UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE EM INSTITUIÇÕES
FILANTRÓPICAS
Angela Rangel de Souza Machado
Orientadora
Professora Mary Sue Pereira
Rio de Janeiro
2007
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
2
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE EM INSTITUIÇÕES
FILANTRÓPICAS
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Administração
da Qualidade.
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, fonte de toda sabedoria, amor e graça.
Às instituições que gentilmente se dispuseram a
responder ao questionário apresentado e prestar
informações:
Casa do Menino Jesus de Praga
Lar das Moças Cegas de Santos
Obras Sociais Irmã Dulce
À AMAS-Sete Pontes que tem me permitido discutir
com a alta direção e colaboradores o tema aqui
abordado
Aos amigos e parentes, cujos nomes não serão
citados, por serem muitos, que ao longo da vida me
deram suporte para transpor dificuldades e sempre
me estimularam e se entusiasmaram com a minha
caminhada.
Ao Felipe, que leu, discutiu e criticou este trabalho.
À Rita, pela revisão
4
DEDICATÓRIA
Dedico ao Levi, companheiro de longa
jornada, com quem posso contar a cada
dia e de quem recebo estímulo e amor e
que
em
mim
acredita
de
forma
incompreensível.
Dedico
aos meus filhos Levi, Felipe e
Rita, cujas existências são sopro de vida
na minha vida, são estímulo, são orgulho,
são esperança.
Dedico às minhas noras, Marina e
Marcela,
por
serem
aquelas
que
caminham com os meus filhos, e se os
fazem felizes, fazem a mim também.
Finalmente uma homenagem póstuma,
àqueles que me geraram, Lucídio e
Athnilda,
cuja
garra
na
luta
pela
sobrevivência e dedicação aos filhos, foi o
alicerce de tudo.
Angela Rangel
5
RESUMO
O crescente
número de
instituições sem fins lucrativos, hoje não
mais
sustentadas apenas por grupos que delas participam e conhecem sua ação,
bem como a complexidade das leis sociais e fiscais têm exigido muito mais que
uma administração doméstica baseada na paixão pelo serviço. É necessário
pensar modelos de gestão para estas instituições. Percebes-se, neste sentido,
que é ínfima a bibliografia específica existente.
O presente trabalho apresenta a importância da utilização de gestão da
qualidade nestas instituições, e da obtenção de certificações que permitam o
reconhecimento público das mesmas, para sua sobrevivência e melhoria
contínua.
6
METODOLOGIA
É num sentido de otimização de recursos que este trabalho se propõe a
analisar a gestão e a administração de instituições sem fins lucrativos voltadas
para atendimento das populações carentes. Não é pretensão, entretanto,
analisar o encaminhamento das ações institucionais, nem a prática profissional
dos sujeitos que lidam com o cotidiano da assistência, nem tampouco discutir
as razões para a relevância hoje imprimida à responsabilidade social das
empresas. Por isso, não há qualquer abordagem acerca de visão política ou
ideológica das práticas sociais adotadas pelas instituições, mas, tão somente,
sobre a forma como estas instituições são geridas administrativamente para
produzir eficiência e eficácia naquilo a que se propõem realizar.
Para o desenvolvimento do tema apresentado foram analisadas
ferramentas da qualidade, em especial a norma ISO 9001-2000 e o modelo de
excelência, conforme apresentado pela Fundação Nacional da Qualidade –
FNQ, além de outros livros, textos, pesquisa bibliográfica, pesquisa pela
Internet e revistas. Ademais, foi realizado um trabalho de imersão no campo –
visitas a uma instituição sem fins lucrativos e contatos via correio eletrônico
com outras 03 instituições.
Os conceitos aqui utilizados são oriundos da bibliografia apresentada e
discutida durante as aulas do curso de Administração da Qualidade. Outrossim,
ressalta-se
que,
Desenvolvimento
como
integrante
Institucional,
da
ADI
a autora pode
(TRT)
–
vivenciar
Assessoria
na
de
prática a
implementação de modelo de gestão pela qualidade, com certificação ISO
9001-2000 no TRT-Rio. Esta experiência possibilitou pensar a utilização deste
instrumental em instituição sem fins lucrativos.
Este
trabalho
adota
uma
perspectiva
metodológica
de
cunho
exploratório. A partir de dois modelos teóricos distintos será feita uma
descrição do percurso de implantação da gestão da qualidade em algumas
instituições e sua comparação com o desenvolvimento de outras instituições
que não adotaram nenhum modelo específico. A seguir serão apresentadas
sucintamente as instituições estudadas:
7
O LMC - Lar das Moças Cegas , instituição situada na cidade de Santos
- SP, que tem como missão “prestar serviços na área de educação e saúde
com o compromisso de capacitar social e profissionalmente os nossos clientes
na comunidade em que vivem” (material de propaganda da instituição) atende
pessoas com deficiência visual, obteve no ano de 2005 o selo de qualidade
pela ISO, primeiro selo concedido, no Brasil, a instituição com esta
especificidade de atendimento. Isso representou um ganho, visto que a
instituição tornou-se mais conhecida e respeitada, além de ter melhorado
substancialmente seus indicadores de desempenho. Por isso a intenção de
incluir esta instituição específica no escopo de pesquisa desta monografia.
A AMAS-Sete Pontes – Associação Metodista de Ação Social é uma
instituição pequena, localizada no município de São Gonçalo – RJ, que, pelo
seu estatuto, pode desenvolver qualquer tipo de atividade social, mas que tem
voltado sua atuação para crianças e adolescentes, com repercussão nas
famílias.
A autora há alguns anos tem colaborado com a instituição na
elaborando projetos, avaliações, reuniões e algumas outras atividades. No
presente, vem discutindo com a alta direção o estabelecimento de uma gestão
voltada para a qualidade, razão de ser incluída no escopo de pesquisa desta
monografia, embora a instituição
ainda não esteja trabalhando segundo
nenhum modelo de qualidade. A AMAS é dirigida por um Conselho Diretor,
responsável
pelo
planejamento
das
atividades
desenvolvidas
pelos
colaboradores.
A CMPJ - Casa do Menino Jesus de Praga é uma instituição pequena,
localizada na cidade Porto Alegre – RS, que tem como missão “prestar serviços
de assistência social filantrópica a crianças com lesão cerebral profunda e
deficiência motora permanente, oriundas de famílias extremamente pobres ou
desestruturadas na região metropolitana de Porto Alegre – RS.” (material de
propaganda da instituição). Recebeu em 2005 a certificação ISO, tendo sido a
primeira, no Brasil, nesta categoria. A implantação de um sistema de gestão
na instituição contribuiu para grandes melhorias da organização e foi fruto da
certeza de tal necessidade por empresa que investe em responsabilidade
8
social e financiou a consultoria que permitiu a certificação. O trabalho realizado
pela CMJP é a razão de ter sido a instituição incluída no escopo desta
Monografia.
A OSID – Obras Sociais Irmã Dulce é uma instituição filantrópica que se
diferencia das demais pelo seu tamanho e complexidade de atendimentos.
Sendo inicialmente e por longos anos dirigida pela irmã Dulce, que, baseada
em princípios de amor ao próximo, realizou relevante trabalho, carecia de visão
administrativa.
Embora filantrópica a instituição recebe grandes somas
referentes a convênios, já que lida com a área de saúde. Conforme declaração
de representante do Setor da Qualidade, sua antiga dirigente consciente de
que não lhe restava muito tempo para dirigir a obra, preocupou-se em escolher
alguém para o seu lugar e esta nova administração sentiu a necessidade de
mudanças para que houvesse sustentabilidade. Investiu na adoção de modelo
de gestão e obteve certificação ISO, em 2002 e recertificação em 2005. Tem
como missão “amar e servir aos mais pobres, oferecendo atendimento gratuito
na saúde, educação e assistência social”, razão de também ser incluída no
escopo desta Monografia.
Há, portanto, no escopo de pesquisa desta monografia 04 instituições
filantrópicas, de portes variados, pequeno, médio e grande, sendo 03 com
certificação ISO e uma dando os primeiros passos nesta mesma direção.
Publicações diversas,
reportagens e participação da autoria em cursos
ministrados para a área do terceiro setor, permitiram conhecer a situação de
outras instituições que não foram foco específico da pesquisa, quer certificadas
ou não, que, embora não citadas especificamente, até por falta de autorização
para tal,
serviram como embasamento para a reflexão que este trabalho
apresenta.
Ao final, como anexo, são fornecidos exemplos de planejamento e
descrição
de
organogramas.
processos
de
trabalho,
inclusive
com
fluxogramas
e
9
SUMÁRIO
Introdução
10
Capítulo I – Trajetória da Filantropia
11
Capítulo II
20
– Considerações acerca da certificação
Capítulo III – Gestão da Qualidade
26
Capítulo IV – Planejamento Estratégico
33
Capítulo V – Outros elementos importantes
43
Conclusão
49
Bibliografia
96
Atividades culturais
98
Índice
99
Folha de Avaliação
100
10
INTRODUÇÃO
Analisar a prática de instituições sem fins lucrativos, hoje, requer
retomarmos alguns aspectos históricos que possibilitaram sua existência e
condicionaram sua organização. Não se imagina, entretanto, realizar uma
arqueologia da filantropia neste breve trabalho, e sim chamar a atenção de
alguns pontos históricos fundamentais e importantes na compreensão da
inserção hodierna destas instituições na sociedade.
A visualização da trajetória histórica das instituições leva à compreensão
de suas formas de funcionamento no mundo moderno. Além do mais, com o
processo de modernização, novas exigências e expectativas permeiam o
cotidiano destas instituições. Uma das mais atuais diz respeito à qualidade da
gestão. Se durante vários séculos não se questionou a dedicação dos
dirigentes e trabalhadores destas instituições, no contexto atual estes atores
não são apenas confrontados pelos seus ideais, mas também são
questionados se a forma como desenvolvem seus trabalhos gera os melhores
resultados possíveis. Neste questionamento estão embutidos os conceitos,
principalmente, de eficácia e eficiência, conceitos intrínsecos à modernidade.
Se durante anos estas nunca foram questões sensíveis às instituições
sem fins lucrativos, atualmente constituem os parâmetros pelos quais as
agências e empresas financiadoras (versão moderna dos doadores individuais)
definem seus investimentos. Ora, como não se adequar então? Esta, todavia,
não é uma tarefa simples para a maioria das instituições sem fins lucrativos,
por isso, muitos dos conceitos de mercado utilizados atualmente são
inaplicáveis, mas, por outro lado, passíveis de adaptação. E são justamente
essas adaptações que ainda carecem de ser realizadas.
Um dos caminhos possíveis para o incremento da gestão dessas
instituições é a certificação de qualidade, que leva em consideração não
apenas aspectos externos às organizações, mas, sobretudo, permite a
elucidação dos processos internos próprios a cada instituição.
11
CAPÍTULO I
TRAJETÓRIA DA FILANTROPIA
Alguns autores remontam a origem das instituições de assistência à
Idade Média (SPOSATI et al, 1985). Todavia, é na era moderna que se
encontra mais facilmente os principais traços das instituições de caridade.
Rejeita-se desde já os argumentos que atrelam estas instituições ao
surgimento do capitalismo. É possível verificar que estas instituições
constituem-se num período histórico anterior ao surgimento do capitalismo.
Pode-se afirmar que as primeiras instituições filantrópicas eram ligadas à
igreja católica. Os orfanatos, manicômios e hospitais organizados por grupos
de pessoas da igreja católica no início do século XVII eram os únicos lugares
em que os indigentes encontravam acolhida. Numa época em que a medicina
era praticada por médicos que iam às casas das pessoas, um sujeito
desprovido de recursos financeiros suficientes para arcar com os custos de
uma consulta médica estava fadado à morte. O único lugar que lhe prestaria
algum tipo de assistência era justamente as instituições da igreja.
Interessante notar que o mesmo Estado, que neste período negava
qualquer tipo de assistência aos sujeitos integrantes da nação, passou a ver
nestas instituições uma forma de se livrar de seus mais incômodos “cidadãos”.
Já neste período o Estado contribuía financeiramente com a manutenção de
manicômios e hospitais, depositários de mendigos, loucos e pobres. Os
orfanatos eram o destino das crianças desprezadas pelos pais e pela
sociedade. Não à toa a França do século XVII criou a “roda dos enjeitados”,
uma porta giratória onde as crianças eram colocadas. Tal porta garantia o
anonimato de quem as abandonava. Nesses orfanatos as crianças aprendiam
alguma profissão para serem introduzidas na sociedade. Numa época em que
não existia o conceito de criança, esses “pequenos adultos” desenvolviam
precocemente trabalhos físicos que lhes impossibilitavam um desenvolvimento
saudável. A expectativa de vida para esses sujeitos era mínima. Não havia
neste período a preocupação do Estado em garantir a vida de seus integrantes.
Esta perspectiva era eminentemente cristã. As atribuições do Estado se
12
limitavam à garantia dos interesses do Estado Absolutista, portanto, da nobreza
reinante.
Tal situação, presente num período de substituição do modo de
produção feudal pelo modo de produção capitalista, ia de encontro aos
interesses da nascente burguesia. Este grupo, partindo do ideal da
acumulação, queria arrancar do Estado direitos de se desenvolverem
economicamente. A Revolução Francesa em 1789 marca um novo período na
história da humanidade. É considerada como o acontecimento que deu início à
Idade Contemporânea. Aboliu a servidão e os direitos feudais na França e
proclamou os princípios universais de “liberdade, igualdade e fraternidade”. A
partir de então fora instituído o critério da meritocracia em substituição à
aristocracia. Isto significa dizer que um indivíduo poderia se desenvolver
economicamente apenas por seus méritos e não por pertencer a uma casta da
sociedade.
Esta revolução proporcionou a possibilidade das primeiras Constituições
escritas de reconhecerem a existência de determinados direitos fundamentais
aos homens. Assumem particular relevo no rol desses direitos, os direitos à
vida, à liberdade, à propriedade e à igualdade perante a lei. A adoção destes
direitos é produto do pensamento liberal burguês do século XVIII, notadamente
de cunho individualista. Externava-se desta maneira a necessidade de
delimitação de uma zona de não intervenção do Estado, caracterizando-se
como direito de defesa, demarcando uma esfera de autonomia individual frente
ao poder do Estado. Tais direitos são chamados hoje de ‘direitos de primeira
geração’. Entretanto, mesmo o Estado garantindo este leque de direitos aos
indivíduos, a maior parcela da sociedade encontrava-se ainda excluída da
possibilidade de sua utilização.
Assim, o efetivo direito à vida só era exercido pelos mais abastados. A
imensa parcela pobre da sociedade ainda estava deles descoberta, pois sofria
de fome e de doenças, aspectos que não diziam respeito ao Estado. Neste
período as instituições de caridade reforçaram seu papel na sociedade e
ampliaram seu campo de atuação. Isto fica claro principalmente na proliferação
das Santas Casas de Misericórdia, reconhecido local de abrigo para os pobres.
13
A partir do início do século XX e principalmente, após a Segunda Guerra
Mundial, os países ocidentais passaram a incluir em suas Constituições os
direitos chamados de segunda geração, que não mais se caracterizam pela
ausência do Estado, mas, ao contrário, pela sua intervenção. São os chamados
direitos sociais, que incluem desde o direito à educação e saúde até ao lazer.
Apenas neste momento histórico o Estado passou a adotar efetivamente o
direito à vida como um direito comum a todos os cidadãos, portanto, mais de
cem anos após sua enunciação. Desta forma, o papel que era relegado às
instituições de caridade passou a ser assumido pelo Estado. Entretanto, há
uma enorme distância entre a enunciação dos direitos e sua efetiva
materialização na realidade. As instituições filantrópicas, neste sentido, não
sofreram inicialmente nenhum golpe capaz de aniquilá-las por completo. Mas, a
partir de então, enfrentariam novos desafios.
Cabe ressaltar que, no caso do Brasil, a atuação na esfera social
sempre ocorreu deslocada das necessidades específicas dos grupos humanos.
Em geral esta atuação pauta-se numa perspectiva paternalista, sem qualquer
ação transformadora ou mesmo fruto de uma análise mais profunda das
causas da miséria. Além disso, observa-se um deslocamento das ações e das
reivindicações populares. As ações efetuadas, em geral oriundas de interesses
políticos e realizadas pelos políticos, de forma desordenada e burocratizada,
acabam muitas vezes por consumir maior recurso na burocracia que no
atendimento. A partir daí cria-se um círculo vicioso em que, na medida que
cresce a pauperização da força de trabalho, a assistência vai se
transformando, em muitos casos, numa prática de dominação. Conforme
afirmou Sposati, identifica-se claramente no caso brasileiro, salvo exceções,
que até 1930 a consciência coletiva não apreendia a pobreza como uma
questão social. O Estado só a percebia como um “caso de polícia”, tendo
atenção apenas de seus aparelhos repressivos. “Os problemas sociais eram
mascarados e ocultados sob forma de fatos esporádicos e excepcionais. A
pobreza era tratada como disfunção pessoal dos indivíduos” (SPOSATI, 1985,
p.41). A prática da assistência social antecede qualquer estudo e reflexão
sobre a mesma e, não poderia, portanto, apresentar-se estruturada.
