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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
A VALORIZAÇÃO DO ATIVO HUMANO NA ERA DA GLOBALIZAÇÃO
IZAMARA TELES DA FONSECA MEILER
ORIENTADOR: Prof-Mestre Robson Materko
RIO DE JANEIRO
FEVEREIRO/2002
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
A VALORIZAÇÃO DO ATIVO HUMANO NA ERA DA GLOBALIZAÇÃO
IZAMARA TELES DA FONSECA MEILER
Trabalho
monográfico
apresentado
como requisito parcial para a obtenção do
Grau de Especialista em Reengenharia e
Gestão de Recursos Humanos
RIO DE JANEIRO
FEVEREIRO/2002
3
Agradeço
a
todos
que
direta
e
indiretamente contribuíram para a execução
desta pesquisa.
4
Dedico este trabalho de pesquisa a
Marcelo Meiler, meu esposo, que me
apoiou e incentivou na conclusão deste
projeto.
5
“O
Empresas
campo
da
Administração
continuará
agitado
de
até
conseguirmos formar organizações que
sejam mais coerentes com as aspirações
humanas, que vão além de ter casa e
comida.”
Peter Senge
6
SUMÁRIO
RESUMO
07
INTRODUÇÃO
09
1. AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
10
1.1. Reciprocidade entre indivíduo e organização
11
1.2. O Intercâmbio
11
1.3. Clima Organizacional
12
2. NOVAS TÉCNICAS DE GESTÃO PARA UM MUNDO GLOBALIZADO
14
2.1. O Abandono dos Velhos Paradigmas
14
2.2. O Novo Perfil da Área de Gestão do Ativo Humano
16
3. COMO AGREGAR VALOR POR INTERMÉDIO DO ATIVO HUMANO
19
3.1. Decisões Rápidas
26
3.2. O Novo Perfil do Profissional Globalizado
28
3.3. Motivando o Ativo Humano
32
3.4. O Líder Global
34
CONCLUSÃO
37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
40
7
RESUMO
As pessoas agrupam-se para formar organizações e através delas
alcançar objetivos comuns que sejam impossíveis de atingir individualmente. As
organizações
que
alcançam
aqueles
objetivos
compartilhados,
isto
é,
as
organizações bem sucedidas tendem a crescer. E esse crescimento exige maior
número de pessoas, cada qual com outros objetivos individuais. Isto provoca um
crescente distanciamento entre os objetivos organizacionais e os objetivos
individuais.
Para ultrapassar o conflito potencial entre esses objetivos, a interação
entre as pessoas e organizações torna-se complexa e dinâmica. Esta interação
funciona como um processo de reciprocidade baseado em um contrato psicológico,
recheado de expectativas recíprocas que regem as relações de intercâmbio entre
pessoas e organizações. De um lado as organizações oferecem incentivos, enquanto
as pessoas oferecem contribuições.
O equilíbrio organizacional depende do intercâmbio entre os incentivos
oferecidos e as contribuições como retorno à organização.
A nova tendência de gestão de pessoas está fortemente ligada a emoção.
Fator que até bem pouco tempo não integrava o cenário do relacionamento
interpessoal e profissional. Os pesquisadores do comportamento humano e das
relações organizacionais, José Carlos Figueiredo e Simon Franco, discutem sobre o
rompimento de vários paradigmas usados para gerenciar os seres humanos nas
últimas cinco décadas.
É fato que as aspirações das empresas mudaram com a globalização da
economia, a maior conscientização de custos, a evolução da tecnologia e o conceito
de que o cliente é quem faz a empresa. Dentro deste cenário está o Ativo Humano,
que também mudou e apresenta uma nova forma de pensar a vida pessoal, a família,
a independência e o mercado de trabalho.
As organizações buscam novos modelos. Algumas avançam em direção
ao sucesso através de experiências e inovações. O sucesso será alcançado pelas
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empresas que conseguirem atrair e reter os melhores talentos alinhando os objetivos
da empresa aos dos funcionários.
A pesquisa segue delineando o perfil do novo profissional da área de
Recursos Humanos e sua responsabilidade no desenvolvimento de estratégias para
melhor atender às necessidades dos funcionários.
Os programas de valorização do ativo humano têm enfoque principal na
reformulação dos benefícios, levando em consideração os aspectos de saúde e bem
estar, família e comunidade, tempo e flexibilidade, além de criar um amplo canal de
comunicação entre a organização e seus funcionários.
As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organização. O
dilema da área de Recursos Humanos é tratar as pessoas como pessoas (dotadas
de características próprias de personalidade, motivações, valores pessoais etc.) ou
como recursos (dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos etc.). Como
as organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas é fundamental
para a área de Recursos Humanos.
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INTRODUÇÃO
Muito
se
tem
discutido
recentemente,
sobre
a
percepção
das
organizações em relação a importância das pessoas dentro do contexto atual do
mercado e que o sucesso será alcançado por aqueles que conseguirem atrair e reter
os melhores talentos alinhando os objetivos da empresa aos dos funcionários,
resultando em uma evolução de valores, que colocará o trabalho focado mais na
realização humana, dando-lhe um sentido e um valor relacionado a um
desenvolvimento individual e grupal.
Não se pode mais negar a globalização. Por mais que alguns provem
seus movimentos cíclicos, ela é uma realizada num mundo conectado por redes de
computador e alimentado por informações online. A globalização está conectando
raças e culturas completamente diferentes que buscam um mesmo objetivo.
Independentemente do estágio atual em que se encontram, todas se unem pela
presença de seres humanos que lutam pela sua felicidade e realização profissional.
Sabemos hoje em minutos o que acontece nas bolsas dos principais
países do mundo e, imediatamente, sentimos os efeitos das expectativas dessas
oscilações em nosso cotidiano.
Temos que reagir a essas conseqüências e, para isso, precisamos de um
equilíbrio físico-emocional-mental completo.
Tendo em vista todos esses fatores, além de um histórico da atividade de
recursos humanos, delineamos os caminhos e os desafios da área, enfatizando suas
novas necessidades e sua importância para o sucesso e consolidação de qualquer
organização séria e com possibilidades de existência.
Cabe aos profissionais da área de recursos humanos, delinear o escopo
de atuações e vender a necessidade premente da nossa contribuição.
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AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
A integração entre o indivíduo e a organização não é um problema
recente. As primeiras preocupações surgiram com os antigos gregos, que levantaram
a hipótese de que a organização pudesse destruir a personalidade individual com a
imposição de regras e procedimentos capazes de despersonalizar o relacionamento
das pessoas. Mayo (1933) criticava sobre tudo a “abordagem molecular” e desumana
imposta pela Administração Científica de Taylor e seguidores. Aos poucos , a
abordagem clássica – centrada na tarefa e no método – foi cedendo lugar à
abordagem humanística – centrada no homem e no grupo social. A ênfase dada à
tecnologia cedeu lugar à ênfase dada às relações humanas. Essa tentativa de
mudança deu-se por volta da década de 1930. De lá para cá, percebeu-se a
existência do conflito industrial, ou seja, a existência de interesses antagônicos entre
o trabalhador e a organização e a necessidade de buscar uma harmonia baseada em
uma mentalidade voltada para as relações humanas. Dentro desse contexto muita
coisa foi escrita e pouco foi feito.
A observação crítica de fatos históricos revela que tanto os indivíduos
como as organizações possuem objetivos a alcançar. As organizações recrutam e
selecionam seus recursos humanos para alcançarem objetivos organizacionais
(produção, rentabilidade, redução de custos, ampliação do mercado, satisfação das
necessidades dos clientes etc.). Entretanto, os indivíduos têm objetivos pessoais,
que lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da organização para alcançá-los.
