FUNDAÇÃO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM
CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANÇAS - FUCAPE
ODIAS PEREIRA DE SOUZA
OBSTÁCULOS PARA O COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO: estudo de caso em uma organização industrial
de grande porte
VITÓRIA
2011
ODIAS PEREIRA DE SOUZA
OBSTÁCULOS PARA O COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO: um estudo de caso em uma organização industrial de
grande porte
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Administração da Fundação
Instituto
Capixaba
de
Pesquisas
em
Contabilidade,
Economia
e
Finanças
(FUCAPE), como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Administração,
na área de concentração Gestão de Pessoas.
Orientador: Prof. Dr. Valcemiro Nossa
VITÓRIA
2011
ODIAS PEREIRA DE SOUZA
OBSTÁCULOS PARA O COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO: um estudo de caso em uma organização industrial
de grande porte
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da
Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanças
(FUCAPE), como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em
Administração, na área de concentração Gestão de Pessoas.
Aprovada em 03/05/2011.
COMISSÃO EXAMINADORA
Profº. Dr. Valcemiro Nossa
FUCAPE
Profº. Dra. Graziela Fortunato
FUCAPE
Profº. Dr. Ricardo Roberto Behr
UFES – Universidade Federal do Espírito Santo
VITÓRIA
2011
Dedico este trabalho a minha
amada esposa Izaura e os
meus filhos abençoados Nádia,
Naiara e Rodrigo.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, em primeiro lugar, pois Ele é o autor e consumador da
minha fé. Ele é minha razão de ser, minha alegria e fortaleza; socorro bem presente
na hora da angústia.
À minha esposa Izaura minha inspiração e aos meus filhos Nádia, Naiara e
Rodrigo pela compreensão e todo carinho e apoio dispensados.
Aos colegas de trabalho que compreenderam minhas ausências e, em
especial, a Juliana Souto pelo incentivo e pela confiança.
Ao professor Dr. Annor da Silva Júnior pela aula que me motivou a trabalhar o
tema desta dissertação, e todas as orientações que me levaram até a qualificação.
Ao professor Dr. Valcemiro Nossa pelas orientações, sempre bem objetivas, e
apoio que foram necessários à concretização deste trabalho.
A todos os Professores da FUCAPE, que muito contribuíram para o meu
aprendizado e aquisição de novas experiências e competências.
Um profundo agradecimento aos meus irmãos da Assembleia de Deus em
Kubitscheck, Guarapari-ES, que oraram por mim e comigo comemoraram esta
conquista.
A todos que direta ou indiretamente deram suas contribuições e me apoiaram.
RESUMO
O conhecimento, considerado uma fonte renovável de vantagem competitiva
sustentável, é inerente às pessoas. Dessa forma, a gestão do conhecimento
depende
da
disposição
das
pessoas
em
compartilhá-lo.
Neste
estudo,
compartilhamento é definido como o ato de partilhar conhecimento tácito e explícito
por meio de interação entre as pessoas e pode ser obstruído por aspectos
individuais e organizacionais que interferem nesse processo. Assim sendo, este
estudo tem por objetivo descrever e analisar de que forma os obstáculos individuais
e organizacionais interferem no compartilhamento do conhecimento. A metodologia
de pesquisa adotada caracteriza-se como qualitativa, descritiva, pelo tipo do estudo
de caso. Os dados foram coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas e
análise documental em uma organização de grande porte, do ramo de mineração e
beneficiamento de minério de ferro e submetidos à análise de conteúdo. Os
obstáculos ao compartilhamento do conhecimento encontrados na pesquisa com os
profissionais de carreira técnica, que se destacam foram: no nível individual a
ameaça á auto-imagem (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001) e a falta de tempo para
compartilhar (RIEGE, 2005); no nível grupal o foco nos resultados mais imediatos
(MCDERMOTT, 1999; NISEMBAUM, 2002) e a não apropriação dos gestores da sua
responsabilidade em estimular e promover o compartilhamento do conhecimento
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998; RIEGE, 2005); e no nível organizacional a
organização do trabalho não favorável ao compartilhamento (FUNDAÇÃO
NACIONAL DA QUALIDADE, 2008) e a inexistência de um modelo formal de gestão
do conhecimento que privilegie o compartilhamento do conhecimento (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Compartilhamento do Conhecimento,
Obstáculos ao Compartilhamento do Conhecimento.
ABSTRACT
Knowledge is considered a renewable source of sustainable competitive advantage.
However, knowledge is inherent in people. Thus, knowledge management depends
on the willingness of people to share it. Sharing in this study defined as an act of
sharing tacit and explicit knowledge through interaction between people, can be
blocked by individual and organizational aspects that influence this process. Thus,
this study aims to describe and analyze the main barriers to interfere with individual
and organizational knowledge sharing. The research methodology used is
characterized as qualitative, descriptive, by type of case study. Data were collected
through semi-structured interviews and documentary analysis in a large organization,
industry, mining and beneficiation of iron ore and subjected to content analysis.
Noteworthy are the following obstacles to the sharing of knowledge, found in
research with technical career professionals: at the individual level: the threat to selfimage (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001) and lack of time to share (RIEGER, 2005);
the group level: the focus on immediate results (MCDERMOTT, 1999; NISEMBAUM,
2002 ) and non-appropriation by managers of their responsibility to encourage and
promote knowledge sharing (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; RIEGER, 2005) and at
the organizational level: the work organization is not conducive to sharing (QUALITY
NATIONAL FOUNDATION, 2008) and the absence of a formal model of knowledge
management that privilege the knowledge sharing (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Keywords: Knowledge Management, Knowledge Sharing, Barriers to Sharing
Knowledge.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Estratégias para o gerenciamento do conhecimento.............................. 32
Quadro 2 – Aspectos dificultadores do processo de compartilhamento do
conhecimento ........................................................................................................... 39
Quadro 3 – Elementos de comunicação no processo de compartilhamento do
conhecimento ............................................................................................................ 40
Quadro 4 – Amostra dos sujeitos de pesquisa .......................................................... 50
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Hierarquia dos dados, informação e conhecimento ................................. 18
Figura 2 – Espiral de criação do conhecimento organizacional................................. 25
Figura 3 – Espiral do conhecimento .......................................................................... 26
Figura 4 – Modelo de compartilhamento de conhecimento ....................................... 35
SUMÁRIO
Capítulo 1 .............................................................................................. 11 1 INTRODUÇÃO .................................................................................. 11 Capítulo 2 .............................................................................................. 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................ 16 2.1 O CONHECIMENTO .................................................................... 16 2.2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO .............................................. 22 2.2.1
A criação do conhecimento............................................... 24
2.2.2
A armazenagem e recuperação do conhecimento ........... 27
2.2.3
A transferência do conhecimento ..................................... 28
2.2.4
A aplicação do conhecimento ........................................... 29
2.3 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO .......................... 30 2.4 MODELO DE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO ... 34 2.5 OBSTÁCULOS PARA O COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO .............................................................................. 41 Capítulo 3 .............................................................................................. 43 3 METODOLOGIA ............................................................................... 43 3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA...................................................... 43 3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA................................................ 44 3.3 COLETA DE DADOS ................................................................... 45 3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ................................... 46 3.5 UNIDADE DE ANÁLISE ............................................................... 47 3.6 SUJEITOS DE PESQUISA ........................................................... 48 3.7 ESCOLHA DOS SUJEITOS DE PESQUISA ................................ 50 Capítulo 4 .............................................................................................. 51 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .................................. 51 4.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ...................................... 52
4.1.1
Gestão do conhecimento .................................................. 52
4.1.2
Compartilhamento do conhecimento ................................ 55
4.1.3
Obstáculos ao compartilhamento do conhecimento ......... 58
4.1.3.1 Obstáculos ao compartilhamento do conhecimento no
nível Individual ............................................................................... 58
4.1.3.2 Obstáculos ao compartilhamento do conhecimento no
nível grupal .................................................................................... 63
4.1.3.3 Obstáculos ao compartilhamento do conhecimento no
nível organizacional ....................................................................... 66 Capítulo 5 .............................................................................................. 74 5 CONCLUSÕES ................................................................................. 74 REFERÊNCIAS ..................................................................................... 77 APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA . 82 APÊNDICE B – MODELO DO CONVITE ELETRÔNICO PARA
ENTREVISTAS ...................................................................................... 83 Capítulo 1
1 INTRODUÇÃO
A complexidade do mundo corporativo tem exigido das organizações
estratégias competitivas que as suportem frente aos desafios crescentes do
mercado e as mantenham sustentáveis ao longo do tempo. O conhecimento
organizacional pode ser uma fonte renovável de vantagem competitiva sustentável.
Mas, as organizações necessitam compreender que só podem criar conhecimento
por meio das pessoas (SENGE, 1990; NONAKA; TAKEUCHI, 1997; DAVENPORT;
PRUSAK, 1998).
O fato das pessoas ocuparem cada vez mais espaço estratégico nas
organizações as fazem, não somente parte da vida produtiva das empresas, como
também constituem elemento essencial da dinâmica organizacional (DAVEL;
VERGARA, 2001). Nesse aspecto, elas fortalecem os processos organizacionais,
por meio do que lhes são peculiar – seus conhecimentos – proporcionando assim,
vantagem competitiva sustentável à organização (SENGE, 1990).
O interesse das pessoas em compartilhar seu conhecimento nas suas
interações relacionais, configura-se como um fator crítico de sucesso para a
consecução da estratégia da organização (GOULART, 2008). A gestão do
conhecimento organizacional, portanto, tem alta dependência da disposição das
pessoas em compartilhá-lo (OLIVEIRA JR; FLEURY; CHILD, 2001). Dessa forma,
compreender como o compartilhamento do conhecimento pode ser estimulado,
possibilitará às organizações operacionalizar a gestão do conhecimento de maneira
eficaz.
12
O
conhecimento
tem-se
mostrado
um
aspecto
relevante
para
a
competitividade empresarial (STEWART, 1998; TERRA, 2001) e, em decorrência
desse fato, tende a aumentar o interesse de pesquisadores por novos estudos. Além
desse aspecto, considerando que a natureza do conhecimento é subjetiva e
relacional, cada contexto em que as pessoas estão inseridas, tende a fornecer
aspectos diferentes e novas possibilidades para a gestão do conhecimento
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Neste estudo o contexto no qual o conhecimento está
inserido é uma organização de grande porte, do ramo de mineração, denominada na
forma fictícia de Alpha S/A.
Neste estudo, o compartilhamento é conceituado como: o ato de partilhar
conhecimento tácito e explícito, por meio da interação entre as pessoas, com o
objetivo de gerar conhecimento novo. Entende-se por conhecimento tácito aquele
considerado informal, subjetivo, difícil de ser formulado, codificado, compartilhado ou
explicado (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O conhecimento explícito é codificado,
passível de ser transmitido por meio de linguagem formal e sistemática (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
No contexto organizacional, os profissionais de carreira técnica se ocupam
com atividades de natureza analítica e consultiva as quais, dentro do seu campo de
atuação, se deparam com processos de escolhas que envolvem: decisões
programadas, fundamentadas geralmente em conhecimento explícito; e decisões
não-programadas, fundamentadas geralmente em conhecimento tácito (SIMON,
1971). Não obstante a distinção conceitual dessas atividades decisórias, elas devem
ser encaradas como complementares e não excludentes, pois, estão entrelaçadas
nas atividades inerentes a esses profissionais.
13
Os profissionais de carreira técnica, segundo Dutra (1992), são aqueles que
atuam em áreas de pesquisa e desenvolvimento de produtos ou processos
produtivos e de qualidade. Ainda, segundo Dutra (1992), esse conceito de carreira
técnica pode ser estendido para outros profissionais de áreas que requeiram maior
especialização e sejam estratégicas para o negócio, e cita como exemplos os
profissionais de sistemas de informação, recursos humanos, finanças etc.
A manutenção desses profissionais de carreira técnica possibilita à
organização sustentar o aumento de complexidade tecnológica em seus produtos e
processos, por meio da incorporação de novos conhecimentos (DUTRA, 1992).
Percebe-se
a
desenvolvimento
importância
do
compartilhamento
técnico
desses
profissionais
do
e
conhecimento
para
que
os
para
o
objetivos
organizacionais sejam alcançados.
O compartilhamento do conhecimento, por parte dos profissionais de carreira
técnica, adquire relevância quando se admite que o conhecimento técnico pode
tornar-se obsoleto (BREI, 1998). Pressupõe-se, então, que decisões tomadas com
base em conhecimento obsoleto podem trazer prejuízo tanto para o profissional
quanto para a organização.
De acordo com Brei (1998), a evolução do conhecimento e a inovação
tecnológica tendem a tornar o conhecimento obsoleto. Para estimular a melhoria do
desempenho e proporcionar mais criatividade, a obsolescência deve ser evitada e
superada.
O compartilhamento do conhecimento, ao possibilitar a criação de
conhecimento novo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), pode contribuir para prevenir a
obsolescência do conhecimento entre os profissionais de carreira técnica, nos quais
14
a organização se apóia para o desenvolvimento de novos processos, tecnologias e
produtos.
O compartilhamento do conhecimento pode ser obstado por aspectos
individuais e organizacionais (ICHIJO, 2008). Os aspectos individuais são aqueles
que envolve a capacidade do indivíduo de lidar com novas situações, eventos,
informações e contextos. Os aspectos organizacionais relacionam-se àqueles
decorrentes da estratégia, modelo de gestão e cultura da empresa (KROGH;
ICHIJO; NONAKA, 2001).
Considerando o exposto, propõe-se a seguinte questão de pesquisa: de que
maneira
os
obstáculos
individuais
e
organizacionais
interferem
no
compartilhamento do conhecimento dos profissionais de carreira técnica, no
contexto de uma organização industrial de grande porte?
Na intenção de encontrar respostas para o problema de pesquisa
estabeleceu-se como objetivo principal descrever e analisar como os obstáculos
individuais e organizacionais interferem no compartilhamento do conhecimento dos
profissionais de carreira técnica no contexto de uma organização industrial de
grande porte.
Como objetivos específicos deste trabalho de pesquisa elencam-se os
seguintes: (a) identificar a percepção dos profissionais de carreira técnica sobre a
gestão do conhecimento na empresa Alpha S/A; (b) identificar a percepção dos
profissionais de carreira técnica sobre o compartilhamento do conhecimento; e (c)
identificar os aspectos que se constituem obstáculos ao compartilhamento do
conhecimento, entre os profissionais de carreira técnica, nos níveis do indivíduo, da
equipe e da organização.
15
Dessa forma, este estudo amplia o entendimento sobre o tema proposto e
contribui para as discussões que envolvem o compartilhamento do conhecimento
dos profissionais de carreira técnica no contexto organizacional, em especial sobre
os obstáculos que dificultam esse processo.
Para tanto, face às características que envolvem o tema, o problema a ser
estudado e o objetivo que orienta esta pesquisa a abordagem qualitativa foi definida
como a mais apropriada, já que se pretende avaliar a forma e o contexto no qual
está inserido o objeto de pesquisa (MINAYO, 2001). O tipo de pesquisa adotado foi
o estudo de caso (YIN, 2001) de uma empresa de grande porte do setor industrial. A
coleta de dados foi por meio de três técnicas: entrevistas semi-estruturadas
(TRIVIÑOS, 1999), observação assistemática (RUDIO, 2004) e análise documental
(YIN, 2001; GIL, 2002) Os dados foram tratados pela análise de conteúdo por meio
de uma grade de categorização mista (BARDIN, 2004) que compreende elementos
provenientes tanto da literatura pertinente ao tema da pesquisa quanto dos dados
coletados nas entrevistas (VERGARA, 2005).