14
Apesar da forma do Estado referir-se ao tema da pobreza ter mudado, a
percepção coletiva sobre este tema parece permanecer intacta. O ideal
meritocrático conserva-se presente na sociedade. O pensamento liberalburguês, que afirma o esforço pessoal como condição suficiente para livrar um
indivíduo da situação de miséria, dificulta o desenvolvimento real de ações
tanto estatais quanto da sociedade civil nesta área. Cabe ressaltar, portanto, o
alerta feito por alguns pensadores europeus de que o acesso igualitário a
determinadas possibilidades de desenvolvimento social só é possível numa
sociedade com um patamar mínimo de igualdade entre os cidadãos,
caracterizada principalmente por uma consciência política, ativismo social,
educação, e uma cultura já estabelecida de participação social. Talvez seja
esta a missão principal das instituições de assistência hoje.
A história da assistência social no Brasil, assim como a do resto do
mundo, dialoga a todo o momento com as consciências coletivas e o
pensamento dominante. Da solidariedade individual, familiar e de alguns
grupos, as necessidades provenientes do crescimento da miséria ou das
concentrações humanas fez com que as instituições sociais fossem se
organizando. A história da filantropia no Brasil também está profundamente
ligada a ações da igreja. Cabe relembrar que o próprio preconceito moral que
levava moças que engravidavam fora do casamento, sobretudo nas classes
privilegiadas, a desfazer-se de seus filhos anonimamente levou à criação de
instituições que recebiam estas crianças; o preconceito e desconhecimento
científico sobre algumas doenças levaram à criação de hospitais que isolavam
pessoas doentes, como, por exemplo, os portadores de hanseníase. Em todas
estas ações a igreja sempre esteve presente e, como mencionado
anteriormente, o grande marco de sua presença foi a criação de inúmeras
“Santa Casa de Misericórdia” no Brasil.
“Os primeiros hospitais brasileiros foram as Santas
Casas da Misericórdia. Até hoje existe controvérsia
sobre qual teria sido a primeira fundada em nosso
território. Alguns apontam a de Olinda, então em
1540, capital da Capitania de Pernambuco, seguida
pela de Santos, em 1543 ou 1551. Outros atribuem a
precedência a esta última, fundada por Brás Cubas.
A Santa Casa da Misericórdia de Vitória (Espírito
15
Santo) teria surgido entre 1545 e 1555. A data de
1564 é indicada como a fundação da Santa Casa de
Ilhéus. A da Bahia teria ocorrido entre 1549 e 1572.”
(PINTO, 2003, pág. 35)
Diante de uma perspectiva tão dramática para as populações mais
pobres, na década de 1930 surgem movimentos sociais mais organizados.
Aliado a isso são criadas escolas de serviço social e a profissão é
regulamentada. Cabe destacar que em 1806, conforme registra Way (2006,
pág. 12 e 17) foi criada no Rio de Janeiro a primeira instituição de serviço
social registrada como tal do Brasil – o Instituto Central do Povo (ICP).
Sua origem remonta ao desenvolvimento da cidade do Rio de Janeiro,
na segunda metade do século XIX. Neste período o Cais do Porto estava em
processo de ampliação. Os trabalhadores envolvidos nesta empreitada – a
maioria analfabetos - começaram a construir suas casas no chamado morro da
favela, hoje morro da providência, bem próximo ao Cais do Porto. Esta foi a
primeira favela do Brasil, cujo tipo de aglomerado deu origem ao nome favela.
O missionário norte americano fundador da instituição prestava assistência
direta aos trabalhadores. Desta forma, reivindicava junto às autoridades ações
que resultaram melhorias dentro e fora da instituição, como a construção de
parque público infantil, a oferta de serviços odontológicos e outros. O ICP não
foi a primeira instituição a prestar serviços filantrópicos no Brasil, posto que
antecedida por outras de caráter específico, mas foi a primeira de serviço social
propriamente dita, face à abrangência de seus serviços. Outros tipos de
instituições governamentais e não governamentais de caráter assistencial
foram sendo criadas, novas visões de mundo desenvolveram-se e, em
especial, a partir do golpe militar de 1964 outros tipos de associações
formaram-se, tanto de caráter eminentemente reivindicatório quanto de caráter
político.
A partir da década de 1970, observa-se uma proliferação intensa de
organizações não governamentais no país. Cada vez mais, novos aspectos
foram englobados, como, por exemplo, a preocupação com a preservação da
natureza. Diferente do que ocorria no passado, tais instituições passaram a ser
sustentadas não só por igrejas, mas também por pequenos grupos de pessoas,
16
por empresas preocupadas com as questões sociais e mesmo pelo Estado.
Cabe considerar que tais instituições, em geral, foram guiadas não por
princípios e métodos administrativos, mas pela própria paixão à causa.
Entretanto, as recentes transformações sociais e, sobretudo, da legislação,
exigiram uma especialização da gestão dessas instituições. Muitas passaram
por períodos difíceis e precisaram estabelecer novas formas de captação de
recursos e de administração. A maneira tradicional de organização destas
instituições, que remonta talvez ao século XVII, baseada no puro altruísmo e
entrega total da vida do sujeito que se dedica à causa, necessitou passar por
uma intensa mudança devido às novas exigências da sociedade e das
transformações dos próprios problemas sociais.
Se antes estas instituições se dedicavam a algo que não era da alçada
do Estado, agora, com a garantia dos direitos sociais, elas concorrem com
este. Concorrem muito mais pela diferença de ideal do que pela própria prática.
Até porque ao assumir efetivamente determinada questão social, o Estado
inviabiliza o desenvolvimento de ações da sociedade civil naquela esfera.
Exemplo disso é a educação, se o Estado introduz em determinada
comunidade uma escola com alto padrão de ensino, qualquer projeto nesta
mesma área, que viesse sendo desenvolvido até então pela sociedade civil na
região, perde sentido de existir. Fica claro desde já que as instituições de
assistência inserem-se nas lacunas deixadas pelo Estado.
Importante ainda destacar que no passado as instituições contavam
como muitas mulheres voluntárias, uma vez que não exerciam atividades
profissionais externas ao lar e podiam dedicar-se com seus conhecimentos e
talentos à prestação de serviços voluntários. Não havia a legislação trabalhista
exigindo que tais instituições tenham seus empregados registrados e com
todos os direitos como qualquer outra empresa. Não havia a corrida à Justiça
Trabalhista que há hoje.
Não havia a legislação da área educacional e
sanitária que há hoje e as mudanças eram mais lentas, podendo perpetuar por
anos a mesma tecnologia e recursos usados para atender às necessidades.
Hoje essas instituições necessitam de profissionais remunerados e
especializados, de renovação constante de seus recursos tecnológicos e da
17
mais eficiente administração, sobretudo, porque, embora não governamentais,
muitas dessas instituições recebem recursos públicos e têm obrigações de
prestar contas, devendo orientar-se pelos mesmos princípios que regem a
administração pública. Discutir sobre a forma de gestão e administração
dessas instituições constitui, portanto, tarefa premente para a garantia da
efetividade, eficiência e eficácia dos serviços prestados. Como diz Pinto
“O desenvolvimento de sistemáticas de avaliação e
de monitoramento tem tido prioridade no programa
Gestão da Política de Assistência Social, permitindo
o monitoramento das entidades e instituições que
compõem a rede de atendimento de assistência
social, o acompanhamento pelo gestor local da
qualidade dos serviços prestados pelas entidades de
assistência
social
e
a
identificação
dos
destinatários.” (PINTO, 2003, pág, 68)
De acordo com Queiroz (2007), temos assistido a um investimento na
gestão organizacional das empresas em atrelar sua imagem a uma
Responsabilidade Social Corporativa (RSC). Isso se diferencia da prática até
então vigente voltada apenas para a produção, as vendas, os lucros e os
ganhos. A partir da década de 90, com a globalização e expansão do mercado,
as empresas perceberam a necessidade de se alinharem aos padrões
internacionais, onde a responsabilidade social é um fator importante e traz,
para a empresa, os lucros decorrentes de uma boa imagem.
“O mercado, antes distante, para não dizer
indiferente às questões de interesse público, começa
a ser penetrado pelas ações de responsabilidade
social, e, passa a ver nas organizações sem fins
lucrativos canais para concretizar o investimento do
setor privado empresarial na área social, ambiental e
cultural.” (ROCHA et al, 2007, pág.1)
Ao se envolverem com o princípio da responsabilidade social, seja por
uma compreensão solidária, seja por exigências contemporâneas, as empresas
requerem, para definição de onde aplicar seus recursos, que as instituições
estejam organizadas e sigam exigências da administração moderna. Hoje há,
ainda, uma visão mesmo de troca, onde ganham empresa e instituição.
18
“Com relação às parcerias entre as empresas e
organizações sociais, o leque de possibilidades de
intercâmbio é imenso; no entanto, o cenário em que
essas relações estão se desenvolvendo hoje e
continuarão a se desenvolver no futuro exige um
novo tipo de prática. A prática paternalista das
empresas diante das sociedades beneficentes,
medida pela filantropia, e, de seu lado, estas
mesmas sociedades olhando e reverenciando as
empresas como patronos, parece, felizmente, estar
com os dias contados. Esse assistencialismo
fundamentado
na relação de dependência
intermediada pela doação dá, ou deve dar, lugar a
uma prática baseada no compartilhamento de
objetivos e de troca de experiências, sendo a
filantropia estratégica, conforme o conceito abordado
em algumas de nossas cenas, um dos passos nesse
sentido” (SANTOS, 2006, pág.68).
Cabe ressaltar que esta tendência das empresas segue a um padrão
desenvolvido nas últimas décadas nos EUA. Neste país as pessoas com
grandes fortunas investem maciçamente em fundações de assistência.
Entretanto, mais do que uma ação estritamente solidária, grande parte dessas
fundações surgem como uma estratégia de driblar a lei de heranças norteamericana que tem elevadas taxas para as fortunas deixadas como herança,
mas tem isenção completa para doações feitas a instituições filantrópicas. Tais
instituições permanecem sobre o comando da família, que usufrui de todos os
recursos deixados. Há alguns anos o senado norte-americano propôs uma lei
para extinguir o imposto sobre a herança, entretanto, os próprios empresários
trataram de tirá-la de cena. O gasto com propaganda para a empresa é em
grande parte substituído pelo status social das fundações pertencentes a estas
empresas.
Por este motivo a captação de recursos no Brasil é distinta da realizada
naquele país. O convencimento aqui tem que ser muito mais voltado para o
aspecto solidário. Por outro lado, conforme mencionado no início deste tópico,
as empresas brasileiras já perceberam os benefícios de atrelarem suas
imagens a instituições de assistência. Uma forma semelhante à usada nos
EUA de substituir a propaganda direta pelo reconhecimento social.
19
As empresas financiadoras dos projetos (steakholders), exigem das
instituições que financiam, um trato técnico e científico do dinheiro destinado.
Assim, a afirmação feita anteriormente a respeito das mudanças na forma de
gestão e administração de instituições sociais fica mais forte com a
constatação do parágrafo acima. Apesar do surgimento da preocupação com
gestão técnica estar associada a exigências dos “parceiros”, é absolutamente
plausível imaginar que mesmo instituições sem fins lucrativos devam otimizar a
utilização de seus recursos.
“Nos últimos anos, tem sido desenvolvida
amplamente a concepção de gerência social das
entidades sociais. O investimento no social passa a
merecer um tratamento muito semelhante a outros
investimentos. É preciso investir e obter resultados.
É preciso saber mensurar, dos pontos de vista
qualitativo e quantitativo, aquilo que se obteve por
meio da implementação de um programa social.
Sem criar estratégias sobre as várias dimensões do
processo de avaliação, não é possível mensurar
impactos de um programa social nem saber se os
seus objetivos foram atingidos” (SANTOS, 2006,
p.79).
Santos complementa comentando que até a década de 70 a
administração não era um conceito muito usado ao se fazer menção ao terceiro
setor, pois pertencia ao mundo dos negócios e não a organizações orientadas
por valores. Hoje, entretanto, as próprias organizações do terceiro setor já
percebem a importância de melhor administrar, preocupando-se inclusive com
sua contabilidade, já que é esta uma área que fornece informações
necessárias à tomada de decisões.
20
CAPÍTULO II
CONSIDERAÇÕES ACERCA DA CERTIFICAÇÃO
O que leva uma instituição a desejar uma certificação e a optar por um
tipo de certificação e não por outro? Seria o custo da certificação ou a maior
visibilidade das instituições certificadoras? Atualmente são muitos os selos e
prêmios de qualidade, que variam de tipo e de áreas a que se destinam. Por
este motivo é essencial neste momento realizar uma comparação sucinta entre
os dois certificados de maior conhecimento público, os quais trabalharemos
mais amiúde nesta monografia: o NBR ISO 9001-2000 e o Modelo de
Excelência (FNQ).
Primeiramente, cabe ressaltar que ambos os modelos apresentam
alguns princípios comuns. As duas abordagens exigem da organização uma
identificação dos pontos fortes e dos pontos fracos; primam pela avaliação
frente a modelos genéricos; valorizam a capacitação e aprendizagem;
fornecem uma base para possibilitar a melhoria contínua; e, prevêem
disposição para o reconhecimento externo.
A principal diferença entre os dois, reside no escopo de sua aplicação.
Segundo Maranhão (2000, p.47) “as normas da família NBR ISO 9000
fornecem requisitos para sistemas de gestão da Qualidade e diretrizes para
melhoria do desempenho; a avaliação dos sistemas de Qualidade determina o
atendimento desses requisitos”. Isto porque os modelos de excelência
carregam consigo critérios que permitem avaliar comparativamente o
desempenho de organizações, e, principalmente, servem a todas as partes
interessadas na instituição. O autor ressalta ainda que “os critérios de
avaliação dos modelos de excelência fornecem a base para uma organização
comparar o seu desempenho com o desempenho de outras organizações”
(idem).
De fato há semelhanças muito grandes entre a ISO e o modelo de excelência
e embora seja o modelo de excelência muito mais abrangente, torna-se de
21
aplicação mais fácil, por ser menos burocrático, já que as ferramentas por ele
utilizadas são muito menos determinadas, conforme abaixo:
“O Modelo de Excelência da Gestão, em função de
sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e,
principalmente, por não prescrever ferramentas e
práticas de gestão específica, pode ser útil para a
avaliação, o diagnóstico e o desenvolvimento do
sistema de gestão de qualquer organização, do setor
público ou privado, com ou sem finalidade de lucro,
seja de porte pequeno, médio ou grande.”
(introdução do manual do modelo de excelência da
Fundação Nacional da Qualidade, do ano de 2007)
O prêmio da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), que no Rio de
Janeiro corresponde ao PQRio, baseado no modelo de excelência, faz uma
análise bem mais abrangente da organização, pois a vê como um todo,
avaliando não só determinado processo de trabalho mas os seus resultados. A
certificação ISO, no entanto, pode ser feita apenas para processos de trabalho
específicos, ainda que isso, na verdade, sempre implique nos outros diversos
trabalhos correlacionados, mas não conduz, necessariamente a melhores
resultados globais.
Cabe ressaltar, no entanto, que para adoção do modelo de excelência,
todos os passos construídos para implantação da ISO são necessários, ainda
que com detalhes diferenciados, mas é na verdade um caminho.
Antes, entretanto, de entrar especificamente na discussão teórica,
cumpre destacar que administrar com qualidade não requer, necessariamente,
que a instituição venha a ser certificada. No entanto, ao estar preparada para
receber um selo de qualidade, a instituição motiva seus empregados e propicia
a visibilidade e credibilidade ao trabalho realizado. Além disso, cabe esclarecer
que a certificação não é eterna, as empresas estão sujeitas a perdê-la caso
não mantenha os parâmetros acordados com a instituição certificadora.
O quadro a seguir (quadro 1) apresenta uma comparação entre os
custos para obtenção do selo ISO e da FNQ. Percebe-se, claramente, a partir
dos itens abaixo relacionados, que a ISO requer, para sua implantação, um
dispêndio financeiro muito maior do que a FNQ.
22
Quadro 1 – Custos para implantação da certificação
ISSO
MODELO DE EXCELÊNCIA (FNQ)
Os auditores contratados são pagos, Os avaliadores realizam a avaliação
com preços diferenciados entre as gratuitamente, pois é feito através
empresas e depende do porte da de voluntariado, com troca entre as
empresa contratante.
empresas.
Cursos sobre a norma em geral são Os cursos são gratuitos, quando
pagos.
feitos on-line.
A norma é comprada e proibida sua A
reprodução.
norma
é
disponibilizada
na
Internet.
Há, ainda, muitos outros prêmios e selos, inclusive específicos para o
setor filantrópico, como o prêmio Bem Eficiente, concedido às 50 melhores
entidades sem fins lucrativos, que analisa 42 critérios para avaliação da
instituição. Interessante que este prêmio não divulga os critérios e os altera
ano a ano, para que as instituições demonstrem que são eficientes
independentemente de critérios exigidos para premiação e não que se
adequem a critérios a fim de serem premiadas.
Este trabalho, no entanto, não pretende estudar critérios para a
concessão de prêmios específicos, mas pode afirmar que aqueles necessários
à implantação do modelo ISO ou do Modelo de Excelência são essenciais para
o alcance daqueles estabelecidos por qualquer outro organismo.
2.1. Motivação dos colaboradores
A administração, atualmente, reconhece que qualquer organização, para
realizar sua missão, precisa de colaboradores motivados.
Muito tem sido
escrito a respeito e muitos são os incentivos oferecidos pelas empresas para
manter seus melhores empregados e para alcançar de cada um o melhor
desempenho, através de benefícios sociais diferenciados, premiações e outros
atrativos.