Em conseqüência disso, vê-se, a todo instante que o relacionamento entre
pessoas e organização nem sempre é cooperativo e satisfatório. Na maioria das
vezes transforma-se em um relacionamento tenso e frustrante. A frustração torna as
pessoas apáticas e desanimadas em relação a seu trabalho.
Quase sempre os objetivos organizacionais se contrapõem aos objetivos
individuais: o aumento da lucratividade conflita com maiores benefícios sociais, a
redução de custos esbarra na expectativa de melhores salários, a ordem não
funciona com a liberdade, a coordenação não ocorre com a autonomia. Se um lado
leva vantagem, o outro geralmente fica na mão.
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Reciprocidade entre indivíduo e organização
A interação entre empregado e organização é basicamente um processo
de reciprocidade. A organização espera que o empregado obedeça à sua autoridade
e desempenhe suas tarefas, o empregado espera que a organização seja justa e
correta.
Surgem dois acordos simultâneos: o acordo formal, escrito e assinado,
com relação ao cargo a ser ocupado, ao trabalho desempenhado, horário, salário,
etc. e o acordo psicológico, que reflete as expectativas da organização e do indivíduo
em relação ao novo relacionamento.
O acordo psicológico é um elemento importante em qualquer relação de
trabalho e influencia o comportamento das partes envolvidas. Uma dificuldade
comum no relacionamentos é a falta de acordos claros. As pessoas nem sempre
dizem explicitamente o que querem e do que precisam. É importante tanto para a
organização como para o indivíduo que ambos explorem os dois aspectos do acordo
e não apenas o formal.
As pessoas formam uma organização ou se engajam em algumas delas
porque esperam que sua participação satisfaça algumas necessidades pessoais.
Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a fazer investimentos
pessoas, pois esperam que as satisfações de suas necessidades pessoais sejam
maiores que seus investimentos.
O Intercâmbio
Todo sistema social pode ser encarado em termos de grupos de pessoas,
ocupadas com o intercâmbio de seus recursos com base em certas expectativas.
Esses recursos não se limitam apenas a recursos materiais, pois abrangem idéias,
sentimentos, habilidades e valores. Além disso, no intercâmbio de recursos dentro
dos sistemas sociais, desenvolvem-se contratos psicológicos entre homens e
12
sistemas, onde prevalece o sentimento de reciprocidade: cada um avalia o que está
recebendo e o que está oferecendo em troca.
De modo mais amplo, o objetivo básico de toda organização é atender às
suas próprias necessidades e, ao mesmo tempo, atender às necessidades da
sociedade por meio da produção de bens ou serviços, pelos quais se recebe uma
compensação monetária.
Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre os indivíduos e a
organização; o modo pelo qual os objetivos individuais são satisfeitos determina sua
percepção do relacionamento, que poderá ser observado como satisfatório para as
pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre
elas. O indivíduo ingressa na organização quando espera que suas satisfações
pessoais sejam maiores que seus esforços pessoais. Se acredita que seus esforços
pessoais ultrapassem as satisfações, torna-se propenso a abandonar a organização.
Ao mesmo tempo, a organização espera que a contribuição de cada
indivíduo ultrapasse os custos de Ter pessoas na organização. Em outras palavras, a
organização espera que os indivíduos contribuam mais do que ela lhe dá.
Na realidade, cada parte faz seus investimentos e espera que a outra lhe
proporcione os retornos desejados. Trata-se de um problema de comunicação e de
negociação: cada parte precisa comunicar claramente à outra aquilo que pode e
pretende investir e o quanto pretende obter de retorno.
Clima Organizacional
Como decorrência dos relacionamentos de intercâmbio, surge o conceito
de clima organizacional, como importante aspecto do relacionamento entre pessoas
e organizações. Vimos que as pessoas estão continuamente engajadas no processo
de ajustamento a uma variedade de situações no sentido de satisfazer suas
necessidades e manter certo equilíbrio individual. Tal ajustamento não se restringe
apenas a satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas envolve
também a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização.
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Como a satisfação das necessidades superiores depende muito de outras
pessoas, especialmente daquelas que ocupam posições de autoridade, Torna-se
importante compreender a natureza do ajustamento ou desajustamento das pessoas.
O ajustamento, tal como qualquer outra característica de personalidade, varia de
uma pessoa para outra e, no mesmo indivíduo, varia de um momento para outro.
Um bom ajustamento significa saúde mental. As três principais
características das pessoas mentalmente sadias são as seguintes:
a) As pessoas sentem-se bem consigo mesmas.
b) As pessoas sentem-se bem em relação às outras pessoas.
c) As pessoas são capazes de enfrentar por si mesmas as demandas da
vida e das situações.
O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos
membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o
clima organizacional tende a ser alto e proporciona relações de satisfação, de
animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando há
baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou por barreiras à satisfação
das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar.
O
Clima
organizacional
baixo
é
caracterizado
por
estados
de
desinteresses, apatia, insatisfação, depressão, podendo, em casos extremos, chegar
a estados de inconformidade, agressividade, tumulto, típicos de situações em que os
membros se defrontam aberta e ostensivamente contra a organização (como nos
casos de greves, piquetes, etc.). Assim, o clima organizacional representa o
ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente
relacionado com o grau de motivação existente.
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NOVAS TÉCNICAS DE GESTÃO PARA UM MUNDO GLOBALIZADO
Com o avanço das telecomunicações, tudo ficou perto de tudo. Para os
negócios, trata-se de uma grande revolução. A Internet, vista como o maior atalho do
planeta, capaz de encurtar distâncias e cortar custos; a Intranet, capaz de conectar
em segundos todos os executivos de uma grande corporação; e, por último, a
Extranet, ou seja, a concentração de dados sobre a empresa que serão estendidos a
fornecedores e consumidores, permitem que ocorra definitivamente o fim das
distâncias – dentro e fora das empresas.
Há quem pregue entre o fim das distâncias deverá alternar de forma
radical as relações humanas, o ambiente de trabalho e o mundo dos negócios. No
entanto as pessoas ainda precisarão se ver pessoalmente, mesmo que seja
esporadicamente.
Conforme Michael Dertouzos, diretor do laboratório de ciência da
computação do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), “a distância só é
possível simular emoções essenciais como amor, medo ou confiança. Não sabemos
por que, mas a presença física é necessária. São forças das cavernas” (Gurovitz,
1997, p.61). Há necessidade de “olho no olho” para que a comunicação aconteça de
forma firme e inquestionável, especialmente a comunicação não racional, não
numérica e fria, aquela mais emocional, portanto, não mensurada numericamente.
O Abandono dos Velhos Paradigmas
O requisito mais importante para a empresa moderna será abandonar os
velhos paradigmas, adotando literalmente os novos. Nas empresas tradicionais, até
agora, eram claras as fronteiras. As empresas globalizadas eliminam completamente
as fronteiras e passam a ter outros desafios para enfrentar:
Saber administrar de forma diferenciada seu ativo humano. Deixar de lado
as velhas políticas de administração de pessoal e adotar políticas cujo objetivo
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principal deverá ser o de agregar valor a todas as funções inerentes à gestão de uma
empresa e, como conseqüência, agregar valor ao negócio como um todo.
É preciso saber ouvir os clientes, externos e internos, para direcionar os
negócios da empresa. Quem passa a definir o que quer consumir é o cliente externo
e, para atendê-lo, a empresa necessita envolver positivamente o seu cliente interno,
vendendo a empresa primeiro para seus funcionários e colaboradores e, somente
depois, para os consumidores dos seus produtos e/ou serviços.
