Profissionalização nas políticas
de RH
Quantidade de
Indicadores
(13)
(10)
Consistência Estrutural
o
o
o
Coêrencia Estratégica
Consistência Diretiva
Consistência Procedimental
(07)
(08)
(14)
Capacidade Funcional
o
o
o
Habilidades
Estrutura de Incentivos
Flexibilidade
(15)
(14)
(12)
Capacidade de Integração
3
Redução dos conflitos no trabalho,
compatbilização entre expectativas e
demandas de rh.
(19)
O modelo proposto é denominado “Modelo Integrado de Gestão Estratégica de Recursos Humanos”.
Conforme veremos em seguida, o autor desenvolverá sua metodologia de diagnóstico a partir da tentativa de
compreender a “coerência estrutural” de tal sistema, ou mais amplamente, de tais políticas.
6
A premissa fundamental do modelo proposto é a de que as políticas de recursos humanos e
sua gestão podem ser representadas por “sistemas complexos em ação” que se integram a
partir de mecanismos institucionais historicamente construídos em cada contexto. A
metodologia considera decisivo o pressuposto de que os sistemas de gestão podem ser
compreendidos como “organizações complexas” abertas ao contexto, e, o seu
comportamento e ação têm considerável conexão com fatores ou variáveis produzidas pela
interação estratégica dos elementos de agência e estrutura. A compreensão comparada dos
sistemas de gestão é possível na medida em que se parte do pressuposto de que há uma
diversidade entre tais sistemas e que elas devem ser atribuídas em grande medida aos
modos específicos como o contexto é introduzido na formação e funcionamento de tais
sistemas.
Existem mecanismos que fundamentam as lógicas de organização e a dinâmica de
funcionamento dos modelos de gestão de recursos humanos. A pesquisa comparativa
permite que se observe diferentes formas de organização e institucionalização destes
sistemas e de suas lógicas básicas. O estudo comparativo realizado nestes sistemas
complexos é voltado para compreender os mecanismos que produzem diferentes graus de
institucionalização destes modelos de gestão. Para tanto, o desenho de pesquisa foi
organizado de modo a possibilitar – a partir de entrevistas com os agentes produtores de
tais políticas – a adequada observação destes mecanismos em realidades que se possa
identificar e analisar importantes convergências e diferenciações. A demarcação
metodológica utilizada se volta para combinar um diagnóstico analítico voltado para
compreender os mecanismos constitutivos dos sistemas de gestão em cada contexto.
A metodologia de avaliação das políticas de recursos humanos privilegiou a combinação
adequada de procedimentos qualitativos e quantitativos. O desenho de pesquisa tornou
possível construir indicadores quantitativos e qualitativos voltados para compreender os
mecanismos constitutivos da performance a partir dos parâmetros referenciais de análise.
Os dados qualitativos coletados juntos as Secretarias Estaduais de Administração
permitiram a construção de uma matriz de indicadores comparados. A análise foi
prioritariamente centrada na avaliação qualitativa dos processos constitutivos de tais
sistemas, dando atenção aos processos contextuais, aos elementos históricos, e, a percepção
dos atores no contexto e dinâmica de produção destas políticas, a partir de um conjunto
específico de variáveis definido em cada um dos subsistemas funcionais.
7
A pesquisa foi desenvolvida a partir de processos bastante similares de coleta, organização,
e sistematização das informações junto as unidades analíticas – as secretarias estaduais de
administração. Em cada uma destas unidades foi realizado no inicio da pesquisa uma
consulta de adesão do estado a pesquisa através de contato com o Secretario de
Administração, e, em caso positivo, foi acompanhado do envio dos instrumentos de
pesquisa. Superar tal obstáculo sem perder de vista o rigor e a confiabilidade dos dados
depende em grande medida em como os pesquisadores podem conseguir êxito na
construção dos dados.
Este elemento aparece como de fundamental importância para sua validação como
instrumento para o caso brasileiro na medida em que as informações (e a organização das
informações) não se encontram disponíveis e de fácil acesso para coleta. Vale salientar que
as estratégias de pesquisa utilizadas foram voltadas para minimizar o conhecido problema
da produção de informações sobre um tema em que inexiste tradição de pesquisa social.
Por se tratar de um diagnóstico inédito, tomou-se o cuidado de trabalhar de forma
cooperativa com os secretários e com as equipes de pesquisa no processo de coleta
entendendo que o êxito na confiabilidade e consistência dos dados depende em muito
desta mobilização
Em cada um dos casos estudados, a análise de dados foi organizada e produzida em quatro
dimensões específicas:
1. Histórico e Institucionalização das políticas de gestão de recursos humanos – o
foco recai sobre a descrição de elementos de contextualização histórica e
institucional que conferem sentido aos sistemas de gestão de recursos humanos em
cada caso estudado4.