23
No caso de uma instituição filantrópica a questão da motivação dos
funcionários é mais complexa, pois não há, em geral, como fazê-lo através de
prêmios e maiores salários. Não precisa estabelecer metas que venham a
trazer lucro, porque tais instituições não visam o lucro. Como, então, motivar
aqueles que não estejam motivados pelo ideal da instituição?
Em recente palestra no MAN, Bernardinho – economista, técnico da
campeã seleção brasileira de voleibol e ilustre palestrante – respondeu
categoricamente à pergunta de um gestor de instituição pública acerca de
como motivar os servidores: reconhecimento. De fato, no serviço público, não
há como conceder prêmios e vantagens financeiras, o que não impede a
existência do reconhecimento.
A autora pode pessoalmente observar a importância do reconhecimento
no serviço público, ao participar no mês de maio de 2007 de uma auditoria na
Sétima Vara do Trabalho do Rio de Janeiro, quando ao final, declarada que a
Vara seria recomendada à certificação, seus funcionários comemoravam como
se fosse uma vitória olímpica, a alegria era contagiante.
Ninguém naquela unidade trabalhou menos para que ela fosse
certificada. Pelo contrário, foram precisas muitas reuniões, muito estudo, muita
determinação.
Mas aquele era o momento de glória: todos se sentiram
reconhecidos pelo trabalho que desempenharam, além da convicção de que a
implantação do modelo, com aplicação de novas ferramentas trouxe melhor
qualidade na prestação jurisdicional que realizam e ampliou o campo do
conhecimento.
Os Tribunais são instituições compostas principalmente de sujeitos
oriundos da área do Direito, assim todas as suas funções tradicionalmente têm
sido desempenhadas por pessoas desta área de formação. O que se observa é
que nem sempre todas as funções são desempenhadas com qualidade. Fato
notório para a população em geral. Todavia, uma onda de modernização tem
se espraiado por muitos órgãos públicos, dentre eles, o TRT do Rio de Janeiro.
Isto tem gerado o surgimento de diversas experiências que têm elevado a
qualidade dos serviços prestados por estas instituições à população.
24
No caso específico do TRT, a importância da certificação está, conforme
acepção de um Juiz do Rio de Janeiro, no fato de que os “juízes sempre
souberam tudo de lei, mas não entendiam nada de administração e que agora
isto está mudando”. Além dessa fala, destaca-se a proposição de um
desembargador em reunião com outros juízes e servidores: “quem é que
pensava que aqui no Tribunal um dia estaríamos todos sentados assim, juízes
e
servidores,
discutindo,
sem
fronteiras
de
hierarquia?”
A
recente
transformação nos rumos da gestão do TRT Rio tem gerado comentários
positivos dos servidores deste órgão, muito se ouve que atualmente já não se
trabalha só apagando fogueiras, mas planejando conjuntamente com juízes e
servidores.
Por mais que não faça parte do escopo desta monografia, a experiência
relatada do TRT Rio exemplifica e traz elementos importantes para a
comprovação daquilo que a literatura e palestrantes vêem afirmando acerca da
motivação através do reconhecimento. Tal estratégia pode perfeitamente ser
utilizada pelas instituições filantrópicas.
O reconhecimento não vem, no entanto, só da alta direção ou da
sociedade. No caso, por exemplo, do projeto Educarte, com a integração de
uma psicóloga à equipe, o trabalho realizado pelas educadoras passou a ser
estudado, planejado e avaliado. Na fala de uma educadora social: “tem sido
muito bom ver que as crianças estão muito mais colaborativas, que
demonstram que estão felizes e gostando mais da forma como o trabalho vem
sendo realizado com elas”.
Neste exemplo o reconhecimento veio do usuário, criança atendida e
levantou a auto-estima da educadora, que viu no seu trabalho progresso e
percebeu que a instituição está preocupada tanto com seu usuário, quanto com
a capacitação de seus empregados, ainda que não possa oferecer vantagens
financeiras.
Nesta mesma instituição, a autora ouviu de outros empregados (durante
uma reunião onde estavam sendo discutidas a missão, visão e valores) que
agora saberiam explicar melhor o que faziam na instituição. Antes estes
25
profissionais não viam o todo do trabalho, não se reconheciam como parte
integrante do processo, mas apenas como executores de determinadas tarefas.
Cabe ressaltar que tal instituição está muito longe de ter um sistema de gestão
da qualidade implantado, mas os primeiros passos dados já demonstram a
possibilidade de melhorias contínuas.
Em outro caso, em entrevista ao Lar das Moças Cegas de Santos, o
representante desta instituição declarou que “a partir da certificação houve um
comprometimento geral para cumprimento das exigências da Norma,
estimulando os colaboradores na busca de superações, evidenciando a união e
determinação de todos por um objetivo comum”.
Nestes exemplos pode-se perceber que a implantação de um processo
de qualidade em instituições filantrópicas tem como um dos principais efeitos o
esclarecimento do sentido da existência das instituições. A partir desta
compreensão coletiva é possível identificar um maior engajamento dos sujeitos.
Cabe destacar que muitas instituições filantrópicas nascem do sonho de uma
pessoa ou de um grupo de pessoas que não têm condições de sozinhos
levarem seus ideais. Neste sentido há a necessidade de contratação de
pessoal para auxiliar na busca do projeto inicialmente sonhado. Entretanto, as
pessoas que são contratadas nem sempre comungam ou estão a par desses
sonhos, por isso, nem sempre são engajadas no processo, apenas executam
suas funções. O processo de qualificação cria a oportunidade desses sujeitos
perceberem que suas atuações são fundamentais na consecução de um
determinado projeto.
26
CAPÍTULO III
GESTÃO DA QUALIDADE
“O caminho de uma organização rumo à
excelência não é uma linha reta e tampouco
pode ser comparado a uma corrida de curta
distância. Ao contrário, a melhor analogia
seria com a de uma maratona. Trata-se de um
caminhar cheio de obstáculos, que a
organização só consegue suplantar com
constância de propósitos e mobilização de
todas as suas competências” (Site da
Fundação Nacional da Qualidade – Critérios
de Excelência – 2007).
3.1. Conceitos básicos de qualidade
Há uma extensa quantidade de conceitos sobre qualidade, uns mais
gerais, outros relacionados a itens da qualidade. De acordo com CAMPOS
(1992) a qualidade constitui-se como um produto ou serviço que atenda
“perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no
tempo certo às necessidades do cliente”. Assim, segue o autor, “em outros
termos pode-se dizer projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurança do
cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa”.
Para outros autores a qualidade está ligada a um conjunto de elementos
inter-relacionados utilizados na direção e controle de uma organização. Ela
orienta as políticas e os objetivos da instituição, assim como os meios e
processos para atingir esses objetivos. DEMING (1986) adota uma perspectiva
semelhante às citadas e acrescenta que qualidade significa um grau previsível
de uniformidade e confiabilidade, a baixo custo, e adequado ao mercado. “A
qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário” (idem), tanto
aquelas presentes quanto as futuras. Para uma das principais certificadoras da
qualidade, a Norma NBR ISO 9001:2000, qualidade é o “grau no qual um
conjunto de características inerentes atende requisitos”. Por fim, Carr e
Littman1, numa perspectiva mais ampliada, afirmam que “qualidade é mais que
1
Autores citados por Manuel Teixeira, em apostila.
27
um conjunto de técnicas de controle da qualidade, é uma filosofia de gestão
que inclui toda a organização”.
3.2. Vantagens de se adotar um Sistema de Gestão
Inicialmente cabe registrar que ISO é uma Organização Internacional
para Padronização (International Organization for Standardization - ISO) que
efetua padronização/normalização em 148 países. ISO não é propriamente
uma sigla, mas alusão ao prefixo grego que significa igualdade. O trabalho da
ISO consiste em aprovar normas internacionais em todos os campos técnicos,
exceto nos campos da eletrotécnica. Isto permite que um mesmo conceito
utilizado no Brasil seja compreendido em qualquer um dos outros países que
adotam a mesma norma.
Desta forma, obter uma Certificação pela ISO 9001:2000, ou apenas
implementar o modelo pode trazer diversos benefícios, tais como:
a)
Redução da variabilidade dos processos e dos produtos pela
padronização das atividades, proporcionando maior controle
sobre os processos.
b)
Maior domínio da empresa sobre sua tecnologia em função do
controle de seus processos (codificação e difusão do
conhecimento individual).
c)
Redução das perdas pelo maior nível de organização interna,
pela prevenção das falhas operacionais, pela redução do
retrabalho e pela cultura de aprendizagem e melhoria contínua
que se instala na Organização.
d)
Maior confiança da Direção e da Gerência sobre a capacidade
de atender os requisitos dos clientes.
e)
Maior
confiança
dos
clientes
sobre
a
capacidade
da
Organização atender aos seus requisitos, gerando maior
satisfação.
f)
28
Maior motivação dos empregados pelo melhor entendimento
das implicações do seu trabalho cotidiano e pelo seu
envolvimento nas decisões.
g)
Aumento da produtividade.
h)
Melhor
desempenho
organizacional
pela
promoção
da
capacitação
i)
Melhoria da imagem da organização
Adotar um sistema de gestão, portanto, possibilita um melhor
planejamento e controle das rotinas de trabalho, o que permite eliminar os
passos desnecessários. A padronização das tarefas e a definição de
responsabilidades individuais colabora com a maior segurança e agilidade aos
trabalhos; a criação de um Sistema de Controle para identificação e tratamento
das anomalias verificadas durante o processo evita que os trabalhos sejam
refeitos; a realização dos trabalhos buscando melhorias na qualidade aumenta
a satisfação dos usuários, dos parceiros e da sociedade; e, a redução dos
custos operacionais gera, conseqüentemente, um aumento da produtividade.
A possibilidade de implantação de um sistema como estes reside nos
processos de padronização das rotinas. A Norma ISO define processo como
“um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma
insumos (entradas) em produtos (saídas)”. Por se tratar de uma adequação
que diz respeito a toda organização é indispensável, e, inclusive uma das
exigências da própria norma, que a alta direção da organização esteja
comprometida com o sistema de gestão a ser implantado, desde o início de sua
implantação, sem nunca se afastar de tal compromisso. Justamente por esta
última exigência sabe-se que o sucesso da condução de uma organização
depende, sobretudo, de uma direção transparente e sistemática, que leve em
consideração
simultaneamente
as
necessidades
de
todas
as
partes
interessadas.
3.3. Princípios da Norma NBR ISO 9000 – 2000 - Aplicabilidade no âmbito
filantrópico
29
Oito princípios gerais são a base constituinte da Norma NBR ISO 9000.
Eles dizem respeito à forma como as empresas devem se organizar e planejar
suas atividades, mas, mais que isso, dizem respeito à forma como as
empresas devem pensar.
a)
Foco no cliente – A organização depende do cliente e por isso é
necessário que não só atenda as suas necessidades, mas que as
exceda.
b)
Liderança – Os líderes estabelecem unidade de propósito. Devem
criar e manter um ambiente interno tal que as pessoas fiquem envolvidas
no propósito de alcançar os objetivos da organização.
c)
Envolvimento de pessoas – Todas as pessoas que constituem a
organização, independente da função que desempenhem precisam estar
envolvidas, colocando todas as suas habilidades a serviço da
organização. As pessoas precisam se sentir valorizadas.
d)
Abordagem de processo – As atividades e os recursos devem ser
gerenciados como um processo, a fim de se alcançar melhores
resultados.
e)
Abordagem sistêmica para gestão – A identificação, compreensão
e gerenciamento dos processos inter-relacionados como um sistema
contribuem para a eficácia e eficiência da organização e para que esta
alcance seus objetivos
f)
Melhoria
contínua
–
Precisa
ser
objetivo
permanente
da
organização. Nada é estático. Aquilo que não se desenvolve tende a
desaparecer.
g)
Abordagem factual para a tomada de decisões – Decisões para
serem eficazes precisam ser tomadas com base em informações e dados
devidamente analisados. Só se consegue conhecer e gerenciar aquilo
que é medido. Necessário, portanto, a construção e adoção de
Indicadores de Desempenho.
h)
30
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores – Uma
relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de uma instituição
agregar valor.
Tais princípios, no entanto, necessitam de, no mínimo, algumas
adequações para poderem ser aplicados a outras instituições que não sejam
produtoras de valor financeiro. Em primeiro lugar, em uma instituição sem fins
lucrativos ou no setor público a palavra cliente não é muito apropriada,
devendo ser utilizado o termo usuário. Em segundo lugar, deve-se atentar ao
que está implícito no princípio da competitividade – a idéia de que sem cliente
não há negócio, de que é necessária a satisfação do cliente para fidelizá-lo
não se aplica ao caso, uma vez que, face à grande demanda da sociedade e à
escassez de instituições, o usuário não tem grandes opções de escolha. No
entanto, isto não afasta a consciência de que o usuário é a razão de ser da
instituição e que esta, até pela sua motivação de existir, deverá preocupar-se
com sua satisfação e exceder mesmo suas expectativas. Ressalte-se que
essas duas ponderações se aplicam integralmente ao caso de instituições que
além de prestarem serviços gratuitos mantêm alguma forma de produção ou
comercialização de bens para sustento da instituição.
Exemplo dessa preocupação com as expectativas dos usuários pode ser
encontrada na fala de um representante da OSCID, “no ano de implantação do
SGQ, foi iniciada a Pesquisa de Satisfação, uma importante ferramenta para a
medição das expectativas, percepções dos usuários e implementação de
melhorias, sendo estendida, em 2005, a todos os núcleos da OSCID. A
pesquisa dá uma visão sistêmica do atendimento e é apoiada pelo Sistema de
Reclamações do Cliente, que colhe queixas dos usuários que são direcionadas
para uma melhoria imediata da assistência. A pesquisa vem demonstrando um
percentual de satisfação elevado dos usuários que utilizam os serviços”.
Além disso, declara que “é notável os benefícios alcançados,
principalmente porque foi estabelecida uma política voltada a conhecer e
atender os requisitos dos clientes/usuários, do cliente/patrocinador, a direção
mostrou o seu comprometimento com a Política da Qualidade, participando das
31
reuniões mensais de análise crítica com todos os líderes, as necessidades de
recursos, avaliando as melhorias e o atendimento das expectativas dos
usuários, que compreendem os requisitos legais e as metas quantitativas e
qualitativas do patrocinador”.
Num outro exemplo, uma representante do LMC afirma que “a satisfação
dos usuários vem crescendo constantemente, sendo medida através de
pesquisas
elaboradas
pela área de
gestão da qualidade, onde os
questionamentos advindos das pesquisas são debatidos em reunião da alta
direção, e transformados em ações administrativas. Solicitações dos alunos
que outrora eram consideradas impossíveis, hoje é uma realidade, a exemplo
do Centro Aquático do LMC”.
É necessário ressaltar que o conceito de cliente extrapola a visão
tradicional de que “cliente é quem procura a organização”. Existe uma cadeia
de clientes internos e externos. Cada empregado, cada setor, é ao mesmo
tempo cliente e fornecedor. Isto permite a visão geral da organização e não a
isolada de cada área. O cumprimento da missão da organização é, portanto,
tarefa de todos, que a realiza ao atender com eficiência e eficácia cada cliente
interno ou externo.
O Lar das Moças Cegas relata uma outra experiência nesse processo de
qualificação da gestão: um de seus representantes narra que com foco na
melhoria contínua, os serviços prestados pela instituição tornaram-se mais
eficazes, conseguindo a alta direção diagnosticar a necessidade de aumento
do quadro dimensionado, contratando mais colaboradores especializados e
criando novos setores “a exemplo do RI (Relações Institucionais) com o
objetivo de promover, criar, manter e melhorar o relacionamento do LMC com
outras organizações; a TI (Tecnologia da Informação) que tem por finalidade
manter e atualizar a rede e equipamentos de informática, bem como, criar
softwares acompanhando o avanço tecnológico e do NOCT (Núcleo de
Orientação e Capacitação para o Trabalho) tendo como meta a inserção do
deficiente visual no mercado de trabalho”. Antes da certificação eram mais ou
32
menos 50 colaboradores e cerca de 150 atendimentos, hoje o quadro compõe
cerca de 100 colaboradores com atendimento a 650 deficientes visuais.
Uma terceira adequação necessária para pensar a aplicação dos
princípios da Norma NBR ISO 9000 às instituições sem fins lucrativos diz
respeito a uma diferenciação entre as instituições filantrópicas e o serviço
público e as organizações com fins lucrativos. As instituições sem fins
lucrativos recebem doações, quer em espécie, quer em bens e serviços, tanto
de pessoas físicas quanto jurídicas, e do Estado. Pode-se afirmar então que a
instituição sem fins lucrativos podem considerar como seu fornecedor o doador
de valores e serviços, que deve receber da instituição a garantia da eficiente
prestação de serviços e ter seu nome conhecido, respeitado e valorizado
perante os usuários. Assim, como não poderia deixar de ser, as compras e
parcerias devem ser realizadas segundo princípios éticos e legais.
Um representante do LMC sustenta que a Instituição passou a ser vista
como uma entidade administrada como empresa, contando assim, com
alianças estratégicas com seus fornecedores, baseadas no envolvimento dos
mesmos em projetos realizados pela instituição. Tais fornecedores passaram a
colaborar com doações, patrocínios e divulgações. Exemplo disso foi a parceria
firmada com a Unimed de Santos para venda e administração de Planos de
Saúde, além da firmada com o Santos Futebol Clube, que mantém todo
material esportivo do Goalball (equipe para-olímpica do LMC). O resultado
desta parceria pode ser conferido pela importante participação deste time em
campeonatos regionais e nacionais.