As limitações deste trabalho estão relacionadas ao tipo de pesquisa adotado
e aos sujeitos de pesquisa. Com relação ao estudo de caso, trata-se de um tipo de
pesquisa não conclusiva, apesar de ser possível fazer generalizações analíticas
sobre a teoria (YIN, 2001). Quanto à eleição dos sujeitos de pesquisa também não
permite generalizações e ainda restringe parte das análises ao contexto específico,
no qual o caso está submetido (GIL, 1999).
O capítulo seguinte é resultado de uma revisão da literatura que servirá de
base teórica para as discussões que envolvem o problema de pesquisa. Nos
capítulos posteriores são apresentados os aspectos metodológicos que nortearam a
pesquisa empírica, a análise dos dados pesquisados e as considerações finais.
Capítulo 2
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O CONHECIMENTO
O conhecimento é tratado como um termo fluido (SPENDER, 2001), portanto,
defini-lo é uma atividade complexa e intrincada. Por milhares de anos, entender o
que é conhecimento tem sido assunto de debate filosófico vigoroso. Nem tudo ainda
está entendido.
O conhecimento também é caracterizado por uma riqueza de dados empíricos
e uma grande variedade de perspectivas teóricas, abrangendo as disciplinas de
economia, sistemas de informação, teoria do comportamento organizacional,
psicologia, gestão estratégica e sociologia (SPENDER, 2001; ARGOTE; MCEVILY;
REAGANS, 2003).
Conhecimento é um termo que vem do latim cognoscere: procurar, saber,
conhecer. É entendido como uma ação da vida psíquica, cujo efeito torna um objeto
presente aos sentidos ou à inteligência (JAPIASSÚ; MARCONDES, 1996).
Outra forma de entender o conceito de conhecimento envolve a distinção
entre dados, informação e conhecimento. Entretanto, fazer tal distinção não é fácil e
pode ser imprecisa. Não obstante, compreender essas diferenças é um ponto de
partida útil para o entendimento das implicações que permeiam o tema
conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; ALAVI; LEIDNER, 2001).
Os dados são observações estruturadas de transação ou eventos, cujo
registro descreve apenas parte daquilo que aconteceu. São fatos brutos ou
quantificáveis, que por si só denotam pouca relevância, incapazes de proporcionar
17
tomada de decisões ou oferecer conclusões. Todavia, constitui-se o insumo
essencial para a criação da informação (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; ALAVI;
LEIDNER, 2001).
A informação e o conhecimento apresentam várias características em comum:
é resultado de intervenção humana; diz respeito ao significado que proporciona
novos pontos de vista; muitas vezes difícil de armazenar e transferir; pode ter
diferentes significados (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; DAVENPORT; PRUSAK,
1998).
Para Terra (2001) a informação é uma commodity, pois, possui pouco valor
em si mesma. Mas, uma distinção aceita na literatura define informação como dados
interpretados e transformados pela mediação das pessoas em algo disposto de
relevância e propósito (DRUCKER, 1988).
Já o conhecimento, é ancorado nas crenças, compromissos e valores de seu
detentor e a informação é um mecanismo necessário para extrair e construí-lo
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997). É descrito também, como informação valiosa
proveniente de sabedoria aplicada na reflexão, observação e julgamento dando
significado
e
interpretação
às
informações,
ampliando
suas
implicações
(DAVENPORT, 1998). A interpretação da informação possibilita transformá-la em
conhecimento por meio da articulação de experiências e conhecimento acumulado
pelos indivíduos e, portanto, um processo dependente da mente humana (TERRA,
2001).
Entretanto, parece haver um pouco de consenso nessa discussão, pois, tanto
informação quanto o conhecimento são dependentes do contexto e produto da
interação social entre as pessoas.
18
A relação entre dado, informação e conhecimento, tradicionalmente
concebida na forma de uma pirâmide hierárquica, na qual os dados se transformam
em informação e, esta, se transforma em conhecimento (ALAVI; LEIDNER, 2001)
pode ser vista, também, sob a perspectiva de uma hierarquia reversa (TUOMI,
1999). Nesse caso, o conhecimento, previamente existente, uma vez articulado
possibilita a compreensão e estruturação da informação que, por sua vez, possibilita
a verificação e a existência dos fatos que emerge enfim os dados.
Figura 1: Hierarquia dos dados, informação e conhecimento
Fonte: Alavi; Leidner, 2001; Tuomi, 1999
Essas duas visões não devem ser tratadas como excludentes, mas
mutuamente complementares para absorção de entendimento mais amplo dessa
relação (TUOMI, 1999).
Conhecimento, no sentido adotado neste trabalho, não significa acúmulo de
informações, mas sim uma articulação delas por meio da validação empírica,
cognitiva e emocional. Dessa forma, o termo conhecimento abarca a compreensão
de todas as dimensões da realidade, apreendendo e expressando essa totalidade de
forma cada vez mais ampla e integral (ANGELONI, 2002).
O conhecimento organizacional, visto por uma perspectiva cognitiva, é o
produto do processo de interpretação de informações orientado à tomada de
19
decisões. Por outra perspectiva, a construtivista, o conhecimento organizacional não
se trata de resultado final, pois, depende do contexto e da história da organização e
dos indivíduos e, portanto, é um processo que envolve a construção da realidade
(FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
O conhecimento organizacional pode ser analisado, ainda, por meio de duas
visões distintas: conhecimento como objeto e conhecimento como processo
(FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).
Tratado como objeto o conhecimento pode ser criado, comprado, adquirido e
vendido, ou seja, como qualquer outro ativo da empresa como máquinas,
equipamentos ou imóveis (ALAVI; LEIDNER, 2001). Nesse aspecto, o conhecimento
pode ser armazenado e manipulado tal como os demais ativos organizacionais.
Muito desse conhecimento pode ser inventariado utilizando a moderna tecnologia
disponível, a fim de torná-lo prontamente recuperável quando necessário. Tal
proposição, entretanto, implica focalizar as dificuldades para identificar quais são
esses ativos de conhecimento organizacionais a serem retidos (SPENDER, 2001).
Como processo, centra-se na aplicação do conhecimento, simultaneamente
conhecer e agir (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Envolve os incentivos para a
criação e o compartilhamento de conhecimento (ALAVI; LEIDNER, 2001), tornandose muitas vezes um processo difuso e intrincado, com múltiplas facetas e
imprevisíveis formas de utilizá-lo (SPENDER, 2001).
Na perspectiva do conhecimento como objeto é dada pouca atenção às
pessoas, seja individual ou coletivamente. O que se busca, nessa visão, é abstrair o
conhecimento entranhado nas pessoas e armazená-lo de forma a ser reutilizado
posteriormente (ALAVI; LEIDNER, 2001). Na perspectiva do conhecimento como
processo, as atividades de interação social dos indivíduos são consideradas, ou
20
seja, envolve compreender e estimular essas interações a fim que proporcionem
criatividade, inovação, motivação e desenvolvimento de competências essenciais
para sustentabilidade da organização (SPENDER, 2001).
Ainda na busca por compreender a complexidade do termo conhecimento,
faz-se necessário a distinção entre conhecimento tácito e conhecimento explícito
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Há quem privilegie o conhecimento explícito em
detrimento do conhecimento tácito. Entretanto, essas entidades devem ser vistas
como mutuamente complementares. As atividades criativas dos seres humanos
decorrem da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
O conhecimento tácito é pessoal e informal (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Aspectos relativos às pessoas como discernimento, instinto, percepção e
compreensão estão associados ao conhecimento tácito. Esse conhecimento está
presente na vivência pessoal, envolvendo dimensões de crenças e valores, portanto,
subjetivo, difícil de ser formulado, codificado, compartilhado ou explicado. Ele é a
base necessária para a interpretação e compreensão do conhecimento explícito
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Há outro ponto de vista que compreende o conhecimento tácito não como
conhecimento que não pode ser codificado, mas, como conhecimento ainda não
explicado (SPENDER, 1996). Dessa forma, “ao aprofundar o conceito de
conhecimento tácito, podemos identificar componentes tradicionalmente relegados
na discussão na literatura de administração” (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001, p. 133).
O conhecimento tácito possui três componentes ou formas: o consciente, o
automático e o coletivo (SPENDER, 1996). O componente consciente está
relacionado com a possibilidade de o indivíduo entender e explicar o que está
21
fazendo e, portanto, possível de ser codificado. O componente automático é aquele
que é desempenhado de forma menos consciente, pois, o indivíduo não sabe o que
está aplicando. O componente coletivo está relacionado ao conhecimento elaborado
pelo indivíduo e compartilhado com outras pessoas e, portanto, resultado do
aprendizado assimilado da interação social (ALAVI; LEIDNER, 2001).
O conhecimento explícito, por sua vez, é aquele conhecimento codificado,
passível de ser transmitido por meio de linguagem formal e sistemática (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). Esse conhecimento pode ser articulado e transmitido por meio
de publicações, em geral, sendo organizado em base de dados. Nas organizações
ele é exibido na forma de manuais, relatórios, revistas, jornais e boletins internos
(ALAVI; LEIDNER, 2001). É considerado, portanto, apenas a ponta do iceberg da
totalidade dos conhecimentos organizacionais (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Há ainda diferentes níveis de análise utilizados nos estudos sobre
conhecimento organizacional. Dentre esses, destaca-se o uso de três que estão em
consonância com o objetivo deste trabalho de pesquisa: o individual, o coletivo e o
organizacional (OLIVEIRA JR, 2001). O conhecimento individual é aprendido por
cada pessoa; o conhecimento coletivo é estabelecido por meio da aprendizagem em
grupo, compartilhando o conhecimento de cada pessoa integrante deste grupo; e o
conhecimento organizacional é aquele desenvolvido por funcionários de uma
organização com o objetivo de agregar valor à empresa.
Pelo exposto até aqui, observa-se que o conhecimento organizacional é
construído por meio do compartilhamento do conhecimento individual das pessoas
nos grupos, nos quais ocorrem as suas interações relacionais (KROGH, 1998).
Percebe-se ainda, que o conhecimento acumulado em algum lugar da
organização, se não estiver acessível não tem valor estratégico. Por esta razão ele
22
precisa ser identificado e de alguma forma disponibilizado para que seja útil à
organização (STEWART, 1998).
A perspectiva adotada neste trabalho enfoca o conhecimento como processo
de interação social dos indivíduos. Dessa forma, o compartilhamento do
conhecimento é condição essencial desse processo e, portanto, supõe-se a
manifestação de obstáculos inerentes. Nesse aspecto, então, torna-se relevante
abordar como a organização administra ou facilita o conhecimento dentro do seu
âmbito de atuação.
2.2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento pode ser analisada sob duas perspectivas: a
cognitiva e a construtivista (KROGH, 1998). A perspectiva cognitiva vê o
conhecimento como um recurso, que embora intangível e complexo, pode ser
armazenado, e reutilizado (NAKANO; FLEURY, 2005). Nesse aspecto a gestão do
conhecimento precisará lidar com questões inerentes tais como: o aspecto dinâmico
e complexo do conhecimento, sua volatilidade e a variedade de formas de
armazenamento existentes (NAKANO; FLEURY, 2005). Assim, por esta perspectiva,
a gestão do conhecimento pode ser definida como “administração eficaz das
atividades relativas à aquisição ou criação, a utilização e a manutenção de um ativo
intangível” (NAKANO; FLEURY, 2005, p. 20). Na perspectiva construtivista, o
conhecimento adquire maior complexidade, pois, é considerado como sendo
resultado da interação entre as pessoas, e não um bem intangível a ser mantido e
utilizado (NAKANO; FLEURY, 2005). A gestão do conhecimento, de acordo com
esta perspectiva, está relacionada com a gestão de pessoas (NAKANO; FLEURY,
2005). O conhecimento considerado tácito ganha destaque nesta abordagem. Nessa
23
perspectiva recomenda-se à gestão do conhecimento adotar a promoção do
conhecimento,
por
meio
da
criação
de
contexto
propício
para
o
seu
compartilhamento nas interações relacionais entre as pessoas, ao invés de tentar
controlá-lo (ICHIJO 2008).
Não obstante as diferentes perspectivas de análise possíveis, há um aspecto
fundamental que envolve a gestão do conhecimento: identificar o que é
conhecimento
relevante
para
a
organização.
Duas
questões
devem
ser
consideradas nessa atividade de identificação. Primeiro: analisar o conhecimento
considerando o seu contexto, propósito e ponto de vista – o conhecimento útil para
alguém ou empresa pode não ser para outra pessoa ou empresa. Segundo, grande
parte do conhecimento existente numa organização é tácito e, portanto, torná-lo
explícito favorece a organização examiná-lo, aperfeiçoá-lo e compartilhá-lo e usá-lo
da melhor forma que a interessa (STEWART, 1998).
A gestão do conhecimento, portanto, consiste na capacidade de uma
empresa utilizar e combinar as diversas fontes e tipos de conhecimento
organizacional com o propósito de desenvolver aprendizagens específicas que se
traduzem em vantagem competitiva sustentável (TERRA, 2001).
Para o propósito da gestão do conhecimento, pelo menos duas estratégias
bem distintas estão presentes nas organizações: codificação e personalização
(HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999). Na estratégia da codificação o conhecimento
é cuidadosamente codificado e armazenado em bases de dados, onde pode ser
acessado e usado, quando necessário, por qualquer pessoa na organização –
relacionado com o conhecimento explícito. Já na estratégia da personalização o
conhecimento é compartilhado por meio do contato pessoa-a-pessoa – mais voltado
para o conhecimento tácito. A escolha da estratégia de gerenciamento do
24
conhecimento mais adequada deve ser impulsionada pela estratégia competitiva da
empresa. Os benefícios são maiores – para a empresa e seus clientes – quando os
dirigentes da organização escolhem uma das abordagens como estratégia principal
(HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999).
Entretanto, não se trata de escolher uma estratégia que privilegie o
conhecimento explícito ou o tácito, mas, apreender que tanto um quanto o outro
estão mutuamente comprometidos e imbricados no processo de aprendizagem
organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Para efeito deste trabalho de pesquisa assume-se que a gestão do
conhecimento
organizacional
engloba
as
estratégias
interrelacionadas
da
codificação e da personalização em quatro etapas – a criação, a armazenagem ou
recuperação, a transferência e a utilização do conhecimento (ALAVI; LEIDNER,
2001) – e o compartilhamento, por meio da interação social, é condição crítica para
eficácia desse processo.
A seguir cada etapa da gestão do conhecimento foi abordada, a fim de
verificar como o compartilhamento do conhecimento perpassa todo o processo da
gestão do conhecimento e perceber a suscetibilidade de obstáculos inerentes.
2.2.1 A criação do conhecimento
A criação do conhecimento envolve o desenvolvimento de um novo conteúdo
ou re-arranjo de um conteúdo existente por meio dos atributos tácitos e explícitos
(ALAVI; LEIDNER, 2001). Ocorre no processo de conversão do atributo tácito para o
explícito (e vice-versa) e do âmbito pessoal para o organizacional de forma dinâmica
e cíclica (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). A criação do conhecimento é um processo
dinâmico e intrinsecamente relacional envolvendo duas dimensões: uma ontológica
e outra epistemológica (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
25
Na dimensão ontológica, entende-se que somente os indivíduos criam o
conhecimento, e o processo de criação do conhecimento organizacional tem o papel
de ampliar, intra e inter-organizacionalmente, o conhecimento criado pelos
indivíduos, considerando-o parte da rede de conhecimentos da organização
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Figura 2: Espiral de criação do conhecimento organizacional
Fonte: Nonaka; Takeuchi, 1997, p. 82.