As políticas de gestão do ativo humano das organizações tendem a ser
globalizadas de forma a atender universalmente as empresas, respeitando, ao
mesmo tempo, as características culturais de cada país, ramo de negócio e mercado
de atuação. Hoje, o Brasil tem políticas que estão completamente na contramão, se
comparadas às vigentes nos demais países do mundo. A nossa Legislação
Trabalhista é arcaica e não atende mais às necessidades contemporâneas.
A comunicação informatizada, ou tecnologia da informação, toma conta do
mundo globalizado. Por meio de redes integradas de microcomputadores, a empresa
passa a ter controle, por intermédio de sua matriz, de todas as unidades de
negócios, consolidando os dados obtidos via Internet e Intranet.
Em seqüência entra em cena a capacitação das pessoas para usarem
adequadamente os seus sistemas de comunicação. Sem profissionais preparados
para operá-los, de nada adianta que as empresas adquiram os mais modernos
equipamentos existentes no mundo. A empresa deverá está globalizada em todos os
aspectos e, especialmente, no aspecto humano. Entra em cena a emoção humana
como fator primordial a ser considerado na adequação dos seres humanos para
atuarem nas organizações. O mundo globalizado pede pessoas inteligentes e
emocionalmente equilibradas e, como resultado dessas duas características,
teremos a inteligência prática. Isso significa que pessoas, mesmo sem ter um
conhecimento obtido por intermédio dos bancos escolares, têm a capacidade de
apresentar soluções adequadas para os problemas, contribuindo largamente para
atingir resultados positivos.
Deixar de pensar de forma departamentalizada, tratando isoladamente de
assuntos de áreas consideradas diferentes: marketing, recursos humanos, finanças,
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controladoria, etc. A empresa moderna precisa ser indivisível. É um todo e, portanto,
nas áreas não têm mais fronteiras, interligam-se em busca de resultados globais
para a organização.
O Novo Perfil da Área de Gestão do Ativo Humano
De todas as áreas de uma organização, a que mais rápido deverá se
reciclar e mais rapidamente ainda quebrar seus paradigmas é a área de gestão do
ativo humano. Iniciando na identificação e contratação de novos profissionais, todo o
processo deve ser reconsiderado. Todos os requisitos, já tidos como chavões
clássicos da área, deverão ser mudados. Não se buscará mais profissionais com
muitos anos de experiência em determinado cargo e que tenham uma formação
específica, determinada idade e que falem um segundo idioma.
Os requisitos para a procura do novo profissional que ocupará um
importante cargo na empresa moderna aparentemente foram bastante reduzidos.
Busca-se um profissional polivalente e que seja empreendedor. Só que, ao analisar
tudo o que encerram as palavras mágicas polivalente e empreendedor, haverá
muitos mais requisitos para analisar do que tínhamos anteriormente.
De início, o profissional a ser localizado deverá ter um casamento perfeito
entre o seu lado pessoal, emocional e profissional. Somente assim poderá ser
considerado empreendedor. Precisa saber trabalhar em equipe e com equipes, ser
equilibrado e conciliar suas atitudes pessoais com as profissionais. Para a empresa
moderna, somente interessarão aqueles profissionais que, além de cumprirem as
metas e objetivos firmados no seu planejamento estratégico e operacional, também
tenham habilidades para lidar com o seu grupo de trabalho, não só com seus
subordinados, mas também com seus pares e superiores. Trata-se de um
profissional cujo a vida pessoal seja equilibrada, sem problemas que possam
interferir no seu desempenho profissional.
Há, inclusive, muitas consultorias especializadas em assessorar empresas
na busca e colocação de executivos. Elas incluem, no processo seletivo, entrevista
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conjunta com o candidato (a) e sua esposa (o). Se as consultorias já vêm tomando
essa precaução, os profissionais internos à empresa deverão também estar
preocupados com esse detalhe, não chegando ao exagero de entrevistar as esposas
de candidatos em todos os processos em andamento na empresa, mas
preocupando-se com a identificação de detalhes de personalidade que poderão
ajudar a conhecer o lado pessoal e familiar do candidato.
Há outras formas de checar as características pessoais do candidato a um
cargo na empresa. Existem empresas que, de forma terceirizada, efetuam pesquisas
especialmente encomendadas para revelar o lado pessoal de quem está sendo
contratado. Há ainda novos testes em uso no Brasil, que revelam com grande
margem de acerto algumas características do candidato que, até então, não eram
consideradas importantes pelas empresas.
Também há empresas que, além de lançar mão das novas técnicas da
psicologia, utilizam outros mecanismos convencionais, mas que têm seu valor, como
mapa astral e a munerologia.
Entre as inovações da psicologia no Brasil, está a grafologia, já usada há
algum tempo na Europa. A grafologia é uma forma eficiente e eficaz de conhecer o
lado pessoal do profissional com mais profundidade, sem contudo expor o candidato
a longas e cansativas baterias de testes. O ato de escrever não é tão simples como
parece.
A grafologia tem sido usada pelas empresas européias há algumas
décadas e foi introduzida no Brasil na década de 60. Entretanto, somente a partir
desta década é que a grafologia começa a ser difundida no Brasil. Por meio da
grafologia, será possível ter uma análise quanto às tendências do profissional
avaliado, como relacionamento interpessoal; agressividade; capacidade de assimilar
mudanças, tão comuns na empresa atual; produtividade, outro palavra em moda nos
dias atuais; dinamismo, participação e cooperação. Se aplicada na organização,
como um todo, poderá avaliar o clima organizacional e proporcionar um quadro geral
dos pontos fortes e fracos a serem trabalhados.
As empresas não poderão mais sobreviver com profissionais que tenham
medo de enfrentar o novo e que resistam às novidades apresentadas pela tecnologia
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como se elas fossem monstros temíveis. Especialmente na área de gestão do ativo
humano, é necessário eliminar aqueles profissionais que foram preparados apenas
para cumprir a Legislação Trabalhista e que não se prepararam para trabalhar com o
potencial humano das organizações.
Além de eliminar uma grande gama de paradigmas, há que trabalhar para
desbloquear os profissionais, na sua maioria com níveis executivos, preparando-os
para aceitar as mudanças. Será um processo difícil e muito complicado, isto porque
trata de um processo de desaprendizagem do antigo e do obsoleto antes de
aprender o moderno e vigente a partir de agora.
Esta década, além de ser contemplada com inúmeras novidades, que
afetam diretamente à área de gestão do ativo humano, é considerada a década do
cliente. Estamos também na década da comunicação informatizada. Por intermédio
da Internet ou das Intranets, estamos em contato direto e exatamente na hora em
que os eventos estão ocorrendo.
A comunicação transformou o mundo em uma aldeia, as distâncias foram
sensivelmente diminuídas ou eliminadas. Atravessamos o mundo e conseguimos
informações dos pontos mais distantes do universo em fração de segundos. Lugares
antes afastados ficam mais próximos e começam a interagir.
Não bastassem as mudanças ocasionadas pela evolução da tecnologia,
das práticas administrativas e da própria globalização da economia, enfrentamos, no
cotidiano, modismos locais ou importados que obrigam a área de gestão do ativo
humano a ser repensada e rapidamente submetida a uma forte reengenharia para
receber os novos contornos que a modernidade do próximo milênio exige.