33
Capítulo IV
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“Planejar é conhecer e entender o contexto; é
saber o que se quer e como atingir os
objetivos; é saber como se prevenir; é calcular
os riscos e buscar minimizá-los; é preparar-se
taticamente; é ousar as metas propostas e
superar-se de maneira contínua e constante.
Planejar não é só vislumbrar o futuro, mas é
também uma forma de assegurar a
sobrevivência e continuidade dos negócios.”
(CHIAVENATO,2003, prefácio)
Planejamento estratégico é o uso de metodologia através da qual a
organização define como vai mobilizar os seus recursos para alcançar os
objetivos estabelecidos. É um planejamento global a curto, médio e longo
prazo. A partir do contato com as instituições sem fins lucrativos pode-se
perceber que há grandes dificuldades das mesmas delimitarem os cortes
necessários ao seu atendimento. Por força do desejo de servir, que em geral
move os dirigentes das instituições, há dificuldade de negar tipo ou quantidade
de atendimento. Dificuldade tanto de expressar a negação a quem procura os
serviços quanto entre os próprios dirigentes e servidores da instituição. Se os
cortes não são estabelecidos, mais difícil é a decisão.
Neste sentido, um abrangente estudo do hoje – auto análise – com
representantes de todas as áreas da instituição, poderá ajudar a delimitar o que
fazer e o quanto fazer. Assim, uma representante do LMC afirmou que “apesar
de uma longa trajetória de sucesso, o LMC era conhecido pela comunidade
como um abrigo e internato apenas para moças cegas ou como um ponto de
referência entre uma rua famosa e uma das principais avenidas da Baixada
Santista, os serviços prestados e a sua importância na sociedade não eram
difundidos”.
É possível afirmar a necessidade de instituições deste tipo ensejarem
discussões que visem responder a perguntas como: o que estamos fazendo?
Quanto estamos fazendo? Para quem estamos fazendo? Por que estamos
34
fazendo? Que significado tem para os usuários o que estamos fazendo? Que
significado tem para a sociedade o que estamos fazendo? Que significado tem
para a instituição e para cada empregado ou voluntário o que estamos
fazendo? Quanto custa o que estamos fazendo? Temos feito com segurança
de que há recursos? Qual a relação entre serviços X recursos X resultados?
Aprofundadas estas respostas outras perguntas poderão ser feitas: Deve
ser mantido o que se faz? Deve ser mantida a forma como se faz? O que pode
melhorar? O que deve mudar? Com as respostas às questões citadas, a
instituição deve avançar e fazer uma análise da ambiência interna e externa. A
esse respeito, argumenta Hunger e Wheelen
“Antes que possa iniciar uma formulação estratégica,
uma organização deve fazer a análise do ambiente
externo – para identificar possíveis oportunidades e
ameaças – e do ambiente interno, em busca de
pontos fortes e pontos fracos. A análise ambiental é
constituída pelo monitoramento, pela avaliação e
pela
divulgação,
para
pessoas-chave
na
organização, de informações obtidas nos ambientes
externo e interno. É uma ferramenta usada por
corporações para evitar surpresas estratégicas e
para assegurar a saúde da empresa a longo prazo, e
a correlação positiva entre a análise ambiental e os
lucros”.(HUNGER, 2002, pág,09)
A leitura deste trecho alerta para o fato de que as instituições sem fins
lucrativos deverão adaptar as suas razões, uma vez que não se espera lucro
de suas atividades. Uma ferramenta útil para isso é a chamada matriz FOFA
(Quadro 2) (iniciais das palavras Forças e Fraquezas – ambiente interno – e
Oportunidades e Ameaças – cenário externo), a qual auxilia a realização da
análise da ambiência interna e externa. Compreende-se o cenário interno como
as situações influenciáveis pela instituição, ao ponto que o cenário externo
seria composto pelas situações não influenciáveis pela instituição.
Para se fazer análise de cenário e traçar planos é necessário discussão,
pesquisa, ciência, contato com a realidade. Não se pode se construir a matriz
com base em “achismos”, mas em análise real, conforme princípio 07 da
Norma ISO e fundamento 05 do modelo de excelência da FNQ.
35
Quadro 2 – Matriz FOFA
X
Oportunidades
Ameaças
(descrever)
(descrever)
Forças
Potencialidades
Pontos de defesa
(descrever)
(traçar plano)
(traçar plano)
Fraquezas
Debilidades
Vulnerabilidade
(descrever)
(traçar plano)
(traçar plano)
Os cenários internos e externos devem ser cruzados para auxiliar na
tomada de decisões e na definição dos objetivos estratégicos da instituição,
sendo evidenciadas as seguintes situações:
•
Força X Ameaça (cenário interno favorável e externo desfavorável).
•
Força X Oportunidades (é a melhor situação – cenários interno e
externo favoráveis ).
•
Fraqueza X Ameaça (é a pior situação – cenários interno e externo
desfavoráveis)
•
Fraqueza X Oportunidades (cenário interno desfavorável e externo
favorável).
Após a realização desses diversos níveis de análise e conseqüente
esgotamento teórico das possibilidades, a instituição deverá traçar seus
DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS, os quais devem contemplar a política
da qualidade, missão, visão de futuro e valores. Compreende-se POLÍTICA DA
QUALIDADE como a declaração formal da alta administração das intenções e
diretrizes
da
organização
relativas
à
qualidade;
como
MISSÃO a declaração da finalidade da existência da instituição, o que ela faz,
a quem se destinam seus serviços e qual a abrangência local de sua atuação;
como VISÃO DE FUTURO a declaração de onde a instituição quer chegar –
36
seu alvo, sua meta de ampliação; como VALORES a declaração dos princípios
que norteiam a instituição.
Definidos os direcionadores, os objetivos (ou focos) estratégicos globais
da instituição deverão ser traçados segundo as perspectivas: financeira, de
usuários, dos seus processos internos e de aprendizagem e crescimento,
conforme metodologia do BSC (Balanced Scorecard). Na etapa seguinte
deverão ser traçados os objetivos estratégicos de cada área, definindo metas
e indicadores de desempenho e estabelecendo um plano de ação para sua
realização.
Segue exemplo de planejamento:
Quadro 03
Focos Estratégicos – TRT 1ª Região - 2005-2007
PERSPECTIVAS
FINANCEIRA
FOCOS ESTRATÉGICOS
•
Adequar a dotação orçamentária e o quadro de
pessoal
•
Implementar a gestão estratégica
•
Aprimorar o processo de comunicação interna e de
relacionamento com a sociedade
USUÁRIO
•
Padronizar
e
adequar
as
instalações
às
necessidades
•
Fomentar as relações institucionais e parcerias
externas
•
novas
práticas
de
gestão
(padronização de procedimentos administrativos)
PROCESSOS
INTERNOS
Implementar
•
Atualizar a a infra-estrutura de tecnologia da
informação
APRENDIZADO
•
Estruturar a rede de conhecimentos
CRESCIMENTO
•
Valorizar magistrados e servidores
37
Quadro 04 – modelo de desdobramento de Direcionadores
Estratégicos
Direcionadores
Estratégicos
(básicos )
Ξ Missão
Ξ Visão de Futuro
Ξ Valores
Avaliação da ambiência interna (pontos fracos)
Avaliação da ambiência externa(oportunidades e ameaças)
PERSPECTIVAS
FINANCEIRA
FOCOS ESTRATÉGICOS
FF1
FF2
FFn
USUÁRIO
FU1
FU2
FUn
PROCESSOS
INTERNOS
FP1
FP2
FPn
APRENDIZADO
E
CRESCIMENTO
FA1
FA2
FAn
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OE F1.1
OE F1.n
OEFn.1
OEFn.n
OE U1.1
OE U1.n
OEUn.1
OEUn.n
OE P1.1
OE P1.n
OEPn.1
OEPn.n
OE A1.1
OE A1.n
OEAn.1
OEAn.n
Modelo de desdobramento de Direcionadores Estratégicos
TRT- 1ª Região
Um exemplo de desempenho pode ser visto na citação da LMC ao
indicar que com 50 colaboradores fazia cerca 150 atendimentos e que hoje,
com 100 colaboradores atende a cerca de 650 pessoas. O LMC não declarou
qual foi, ao planejar, a sua meta, nem qual indicador, mas é fácil perceber que
atingiu níveis altíssimos de desempenho. Nesta mesma linha a Casa do
38
Menino Jesus de Praga, em seu planejamento, afirma que existe uma
“necessidade de definir a melhoria de gestão para garantir a manutenção e
perenidade do atendimento à causa assumida pela casa”. Além disso, utilizam
a avaliação como um “meio de qualificação da gestão para assegurar e
subsidiar as diretorias futuras”.
Concluído o planejamento estratégico da instituição como um todo e de
cada área a instituição deverá verificar o alinhamento de todo o planejamento e
acompanhar a sua execução, estabelecendo as mudanças necessárias,
conforme prevê o ciclo PDCA que veremos adiante.
Para acompanhamento das ações e o alinhamento entre elas é
necessária a utilização de plano de ação para cada objetivo. Além disso, é de
grande utilidade e simplicidade a ferramenta 5W2H, que pode ser utilizada para
todos os objetivos, tanto estratégicos quanto operacionais. Consiste em uma
planilha de descrição das atividades, conforme exemplo abaixo:
Quadro 05 - modelo de plano de ação
plano de ação do setor
objetivo estratégico da organização
objetivo estratégico da área
meta:
prazo:
área:
indicador de desempenho:
O que
Quem
Quando
Onde
Por que
Como
Custo
(What) (Who)
(When)
(Where)
(Why)
(Haw)
(How
much)
39
A ferramenta pode ser melhorada, acrescentando-se itens que se julgue
necessário, como percentual de realização.
Há casos em que por muito
simples, alguns itens podem ser eliminados.
4.1. Ciclo PDCA e a Melhoria Contínua
figura 01 – conforme apostila do professor Alexandre – IAVM
O Ciclo PDCA foi originalmente desenvolvido na década de 1930, nos
Laboratórios da Bell Laboratories nos EUA, pelo estatístico Walter A. Shewhart.
Foi definido como um ciclo estatístico de controle dos processos que pode ser
aplicado para qualquer tipo de processo ou problema. O método foi
popularizado na década de 1950, pelo também estatístico, W Ewards Deming,
que o aplicou de forma sistemática dentro de conceitos da Qualidade Total em
seus trabalhos desenvolvidos no Japão (Apostila do Professor Mauri Gerhardt UCAM)
O PDCA pode ser definido como um valioso método de controle e
melhoria dos processos organizacionais que, para ser eficaz, deve estar
disseminado e dominado conceitualmente e operacionalmente por todos os
colaboradores da organização.
Orientado, a partir dos programas de Gestão da Qualidade, o método do
PDCA é uma das ferramentas substanciais que alimentam o conceito estrutural
40
dos requisitos dos Critérios Avaliativos do Modelo de Excelência da FNQ, que o
vincula como premissa da Qualidade e da Melhoria Contínua. A utilização do
PDCA tem sido amplamente defendida como uma forma de agregar valor ao
produto ou serviço, através da execução dos quatro elementos inerentes ao
método – Planejar, Executar, Controlar e Agir, conforme explicitado na figura.
Fernando Gomiero descreve as fases do ciclo PDCA e o define como
uma excelente ferramenta estratégica, cujo principal objetivo é o de manter
todas as atividades da empresa sob controle, tanto as operacionais como as
administrativas. Um perfeito sincronismo entre os diferentes processos e
etapas, que se relacionam entre si formando um todo, único e integrado,
garante o resguardo e a conservação dos padrões de desempenho ideais.
4.1.1. Fases do ciclo PDCA
1. Planejamento: é o início de tudo. O passo que consiste em definir todas as
metas e objetivos que a empresa pode atingir, assim como as formas, os meios
e as ferramentas que serão usadas com vistas a alcançar o sucesso do
empreendimento. É uma fase crucial para todo o processo, pois aí serão
estabelecidos todos os caminhos e rotas a serem seguidos durante sua
execução.
2. Desenvolvimento: É a própria execução de tudo o que foi cuidadosamente
elaborado, definido e detalhado durante a fase de planejamento, colocar em
prática toda a formulação das metas traçadas, enfim, movimentar a locomotiva
com todos os seus vagões, utilizando as melhores ferramentas de gestão em
busca dos melhores resultados. Nessa fase, os treinamentos e a disciplina dos
colaboradores é absolutamente indispensável para uma execução eficiente e
eficaz de todo o plano, o que só será possível com descentralização e
comunicação com qualidade, que disponibilizem poderes e todas as
informações necessárias às cabeças pensantes, os estrategistas que irão
trabalhar no projeto.
3. Controle: É o acompanhamento de toda a execução do projeto, dos
procedimentos e métodos implementados, objetivando a compilação de dados
41
para uma avaliação e análise dos resultados alcançados em cada fase da
execução. De importância fundamental no projeto, essa é a etapa que vai
possibilitar correções de desvios de rotas, adequação dos planos às mudanças
imprevistas na conjuntura econômica e mercadológica, mudanças de
estratégias e aprimoramento de mecanismos de controle, além de permitir a
identificação de erros no planejamento original e corrigi-los em tempo de evitar
maiores danos ao projeto.
4. Ação: Fase que objetiva encerrar o ciclo com chave de ouro. É o momento
de se atuar sobre todo o sistema organizacional estimulando comportamentos
e emoções que mantenham o alto astral e a motivação daqueles que foram os
grandes responsáveis pelo sucesso de todo o projeto. E criar mecanismos que
assegurem a manutenção duradoura do clima de harmonia no ambiente de
trabalho, o que, no final das contas, é o que vai determinar a continuidade do
sucesso, com aumento de produtividade e eliminação de desperdícios. E a
conclusão natural: conquista da excelência empresarial e, quiçá, a liderança do
mercado.
A OSID é um exemplo de instituição que utiliza o planejamento
estratégico como ferramenta de gestão. Em entrevista, a representante da
instituição declara que “o compromisso com a melhoria contínua sempre existiu
e se tornou ainda mais forte com a introdução do Sistema de Qualidade
baseado na norma NBR-ISO 9001:2000”. De acordo com o planejamento
estratégico desta instituição, existe a intenção de que até o final do ano de
2010 todos os núcleos sejam integrados ao SGQ. A entrevistada finaliza
dizendo que o modelo vem sendo aprimorado, com foco no cliente e na
melhoria contínua, tendo sido elaborado em 2005 o planejamento estratégico
para cinco anos (2006-2010), o qual vem sendo executado. A representante da
OSID declara ainda que “o SGQ e o Planejamento Estratégico são importantes
ferramentas de gestão para a implantação das melhorias, um em curto e outro
no longo prazo. As ações do SGQ e do PE visam o fortalecimento do modelo
de gestão da OSID, numa busca constante da eficiência e eficácia, em prol da
melhoria contínua, perpetuidade da instituição com responsabilidade social,
42
sem perder de vista a filosofia da fundadora e a preservação de seus ideais”.
Fica claro nesta fala a preocupação de uma instituição sem fins lucrativos de
adaptar conceitos próprios do mercado ao seu modus operandi.
43
CAPÍTULO V
OUTROS ELEMENTOS E CONCEITOS FUNDAMENTAIS À GESTÃO DA
QUALIDADE
5.1. Mapeamento de Processos e Padronização
Antecedendo o planejamento, ou paralelo a ele, não pode ser deixado
de lado o aspecto do estudo dos processos de trabalho da organização, que
levam a uma melhor definição daqueles que são necessários e evita o
retrabalho, pois é bastante comum que mais de um setor ou mais de uma
pessoa repitam tarefas que podem ser evitadas.
As organizações são sistemas complexos e as atividades nelas
desenvolvidas são formadas por uma rede de processos que fazem interface
umas com as outras. Não existe processo na organização que tenha começo,
fim e finalidade independentes de outros. Cada atividade precisa ser
rigorosamente estudada para ser verificado qual a melhor fronteira com relação
a outras atividades.
Para delimitar os processos, podem ser adotadas as
denominações
macroprocessos (os processos mais abrangentes da organização), processos
(as subdivisões dos macroprocessos) e subprocessos (as subdivisões dos
processos). É indispensável que estudados os processos de trabalho os
mesmos sejam pormenorizados, através de padronização, ou seja, da
descrição de cada passo para sua realização, com o respectivo fluxograma,
além da definição das responsabilidades pela sua execução.
Todo este estudo e descrição permitem identificar os “nós” nas
atribuições e forma de executar, possibilitando a eliminação de retrabalho, o
que acarretará muito mais rapidez e produtividade. Importante ressaltar que
trabalhar com processos de trabalho é identificar a atividade com suas
correlações e não a pessoa que realiza determinados serviços, devendo haver
muito critério, a fim de não se manter atividades apenas porque alguém está
preparado somente para realizar o que já realiza.
44
5.2. Definição das Unidades Organizacionais e Organograma
A organização necessita ter uma definição formal da sua estrutura, ou
seja, das unidades que a compõem e como estão dispostas, como é a
hierarquia e as relações de comunicação, assim como as atribuições de cada
uma.
O organograma é a representação visual da estrutura. Permite que muito
facilmente qualquer pessoa possa saber como é a estrutura e a quem se dirigir
em cada situação.
5.3. Gestão de Pessoas e Treinamento
Não há organização sem pessoas. Método e planejamento não
funcionam se não houver quem os execute. A alta administração precisa ter
consciência deste fator e estabelecer transparência na relação com o pessoal
que trabalha na organização, quer empregados, quer voluntários. Necessário
ter a pessoa certa no lugar certo.