2. Análise dos Sistemas Subfuncionais - esta análise se volta para a compreensão dos
mecanismos constitutivos e elementos estruturais dos sete subsistemas que
compõem cada um dos sistemas de gestão de recursos humanos.
3. Análise dos Sistemas de Gestão de Recursos Humanos a partir dos Parâmetros
Referenciais – são realizadas as análises comparativas da eficiência, mérito,
consistência estrutural, capacidade funcional, e, capacidade de integração dos
4
A análise contextual variou consideravelmente entre os diversos casos em função do grau de informação
disponibilizada pelas secretarias estaduais. Como não existe uma tradição de produzir estudos históricos e
analíticos sobre os modelos de gestão de recursos humanos, a analise privilegiou elementos básicos que
fundamentaram a constitução e as principais transformações institucionais (inovações) em cada dimensão do
modelo de gestão de recursos humanos (ou em pontos específicos).
8
sistemas de gestão a partir dos mecanismos básicos que configuram os sistemas
sub-funcionais.
4. Conclusões e Recomendações – com base nas análises dos subsistemas e dos
parâmetros referenciais, as conclusões são construídas a partir da identificação dos
pontos possíveis de reforma ou modernização de cada sistema. As conclusões de
cada informe estadual oferecem a identificação dos principais pontos críticos
detectados na avaliação dos subsistemas funcionais.
3. Estratégia de Pesquisa de Campo
O processo de coleta de dados junto às Secretarias Estaduais de Administração foi
realizado no período de Marco a Setembro de 2007. A coleta de dados foi estruturada
em duas etapas distintas: a primeira foi o envio eletrônico aos Secretários5 das
orientações gerais da estratégia da pesquisa de campo e as instruções para o processo de
coleta de dados. Em seguida, procedeu-se ao envio dos instrumentos específicos de
pesquisa: o questionário fechado com indicadores qualitativos e o roteiro de questões
abertas6.
Estes instrumentos correspondem ao conjunto específico de indicadores qualitativos entrevistas fechadas e nos roteiros de entrevistas abertas – sugeridos pela metodologia,
e focalizam em sete áreas temáticas das políticas de recursos humanos: planejamento e
gestão; carreiras; gestão do ingresso, mobilidade e demissões; avaliação do
desempenho; políticas de remuneração; estratégias de qualificação; e, relações humanas
e sociais.
Para a resposta destes instrumentos, parte-se do pressuposto de que o critério
“credibilidade dos informantes” é fundamental para o êxito da qualidade da pesquisa.
Para tanto, recomenda-se que cada Secretário escolheu gestores que tenham a expertise
e uma vivência sobre as políticas de recursos humanos em termos de organização,
5
A lista de e-mails dos diversos secretários foi obtida pelo BID junto ao Conselho dos Secretários de
Administração Estadual, o CONSAD. Após definidos os casos.
6 Os roteiros de questões abertas (item c) devem servir de orientação geral para que se possa: coletar
documentos existentes que possam servir de interesse à pesquisa; e, que sirvam de orientação para indicar
nomes de gestores que possam oferecer respostas adequadas a tais questões. O envio prévio destes roteiros
de questões tem sido utilizado em pesquisas similares conduzidas pelo BID no Brasil (PNAGE, e.g) e foi
recomendada como estratégia eficaz para esta pesquisa.
9
lógica de funcionamento, e, principais mecanismos institucionais e decisórios nos
últimos 05 anos7.
A equipe escolhida pelo secretário deverá conter especialistas que possam oferecer uma
visão de conjunto destas políticas. Especialistas com grande vivência na gestão das
políticas e com larga experiência em diversos campos foram muito úteis para a
composição da equipe. No sentido de permitir a adequada coordenação e gerenciamento
do considerável volume de informação gerada na pesquisa documental em cada campo,
foi designado, em cada estado, um gestor para coordenar as atividades de coleta de
dados, facilitando a comunicação com o consultor nas diversas fases da pesquisa.
Os gestores foram devidamente orientados para fornecer respostas as questões abertas e
fechadas que sejam “o mais aproximado possível” do que tem sido o padrão das
políticas de recursos humanos no estado nos últimos 05 anos, e não situações
consideradas desejáveis ou ideais. Com esta recomendação, as respostas abertas e
fechadas possibilitaram que as informações geradas na coleta permitissem elaborar um
“quadro” bastante realista dos sistemas de gestão dos recursos humanos nas diversas
dimensões analisadas. O foco de orientação da sistematização dos dados foi o da
identificação dos mecanismos constitutivos identificados em cada sub-sistemas
funcionais.