Na dimensão epistemológica o conhecimento é distinguido em tácito e
explícito, porém, mutuamente complementares. Nessa dimensão a criação do
conhecimento envolve novos arranjos criados ou recriados, por meio da articulação
dos conhecimentos tácitos e explícitos. O “conhecimento humano é criado e
expandido por meio da interação social entre conhecimento tácito e o conhecimento
explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.67). Nessa interação denominada
conversão do processo de conhecimento, quatro etapas promovem a transição de
um a outro por meio do compartilhamento social: socialização, externalização,
combinação e internalização. Esse processo, num ciclo contínuo, se amplia intra e
26
inter-organizacional, por meio da espiral de criação do conhecimento organizacional,
conforme Figura 3:
Figura 3: Espiral do conhecimento
Fonte: Nonaka; Takeuchi, 1997
A socialização é um processo de compartilhamento do conhecimento tácito
que surge da interação entre os indivíduos. A subjetividade envolvida nesse
processo é característica das relações e interações humanas. Nesse contexto, a
linguagem não é suficiente. A aquisição de conhecimento advém da experiência
compartilhada por meio da observação, da imitação e da prática (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
A externalização é o processo que transforma o conhecimento tácito em
novos e explícitos conceitos. A linguagem é expressa em forma de metáforas,
analogias, símbolos, equações, conceitos e modelos. Este processo é fundamental
para valorização dos denominados “ativos do conhecimento” (NONAKA; TAKEUCHI,
1997).
A combinação proporciona uma nova configuração do conhecimento existente
por meio da articulação entre conhecimentos explícitos. A tecnologia de informação
pode ser usada como base desse processo. Outros mecanismos de troca de
27
conhecimentos explícitos podem ser reuniões formais, conversas por telefone, email, redes de comunicação informatizada, documentos e outros (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
A internalização corresponde à incorporação ou agregação do conhecimento,
diretamente associada à aprendizagem. O conhecimento explícito, sob a forma de
modelos mentais, crenças e valores é incrustado no indivíduo. Adquire-se novo
conhecimento à medida que pratica – aprende-se fazendo, ou seja, a aprendizagem
é alcançada por meio de um processo de tentativa e erro. Nessa fase o
conhecimento torna a ser tácito novamente e um novo ciclo recomeça em uma nova
espiral (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
2.2.2 A armazenagem e recuperação do conhecimento
A armazenagem, organização e recuperação do conhecimento estão
associados à memória organizacional (SPENDER, 1996).
A memória organizacional pode ser entendida como um sistema de
conhecimentos e habilidades significativos e de valor para a organização, com a
finalidade de preservar e armazenar percepções e experiências associados,
possibilitando sua posterior recuperação e uso (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).
A memória organizacional abarca diversas formas de conhecimentos, tais
como: documentação escrita; informações estruturadas e armazenadas em banco
de dados eletrônicos; conhecimento humano codificado e armazenado em sistemas
especializados; procedimentos e processos organizacionais documentados; e
conhecimento tácito adquiridos de pessoas e grupos (TAN, 2000).
A memória organizacional pode influenciar o comportamento e o desempenho
organizacional de forma positiva ou negativa (ALAVI; LEIDNER, 2001). De forma
positiva, ao fundamentar e relacionar a mudança organizacional com as
28
experiências passadas, facilitando a implementação de mudanças atuais e futuras;
de forma negativa, no nível individual, a memória pode ocasionar viés na tomada de
decisão e no nível organizacional, a memória pode reforçar, dentre outros aspectos,
a manutenção dos modelos, processos e cultura organizacionais (ALAVI; LEIDNER,
2001).
A memória organizacional pode ser construída por meio de duas estratégias
distintas: uma, utilizando a construção de banco de dados, para o qual o
conhecimento é codificado e disponibilizado para as pessoas na organização –
estratégia
relevante
para
o
conhecimento
explícito;
outra,
por
meio
do
compartilhamento do conhecimento entranhado nas pessoas, em suas redes de
interações – esta estratégia relevante para o conhecimento tácito (FLEURY;
OLIVEIRA JR, 2002).
Considerando que para ser armazenado, o conhecimento necessita ser
identificado e posteriormente disponibilizado para uso, percebe-se que essa
atividade também é dependente do processo de compartilhamento e, logo, pode
sofrer interferências de obstáculos inerentes.
2.2.3 A transferência do conhecimento
A transferência do conhecimento refere-se à transmissão do conhecimento do
emissor para o receptor (ALAVI; LEIDNER, 2001). Ela pode ocorrer em vários níveis,
a saber: entre duas pessoas; de indivíduos para fontes explícitas de conhecimento;
de indivíduos para grupos; entre grupos; por meio de grupos; e de grupos para a
organização.
Para Huber (1991) esse não é um processo simples, já que as organizações
possuem dificuldades em controlar todas as fontes e o conteúdo do conhecimento,
além de possuírem limitações para localização e recuperação do conhecimento.
29
Os processos de comunicação e fluxo de informação orientam a transferência
de conhecimento na organização (ALAVI; LEIDNER, 2001). Seguindo o mesmo
raciocínio, Gupta e Govindarajan (2000) descrevem a transferência de conhecimento
considerando os cinco elementos, também presentes no processo de comunicação:
(1) valor percebido da fonte de conhecimento; (2) disposição motivacional da fonte
em compartilhar o conhecimento; (3) presença e riqueza dos canais de transmissão;
(4) disposição motivacional de quem recebe; e (5) capacidade do receptor em
assimilar e utilizar o conhecimento recebido.
O compartilhamento, como se percebe, está também presente na etapa de
transferência do conhecimento.
2.2.4 A aplicação do conhecimento
Um aspecto central na teoria baseada no conhecimento da organização é que
a fonte de vantagem competitiva está muito mais na aplicação do que no
conhecimento em si (ALAVI; LEIDNER, 2001).
Há pelo menos três mecanismos de aplicação do conhecimento para a
aprendizagem organizacional: (1) diretrizes; (2) rotinas organizacionais; e (3)
equipes auto-gerenciadas (GRANT, 1996).
As diretrizes dizem respeito ao conjunto de regras, padrões, procedimentos e
instruções desenvolvidas por meio de conversões do conhecimento tácito em
explícito de forma integrada para uma eficiente comunicação para os usuários. Já as
rotinas organizacionais referem-se ao desenvolvimento da performance da tarefa e
padrões de coordenação, protocolos de interação e especificações de processos
que permitem aos indivíduos aplicarem e integrarem o seu conhecimento
especializado. E, equipes auto-gerenciadas podem ser formadas para solucionar
30
problemas não rotineiros, especialmente quando em situações complexas e cheias
de incerteza quanto à melhor solução (ALAVI; LEIDNER, 2001).
Dado o exposto acima, percebe-se que a base fundamental do modelo de
gestão do conhecimento organizacional está centrada no compartilhamento do
conhecimento relevante entranhado nas pessoas, em suas interações relacionais.
E, se o conhecimento é produto social dessa interação, é preciso compreender
como se processa o compartilhamento do conhecimento no âmbito organizacional a
fim de proporcionar condições adequadas para que o conhecimento aflore. A
próxima seção destacará aspectos relevantes do processo de compartilhamento do
conhecimento.
2.3 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento organizacional, como abordado na seção anterior,
possui uma relação de dependência com o compartilhamento do conhecimento dos
indivíduos, especialmente pelo fato de que grande parte dele, presente na
organização, ser tácito – difícil de armazenar e altamente perecível (ARGOTE;
BECKMAN; EPPLE, 1990).
O
compartilhamento
do
conhecimento
é
considerado
atividade
de
fundamental importância e talvez a mais relevante nas organizações (SVEIBY,
1998).
Na gestão do conhecimento, quando se trata do compartilhamento de
conhecimento entre as pessoas ainda há divergências de conceituação encontradas
na literatura. Tanto é que outras expressões variadas relacionadas a esse processo
são citadas, tais como transferência, repasse, difusão, transmissão ou disseminação
de conhecimento (TONET; PAZ, 2006).
31
Neste trabalho de pesquisa, entretanto, compartilhamento de conhecimento é
concebido
como
uma
interação
relacional
entre
pessoas
que
partilham
conhecimento tácito e explícito como meio de geração de conhecimento novo e de
valor para a organização (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001; ICHIJO, 2008).
O ato de compartilhar o conhecimento é voluntário, uma vez que “o vocábulo
compartilhamento implica vontade. Aquele que compartilha pode passar a
informação adiante, mas não é obrigado a isso” (DAVENPORT, 1998, p. 115). Tal
entendimento implica em dizer que o interlocutor precisa estar disposto e motivado a
compartilhar o que sabe.
O compartilhamento do conhecimento pode ser realizado por duas vias: pela
informação e pela tradição (SVEIBY, 1998). Pela informação o conhecimento é
compartilhado por diversos canais de comunicação, eventos como palestras, livros,
meios informatizados e outros. Esse compartilhamento acontece muitas vezes de
forma indireta, sem a participação de uma pessoa transmissora do conhecimento.
Dessa forma, bastante adequado para o compartilhamento de conhecimentos
articulados,
denominados
explícitos.
Pela
tradição
o
compartilhamento
do
conhecimento acontece de forma direta, ou seja, de pessoa para pessoa, por meio
da interação social, destacando o aprendizado pela prática. Nesse caso, muito
adequado para o compartilhamento dos conhecimentos tácitos (SVEIBY, 1998). A
informação está para o processo de combinação, citado anteriormente, assim como
a tradição está para o processo de socialização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
O conhecimento pode ser compartilhado, ainda, por meio de processos
formais ou informais. Quando a empresa cria mecanismos ou procedimentos para
identificar e codificar o conhecimento, tal proposição denota a formalidade nas suas
práticas de gestão (ANGELONI, 2002). É nesse aspecto que se insere a gestão do
32
conhecimento, conforme abordado em seção anterior. O Quadro 1 detalha as duas
estratégias de formalização das práticas de compartilhamento do conhecimento,
codificação e personalização.
CODIFICAÇÃO
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
PERSONALIZAÇÃO
PESSOA-A-DOCUMENTOS
Desenvolve um sistema de
documentação eletrônica que
codifica, armazena, dissemina e
permite a reutilização do
conhecimento.
Estratégia de gerenciamento do
conhecimento
PESSOA-A-PESSOA
Desenvolve redes para ligar
pessoas para que o
conhecimento tácito possa
ser compartilhado.
Investe pesadamente em TI; o
objetivo é conectar as pessoas
com conhecimentos codificados
passíveis de serem reutilizados.
Tecnologia de informação
Investe moderadamente em
TI; o objetivo é facilitar
conversas e a troca de
conhecimentos tácitos.
Contrata recém-formados que
são bem capacitados para a
reutilização de conhecimento e
a implementação de soluções.
Recompensa as pessoas por
usarem e contribuírem com o
documento databases.
Recursos Humanos
Contrata MBAs que gostam
de solucionar problemas e
tolerar ambiguidades.
Recompensa as pessoas por
compartilharem
conhecimento diretamente
com outros.
Quadro 1: Estratégias para o gerenciamento do conhecimento
Fonte: Angeloni, 2002
O compartilhamento do conhecimento por meio informal, entretanto, é aquele
em que os atores desse processo o faz despretensiosamente, sem qualquer objetivo
estabelecido (ANGELONI, 2002). Ocorre de forma espontânea sem estruturação. A
informalidade favorece o compartilhamento do conhecimento tácito. A condição
chave para o compartilhamento do conhecimento informal é o relacionamento
pessoal (STEWART, 1998).
Nessa abordagem do compartilhamento informal do conhecimento, portanto,
se insere ainda a discussão sobre as comunidades de prática – o que são, como se
constituem e como contribuem para o compartilhamento do conhecimento
organizacional.
As comunidades de prática são grupos informais de pessoas que por
consenso se auto-organizam em torno de conhecimentos e interesses comuns. São
33
pessoas motivadas pela troca de experiências e são atraídas umas às outras por
uma força tanto social quanto profissional. Essas comunidades incorporam um
conjunto de conhecimentos que são compartilhados por pessoas que se envolvem
num processo de aprendizagem coletiva. Elas são construídas com base em
relações de confiança que permitem as pessoas aprender umas com as outras
(STEWART, 1998; WENGER, 1998).
Comunidades de prática, então, diz respeito a grupos de pessoas que
compartilham um interesse ou paixão por alguma coisa que eles fazem e aprendem
como fazê-la melhor na medida em que interagem regularmente (WENGER, 1998).
As comunidades de prática estão presentes nas organizações. Reconhecidas
ou não, elas estão entre as estruturas de qualquer organização onde é importante
pensar. Elas não são propriedade da empresa e não se submetem às estruturas e
restrições formais da organização. Ressalta-se ainda, que a comunidade de prática
é voluntária e não está obrigada a gerar um relatório ou um produto novo
(STEWART, 1998).
Percebe-se que muitos dos obstáculos ao compartilhamento do conhecimento
como, por exemplo, a falta de confiança, conflitos interpessoais, valores divergentes
e outros são inexistentes ou minimizados nas comunidades de prática (STEWART,
1998).
Todavia, um aspecto importante a ser considerado é que o conhecimento
compartilhado informalmente muitas vezes não está documentado. Quem necessita
desse conhecimento e não está inserido nessa comunidade pode enfrentar sérias
dificuldades para obtê-lo a tempo e a contento. A dependência dessas conversas
informais, que por vezes não acontecem, pode se configurar outra dificuldade para
34
obter certo conhecimento necessário para atender uma determinada demanda ou
solucionar um problema (ANGELONI, 2002).
Independente da organização querer ou não gerenciar o processo de
compartilhamento do conhecimento, ele ocorrerá (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Entretanto, mesmo que queiram, as organizações não podem gerenciar as
comunidades de prática. Todavia, as organizações podem ajudá-las reconhecendo
sua importância e oferecendo recursos que elas precisam (sem esperar um produto
específico). Dessa forma, portanto, esse fato configura um grande desafio para a
organização: encontrar formas para apropriar-se do conhecimento, abundantemente
gerado nas comunidades de prática, para sua utilização e geração de valor
estratégico para a empresa (STEWART, 1998).
Ao longo da discussão sobre o compartilhamento do conhecimento observamse aspectos que se configuram como dificultadores ou como obstáculos para a
consecução desse processo. A partir de um modelo de compartilhamento do
conhecimento organizacional, proposto por Tonet e Paz (2006), a próxima seção
discorrerá sobre os aspectos individuais e organizacionais que podem obstar esse
processo.
2.4 MODELO DE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
O compartilhamento do conhecimento não deve ser visto apenas como um
ato em que uma pessoa passa algo a outra, mas, como processo que se constitui de
várias fases distintas, e cada fase com seus aspectos dificultadores inerentes
(SZULANSKI, 2000).
No contexto organizacional o compartilhamento do conhecimento é
influenciado por diversas variáveis que impactam de maneiras diferentes esse
35
processo
(NONAKA;
TAKEUCHI,
1997;
DAVENPORT;
PRUSAK,
1998;
SZULANSKI, 2000). Dentre essas variáveis este trabalho de pesquisa destaca
aquelas que são consideradas como obstáculos para o compartilhamento do
conhecimento, que surgem independente do estilo gerencial. Esse processo envolve
pessoas com diferentes expectativas, interesses, crenças, valores e capacidades
intelectuais, e tal diversidade e complexidade criam as condições propícias para que
se manifestem os obstáculos para o compartilhamento do conhecimento
organizacional (ICHIJO, 2008).
Para Tonet e Paz (2006) o processo de compartilhamento do conhecimento é
integrado e compõe-se de quatro fases distintas: iniciação, implementação, apoio e
incorporação. Esse processo é suportado por quatro elementos, tal como aqueles
clássicos que sustentam o processo de comunicação entre pessoas e que
pressupõe a existência de um interlocutor e um receptor: a fonte do conhecimento a
ser compartilhado, o destinatário desse conhecimento, o conhecimento em si, e o
contexto em que o compartilhamento de conhecimento ocorre (TONET; PAZ, 2006).