Os cargos, símbolos de status e de importância em uma organização,
estão caindo por terra. De acordo com o conceito de que é o cliente quem faz a
empresa, há uma tendência, já em prática em muitas organizações, que os cargos
passem a ter uma única denominação: atendimento ao cliente. Seja um executivo ou
funcionário de nível operacional, sua atividade será sempre voltada ao atendimento
ao consumidor.
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COMO AGREGAR VALOR POR INTERMÉDIO DO ATIVO HUMANO
A globalização está transformando rapidamente o mundo em uma aldeia
global, onde tudo que acontece está sendo amplamente comunicado para todos os
habitantes do planeta. Temos que orientar nossos funcionários para saberem
receber, processar e colocar em prática essa gama de informações que os
bombardeiam todos os dias. Quando são informados corretamente quanto à
interpretação das informações veiculadas, os funcionários poderão usá-las – e o
farão – contra a própria empresa.
As empresas precisam se conscientizar de que autoridade não se exerce
pela hierarquia, mas sim pela orientação que os seus gestores conseguem passar
para os seus colaboradores. Colaboradores, sim! Sem eles, a empresa não existe. O
controle feito por intermédio do uso do “chicote” ficou para trás há alguns século,
quando as pessoas eram proibidas de pensar. Hoje, o grande potencial das
empresas é saber usar também o cérebro das pessoas. Chega de usar somente os
braços e as pernas.
Temos
acompanhado
constantemente,
pela
imprensa
local
e
internacional, que as empresas de sucesso são aquelas que têm um dose muito
grande de profissionalismo. São aquelas que conseguiram, ao longo de sua
existência, manter em seu quadro de profissionais pessoas com elevado grau de
inteligência, mas com grau ainda maior de equilíbrio e controle emocional. Sem
perder o foco no seu negócio, aquelas que estão cada vez mais preparadas para
melhorar os produtos e serviços oferecidos têm, como parte de sua missão,
enquanto empresa, obviamente o controle de seus resultados de forma a agregar
valor e torna-se cada vez mais rica e poderosa.
Esse conjunto de elementos produtivos compõe a cultura das vencedoras
e estará compondo as que quiserem ser vencedoras. As empresas perdedoras têm
sido aquelas que focam ou focaram sua atenção apenas nos fluxos de caixa e
controle de seus ativos imobilizados, esquecendo-se completamente de controlar seu
principal ativo – o humano, que faz a empresa acontecer e existir. Basta mostrar às
pessoas como elas poderão agregar valor por meio das atividades que desenvolvem.
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Tomemos como exemplo as atividades levadas a diante, em uma empresa de varejo,
onde grande parte das pessoas contratadas para colaborarem na prestação dos
serviços aos clientes têm no máximo o curso primário concluído.
Portanto, pessoas sem uma adequada preparação escolar têm uma
situação agravada pela fraca formação dos princípios básicos de higiene pessoal e
pelo local onde vivem. Essa realidade não é exclusiva de profissionais que operam
para as redes de varejo. Também é real para os profissionais dos demais segmentos
do mercado nacional. Nas últimas três décadas, em função de acirradas disputas
políticas, houve total empobrecimento dos seres humanos, tanto nos aspectos
culturais como no que diz respeito ao poder econômico, o que reflete diretamente na
qualidade de vida e de trabalho da maior parte da população do mundo.
Continuaremos usando como exemplo as redes de varejo, porque elas
fazem parte do nosso dia-a-dia. Interagimos diretamente com o trabalho prestado
pelos profissionais do varejo, mas aquele feito pelos funcionários das indústrias é
mais de bastidores e não tomamos contato com ele com tanta seqüência.
As lojas normalmente estão localizadas nos vários cantos do país.
Portanto, devem estar preparadas para travar contato com clientes das mais
variadas classes sociais. Entra aí a ação da área de gestão do ativo humano por
meio não só da conscientização dos funcionários para o melhor atendimento, mas
também na preparação dos bastidores das lojas. Há primeiro uma preparação das
pessoas para o atendimento e, depois, as lojas são treinadas para receber os
consumidores. Mais uma vez, vale a pena frisar que o objetivo principal de um
estabelecimento comercial é dar atendimento personalizado ao consumidor de forma
a trazê-lo de volta, tornando-o um cliente cativo.
Devem ser desenvolvidos programas que visem proporcionar qualidade de
vida aos clientes internos da empresa. Por intermédio da adequação das áreas
internas dos estabelecimentos, torna-se possível mostrar e oferecer aos funcionários
uma convivência com os princípios básicos de higiene e limpeza. Utilizando-se de
pendências adequadamente higienizadas no ambiente de trabalho, os hábitos
corretos de limpeza passam a integrar as vidas deles. Normalmente, os funcionários
levam para suas casas os hábitos aprendidos no trabalho. Assim, presta-se também
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um trabalho comunitário graças à disseminação de hábitos sadios de higiene aos
funcionários e, por decorrência, aos seus familiares.
Não poderá ser exigido dos funcionários que tenham higiene se não for
proporcionado a eles um ambiente onde possam conviver com ela. O fato se torna
mais significativo em ambientes onde o serviço é prestado diretamente ao cliente,
como supermercados, lojas, bares e restaurantes de rua, isto, porque, quando
localizados
nos
shoppings,
possibilitam
aos
seus
funcionários
utilizar
as
dependências dos próprios shoppings.
Se verificarmos as dependências internas de muitos restaurantes,
passaremos imediatamente a não mais freqüentá-los, devido às suas condições de
higiene interna. E é nesse ambiente que os funcionários convivem e preparam os
alimentos que serão servidos aos clientes no momento seguinte.
Inicia-se a conscientização dos funcionários pelo desenvolvimento do
conceito de higiene; primeiro, com eles mesmos; e, depois, no manuseio dos
produtos que estarão sendo colocados nas áreas de venda ou nas mesas dos
clientes.
Uma vez obtido sucesso na conscientização dos funcionários quanto ao
nível de limpeza que deve ser dedicado ao próprio corpo e aos hábitos sadios de
vida, começa a parte de agregação direta de valor as tarefas por eles
desempenhadas.
Vamos classificar como agregação de valor indireto por parte dos
colaboradores aquelas ações que o cliente percebe quando interage com os
prestadores de serviços, mas que não adicionam valor imediato ao negócio.
Consideremos agregação direta de valor a conscientização dos clientes
internos quanto à diminuição de perdas e desperdícios.
Usando ainda o exemplo das lojas de supermercados, os produtos mal
manuseados causam perdas que contabilizam grandes prejuízos no fechamento do
mês. O mesmo ocorre com as empresas de produção seriada. Quando as máquinas
são mal manuseadas, os produtos fabricados poderão apresentar perdas e, na
melhor das hipóteses, retrabalho. Voltando às lojas de supermercado, a degustação
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de produtos pelos funcionários pode parecer que não traz perdas para a empresa;
mas, quanto maior for a rede de lojas que a empresa opera, maior será o prejuízo.
A degustação de apenas um produto, como um iogurte, cujo custo é muito
pequeno, poderá parecer irrisório, só que multiplicado primeiro pelo número de
funcionários da empresa; e, depois, pelo número de dias úteis que as lojas
funcionam, quase sempre muito similar ao número de dias que compõem o ano,
teremos no final do exercício, provavelmente quantidade de iogurte degustado
suficiente para encher um ou mais estádios de futebol.
Tal volume causará uma perda respeitável em termos de resultados.
Quando questionado, um funcionário normalmente raciocina de forma isolada e
egoísta, característica do ser humanos, mas seu raciocínio simples o leva a crer que
quem pagará pelos produtos degustados é o proprietário, pessoa física e não a
empresa, pessoa jurídica.