A outra fase da pesquisa correspondeu a visita in loco as secretarias estaduais para a
entrevista com os gestores consultados durante a primeira fase. Em cada campo foi
realizada uma visita do consultor8 no período de 01 semana. Em antecedência a visita
formal do consultor, cada secretário definiu o conjunto específico de gestores
selecionados para as entrevistas abertas.
7
Todos os estados, exceto em Pernambuco, conforme explicado no relatório analítico deste estado, foram
mobilizadas equipes de gestores nas secretarias de administração para produzir as repostas dos
questionários fechados e abertos solicitados na pesquisa. As comunicações posteriores com o consultor no
processo de coleta de dados deverão ser feitas por este e-mail ou por via telefônica.
8
O coordenador da pesquisa realizou os campos de Minas Gerais, Salvador e Pernambuco. Os demais foram
realizados por pesquisadores especialmente contratados para tal tarefa. O prof. Ítalo Fittipaldi realizou o
campo no Rio Grande do Norte, a prof. Cátia Lubambo o campo no Mato Grosso, e, a Maria Teresa
Schneider no Rio Grande do Sul. Todos trabalharam sob a orientação metodológica do coordenador da
pesquisa para realizar as entrevistas abertas e o processo de coleta documental nas secretarias estaduais.
10
4. Os Relatórios Analíticos
Os dados coletados e sistematizados na pesquisa em cada estado foram organizados em
relatórios analíticos. Cada relatório apresenta os resultados do diagnóstico e análise da
política de gestão dos recursos humanos a partir dos elementos da metodologia
referencial. O propósito básico de cada relatório é o de tentar analisar e compreender
transformações recentes verificadas nas políticas de gestão dos recursos humanos, e, em
que medida estas políticas vem se alinhando com a demanda por maior
profissionalismo, eficiência, e, coerência estratégica O período considerado para a
análise é de 2000 a 2007, momento em que se evidenciam profundas iniciativas de
modernização da gestão pública nos estados brasileiros, com impactos sensíveis sobre
as políticas de recursos humanos.
Os dados analisados resultam da pesquisa de campo realizada junto às Secretarias
Estaduais de Administração que são os principais órgãos responsáveis pela gestão das
políticas de recursos humanos. Em termos do seu conteúdo, o estudo se volta para
compreender os mecanismos e os processos que produzem, nas condições especificas de
cada caso, os parâmetros referenciais de análise: eficiência, o mérito, a consistência
estrutural, a capacidade funcional e a capacidade de integração das políticas de gestão
de recursos humanos.
Cada relatório está organizado em três seções específicas. A primeira é direcionada para
a descrição e analise de um conjunto de aspectos relativos à institucionalização da
política de recursos humanos no período 2000-2007. A parte segunda está voltada para
o diagnóstico dos sistemas sub-funcionais, e a parte terceira se volta para a análise dos
parâmetros básicos da política de gestão dos recursos humanos.
A primeira seção está organizada para oferecer elementos básicos para que se possa
compreender os processos de institucionalização da política de recursos humanos. Três
dimensões analíticas são focalizadas: a análise da legislação, e, a evolução e
organização das políticas; e, por fim, as políticas e programas modernizantes que estão
diretamente relacionados às transformações na gestão de recursos humanos
empreendidos em cada caso. Minas Gerais, Bahia e Pernambuco foram casos onde se
11
verificaram reformas administrativas caracterizadas pela consolidação de padrões
gerenciais; os demais casos ainda são marcados pela organização tradicional dos
sistemas de gestão dos recursos humanos.
A segunda seção realiza o Diagnóstico dos Sub-Sistemas Funcionais que compõem o
sistema integrado de gestão de recursos humanos. Busca-se compreender e analisar a
existência, as características estruturais, os mecanismos constitutivos e, os pontos
críticos de funcionamento dos 07 (sete) sistemas funcionais que compõem o modelo
institucional de gestão de recursos humanos, tais como concebidos pela metodologia
referencial. São examinados: a) Planejamento das Políticas de Gestão de Recursos
Humanos; b) Gestão das Carreiras; c) as Políticas de Ingresso, Mobilidade e Demissões;
d) Desempenho e Produtividade; e) Políticas de Remuneração; f) Políticas de Promoção
e Qualificação de Servidores Públicos.
Outra dimensão importante dos relatórios de pesquisa é a Análise do Sistema de Gestão
de RH a partir dos Parâmetros Referenciais. São considerados cinco parâmetros
definidos pela metodologia utilizada: eficiência, mérito, capacidade funcional,
capacidade de integração, e, consistência estrutural. A análise se volta para apresentar
os fatores e mecanismos estruturais presentes em cada um dos subsistemas funcionais
que contribuem para os parâmetros básicos.