Em cada fase há aspectos ou situações que geram interferências no processo
de compartilhamento do conhecimento. Essas fases são detalhadas na Figura 4:
Figura 4: Modelo de compartilhamento de conhecimento
Fonte: Tonet; Paz, 2006
36
Na etapa de iniciação, a primeira fase do processo de compartilhamento do
conhecimento, ocorre a identificação de necessidades de conhecimento, ou seja, o
reconhecimento de uma oportunidade para o compartilhamento do conhecimento.
Essa demanda estimula a localização de fontes de conhecimentos que venham
suprir ou atender as necessidades identificadas. Um exemplo que se insere nessa
etapa é quando entra um novo membro na equipe de trabalho uma necessidade
premente é de repasse de conhecimentos pertinentes a sua função na organização.
O passo seguinte, após a análise dos conhecimentos que o novo membro precisa
receber, é localizar as fontes mais adequadas para atender essa demanda.
Características culturais podem dificultar ou até mesmo impedir esse processo.
Como exemplo pode citar a falta de abertura e incentivo ao diálogo, à discussão de
idéias, à inovação, à experimentação, ao aprendizado contínuo e ainda a falta de
capacitação e estrutura que facilite e promova o reconhecimento das oportunidades
de compartilhamento do conhecimento (TONET; PAZ, 2006; SZULANSKI, 2000;
TERRA 2001; DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Na etapa de implementação é estabelecida uma relação de troca entre o
interlocutor possuidor do conhecimento e o receptor do conhecimento a ser
compartilhado. Nessa etapa requer-se que a fonte esteja devidamente habilitada
para repassar o que sabe e o destinatário para compreender e utilizar o
conhecimento adquirido. Essa etapa exige alguns cuidados necessários para que
ocorra de maneira a alcançar os resultados propostos, tais como: a identificação do
conhecimento a ser compartilhado; o preparo para repassar o conhecimento de
forma efetiva; competências fundamentais para a apreensão do conhecimento;
crença na possibilidade e oportunidade do compartilhamento; cuidado com a
recorrência de problemas já conhecidos, que poderão afetar a disposição e o
37
interesse tanto da fonte quanto do destinatário do conhecimento (TONET; PAZ,
2006).
Na etapa denominada de apoio, o conhecimento compartilhado começa a ser
utilizado e problemas inesperados precisam ser corrigidos. A aplicação do
conhecimento pode ser de forma gradual ou imediata. Entretanto, pode surgir a
necessidade de esclarecimentos e correções para evitar que o conhecimento
repassado seja usado de forma ineficiente ou não adequado (TONET; PAZ, 2006;
SZULANSKI, 2000). As primeiras tentativas de compartilhamento do conhecimento
podem gerar problemas, que de acordo com o seu volume e gravidade, exigirão
esforço proporcionalmente relacionado para encontrar a solução. Quanto aos
problemas que podem surgir nessa etapa, destacam-se: treinamento insuficiente
para aplicação do conhecimento; o indivíduo retoma os seus conhecimentos
passados por julgar mais rápido e fácil, desprezando o novo conhecimento; falta de
acesso a fonte do conhecimento para esclarecimento de dúvidas; falta de estrutura e
recursos para aplicação do novo conhecimento. Esses e outros problemas merecem
tratamento rápido e adequado, principalmente porque o seu agravamento pode levar
a práticas incorretas que, uma vez arraigadas, tornam se difíceis de serem
removidas (TONET; PAZ, 2006).
Na etapa de incorporação o conhecimento compartilhado passa a ser
aplicado e utilizado na rotina das pessoas. Nessa etapa torna-se relevante
empreender um grande esforço para remover obstáculos a utilização do
conhecimento compartilhado facilitando sua aplicação. Pode ocorrer a necessidade
de mudanças nos padrões de trabalho do recebedor, bem como mudanças na
unidade de trabalho ou até mesmo na organização na qual o recebedor está
inserido. É preciso, portanto, estar atento a eventos externos à organização, bem
38
como variáveis do ambiente interno que podem conturbar essa etapa do processo
de compartilhamento do conhecimento (TONET; PAZ, 2006).
Como eventos externos, aqueles que podem dificultar a incorporação do
conhecimento compartilhado, citam-se as mudanças ambientais, ou seja, aquelas
relacionadas com políticas governamentais, sociais e econômicas no contexto no
qual está inserida a organização. Já por eventos internos três situações
exemplificam bem esse aspecto: (a) as expectativas do recebedor por aumento
salarial, promoção ou outra diferenciação por estar aplicando o novo conhecimento,
e que não estavam previstas; (b) o uso do novo conhecimento pode gerar o
desligamento de pessoal, redução do quadro efetivo; (c) a atribuição de novas e
diferentes atividades a serem realizadas pelas pessoas pode dificultar ou inviabilizar
o uso do novo conhecimento, ou ainda gerar aumento da carga de trabalho para os
indivíduos. Nessa etapa, a capacidade de gestão dos conflitos organizacionais, as
habilidades e as atitudes necessárias para o uso e aplicação do conhecimento
compartilhado, tornam-se condição fundamental para alcançar a efetividade desse
processo (TONET; PAZ, 2006).
O Quadro 2 sintetiza os aspectos que afetam o compartilhamento do
conhecimento em cada etapa do processo.
ETAPA
Iniciação
ASPECTOS QUE IMPACTAM O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
Identificação precisa das necessidades ou demandas de conhecimento;
Localizar quem está apto e disposto a compartilhar o conhecimento;
Gerir as competências necessárias para quem vai repassar e receber o
conhecimento;
Gerir os aspectos da cultura interna que possam impactar o compartilhamento do
conhecimento.
Implementação Dificuldades de comunicação e uso de linguagem, pela fonte e pelo destinatário do
conhecimento;
Resistência da fonte em repassar o conhecimento que detém, por receio de perder
status ou poder, por temer ser substituído, ou outros;
Resistência do destinatário em adquirir o conhecimento, resistência em mudar a
39
forma como trabalha, desconforto na posição de aprendiz, temor por não assimilar a
nova aprendizagem;
Falta de interesse e comprometimento com as demandas da organização, pela fonte
ou pelo destinatário;
Existência na organização de gerentes com estilos de gestão refratários à
cooperação interna, e consequentemente, ao compartilhamento de conhecimento;
Possíveis necessidades de revisão de crenças, atitudes e valores arraigados na
cultura organizacional, em decorrência do compartilhamento do conhecimento;
Falta de habilidade da fonte para compartilhar o conhecimento e não compreensão
do receptor do conhecimento para manejar o conhecimento;
Situações desfavoráveis do contexto organizacional, falta de tempo, estrutura
inadequada, falta de equipamento adequado para o compartilhamento.
Apoio
Aumento ou redução de níveis hierárquicos podendo gerar resistências dos
atingidos;
Linguagem comum entre os usuários ou aplicadores do conhecimento
compartilhado;
Treinamento insuficiente dos usuários para a aplicação do conhecimento;
Dificuldades de assimilação por falta de requisitos pessoais ao uso do conhecimento
compartilhado;
Retomada de conhecimentos antigos, por parecerem mais fáceis e rápidos de
aplicar nas situações de sobrecarga de trabalho;
Falta de acesso à fonte do conhecimento, para solução de dúvidas surgidas;
Desempenho insuficiente ou fora dos padrões esperados;
Falta de condições físicas e materiais necessários para a prática do novo
conhecimento;
Movimentação de pessoas para posições que impeçam sua aplicação;
Mudanças rápidas, que forçam redirecionar a organização e dificultam a realização
do trabalho.
Incorporação
Expectativas inadequadas não previstas de promoção ou atribuição de diferença
salarial, devido à agregação de novas competências com o conhecimento
assimilado;
Expectativas dos recebedores, por estarem aplicando o novo conhecimento;
Exigência de aplicação do conhecimento em situações não totalmente esclarecidas;
Evidências de consequências indesejáveis, decorrentes do uso do conhecimento,
como redução de quadro e desligamento de pessoal;
Mudanças súbitas nas atividades que dificultem ou inviabilizem o uso do novo
conhecimento; como atribuição de novas e diferentes atividades, com sobrecarga de
trabalho para os indivíduos.
Quadro 2: Aspectos dificultadores do processo de compartilhamento do conhecimento
Fonte: Tonet; Paz (2006)
Complementando
o
modelo
de
compartilhamento
do
conhecimento
apresentado, incluem-se os elementos clássicos de comunicação que procede de
forma circular, originando-se na fonte, passando pelo receptor e retornando
modificada à fonte (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002; TONET; PAZ, 2006).
40
No Quadro 3 estão descritas as características de cada elemento, bem como
os aspectos que podem interferir ou obstar o processo de compartilhamento do
conhecimento.
Elemento
Fonte do
conhecimento
Destinatário do
conhecimento
Descrição
É quem possui o conhecimento a ser compartilhado.
Compõem ainda sua descrição
por meio de suas habilidades
de comunicação; suas atitudes
frente a si mesma, ao
destinatário, ao conhecimento
a ser compartilhado, e ao
contexto organizacional; o
nível de domínio que possui
do conhecimento que pretende
repassar; e a posição que
ocupa no contexto
organizacional onde está
inserida.
É quem apresenta a
expectativa ou a necessidade
de adquirir o conhecimento. É
também denominado
recebedor ou receptor.
Aspectos relevantes que impactam o
processo de compartilhamento do
conhecimento
 Domínio do vocabulário para transmitir o
conhecimento explícito e adequação das
metáforas e imagens para transmitir o
conhecimento tácito;
 Domínio do conhecimento a ser compartilhado;
 Capacidade do receptor em apreender o
conhecimento compartilhado;
 Contexto organizacional propício para o
compartilhamento;
 Ato de compartilhar percebido como benéfico e
vantajoso;
 Motivação para cooperar ou competir com o
destinatário;
 Clareza da expectativa ou necessidade de
adquirir novos conhecimentos;
 Resistência frente ao novo conhecimento,
principalmente se ele exigir abandono de
práticas já dominadas;
 Habilidade para ouvir e refletir;
 O quanto acredita ser capaz de absorver o
novo conhecimento;
 O contexto organizacional: crenças, valores,
status social do grupo dentre outros.
Conhecimento
a ser
compartilhado
Corresponde à mensagem e
deve possuir três
características básicas:
compreensibilidade, validade e
utilidade.
 Capacidade do receptor de retirar a
ambiguidade da mensagem recebida, ou seja,
interpretar adequadamente o que a fonte quis
transmitir.
Contexto onde
o conhecimento
é compartilhado
Compreende a cultura
organizacional, a estrutura, as
políticas e práticas, as normas
e procedimentos, as regras de
conseqüências; a liderança.
 Tipo de estrutura (centralizada ou formal em
demasia pode inibir o compartilhamento);
 Grau do detalhamento dos procedimentos e
normas;
 Grau de tolerância aos erros cometidos;
 Grau em que os relacionamentos se mostram
cooperativos e de confiança mútua;
 Coerência entre discurso e prática;
 Fomento ao compartilhamento do
conhecimento.
Quadro 3: Elementos de comunicação no processo de compartilhamento do conhecimento
Fonte: Tonet; Paz (2006); Szulanski (2000)
41
Como é possível perceber, o compartilhamento é impactado por diversas
variáveis que, de maneira positiva ou negativa, afetam a gestão do conhecimento
organizacional. Entretanto, para efeito deste trabalho receberam atenção aquelas
variáveis que se constituem obstáculos ao compartilhamento do conhecimento.
2.5 OBSTÁCULOS PARA O COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO
O compartilhamento do conhecimento pode ser analisado em três níveis
básicos: nível individual, nível grupal e nível organizacional (NONAKA; TAKEUCHI,
1997; ROBBINS, 2004; AJMAL; KOSKINEN, 2007). Pressupõe que, dessa mesma
forma, os elementos que configuram os obstáculos para o compartilhamento do
conhecimento
podem
ser
classificados
nos
níveis:
individual,
grupal
e
organizacional.
No nível individual os obstáculos ao compartilhamento do conhecimento estão
relacionados àqueles de foro íntimo como expectativas, valores, atitudes, percepção,
personalidade, emoções, sentimentos, disposição e motivação (ROBBINS, 2004).
Ainda no nível individual os obstáculos são aqueles que envolvem a capacidade que
cada pessoa tem para lidar com novas situações, eventos, informações e contextos
(KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001). Alguns exemplos de obstáculos no nível
individual são: falta de habilidade para a comunicação ou diálogo; disposição para a
guarda do conhecimento para si por orgulho em possuir um conhecimento
especializado; crença de que conhecimento é poder (PROBST; RAUB; ROMHARDT,
2002); medo de se expor, principalmente pela possibilidade de desaprovação dos
superiores (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001).
42
No nível grupal os obstáculos ao compartilhamento do conhecimento podem
advir da dinâmica de grupos, do estilo de liderança, do grau de confiança, do clima
psicológico reinante no grupo, dentre outros (ROBBINS, 2004). Os gestores podem
e precisam promover o compartilhamento do conhecimento encorajando o diálogo,
despertando a confiança entre os integrantes da equipe, comunicando os benefícios
e valores das práticas de compartilhamento do conhecimento (DAVENPORT, 1998;
RIEGE, 2005).
No nível organizacional os obstáculos estão relacionados à estratégia,
modelo de gestão (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001), estrutura organizacional, aos
processos operacionais, à cultura (TERRA, 2001), às políticas e as práticas de
recursos humanos (ROBBINS, 2004). Envolve ainda a viabilidade econômica do
compartilhamento, falta de infra-estrutura e recursos (RIEGE, 2005). Alguns
exemplos de obstáculos nesse nível são: falta de integração clara entre a estratégia
e o modelo de gestão do conhecimento; pouco espaço para compartilhar; sistema
ineficiente de reconhecimento e recompensa para motivar o compartilhamento;
ambiente físico inadequado ou não propício ao compartilhamento; tamanho das
unidades de negócio dificultando o contato direto dos empregados (RIEGE, 2005).
No próximo capítulo serão descritos os procedimentos metodológicos
utilizados na pesquisa, nas análises e nas considerações finais deste trabalho de
dissertação.
Capítulo 3
3 METODOLOGIA
3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
As características que envolvem o tema, o problema a ser estudado e o
objetivo que orientam esta pesquisa culminam na abordagem qualitativa, sendo
considerada a mais apropriada nesse contexto.
O enfoque qualitativo dessa pesquisa não possibilita uma perspectiva
fragmentada, todavia, possibilita seu desenvolvimento por meio de uma interação
dinâmica entre os elementos que compõem o contexto da pesquisa (TRIVIÑOS,
1999). O principal interesse do investigador é com o processo, em verificar como
determinado fenômeno se apresenta nas interações humanas e, portanto, o
ambiente no qual estão inseridos os indivíduos não pode ser desconsiderado.
Segundo essa perspectiva um fenômeno deve ser analisado no contexto em que
ocorre e faz parte para melhor ser compreendido (GODOY, 1995b).
A abordagem qualitativa é indicada quando o estudo for de caráter descritivo,
cujo propósito é descrever os fatos e compreendê-los no seu contexto
organizacional ao invés de mensurá-los (MINAYO, 2001).
No caso dessa dissertação a opção por uma abordagem qualitativa se
justifica pela intenção de entender o fenômeno obstáculos individuais e
organizacionais, buscando a compreensão de que maneira esse fenômeno interfere
no compartilhamento do conhecimento, dentro do contexto das relações sociais que
se estabelece no interior de uma organização industrial de grande porte (GODOY,
1995a).