Para ele, não faz diferença continuar degustando, uma vez que quem
paga não é ele. O que deve ser claramente demonstrado é que o volume de perda
diminui o resultado e, por decorrência, a empresa não poderá cumprir com suas
obrigações, que incluem o pagamento dos salários e dos encargos sociais, além dos
benefícios concedidos.
Mesmo que a empresa tenha como objetivo ampliar esse leque ou
melhorar os que já está concedendo, precisará contabilizar resultados positivos de
forma a viabilizar o cumprimento de sua meta. Ao final, quem pagará as perdas são
os próprios funcionários, uma vez que deixaram de receber as melhorias que a
empresa esperava proporcionar aos seus colaboradores. Deixa de entrar “nos
bolsos” dos funcionários, por exemplo, a parcela de participação nos resultados
positivos.
Usando
como
exemplo
o
planejamento
familiar
associado
ao
planejamento de uma empresa, é possível demonstrar claramente ao funcionário que
ambos evoluem da mesma forma. Pode-se indagar a um funcionário que tenha
casado ou que tenha tido um filho o que fez quando decidiu casar ou teve a notícia
que iria ser pai ou mãe: cruzou os braços e esperou o evento ocorrer ou tomou
providências prévias ao acontecimento?
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Pela própria natureza, o homem se prepara para o casamento. Alguns
constróem suas próprias casas, outros as alugam, mas tomam medidas para a
compra de móveis e utensílios. Quando a decisão é pela construção, ele compra os
materiais necessários e, com a ajuda de amigos e, principalmente, nos finais de
semana, ele vai construindo a casa de forma tê-la pronta na data do casamento. O
mesmo ocorre com a notícia da chegada de um filho. O casal normalmente se
programa para comprar o enxoval para o bebê que irá nascer. Em ambos os casos, o
que se fez foi planejamento prévio do que precisaria ser feito, e, depois, foram sendo
cumpridas etapas, passo a passo, até atingir o objetivo desejado. O mesmo ocorre
com as empresas. No final de cada exercício, ela programa o ano seguinte. Por meio
do planejamento operacional, decide o que espera alcançar no próximo exercício
fiscal.
Quando o funcionário se programa para construir sua casa, sabe o quanto
precisará mensalmente para viabilizar seu objetivo. Somente saberá se será possível
ou não cumprir o que imaginou no final do mês, quando recebe o informe de
pagamento. A última linha do informe mostrará para ele, se após pagar suas contas
normais no mês, sobrará dinheiro para comprar os materiais programados. De forma
bastante simplificada, tendo em vista a compreensão dos funcionários, o mesmo
ocorre com a empresa. Todos os meses, há um resultado obtido por meio de seu
demonstrativo de lucros e perdas, onde constam seus recebimentos e pagamentos.
Ela saberá assim se sobrará verba para novos investimentos.
A última linha do informe de pagamento mostra para o funcionário quanto
terá para pagar suas contas do mês e se sobrará verba para cumprir seus objetivos.
A última linha do demonstrativo de lucros e perdas da empresa mostrará para seus
gestores se será possível cumprir com as metas de novos investimentos.
Quando associamos os planejamentos familiar e operacional, deixamos
claro para os funcionários que, em ambos os casos, deve existir prévia programação
para que novos investimentos sejam feitos.
É o momento também de demonstrar para o funcionário que um
descontrole de sua vida financeira poderá causar sua falência pessoal. Exceto de
empréstimos, adiantamentos de salário e faltas ao trabalho reduzem o líquido a ser
24
recebido e, por decorrência, impossibilitam que ele atinja seu objetivo de construir
uma casa e mesmo de comprar o enxoval para o filho que irá nascer.
O mesmo ocorre com as empresas. Quando gastam mais do que estão
preparadas para receber; na grande maioria dos casos, têm suas atividades
encerradas por falência.
Deixando esse processo claro para os funcionários, eles passarão a usar
o raciocínio utilizado em seus negócios particulares na empresa, havendo a
compreensão da similaridade entre o que ele faz na sua vida particular e o que ele
deverá fazer enquanto profissional.
Se ele é um empreendedor natural, que consegue atingir com sucesso
suas metas e objetivos pessoais, temos que capitalizar sua capacidade
empreendedora e trazê-la para dentro da empresa.
A empresa deve mostrar para os funcionários de que forma eles poderão
cooperar na redução das despesas e na agregação de valor a tudo o que eles
estiverem fazendo no “dia a dia” de sua atividade profissional.
Sabemos que um forte fator de diminuição de resultados são as despesas
exorbitantes contabilizadas pelas empresas. Somente serão diminuídas as despesas
por meio da perfeita conscientização dos funcionários quanto a sua geração.
Quebras e perdas que podem ser evitadas diminuem despesas e aumentam
resultados.
Diminuição de faltas ao trabalho e de ausências por doença dentre outras,
poderão melhorar os índices de produtividade e, por decorrência, melhorar os
resultados no final do exercício fiscal. Furtos, outro grande fator de perdas
econômicas, também poderão ser fiscalizados pelos próprios funcionários, trazendo
melhoria ao resultado da empresa.
Quando a empresa proporciona um ambiente de trabalho sadio, está
contribuindo para a qualidade de vida do elemento humano enquanto profissional,
minimizando as doenças causadas por estresses e somatizações de angústias e
desgastes emocionais, contribuindo assim para a diminuição das ausências por
motivos de doenças. Funcionários motivados garantem o retorno direto e positivo aos
negócios por meio da diminuição das despesas operacionais.
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Diante
da
economia
de
mercado
globalizada
onde
estamos
constantemente enfrentando a concorrência mundial para tudo que produzimos há
uma concorrência disfarçada, mas não menos importante, a do engajamento de
nossos colaboradores aos processos produtivos.
Quando falamos de preço e qualidade, estamos falando de pessoas, que
fazem os preços, como compradores e agentes produtores. Quem compra sabe
quanto quer pagar e quem produz pode melhorar o preço final do produto. Há a
competição velada e só quem tem a percepção muito especial de gerir pessoas a
saberá controlar. O controle ocorrerá pela compreensão das pessoas geradoras dos
serviços e dos produtos.
A valorização das pessoas reverte imediatamente em agregação de valor
ao negócios dos acionistas. Basta para isso que seja desmistificado todo o processo
de geração de valor, mostrando aos funcionários que eles estarão adicionando valor
para a empresa se fizerem exatamente o que naturalmente fazem para conseguir
seus próprios objetivos de vida.
É importante mostrar a eles que as metas e objetivos traçados pela
empresa no final de cada ano e direcionadas para o ano seguinte são exatamente
semelhantes aos planos que eles fazem para concretizar suas vontades e ambições.
Para a empresa, a realização dos sonhos está intimamente relacionada
com seu crescimento, com sua permanência nos negócios e com a melhoria de seus
produtos e serviços, perpetuando também o cliente externo.
Cativar primeiro o cliente interno e depois o externo deve ser objetivo
magno da empresa do novo milênio. Cliente interno motivado e informado resulta em
melhoria de resultado; cliente externo satisfeito, em clientes cativos, que
representam a manutenção dos negócios.
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Decisões Rápidas
O computador alterou a forma das pessoas administrarem os negócios de
uma empresa. O que começa a acontecer neste momento é que as redes estão
alterando a forma de administrar e de fazer negócios no mundo.
Há menos de dez anos, a tecnologia de rede de informática estava ainda
na
idade
das
cavernas.
Hoje,
portanto,
num
curto
período
de
tempo,
aproximadamente todos os PCs comerciais são ligados diretamente a uma rede.