A instituição filantrópica precisa ter clareza para lidar com esta questão,
pois prestar serviços voluntários não significa fazer o que quiser e quando
quiser. Mesmo o voluntário tem que estar servindo no lugar certo e com
compromissos estabelecidos. Muitas vezes a instituição tem dificuldades de
criar limites com relação ao voluntário. Neste sentido o estabelecimento de
padrões é essencial, pois concede segurança a quem recebe os voluntários de
discutir com eles o interesse da instituição em ter seus serviços.
Não há possibilidade de se estabelecer qualidade, de se efetivar
qualquer planejamento, se dele não fizer parte a capacitação, aliás, item
previsto na Norma ISO. Assim, a capacitação é necessária tanto para o
exercício das atividades desenvolvidas por cada colaborador, quanto sobre
gestão da qualidade e ferramentas a ela inerentes. Deve, ainda, ir além,
havendo capacitação em áreas diversas que possam vir a agregar valor à
organização.
É indispensável o envolvimento das pessoas com a organização. Isto,
aliado à capacitação, pode produzir excelentes resultados. O envolvimento
45
leva, ainda, as pessoas a procurarem seu aperfeiçoamento profissional mesmo
fora da organização, para com ela contribuir. Este aspecto foi constatado nas
instituições pesquisadas, sendo exemplos uma coordenadora do projeto
EducArte, da AMAS – Sete Pontes, que, a fim de se integrar melhor ao projeto
e vislumbrar com mais clareza suas necessidades, ingressou numa faculdade
de pedagogia, às suas expensas (especificidade de instituições filantrópicas).
Tal atitude não se deveu, entretanto, a um impulso individual, pelo contrário, foi
motivada pela percepção de que os voluntários do Conselho Diretor2 estavam
compromissados com a qualidade, não só do objetivo fim, mas da própria
gestão.
Numa perspectiva semelhante a esta, uma representante das Obras
Sociais Irmã Dulce – OSCID – da Bahia, revelou que, com o treinamento mais
efetivo dos profissionais envolvidos, eles passam a se sentir motivados com o
desafio e se superam na execução de suas atividades. Estes dois exemplos
aparentemente simples confirmam a idéia de que a assunção de um sistema
de gestão mesmo em instituições que tradicionalmente se mantiveram à parte
deste processo de qualificação da gestão, tem o potencial de agregar um valor
subjetivo ao trabalho dos profissionais. Se antes trabalhavam porque eram
pagos para isso, agora trabalham para alcançar um ideal que também é dele.
Motivar os profissionais significa engajá-los efetivamente na causa de
instituições filantrópicas.
5.4 – Eficiência, Eficácia e Efetividade
Eficiência: é a relação entre os produtos, bens e serviços produzidos ou outros
resultados atingidos por uma unidade ou entidade econômica, tendo em conta
a quantidade e qualidade apropriada, e os recursos utilizados para produzi-los
ou atingi-los; menor custo, maior velocidade, melhor qualidade.
2
Nesta instituição a coordenação é feita por um Conselho Diretor voluntário eleito para um mandato de
dois anos. No momento de minha pesquisa estava se iniciando um novo mandato. A coordenadora citada
mencionou sua opção de cursar uma faculdade em função da qualificação desse novo Conselho Diretor.
Nas palavras dela: “eu não queria ficar para trás, queria contribuir mais com o projeto”.
46
Eficácia: é o grau em que uma organização, programa, processo, projeto,
operação, atividade, função ou sistema atinge os objetivos da política, as metas
operativas estabelecidas e outros resultados e efeitos previstos.
Efetividade: Capacidade de atingir objetivos utilizando da melhor forma
possível os recursos disponíveis. Pode ser compreendido ainda como a
capacidade de ser eficaz (objetivos) e eficiente (usar bem os recursos) ao
mesmo tempo .
5.5. Reunião de Análise Crítica
É a reunião que a alta administração realiza junto com todos os
colaboradores, em períodos programados, onde com base nos indicadores de
desempenho e resultados, auditorias realizadas e em sugestões, são
planejadas as melhorias contínuas. Esta reunião significa, ainda, um elemento
motivador, na medida em que todos participam e podem expor suas idéias e
discutir a situação da organização. Toda reunião deve gerar uma ata e do
conteúdo da mesma deve tomar ciência aqueles que não tiverem participado
da reunião.
5.6. Ação corretiva, ação preventiva e oportunidade de melhorias
Toda organização ou processo de trabalho, por mais que esteja bem
estabelecido, é passível de cometer desvios, assim como pode sempre
melhorar. O importante é perceber que as não conformidades são
oportunidades de melhorias. É fundamental, ainda, desvencilhar-se do velho
conceito de culpa atribuído às pessoas quando algo não dá certo. Se algo não
está atendendo às expectativas, há falha no sistema que precisa ser revisto e
replanejado. A ação corretiva é a ação que se toma para corrigir as falhas do
sistema quando já ocorreram. A ação preventiva é aquela que enxerga o
problema antes que ele ocorra e então age para impedi-lo. As oportunidades
de melhoria é tudo quanto se vislumbra para melhorar o serviço ou produto.
O importante nas ações corretivas é não apenas corrigir, mas investigar
a causa e analisar porque ocorreu, a fim de evitar que se repita a mesma
situação.
47
Além desses passos, após algum tempo a eficácia da medida
adotada é verificada.
5.7. Auditoria e Avaliação
A auditoria é a verificação da conformidade dos requisitos da norma e do
planejamento da organização, feita por pessoa independente – o auditor. A
auditoria pode ser interna e externa.
Interna faz as verificações a fim de
informar sobre as conformidades e poder contribuir para a manutenção e
melhoria do sistema. A auditoria interna pode ser feita por empregado para isto
preparado, que não poderá, no entanto, auditar sua própria área de trabalho,
podendo, também ser realizada por auditor contratado.
A auditoria externa, da mesma forma, verifica a conformidade do
sistema, porém com objetivo de aprovar ou não a certificação ou sua
manutenção. É sempre realizada por auditor contratado e credenciado pela
ISO. No modelo de excelência a verificação é feita por Avaliadores, ocorrendo
primeiramente a auto-avaliação, que é apresentada à Fundação Nacional da
Qualidade, através de relatórios, que são examinados, podendo os avaliadores
item à organização para esclarecimentos e verificações.
5.8. Registros e Documentos
A norma ISO é extremamente exigente com o controle de documentos e
registros, pois é basicamente através deles que a organização é examinada.
Toda organização possui documentos e registros. Possui documentação
relativa aos seus processos de trabalho, à sua política e objetivos, que são
documentações próprias, assim como possui documentação legal e outras.
Documentos podem ser alterados e devem, posto que precisam representar
sempre a forma como as coisas são ou devem ser realizadas e como nada é
estático, os documentos também mudam. No entanto é indispensável trabalhar
com a segurança de que temos em mãos a última versão de qualquer
documento. Registro, no entanto, não pode ser alterado, pois representa a
constatação de algo que aconteceu.
Havendo mudanças outro deverá ser
48
concretizado, mas não pode ser alterado porque representa algo que já
ocorreu.
5.9. Comunicação: interna e externa
Para o sucesso de um programa de gestão da qualidade, ou mesmo de
outra qualquer atividade humana, a comunicação é fator indispensável. Ela
precisa ser clara, precisa e atual, a fim de que todos, interna e externamente à
organização não a utilizem de forma inapropriada ou deixem de ter
conhecimento daquilo que importa ser conhecido.
5.10. Fluxograma
Diagrama para representação esquemática de um processo de trabalho.
Facilita, por sua forma prática e visual, a execução de uma atividade. É uma
das sete ferramentas da qualidade e indispensável para a elaboração da
padronização das rotinas.
5.11. Pesquisa de Satisfação
Sendo a base da qualidade a satisfação do usuário, não há como
conhecer os anseios dos mesmos e o seu grau de satisfação, sem que a eles
seja perguntado. A instituição deve promover pesquisas de opinião e pesquisa
de satisfação em períodos regulares.
As pesquisas devem servir de base
tanto para pequenas mudanças que podem ser imediatamente procedidas,
quanto para o planejamento estratégico da organização. Retorno sobre a
possibilidade de atendimento às opiniões deve ser dado aos usuários que se
identificarem nas pesquisas. Igualmente importante haver canal regular para
reclamações de usuários. As reclamações devem sempre receber tratativa e,
assim como no caso das sugestões, aos usuários que se identificarem deve ser
comunicado o tratamento dado à reclamação. Reclamações devem ser vistas
como oportunidades de melhorias.
49
CONCLUSÃO
A literatura, a experiência e as narrativas das instituições pesquisadas
demonstram que a fase inicial de implementação da gestão da qualidade não é
tarefa muito simples, requerendo determinação, tempo para reuniões, para
discussões, para o estudo e para a descrição dos processos de trabalho, para
a mudança de cultura e de recursos financeiros.
É importante ao tomar a decisão de implantar a gestão da qualidade,
que a organização esteja consciente de tais dificuldades, certa, no entanto, dos
benefícios futuros, já que a necessidade de melhor organizar-se para não
sucumbir deve levar a instituição a encontrar uma forma de obter meios para
implantar uma gestão eficiente. Sem documentação atualizada e registrada,
sem balanços assinados, sem poder demonstrar o grau de eficiência e eficácia
com que trabalha, não terá grandes possibilidades de conseguir convênios e
parcerias.
Um passo poderia ser conseguir consultores voluntários para realizar a
tarefa inicial e treinar empregados ou alguma empresa que financie este
estágio inicial, como foi o caso da Casa Menino Jesus de Praga.
Embora haja muitos modelos de gestão e certificações que analisam
resultados e não ferramentas, as instituições que têm se preocupado com a
qualidade têm escolhido o modelo ISO. Afirmar a razão da escolha seria tema
de outro trabalho, neste é apenas constatação. Ressalte-se, no entanto, que a
ISO é mundialmente reconhecida e uma de suas exigências – modelagem dos
processos de trabalho – é indispensável também ao modelo de excelência e
mesmo a uma administração que possa não seguir rigorosamente a nenhum
dos modelos, mas que deseje estabelecer um bom padrão de funcionamento.
Segundo o IBGE na década de 90 foram criadas 139 mil novas
Organizações Não Governamentais, mais que o dobro da década anterior, mas
que por falta de gestão profissional poucas foram as que se mantiveram
saudáveis ou conseguiram cumprir sua missão. É necessário que as
instituições filantrópicas e demais instituições do terceiro setor tenham o
mesmo rigor na apresentação de metas, planejamento e racionalidade nos
gastos que se cobra de governos e empresas que visam lucro. A única maneira
50
que uma instituição filantrópica tem para se manter é gerir os recursos de
forma profissional, não mais de forma amadora, sem prestar contas e sem
apresentar retornos para a sociedade.
Importante destacar que não só as 04 instituições estudadas, mas
muitas outras já certificadas, desejam ter sobre si um olhar externo – dos
auditores ou avaliadores – que possa lhes assegurar que estão no caminho
certo ou ter indicativos do que fazer para melhorar.
Este olhar externo é
exigência das normas. Tais instituições querem ter declarado por organizações
externas não só que trabalham com eficiência, mas que trabalham com
transparência, não sendo assim confundida com tantas outras organizações
que se escondem através de sua nomenclatura para ocultar interesses menos
nobres.
51
Anexo 01
QUESTINÁRIO - LMC
1. O que levou a Instituição a optar pela certificação ISO e não por
outra?
O LMC optou pela Certificação ISO por se tratar de um conjunto de Normas
técnicas sobre qualidade reconhecida internacionalmente e por almejar o
reconhecimento da excelência dos seus serviços.
2. Como foi iniciada a discussão que levou à decisão de adotar o atual
modelo de Gestão?
O LMC está constituído hierarquicamente através de Assembléia Geral,
Conselho Deliberativo, Conselho Fiscal, Presidência e Diretoria, objetivando
o crescimento organizacional através de uma gestão participativa e
sustentável; a Organização também está constituída no nível estratégico
pelos Supervisores que junto com o Presidente compõem a Alta Direção.
Através dessa gestão participativa voltada a inovações e modernização,
proporciona uma maior flexibilidade, possibilitando resultados de sucesso,
tendo como foco o Deficiente Visual e dando ênfase nos valores
fundamentais de eficiência e eficácia. Com essa visão foi iniciada a decisão
de adotar a atual gestão na Instituição.
3. Quando foram iniciadas as discussões?
Em 1999.
4. Quanto tempo levou entre o início das discussões e a certificação?
Aproximadamente 2 anos.
5. A Instituição contratou consultoria para implantação?
A Empresa de Consultoria ProQuality, especializada em Gestão
Empresarial foi contratada para suporte na implantação da Norma ISO.
6. A Instituição contratou consultoria para a manutenção?
Não houve necessidade. O Lar das Moças Cegas investiu nos seus
próprios colaboradores através de treinamentos específicos.
7. O custo com a certificação significou que percentual com relação
às entradas de recursos da Instituição?
Apesar do LMC ter contratado uma empresa de consultoria para
implantação da Norma ISO e ter escolhido uma das melhores empresas de
certificação do país, a ABS Quality Evaluations, e ter investido em seus
colaboradores, o custo com a certificação significou 0,02% mediante os
recursos obtidos na época.
8. Como foi custeado o projeto?
52
Com recursos próprios.
9. O que mudou após o início do processo com relação à:
a) Serviços prestados
Com foco na melhoria constante, os serviços prestados pela Instituição
tornou-se mais eficaz, conseguindo a alta direção, diagnosticar a
necessidade do aumento do quadro dimensionado, contratando mais
colaboradores especializados e criando novos setores a exemplo do RI
(Relações Institucionais) com o objetivo de promover, criar, manter e
melhorar o relacionamento do LMC com outras organizações; da TI
(Tecnologia de Informação) que tem por finalidade manter e atualizar a
rede e equipamentos de informática, bem como, criar softwares
acompanhando o avanço tecnológico e do NOCT ( Núcleo de
Orientação e Capacitação para o Trabalho) tendo como meta a inserção
do deficiente visual no mercado de trabalho. Antes da certificação eram
mais ou menos 50 colaboradores e cerca de 150 atendimentos , hoje o
quadro compõe cerca de 100 colaboradores com atendimento a 650
Deficiente Visuais.
b) Eficiência e eficácia
Juntamente com a certificação veio a redução de custos e tempo dos
processos, com excelente resultado final, ou seja, o LMC conseguiu unir
a eficácia (fazer bem) com a eficiência (economizando).
c) Novos recursos (novas parcerias)
A Instituição passou a ser vista como uma entidade administrada
como empresa, contando assim, com alianças estratégicas com seus
fornecedores, baseada no envolvimento dos mesmos, em projetos
realizados pela Instituição, colaborando com doações, patrocínios e
divulgações.
Além de parcerias de sucesso firmadas; a exemplo da Unimed de
Santos, na venda e administração de Plano de Saúde e do Santos
Futebol Clube que mantém todo material esportivo do Goalball (equipe
paraolímpica do LMC); o resultado desta parceria pode ser conferido
em campeonatos regionais e nacionais.
d) Motivação interna
A partir da certificação houve um comprometimento geral para
cumprimento das exigências da Norma, estimulando os colaboradores
na busca de superações evidenciando a união e determinação de todos
por um objetivo comum.
53
e) Credibilidade na sociedade
O LMC tornou-se referência Nacional, conquistando um espaço na
história através dos serviços oferecidos à comunidade; atendendo mais
de 650 deficientes visuais de ambos os sexos e de todas as idades,
incluindo pacientes do Serviço de Baixa Visão e alunos matriculados na
Reabilitação, além de disponibilizar à Comunidade sua Biblioteca e
Imprensa Braille. Fortalecendo ainda sua credibilidade na sociedade,
oferece as empresas da região cursos, palestras e seminários
objetivando conscientizar os profissionais quanto aos cuidados e meios
utilizados para o convívio com o Deficiente Visual.
f) Satisfação dos usuários
A satisfação dos usuários vem crescendo constantemente, sendo
medida através de pesquisas elaboradas pela área de Gestão da
Qualidade, onde os questionamentos advindos das pesquisas são
debatidos em reunião da Alta Direção, e transformados em ações
administradas em um Banco de Dados. Solicitações dos alunos que
outrora era considerada impossível, hoje é uma realidade, a exemplo do
Centro Aquático do LMC.
10. Qual o “retrato” da Instituição antes do processo de Gestão?
Apesar de uma longa trajetória de sucesso, o LMC era conhecido pela
comunidade como um abrigo e internato apenas para moças cegas ou
como um ponto de referência entre uma rua famosa e uma das principais
avenidas da Baixada Santista, os serviços prestados e a sua importância na
sociedade não eram difundidos.
11. Qual o “retrato” atual da Instituição?
Atualmente, o LMC por ser a primeira Instituição para Deficientes Visuais
do Brasil a receber a certificação ISO 9001:2000, adquiriu uma
maior
visibilidade no mercado, buscando sempre aprimorar a qualidade dos seus
serviços, desenvolvendo novas áreas, novas formas de sustentação financeira
adotando procedimentos inovadores e técnicas empresariais, afim de melhorar
seu desempenho global, vencendo desafios através das conquistas de prêmios
como:
•
Prêmio E-learning/2006 – Tem como objetivo incentivar as
instituições no aperfeiçoamento, desenvolvimento e implantação de
programas de aprendizado suportados e/ou mediados pela
tecnologia;
54
•
•
Prêmio Comunidade em ação Voto Popular/2006 - O prêmio é uma
iniciativa da CPFL- Companhia Piratininga de Força e Luz e A
Tribuna de Santos - Jornal e Editora Ltda. e é destinado a Santos e
região, tendo como objetivo valorizar as ações voluntárias de
pessoas ou grupo de pessoas que abdicam de seu tempo em
benefício de causas sociais. Tem também como meta estimular,
através da divulgação desses trabalhos, outros setores da sociedade
civil a adotarem o mesmo caminho, despertando na coletividade a
importância de ações voluntárias em benefício de todos. O prêmio
Comunidade em Ação é uma iniciativa da CPFL- Companhia
Piratininga de Força e Luz e A Tribuna de Santos - Jornal e Editora
Ltda. e é destinado a Santos e benefício de todos.