44
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Para efeito desse trabalho de pesquisa optou-se pelo estudo de caso (YIN,
2001), como modalidade de pesquisa a ser utilizada. Esse tipo de pesquisa é
amplamente utilizado nas ciências sociais e adotado quando se deseja analisar
profundamente uma determinada unidade social (GODOY, 1995b).
O estudo de caso tem se tornado a estratégia preferida [...] quando há
pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o
foco de interesse é sobre os fenômenos atuais, que só poderão ser
analisados dentro de algum contexto de vida real (GODOY, 1995b, p. 26).
Os estudos de caso são essencialmente de caráter qualitativo e algumas de
suas características são: (a) explora situações da vida real cujos limites não estão
claramente definidos; (b) preserva o caráter unitário do objeto estudado; (c)
descreve a situação do contexto em que está inserida determinada investigação; (d)
explica as variáveis causais de determinado fenômeno em situações complexas
difíceis de serem utilizados levantamentos e experimentos (GODOY, 2005a; GIL,
2002).
Não obstante a proeminência dessa modalidade de pesquisa nas ciências
sociais, três objeções se destacam. A primeira objeção está relacionada com a falta
de rigor metodológico e, consequentemente, a ocorrência de vieses nos estudos de
caso. Salienta-se, então, que o pesquisador seja mais cuidadoso com o
planejamento e com a coleta dos dados para minimizar o efeito dos vieses. A
segunda objeção corresponde à dificuldade de generalização. Tal fato se justifica
pelo propósito do estudo de caso que não é o de proporcionar conhecimento preciso
sobre uma população e sim uma visão ampla e panorâmica do problema ou
identificar prováveis elementos imbricados com esse problema. A terceira objeção
refere-se ao tempo destinado à pesquisa considerado bastante dispendioso.
45
Entretanto, estudos de caso em períodos mais curtos já se mostraram viáveis e
válidos (GIL, 2002).
3.3 COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados por meio de três técnicas: entrevistas semiestruturadas (TRIVIÑOS, 1999), observação assistemática (RUDIO, 2004) e análise
documental (YIN, 2001; GIL, 2002).
A utilização das entrevistas justifica-se pelo fato desse estudo considerar a
ótica dos entrevistados, possibilitar e valorizar a presença do pesquisador, e
oferecer um amplo campo de interrogativas (TRIVIÑOS, 1999). As entrevistas foram
gravadas e depois transcritas para posterior análise.
A técnica da observação assistemática consiste em observação espontânea
sem meios técnicos especiais ou perguntas diretas (RUDIO, 2004). Trata-se de um
tipo de observação no qual as informações são obtidas casualmente, sem que saiba
de antemão quais são os aspectos relevantes a serem observados, cabendo ao
observador estar atento aos acontecimentos (RUDIO, 2004). Neste caso o autor
mantém-se presente no contexto social desta pesquisa, face a face com os
observados – os profissionais de carreira técnica. Ao inserir-se no mesmo contexto
social e cultural desses profissionais, o pesquisador colhe dados e se faz parte do
contexto sob observação, podendo ao mesmo tempo modificar e ser modificado por
este (MINAYO, 2004).
Além disso, documentos relevantes para o trabalho foram coletados na
empresa em estudo, tais como Relatório de Gestão, Manual da Carreira Técnica e
Manual da Gestão de Pessoas por Competências. Esse procedimento conferiu
maior significância aos resultados obtidos (YIN, 2001; GIL 2002).
46
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Para o tratamento dos dados foi escolhida a análise de conteúdo. Essa
escolha é adequada e conveniente à proposta desta dissertação dado que,
"qualquer comunicação que veicule um conjunto de significados de um emissor para
um receptor, pode em princípio, ser decifrada pela técnica de análise de conteúdo"
(GODOY, 1995b, p. 23).
A análise de conteúdo, como técnica utilizada para tratamento dos dados, tem
o propósito de identificar o que está sendo explicitado sobre um tema específico. O
método de análise de conteúdo ocorre em três fases distintas: (a) pré-análise por
meio da seleção e organização dos dados coletados; (b) exploração e categorização
dos dados; e (c) interpretação dos dados (BARDIN, 2004).
A definição de categorias de análise constitui-se o procedimento básico dessa
técnica. Categorias podem ser definidas como “rubricas ou classes, as quais reúnem
um grupo de elementos sob um título genérico” (BARDIN, 2004, p. 117).
Na etapa de classificação dos dados pode-se optar por três tipos de grades
de categorização: aberta, fechada e mista. Para fins dessa análise foi adotada a
grade mista que compreende elementos provenientes tanto da literatura pertinente
ao tema da pesquisa e, portanto, definidas a priori, quanto à posteriori utilizando-se
dos dados coletados nas entrevistas (VERGARA, 2005). Nesta grade, todos os
elementos coletados são considerados e integrados às categorias.
Os dados coletados foram classificados e analisados em três categorias: (a)
gestão do conhecimento; (b) compartilhamento do conhecimento; e (c) obstáculos
ao compartilhamento do conhecimento. Esta última subdivide-se nas perspectivas
do indivíduo, da equipe e da organização. Essas categorias de análise são
provenientes do referencial teórico utilizado neste trabalho.
47
Os fragmentos das entrevistas utilizados neste estudo são referidos ao final
como respostas da seguinte forma: profissionais do eixo administrativo (PA),
profissionais do eixo tecnologia (PT) e profissionais do eixo comercialização (PC).
3.5 UNIDADE DE ANÁLISE
A unidade de análise, conforme descrito em seu Relatório de Gestão, trata-se
de uma organização industrial de grande porte, empresa de capital fechado, cujos
acionistas dividem o controle com 50% de participação cada. Denominada de Alpha
S/A, neste trabalho, trata-se de uma empresa de mineração com processo único de
produção, que contempla lavra, beneficiamento, transporte, pelotização e embarque
de minério de ferro. A empresa Alpha possui duas unidades industriais, mineroduto e
terminal marítimo próprios, dois escritórios internacionais de vendas e duas usinas
hidrelétricas, que suprem cerca de 25% da demanda energética da empresa. Essa
estrutura, operada diretamente pela empresa, garante um processo produtivo
integrado, eficiente, de baixo custo e independente na comercialização de produtos
no mercado transoceânico de pelotas de minério de ferro, onde detém a posição de
segunda maior fornecedora (ALPHA S/A; 2009)1.
De acordo com os documentos consultados o modelo de gestão, as práticas e
políticas
de
gestão
de
pessoas
e
consequentemente
de
conhecimento
organizacional adotados pela empresa Alpha S/A são corporativos abrangendo as
unidades industriais e escritórios. Sendo assim, definiu-se como alvo de análise
dessa pesquisa uma das unidades industriais da empresa Alpha S/A.
A empresa em estudo estabeleceu em sua intenção estratégica o
investimento em ativos do conhecimento. Além disso, a empresa definiu uma
1
As citações sobre Alpha são provenientes de conteúdo coletado de documentos que não serão relacionados nas
referências para preservar a identidade da empresa estudada.
48
competência requerida dos seus empregados de carreira técnica que está
intimamente relacionada com o tema desta dissertação, denominada: aprendizagem
organizacional.
Esta
competência
constitui-se
elemento
fundamental
para
consecução de sua estratégia. Por aprendizagem organizacional a empresa
conceitua como:
Diz respeito à busca, internalização e ao uso que o profissional faz do
conhecimento adquirido, abrangendo: busca constante pelo próprio
desenvolvimento e pelo das pessoas com quem interage; sistematização,
registro e disseminação do conhecimento na empresa; incentivo ao
desenvolvimento tecnológico (ALPHA S/A, 2009).
Portanto, essa empresa possui características que justificam a sua escolha
para foco deste trabalho.
3.6 SUJEITOS DE PESQUISA
Os sujeitos de pesquisa são profissionais de nível superior que atuam na
carreira técnica, composto por aproximadamente 200 pessoas na unidade industrial
estudada, conforme documentos consultados. A empresa em estudo define carreira
técnica como:
É a carreira na qual o profissional desenvolve as suas competências e
capacidades técnicas da sua área de atuação e formação, com resultados
para a empresa, com papel consultivo, tomando decisões no seu nível de
atuação. Possibilita o aprofundamento de conhecimentos específicos e/ou
de uma visão mais generalista e abrangente da empresa, sem, contudo,
que este profissional exerça a função de gestão de pessoas nos aspectos
administrativos. O profissional de carreira técnica pode vir a ter
responsabilidade sobre projetos e coordenar equipes situacionais com base
na sua referência técnica, mas sempre respondendo a um gestor,
representante formal da empresa (ALPHA S/A, 2009).
Os documentos consultados revelam que a empresa Alpha S/A desafia esses
profissionais a apoiar o seu processo de operação por meio de desenvolvimento ou
incorporação de tecnologia, aprimorando produtos e processos internos a partir de
análises técnicas.
49
Essa definição insere o que Dutra (2004), categoriza de “profissionais”, na
qual está inserida a carreira técnica, e conceitua como aquela que está ligada a
“atividades específicas; geralmente, exigem pessoas com formação técnica ou de
terceiro grau (superior)” (DUTRA, 2004, p. 79). Essas atividades não são definidas
em função da estrutura organizacional, mas, pelos processos fundamentais. Como
exemplo, Dutra (2004) cita algumas dessas atividades, as quais classifica em três
tipos: (1) administrativa – envolvendo atividades administrativas, sistemas de
informação, finanças, contabilidade, recursos humanos, atividades jurídicas etc.; (2)
tecnologia – envolvendo as engenharias de produtos, processos, qualidade,
produção, materiais etc.; e (3) comercialização – envolvendo vendas, marketing,
gestão de consumidores etc.
Vê-se que os profissionais envolvidos nessa carreira dependem e se apóiam
em seus conhecimentos técnicos específicos de sua área de atuação e formação.
Dessa forma, os profissionais de carreira técnica ocupam posição de natureza
analítica e consultiva os quais, dentro do seu campo de atuação, se deparam com
processos de escolhas que envolvem: decisões programadas – caracterizadas pela
objetividade, relacionadas a situações repetitivas, rotineiras e estruturadas,
fundamentalmente
baseadas
em
conhecimento
explícito,
e
decisões
não-
programadas – desestruturadas e inovadoras, caracterizadas pela subjetividade,
próprias em situações imprevisíveis, cujas soluções são encontradas à medida que
os problemas aparecem; dessa forma baseiam-se no julgamento, intuição e
criatividade e, portanto, condicionadas ao conhecimento tácito (SIMON, 1971). Não
obstante a distinção conceitual dessas atividades decisórias, elas devem ser
encaradas como complementares e não excludentes, pois estão imbricados no
processo de gestão do conhecimento.
50
3.7 ESCOLHA DOS SUJEITOS DE PESQUISA
O estudo de caso não baseia sua investigação em amostragem, ou seja, não
se estuda um caso com a intenção de compreender outros casos, mas para
entender o caso estudado (STAKE, 1995).
Assim, para Bravo e Eisman (1998) a escolha dos sujeitos de pesquisa
sempre será intencional buscando-se não a uniformidade, mas as variações
possíveis, adaptadas a diferentes contextos.
Para efeito desta pesquisa foram selecionadas 20 pessoas mais indicadas
para contribuir com a pesquisa, considerando a sua capacidade para expor os
pontos de maior importância para a compreensão do fenômeno (TRIVIÑOS, 1999).
Além disso, em função da natureza deste estudo, definiram-se os seguintes critérios
buscando aproximar o que Spradley (1979) apresenta como condições mínimas
para a seleção de "um bom informante": (1) tempo mínimo de permanência na
empresa de um ano, de modo que os respondentes já tivessem vivenciado
experiências significativas na organização; e (2) a proporcionalidade entre diferentes
eixos de atuação conforme classificação proposta por Dutra (2004): administrativo,
tecnologia e comercialização. A partir da definição desses critérios foi elaborada
uma listagem com os nomes dos sujeitos de pesquisa e enviado um convite. O
Quadro 4 apresenta como ficou constituída a amostra dos sujeitos de pesquisa.
Eixo de atuação
Efetivo
Selecionados
Administrativo
139
12
Tecnologia
43
6
Comercialização
15
2
Total
197
20
Quadro 4: Seleção dos sujeitos de pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor
Capítulo 4
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
No presente estudo foram coletados dados junto a 20 empregados de nível
superior (terceiro grau) atuantes da carreira técnica (DUTRA, 2004). Foram
escolhidos representantes de três eixos distintos da carreira técnica, conforme
proposto por Dutra (2004): administrativo, tecnologia e comercialização. Na empresa
estudada essa mesma classificação corresponde aos eixos de suporte, técnico e
mercadológico, respectivamente.
Os dados foram coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas,
gravadas com a concordância dos entrevistados. As gravações foram transcritas
pela empresa Tcem Work Digitação.
Na análise dos dados utilizou-se três categorias distintas. A primeira categoria
– gestão do conhecimento – envolveu as seguintes questões:

sobre a percepção do entrevistado abrangendo a gestão do conhecimento
na empresa;

se a empresa trata e como trata o compartilhamento do conhecimento; e

quais os aspectos da gestão do conhecimento podem ser melhorados.
A segunda categoria – compartilhamento do conhecimento – buscou-se
identificar a importância do compartilhamento do conhecimento como âncora do
desenvolvimento de carreira dos entrevistados, bem como a motivação dos
entrevistados para compartilhar o conhecimento que possuem.
52
Na terceira categoria – obstáculos ao compartilhamento do conhecimento –
tratou-se dos aspectos considerados obstáculos para o compartilhamento do
conhecimento dos profissionais de carreira técnica.
4.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1.1 Gestão do conhecimento
Na Alpha S/A há várias práticas, políticas, procedimentos e processos que
sinalizam para um modelo de gestão do conhecimento, constatado nos documentos
analisados, e citados por alguns dos entrevistados: programa de reconhecimento
das idéias dos empregados, gestão de pessoas por competências, tutoria, programa
Lean Seis Sigma, biblioteca digital, remuneração variável, intranet, e-learning dentre
outras. Essas práticas, inclusive, estão entre aquelas que Terra (2001) propõe no
seu modelo de gestão do conhecimento organizacional. Para o entrevistado PA2,
esse é um tema de interesse da organização e que ela está se empenhando nisso:
É um tema que tem, e eu acho que sempre teve, uma noção de importância
dentro da Alpha. Desde que estou aqui sempre se falou em questão do
conhecimento. Várias iniciativas foram tentadas, desde criação de uma
gerência, criação de um grupo de estudo, remodelamento desse grupo, até
a continuidade como projeto estratégico. Então você vê que a noção de que
conhecimento é importante e de que a gente precisa gerir esse
conhecimento e a empresa depende do conhecimento para produzir os
seus resultados. Eu acho que essa noção a empresa tem bem clara (PA2).
Os relatos dos entrevistados revelam uma noção sobre o conceito de gestão
do conhecimento que se insere no que Krogh (1998) classificou de cognitiva. Ao
afirmar que o conhecimento “deveria estar sendo, primeiro, preservado e, segundo,
compartilhado dentro da organização, [...] para que ele possa ser usado depois”
(PA1), e observando os dados coletados das entrevistas, é possível concluir que os
entrevistados concordam que a gestão do conhecimento refere-se à necessidade de
53
tratar o conhecimento como recurso, passível de ser armazenado e reutilizado
(NAKANO; FLEURY 2005).