Eficiência - A análise da eficiência das políticas de gestão dos recursos humanos
focaliza na compreensão dos fatores que produzem impacto sobre o investimento em
capital humano, bem como do alinhamento das políticas com o mercado e com critérios
de equilíbrio e ajuste fiscal. A metodologia utilizada considera que a eficiência das
políticas de recursos humanos está diretamente ligada a fatores que resultam dos
sistemas de planejamento de recursos humanos; das políticas de ingresso, mobilidade e
demissões; das políticas de remuneração; promoção e qualificação, e, por fim, das
políticas de gestão das relações de trabalho.
Mérito - A análise do mérito está diretamente relacionada à avaliação dos fatores que
estão relacionados à incorporação de critérios de profissionalização nos sistemas de
gestão de recursos humanos. Serão analisadas as relações entre fatores ligados às
12
políticas de ingresso, mobilidade e demissões; as estratégias de remuneração; bem como
as estratégias de promoção e qualificação de servidores.
Consistência Estrutural - A análise da consistência estrutural das políticas de gestão dos
recursos humanos está relacionada a três fatores: a coerência estratégica, a consistência
diretiva, e, a consistência dos procedimentos.
Coerência Estratégica - A coerência estratégica tenta avaliar o alinhamento entre as
políticas de gestão de recursos humanos e as políticas governamentais. Os fatores que
importam para tal coerência estão ligados ao planejamento de recursos humanos, ao
desempenho e produtividade, a remuneração, e, aspectos ligados à qualificação dos
servidores.
Consistência Diretiva - A consistência diretiva está diretamente ligada à análise dos
fatores que tornam possível uma maior articulação entre a formulação das políticas e
sua implementação. Ela é afetada por fatores oriundos do planejamento, pelas políticas
de carreiras, pelo desempenho e produtividade, e, pela função recursos humanos. Para o
caso da Bahia também é muito reduzido o nível de consistência diretiva das políticas de
recursos humanos.
Capacidade de Integração - A capacidade de integração avalia o sistema de gestão de
recursos humanos a partir da sua efetividade para lidar com a emergência e resolução de
conflito nas relações de trabalho. Ela é diretamente afetada por fatores oriundos das
políticas de recrutamento, mobilidade e demissões de servidores; desempenho e
produtividade; remunerações, políticas de promoção e qualificação; e relações de
trabalho.
Capacidade Funcional - A análise da capacidade funcional das políticas de gestão dos
recursos humanos está relacionada a três fatores: a competência, a estrutura de
incentivos, e, a flexibilidade.
Competência - A análise da competência tenta dar conta das políticas que mais
diretamente afetam a composição dos perfis, a oferta e o desenvolvimento das
habilidades dos servidores, e a tendência de que tais políticas possam produzir as
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capacidades e habilidades que o sistema de gestão precisa para o seu funcionamento
efetivo. Ela é afetada diretamente por fatores relativos ao planejamento, políticas de
carreiras, políticas de ingresso, mobilidade e demissões; políticas de remuneração, e,
estratégias de promoção e qualificação.
Eficiência da Estrutura de Incentivos - A análise da efetividade da estrutura de
incentivos se volta compreender os fatores existentes que produzem os incentivos
diretamente ligados à elevação da produtividade, da aprendizagem organizacional, e,
aspectos ligados à qualidade dos serviços prestados. Ela está diretamente relacionada ao
grau de conexão e articulação da gestão de recursos humanos com as políticas e
prioridades estratégicas das políticas governamentais. Ela é afetada diretamente por
fatores relativos às políticas de carreiras, as políticas de ingresso, mobilidade e
demissões; ao desempenho e produtividade, as políticas de remuneração, e, as
estratégias de promoção e qualificação.
Flexibilidade - A análise da flexibilidade da política de gestão de recursos humanos
está direcionada para compreender quais os fatores que contribuem para ampliar ou
reduzir a capacidade de adaptação desta às mudanças exigidas pelo ambiente em que
este se insere. Conforme a metodologia referencial, a flexibilidade estão associadas à
fatores relativos ao planejamento de recursos humanos, às políticas de carreiras, as
políticas de ingresso, mobilidade e demissões, as políticas de remuneração, e, as
estratégias de promoção e qualificação.
Capacidade de Integração - A capacidade de integração das políticas de gestão dos
recursos humanos está relacionada à questão das políticas que mais diretamente lidam
com a capacidade efetiva do sistema de produzir mecanismos voltados para a promoção
de conflitos nas relações de trabalho. A análise da capacidade de integração se volta
compreender os fatores responsáveis para a elevação ou redução desta efetividade
gerencial. A capacidade de integração é afetada por elementos relativos às estratégias de
ingresso, mobilidade e demissões; pelo desempenho e produtividade, pelas
remunerações, pelas políticas de qualificação, e, fundamentalmente, por elementos
diretamente ligados à gestão das relações trabalhistas.