Como agilizar as informações de forma a garantir decisões rápidas e competitivas a
não ser por meio da tecnologia da informação? As decisões somente poderão ser
rápidas e competitivas se os dados estiveram disponíveis de imediato e
centralizadamente.
A tecnologia da informação deverá estar constantemente disponível nas
telas dos computadores dos principais executivos da empresa para qualquer
eventualidade: seja para toada de uma decisão importante ou simplesmente para
estarem informados sobre o desenvolvimento dos negócios das unidades de
negócios que compõem seu grupo empresarial.
Por meio da rede, o sistema de informações gerenciais da empresa
manterá os seus dirigentes adequadamente informados sobre o andamento das
metas e objetivos, assim como do orçamento estabelecido para as várias áreas,
podendo corrigir de imediato o rumo de algum negócio que porventura não esteja
atendendo ao previsto.
O crescimento constante da Internet e das Intranets faz com que a
empresa possa viabilizar o fluxo de informações intra e inter empresas de forma
rápida e segura.
Uma empresa poderá redirecionar seus negócios por meio de sistemas de
informações gerenciais, instrumentos de monitoração periódica dos fatores-chave
para a geração de valor, com ênfase especial no aumento dos fluxos de caixa futuro
da empresa, de forma a tornar confrontáveis as diversas realidades das coligadas e
das várias áreas de negócio.
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O atual momento da economia mundial exige as mais modernas
tecnologias de informação para garantir às empresas margens competitivas,
confortáveis e suficientes para mantê-las sadias e aptas a crescer dentro do novo
ritmo dos negócios.
Para que este processo ocorra, há a necessidade de serem instaladas
redes de comunicação por meio da Internet e Intranets. Os dirigentes não poderão
mais se conformar com a obtenção dos dados de suas empresas via papel, mas sim,
via tela do computador, entretanto em todos os sistemas de suas unidades de
negócios e obtendo, sem a menor perda de tempo, informações sobre tudo que está
ocorrendo com sua empresa.
Os processos de gestão da empresa devem ser suportados por uma
arquitetura de cliente-servidor, permitindo à empresa a integração de informações e
a homogeneização e a redução de custos de gestão do sistema.
Por último, as empresas deverão criar instrumentos que possibilitem
reconhecer os fatores que determinam o desempenho necessário para direcionar as
decisões para efetiva geração de valor.
Como os meios interativos transformam a capacidade de as organizações
desenvolverem suas marcas e comunicá-las aos clientes, os profissionais e as
próprias organizações devem estar em plena fase de testes e aprendizagem sobre
eles. Não podemos mais nos dar ao luxo de esperar ou de adquirir as habilidades
necessárias daqui a algum tempo.
O grande desafio neste cenário consiste basicamente em educar todos os
usuários para que percebam o benefício que a moderna tecnologia de informação
representa. Assim, todos passarão a entendê-la e a se adaptar às mudanças.
A atitude conservadora, até então existente ao uso da tecnologia da
informação, deixa de ser tão negativa e passa a ser aceita por um número cada vez
maior de profissionais.
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O Novo Perfil do Profissional Globalizado
Os tempos mudaram! O mundo do trabalho está cada vez mais difícil e
competitivo. Falar inglês, por exemplo, mesmo que de modo razoável, que antes era
aceitável, hoje não serve mais. Não basta que o profissional fale fluentemente o
inglês. Ele necessita conhecer a cultura do povo para falar inglês. Precisa conhecer
os hábitos e costumes do povo com o qual estará interagindo por meio do idioma
falado, isto porque, nem sempre uma palavra falada no inglês ou em qualquer outro
idioma, ao ser traduzida, tem o mesmo sentido e significado para nós brasileiros.
Essas mudanças refletem a chegada ao Brasil de um fenômeno que já
atingiu a economia de outros países do mundo há aproximadamente duas décadas.
É a considerada revolução pós-industrial. Tão ou mais importante que a própria
Revolução Industrial, que trocou o trabalho artesanal, a princípio pela máquina a
vapor e, na seqüência, pelo trabalho regido por normas de conduta e
comportamento. A revolução que estamos vivendo agora também substitui o
Homem, só que substitui aquele que não está atualizado e preparado para conviver
com ela.
Por outro lado, temos também uma nova geração de profissionais que não
se contenta mais com as normas usadas pelas empresas consideradas
desatualizadas para a nova modalidade empresarial. Altos salários em troca de uma
“entrega total do tempo à empresa” está longe de ser prioridade entre os jovens
administradores.
Os jovens executivos estão preocupados com a verdadeira qualidade de
vida, que inclui, além de ambiente de trabalho sadio, tempo livre para complementar
seus estudos e para praticar seus esportes preferidos. Conseqüentemente, procuram
trabalhar em empresas que proporcionem equilíbrio entre o tempo que dedicam às
suas vidas profissional e pessoal. Normalmente, ao fumam ou fumam pouco, bebem
moderadamente e cuidam de sua saúde física, mental e espiritual.
Esses novos executivos não se contentam mais em ter um emprego.
Querem ter um trabalho que proporcione desafios e crescimento pessoal e
profissional. São arrojados e empreendedores por excelência, querem segurança e
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entendem que segurança vem da criatividade, ou seja, vem do risco de enfrentar o
novo e o ousado. Também não se importam de ficar algumas horas a mais
trabalhando desde que em atividades produtivas. São desprovidos da arrogância
típica dos executivos do passado, são humildes no tratamento com as pessoas,
tratam de igual para igual do o office boy até o presidente.
A palavra lealdade deixa de existir nestes novos tempos. Basta um
headhunter tocar o telefone e eles estarão prontos para conhecer a nova
oportunidade que está sendo oferecida. Para eles, o máximo que devem permanecer
em uma empresa é cinco anos. Suas carreiras passam a ser feitas de curtas
permanências em muitas empresas, exatamente o inverso do executivo do passado,
que procurava passar toda a sua vida profissional em apenas uma ou duas
empresas.
Quando está trabalhando para uma empresa, o novo executivo dedica a
ela toda sua capacidade profissional e emocional. Envolve-se de verdade e procura
contribuir verdadeiramente para o sucesso da corporação. Tem consciência que o
melhor caminho para o seu próprio sucesso está intimamente ligado ao sucesso da
empresa. Embora sua intenção não seja de permanecer por muitos anos em uma
única empresa, está disposto a deixar sua marca pessoal durante o período em que
estiver trabalhando para ela.
O jovem profissional tem sede de aprender e de ocupar novos cargos na
organização. Portanto, não se conforma em ficar muito tempo exercendo apenas
uma atividade dentro da empresa. Quando isso ocorre, parte logo para a procura de
outra oportunidade de trabalho.
Engajado na globalização, o jovem executivo está sempre pronto para
viagens internacionais e, quando pode, faz cursos fora do país, mantendo-se
informado e acompanhando todos os movimentos da economia mundial. É
consumista, mas planeja seus gastos, raramente excedendo seus limites de compra.
É cético em relação à competência do governo, embora esteja de acordo com o
rumo que o país está caminhando e discute, com opinião própria, o que acontece na
política, na economia e na área social.
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O executivo da nova década quer ganhar bom salário e mordomias, mas
também deseja ser pago pelo que de fato faz. Quer ainda liberdade de ação para
usar seu poder de raciocínio, inteligência e perspicácia. Seu objetivo é sentir
constante possibilidade de ascensão profissional e pessoal.
Bastante afinadas com as características típicas dos executivos
globalizados, estão as competências detectadas pelas empresas como sendo
necessárias para o sucesso de seus negócios.