Outro aspecto observado nas entrevistas é que para os profissionais de
carreira técnica, especialmente os do eixo de atuação tecnologia, o conhecimento
codificado na forma de manuais, relatórios e outros meios físicos de registros é de
suma relevância para consecução das suas atribuições. Para eles, o conhecimento
não pode ficar na cabeça das pessoas. Por isso, afirmam que a organização está
perdendo muito conhecimento por não ter uma forma adequada de identificação,
armazenamento e reutilização do conhecimento gerado.
É muito difícil você fazer gestão de conhecimento sem guardar o
conhecimento de uma forma palpável. Então quando você procura não só
os padrões, [...] mas, o porquê você faz daquele jeito é que costuma ficar
dentro da cabeça de quem o escreveu; fica na cabeça do cara (PT5).
[...] tem que haver, por parte da empresa, uma formalização desses
processos, seja em ferramentas, em documentos explícitos, bibliotecas
virtuais, profissionais de referência dentro desses assuntos. Seria
interessante se formalizasse isso; às vezes fica muito na informalidade
(PT1).
O relato abaixo é de um entrevistado falando a respeito de sua impressão
quando chegou à sua área de atuação:
[...] não tinha muita coisa padronizada, uma coisa que fosse
procedimentada. E, digo mais, o que tinha era muito superficial. Então, o
conhecimento estava, e creio que ainda está nas pessoas. Não está num
diretório, num papel. Acaba que torna o processo um pouquinho mais lento
(PT3).
Como observado nos relatos dos entrevistados a seguir, percebe-se que os
profissionais de carreira técnica ressentem da inexistência de um modelo formal e
declarado de gestão do conhecimento na Alpha S.A.:
Eu entendo que hoje a empresa não faz isso. [...] como um processo,
estruturado da empresa, não existe. Tenho vinte e cinco anos de empresa e
eu não percebo isso estruturado e, assim, não vejo ainda nenhuma ação
que produza o efeito que se espera de uma boa gestão do conhecimento.
(PA1).
Eu não vejo um trabalho específico de gestão de conhecimento na empresa
(PA6).
54
Bem, não sei se a gente pode falar que a Alpha tem uma gestão de
conhecimento. Tem quinze anos que eu estou aqui e nada se mudou em
termos de gestão de conhecimento (PT2).
A gente tem muita informação solta que poderia ser transformada em
conhecimento (PA8).
Eu entendo que a Alpha praticamente não gerencia o conhecimento (PT8).
A inexistência de uma gestão estruturada ou formal faz com que os
profissionais busquem alternativas isoladas para obter ou não perder o
conhecimento que necessitam para suas atividades, conforme observado nos
fragmentos a seguir:
Acho que é alguma coisa que se tenta fazer cada um do seu jeito, né? E,
dependendo muito da necessidade de cada um e da demanda que ele tem
naquele momento (PA9).
[...] cada um vai usar para atividade dele. Mas, a empresa não está fazendo
essa gestão de forma que possa preservar esse conhecimento, depois
compartilhá-lo e até vir a ter, assim, uma aplicação mais direta dele (PA1).
As pessoas, hoje, para buscar um conhecimento, ou elas são autodidatas
digamos assim, ou elas procuram alguma referência interna, a boa vontade
de uma referência interna, ou faz um misto dessas duas coisas (PT1).
Eu tive certa dificuldade de encontrar informações a respeito do processo
como um todo, e até mesmo dentro da área onde eu ia atuar. [...] e então,
dependeu muito de ter jogo de cintura e saber achar a fonte certa e
conseguir obter dessas fontes as informações que eu precisava (PT3).
Os conhecimentos são geridos por cada área em particular. Eu tenho meu
banco pessoal (PT2).
As ações paliativas, adotadas pelos profissionais de carreira técnica para gerir
o conhecimento, comprometem o que Nonaka e Takeuchi (1997) classificaram como
dimensão ontológica do conhecimento. Nesse aspecto o conhecimento não é
ampliado na rede de conhecimentos da organização:
É como uma palavra que o pessoal gostava muito de usar: são os feudos;
cada um gere seu conhecimento; não tem compartilhamento entre as
gerências, entre departamentos e entre as áreas. Então, fica uma coisa
meio solta; e dentro desses feudos também ocorre uma centralização do
conhecimento, ou seja, não tem compartilhamento dentro do próprio feudo.
Tem que sair desse negócio da “caixinha”, [...] um feudo aqui, outro ali; tem
que ter mais interação. (PT2).
O conhecimento muitas vezes fica restrito ao individuo [...]. Raramente esse
conhecimento é compartilhado, ampliado (PT7).
55
Para Davenport (1998), no modelo denominado político feudal, os gerentes
das unidades, como senhores feudais, cada um no seu castelo, tentam tratar as
informações e o conhecimento de forma isolada, como tendo sua propriedade
exclusiva. Para o referido autor, metade das empresas que ele estudou continham
fortes características feudais. Tal comportamento constitui um entrave para a gestão
do conhecimento organizacional (DAVENPORT, 1998).
Davenport (1998) relatou também sobre a anarquia que ocorre quando cada
profissional possui seu próprio banco de dados, o que pode, mesmo não
intencionalmente, gerar informações divergentes.
Ponchirolli e Fialho (2005) afirmam que o conhecimento é um recurso mal
gerido em muitas organizações, entre as quais, encontram-se aquelas que estão
operando com estruturas impróprias, sistemas obsoletos e gestores ultrapassados.
Conclui-se que “sem uma estrutura condizente com uma estratégia voltada para o
conhecimento, todo o empenho da criação pode ser em vão” (PONCHIROLLI;
FIALHO, 2005, p. 136)
Para os entrevistados, a Alpha poderia obter benefícios significativos com a
implantação de um processo formal de gestão do conhecimento. O parecer dos
entrevistados está em concordância com Terra (2001), que reconhece que gestão
do conhecimento e resultados das empresas estão diretamente relacionados.
4.1.2 Compartilhamento do conhecimento
Os entrevistados reconhecem que o conhecimento é imprescindível para o
desenvolvimento de suas atribuições.
O compartilhamento do conhecimento é fundamental para o desenvolvimento
na carreira do profissional de carreira técnica na Alpha S/A, conforme declaram os
56
entrevistados. Para os entrevistados compartilhar é uma forma de ampliar o
conhecimento que já possuem e, consequentemente, gerar resultados mais valiosos
para organização e com isso desenvolverem-se na carreira profissional.
A literatura sugere que o compartilhamento de conhecimento pode ajudar o
destinatário a economizar tempo, melhorar os resultados, e contribuir para a geração
de novas idéias (CABRERA; CABRERA, 2002).
Os fragmentos a seguir revelam como alguns dos entrevistados se
posicionam em relação a importância do compartilhamento do conhecimento para os
profissionais de carreira técnica. Percebe-se nos fragmentos que a expectativa de
reciprocidade nesse processo de troca de conhecimento, impacta positivamente a
propensão dos entrevistados ao compartilhamento, conforme sugere Bock et al.
(2005).
Na medida em que você compartilha você aprende (PA1).
Eu acho fundamental. [...] carreira técnica basicamente lida com
conhecimento. Então, invariavelmente você não tem o conhecimento todo.
O compartilhamento de conhecimento na carreira técnica é o que faz com
que os seus resultados sejam atingidos e faz com que o profissional suba
na carreira (PA2).
O cara da carreira técnica vive é de conhecimento. A gente não vai a lugar
algum sozinho. (PT2).
[...] é fundamental, por que: qual é a missão da carreira técnica? Não é a
produção de conhecimento, principalmente com melhoria de processos? [...]
está no núcleo da carreira técnica, é a natureza do trabalho dele. Eu
produzo conhecimento para a organização (PA8).
Se você não passa esse conhecimento pra frente você não assume outros
desafios, entendeu? Você fica preso àquilo que você fez e não compartilhou
(PT6).
Os entrevistados, na sua totalidade, declaram-se motivados a compartilhar o
conhecimento que possuem. Vários afirmam que compartilhar é uma característica
pessoal que possuem, e falam, também, de uma satisfação pessoal que sentem ao
compartilhar. Todavia, percebe-se nos relatos que o compartilhamento do
57
conhecimento não está ocorrendo com todo o seu potencial. Outra percepção a
partir dos relatos é que, os entrevistados afirmam que compartilham o conhecimento
e que não têm problemas para compartilhar. Porém, quando falam das barreiras e
da disposição para o compartilhamento, fazem suas declarações referindo-se a
outro sujeito e não a si mesmos. Os fragmentos abaixo dão uma amostra desse
fenômeno:
[...] você vê pessoas que não tem essa disposição, não se mostram muito
abertas, pessoas às vezes que tem medo [...] da pessoa ali que está te
perguntando, mais tarde pegar o seu lugar ou então dela passar a perna
nela de alguma forma. (PA4).
Pode ser uma coisa própria do perfil dele, que ele seja um cara travado
mesmo, não conseguir, ter dificuldades dele mesmo ou pode ser um
mecanismo de defesa dele, a gente vive num mundo competitivo, num
mundo que algumas pessoas ainda acreditam que segurar o conhecimento
o coloca numa posição privilegiada (PA5).
[...] eu não sou cobrado disso, pra que eu vou compartilhar? O que eu
ganho? O cara pode pensar assim: eu não ganho nada, não ganho nada
compartilhando isso, não vou ser cobrado... (PT3).
Alguns
dos
entrevistados
declararam
o
risco
de
obsolescência
do
conhecimento por haver pouco espaço para o compartilhamento dentro da
organização, conforme o seguinte relato:
Eu vejo que o cara dá uma ‘emburrecida’, porque ele tem poucas pessoas
com quem compartilhar. [...] não tenho ninguém pra conversar sobre essas
coisas, então eu vou perder, eu vou descer na média. [...] eu acho que dei
uma ‘emburrecida’, é uma sensação muito sincera do que eu tenho sentido
(PT5).
Um dos entrevistados relatou vantagens que a organização pode obter
estimulando e facilitando o compartilhamento do conhecimento na carreira técnica:
A empresa amadurece o seu corpo técnico; a empresa passa a ter um
corpo técnico tecnicamente muito mais forte; e forma a mão de obra técnica
muito mais rápido. Assim, a empresa tem mais capacidade de fazer um
rodízio [...]; eu pego o cara boto ele na posição chave de uma expansão e
formo um outro cara muito mais rápido (PT5).
Nos relatos dos entrevistados e nas observações realizadas percebe-se que a
empresa,
em
análise,
não
trata
adequadamente
o
compartilhamento
do
58
conhecimento, tanto o explícito quanto o tácito. Os entrevistados acreditam que o
compartilhamento do conhecimento, entre os profissionais de carreira técnica, pode
e precisa ser ampliado e melhor explorado pela organização. Para tanto, é
importante atentar para os aspectos considerados obstáculos ao compartilhamento
do conhecimento dentro da organização (PONCHIROLLI; FIALHO, 2005), que são
abordados a seguir.
4.1.3 Obstáculos ao compartilhamento do conhecimento
Vários obstáculos ao compartilhamento do conhecimento, identificados na
literatura pesquisada foram evidenciados nas entrevistas com os profissionais de
carreira técnica. A seguir esses obstáculos serão apresentados classificados nos
níveis individual, grupal e organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; ROBBINS,
2004; AJMAL; KOSKINEN, 2007).
4.1.3.1 Obstáculos ao compartilhamento do conhecimento no nível
Individual
A partir dos relatos dos entrevistados foi possível identificar aspectos que
constituem obstáculos ao compartilhamento do conhecimento na carreira técnica,
que são provenientes de expectativas, valores, atitudes, percepção, personalidade,
emoções, sentimentos, disposição e motivação de cada profissional (ROBBINS,
2004; RIEGE, 2005) e por essa razão classificados no nível individual.
Os principais obstáculos ao compartilhamento do conhecimento encontrados,
a partir dos relatos dos entrevistados, no nível individual são descritos a seguir.
Nos relatos dos entrevistados, conforme citado no tópico 4.1.2, percebe-se
uma tentativa de atribuir aos outros os problemas relacionados ao compartilhamento
59
do conhecimento. A maioria dos entrevistados não assume que possui dificuldades
em compartilhar o conhecimento, mas, refere-se aos outros colegas quando fala dos
obstáculos ao compartilhamento. Os poucos que assumem dificuldade em
compartilhar parecem querer justificar seus comportamentos transferindo para a
organização as causas de não fazê-lo. Tal constatação pode indicar a presença de
um obstáculo ao compartilhamento do conhecimento, que os autores Krogh, Ichijo e
Nonaka (2001) denominam de ameaça a auto-imagem. O relato de um dos dois
entrevistados (engenheiros) parece uma evidencia desse fenômeno:
Às vezes eu percebo que acontece quando aquele cara tem uma imagem
muito bacana, assim, ele é o cara do dia-a-dia. E no dia-a-dia não precisa
ter tanta teoria. O que funciona muito mais é a prática. [...] Mas, quando é
preciso colocar isso na forma de um relatório ou numa reunião que ele
precisaria fundamentar mais o que ele está falando, ele tem um pouco de
dificuldade, por isso evita compartilhar (PT3).
Os engenheiros, eles estão mergulhados nos problemas deles; querem
resolver o problema deles; o mundinho deles que se chama: a área onde
eles estão atuando. Então às vezes eles se esquecem de olhar a cadeia
como um todo (PT3).
O ser humano tende a reagir de algum modo a se proteger quando uma
informação ou algo pode ameaçar a sua auto-imagem (HAMPTON, 1990). A
Psicologia denomina de “mecanismos de defesa” (FREUD, 1983) aqueles que o ser
humano utiliza para se proteger da ameaça à sua auto-imagem. Entre os
mecanismos de defesa destacam-se a racionalização, a projeção, a negação e a
formação de reação. Na racionalização uma pessoa é capaz de inventar
justificativas para o comportamento, considerado como injustificado, porém, o faz
inconscientemente. Na projeção uma pessoa atribui a outros pensamentos e
sentimentos que possui ou acredita, mas não aceita de modo consciente. Na
negação a pessoa insiste que não possui aqueles sentimentos ou pensamentos que
tem, os quais são inaceitáveis para ela. Na formação de reação a pessoa defende e
faz o oposto ao que deseja, ainda que considere como inaceitável. Os mecanismos
60
de defesa agem no inconsciente e se manifestam quando o ser humano se sente
ameaçado (FREUD, 1983).
O medo de perder o poder de barganha junto aos colegas e a organização foi
apontado como obstáculo ao compartilhamento por diversos autores, dentre eles
Davenport e Prusak (1998), Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) e Probst, Raub e Romhart
(2002).
Vários dos entrevistados revelaram haver no grupo de profissionais de
carreira técnica aqueles que evitam compartilhar, tanto informações quanto
conhecimento, com receio de perder espaço político (DUTRA, 2004) ou ainda o
receio de perder seu valor individual para a organização, por abrir mão de um
conhecimento que somente eles detinham (BOCK ET AL., 2005). Tonet e Paz
(2006) relatam que muitos profissionais temem repassar o conhecimento que detém
por receio de perder status ou poder, ou ainda por temerem ser substituídos. Para
Davenport e Prusak (1998), poder é um ponto utilizado para explicar que o
compartilhamento do conhecimento pode acarretar na perda de força em relação à
posição de um empregado que tenha a mente voltada para perceber o
conhecimento como fonte de estabilidade e poder.
No relato de um dos entrevistados é patente a preocupação do profissional
não somente com o status do conhecimento que possui, quanto com a possibilidade
de alcançar um patamar superior na carreira por ser referência no assunto:
[...] o objetivo dele é se tornar um máster dentro da empresa. Então, tem
essa questão de, pô, esse é o meu diferencial competitivo e se eu
compartilhar esse conhecimento eu posso estar desvalorizando meu passe
(PT7).