Prêmio Gestão Banas de Qualidade/2006 - O Prêmio Gestão Banas
é um modelo de premiação que segue critérios próprios
desenvolvidos sobre os as normas ISO 9001:2000 com o objetivo de
medir e avaliar o grau de desenvolvimento e de comprometimento da
organização e de seus colaboradores no seu Sistema da Qualidade
seja ele baseado sobre apenas uma norma ou em Sistema Integrado
de Gestão, abrangendo além da ISO 9000 outras normas nacionais
ou internacionais.
12. Quais são as fontes de recursos da Instituição?
As fontes de recursos são advindas de administração de Planos de Saúde,
sócios especiais, convênios mantidos com as Prefeituras Municipais de
Santos, Guarujá, São Vicente e Cubatão, eventos beneficentes, locações
de imóveis,sítio e de salões para festa, concessão de Lotérica em parceria
com a Caixa Econômica Federal, doações da Comunidade e verbas
Estaduais e Federais.
13. Comentários livres.
Na cidade de Santos, além do LMC existem mais duas Entidades, sem
fins lucrativos, e por sermos congêneres, não competimos, mas ampliamos as
bases de atendimento.
A Qualidade na Instituição busca equalizar a escassez de recursos
aumentando a capacidade de atendimento, melhorando a qualidade de
serviços, atraindo e mantendo o trabalho voluntário, buscando introduzir
aperfeiçoamentos técnicos e tecnológicos.
55
Anexo 02 - Perfil do LMC
PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
LAR DAS MOÇAS CEGAS
INSTITUIÇÃO MANTENEDORA DO CENTRO DE EDUCAÇÃO E
REABILITAÇÃO PARA DEFICIENTES VISUAIS
Fachada da sede social
I. Descrição Básica da Organização.
O Lar das Moças Cegas é uma associação civil sem fins lucrativos da área da Assistência
Social, com sede e foro na cidade de Santos, Estado de São Paulo, e tem por objetivo educar
e reabilitar as pessoas portadoras de deficiência visual, sem distinção da condição social,
raça, religião ou sexo.
Sabemos que superar limitações e viver de forma mais atuante e produtiva são as
expectativas de nossos alunos e familiares, assim, acreditamos que todas as pessoas da
sociedade, observadoras e críticas que são dos resultados por nós obtidos, tornam-se a
alavanca que faz do nosso trabalho um grande desafio.
Tendo como alicerce a crença no potencial de cada ser humano, conquistamos um espaço na
história, através dos serviços oferecidos à comunidade.
A nossa missão é:
“Prestar serviços na área da Educação e Saúde com o compromisso de capacitar social e
profissionalmente os nossos Clientes na comunidade em que vivem”.
A nossa visão é:
“Maximizar os recursos obtidos na comunidade, transformando-os em serviços, trabalhando
com determinação, conscientes que somos uma Instituição com infinita capacidade de criar,
se as partes envolvidas, em harmonia, cooperarem para a melhoria constante dos serviços
oferecidos”.
Os valores são:
Quanto aos alunos:
56
•
•
•
•
Respeito as suas expectativas e necessidades;
Ênfase na qualidade de vida;
Reabilitação, Educação e Integração à Sociedade;
Desenvolvimento de responsabilidade quanto à cidadania e questões ambientais.
Quanto à comunidade:
•
Preservação da imagem da Instituição;
•
Ser pró-ativa na comunicação com a comunidade tanto interna como externamente;
•
Melhoria constante dos serviços prestados à comunidade, superando suas
expectativas;
•
Orientação para o atendimento das necessidades e expectativas dos
clientes.
Quanto aos colaboradores:
•
Transparência administrativa priorizando o respeito e a ética;
•
Desenvolvimento;
•
Trabalho em equipe;
•
Espírito empreendedor;
•
Confiança em si, nos outros e na Instituição;
•
Respeito ao ser humano;
•
Treinamento e métodos voltados para a qualidade.
Quanto à qualidade:
•
Eficiência, rapidez e confiabilidade nos serviços prestados;
•
Desenvolvimento dos fornecedores;
•
Preferência aos efeitos de longo prazo aos de curto prazo;
•
Fornecimento de serviços com qualidade autêntica, voltada à satisfação das
necessidades dos nossos clientes;
•
Gestão participativa da qualidade.
Porte, Instalações e Áreas de Atuação.
2
Fundada em 18 de abril de 1943 com sede na Av. Ana Costa nº 198 em uma área de 1.838 m ,
a Instituição Lar das Moças Cegas iniciou os seus serviços apenas como um internato para
moças cegas, com a finalidade de tratar dos interesses médicos-profiláticos, sócio-educacional
e ocupacional das mulheres portadoras de deficiência visual para integrá-la na sociedade como
pessoa útil capaz de prover a sua própria subsistência exercendo o seu direito de cidadania.
Em 1988 e m virtude da carência de um atendimento especializado na Baixada Santista, o
LMC estendeu os seus atendimentos a pessoas do sexo masculino.
Tendo iniciado apenas como abrigo e internato para moças cegas, hoje a Organização possui
2
duas Unidades; a sede social interligada a um anexo com 74,12 m , do prédio pertencente à
Instituição, localizado na Rua Carvalho de Mendonça nº235/15, e o Centro Aquático “Carlos
2
Inocêncio Gomes”, localizado na Rua Pará nº 47, com 500 m . Recentemente com a finalidade
de proporcionar vivência e lazer para os seus alunos e captar recursos, foi adquirido um sítio,
localizado em Pedro de Toledo com 2,76 ha com previsão de inauguração para o ano de 2007.
Em 30 de novembro de 2001, o LMC recebeu a sua certificação em conformidade com a
Norma ISO 9001:2000. Todo o seu Sistema de Qualidade foi auditado e aplicado em 100% de
suas atividades. A renovação do certificado ocorreu em 2004 com base nos resultados de uma
nova auditoria, que não constatou qualquer irregularidade.
Esta é a trajetória do que é hoje uma das mais conceituadas Instituições Filantrópicas
Brasileiras, que se tornou uma organização que visa a sua auto sustentabilidade,
arrecadando os recursos necessários para a sua manutenção através de administração de
Planos de Saúde, sócios especiais, convênios mantidos com as Prefeituras Municipais
57
de Santos, Guarujá, São Vicente e Cubatão, eventos beneficentes, locações de imóveis e
de salões para festa, concessão de Lotérica em parceria com a Caixa Econômica
Federal, doações da Comunidade e verbas Estaduais e Federais.
Tudo isso que vem ocorrendo com o Lar das Moças Cegas é resultado de uma
administração dinâmica da sua diretoria que conta com o apoio, dos colaboradores,
voluntários, conselheiros e parceiros envolvidos nas suas realizações.
Perfil da força de trabalho do LMC
Atualmente o quadro dimensionado da Instituição conta com 92
colaboradores em regime jurídico baseado na CLT e sindicalizados pelo
SINDBENEFICENTE
–
Sindicato
Intermunicipal
dos
Empregados
em
Instituições Beneficentes, Religiosas e Filantrópicas no Estado de São Paulo,
além de 98 voluntários, 01 estagiário e 07 prestadores de serviços com
contratos pré-estabelecidos.
No tocante a segurança do trabalho, a Instituição segue determinações
Governamentais, e por visar a integridade física de seus colaboradores,
elaborou suas próprias diretrizes de segurança e as funções que necessitam
de requisitos especiais estão descritas no PPRA da Organização.
58
O perfil da sua força de trabalho está descrito na tabela abaixo:
Vínculo de
Sexo
Quantidade
Escolaridade
Técnica/Especialização
Trabalho
Supervisão
Formação
06
67%
Feminino
100% 3º Grau
33% nível técnico
Completo
50%
33%
especialização
Masculino
Coordenação
11
e Equivalentes
82%
Feminino
27%
2º
grau
27%
3º
grau especialização
completo
18%
Masculino
27% nível técnico
18%
incompleto
46% 3º grau
completo
40
83%
Feminino
Operacional I
38% 2º grau
13% nível técnico
completo
17%
Masculino
20%
05% 3º grau
especialização
incompleto
57% 3º grau
completo
35
57%
Feminino
13% nível técnico
31% 1º grau
incompleto
43%
Masculino
34% 1º grau
completo
Operacional
03% 2º grau
II
incompleto
03% 3º grau
incompleto
29%
3º
grau
completo
Prestação de
07
serviços
100%
Masculino
28% 2º grau
14% nível técnico
completo
28%
72% 3º grau
especialização
completo
77%
Feminino
Voluntários
98
24% 1º grau
completo
23%
Masculino
33% 2º grau
completo
43%
3º
grau
completo
Estagiários
01
100%
Feminino
100 % Superior
Incompleto em Psicologia
59
Recursos em Infra - Estrutura (equipamentos, tecnologia e
instalações).
Com os recursos obtidos ao longo dos anos, o LMC vem investindo em
sua infra-estrutura objetivando a melhoria contínua de seus serviços. Tendo
iniciado seus atendimentos apenas com consultório oftalmológico contendo
Projetor de Perfil, Ceratômetro, Refratômetro, Lenzômetro e Lâmpada de
Fenda, sala odontológica e um pequeno número de colaboradores, hoje a
organização, investe na qualificação profissional de seus colaboradores, na
ampliação de suas instalações, modernização e aquisição de equipamentos e
desenvolvimento de softwares específicos para os processos; acompanhando
o avanço tecnológico.
Como já foi citado, ilustramos a seguir o “Sítio Paraíso”, a mais recente
aquisição da Organização.
Sítio Paraíso
Principais Processos:
Com o foco na satisfação de seus clientes a Organização tem como
seus principais processos: O Serviço de Baixa Visão e Reabilitação, além dos
processos de Aquisição, Nutrição e Transporte. A melhoria contínua desses
processos, prevista no Sistema Integrado de Gestão da Qualidade está
demonstrada no fluxograma a seguir:
60
Fluxograma do Processo I
Fluxograma do Processo II
61
Necessidades e expectativas das partes interessadas:
Um dos objetivos do LMC é proporcionar aos alunos ensino de alta
qualidade, para exercício pleno da sua cidadania, além de investir na
capacitação profissional, a fim de integrá-los no mercado de trabalho formal ou
informal.Mantendo uma relação de confiança mútua e de parceria com a
comunidade, a organização oferece ainda, serviço oftalmológico especializado
para identificação dos portadores de baixa visão da região.
A Organização oferece aos colaboradores um ambiente de trabalho
seguro e confiante, possibilitando o desenvolvimento e constante crescimento
como ser humano.
A melhoria constante dos resultados operacionais e a satisfação dos
clientes são o compromisso da Instituição.
Segue abaixo tabela de alunos inseridos no mercado de trabalho:
Ano
1997
1999
2001
2002
2003
2004
2005
Alunos
03
02
02
01
01
02
11
As principais necessidades e expectativas das partes interessadas estão
definidas no quadro abaixo:
PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADOR DE RESULTADOS
Atingir a satisfação dos alunos em relação ao Pesquisa de Satisfação dos Alunos
atendimento.
ALUNOS
Aumentar o atendimento na Reabilitação
Índice
de
Atendimento
na
Reabilitação
Aumentar o atendimento no SBV
Índice de Atendimento no SBV
Atingir a satisfação dos familiares em relação ao Pesquisa
COMUNIDADE
atendimento.
de
Manter um alto índice de participação dos Participação
familiares na Instituição.
Aprimoramento profissional.
dos
da
família
na
Instituição.
Horas homem treinamento.
COLABORADORES Atingir a satisfação dos colaboradores através Pesquisa
QUALIDADE
Satisfação
Familiares.
de
satisfação
da melhoria contínua.
colaboradores
Alcançar a excelência no desempenho de
Índice de Qualidade de
dos
fornecedores.
fornecimento.
Oferecer cardápio que seja nutritivo e do
Ìndice de satisfação dos comensais
paladar dos nossos comensais.
da Instituição.
Monitorar as previsões de comensais.
Controle do Processo para que não
Atingir a satisfação dos clientes de suprimentos.
Ìndice de satisfação dos clientes de
sobre ou falte refeição.
suprimentos.
Relacionamento com fornecedores
62
A entidade conta com uma aliança estratégica com seus fornecedores,
objetivando a excelência no fornecimento de produtos e serviços, além de uma
parceria de sucesso, baseada no envolvimento dos mesmos, em projetos
realizados
pela
Instituição,
colaborando
com
doações,
patrocínios
e
divulgações.
O LMC considera todo fornecedor importante, entre tantos podemos
destacar:
•
•
•
•
Fênix Produtos para Cegos – Formulário contínuo 120 g. para
impressora Braille;
Gráfica Santista – Confecção de Cadernos para portadores de Baixa
Visão;
Laramara – Materiais e Brinquedos Pedagógicos para Deficientes
Visuais;
Prefeitura Municipal de Santos – Doação de produtos alimentícios.
No quadro abaixo estão descritos os produtos /serviços utilizados, e a
respectiva quantidade de fornecedores.
ALIMENTAÇÃO
61
ENFERMARIA
06
LIMPEZA
12
ESCRITÓRIO
31
DESCARTÁVEIS
15
PEDAGOGIA
43
MANUTENÇÃO
13
BAZAR
30
UNIFORME
21
UTENSÍLIOS
20
DOAÇÃO
08
TOTAL
260
Aspectos relevantes
63
Na cidade de Santos, além do LMC existem mais duas Entidades, sem
fins lucrativos, e por sermos congêneres, não competimos, mas ampliamos as
bases de atendimento.
A Qualidade na Instituição busca equalizar a escassez de recursos
aumentando a capacidade de atendimento, melhorando a qualidade de
serviços, atraindo e mantendo o trabalho voluntário, buscando introduzir
aperfeiçoamentos técnicos e tecnológicos.
Além da sistematização de procedimentos escritos, a Organização tem
buscado aprimorar a qualidade dos serviços prestados, desenvolvendo novos
serviços, novas formas de sustentação financeira adotando procedimentos e
técnicas empresariais para melhorar seu desempenho global.
Anexo 03 – sobre a certificação ISSO do LMC
64
•
ISO 9001:2000 NO LMC
ISO (International Organization for Standardization) é uma organização nãogovernamental que coordena a elaboração e a divulgação de normas técnicas
internacionais, dentre elas as que compõem a série ISSO 9000. É um
organismo da ONU - Organização das Nações Unidas, com sede em GenebraSuíça, constituída atualmente por 200 países.
A representante brasileira da ISO é a ABNT - Associação Brasileira de Normas
Técnicas, órgão responsável pela distribuição de normas no país, sob o título
NBR ISO 9000.
O grupo de normas ISO 9000 foi revisado em dezembro de 2000, passando da
versão ISO 9000:1994 para ISO 9001:2000 que inclui as principais seções:
1.Sistema
de
2.Responsabilidade
3.Gestão
4.Realização
5. Medição, análise e melhoria
Gestão
da
de
de
do
Qualidade
Gestão
Recursos
Produto
O Lar das Moças Cega foi a primeira Instituição para Deficientes Visuais do
Brasil a receber o ISO. Essa conquista é motivo de muito orgulho para a
Diretoria, colaboradores, voluntários e alunos.
A implantação da ISO gera custos e por isso precisa do envolvimento de todos
os indivíduos que integram a Instituição. Foi necessário um ano de trabalho na
elaboração dos procedimentos que norteiam a implementação do Sistema de
Gestão da Qualidade, antes que se concretizasse em 30 de novembro de
2001, através da ABS Quality Evaluations, Inc., que é uma empresa
credenciada internacionalmente pelo ANSI-RAB (USA), RvA (Holanda) e
INMETRO (Brasil). O LMC recebeu sua certificação, de conformidade com a
Norma NBR ISO 9001:2000, com escopo "Reabilitação de Deficientes Visuais",
tendo todo seu Sistema de Qualidade auditado e aplicado em 100% de suas
atividades.
A renovação desse certificado veio em 2004, baseada nos resultados de uma
nova auditoria que não evidenciou nenhuma irregularidade, assegurando que o
Sistema de Gestão da Qualidade permanece eficaz, objetivando a continuidade
de inovações e melhorias.
Contando atualmente com a colaboração de cerca de 100 funcionários, o Lar
das Moças Cegas vem expandindo seus serviços, trabalhando com
determinação de uma forma organizada. Esse mérito na qualidade dos serviços
prestados torna a Instituição ainda mais comprometida com sua missão de
educar e reabilitar o deficiente visual, inclusive capacitando-o para o mercado
65
de trabalho, auxiliando-o a superar limites e a viver de uma forma mais atuante
e inclusiva na sociedad
Anexo 4 – Direcionadores Estratégicos da AMAS-Sete Pontes
66
ASSOCIAÇÃO METODISTA DE AÇÃO SOCIAL
AMAS – SETE PONTES
DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS
POLÍTICA DA QUALIDADE
Adotar práticas de gestão que proporcionem a prestação de serviços de
qualidade à comunidade.