As características pessoais, acadêmicas e profissionais procuradas para
fazer frente a nova era pós-industrial ou era do conhecimento são exatamente o
inverso do que se buscava até agora.
A escolaridade torna-se a ferramenta de comando do novo executivo.
Além de boa formação acadêmica, busca-se o profissional emocionalmente maduro
e que demonstre claro interesse em continuar crescendo.
Jogo de cintura, habilidade de negociação, criatividade, mobilidade e
perseverança diante de empecilhos são essenciais. Ser curioso indica uma
característica de bom nível de inteligência e independência, sabendo quando tomar a
ação e como fazê-lo sem medo.
O autocontrole torna-se essencial para quem comanda. Saiu de moda o
executivo cujo sangue fervia nas veias e cujas mãos tremiam com o ímpeto de socar
a mesa.
Ser líder natural complementa os requisitos básicos e necessários ao
profissional globalizado.
O mais importante é que seu salário é fruto de seu desempenho. Trata-se
de uma conquista de sua própria performance profissional pelo resultado do seu
trabalho e o de sua equipe. Outros requisitos são interesse em estar atualizado com
o que está ocorrendo no mundo, ser globalizado nas informações pertinentes à sua
área de atuação e às demais envolvidas dia-a-dia da gestão de nossa empresa.
Necessita ainda estar informado sobre outras habilidades que não a sua.
Se for um técnico, deve entender também de marketing, finanças e das demais
áreas. Ser um empreendedor e ser global será o ponto forte do novo profissional em
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pauta nesta revolução, que estamos vivendo neste final de século e, ao que tudo
indica, prosseguirá no próximo também.
Como a economia mundial tende a ser cada dia mais globalizada, há
oportunidades e riscos econômicos crescentes, bem como instabilidade econômica
em todo o mundo. O ritmo das mudanças torna-se acelerado. E, nesse ambiente de
constantes alterações, o que as empresas precisam é de pessoas que saibam lidar
com as incertezas, fazendo funcionar os sistemas atuais e os novos que a própria
globalização estará pedindo.
Precisamos, portanto, de pessoas que saibam mudar os sistemas vigentes
para alternativas melhores, mais produtivas, menos onerosas e capazes de oferecer
produtos e serviços melhores e mais vantajosos para os consumidores.
O novo processo exige liderança, pessoas capazes não só de administrar
uma empresa, mas também de ser líderes e conduzir suas equipes de trabalho de
forma produtiva.
Todas as teorias e a prática até agora vigentes têm desenvolvido o lado
gerencial das pessoas, ensinando-as a gerenciar.
O que precisa ser feito a partir de agora é desenvolver a liderança
naqueles que já sabem gerenciar. É possível partir do princípio que gerenciar
significa manter em perfeito funcionamento o sistema que já está funcionando,
fabricando produtos e fornecendo serviços de bom nível de qualidade, dentro dos
prazos estipulados e dos orçamentos pré-estabelecidos.
A motivação das pessoas pode ser obtida por meio da transferência de
poder. Assim, podem fazer as coisas acontecerem – delegar, orientar e coordenar.
Líderes são aqueles que definem a direção em que a empresa deverá caminhar.
Criam a visão e estratégias e fazem com que os funcionários os sigam no
cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
Na moderna gestão empresarial a proporção entre gerenciar e liderar é
redistribuída. Até então, administrar representava 80% do tempo e liderar, 20%. Os
dias atuais pedem o inverso: liderar 80% e administrar 20%.
32
Motivando o Ativo Humano
Competirá à área de gestão do ativo humano amalgamar todos os novos
conceitos de gestão empresarial. Quando os sindicatos, que foram criados com o
objetivo de proteção ao trabalhador, liquidam com os empregados; quando entra em
cena, para ficar e dominar o próximo século, a figura do cliente; quando a tônica das
organizações modernas é a agregação de valor ao capital investido pelos acionistas;
quem possibilitará a criação dessa nova cultura empresarial, mais uma vez, será o
ativo humano.
Devem ser desenvolvidos programas que visem proporcionar qualidade de
vida aos clientes internos da empresa. Por intermédio da adequação das áreas
internas dos estabelecimentos, torna-se possível mostrar e oferecer aos funcionários
uma convivência com os princípios básicos de higiene e limpeza. Utilizando-se de
pendências adequadamente higienizadas no ambiente de trabalho, os hábitos
corretos de limpeza passam a integrar as vidas deles. Normalmente, os funcionários
levam para suas casas os hábitos aprendidos no trabalho. Assim, presta-se também
um trabalho comunitário graças à disseminação de hábitos sadios de higiene aos
funcionários e, por decorrência, aos seus familiares.
A empresa deve mostrar para os funcionários de que forma eles poderão
cooperar na redução das despesas e na agregação de valor a tudo o que eles
estiverem fazendo no “dia a dia” de sua atividade profissional.
Quando a empresa proporciona um ambiente de trabalho sadio, está
contribuindo para a qualidade de vida do elemento humano enquanto profissional,
minimizando as doenças causadas por estresses e somatizações de angústias e
desgastes emocionais, contribuindo assim para a diminuição das ausências por
motivos de doenças. Funcionários motivados garantem o retorno direto e positivo aos
negócios por meio da diminuição das despesas operacionais.
Cativar primeiro o cliente interno e depois o externo deve ser objetivo
magno da empresa do novo milênio. Cliente interno motivado e informado resulta em
melhoria de resultado; cliente externo satisfeito, em clientes cativos, que
representam a manutenção dos negócios.
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A valorização das pessoas reverte imediatamente em agregação de valor
ao negócios dos acionistas. Basta para isso que seja desmistificado todo o processo
de geração de valor, mostrando aos funcionários que eles estarão adicionando valor
para a empresa se fizerem exatamente o que naturalmente fazem para conseguir
seus próprios objetivos de vida.
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O Líder Global
Quando falamos de líderes globais, falamos de pessoas abertas, que
tenham capacidade e o carisma da comunicação dos líderes do passado. Entretanto,
deverão ser pessoas que não se fecham em si mesmas, sabendo transmitir seus
pensamentos, dividir seus conhecimentos e, além de tudo, apresentem a mais nobre
e importante característica desses novos tempos: liderar equipes, perpetuar suas
idéias.
Ao contrário do que fizeram os grandes líderes do passado, devem
colocá-las em prática imediatamente, fazendo acontecer, pois é assim que o mundo
de hoje pede que seja feito.
O grande diferencial entre os líderes do passado, os líderes atuais e os do
futuro é que muitas personalidades de renome obtiveram grande sucesso
concentrando todas as suas atenções a grupos fechados e às suas próprias
organizações. Eram isolados do resto do mundo!
Hoje, os muros e as fronteiras foram e estão sendo derrubados. A
unificação da Europa é um exemplo disso, assim como a união da Alemanha com a
queda do muro de Berlim e a dissolução da União Soviética.
Os líderes do futuro precisam ter competência técnica, ou seja, a
combinação de conhecimento, ampla experiência e capacidade de realização, sendo
pragmáticos além de ter forte habilidade de autocompreensão de seus talentos e
fraquezas.
As empresas do futuro dependerão cada vez mais da criatividade de seus
membros para sobreviverem. E os líderes destas empresas serão aqueles que
encontrarem meios de manter seus talentosos e independentes funcionários,
propiciando-lhes a liberdade para realizar seu melhor e mais imaginativo trabalho.
Um caminho é conceder aos colaboradores a participação nos resultados
obtidos com a contribuição deles. Os grandes grupos são inevitavelmente forjados
por executivos que não têm medo de contratar alguém que seja melhor do que eles
ou que demonstre o mesmo potencial.
35
O interesse em produzir com alto nível de qualidade precisa partir do
próprio ser humano que está produzindo. Para isso, ele terá que ser inspirado, e ter
também o seu nível de qualidade de vida melhorado. Caso contrário, nada
acontecerá.
A empresa do terceiro milênio pede pessoas abertas, que comuniquem
entre si, formando equipes que trabalhem em grupos de forma espontânea e não
obrigadas, sendo, de fato, os protagonistas do negócio. A empresa “rançosa”,
hierarquicamente militarizada, que permite o uso do “chicote” ou de “capatazes”
acabou. Foi engolida pela empresa que se forma neste momento de globalização da
economia.
Os líderes do futuro não poderão mais conviver com o isolamento. O líder
global deve andar pelo mundo na busca de melhores soluções para as empresas,
produtos e serviços, contrariando o que os líderes do passado faziam.
Engajado na globalização, o jovem executivo está sempre pronto para
viagens internacionais e, quando pode, faz cursos fora do país, mantendo-se
informado e acompanhando todos os movimentos da economia mundial. É
consumista, mas planeja seus gastos, raramente excedendo seus limites de compra.
É cético em relação à competência do governo, embora esteja de acordo com o
rumo que o país está caminhando e discute, com opinião própria, o que acontece na
política, na economia e na área social.
O executivo da nova década quer ganhar bom salário e mordomias, mas
também deseja ser pago pelo que de fato faz. Quer ainda liberdade de ação para
usar seu poder de raciocínio, inteligência e perspicácia. Seu objetivo é sentir
constante possibilidade de ascensão profissional e pessoal.
Bastante afinadas com as características típicas dos executivos
globalizados, estão as competências detectadas pelas empresas como sendo
necessárias para o sucesso de seus negócios.
Jogo de cintura, habilidade de negociação, criatividade, mobilidade e
perseverança diante de empecilhos são essenciais. Ser curioso indica uma
característica de bom nível de inteligência e independência, sabendo quando tomar a
ação e como fazê-lo sem medo.
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O autocontrole torna-se essencial para quem comanda. Saiu de moda o
executivo cujo sangue fervia nas veias e cujas mãos tremiam com o ímpeto de socar
a mesa.
Ser líder natural complementa os requisitos básicos e necessários ao
profissional globalizado.
O mais importante é que seu salário é fruto de seu desempenho. Trata-se
de uma conquista de sua própria performance profissional pelo resultado do seu
trabalho e o de sua equipe. Outros requisitos são interesse em estar atualizado com
o que está ocorrendo no mundo, ser globalizado nas informações pertinentes à sua
área de atuação e às demais envolvidas dia-a-dia da gestão de nossa empresa.
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CONCLUSÃO
Face ao exposto, conclui-se que a engrenagem principal para qualquer
sociedade humana é o equilíbrio entre o capital e o trabalho.
Se for feita uma reflexão histórica, veremos que houve uma evolução, que,
com altos e baixos, vem propiciando a transformação da relação truculenta em
acordos bilaterais entre capital e trabalho e da instabilidade em equilíbrio negociado.
Neste último século muita coisa mudou na gestão empresarial. Tivemos,
ao longo dos anos, as presenças marcantes das teorias defendidas, foi estabelecido
para o trabalhador do século XX que oito horas de trabalho, aliadas a oito horas de
sono e oito horas de lazer seria o padrão ideal para o desenvolvimento de seus
papéis enquanto trabalhador, indivíduo e ser social.
Paralelamente, houve a organização dos trabalhadores em sindicatos.
Tudo isso foi temperado com as rápidas transformações tecnológicas deste século.
Por isso, é possível deduzir que, no final desta década, capital e trabalho
estão progressivamente se aproximando.
A competição originada pela abertura de mercado e pela globalização da
economia está dando uma nova configuração às equipes de trabalho. De um lado os
profissionais se vêem diante de um mercado cada vez mais competitivo e exige com
relação às suas qualificações em que não há mais espaço para quem não consegue
crescer, desenvolver sua inteligência emocional e vencer as barreiras impostas pela
globalização.
Ainda ocasionado pela abertura de mercado e pela globalização, os
empresários precisam cada vez mais se preparar para enfrentar acirrada disputa
pelo consumidor mais exigente e apto a ditar as “regras do jogo”.
As novas relações entre capital e trabalho passarão, obrigatoriamente,
pelo abandono da relação “capataz-peão”. Será necessário desenvolver um novo
contrato, no qual os empresários passem a tratar seus funcionários como fato ativo
humano da empresa, não mais como um mero insumo.
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De alguma forma, esta transformação já está ocorrendo no cenário
empresarial brasileiro, especialmente nas empresas de origem multinacional, cujas
matrizes exportaram para cá suas políticas de gestão do ativo humano.
A gestão do ativo humano exige foco nos resultados, proporcionando a
participação mais efetiva dos funcionários nos resultados da empresa; a constituição
e manutenção de valores corporativos e de ética empresarial; a transparência nos
processos de gestão e nas decisões; a revogação das escalas hierárquicas que
distanciam quem manda e quem obedece; e a total eliminação do “medo” como
forma de administrar uma organização.
Passa a existir somente uma hierarquia baseada na eficiência, que cria
líderes e empreendedores.
Amplos e desobstruídos canais de comunicação devem ser criados e
mantidos. Por meio do desenvolvimento da comunicação interpessoal, as pessoas
podem mostrar quem realmente são e o que podem fazer para a empresa.
É preciso saber ouvir os clientes, externos e internos, para direcionar os
negócios da empresa. Quem passa a definir o que quer consumir é o cliente externo
e, para atendê-lo, a empresa necessita envolver positivamente o seu cliente interno,
vendendo a empresa primeiro para seus funcionários e colaboradores e, somente
depois, para os consumidores dos seus produtos e/ou serviços.
As políticas de gestão do ativo humano das organizações tendem a ser
globalizadas de forma a atender universalmente as empresas, respeitando, ao
mesmo tempo, as características culturais de cada país, ramo de negócio e mercado
de atuação. Hoje, o Brasil tem políticas que estão completamente na contramão, se
comparadas às vigentes nos demais países do mundo. A nossa Legislação
Trabalhista é arcaica e não atende mais às necessidades contemporâneas.
Diante
da
economia
de
mercado
globalizada
onde
estamos
constantemente enfrentando a concorrência mundial para tudo que produzimos há
uma concorrência disfarçada, mas não menos importante, a do engajamento de
nossos colaboradores aos processos produtivos.
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Somente por meio de programas de comunicação especialmente
elaborados é que a empresa poderá acoplar os interesses de seus colaboradores
aos de cumprimento de suas metas de curto, médio e longo prazos.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, Sérgio. Cliente: eu não vivo sem você. 5.ed. Salvador: Casa
da Qualidade, 1995.
COOPER, Robert, SAWAF, Ayman. Inteligência emocional na empresa.
6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
FIGUEIREDO, José Carlos. O ativo humano na globalização. 2.ed. São
Paulo: Negócio, 1999.
FRANCO, Franco. Criando o próprio futuro. 2.ed. São Paulo: Ática, 2001.
HESSELBEIN, Francês et al. O líder do futuro. 3.ed. São Paulo: Futura,
1996.
MORAN, Robert T. et al. Desenvolvendo organizações globais. 2.ed. São
Paulo: Futura, 1996.
OLIVEIRA, Milton de. Energia emocional. 5.ed. São Paulo: Makron Books,
1997.