Nas entrevistas, vários profissionais citam que alguns colegas do grupo de
carreira técnica possuem, o que Probst, Raub e Romhart (2002) qualificaram,
orgulho em ter a posse de um tipo de conhecimento especializado.
61
O fragmento de uma entrevista abaixo demonstra como um profissional
percebe como vantagem por possuir um conhecimento que julga ser diferenciado:
Tem colega que começa a desenvolver um trabalho e ele fica meio que
guardando o trabalho; ele acha que aquilo vai dar um grande resultado,
aquilo vai ser uma projeção pra ela (PT2).
A falta de capacidade para compartilhar, envolvendo a falta de habilidade de
comunicação interpessoal e interação social deficiente, é encontrada na literatura
como uma relevante barreira para o compartilhamento do conhecimento (PROBST;
RAUB; ROMHART, 2002; RIEGE, 2005).
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que para compartilhar o conhecimento
que possuem, os profissionais necessitam ser qualificados na condução de diálogos.
Nos relatos analisados há indicativos da falta de capacidade como obstáculo
ao compartilhamento do conhecimento entre os profissionais de carreira técnica,
conforme se observa abaixo:
[...] a maneira dela buscar uma resposta e de estar sempre procurando irrita
algumas pessoas (PT2).
Tem pessoas que não sabem como compartilhar aquele conhecimento
(PT8).
[...] apesar de agregar um conhecimento técnico, [...] ela é uma pessoa que
muitas vezes desagrega, a partir do momento que a forma como ela coloca
é tão negativa que o grupo desconsidera o que ela falou por mais bem
embasada que fez. (PA4).
Vários autores destacam como obstáculo ao compartilhamento o fator tempo.
Ele surge quando o indivíduo acredita que compartilhar é uma atividade que pode
demandar muito tempo e energia e roubar o tempo que poderia utilizar para produzir
mais resultados (NISEMBAUM, 2002). Riege (2005), em sua pesquisa, revela que
há pessoas que reclamam da falta de tempo para compartilhar o conhecimento e
tempo para identificar os colegas de trabalho que precisam de um determinado
conhecimento. Para Cabrera e Cabrera (2002), a disponibilidade de tempo para
compartilhar pode impactar a consecução e o resultado desse processo. A
62
percepção da falta de tempo pode estar relacionada com não saber gerenciar e
integrar o compartilhamento às atividades do seu dia-a-dia (CABRERA; CABRERA,
2002).
Praticamente todos os entrevistados alegaram a falta de tempo como um dos
principais obstáculos ao compartilhamento do conhecimento entre os profissionais
de carreira técnica. Nos relatos abaixo é possível perceber esse fenômeno e as
causas declaradas, além das que estão relacionadas com a organização do
trabalho, descritas em obstáculos no nível organizacional:
[...] a gente acha que vai perder tempo com essa atividade (PA8).
O tempo que eu vou gastar para ensinar, eu vou e faço (PA9).
[...] você acaba se entregando de tal forma pra rotina, querendo o melhor
resultado dentro da rotina, que você focaliza o seu processo e por isso fica
um pouco limitado, não tendo uma interação maior com todas as áreas de
atuação (PT4).
Eu não vejo as pessoas tendo tempo para compartilhar. A rotina é lotada de
tal forma que a pessoa não consegue parar e pensar. Muitas vezes ela está
no piloto automático. A rotina está tomando um tempo das pessoas muito
grande e às vezes o cara se fecha na bolha (PT7).
Outro obstáculo ao compartilhamento do conhecimento está relacionado com
a falta de confiança nas pessoas, por conta do uso incorreto do conhecimento ou do
uso sem os devidos créditos (RIEGE, 2005). Esse obstáculo ao compartilhamento
está evidenciado nos relatos dos entrevistados. Uma amostra dessa afirmação está
nos fragmentos a seguir:
Tem essa questão do cara querer se projetar e fica escondendo o trabalho.
Não querer compartilhar, a não ser quando o trabalho estiver pronto, porque
tem receio de alguém pegar aquilo e usar indevidamente (PT2).
[...] essa pessoa pegar a informação, se expõe e ganha os méritos,
entendeu? Usa a informação, aquele conhecimento que não era dele, era
do outro, mais não dá o devido crédito por isso (PT8).
Vários obstáculos ao compartilhamento do conhecimento organizacional
identificados no nível individual são potencializados pelos obstáculos existentes no
63
nível grupal e no nível organizacional. A seguir os obstáculos ao compartilhamento
do conhecimento identificados no grupal serão apresentados.
4.1.3.2 Obstáculos ao compartilhamento do conhecimento no nível
grupal
Nos relatos dos entrevistados foi possível identificar obstáculos ao
compartilhamento do conhecimento na carreira técnica provenientes da dinâmica de
grupos, do estilo de liderança, do grau de confiança, do clima psicológico reinante no
grupo, dentre outros, aqui classificados no nível grupal.
Nas entrevistas foi identificado um obstáculo que diz respeito ao
compartilhamento apenas com as pessoas que estão mais próximas ou com aquelas
com as quais se tem mais afinidade e, não necessariamente, com as que dominam
o conhecimento em questão (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Nos fragmentos
abaixo percebe-se a presença desse fenômeno no grupo de profissionais de carreira
técnica:
[...] eu só compartilho com poucos; eu compartilho com quem é mais
parceiro (PA7).
No dia-a-dia, com as pessoas que estou mais próxima o compartilhamento
flui (PT9).
Se você tem afinidade, você compartilha, você busca e ajuda. Caso
contrário fica mais limitado o compartilhamento (PA9).
Falta afinidade entre as pessoas (PT2).
Para Szulanski (2000) a ausência de relacionamentos "íntimos" entre fontes e
receptores pode obstruir o compartilhamento do conhecimento.
Os entrevistados também relatam a ocorrência de um fenômeno que
McDermott (1999) encontrou em sua pesquisa: as equipes tendem a se isolar por
estarem focadas e concentradas nos seus objetivos e resultados mais imediatos.
64
Os
fragmentos
compartilhamento
do
a
seguir
dão
conhecimento
a
dimensão
organizacional
desse
presente
obstáculo
no
grupo
ao
de
profissionais de carreira técnica:
[...] mas, a gente trabalha em feudos (PA7).
Os engenheiros, eles estão mergulhados nos problemas deles, querem
resolver o problema deles, o mundinho deles que se chama: a área onde
eles estão atuando. Então às vezes eles esquecem de olhar a cadeia como
um todo. Às vezes a gente tem iniciativas de estudos aqui que mostraram
que seria complicado atingir as metas que a gente propôs para os diretores
e acionistas. E numa reunião que a gente teve oportunidade de compartilhar
essa visão o cara falou: Ué, péra aí! Vocês estão estudando isso desde
quando? Ah, desde janeiro. Mas, a gente está em Outubro e até agora eu
não soube de nada! E, nessa altura do campeonato já tinha sido feito
inúmeros encontros pra discutir exaustivamente dentro da gerência. A gente
não teve o cuidado de fazer que a informação e o conhecimento já
produzido fluísse para as outras áreas da cadeia produtiva (PT3).
[...] a gente tem bastante que avançar ainda, para tentar unir os
conhecimentos, entendeu? Porque a engenharia mecânica por si só, a
engenharia elétrica por si só, a engenharia metalúrgica por si só, não faz
muita coisa. Acho que a grande vantagem mesmo você só tem quando
consegue integrar as contribuições, o conhecimento de cada área (PT6).
A falta de vocabulário técnico comum aos profissionais de automação e
produção provoca uma barreira ao compartilhamento do conhecimento entre esses
grupos. Esse fato foi destacado por um dos entrevistados:
Imagine a dificuldade que tem o pessoal da automação para interagir com o
pessoal da produção. Existe uma dificuldade sim, até mesmo de linguagem;
de se entender como fazer as coisas (PT6).
Vários autores (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; KROGH; ICHIJO; NONAKA,
2001; RIEGE, 2005; TONET E PAZ, 2006) descrevem como o uso de vocabulários,
que não sejam comuns aos envolvidos, pode ser um obstáculo para o
compartilhamento do conhecimento.
Outro obstáculo identificado nas entrevistas está relacionado com a atuação e
o comportamento inadequado dos gestores em relação ao compartilhamento do
conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Esse fenômeno foi também
observado por Eskerod e Skriver (2007) que identificaram em sua pesquisa que
muitas pessoas compartilhavam suas experiências somente quando eram
65
incentivados por seu superior e não de forma espontânea. Aqueles que
necessitavam de auxílio não o solicitavam, e os que dispunham do conhecimento
não o ofereciam espontaneamente (ESKEROD; SKRIVER; 2007).
Os gestores precisam incentivar e estimular o diálogo, ser capazes de ajudar
os membros da sua equipe a compartilhar seu conhecimento e de promover a
confiança entre eles (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Para Riege (2005) a falha da liderança e falta de direção gerencial em relação
a uma comunicação clara dos benefícios e valores das práticas de compartilhamento
do conhecimento é um obstáculo à consecução desse processo.
Há vários indícios, com base nos relatos dos entrevistados, que apontam para
a frequência do obstáculo relacionada com a atuação e ao comportamento
inadequado dos gestores frente ao compartilhamento do conhecimento. Alguns
desses relatos são descritos a seguir:
Falta interesse e incentivo dos gestores na promoção do compartilhamento
(PA3).
Acontece comigo, não faz parte do meu trabalho; eu não sou cobrado, por
isso eu não tenho margem pra fazer. Quando você acorda suas metas com
seu chefe, se tiver bem claro lá que você tem de compartilhar seu
conhecimento, como profissional vou colocar no meu plano de trabalho.
Então, eu vou colocar duas horas pra compartilhar informação e
conhecimento. Agora, se eu não sou cobrado e não é me dado
oportunidade pra isso, você acha que eu vou parar duas horas do meu
serviço? Aqui eu tenho um monte de coisas para entregar (PA6).
[...] o meu chefe não me demanda por isso, não me paga por isso e aquilo
outro. Então, você vê que depende também do gestor estimular (PA7).
A liderança tem que realmente cobrar isso das pessoas, e identificar esses
problemas de relacionamento e tratar (PA9).
Se ela [a liderança] cumprir a cartilha na gestão de pessoas que a empresa
está dando para os líderes, estará eliminando uma barreira forte para a
disseminação do conhecimento. A liderança precisa mostrar para o
empregado a importância do trabalho em equipe, de não ser o dono do
processo, de não ser o dono daquele negócio sozinho, mas o responsável,
não o dono, e fazê-lo entender que o problema ou dificuldade do outro te
afeta, e que você pode e deve ir lá e ajudar o outro (PT1).
Eu não sou cobrado disso, pra que eu vou compartilhar? [...] O cara pode
pensar assim, eu não ganho nada [...], não vou ser cobrado, pelo contrário
eu vou ser cobrado do porque aquela máquina está parada, então deixa eu
66
ir pra área correr atrás disso (PT3).
Olha meu chefe não cobra nada. Ninguém quer gastar tempo com isso de
compartilhar algo que não está sendo cobrado dele (PT6).
De acordo com Leonardi (2005), estimular e fazer as pessoas compartilharem
seus conhecimentos é um grande desafio para aqueles que precisam gerenciar o
conhecimento organizacional.
Dois comentários cabem em relação ao comportamento inadequado dos
gestores frente ao compartilhamento do conhecimento organizacional. Primeiro, é
provável que esse comportamento ocorra em decorrência da forte orientação para
os resultados mais imediatos demandados pelo modelo de negócios da empresa.
Nas empresas onde ocorre uma acentuada pressão por resultados, o tempo de
reflexão pode não ser suficiente. O tempo que a equipe tem disponível para explorar
a relação entre a ação e o resultado é que permite traduzir com sucesso a
experiência em conhecimento (NISEMBAUM, 2002). Segundo, o comportamento
inadequado do gestor pode potencializar os obstáculos já descritos anteriormente,
especialmente aqueles no nível individual.
A seguir serão apresentados os obstáculos ao compartilhamento do
conhecimento, classificados no nível organizacional.
4.1.3.3 Obstáculos ao compartilhamento do conhecimento no nível
organizacional
Nos
relatos
dos
entrevistados
foram
encontrados
obstáculos
ao
compartilhamento do conhecimento decorrentes da organização do trabalho, da
estrutura, do modelo de gestão, da cultura, política de reconhecimento, recompensa
e remuneração, dentre outros correspondentes ao nível organizacional, descritos a
seguir.
67
Para a Fundação Nacional da Qualidade (2008), a organização do trabalho
deve proporcionar flexibilidade, resposta rápida e aprendizado organizacional. A
forma como as pessoas estão organizadas, como elas interagem entre si e como as
tarefas e responsabilidades estão divididas, estão relacionadas com a organização
do trabalho. Os aspectos que englobam a organização do trabalho, dentre outros,
são: agrupamentos das pessoas em áreas e departamentos; repartição de
responsabilidades
e
autoridades;
estruturas
de
cargos,
salários
e
níveis
hierárquicos; grupos de trabalho e similares e; grau de autonomia das diversas
categorias de pessoas (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2008).
A respeito de um dos aspectos relacionado à organização do trabalho, O'Dell
e Grayson (1998) afirmam que organizações que estabelecem uma estrutura
fechada, com áreas e funções demasiadamente focados em maximizar seus
próprios resultados e reconhecimento, acabam estimulando as pessoas a
sonegarem informações relevantes para a organização, subotimizando seu
desempenho no todo.
Ponchirolli e Fialho (2005) apontam a existência de fronteiras departamentais
como uma barreira ao compartilhamento do conhecimento. Esses autores
encontraram em sua pesquisa que cada departamento se isolava em sua fronteira,
limitando o compartilhamento do conhecimento (PONCHIROLLI; FIALHO, 2005).
Os relatos dos entrevistados evidenciam a existência de fronteiras
departamentais, conforme se pode observar nos relatos abaixo:
A estrutura da Alpha hoje é muito departamentalizada. Você tem muitos
chefes de equipe, muitos chefes de departamento, as áreas são muito
divididas. Falta visão de processo (PA4).
[...] a gente trabalha muito focado e muito fechado, como se fosse um feudo
(PT7).
[...] mas, a gente trabalha em feudos (PA7).
68
Ainda relacionado à organização do trabalho, há, entre os profissionais
entrevistados, uma queixa em relação ao acúmulo de atividades sobre sua
responsabilidade e sobrecarga de trabalho. Pode ser que isso ocorra em
decorrência da falta de uma melhor distribuição das atividades ou até mesmo uma
melhor definição dos papéis e responsabilidades. Os extratos a seguir evidenciam
esse fenômeno que pode estar relacionado com a organização do trabalho:
Em muitas áreas eu vejo que não tem estruturado o que aquela pessoa vai
fazer: não tem um procedimento, não tem instrução de trabalho, não está
claro o que aquela pessoa que está chegando vai ter que fazer. (PA9).
Acho que é grave na empresa o excesso de trabalho que ocorre junto às
pessoas. Então, [...] praticamente ninguém dá conta do que tem que fazer.
Então, quando você pede ajuda a um colega seu, e hoje aconteceu isso
comigo, ele disse: ’Oh colega eu adoraria te ajudar, mas isso vai tomar
muito meu tempo, entende?’ Ou seja, vou compartilhar com você agora,
você vai ser ajudado mais do que eu, porque eu vou abandonar o meu
trabalho, tenho que fazer uma entrega, e eu não vou conseguir, eu vou ter
que ficar aqui depois do horário, à noite e ... (PA5).
Eu to participando de muito projeto ao mesmo tempo, então meu tempo
está meio contado (PT2).
Etapas do processo que vão ficando cada dia mais, maiores; o fluxo vai
ficando maior e o número de pessoas continua o mesmo (PA4).