MISSÃO
Prestar serviços sócio-educacionais à população desassistida, do distrito de
Sete Pontes, em especial a crianças e adolescentes.
VISÃO DE FUTURO
Ser referência, no Estado do Rio de Janeiro, na qualidade dos serviços
prestados e forma de gerir.
VALORES
amor
compartilhamento
compromisso
comunhão
credibilidade
eficiência e eficácia
ética
honestidade
inclusão
parceria
respeito às pessoas e à toda a natureza
solidariedade
Anexo 05 – Direcionadores Estratégicos da AMAS
ASSOCIAÇÃO METODISTA DE AÇÃO SOCIAL
67
AMAS-SETE PONTES
FOCOS ESTRATÉGICOS 2007/2008
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
USUÁRIO
•
•
•
•
FINANCEIRA
•
•
PROCESSOS INTERNOS
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Realizar pesquisa de satisfação e
opinião junto aos participantes dos
projetos e comunidade no entorno
Realizar pesquisa de opinião com a
igreja em Sete Pontes
Realizar parceria com escolas e
universidades, para atuação de
estagiários e voluntários
Aprimorar o projeto educarte em suas
práticas pedagógicas
Estabelecer parcerias com
organizações governamentais ou não
governamentais que contribuam para
o sustento dos projetos
Alcançar novos contribuintes
•
Implementação de novas práticas de
gestão (indicadores de desempenho,
descrição de padrões, plano de ação,
orçamento anual, reuniões regulares)
•
Informatização de atas e relatórios
•
Atualizar e manter atualizada a
documentação da instituição
•
Atualizar o cadastramento da
instituição junto ao CMCA e registrar
em outros Conselhos
•
Avaliação de desempenho dos
empregados, voluntários e estagiários
Participação em cursos e encontros
de capacitação na área pedagógica,
administrativa e operacional
Aproximação do Conselho Diretor dos
empregados, voluntários e estagiários
Formar grupo de estudos do
Conselho Diretor e participantes dos
projetos
•
•
•
Anexo 06 – Dados da Gestão da Casa do Menino Jesus de Praga
68
PRÊMIO LÍDERES E VENCEDORES 2006
DESTAQUE COMUNITÁRIO
01
69
CARACTERÍSTICA:
Associação civil, de caráter
assistencial
filantrópico, de direito privado.
PRÊMIO LÍDERES E VENCEDORES 2006
DESTAQUE COMUNITÁRIO
CONSEQUÊNCIAS DA MOBILIZAÇÃO PARA CONSTRUÇÃO:
APRENDIZADO IMPORTANTE:
A ESTRUTURA FÍSICA EM SI NÃO GARANTIA A QUALIDADE NA
PRESTAÇÃO DE SERVICOS NA ASSISTÊNCIA, PROTEÇÃO E AMPARO
ÀS CRIANCAS.
APRENDIZADO FUNDAMENTAL:
NECESSIDADE DE DEFINIR A MELHORIA DE GESTAO PARA GARANTIR
A MANUTENCAO E PERENIDADE DO ATENDIMENTO A CAUSA
ASSUMIDA PELA CASA.
70
AÇÃO:
No ano 2002, a Diretoria da CMJP buscou na
ONG Parceiros Voluntários, subsídios para alimentar a
decisão. Essa ONG fez conexão com o
Grupo Gerdau, que indicou a
LUCEM – Sistemas Integrados de Gestão para orientar
diretamente o planejamento e implementação do SGQ,
baseado na NBR ISO 9001:2000.
71
DECISAO ASSUMIDA:
AVALIAR MEIO DE QUALIFICAÇÃO DA GESTÃO PARA
ASSEGURAR E SUBSIDIAR AS DIRETORIAS FUTURAS
PRÊMIO LÍDERES E VENCEDORES 2006
DESTAQUE COMUNITÁRIO
07
72
CONDUÇÃO DA DECISÃO:
ü FORMAÇÃO DE GRUPO DE TRABALHO DA
DIRETORIA
ü CAPACITAÇÃO DA DIRETORIA
ü START DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS DOS
TRABALHOS EM CURSO NA CASA
ü SISTEMATIZAÇÃO DE TODOS OS PROCESSOS
RESULTADO DA CONDUÇÃO:
•
FORMALIZAÇÃO DE TODOS OS PROCESSOS DE
TRABALHO NO MANUAL DE GESTÃO DA
QUALIDADE
73
MISSÃO
Prestar serviços de Assistência Social
Filantrópica a crianças com lesão
cerebral profunda e deficiência motora
permanente oriundas de famílias
extremamente pobres ou
desestruturadas da região metropolitana
de Porto Alegre - RS.
PRÊMIO LÍDERES E VENCEDORES 2006
DESTAQUE COMUNITÁRIO
74
VISÃO
Ser referência no Rio Grande do Sul no
atendimento e amparo especializado a
crianças com lesão cerebral profunda e
deficiência motora permanente.
PRÊMIO LÍDERES E VENCEDORES 2006
DESTAQUE COMUNITÁRIO
75
VALORES
. Respeito e dedicação total às crianças.
. Prestação de serviços com ética, responsabilidade e
amor ao próximo.
. Valorização do ser humano.
. Valorização do profissional.
. Valorização dos mantenedores.
. Busca constante da melhoria da qualidade de vida,
com aumento da expectativa de vida.
. Transparência administrativa e feedback.
PRÊMIO LÍDERES E VENCEDORES 2006
DESTAQUE COMUNITÁRIO
76
CERTIFICAÇÃO OBTIDA
NBR ISO 9001:2000
Data: 16.12.2005
Empresa Certificadora
DQS
Assistência, proteção e amparo à vida de crianças
portadoras de deficiências celebrais graves e
deficiência motora permanente.
II Manutenção da Certificação: 23.11.2006
PRÊMIO LÍDERES E VENCEDORES 2006
DESTAQUE COMUNITÁRIO
77
ORGULHO
NOSSO
78
OBJETIVOS DA GESTÃO
üAumentar a expectativa de vida em função da
qualidade da assistência prestada aos abrigados.
(Mensurado por 07 indicadores)
üAssegurar a perenidade da Instituição.
(Mensurado por 06 indicadores)
PRÊMIO LÍDERES E VENCEDORES 2006
DESTAQUE COMUNITÁRIO
79
EXEMPLOS DE RESULTADOS OBTIDOS:
Implantação do programa informatizado de controle do imobilizado da
Instituição, em fase experimental de operação.
Atingimento de 100% dos funcionários no Plano de Capacitação envolvendo
programas técnicos, operacionais, comportamentais e institucionais.
Capacitação de 05 Diretores em Auditoria Interna para o SGQ.
Aumento de qualificação dos funcionários na educação formal em 27%,
através de parcerias com bolsas de estudo.
Evolução muito
interbancário.
significativa
do
controle
de
doações
Incremento de 30% de doadores não identificados.
Parceiras técnicas:
IPA – TECNOPUC – UFRGS – IAHCS
PRÊMIO LÍDERES E VENCEDORES 2006
DESTAQUE COMUNITÁRIO
pelo
sistema
80
RECOMENDAÇÕES PELA NOSSA EXPERIÊNCIA:
ü “Saber gerenciar é saber medir”
ü Determinação da Direção na opção de uma
ferramenta de gestão
ü Sensibilizar o quadro interno, valorizando as atribuições
individuais e as responsabilidades pelo maior
desempenho em equipe
ü Designar uma pessoa-chave para conduzir a formalização
dos processos
PRÊMIO LÍDERES E VENCEDORES 2006
DESTAQUE COMUNITÁRIO
81
A CMJP atende crianças que não
conseguem caminhar, falar ou se
alimentar sozinhas e, precisam da
solidariedade para superar os limites
impostos por patologias ou pelas
seqüelas e danos cerebrais delas
resultantes.
PRÊMIO LÍDERES E VENCEDORES 2006
DESTAQUE COMUNITÁRIO
82
EM NOME DESSAS CRIANÇAS
AGRADECEMOS
ESTA OPORTUNIDADE.
PRÊMIO LÍDERES E VENCEDORES 2006
DESTAQUE COMUNITÁRIO
83
Anexo 07 – Questionário Obras Sociais Irmã Dulce
01) O que levou a instituição a optar pela certificação ISO e não por outra?
Adotar os requisitos da Norma ISO, com o objetivo de qualificar a prestação dos
serviços para a população carente.
02) Como foi iniciada a discussão que levou à decisão de adotar o atual modelo de
gestão?
No final da década de 80, Irmã Dulce, com a sua saúde bastante debilitada, exprime a
vontade de ver a sobrinha Maria Rita Pontes no comando da instituição. Fato este que
vem a ser consolidado com a sua morte em 13 de março de 1992. A partir de então, a
Instituição partiu para trilhar o caminho da profissionalização, na busca da eficiência,
eficácia, visando, sobretudo, a perpetuidade, mas sempre com a preocupação de não
perder de vista a filosofia da fundadora, a preservação de seus ideais. A implantação do
programa da Qualidade foi somente mais um passo na busca por excelência e
profissionalização, proporcionando maior satisfação tanto para os usuários quanto para
os patrocinadores das Obras, que podem perceber o resultado dos investimentos.
03) Quando foram iniciadas as discussões?
O trabalho rumo à certificação foi iniciado em maio de 2000, ganhando impulso maior
em dezembro do mesmo ano.
04) Quanto tempo levou entre o início das discussões e a certificação?
O Programa foi implantado no ano de 2000 e a primeira certificação em 2002
05) A instituição contratou consultoria para implantação?
Sim.
06) A instituição contratou consultoria para a manutenção?
Não
07) O custo com a certificação significou que percentual com relação às entradas de
recursos da instituição?
08)
Percentual desprezível em relação ás entradas
09) Como foi custeado o projeto?
Recurso próprio
10) O que mudou após o início do processo com relação a:
Serviços prestados
Os pacientes sem condições financeiras para pagar o tratamento têm mais chances
de acesso ao atendimento médico qualificado.
Eficiência e eficácia
O padrão ISO, por sistematizar processos, melhorou o planejamento e a execução
dos serviços elevando sua qualidade, apesar da elevada demanda externa; reduziu
84
retrabalho e desperdícios; há um sistema de gestão com indicadores para medir e
observar o desempenho da OSID, através das reuniões de análise crítica.
Novos recursos (novas parcerias)
A Instituição sempre preocupada com a transparência de suas ações e com a
melhoria contínua, a partir de 2000, reformulou sua estrutura organizacional e
investiu em nas áreas estratégicas de informática, pesquisa, qualidade, comunicação
e memória para dar suporte ao aumento crescente de serviços e possibilitar um
planejamento seguro com base na autosustentação e na visibilidade de suas ações.
Motivação interna
Treinamento mais efetivo dos profissionais envolvidos. Considerando que, somos
Hospital-Escola e um dos requisitos da ISO é o treinamento, existem os Programas
de Treinamento Intensivo, especialmente nas áreas: médica, enfermagem, nutrição,
higienização e áreas administrativas. O profissional se sente motivado com o desafio
de se superar na execução de suas atividades, dentro de padrões pré-estabelecidos.
Avaliações internas são realizadas periodicamente para medir o seu conhecimento.
Credibilidade na sociedade
Nos últimos anos houve o estreitamento do diálogo com o público, por via de ações
de RH, Comunicação, Marketing e Memória, do Programa de Voluntariado e do
relacionamento com comunidades do entorno, entidades governamentais e da
sociedade civil. Valores como a humanização, incorporados desde os primórdios da
instituição, são disseminados através de ações práticas como o trabalho em parceria
com a comunidade e a busca de conformidade com a Política Nacional de
Humanização (PNH), instituída pelo Ministério da Saúde, nas áreas de infraestrutura, treinamento e desospitalização.
Satisfação dos usuários
Também no ano de implantação do SGQ, foi iniciada a Pesquisa de Satisfação, uma
importante ferramenta para a medição das expectativas, percepções dos clientes e
implementação de melhorias, sendo estendida, em 2005, a todos os Núcleos da
OSID. A pesquisa dá uma visão sistêmica do atendimento e é apoiada pelo Sistema
de Reclamação do Cliente, que colhe queixas dos usuários que são direcionadas para
uma melhoria imediata da assistência. A pesquisa vem demonstrando um percentual
de satisfação elevado dos usuários que utilizam os serviços.
11) Qual o “retrato” da instituição antes do atual processo de gestão?
Ação voluntária e assistencialismo, muito bem conduzido pela fundadora , Irmã
Dulce, que sempre dirigiu toda a Obra pessoalmente, até em 1992, ano do seu
falecimento. Mas já na década de 80, Irmã Dulce, com sua visão de vanguarda, já
demonstrava interesse pela administração profissional, preocupada com o
crescimento sustentável. Sentiu necessidade de modernizar sua administração e
procurou uma empresa de administração hospitalar para implantar uma nova gestão,
pois já estava difícil dar conta de inúmeras tarefas com o crescente aumento
funcionários, leitos, crianças, dentre outras atribuições.
12) Qual o “retrato” atual da instituição?
O compromisso com a melhoria contínua sempre existiu e se tornou ainda mais forte
com a introdução do Sistema de Qualidade baseado na norma NBR-ISO 9000:2000,
aplicado às atividades do Centro Cirúrgico e Núcleos de atendimento e apoio
envolvidos na realização de cirurgias. De acordo com o Planejamento Estratégico
85
(PE), existe a intenção de que até o final do ano de 2010 todos os núcleos sejam
integrados ao SGQ. É notável os benefícios alcançados, principalmente porque foi
estabelecida uma Política voltada a conhecer e atender os requisitos do Cliente
Usuário, do Cliente Patrocinador, do Profissional, em prol da melhoria contínua e
com Responsabilidade Social. A direção demonstra o seu comprometimento com a
Política da Qualidade, participando das reuniões mensais de análise crítica com
todos os líderes, analisando seus indicadores, a necessidade de recursos, avaliando
as melhorias e o atendimento das expectativas dos clientes, que compreendem os
requisitos legais, metas quantitativas e qualitativas do patrocinador e do
usuário/beneficiário.
13) Quais são as fontes de recursos da instituição?
Sistema Único de Saúde, doações e vendas de produtos fabricados pela Instituição.
14) Comentários livres
O modelo de gestão veio sendo aprimorado e em 2003 iniciaram-se as reuniões de
Avaliação de Desempenho, com foco no cliente e na melhoria contínua. Em 2005
foi elaborado o Planejamento Estratégico das Obras para cinco anos (2006-2010), o
qual, conforme previsto, vem sendo executado neste ano de 2006. O Sistema de
Gestão da Qualidade e o Planejamento Estratégico (PE) são importantes ferramentas
de gestão para implantação das melhorias, um num curto e outro no longo prazo. As
ações do Sistema de Gestão da Qualidade e do PE visam o fortalecimento do
modelo de gestão da OSID, numa busca constante da eficiência e eficácia, em prol
da melhoria contínua, perpetuidade da instituição com responsabilidade social, sem
perder de vista a filosofia da fundadora e a preservação de seus ideais.
86
Anexo 08 – artigo OSID
Sistema de Gestão da Qualidade na OSID – 6 Anos
Fazendo uma trajetória na linha do tempo, pode-se observar no histórico dos últimos anos
da OSID, o quanto a instituição vem se preocupando e investindo na melhoria contínua e
no fortalecimento da gestão. No ano de 2000 a OSID implantou o Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ), o qual foi instituído inicialmente no Centro Cirúrgico em seus serviços
de apoio, em virtude da necessidade de sistematizar e padronizar os processos, vindo a
obter, no ano de 2002, a certificação ISO 9001:2000 e a recertificação no ano de 2005,
com validade até 2008.
Segundo artigo publicado na Gazeta Mercantil, em 22 de agosto de 2002, a certificação
do centro cirúrgico, foi a primeira concedida a uma instituição filantrópica de área de
saúde do Norte e Nordeste. A implantação do SGQ também foi uma forma do hospital se
preparar para atender às exigências do SUS. Ainda no artigo publicado, a
superintendente apontou que “A novidade também é ponto positivo para o SUS, que vem
buscando a qualificação dos hospitais para a prestação de um bom serviço à população
carente”. A certificação tem validade de três anos e são realizadas auditorias anuais de
manutenção. No ano de 2002 o Sistema de Gestão da Qualidade foi ampliado, passando
a envolver 35% dos núcleos. Em 2005 passou a abranger 51% dos núcleos. De acordo
com o Planejamento Estratégico (PE), existe a intenção de que até o final do ano de 2010
todos os núcleos sejam integrados ao SGQ.
Também no ano de implantação do SGQ, foi iniciada a Pesquisa de Satisfação, uma
importante ferramenta para a medição das expectativas, percepções dos clientes e
implementação de melhorias, sendo estendida, em 2005, a todos os Núcleos da OSID.
Durante os últimos anos, as Obras também vem sendo reconhecida com outras
certificações e prêmios. Além da ISO 9001:2000, foi laureada também com: “Filantropia
400” (1999 e 2000), “Top Social” (2004 e 2005), “Bem Eficiente” (1996, 1997,2000,2005) e
Troféu Betinho”(2005). Entre as diversas certificações na área hospitalar, a OSID possui o
Certificado Ouro, concedido pela Sociedade Brasileira de Análises Clínicas após 10 anos
de excelência no desempenho do Laboratório Taciano Campos; Prêmio Clarence H.