Os entrevistados também relatam a cobrança por resultados mais imediatos
como um obstáculo ao compartilhamento do conhecimento:
A empresa tem colocado muito foco nos resultados mais imediatos (PA9).
[...], são tantas metas, tantos indicadores que você tem que estar olhando,
que a última preocupação é com o disseminar o conhecimento (PT3).
Ainda relacionado à organização do trabalho, os profissionais de carreira
técnica encontram obstáculos para compartilhar o conhecimento por baixa ou por
ausência de autonomia nos processos decisórios, como pode ser visto no relato a
seguir:
O que eu tenho visto é isto as pessoas gostam que respeite essa hierarquia.
Antes de vir até a mim, mesmo que você tenha mais conhecimento que o
seu gestor, por exemplo, tem que passar por ele [...] você é o especialista
naquele assunto e podia, de repente, resolver. Mas, você sempre valida, ou
seja, passa por este filtro, mesmo que o gestor só dê a benção (PA7).
69
Outro fator relacionado com a organização do trabalho é destacado pelos
entrevistados como obstáculo ao compartilhamento do conhecimento: o espaço
físico de trabalho – o layout.
Para Terra (2001), os espaços de trabalho, cada vez mais estão sendo
percebidos como influenciadores da criatividade, do aprendizado organizacional e da
qualidade do ambiente de trabalho favorável à inovação nas empresas. Para o
referido autor várias empresas transformaram seus espaços físicos, antes
considerados símbolos de status, fechados e relacionados à hierarquia para aqueles
que favorecem e facilitam os contatos informais e a comunicação (TERRA, 2001).
Os fragmentos dos relatos dos entrevistados a seguir são uma amostra da
percepção a respeito do espaço físico de trabalho:
Falta espaço físico adequado. Estamos em ilhas (PA1).
A própria maneira como a gente organiza as pessoas fisicamente ao longo
do prédio, faz com que exista uma distância. Tem feudos ao longo do
processo. A gente trabalha muito focado e muito fechado, como se fosse
um feudo. E se for olhar como as pessoas estão locadas em seus espaços
de trabalho, isso se reflete (PT7).
Um dos profissionais entrevistados apontou a distância física entre as áreas
como outro dificultador do compartilhamento do conhecimento:
A gente tem unidades separadas, uma área aqui, outra área acolá,
distâncias de 1 km, 1 km e meio, 500 m, isso não favorece no
relacionamento no dia a dia (PA1).
O modelo de gestão de carreira da empresa Alpha S.A. possui característica
que se torna um obstáculo ao compartilhamento do conhecimento na percepção dos
entrevistados. A questão está relacionada com a possibilidade de migração do
profissional da carreira gerencial para a carreira técnica e a dificuldade que esse exgestor irá encontrar junto aos profissionais que já estavam na carreira técnica,
conforme relato abaixo:
O cara que está na carreira gerencial, via de regra, ele se especializa em
gerenciar pessoas. Então ele não tem muito tempo para estudar processo
de causa. Um dia esse cara sai da carreira gerencial, por algum motivo, e
70
vai para a carreira técnica. Aí surge uma grande barreira. Um outro cara que
está se achando o tal, querendo ser promovido na carreira técnica, [...] vê o
ex-gestor que entrou no mesmo nível que ele. Esse você esquece... esse
outro aí vai boicotar, mas vai boicotar muito mesmo. E isso, pra ser sincero,
existe (PT2).
Outra característica do modelo de gestão de carreira, aplicada à política
salarial está descrita no relato seguinte:
Ocorre uma situação quando a pessoa que foi promovida passará por um
enquadramento de, sei lá, de 2 ou 3 anos, até atingir o salário objetivo do
cargo. Aí, vem um de fora com o salário objetivo do cargo, superior ao que
está no enquadramento. Então, esse que está no enquadramento ele ainda
vai ter que ensinar para esse que está chegando, passar muita coisa para
ele, né? Acaba desmotivando o pessoal (PA9).
A inexistência de um processo formal de gestão do conhecimento
organizacional,
como
mostrado
em
tópico
anterior,
tende
a
obstruir
o
compartilhamento do conhecimento. Alguns obstáculos ao compartilhamento do
conhecimento,
evidenciados
nos
relatos
dos
entrevistados,
poderiam
ser
minimizados ou até mesmo eliminados com a implantação de um modelo de gestão
do conhecimento organizacional que privilegie o compartilhamento do conhecimento
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Os profissionais de carreira técnica entrevistados expõem a dificuldade em
identificar: o conhecimento relevante a ser compartilhado (STEWART, 1998); a fonte
ou o detentor desse conhecimento (TONET; PAZ, 2006); a quem interessa ou
necessita esse conhecimento (TONET; PAZ, 2006); a forma de armazenamento
(TAN, 2000) e; como compartilhar o conhecimento (CABRERA; CABRERA, 2002),
considerando
a
definição
de
espaços
formais
(RIEGE,
2005)
para
o
compartilhamento. Os relatos a seguir dão a dimensão dessa realidade revelada
pelos entrevistados:
Falta uma estrutura ou modelo de gestão que te favoreça
trocar/compartilhar mais. Quando fala de compartilhamento do
conhecimento você às vezes fica nessa duvida, que momento de envolver
as pessoas a gente não sabe. A gente tem dificuldade em saber que
momento envolver as pessoas (PA8).
Falta de um processo estruturado para o compartilhamento contínuo (PA1).
71
Sinto falta de uma metodologia que nos ajude a compartilhar o que
sabemos (PT1).
Não há uma gestão de como chegar a esse conhecimento relevante (PT2).
Não tem onde procurar: se eu quiser saber de um estudo que foi feito por
um ex funcionário, tem que ir à pasta desse ex funcionário. Só que a pasta
dele está com um padrão que somente ele entende. Fica muito difícil eu
procurar alguma coisa ali. Então, esse é um ponto que a gente precisava
melhorar: ter uma biblioteca; ter alguma forma que a pessoa quando criasse
algum relatório, algum estudo, alguma iniciativa, algum projeto seis sigma,
que ele fosse armazenado de forma que quando o cara fosse procurar na
pasta, tivesse um acesso fácil (PT3).
Mesmo num projeto estruturado, as melhores práticas, as lições aprendidas,
[...] eu não sei onde buscar isso (PT7).
Falta espaço formal para o compartilhamento. Exemplo: Fóruns técnicos
(PA1).
Não existe nenhum mecanismo dentro da organização que promova esse
compartilhamento do conhecimento (PT5).
Acho que existe dentro da organização dificuldades de se encontrar um
público que se interessa por aquilo que se desenvolveu. Eu tenho mais
dificuldade, ás vezes, ao compartilhar é achar que não vai haver interesse
da outra parte por aquilo (PT6).
A cultura organizacional é entendida, segundo Terra (2001), pelas normas e
valores que contribuem para a interpretação e avaliação daquilo que é apropriado e
inapropriado no contexto organizacional.
Um aspecto que está relacionado com a cultura é que a forma como a
organização trata a questão do erro pode ser um obstáculo ao compartilhamento do
conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; RIEGE, 2005). Uma cultura que não
tolera erros pode intimidar as pessoas ao compartilhamento do conhecimento
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Também, quando não se vê com bons olhos
aqueles que cometeram erros no passado pode ser um impeditivo a novas tentativas
de compartilhamento (RIEGE, 2005).
Esse comportamento hostil frente aos erros foi destacado pelos entrevistados
como barreira ao compartilhamento do conhecimento:
Ainda somos muito avessos ao erro. Gostamos de ser o melhor sempre e
achamos que somos. O problema é que isso acaba nos levando a evitar
correr riscos para não cometer erros. As pessoas que cometem erros são
72
rechaçadas, ficam rotuladas (PA10).
A gente mantém a questão da cultura do erro ao invés da cultura do
aprendizado. E quando a gente aumenta a cultura de aprendizado eu acho
que a gente precisa entender que a gente pode aprender com qualquer
pessoa (PA8).
Vários autores destacam a importância de implementar uma forma de
reconhecimento das pessoas que compartilham o seu conhecimento (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998; RIEGE, 2005).
Para Davenport e Prusak (1998), a inexistência de incentivos direcionados
para se compartilhar o conhecimento poderá ser um agravante ao processo de
gestão do conhecimento organizacional.
Riege (2005), em seus estudos, percebeu que as pessoas tendem a
compartilhar seu conhecimento quando são reconhecidas.
A falta de reconhecimento é apontada pelos entrevistados como um
desestímulo ou um obstáculo ao compartilhamento do conhecimento, conforme os
seguintes relatos:
O cara que já me ensinou, já está ensinando uma terceira geração, e não se
reconhece isso. A empresa não recompensa essa pessoa, não destaca, não
tem nenhuma política, uma ação de reconhecer (PA8).
O que eu ganho com isso? Quando é institucionalizado, quando aquilo que
você está fazendo é formalizado pela empresa, você vê ganho. Exemplos
disso são o programa padrinhos da segurança e o programa de mentores.
São programas que são da instituição. Aí a coisa flui. Você não tem o
sentimento de perder tempo, embora esteja parando de fazer o que você
faz para atender aquilo ali (PA9).
Vários aspectos que foram destacados como obstáculos ao compartilhamento
do conhecimento, especialmente aqueles que faltam à organização, podem tornarse
facilitadores
ao
compartilhamento
se
forem
devidamente
tratados
e
implementados pela organização.
De acordo com Ichijo (2008), as organizações devem promover o
conhecimento organizacional. A real essência da promoção do conhecimento é a
facilitação das conversações e das relações organizacionais. As relações
73
adequadas depuram o processo de desconfiança e medo, e suprimem as barreiras
individuais, grupais e organizacionais (ICHIJO, 2008).
Capítulo 5
5 CONCLUSÕES
Este trabalho objetivou descrever e analisar de que forma os obstáculos
individuais e organizacionais interferem no compartilhamento do conhecimento entre
os profissionais de carreira técnica, no contexto de uma organização de grande
porte. A análise dos dados coletados corrobora os estudos de Oliveira Jr, Fleury e
Child (2001) ao afirmar que a gestão eficaz do conhecimento organizacional é
dependente do compartilhamento do conhecimento. Além disso, confirma a pesquisa
de Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) no que diz respeito a existência de obstáculos
individuais e organizacionais ao compartilhamento do conhecimento interferindo na
gestão do conhecimento organizacional.
A abundância de conhecimento tácito, evidenciada na análise dos dados,
comprova a afirmação de Stewart (1998) que ainda sugere a necessidade de tornar
esse conhecimento explícito para o seu melhor aproveitamento.
Constatou-se que os profissionais de carreira técnica necessitam ter dois
tipos de conhecimentos: técnico e sistêmico, confirmando os estudos de Choi e Lee
(2003) que afirmam serem necessários para o pleno desenvolvimento das
atribuições do cargo e para o entendimento de como suas atribuições específicas
inserem-se no contexto dos demais processos da organização.
Os obstáculos ao compartilhamento do conhecimento, entre os profissionais
de carreira técnica, que se destacam dentre os demais encontrados na análise dos
dados, são: no nível individual a ameaça a auto-imagem corrobora com os achados
de Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) e a falta de tempo para compartilhar que Riege
(2005) encontrou nos seus estudos; no nível grupal o foco nos resultados mais
75
imediatos confirma as pesquisas realizadas por Mcdermott (1999) e Nisembaum
(2002) e a não apropriação dos gestores da sua responsabilidade em estimular e
promover o compartilhamento do conhecimento corrobora as pesquisas de
Davenport e Prusak (1998) e Riege (2005); e no nível organizacional a inexistência
de um modelo formal de gestão do conhecimento que privilegie o compartilhamento
do conhecimento está em conformidade com os estudos de Nonaka e Takeuchi
(1997).
Os dados analisados evidenciam a complexidade do tema gestão do
conhecimento confirmando as proposições de Nakano e Fleury (2005) e Davel e
Vergara (2001). Tal constatação inclui a percepção de aspectos objetivos e
subjetivos relacionados à gestão de pessoas na organização. Propõe-se que as
organizações
tendem
a
obter
vantagem
competitiva
quando
os
líderes
organizacionais combinarem, em suas ações de promoção do compartilhamento do
conhecimento, esses aspectos relacionais e intrínsecos à natureza humana.
Ao perceber que a gestão do conhecimento ocupa cada vez mais espaço
estratégico nas organizações, que o compartilhamento do conhecimento é
fundamental para essa gestão e que obstáculos ao compartilhamento do
conhecimento interferem nesse processo, é relevante olhar para a contribuição que
cada grupo de profissionais pode oferecer para a eficácia dessa gestão. Nesse
contexto, o presente trabalho, ao analisar o grupo de profissionais de carreira
técnica, contribui para ampliação do entendimento desse complexo assunto, bem
como fomenta as discussões sobre os obstáculos que podem dificultar ou obstruir a
geração dos resultados desejados e esperados pela organização, quando da
implantação de um modelo de gestão do conhecimento organizacional.
76
A
opção
pelo
recorte
teórico
obstáculos
ao
compartilhamento
do
conhecimento constitui-se uma delimitação deste estudo, mas, pode ser também
uma limitação, pois, não foram tratados os aspectos facilitadores do processo de
compartilhamento do conhecimento. Outra delimitação desse estudo foi não
considerar a percepção dos gestores.
Como sugestão para trabalhos futuros propõe-se estudar os aspectos
facilitadores do compartilhamento do conhecimento entre os profissionais de carreira
técnica e verificar a relação existente entre os estilos de liderança e os obstáculos
ao compartilhamento do conhecimento. Além disso, outra proposta é estudar o tema
na perspectiva de outros grupos de profissionais e em outros contextos
organizacionais além do privado.
77
REFERÊNCIAS
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Organizations: An Organizational Culture Perspective. Project Management
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APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
A) DADOS DO ENTREVISTADO
CARGO ATUAL
TEMPO NA
ORGANIZAÇÃO
TEMPO NO CARGO
IDADE
SEXO
B) ENTREVISTA
1. Como você percebe a gestão do conhecimento na Alpha S/A?
2. Na sua opinião, o que pode ser melhorado/mudado na gestão do
conhecimento da Alpha S/A?
3. Qual a importância do compartilhamento do conhecimento para o
desenvolvimento na carreira do profissional de carreira técnica na Alpha S/A?
4. Como você avalia a sua motivação para compartilhar o que sabe?
5. Como você avalia a motivação dos colegas de equipe para compartilhar o que
sabem?
6. Como é tratado o compartilhamento do conhecimento pela Alpha S/A?
7. O que leva o profissional de carreira técnica a não compartilhar o que sabe?
8. Quais dificuldades/obstáculo a equipe de trabalho da qual você faz parte
estão presentes e impactam o compartilhamento do conhecimento?
9. Quais obstáculos organizacionais, decorrentes de sua estrutura, cultura,
políticas e práticas de Rh etc. podem impedir o compartilhamento do
conhecimento?
10. Quais sugestões você faria para mitigar ou eliminar os obstáculos ao
compartilhamento do conhecimento na Alpha S/A?
83
APÊNDICE B – MODELO DO CONVITE ELETRÔNICO PARA
ENTREVISTAS
Prezado (nome do profissional),
Estou cursando o Mestrado em Administração, na FUCAPE - Fundação
Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanças e estou na
etapa de desenvolvimento do Projeto de minha Dissertação. O foco do meu projeto
de pesquisa é conhecer os obstáculos para o compartilhamento do conhecimento.
A organização Alfha S/A é o objeto desse estudo e para isso preciso contar
com a sua colaboração. Para tanto gostaria de agendar uma entrevista com você, no
dia ___/___/2010 às ____ horas.
Desde já agradeço sua contribuição e aguardo a confirmação.
Atenciosamente,
(nome e contato do pesquisador e orientador)