Moore, pela Pan American Health and Education Foundation, Prêmio Sogiba Libian,
concedido pela Sociedade Brasileira de Ginecologia e Obstetrícia/Seção Bahia – Sogiba,
Certificado de Serviço Padrão em Ginecologia e Obstetrícia. Atendendo a uma das
iniciativas do objetivo estratégico: Modernizar a Gestão, a Tecnologia e a Informática,
em 2006 a OSID se inscreveu no Prêmio Gestão Qualidade Bahia, no seu o primeiro ciclo
Rumo à Excelência da gestão
O modelo de gestão veio sendo aprimorado e em 2003 iniciaram-se as reuniões de
Avaliação de Desempenho, com foco no cliente e na melhoria contínua. Em 2005 foi
elaborado o Planejamento Estratégico das Obras para cinco anos (2006-2010), o qual,
conforme previsto, vem sendo executado neste ano de 2006. E o Setor de Qualidade está
“de mãos dadas” com o Planejamento Estratégico (PE). As ações do Sistema de Gestão
da Qualidade e do PE visam o fortalecimento do modelo de gestão da OSID, numa busca
constante da eficiência e eficácia, em prol da melhoria contínua, perpetuidade da
instituição com responsabilidade social, sem perder de vista a filosofia da fundadora e a
preservação de seus ideais. Atendendo a um dos Planos de Ação do PE, neste ano de
2006 as reuniões do Comitê da Qualidade foram fundidas às reuniões de Avaliação da
Gestão. São reuniões de análise crítica, onde são examinados o desempenho de cada
núcleo, quanto aos indicadores de rotina e as não conformidades do período, situação de
ações corretivas e preventivas, assim como reclamação de clientes procedentes da
Pesquisa de Satisfação e melhorias aplicadas. Num segundo momento da reunião
apresenta-se o desempenho dos Planos de Ação do PE. A direção participa das reuniões,
87
com todos os líderes, e demonstra o seu comprometimento com a Política da Qualidade,
analisando os indicadores, a necessidade de recursos, as possibilidades de melhorias e o
atendimento das expectativas dos clientes.
A OSID vem se preocupando em oferecer serviços de saúde, sobretudo de forma
humanizada, dentro de normas e padrões estabelecidos como o ideal no atendimento da
saúde do cidadão, com tecnologia semelhante às de organizações privadas. A OSID se
preocupa em oferecer a seus clientes algo diferenciado: “um tratamento de amor e
solidariedade humana”. É aí que entra o SGQ, num esforço contínuo em garantir que
normas e padrões sejam cumpridos, em prol da saúde do paciente, visando também a
sistematização e padronização dos processos, redução de (re)trabalho e implementação
das melhorias necessárias ao bom desempenho das atividades.
É através da melhoria contínua que a OSID vem se tornando cada vez mais uma
instituição referencial em saúde. Mas a continuidade desta meta depende do esforço e
dedicação de cada profissional e voluntário na realização de suas atividades. Este esforço
se reverte em benefícios não somente para o paciente (o principal motivo de existência
das OSID), mas na imagem das Obras perante a sociedade e na imagem do colaborador
que aqui exerce suas funções, e até mesmo repercutindo na bagagem profissional que
ele pode levar consigo, caso não venha mais fazer parte deste “time”, que é a OSID, pois
as portas se abrem cada vez mais quando se trabalha na nossa instituição, que tem um
papel diferenciado no mercado em que atua. Este papel diferenciado é construído por
todas as pessoas em cada atividade que executa, nos diversos níveis hierárquicos. É o
esforço contínuo de todos no momento presente, fortalecendo a construção de uma
história, que começou há mais de 46 anos, com uma personagem tão forte e tão humana
como foi Irmã Dulce e que hoje não pode parar, já que os principais clientes das Obras
são pessoas carentes, de baixo poder aquisitivo, os quais compõem a maior parte da
população e este é maior motivo da perpetuidade da filosofia da Instituição.
É neste sentido que o Setor de Qualidade parabeniza a todos os profissionais, por todos
os esforços que já foram depositados para a melhoria contínua dos serviços que são
oferecidos pela OSID e que continuam nesta busca incessante, em especial aos núcleos
que compõem o escopo do SGQ e que estão constantemente empenhando-se na
execução das Instruções de Trabalho (IT’s) e Procedimentos da Qualidade (PQ’s). E
também aos auditores internos, que verificam o andamento dos processos destas
instruções, sinalizam as não conformidades e acompanham a adoção de medidas
preventivas e corretivas. O compromisso com a melhoria contínua sempre deve ser um
ponto forte em todas as ações, não somente no que se refere aos núcleos participantes
do SGQ, mas em todas as atividades da OSID.
88
Anexo 09 – Parte do Balanço Social 2006 da OSID (Internet)
A consolidação do Planejamento Estratégico como ferramenta
de gestão permitiu que a OSID iniciasse 2006 ajustando suas
metas. O ano foi marcado pelo estreitamento das relações com
a área governamental, orientado pela necessidade de ampliar a
articulação interinstitucional. O trabalho foi especialmente
direcionado para o fortalecimento das parcerias com os
governos Federal e Estadual, e prefeitura de Salvador.
O relacionamento com a União, com o apoio dos governos
estadual e municipal, tornou possível o reajuste do Contrato de
Metas firmado em 2004 e que ainda não havia sido corrigido, e a
liberação de recursos do BNDES para reforma e aparelhamento
do Centro Educacional Santo Antônio (CESA), Centro de
Reabilitação e Prevenção de Deficiências (CRPD) e Centrinho.
A experiência adquirida em 2005 na administração de dois
centros de saúde do município permitiu que a OSID assumisse
07 equipes do Programa de Saúde da Família (PSF) e fosse
escolhida para implantar e gerir o Serviço Residências
Terapêuticas, com a administração de seis unidades. Em junho,
a instituição passou também a administrar o Hospital do Oeste
(HO), construído pelo Governo do Estado no município de
Barreiras.
O alcance dos serviços em 2006 foi ampliado em paralelo aos
investimentos na qualificação da gestão. O trabalho foi
reconhecido por prêmios como o Bem Eficiente, que destaca as
entidades beneficentes mais bem administradas do país,
outorgado pela quarta vez a OSID, o Prêmio Desempenho 2006,
promovido pelo Instituto Miguel Calmon (IMIC) que elegeu o
Hospital Santo Antônio como a melhor entidade da área médica
hospitalar da Bahia, e o Prêmio Gestão Qualidade Bahia (PGQB)
da Associação Baiana para Gestão Competitiva (ABGC), que
pela primeira vez foi concedido tanto a uma ONG como a uma
instituição de saúde.
A área educacional ampliou a oferta de cursos
profissionalizantes e qualificou sua estrutura pedagógica com a
inauguração de uma cinemateca. Ampliou também seu núcleo
de sustentabilidade com a reforma e aquisição de equipamentos
para a unidade industrial de panificação, possibilitando o
crescimento da produção dos itens Dulce Natura.
As perspectivas para 2007 incluem a ampliação dos serviços
oferecidos à população com a implantação de Unidades de
Oncologia, Hemodiálise e Transplante Renal e a realização de
cirurgias para colocação de implante coclear.
Ciro
para mensurar
89
Anexo 10 – Gestão da OSID (Internet)
Gestão
A
herança de humanização e qualidade, legada pela espiritualidade de Irmã Dulce, se
soma na OSID à filosofia da melhoria contínua de procedimentos. Com a gestão reconhecida
por prêmios e certificações, a instituição é auditada anualmente pela Ernst & Young e
mantém uma rotina de feedback aos parceiros. O crescimento e a manutenção da qualidade
dos serviços, mesmo enfrentando o aumento crescente da demanda, se devem a um
modelo próprio de gestão que alia os preceitos de Irmã Dulce ao investimento em
profissionalização e planejamento estratégico. A lógica da aplicação de recursos difere
da empresarial por priorizar as necessidades dos beneficiários e praticar a racionalização das
despesas visando a aplicação no social. A dificuldade de equacionar receita e despesa em
uma instituição 100% SUS nunca deixou que a OSID se desviasse de sua missão.
90
Anexo 11 - Direcionadores Estratégicos – OSID (Internet)
Missão, Visão e Valores
Missão
Amar e Servir aos mais pobres, oferecendo atendimento gratuito na saúde, educação e
assistência social.
Visão - 2010
Organização filantrópica economicamente estável, referência nacional da rede SUS na área
de saúde, ensino e pesquisa, com excelência em educação e assistência social na Bahia.
Os 10 Valores
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Fidelidade ao legado de Irmã Dulce
Espiritualidade e solidariedade
Promoção da cidadania
Humanização e qualidade dos serviços
Busca pela excelência em tecnologia, ensino e gestão
Profissionalização, aprendizagem e inovação contínuas
Ética e transparência nas relações
Respeito às diversidades
Coerência entre discurso e prática
Compromisso com as nossas escolhas
91
Anexo 12 – Exemplo de descrição de atividades (inclusive fluxograma) ,
neste caso chamado de Padrão Operacional (trabalho desenvolvido nas
aulas do Professor Alexandre)
Código
PO.08.003.06
Revisão
3
Página
91/5
Título
Elaborador:
PalavrasChave:
CONTROLE DE PRODUTOS NÃO-CONFORMES
Secretaria
Aprovador:
RD
Data 7/2/2008
Produto não-conforme
1. OBJETIVO
Estabelecer os critérios e os procedimentos para o controle de produtos nãoconformes.
2. ABRANGÊNCIA
Programas de Pós-Graduação do Instituto A Vez do Mestre da Universidade
Cândido Mendes.
3. DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA
NBR ISO 9001:2000
NBR ISO 9000:2005
MANUAL DA QUALIDADE
PORTARIAS DO MEC
PO 08.005 – Melhorias, Ação Corretiva e Ação Preventiva
4. DEFINIÇÕES E SIGLAS
Não-conformidade (NC): Não-atendimento a um requisito (necessidade ou
expectativa implícita ou obrigatória).
92
Processo de trabalho-problema : Processo de trabalho no qual existem
situações ou atividades diferentes das condições desejadas e possíveis.
Produto: Resultado de um processo de trabalho (p.ex.: serviços, informações,
materiais e equipamentos).
Produto não-conforme: O resultado de processo de trabalho que não atender
aos requisitos do produto que foram especificados nos padrões estabelecidos.
RNC: Documento utilizado para registro de não conformidade
5. RESPONSABILIDADES
FUNÇÃO
RESPONSABILIDADE
Autoridade final para o tratamento de produto não-conforme,
podendo delegar
RD
Verificar o alinhamento, em âmbito institucional, de soluções às nãoCoordenadores de conformidades;
cursos
Avaliar a não-conformidade;
Verificar a eficácia das ações implementadas;
Professores
Secretária do
campus
Agentes de
serviços gerais
Promover a correção do problema;
Implementar as ações corretivas
conformidades;
Implementar as ações preventivas.
Qualquer
empregado ou
prestador de
serviços
Identificar não-conformidades e processos de trabalho-problema,
propondo abertura de RNC à chefia imediata;
Investigar, quando determinado, possíveis causas de nãoconformidades;
Solucionar, no seu nível de competência, não-conformidades.
propostas
para
6. PROCEDIMENTOS
6.1 – Identificação de produtos não-conformes:
Os funcionários do IVM têm a responsabilidade de identificar e informar
aos seus superiores a ocorrência de não-conformidades ou de processos de
trabalho-problema, de acordo com o nível de informação técnica de suas
respectivas funções.
as
não-
93
6.1.1 Identificada a ocorrência de produtos não-conformes, deverá haver
o seguinte tratamento:
•
Caso o produto não-conforme não tenha sido entregue, analisar os
efeitos reais e potenciais, definindo as ações apropriadas para
eliminação da não-conformidade, impedindo ou autorizando o
prosseguimento do trâmite, quando aplicável, até a eliminação da nãoconformidade;
•
Caso o produto já tenha sido entregue, analisar os efeitos reais e
potenciais do Produto não-conforme, contactando o usuário, quando for
o caso, a fim de eliminar a não-conformidade ou acordar com o mesmo
a substituição do produto ou outra forma de compensação.
É responsabilidade do gestor da unidade administrativa diretamente
envolvida com a causa de não-conformidade implementar as pertinentes
correções, quando e onde aplicável, bem como acompanhar e implementar
ações corretivas e preventivas.
6.1.2
Monitoramento de produtos não-conformes:
Cada unidade deve monitorar os seus produtos não-conformes mediante
meios adequados até a sua eliminação ou correção.
Cabe ao gestor da unidade decidir quanto ao tratamento das causas da
não-conformidade, mediante ação gerencial simples ou abertura de RNC,
sendo, entretanto, obrigatória a eliminação ou a correção do produto nãoconforme, conforme o caso específico.
O gestor deverá sempre analisar a causa que levou à nãoconformidade, a fim de evitar que se repita no mesmo ou em outros processos
de trabalho.
No caso de correção, o produto é reverificado.
6.2 Documentação
Encontrados produtos não-conformes, os registros para tratamento
deverão ser efetuados na forma do PO.08.005.
94
São documentadas:
•
Não-conformidades registradas em relatórios de auditorias;
•
Não-conformidades, ou situações indesejáveis decorrentes da rotina
de trabalho que, mediante análise crítica do gestor responsável pelo
respectivo processo de trabalho, devam ser tratadas de forma
estruturada, em face de sua importância ou de implicar prejuízos reais
ou potenciais ao usuário.
•
Reclamações de usuários, desde que satisfatoriamente registradas e
identificadas recebem tratamento similar ao atribuído a nãoconformidades de auditoria, caso sejam consideradas pertinentes.
Os gestores podem agrupar ocorrências de não-conformidades ou
produtos não-conformes da mesma natureza em um único RNC, em face da
análise de resultados da gestão das não-conformidades observadas, com o fim
de racionalizar as ações.
7-
REGISTROS
Os registros desse processo de trabalho são mantidos da seguinte
forma:
RESPONIDENTIFICAÇÃO
SÁVEL
ACESSO
RECUPERAÇÃO
Quadro de
Controle de
Produtos NãoConformes
(FRM)
Irrestrito
Assunto
Emitente
PROTEÇÃ
O
Backup
PRAZO
DE
DESTINAÇÃO
GUARDA
1 ano
Eliminação
95
8 – ANEXOS
ANEXO A – Fluxograma para tratamento de produto não-conforme.
Início
Perceber PN-C
A
Identificar PN-C
Impedir uso /
entrega não
intencional
do PN-C
N
PN-C
entregue ou
em uso ?
Eliminar
NC ?
S
Eliminar N-C do
produto (retrabalho
ou reclassificação)
Refugar,
obter ou dar
concessão;
obter ou dar
permissão de
desvio
Reverificar o Produto
corrigido
S
Analisar efeitos reais
e potenciais do PN-C
Produto
conforme?
Definir ações
apropriadas
Liberar produto
S
Atualizar RNC
Registrar NC do
Produto [PO.08.005]
N
Fim
N
A
96
BIBLIOGRAFIA
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total – No estilo
Japonês. Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da Universidade
Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 1992
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Redescobrindo a essência da administração brasileira de comunidades para o
terceiro setor. Editora Saraiva, 2006
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LOROSA, Marco Antonio; AYRES, Fernando Arduini. Como Produzir uma
Monografia Passo a passo: siga o mapa da mina. Universidade Candido
Mendes. Pós-Graduação “lato sensu”. Instituto a Vez do Mestre, 2006.
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NBR ISO 9000-2000, Sistema de Gestão da Qualidade – Fundamentos e
Vocabulários, 2000.
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Um
olhar
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a
relação
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pública.
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SPOSATI, Aldaíza de Oliveira et al. A assistência na trajetória das políticas
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Revista BANAS QUALIDADE – setembro e novembro de 2006
98
ATIVIDADES CULTURAIS
99
ÍNDICE
Folha de Rosto
Objetivo
Agradecimentos
Dedicatória
Resumo
Metodologia
Sumário
Introdução
Capítulo I – Trajetória da Filantropia
Capítulo II – Considerações acerca da certificação
2.1. Motivação dos colaboradores
Capítulo III – Gestão da Qualidade
3.1. Conceitos básicos de Qualidade
3.2. Vantagens de se adotar um Sistema de Gestão
3.3. Princípios da Norma NBR ISO 9000 – Aplicabilidade
no âmbito filantrópico
Capítulo IV – Planejamento Estratégico
4.1. Ciclo PDCA e a Melhoria Contínua
4.1.1. Fases do ciclo PDCA
Capítulo V – Outros elementos e conceitos fundamentais à Gestão
da Qualidade
5.1. Mapeamento de Processos e Padronização
5.2.Definição das Unidades Organizacionais e
Organograma
5.3. Gestão de Pessoas e Treinamento
5.4. Eficiência, Eficácia e Efetividade
5.5. Reunião de Análise Crítica
5.6. Ação corretiva, ação preventiva e oportunidade de
melhorias
5.7. Auditoria e Avaliação
5.8. Registros e Documentos
5.9. Comunicação: interna e externa
5.10.Fluxograma
5.11.Pesquisa de satisfação
Conclusão
Anexos
Bibliografia
Atividades Culturais
Índice
Folha de Avaliação
01
02
03
04
05
06
09
10
11
20
22
26
26
27
28
33
39
40
43
43
44
44
45
46
46
47
47
48
48
48
49
51
96
98
99
100
100
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
UNIVERSIDADE CÃNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE EM
INSTITUIÇÕES FILANTRÓPICAS
Autor:
Angela Rangel de Souza Machado
Data da entrega:
15 de agosto de 2007
Avaliado por:
Conceito: