UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
BRUNO HENRIQUE RISTOW
PROPOSTA DE UMA SISTEMÁTICA PARA NEGOCIAÇÃO NA ÁREA DE
COMPRAS BASEADA NA ANÁLISE DA GESTÃO DO PROCESSO DE CUSTOS
JOINVILLE – SC – BRASIL
2011
2
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
BRUNO HENRIQUE RISTOW
PROPOSTA DE UMA SISTEMÁTICA PARA NEGOCIAÇÃO NA ÁREA DE
COMPRAS BASEADA NA ANÁLISE DA GESTÃO DO PROCESSO DE CUSTOS
Trabalho
de
Graduação
apresentado
à
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do título
de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientador: Dr. Lírio Nesi Filho
JOINVILLE – SC – BRASIL
2011
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BRUNO HENRIQUE RISTOW
PROPOSTA DE UMA SISTEMÁTICA PARA NEGOCIAÇÃO NA ÁREA DE
COMPRAS BASEADA NA ANÁLISE DA GESTÃO DO PROCESSO DE CUSTOS
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de
Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientador:
______________________________________
Dr. Lírio Nesi Filho
Membro:
______________________________________
Dr. José Oliveira da Silva
Membro:
______________________________________
Msc. Valdésio Benevenutti
Joinville, 11/11/2011
4
"Obrigado a todas as pessoas que contribuíram para meu sucesso e para meu crescimento
como pessoa. Sou o resultado da confiança e da força de cada um de vocês."
Augusto Branco
5
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus pelas oportunidades que tive até hoje e pelos desafios
que superei com sua ajuda.
Ao meu avô Ristow (in memoriam) que foi como um pai para mim e muito aprendi
com ele nestes anos. Sua sabedoria e o jeito como levava a vida muito me motivaram a chegar
até aqui e continuar buscando meus objetivos.
A minha mãe Lylian por tudo que fez e ainda faz por mim, sem ela com certeza não
alcançaria meus sonhos e objetivos.
A minha amada e futura esposa Camila por me acompanhar nestes últimos três anos e
ter compreendido que minhas ausências eram necessárias para concluir minha graduação.
Ao meu irmão Felipe pelo companheirismo de vários anos.
Ao meu pai Roland que mesmo ausente em muitos momentos sempre acreditou no
meu potencial e sabia que este dia chegaria.
À todos da minha família que participaram de alguma forma para minha formação,
Cinthia, Ique, Jô entre outros.
Aos meus avôs e avós, Dona Nuty, Dona Ivone e Seu Mário, por tudo que fizeram por
mim até hoje.
Ao professor Lírio pela orientação e dedicação deste trabalho.
À UDESC e todos os professores por proporcionar meu desenvolvimento profissional.
Aos meus amigos da faculdade Pablo, Ricardo, Felipe, Genivaldo, Dani e Débora, por
todos os momentos que passamos juntos.
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BRUNO HENRIQUE RISTOW
PROPOSTA DE UMA SISTEMÁTICA PARA NEGOCIAÇÃO NA ÁREA DE
COMPRAS BASEADA NA ANÁLISE DA GESTÃO DO PROCESSO DE CUSTOS
RESUMO
O sucesso da empresa depende cada vez mais da relação entre fornecedor e cliente, pois a
participação do custo da matéria-prima do produto tem grande relação com o preço final de
venda e para isso esse relacionamento precisa ser na condição de parceria com o resultado
positivo no final do processo. O objetivo deste trabalho é propor uma sistemática de
negociação para análise de preço de matéria-prima baseado no custo de fabricação do
componente e adicionado a este custo um markup de acordo com as taxas de mercado. A
metodologia utilizada para este estudo de caso é baseada em um pesquisa exploratória que foi
fundamentada através de uma pesquisa bibliográfica. O estudo de caso, desenvolvido em uma
empresa multinacional fabricante de compressores herméticos e soluções de refrigeração
direcionado para o negócio de soluções de refrigeração comercial, apresenta uma análise da
situação atual, através de avaliação da curva ABC de compras com foco para busca de
redução de custos e em seguida a apresentação e proposta para solução do problema com a
aplicação da sistemática de negociação. Para análise de uma proposta comercial que resultará
no fornecimento de um determinado componente, muitas vezes a avaliação é elaborada com
base em benchmarking do mercado ou com o custo alvo que aquele produto poderá ter para
que seja vendido a um custo competitivo. Porém com a competitividade do dia-a-dia, uma
grande ferramenta de negociação para realmente termos um fornecimento competitivo de um
componente é o “should cost analisys”, que avalia realmente quanto àquele componente
deveria custar para estar competitivo no mercado e ainda assim gerando margem de
contribuição positiva para empresa e para o fornecedor. Foi elaborada uma proposta de
análise para os principais itens da curva ABC de compras do fornecedor selecionado no
estudo de caso de modo a obter redução de custos na compra destes itens através da aplicação
da ferramenta. Como resultado, tem-se uma sistemática para negociações comerciais
envolvendo cliente e fornecedor, cuja análise proporciona redução de custos e relacionamento
em longo prazo para ambas as empresas.
PALAVRAS-CHAVE: Compras, Custo de fabricação, Negociação.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1– Componentes do processo de negociação ................................................................ 19
Figura 2 – Processo de negociação .......................................................................................... 19
Figura 3 - Modelo de Should Cost Analysis ............................................................................. 22
Figura 4 - Total de compras por categoria ............................................................................... 32
Figura 5 - Curva ABC de compras ........................................................................................... 34
Figura 6 - Divisão do montante gasto por componente ........................................................... 35
Figura 7 - Custos enviados pelo fornecedor ............................................................................. 36
Figura 8 - Método de preço e aplicação do SCA ..................................................................... 38
Figura 9 - O processo “Should Cost Analysis”......................................................................... 39
Figura 10 - Custos totais através do “Should Cost Analysis” .................................................. 47
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Definição do termo negociação ............................................................................... 16
Tabela 2 - Peso (kg) de cada componente analisado ................................................................ 43
Tabela 3 - Custo do aço por peça ............................................................................................. 43
Tabela 4 - Custo da tinta por peça ............................................................................................ 44
Tabela 5 - Custo total de Matéria-Prima .................................................................................. 44
Tabela 6 - Custos do fornecedor x custos SCA ........................................................................ 46
Tabela 7 - Ganho com a negociação ........................................................................................ 49
9
LISTA DE ABREVIATURAS
DGF
Despesas Gerais de Fabricação
SAP
System Application and Products
SCA
Should Cost Analysis
UDESC
Universidade do Estado de Santa Catarina
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 15
2.1 NEGOCIAÇÃO E SUAS ESTRATÉGIAS ....................................................................... 15
2.2 O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO .................................................................................. 18
2.3 O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO ...................................................................... 20
2.4 ANÁLISE DE CUSTOS .................................................................................................... 21
2.4.1 Custo................................................................................................................................ 23
2.4.1.1 Custo de fabricação ...................................................................................................... 23
2.4.1.2 O custo padrão .............................................................................................................. 24
2.4.1.3 A fixação do custo padrão ............................................................................................ 25
2.4.2 Despesa............................................................................................................................ 25
2.4.3 Perda ................................................................................................................................ 26
2.5 FIXAÇÃO DO PREÇO DE VENDA ................................................................................ 26
2.5.1 Formação de preços com base em custos ........................................................................ 27
2.5.2 Markup ............................................................................................................................ 27
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 29
3.1 ETAPAS DA PESQUISA .................................................................................................. 29
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................. 31
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 31
4.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL........................................................................... 31
4.2.1 Necessidade de redução de custos ................................................................................... 33
4.2.2 Determinação do fornecedor e dos itens para análise de redução de custos ................... 33
4.2.3 Cenário atual de custos .................................................................................................... 35
4.2.4 O processo de negociação ............................................................................................... 37
4.3 PROPOSTA DA SITUAÇÃO FUTURA .......................................................................... 37
4.3.1 A ferramenta de negociação ............................................................................................ 37
4.3.2 O processo “Should Cost Analysis” ................................................................................ 38
4.3.2.1 Compilar os dados ........................................................................................................ 39
4.3.2.2 Cálculo dos insumos de produção ................................................................................ 40
4.3.2.3 Cálculo dos custos de produção ................................................................................... 40
11
4.3.2.4 Margens ........................................................................................................................ 41
4.3.2.5 Identificação de oportunidades..................................................................................... 41
4.3.3 Levantamento de dados ................................................................................................... 42
4.3.3.1 Matéria-Prima............................................................................................................... 42
4.3.3.2 O processo de fabricação.............................................................................................. 45
4.3.3.3 Custos adicionais .......................................................................................................... 45
4.3.3.4 Custos totais através do “Should Cost Analysis” ......................................................... 46
4.3.4 Estratégia de negociação ................................................................................................. 48
4.3.4.1 Resultados financeiros com a negociação .................................................................... 49
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 52
LISTA DE APÊNDICES ....................................................................................................... 55
12
1 INTRODUÇÃO
Com a forte pressão das indústrias em reduzir o preço de compra da matéria-prima
utilizada para fabricação de seus produtos e serviços e a grande concorrência em todos os
segmentos de mercado, a participação da área de compras com as negociações comerciais se
torna cada dia mais necessária para as organizações. Além de encontrar o melhor preço no
mercado, as organizações precisam adotar estratégias de negociação que tragam benefícios
tanto para a empresa quanto para seus fornecedores. Neste sentido a função do comprador é
de suma importância no contexto das organizações. Segundo Baily et al (2000), a função de
compras exerce papel importante no julgamento do preço correto de qualquer aquisição, e esta
tarefa torna-se mais dramática no mercado de commodities. Como os preços são afetados
pelos custos, uma função importante dos compradores é trabalhar com fornecedores para
erradicar os custos desnecessários que podem estar relacionados desde o excesso de
especificação até o modal de transporte dos componentes.
A competitividade das organizações no mercado não está apenas voltada para os
baixos custos internos e com isto a possibilidade de melhores margens para a área de vendas e
marketing, o diferencial competitivo começa desde a negociação de preço com os
fornecedores para aquisição de matéria-prima, visto que para a empresa também é um
diferencial competitivo na formação do preço de venda para seus clientes, pois a matériaprima tem um alto valor agregado no preço de um produto ou serviço. Segundo Dias e Costa
(2003), cabe ao departamento de compras buscar, obrigatoriamente, o menor custo possível
para a aquisição do produto ou a contratação do serviço desejado. Na condição de comprador,
devem-se investir todos os esforços visando, sempre, à procura do menor custo possível.
De acordo com o contexto, a empresa analisada no estudo de caso está direcionada
para a compra de matéria-prima em termos globais de fornecimento, ou seja, em qualquer
lugar onde os requisitos sejam cumpridos com um preço de aquisição competitivo e com o
objetivo de parceria entre empresa e fornecedor. Assim, com forte atuação da área de compras
em todos os mercados os preços de aquisição estão no limite de cada especificação atual e as
reduções não acontecem conforme o planejado pela empresa.
O estudo de caso é oriundo deste problema: como tornar o negócio cada vez maior e
mais competitivo no âmbito global quando muitas vezes as negociações com os fornecedores
de matéria-prima já foram esgotadas e não existem mais margens para negociação de redução
de custos?
13
A hipótese proposta está fundamentada em gerenciar o relacionamento com os
fornecedores através de uma negociação “ganha-ganha” e assim transformar o relacionamento
de compra e venda em uma parceria de longo prazo. Além disto, desenvolver uma sistemática
para quantificar os custos para produzir ou entregar um produto ou serviço, colocar em
evidência margens elevadas do fornecedor, levantar dados para a negociação através de
planilhas e gráficos, quantificar o valor acrescentado e quantificar as diferenças de custo entre
os fornecedores.
O objetivo geral deste trabalho é propor uma sistemática de negociação para análise de
preço de matéria-prima baseado no custo de fabricação do componente e adicionado a este
custo um markup de acordo com as taxas de mercado específicas para este mesmo
componente.
A partir do objetivo geral, desenvolveram-se os objetivos específicos, relacionados
conforme segue:
1. Identificar o fornecedor a ser analisado na curva ABC de compras;
2. Identificar os itens a serem analisados do fornecedor identificado no ponto anterior;
3. Identificar a ferramenta para definição da estratégia de negociação;
4. Aplicar os conceitos da ferramenta de negociação para levantamentos dos dados e
oportunidades de ganho;
5. Aplicar a estratégia para obtenção da melhor negociação.
Muitas empresas têm dificuldades em gerar dados confiáveis para negociação,
principalmente em informações relacionadas à área de custos. Conforme Padoveze (2006), a
maior parte das informações necessárias ao custeamento dos produtos já existem, pois são
informações necessárias ao desempenho das diversas atividades existentes na empresa.
Desta forma o estudo científico é de extrema importância para levantamento das
informações pertinentes a negociação, como os custos envolvidos do processo e as premissas
que serão utilizadas para obter uma relação “ganha-ganha” através de resultados positivos
para ambas as partes.
O trabalho será desenvolvido em uma empresa fabricante de compressores herméticos
e soluções de refrigeração com foco para o negócio de soluções de refrigeração comercial
limitando-se na proposta de metodologia para implantação da ferramenta de análise de custo e
formação do preço de matéria-prima.
O foco do trabalho envolve a equipe que está denominada dentro da estrutura como
Procurement Cooling Solutions e atende todos os desenvolvimentos e negociações voltadas
14
aos produtos do mercado de refrigeração comercial onde a empresa possui uma filial na
cidade de Itaiópolis para fabricação e comercialização dos mesmos.
Este trabalho terá a seguinte estrutura:
O primeiro capítulo apresenta a fundamentação teórica conforme literatura existente,
na qual aborda os conceitos de negociação, o planejamento das negociações, as estratégias das
negociações, os custos de fabricação, o custo padrão, as terminologias dos custos industriais,
fixação e formação do preço de venda e práticas do markup.
O segundo capítulo apresenta a metodologia apresentada para a viabilização deste
estudo identificando as etapas necessárias para aplicação nesta pesquisa.
O terceiro capítulo aborda o estudo de caso com a metodologia desenvolvida para
negociação de preço de matéria-prima baseado no custo de fabricação do componente e
adicionado a este custo um markup de acordo com as taxas de mercado específicas para este
mesmo componente.
No quarto e último capítulo são apresentados às considerações finais deste estudo.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste
capítulo
são
apresentados
os
conceitos
teóricos
relacionados
ao
desenvolvimento da pesquisa, que tem por objetivo propor uma metodologia de negociação
baseada em uma ferramenta para quantificar os custos para produzir ou entregar um produto
ou serviço. Para isso, este capítulo aborda a importância da negociação entre as empresas, o
processo de negociação entre elas, as informações técnicas e comerciais para a negociação e
as ferramentas utilizadas para identificar as causas e atuar na solução, que serão o suporte
teórico ao desenvolvimento do trabalho.
2.1 NEGOCIAÇÃO E SUAS ESTRATÉGIAS
Para iniciar um processo de negociação e agir conforme os objetivos da empresa é
preciso entender exatamente qual o produto ou serviço que está sendo avaliado e qual a
importância deste em termos financeiros e estratégicos no âmbito da empresa, ou seja, o
quanto esta negociação será benéfica para ambas as partes. Neste contexto, para que as
empresas adotem as melhores estratégias é preciso ter bem definido o conceito de negociação.
Segundo Baily et al (2000), o termo negociação implica em alguma maturidade de
desejos, solucionada por troca.
De acordo com Monte Alto, Alves e Pinheiro (2009) negociação é o processo
dinâmico por meio do qual duas partes buscam um acordo mutuamente satisfatório, em que
cada parte procura obter um grau ótimo de satisfação.
Para Martinelli e Almeida (1998), negociação é o processo onde as partes envolvidas
precisam definir alguns aspectos-chave. Primeiro, precisam conseguir separar as pessoas
envolvidas dos problemas. Em seguida, devem se concentrar nos interesses básicos,
examinando os interesses de ambas as partes da negociação. A busca por alternativas de
ganhos mútuos é outro aspecto a ser considerado, bem como a busca por critérios objetivos
para a solução do problema.
Conforme Heinritz e Farrell (1983), negociação é o processo de solucionar ao mesmo
tempo programa de compra e venda, com o objetivo de se alcançar um acordo mutuamente
satisfatório. Ele ainda cita que a negociação é a arte de se chegar a um entendimento comum
por meio da barganha sobre os pontos essenciais de um encontro, tais como a entrega,
especificações e preços.
16
Segundo Martinelli e Ghisi (2006), existem diversas definições para o termo
negociação. Neste sentido observa-se na Tabela 1 as diferentes definições para o termo
negociação com base na visão de diferentes autores selecionados e listados em ordem
cronológica.
Tabela 1 - Definição do termo negociação
Autores/ano
Definição
Cohen (1980)
Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o
comportamento dentro de uma “rede de tensão”.
Nierenberg (1981)
Negociação é um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo
de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos
os participantes.
Fisher e Ury (1985) Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de
se chegar a uma decisão conjunta.
Sparks (1992)
Negociação implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre
o negociador e o oponente, que tentam chegar a uma conclusão
agradável ou aceitável no ajuste de um problema ou disputa.
Acuff (1993)
Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um
acordo sustentável sobre diferentes idéias e necessidades.
Kozicki (1998)
Negociação é a arte de se alcançar um acordo, resolvendo as diferenças
por meio do uso da criatividade. Envolve dois lados tentando chegar a
um acordo, uma solução que, idealmente, deixará ambas as partes felizes
– a clássica solução “ganha-ganha”.
Steele, Murphy e Negociação é um processo no qual as partes se direcionam de suas
Russill (1995)
posições divergentes para um ponto em que se possa alcançar um
acordo.
Hodgson (1996)
Negociação é uma atividade que envolve um elemento de negócio ou
barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado
satisfatório.
Scare e Martinelli Negociação é um conceito em contínua formação, que está amplamente
(2001)
relacionado à satisfação de ambos os lados.
Fonte: Martinelli e Ghisi, 2006.
17
Na negociação a empresa deve estabelecer uma estratégia que será adotada no decorrer
do processo de interação entre as partes ao alcance dos objetivos.
Conforme Monte Alto, Alves e Pinheiro (2009), estratégia é a arte de estabelecer e
explorar condições favoráveis para alcançar objetivos específicos, ou seja, é um plano de ação
abrangente e amplo para negociar com eficácia, do início até o final do processo.
Segundo Baily et al (2000), a estratégia da negociação está voltada para a forma que
os compradores negociam com os seus fornecedores, ou seja, como eles considerarão a
abordagem de negociação em termos de:
•
Futuras negociações: a estratégia manipuladora ou tática em curto prazo pode
prejudicar um acordo de parceria em longo prazo;
•
Desenvolvendo um fornecedor: podem adotar um enfoque mais agressivo de
negociação durante o desenvolvimento de um fornecedor;
•
Reduzindo a base de fornecedores: o fornecedor preferido pode receber tratamento
totalmente diferenciado em relação aos outros.
Conforme Martinelli e Almeida (1998), a estratégia da negociação está diretamente
relacionada com a importância do relacionamento e a relevância do resultado. Então surgem
cinco tipos básicos de estratégias possíveis no processo:
•
Estratégia de evitar: tende a levar a negociação para um “perde-perde”;
•
Estratégia de acomodação: abre-se mão dos resultados, em favor da preservação do
relacionamento e tende a ser uma estratégia “perde-ganha”;
•
Estratégia competitiva: trata-se do caso em que o negociador busca ganhar a qualquer
custo, normalmente uma negociação “ganha-perde”;
•
Estratégia colaborativa: priorizam-se tanto o relacionamento quanto os resultados,
encaminhando a negociação para o “ganha-ganha”;
•
Estratégia do compromisso: trata-se de um enfoque combinado, quando as partes não
conseguem atingir boa colaboração, mas ainda pretendem atingir alguns resultados
e/ou preservar o relacionamento.
Os negociadores devem levar em conta dois pontos fundamentais para escolher a estratégia
que deve ser usada: quão importante é o resultado a ser obtido com a negociação e quão
importante é o relacionamento passado, presente e futuro com o oponente.
A estratégia da negociação está relacionada com alguns elementos-chave e depende
muito da cultura de cada país, são eles: a comunicação, o relacionamento entre as partes e o
interesse no negócio.
18
Conforme Farrell e Heinritz (1983), a estratégia da negociação está voltada para
estabelecerem-se as forças do comprador e de seu fornecedor. A força do comprador será
afetada pela intensidade de concorrência que houver na área, pelo real valor da análise de
preços que se tenha feito, pelo volume de negócios de que ele dispuser para oferecer ao
fornecedor e quanto tempo há disponível para se chegar a um acordo. A força do fornecedor
será afetada pelo interesse que possa ter o negócio, qual o grau de segurança de que obterá a
venda e quanto tempo há disponível para se chegar a um acordo.
2.2 O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Toda negociação deve ter começo, meio e fim, ou seja, o processo de negociação é um
sistema que se inicia com os dados de entrada de ambas as partes e finaliza-se com o
resultado definido em conjunto ao longo do processo.
Conforme Martinelli e Ghisi (2006), o processo de negociação é um sistema de
transformação de entradas (estímulos) em saídas (respostas). Para tal explicação,
primeiramente contextualiza-se a palavra “sistema” como uma equação matemática que
descreve alguns relacionamentos entre as suas variáveis. A negociação ideal, em uma análise
sistêmica, pode ser definida como um processo que envolve duas ou mais partes, baseada na
comunicação bilateral, iniciada a partir de interesses comuns, por meio de relações duradouras
que irão satisfazer as necessidades de todos os envolvidos. As entradas de um processo de
negociação podem ser classificadas como: as diferenças individuais, os valores pessoais, os
interesses comuns, o relacionamento humano, a participação no processo, o uso da
informação e do poder, a comunicação bilateral e a barganha e flexibilidade. Já no caso das
saídas de um processo de negociação, elas podem ser classificadas como: conquista de
pessoas, concessões, persuasão, satisfação das necessidades, decisão conjunta, acordo,
soluções de conflito, benefícios do conflito, benefícios duradouros ou ainda visão estratégica.
Observa-se na Figura 1 os componentes do processo de negociação conforme Martinelli e
Ghisi (2006).
Conforme Monte Alto, Alves e Pinheiro (2009), o processo de negociação pode ser
realizado mediante formas distintas de relacionamento entre as partes: face a face, em equipe,
com mediador, por telefone e por meio eletrônico.
19
Figura 1– Componentes do processo de negociação
Fonte: Martinelli e Ghisi, 2006.
Segundo Baily et al (2000), o processo de negociação passa por três fases amplas que
são:
•
Preparatória: analisam-se as informações, definem-se os objetivos e desenvolvem-se
as estratégias;
•
Reunião: através de introduções, esclarecimentos e definições de um acordo;
•
Final: onde é feita a implementação do acordo.
Observa-se na Figura 2 as duas visões do processo de negociação conforme Baily et al
(2000).
Figura 2 – Processo de negociação
Fonte: Baily et al (2000).
20
2.3 O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
Segundo Martinelli e Ghisi (2006), o planejamento da negociação consiste em buscar
as informações do processo na forma de roteiro ou plano de ação e assim preparar o
desenvolvimento da negociação, objetivando prever os eventuais problemas e obstáculos que
poderão surgir no decorrer do processo. A etapa inicial para o processo de planejamento da
negociação é o mapeamento da situação, cuja função é munir os negociadores de dados e
informações para que eles sejam capazes de visualizar o cenário em que irão atuar, bem como
ter segurança no momento decisivo das discussões com a outra parte. A segunda etapa deste
processo é o estabelecimento de parâmetros para a negociação, ou seja, definir claramente
quais as metas ou os objetivos a serem atingidos com a negociação, os limites máximos e
mínimos para o acordo e ainda possíveis alternativas viáveis. A terceira etapa consiste na
montagem do cenário para a negociação, no qual o objetivo é tratar dos procedimentos
formais da negociação como agenda, local e os participantes. A quarta e última etapa é em
relação a preparação final para negociação, no qual deve ser feita uma análise acurada dos
dados e informações disponíveis, destinada à verificação da sua adequação, qualidade e
profundidade. As informações e os argumentos desenvolvidos devem ser testados em uma
simulação do próprio processo de negociação. O objetivo desta simulação é identificar e
corrigir os pontos fracos e as falhas nas argumentações e demais aspectos que possam
prejudicar a atuação do negociador.
Conforme Martinelli e Almeida (1998), o primeiro ponto básico a ser definido em uma
negociação é identificar claramente qual é o problema a ser resolvido, ou seja, identificar o
objetivo da negociação e aquilo que se pretende efetivamente solucionar. Uma boa
negociação deve conter os seguintes passos durante seu planejamento e execução: separar as
pessoas dos problemas e concentrar-se nos interesses, buscar alternativas de ganhos mútuos e
encontrar critérios objetivos.
O planejamento da negociação deve ser executado objetivando um resultado que
satisfaça ambas as partes envolvidas no negócio, através de informações concretas e
confiáveis, pois a análise destas em conjunto precisa estar baseada em dados que representam
a realidade do negócio.
Conforme Farrell e Heinritz (1983), o planejamento da negociação começa com a
coleta de dados essenciais incluindo informações não apenas de caráter econômico, mas
também das áreas de engenharia, contabilidade, jurídico e financeiro, que sejam pertinentes ao
21
assunto em particular a ser discutido. Essas informações devem ser identificadas e
classificadas segundo a sua importância.
Dentro da etapa do planejamento da negociação de um produto ou serviço, um fator
relevante para levantamento de dados é o conhecimento dos custos da empresa e do
fornecedor, por exemplo, do produto que será negociado entre as áreas de compras e vendas
das empresas em questão.
2.4 ANÁLISE DE CUSTOS
Para melhor entendimento dos conceitos dos vários tipos de custos que são atribuídos
aos produtos e que formam o preço para negociação, é extremamente importante que dentro
do planejamento e até mesmo na estratégia da negociação os custos sejam analisados através
de métodos que suportem e justifiquem o preço final de um produto. Para isto, utiliza-se a
ferramenta de negociação conceituada como “análise de quanto o componente deveria
custar”, conhecido nas indústrias através do termo “should cost analysis”.
Segundo Burt (2004), o should cost analysis é uma tentativa de suprir o necessário
alcance detalhado do custo. É um procedimento utilizado para determinar quanto um produto
deve custar assumindo um processo eficiente e um cenário econômico estável. Com a
aplicação do should cost é possível realizar uma análise detalhada do custo além de desafiar o
fornecedor para eliminar as ineficiências que atingem o preço final. Além do benefício em
curto prazo com uma melhor precificação, há o benefício em longo prazo com futuras
negociações.
Conforme Sourcinginnovation (2006), should cost é o processo para determinar
quanto um produto deve custar com base na composição dos custos de matérias-primas,
custos de fabricação, despesas gerais de produção e margens de lucro. Sabendo mais ou
menos quanto um produto deve custar através da estimativa de precificação é uma vantagem
para os compradores frente aos fornecedores, principalmente para as compras estratégicas.
Quando um comprador sabe quanto deve custar um produto, sabe o quanto deve pagar por
este produto. Assim, este conhecimento é fundamental para identificar produtos com margens
elevadas e fornecedores sem capacidade para serem competitivos. O conhecimento do custo é
essencial para as áreas de: projetos, compras e negociações. Enquanto a empresa não sabe o
quanto deveria pagar por um produto não é aconselhável que procure uma segunda fonte de
abastecimento para aquele produto. Se a diferença entre o custo de um produto calculado e o
22
real for aproximadamente 20%, este produto representa uma oportunidade de ganho
considerável e deve ser parte de uma iniciativa estratégica de negociação. Se a diferença for
inferior a 10% o preço do produto está adequado e não se deve gastar tempo com uma
negociação.
De acordo com Infotech-enterprises (2010), o should cost analysis é um processo
capacitado para construir modelos estimados dos custos de um componente com base em
custo de matéria-prima, custos de fabricação, custos indiretos de produção e aplicação de um
markup. Estes modelos de estimativas de custos fornecem dados para o desenvolvimento de
produtos desde a concepção do projeto com estimativas de custos para os componentes que
estão sendo analisados. Na figura 3 observa-se um modelo de should cost analysis para
estimativa de custo de uma peça fundida.
Figura 3 - Modelo de Should Cost Analysis
Fonte: Infotech-enterprises, 2011.
Conforme Scmprocurement (2011), o método do should cost pode ser utilizado para a
abertura de discussão com o fornecedor sobre o preço do produto. Conhecer o custo do
produto que está em negociação é importante para não tornar o negócio uma “bola preta” sem
conhecimento da composição que forma o preço daquele produto. Os percentuais de cada
parte do preço assim como o lucro devem estar baseados na média das indústrias, se estes
percentuais não estão de acordo com o cálculo estimado e a relação com o fornecedor for boa,
o melhor negócio é discutir ponto a ponto para identificar as diferenças. O ponto principal é a
utilização da ferramenta should cost para cooperar com o fornecedor, ou seja, o objetivo é que
esta aliança resulte em uma negociação “ganha-ganha”. Quando existem vários fornecedores
habilitados para o fornecimento de um mesmo componente, o should cost pode ser utilizado
23
com um método agressivo de negociação e o preço de compra pode ser imposto pelo
comprador da empresa para seu fornecedor através da análise previamente realizada.
2.4.1 Custo
Dentro da ferramenta de negociação should cost analysis um tópico abrangente e
determinante para aplicação desta ferramenta é o conhecimento do conceito de custo e suas
classificações.
Conforme Martins (2010), custo é o gasto relativo a bem ou serviço utilizado na
produção de outros bens ou serviços.
Conforme Bruni (2010) os custos correspondem aos gastos utilizados na produção de
bens ou serviços. Portanto, estão associados aos produtos ou serviços produzidos pela
entidade. Como exemplos de custos podem ser citados os gastos com matérias-primas,
embalagens, mão-de-obra fabril, aluguéis, seguros de instalações fabris, entre outros.
2.4.1.1 Custo de fabricação
Segundo Bornia (2002), custo de fabricação é o valor dos insumos utilizados na
fabricação dos produtos da empresa, são exemplos destes insumos: materiais, trabalho
humano, energia elétrica, máquinas e equipamentos. Os custos de fabricação estão
relacionados com a manufatura dos produtos, sendo normalmente divididos em matériaprima, mão-de-obra direta e custos indiretos de fabricação. Os custos de matéria-prima (MP)
relacionam-se com os principais materiais integrantes do produto que podem ser separados
em unidades físicas específicas. Os custos de mão-de-obra direta (MOD) são aqueles
diretamente relacionados com os trabalhadores em atividades de fabricação do produto, ou
seja, representam o salário dos operários envolvidos com a produção. Os custos indiretos de
fabricação (CIF) são todos os demais custos de produção como materiais de consumo, mãode-obra indireta, depreciação, energia elétrica, telefone, água entre outros.
Conforme Megliorini (2005), o custo de fabricação consiste em alocar aos produtos
todos os custos ocorridos durante a etapa de produção. Os custos de materiais são aqueles que
integram fisicamente, chamados de matérias-primas, e que representam à parte “visível” do
custo. O custo de mão-de-obra é aquele relacionado com a transformação da matéria-prima
em produto onde há necessidade de mão-de-obra. Neste caso considera-se somente a mão-de-
24
obra que age sobre a matéria-prima de modo a modificá-la, dando origem ao produto, e por
isso é chamada de mão-de-obra direta. Os demais custos são classificados como custo indireto
de fabricação tais como: energia elétrica, manutenção, depreciação, telefone e impostos.
Nestes casos o consumo ocorre sem que possa quantificá-lo por produto.
2.4.1.2 O custo padrão
Conforme Bornia (2002) a lógica do custo padrão está relacionada ao custeio ideal por
determinar um padrão eficiente de desempenho, com o qual será comparado o desempenho
real do processo produtivo, chegando-se a uma variação que representaria a ineficiência
(desperdício) relacionada ao item de custo analisado.
Segundo Hernandez Perez Jr, Oliveira e Costa (2003), custo padrão é o custo normal
de um produto, considerando um cenário de bom desempenho operacional e ainda levando em
conta eventuais deficiências existentes nos materiais e insumos de produção e mão-de-obra.
De qualquer forma é um custo possível de ser alcançado.
A importância do custo padrão é que este será determinado a partir de medidas
técnicas e definidas com base nos processos. O sistema de custo padrão é importante para
eliminação e/ou mitigação das falhas nos processos produtivos e assim contribui para o
aprimoramento da apuração do custo real de um componente ou serviço.
De acordo com Martins (2010) o conceito de custo padrão chama-se custo padrão
corrente e este diz respeito ao valor que a empresa fixa como meta para o próximo período
para um determinado produto ou serviço, porém com a diferença de levar em conta as
deficiências sabidas em termos de qualidade de materiais, mão-de-obra, equipamentos,
fornecimento de energia, entre outros. É um valor que a empresa considera difícil de ser
alcançado, porém não impossível.
Conforme Dutra (2003), o custo padrão é a determinação antecipada dos componentes
do produto e do serviço, em quantidade e valor, apoiada na utilização de dados de várias
fontes, com validade para determinado espaço de tempo.
Conforme Beulke e Berto (2005), o custo padrão constitui-se historicamente um
instrumento de grande valia no esforço constante que as empresas empreendem para se
manter viáveis e bem dimensionadas do ponto de vista econômico. Os custos estimados
tentam antecipar os custos reais. Servem como orientação para administração e são, com
freqüência, utilizados para se estabelecer os preços de venda dos produtos.
25
2.4.1.3 A fixação do custo padrão
Segundo Bornia (2002) a sistemática do custo padrão pode ser aplicada a todos os
custos da empresa ou somente aos custos de matéria-prima, de mão-de-obra direta ou ainda
insumos relevantes ao sistema.
Conforme Martins (2010) a fixação do custo padrão de cada bem ou serviço produzido
depende de um trabalho conjunto entre a engenharia de produção e a contabilidade de custos e
esta fixação não precisa ser imposta totalmente à empresa, pode ser apenas para certos
produtos, departamentos ou custos como matéria-prima e mão-de-obra direta.
É de extrema importância que as áreas envolvidas com o processo de custos atuem de
forma conjunta objetivando a melhor e mais precisa informação sobre estes custos na
organização.
De acordo com Perez Jr, Oliveira e Costa (2003), o custo padrão é determinado a
partir das medidas técnicas de produção e que são definidas com base nos processos.
Inicialmente, quantifica-se o consumo e a utilização das matérias-primas, da mão-de-obra, dos
custos indiretos de fabricação e demais insumos necessários para fabricação de um produto.
Em seguida, associa-se o custo monetário a esses padrões de consumo de materiais e mão-deobra, e como resultado, o custo padrão será a multiplicação dos padrões de consumo pelo
respectivo padrão monetário. Tanto os padrões de consumo quanto os monetários devem ser
revisados sempre que ocorrerem mudanças nas especificações técnicas dos produtos,
qualidade dos materiais, nível da mão-de-obra, alterações tecnológicas dos equipamentos,
custos monetários, entre outros.
2.4.2 Despesa
Conforme Bornia (2002) despesa é o valor dos insumos consumidos com o
funcionamento da empresa e não são relacionados com a fabricação, ou seja, são atividades
fora do âmbito da fabricação.
Conforme Santos et al (2006), despesas são saídas ou outros gastos de ativos ou
obrigações incorridas, ou ainda a combinação de ambas, originadas da entrega dos produtos
produzidos, da prestação de serviços ou da execução de outras atividades que resultam das
atividades principais ou das operações centrais da empresa.
26
Segundo Megliorini (2005), despesa é a parcela do gasto não ligado à produção, como
mão-de-obra dos departamentos de administração e de vendas, comissões de vendedores,
aluguéis de escritórios, depreciação de móveis e utensílios, manutenção e depreciação dos
prédios administrativos, entre outros.
Conforme Bruni (2010), as despesas correspondem aos bens ou serviços consumidos
direta ou indiretamente para a obtenção de receitas. São consumos temporais e não estão
associados à produção de um produto ou serviço. Neste caso podem ser citados gastos com
salários de vendedores e gastos com funcionários administrativos.
2.4.3 Perda
Conforme Martins (2010), perda são os bens ou serviços consumidos de forma
anormal e involuntária.
As perdas são oriundas de fatores não planejados e devem ser tratadas como exceção,
deve-se iniciar um plano de ação para eliminação das mesmas, pois os clientes não estão
dispostos a pagarem por elas. A perda gera um gasto adicional e não agrega valor ao produto
ou serviço.
Segundo Bruni e Famá (2002), as perdas consistem em gastos não intencionais
decorrentes de fatores externos extraordinários e devem ser lançados diretamente contra o
resultado do período. Podem ainda haver perdas oriundas do processo produtivo normal e
assim devem ser classificadas como custo de produção do período.
2.5 FIXAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
O preço de venda é o valor a ser negociado, pois ele efetivamente é o valor que fica
registrado no sistema e é debitado nas notas fiscais. A negociação acontece em torno do preço
de venda do produto ou serviço.
Conforme Martins (2010), para administrar o preço de venda de um produto, um dos
fatores preponderantes é conhecer o custo do produto. É muito importante que o sistema de
custos produza informações úteis e consistentes com a filosofia da empresa, particularmente
com a política de preços.
27
Segundo Cogan (1999), os preços historicamente foram formados adicionando-se o
lucro aos custos, porém em um mundo onde a competição é cada vez maior, o preço é
determinado pelo mercado.
2.5.1 Formação de preços com base em custos
Conforme Martins (2010), o ponto de partida para calcular o preço é o custo ou
serviço apurado e sobre este custo agrega-se uma margem, denominada markup, que deve ser
estimada para cobrir os gastos não incluídos no custo, os tributos e comissões incidentes sobre
o preço e o lucro desejado pelos administradores.
Segundo Cogan (1999), a formação do preço baseia-se na aplicação de todos os custos
do produto acrescido da margem de lucro.
O preço deve ser formado com base nos custos internos, porém é de extrema
importância que se faça uma análise do mercado para verificação do preço em relação aos
concorrentes. A liderança de mercado depende, entre outros fatores, de um preço competitivo
com margens seguras conforme segmento de mercado que a empresa está inserida.
Conforme England (1970), o preço justo é o preço mais baixo que o fornecedor pode
praticar garantindo o fornecimento contínuo e de qualidade e ainda com um lucro razoável.
Segundo Bruni e Famá (2002), os preços são estabelecidos com base nos custos totais
de produção, acrescidos das despesas de vendas, de administração e da margem de lucro
desejada.
2.5.2 Markup
Conforme Cogan (1999), markup é o índice aplicado sobre o custo de um bem ou
serviço para a formação do preço de venda. Este índice é tal que cobre os impostos e taxas
aplicadas sobre as vendas, as despesas administrativas fixas, as despesas de vendas fixas, os
custos indiretos fixos de fabricação e o lucro.
Segundo Bruni e Famá (2002), o markup deve ser aplicado sobre os gastos de
determinado bem ou serviço para permitir a obtenção do preço de venda. Genericamente, o
markup pode ser empregado de diferentes formas: sobre o custo variável, sobre os gastos
variáveis e sobre os gastos integrais.
28
De acordo com Bernardi (2010), markup é um método básico no qual, com base na
estrutura de custos e despesas e do lucro desejado, aplica-se um fator, marcador ou
multiplicador, formando-se o preço. Assim, o preço cobrirá todos os custos, despesas,
impostos e terá como residual o lucro desejado.
Conforme fluxo-de-caixa, a representação do markup pode ser através da fórmula:
Markup = 100/ (100-(%+ ... +)), a simbologia (% + ... +) significa que será composta pelo
somatório de impostos sobre venda, despesas financeiras, comissões sobre vendas, despesas
administrativas, despesas com vendas, outras despesas e a margem de lucro desejada. Todos
estes itens serão comparados ao faturamento e convertidos em percentuais. Todos os
componentes do markup são determinados através de relações percentuais médias sobre
preços de vendas e, a seguir, aplicados sobre o custo dos produtos. O preço de venda será
dado através da expressão: Preço de Venda = Custo Unitário X Markup.
29
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A iniciativa da implantação da ferramenta para análise do custo ideal da matéria-prima
comprada surgiu da necessidade de ter argumentos e subsídios para uma boa negociação. Para
isto foi estruturada uma ferramenta que consiste em calcular detalhadamente o custo da peça
de acordo com uma estrutura de cálculo padrão utilizada pela empresa.
3.1 ETAPAS DA PESQUISA
Para a realização da presente pesquisa, de caráter exploratório que segundo Gil (2010),
têm como propósito tornar os problemas explícitos e elaborar soluções para ele, foram
levantados os dados da curva ABC de compras de todos os fornecedores de Procurement
Cooling Solutions justamente para analisar quais eram as empresas que tinham as maiores
contas financeiras e assim uma possibilidade de ganho maior através da redução de custo com
a negociação comercial.
Após definido o fornecedor alvo para a aplicação da ferramenta de negociação, é
definido dentro da lista de materiais quais os itens com os maiores faturamentos para
centralizar o estudo de caso em cima destes e consequentemente maiores possibilidades de
redução de custos.
Definidos o fornecedor e os itens para serem analisados é feita a identificação da
ferramenta de negociação e os conceitos desta ferramenta para levantamento dos dados e
oportunidades de ganho.
Explorando o conceito da ferramenta de negociação utilizada, primeiramente foi feita
uma compilação dos dados através de uma análise minuciosa da peça e suas especificações de
engenharia. O desenho técnico com as especificações e uma peça padrão foi disponibilizado
para análise e entendimento. Como premissas ainda nesta parte foram utilizadas questões
como o volume de compras e o local de fabricação.
Na seqüência realiza-se o cálculo dos insumos e custos de produção avaliando valores
de matéria-prima, processo de fabricação, hora-máquina, mão-de-obra, tempo de produção e
tecnologia implantada.
A margem também é um fator determinante a ser analisado, pois para que se
estabeleça uma relação comercial saudável com o fornecedor é fundamental que ambas as
partes consigam obter ganhos justos. Nesta análise avaliam-se basicamente custos de
30
desenvolvimento de projeto específico, subsídios de produção e logística (ferramentas,
embalagens, entre outros) e lucro aplicado.
A negociação então se inicia em torno da construção do preço detalhado e suas
hipóteses. Quando da explicação aceitável do fornecedor ajusta-se os resultados de forma
coerente identificando e analisando potenciais diferenças entre o preço praticado e o preço
estruturado a fim de gerar idéias de melhoria.
Este tipo de negociação, além de definir valores lucrativos para a corporação, fortalece
a relação de parceria com o fornecedor.
31
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
O trabalho foi desenvolvido em uma empresa multinacional fabricante de
compressores herméticos e soluções de refrigeração com foco para o negócio de soluções de
refrigeração comercial. Desde o ano de 2009 à empresa separou a área de Gestão de Materiais
que era responsável pelos processos de desenvolvimento de fornecedor, negociação com
fornecedor, abastecimento de materiais, monitoramento do fornecedor e auditoria de
fornecedor, para atuar com maior ênfase em cada um dos processos que foram
desmembrados. As funções de desenvolvimento de novos fornecedores e negociações
técnicas e comerciais ficaram embaixo da estrutura de Procurement, atual área responsável
por estes processos e foco do estudo de caso deste trabalho.
Dentro da grande área de Procurement na planta Brasil existem pequenos times
divididos em funções de desenvolvimento e negociação. O foco do trabalho envolve a equipe
que está denominada dentro da estrutura como Procurement Cooling Solutions e atende todos
os desenvolvimentos e negociações voltadas aos produtos do mercado de refrigeração
comercial onde a empresa possui uma filial na cidade de Itaiópolis para fabricação e
comercialização dos mesmos.
Esta equipe é composta por quatro integrantes que trabalham na matriz da empresa em
Joinville e atualmente têm na carteira de desenvolvimento aproximadamente 2.500 itens
ativos e 120 fornecedores desenvolvidos.
As informações relativas a custos serão alteradas proporcionalmente com o objetivo de
preservar as informações da empresa e de seus fornecedores. Isto porque as informações são
confidenciais e só as pessoas da área de Procurement da empresa é que tem acesso aos
números reais.
4.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL
A empresa está passando por um período no qual o número de concorrentes está
aumentando cada vez mais e com preços mais baixos. Em 2011, por exemplo, países com
baixo custo de produção já são uma realidade no mercado de compressores e soluções para
refrigeração e com preços que obrigam o mercado a estarem atentos a todas as oportunidades
32
para que o custo interno seja baixo e assim a área de vendas consiga colocar no mercado os
produtos com a mesma qualidade que tornaram a empresa líder no segmento desde 1999 e
com um preço de venda competitivo.
Atualmente os produtos da linha de refrigeração doméstica e comercial são
considerados commodities, pois grande parte das matérias-primas que são utilizadas para
fabricação tem seus preços regidos pelo mercado e com pouca margem para negociação. A
empresa separa a lista de matérias-primas em dois grandes grupos: commodities e peças de
engenharia. Observa-se na Figura 4 como estão divididos os grupos de commodities e peças
de engenharia somente para o negócio de Cooling Solutions.
Figura 4 - Total de compras por categoria
Fonte: Primária, 2011.
No caso de commodities a negociação é global e envolve todas as plantas da empresa
ao redor do mundo, justamente pelo fato em que estes materiais têm seus preços regidos pelo
mercado e um dos poucos fatores que aumentam o poder de negociação é o volume de
compra para todas as unidades fabris.
33
No caso das peças de engenharia, as negociações são regionais e dentro de cada equipe
de atuação. Apesar de muitas peças de engenharia serem fabricadas a partir de materiais
commodities, existem inúmeras idéias para redução de custos em termos de geometria das
peças, quantidade de material utilizado para fabricação, tipo de processo produtivo e
embalagem do produto.
Dentro da categoria de materiais diversos existem componentes considerados
commodities e também componentes como peças de engenharia, o motivo para estarem
separados dos grandes grupos de peças de engenharia e commodities é justamente por
representarem um número muito alto de fornecedores e itens com valores financeiros muito
baixos.
4.2.1 Necessidade de redução de custos
Dentro da área comercial de compras um tema muito conhecido é a redução de custos
na compra de matéria-prima. Atualmente um dos grandes focos das empresas é a redução de
custos para tornar o negócio cada vez maior e mais competitivo no âmbito local e global.
Muitas vezes as negociações com os fornecedores de matéria-prima já foram esgotadas e não
existem mais margens para redução. O simples fato de o negociador solicitar desconto no
preço de um determinado componente não tem tido o mesmo resultado que anos atrás quando
um pedido do cliente era “obrigação” e deveria ser atendido plenamente pelo fornecedor.
Em uma relação “ganha-ganha” o fornecedor em conjunto com o cliente pode eliminar
desperdícios e avaliar se todos os custos que envolvem o preço final do componente estão de
acordo com as práticas do mercado.
4.2.2 Determinação do fornecedor e dos itens para análise de redução de custos
Para determinação de qual fornecedor seria possível iniciar-se o processo de
negociação foi listada a curva ABC de compras de matéria-prima destacando somente o
segmento de Cooling Solutions.
Dentro da metodologia de compras na empresa, são considerados dentro da curva “A”
os fornecedores com os maiores faturamentos e que somados participam com
aproximadamente 70% do total de compras. A curva “B” é responsável pelos fornecedores
que participam com aproximadamente 20% do total de compras. Para finalizar, a curva “C” é
34
responsável pelos fornecedores que participam com aproximadamente 10% do total de
compras.
Observa-se na Figura 5 que o principal foco deveria ser no fornecedor “fornecedor de
motor”, pois representa aproximadamente 22% do total de compras da unidade, porém a
estratégia definida pelo time para este fornecedor é aplicar um mix de fornecimento entre dois
fornecedores e assim negociar melhores preços e práticas comerciais com este novo
fornecedor. Como o montante gasto é alto acredita-se que um novo fornecedor trará maiores
reduções de custo que simplesmente uma negociação com o atual.
O próximo fornecedor na escala de representatividade é o fornecedor “Fornecedor de
trocadores de calor” e representa 7,19% do montante de compras. Como está classificado
como peça de engenharia onde as negociações são conduzidas pela própria equipe, o foco do
estudo de caso e a aplicação da ferramenta de negociação serão aplicados a este fornecedor.
Figura 5 - Curva ABC de compras
Fonte: Primária, 2011.
Conforme curva ABC e prioridade dentro do processo de negociação definiram-se
quais os códigos fornecidos pelo fornecedor “Fornecedor de trocadores de calor” seriam
avaliados para aplicação do SCA. Os itens a serem estudados foram analisados através do
gráfico de pareto, por se tratar de uma ferramenta que busca adequação dos preços conforme
35
cálculo de custo e assim possíveis reduções no preço de fatura, os itens selecionados para as
análises são aqueles com os maiores faturamentos. A coleta de dados foi realizada no
supervisório da empresa e compilada no Excel conforme se observa na Figura 6.
Figura 6 - Divisão do montante gasto por componente
Fonte: Primária, 2011.
4.2.3 Cenário atual de custos
Após a definição dos códigos com os maiores percentuais dentro da curva ABC do
fornecedor, é mostrado através de planilhas o cenário atual com os custos de fabricação
envolvidos sem os impostos. Os custos são informados pelo fornecedor em planilha padrão
que é utilizada para demonstração da composição do custo de fabricação da peça para os
clientes. A informação contida no descritivo de custo de cada um dos itens analisados é o
ponto máximo de abertura de custos que este fornecedor pratica em suas planilhas.
Observam-se na Figura 7 os custos de cada um dos itens analisados. Após a formação
do custo total para uma unidade do item a ser desenvolvido é colocado o markup (não
revelado nas planilhas de custo) e os impostos tradicionais para formação do preço de venda,
porém para cálculo estimado do custo de cada componente não se adiciona os impostos.
36
Figura 7 - Custos enviados pelo fornecedor
Fonte: Primária, 2011.
37
4.2.4 O processo de negociação
O processo de negociação inicia-se pela necessidade de reduzir os custos ou melhorar
algum fator importante na relação entre cliente e fornecedor. Foi identificado dentro de curva
ABC de compras que no fornecedor “Fornecedor de trocadores de calor” é um dos potenciais
fornecedores da curva “A” na classificação de peças de engenharia e desde o desenvolvimento
do mesmo nunca foi negociado o preço de compra, ou seja, o preço só aumentou conforme a
inflação anual e corrigido conforme o índice de aumento de mão-de-obra também anualmente.
Em um primeiro contato para verificar a possibilidade de redução dos preços de venda
o fornecedor alegou que o aço, principal matéria-prima na fabricação do componente e
responsável por aproximadamente 50% do preço final do componente, teve vários aumentos e
estes não foram repassados no preço de cada componente fornecido. Devido a estes aumentos
de aço o preço dos componentes deveria estar aumentando em aproximadamente 30% no
preço final. Um aumento na ordem de 30% nos preços representaria 2,2% de aumento no total
de compras da unidade de Procurement Cooling Solutions.
4.3 PROPOSTA DA SITUAÇÃO FUTURA
O trabalho proposto na empresa analisada foi realizado com base em três etapas:
1. Identificar a ferramenta para definição da estratégia de negociação;
2. Aplicar os conceitos da ferramenta de negociação para levantamentos dos dados e
oportunidades de ganho;
3. Aplicar a estratégia para obtenção da melhor negociação.
4.3.1 A ferramenta de negociação
Para iniciar um processo de negociação baseado em fatos e argumentos que darão
maior poder de decisão para o comprador, utilizou-se a ferramenta de negociação adequada
para o componente em questão, a “Should Cost Analysis”. Esta ferramenta tem por conceito
básico fazer o cálculo detalhado do custo da peça, ou seja, é uma ferramenta utilizada para
quantificar os custos para produzir ou entregar um produto ou serviço. É uma ferramenta
muita dinâmica porque muda com os movimentos do mercado, ou seja, qualquer alteração nos
custos de matéria-prima, revisão das especificações, alteração do local de fabricação e outros,
38
o SCA deve ser alterado e revisado para nova base a fim de manter a estrutura de cálculo
atualizada. Observa-se na Figura
igura 8 que o SCA pode ser utilizado para:
•
Custo a mais: colocar em evidências as margens elevadas no caso do custo do
fornecedor
edor ser superior ao calculado.
•
Valor conduzido: trazer fatos para a negociação através de cálculos previamente
previ
executados e analisados.
•
Impulsionado pelo mercado: quando o negociador recebe a cotação de outra fonte e
identifica que o preço está mais baixo que o praticado atualmente pelo fornecedor
aprovado, utiliza-se
se a análise de custo para quantificar as diferenças de custos entre as
duas fontes e assim eliminar possíveis custos adicionais do atual ou iniciar o processo
de desenvolvimento da nova fonte.
Figura 8 - Método de preço e aplicação do SCA
Fonte: Primária, 2011.
4.3.2 O processo “Should Cost Analysis”
Para iniciar a negociação mostra-se na Figura 9 as etapas propostas do SCA e quais as
informações devem ser levantadas para que em conjunto com o fornecedor tenham um
resultado positivo na negociação. A idéia da implantação da ferramenta no processo de
negociação é justamente para levantar oportunidades e fazer com quê o fornecedor analise
realmente os custos de fabricação dos componentes que ele fornece. Muitas vezes nem o
próprio fornecedor conhece seu custo a fim de defender uma boa negociação e manter os
preços de acordo com o praticado atualmente.
39
Figura 9 - O processo “Should Cost Analysis”
Fonte: Primária, 2011.
4.3.2.1 Compilar os dados
Conforme primeira etapa do processo do SCA, a compilação dos dados é feita
internamente com a busca dos desenhos no software utilizado pela empresa, o SAP.
Com o desenho em mãos e verificação de todas as especificações corretas, são
solicitadas as amostras para o fornecedor para verificação e conformidade com o desenho.
Mesmo os itens já sendo fornecidos regularmente, para este processo é necessário uma
inspeção das peças do processo produtivo atual e com data de fabricação recente. Para
construção do SCA é extremamente necessário que as peças analisadas sejam fabricadas no
processo produtivo padrão, pois assim a idéia de custo será conforme o padrão de fabricação
do componente.
Algumas premissas devem ser consideradas na compilação dos dados, pois será muito
importante no cálculo do custo da peça, primeiramente o volume de produção, pois se o
volume mensal de compras for alto, o fornecedor consegue reduzir a margem unitária e assim
justifica a venda no montante vendido. Outro fator importante no alto volume de compras é a
produção em escala, garantindo assim menos setups de máquinas, melhor ajuste dos
40
ferramentais de precisão dimensional, estoque de matéria-prima regulado e com giro de
estoque rápido e ainda lotes econômicos para embalagem e embarque.
O local de fabricação do componente é outro ponto importante na compilação dos
dados, se a empresa possuir filiais em diversas regiões, o valor pago pela mão-de-obra direta
que influencia diretamente no custo do componente, pode variar e assim elevar o custo de
fabricação. Para aplicação do SCA é necessário saber exatamente o local de fabricação do
componente, visto que as informações de salários e encargos desta região possam ser
analisados e assim compilados na planilha de cálculo.
4.3.2.2 Cálculo dos insumos de produção
Para esta etapa devem-se analisar todos os insumos de produção utilizados para
fabricação do componente em análise. São necessárias várias visitas na fábrica do fornecedor
para verificação de todas as etapas do processo produtivo e assim analisar a lista de
engenharia completa do componente, pois os custos de cada insumo devem ser levados em
consideração para cálculo do custo e consequentemente do preço da peça.
Para verificação total do componente são necessárias também peças vindas do
fornecedor, pois assim além dos insumos de produção utilizados para fabricação, todas as
matérias-primas serão analisadas e assim verifica-se o custo de cada uma individualmente.
4.3.2.3 Cálculo dos custos de produção
Os custos de produção são altamente importantes e direcionares do preço final do
componente. Para um cálculo preciso de SCA deve-se conhecer o processo de fabricação do
fornecedor, pois os meios produtivos têm grande impacto no custo da peça e assim na
formulação do preço do componente. Cada processo produtivo tem suas particularidades de
acordo com a tecnologia que ali é empregada e com a produtividade que consegue atingir em
meio normais de produção.
O custo hora-máquina deve ser analisado juntamente dentro do custo de produção,
pois os insumos utilizados naquela máquina como energia, por exemplo, somados a utilização
de mão-de-obra direta vão impactar no preço final do componente.
A mão-de-obra direta que faz parte do custo de fabricação deve ser analisada e
relatada conforme quantidade de pessoas que atuam em cada processo ou em cada
41
equipamento e contabilizadas conforme salários e encargos da região onde a fábrica está
situada.
O tempo de produção para fabricação de cada peça também deve ser levado em
consideração no cálculo, pois quanto maior o número de peças por hora em determinado
processo ou máquina, menor tende a ser o custo unitário da peça naquele processo ou
máquina.
4.3.2.4 Margens
As margens devem ser analisadas de acordo com as práticas do mercado, de qualquer
forma a empresa pode praticar a margem que lhe for conveniente visto que ela sabe qual o
percentual mínimo que deve ganhar em cada item vendido para manter o negócio rentável e
bem sucedido.
O lucro é estabelecido pelo fornecedor de forma que torne o negócio atrativo, porém
muitas vezes o mercado em que este fornecedor está inserido tem margens de lucro pequenas
e assim qualquer aumento na margem de lucro poderá ocasionar em perda de mercado e
redução de clientes. Atualmente, principalmente no caso de materiais commodities e peças de
engenharia que são fabricadas através de commodities, o lucro é ditado pelo mercado e as
empresas devem ajustar seus custos para que no final a margem não ultrapasse o praticado
pelo mercado.
A empresa pode optar em não reduzir seus custos mantendo a margem que lhe é
conveniente, para isto se compromete com entregas no prazo e conforme pedido, qualidade
conforme requisito do cliente e ainda opções de estoques de segurança dentro da fábrica para
atendimento de pedidos sazonais e/ou antecipações de produção. De qualquer forma não é
aceitável margens de lucro acima do praticado pelo mercado no segmento de atuação do
fornecedor.
Todos os subsídios devem ser levados em consideração no cálculo do markup de
determinado serviço ou componente. As embalagens que são utilizadas e as ferramentas
aplicadas no processo de produção deste serviço ou componentes, gastos com administração
de vendas, prêmios para os vendedores e ainda a margem de lucro que o fornecedor aplica.
Todos estes dados devem estar relacionados no cálculo do SCA para acertividade do preço
final do componente ou serviço.
42
4.3.2.5 Identificação de oportunidades
A negociação deve-se iniciar em torno da construção do preço detalhado e suas
hipóteses, o fornecedor precisa entender como foi alcançado o preço final no SCA e assim
verificar se as premissas e hipóteses abordadas em todos os cálculos estão coerentes com a
prática, ou seja, com o processo de fabricação quando comparado ao processo real.
Caso o fornecedor tenha explicações e justificativas comprovando que determinados
tópicos de custo não estão de acordo, podem-se fazer os ajustes na planilha de cálculo e assim
verificar o “novo” custo para determinado componente na negociação. Todos os ajustes
realizados pelo fornecedor podem e devem ser verificados in loco na fábrica onde é realizada
a produção daquele componente.
Havendo divergências entre o preço praticado atualmente e o preço obtido através do
SCA, em conjunto na negociação cliente e fornecedor devem identificar e analisar as
diferenças e atuar de forma que a negociação seja do tipo “ganha-ganha” onde ambas as
partes estejam confortáveis com o preço final a ser praticado para compra do produto.
Na negociação através do SCA também há opção de melhorias no processo e produto
para se alcançar o preço ideal, muitas vezes no trabalho em conjunto são colocadas idéias para
redução de custos em termos de processo e produto. Estas melhorias tendem a melhorar os
custos internos e assim praticar um melhor preço de venda com as mesmas margens desejadas
para o negócio.
Todas as idéias de melhorias devem ser analisadas em conjunto com as áreas que
participam diretamente do projeto e produto com a finalidade de verificar se as alterações são
possíveis e quais os prazos para alcançar os resultados. É necessário ainda priorização destas
oportunidades para atuação nas idéias que geram um maior ganho para a empresa e
fornecedor.
4.3.3 Levantamento de dados
4.3.3.1 Matéria-Prima
A primeira etapa é o levantamento de todas as matérias-primas utilizadas para
fabricação dos componentes, como são componentes similares as matérias-primas utilizadas
na fabricação dos itens são as mesmas. Na produção de trocadores de calor, as matérias-
43
primas utilizadas são: aço (em formato de bobina), tinta e batoques confeccionados em
plástico.
Para iniciar-se o cálculo do aço em bobina, é necessário conhecer o peso de cada
componente estudado. O simples fato de pesar cada componente não garante que ele esteja em
conformidade com as especificações, pois a análise pode ser realizada com um lote que foi
produzido com problemas de qualidade e assim o resultado não seria o ideal. Para isto é
necessário o cálculo com todas as informações dimensionais dos itens e assim chegar ao peso
ideal de cada componente, observa-se na Tabela 2 o peso dos quatro itens em análise.
Tabela 2 - Peso (kg) de cada componente analisado
Código
Item
Espessura
Comprimento
de Parede (mm)
(mm)
Diâmetro
Externo
(mm)
Diâmetro
Interno
(mm)
Volume
Material
(mm3)
Densidade
(kg/mm3)
Peso
(kg)
24X
0,79
12000
9,52
7,94
259999,46
0,000007860
2,04
65X
0,79
12000
9,52
7,94
259999,46
0,000007860
2,04
66X
0,79
11230
7,94
6,36
199279,56
0,000007860
1,57
00X
0,79
14092
9,52
7,94
305326,04
0,000007860
2,40
Fonte: Primária, 2011.
O custo da bobina de aço utilizada para fabricação dos itens é igual a R$ 2.177,04 por
1.000 quilos conforme informação do sistema da empresa e base para negociação. Este preço
sem os impostos é justamente para estar na mesma base do preço utilizado pelo fornecedor.
Observa-se na Tabela 3 o custo de aço por componente analisado.
Tabela 3 - Custo do aço por peça
Código Item
Peso (kg) aço
Preço (kg) aço
Custo do aço por peça
24X
2.04
R$ 2.17704
R$ 4.44
65X
2.04
1.57
2.40
R$ 2.17704
R$ 2.17704
R$ 2.17704
R$ 4.44
R$ 3.42
R$ 5.22
66X
00X
Fonte: Primária, 2011.
Em seguida estuda-se o outro componente classificado como matéria-prima, a tinta. O
preço da tinta é igual a R$ 13,50 o quilo, conforme informação do sistema da empresa. Este
preço também está sem os impostos justamente para estar na mesma base do preço utilizado
pelo fornecedor. A tinta representa um valor baixo no custo de matéria-prima se comparado
44
ao aço, para cálculo do peso de tinta por peça utiliza-se a informação enviada pelo fornecedor
na planilha aberta de cotação onde é possível verificar todas as matérias-primas utilizadas
bem como suas respectivas quantidades. Observa-se na Tabela 4 o custo de tinta por
componente analisado.
Tabela 4 - Custo da tinta por peça
Código Item
Peso tinta (Kg)
Preço tinta (Kg)2
Custo da tinta por peça
24X
0.0081
R$ 13.50
R$ 0.11
65X
0.0081
R$ 13.50
R$ 0.11
66X
0.0063
R$ 13.50
R$ 0.09
00X
0.0095
R$ 13.50
R$ 0.13
Fonte: Primária, 2011.
O último componente na análise de custo de matéria-prima é o batoque plástico. No
sistema da empresa não existia o custo do batoque plástico, pois este não é um item utilizado
pela empresa. Para isto, iniciou-se um processo de cotação com dois fornecedores já
cadastrados e com fornecimentos regulares. A premissa utilizada em relação a volume foi a
mesma praticada com o fornecedor de trocadores de calor. A cotação mais competitiva
desconsiderando os impostos para cálculo de SCA foi R$ 0,19 por peça. Para produção de um
trocador de calor são utilizados dois batoques plásticos, ou seja, o custo para um trocador de
calor é igual a R$ 0,38.
Observa-se na Tabela 5 o custo total de matéria-prima para fabricação de cada um dos
componentes em análise.
Tabela 5 - Custo total de Matéria-Prima
Código do item
Custo
Bobina Aço
Custo
Tinta
Custo
Batoque plástico
Custo total
Matéria-Prima
24X
R$ 4,44
R$ 0,11
R$ 0,38
R$ 4,93
65X
R$ 4,44
R$ 0,11
R$ 0,38
R$ 4,93
66X
R$ 3,42
R$ 0,09
R$ 0,38
R$ 3,89
00X
R$ 5,22
R$ 0,13
R$ 0,38
R$ 5,73
Fonte: Primária, 2011.
45
4.3.3.2 O processo de fabricação
A segunda etapa é a análise de todo o processo de fabricação do componente.
Conforme análise verificada no fornecedor, todos os itens selecionados para análise passam
pelos mesmos processos de fabricação. As etapas do processo de fabricação desde a chegada
da matéria-prima até o processo final que é a colocação da peças na estufa são: cortar a bobina
de aço em formato de fita e passar pelo processo de lavação; conformar, soldar e trefilar;
tratar termicamente através do processo de recozimento e galvanizar; cortar o tubo em barras;
conformar no formato da peça; formar as torres; escarear, soprar e colocar batoques; pintar;
retocar e colocar na estufa.
Os custos mais representativos informados na cotação do fornecedor além da matériaprima estão concentrados em energia elétrica e mão-de-obra.
No caso da energia elétrica foi solicitado ao fornecedor que enviasse uma média de
consumo de energia em cada etapa do processo de fabricação. O custo da energia, conforme
apêndice A foi calculado com base nos valores informados pela área de controladoria da
empresa e que serve como base de cálculo no SCA.
Conforme apêndice B, a mão-de-obra direta foi calculada com base no relatório de
auditoria de processo realizada neste fornecedor no qual se verificou a quantidade de
operadores quem atuam de cada fase do processo. As informações complementares com base
nos valores informados pela área de controladoria da empresa foram: o salário médio de um
operador mais os encargos, as horas trabalhadas por semana, a quantidade de semanas em um
mês e consequentemente a quantidade de horas trabalhadas em um mês.
4.3.3.3 Custos adicionais
Para composição de alguns custos adicionais que podem estar classificados dentro da
planilha do fornecedor como despesas gerais de fabricação ou simplesmente DGF, considerase 3% do custo do produto e será mantido o valor absoluto informado na planilha de cálculo
do fornecedor, pois é avaliado que a margem para negociação neste tópico é quase nula.
Outro tópico dentro da planilha do fornecedor é classificado como “Outros”, neste são
computados alguns custos como: aproximadamente 2% de sucata e este índice é aceitável
dentro do cálculo de SCA, aproximadamente 2% com despesas administrativas e de vendas e
outros 2% com gastos de embalagem e manutenção.
46
Tanto para o tópico DGF quanto para “Outros” consideram-se valores aproximados e
padrões em todo tipo de compra de matéria-prima, logicamente estes valores variam caso a
caso, porém o percentual que estes tem sobre o custo de uma unidade é baixo em relação aos
tópicos de matéria-prima, mão-de-obra direta e energia elétrica.
Por fim é adicionado o markup que neste caso será de 15% sobre o custo dos produtos
analisados. Este índice de 15% no mercado de refrigeração comercial é um índice aceitável e
justo para cobrir os impostos e taxas aplicadas sobre as vendas, as despesas administrativas
fixas, as despesas de vendas fixas, os custos indiretos fixos de fabricação e o lucro.
Para composição de alguns custos que não são possíveis de calcular-se com exatidão,
aplica-se ao custo SCA uma margem de erro de 10% e assim verificam-se as diferenças.
4.3.3.4 Custos totais através do “Should Cost Analysis”
Na Figura 10 são mostrados no mesmo formato das planilhas do fornecedor os custos
sugeridos e consequentemente qual o custo final de cada componente adicionado pelo
markup.
Observam-se na Tabela 6 as diferenças entre os custos enviados pelo fornecedor e os
custos calculados através do SCA.
Tabela 6 - Custos do fornecedor x custos SCA
Código Item
Custo Fornecedor
Custo SCA
Custo com margem de erro Diferença
24X
R$ 10,3657
R$ 8,6701
R$ 9,5371
R$ 0,8286
65X
R$ 10,3657
R$ 8,6701
R$ 9,5371
R$ 0,8286
66X
R$ 8,8895
R$ 7,3620
R$ 8,0982
R$ 0,7913
00X
R$ 11,4878
R$ 9,6621
R$ 10,6283
R$ 0,8595
Fonte: Primária, 2011.
47
Figura 10 - Custos totais através do “Should Cost Analysis”
Fonte: Primária, 2011.
48
4.3.4 Estratégia de negociação
Após as análises nas planilhas de custos executadas a partir do SCA, elabora-se a
estratégia de negociação visando baixar os custos e consequentemente o preço de venda de
cada um dos componentes avaliados.
O relacionamento de parceria entre cliente e fornecedor é um dos pilares da área de
Procurement da empresa, logo a negociação deverá ser do tipo “ganha-ganha”.
Em primeiro lugar a negociação deverá ocorrer analisando-se o custo do ferramental
envolvido em cada um dos itens analisados. Por tratar-se de componentes sem tecnologia
exclusiva e de fácil acesso para aquisição de outros concorrentes, a empresa sugere que o
ferramental seja eliminado da planilha de custo de cada um dos itens e a partir do ferramental
existente a empresa poderá fabricar produtos semelhantes para os concorrentes, se desejável
na estratégia de mercado do fornecedor. O valor amortizado nas peças já fornecidas será
negociado em forma de descontos nas próximas faturas para o cliente.
Em seguida a negociação ocorre analisando-se a matéria-prima de grande impacto no
custo do item, o aço. A especificação do aço comprado pelo fornecedor é similar a
especificação de um dos tipos de aço comprado pela empresa para fabricação de determinados
componentes. Como a empresa é uma multinacional com grandes volumes de compras, ela
consegue uma melhor negociação com o fornecedor do aço. Visto que o fornecedor do
produto “trocador de calor” é próximo à empresa, o frete que entrega o aço na empresa
também poderia entregar as quantidades necessárias no fornecedor e funcionaria como um
sistema de industrialização. Essa opção foi negociada, pois o fornecedor alega que não
pretende ter lucro nos preços das matérias-primas utilizadas na fabricação de seus produtos,
ele deseja o lucro após a fabricação do produto final.
Por fim, como não se trata de um item com tecnologia exclusiva é proposto um
contrato de parceria fixando um contrato de fornecimento de dois anos com garantia de
compra de 100% dos itens analisados sem considerar os aumentos de aço já aplicados ao
mercado. A partir da data de assinatura do contrato todos os aumentos ou reduções referentes
ao aço serão administrados pela própria empresa, pois não será mais responsabilidade do
fornecedor. Com garantia de volumes por dois anos e liberação dos ferramentais para
produção de itens similares aos concorrentes, o ganho de escala poderá compensar eventuais
perdas com os aumentos de aço não repassados para a empresa.
49
4.3.4.1 Resultados financeiros com a negociação
Os ganhos financeiros serão calculados com base na diferença entre os custos finais do
fornecedor e da negociação e multiplicado pelo volume de compra de dois anos conforme
acertado em contrato.
A análise será realizada com os custos antes e depois e não com os preços de venda,
pois a diferença entre eles é proporcional e não terá diferença no ganho final para empresa.
Observa-se na Tabela 7 o ganho com a negociação dos quatro itens analisados no
estudo de caso. Este montante absoluto representa uma economia de 1,5% no total de compras
da unidade de negócios Procurement Cooling Solutions e está alinhado com a necessidade e
aplicação do conceito de redução de custos da empresa.
Tabela 7 - Ganho com a negociação
Código Item
Volume - 2 anos
Custo Fornecedor
Custo Negociação
Ganho
24X
95.000
R$ 10,3657
R$ 9,5371
R$ 78.717,00
65X
87.500
R$ 10,3657
R$ 9,5371
R$ 72.502,50
66X
100.000
R$ 8,8895
R$ 8,0982
R$ 79.130,00
00X
100.000
R$ 11,4878
R$ 10,6283
R$ 85.950,00
Fonte – Primária, 2011.
A negociação é finalizada conforme o escopo da estratégia previamente definido e
garantindo a parceria entre cliente e fornecedor por um período estabelecido no contrato. O
resultado financeiro alcançado é considerado altamente lucrativo para a unidade de negócios
Procurement Cooling Solutions se comparado com a meta da empresa para este segmento de
mercado.
Além do fornecimento por este período, a exposição do fornecedor frente aos novos
projetos da empresa também é um ponto relevante com o final da negociação, pois este estará
com o contrato vigente e fornecimento constante, permitindo assim abertura de novos
negócios e projetos visando aumento de faturamento e uma parceria em longo prazo.
50
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentadas as conclusões finais do estudo de caso realizado para
proposta de implementação de uma ferramenta de negociação na área de compras baseada no
custo de fabricação de um componente, relacionando o objetivo geral e os específicos com os
resultados obtidos na execução do trabalho.
A pesquisa foi originada através da necessidade de estabelecer-se uma sistemática de
negociação para análise de preço de matéria-prima com o intuito de tornar o negócio cada vez
maior e mais competitivo no âmbito global e ainda buscar reduções de custos.
A proposta de implementação de uma ferramenta de negociação na área de compras
procurou solucionar um problema constante nas negociações e que afetava o bom
relacionamento entre a empresa e o fornecedor, a questão do preço não estar competitivo, as
partes envolvidas não terem argumentos para justificar aumentos ou reduções, o fato de não
se conseguir dados coerentes para determinar o preço de venda correto, entre outros. Neste
contexto o objetivo geral foi alcançado com a proposta de criar esta ferramenta de negociação
baseada no custo de fabricação de um componente para análise das informações e assim, em
conjunto com o fornecedor, obter ganhos em vários aspectos para ambos.
Para iniciar-se um processo de negociação identificou-se qual o fornecedor que seria
avaliado visto que a curva ABC de compras continha uma grande quantidade de fornecedores
e o objetivo é determinar um deles baseado no faturamento, pois assim a probabilidade do
ganho ser maior é alta.
Para priorização do projeto em termos de ganhos financeiros definiram-se quais os
itens deste mesmo fornecedor seriam avaliados, seguiu-se a mesma linha de raciocínio com
foco nos itens de maiores faturamentos buscando-se um alto valor de redução de custos.
Conforme a estratégia de negociação identificou-se a ferramenta de negociação
adequada para aplicação com este fornecedor, a análise de quanto cada componente analisado
deveria custar baseado nos custos de matéria-prima, mão-de-obra direta, principais custos de
fabricação e investimentos em ferramentais e/ou tecnologia exclusiva.
A aplicação dos conceitos da ferramenta de negociação para levantamentos dos dados
e oportunidades de ganho foram etapas executadas a partir da elaboração das planilhas de
custos onde foi possível identificar pontos específicos de negociação e alteração de premissas
na composição final do custo.
51
Dentro deste contexto a obtenção da melhor negociação foi obtida com base em uma
relação “ganha-ganha” entre a empresa e o fornecedor, pois o objetivo da negociação era
buscar redução de custos com a garantia que o fornecedor continuasse com o fornecimento e a
parceria desejada por ambos.
A proposta de um contrato de compra baseada em um volume foi uma das premissas
para que o fornecedor tivesse garantia de faturamento por um longo período. Outra premissa
utilizada foi a disponibilidade para venda de peças aos concorrentes visto que não há
nenhuma tecnologia exclusiva e o próprio fornecedor poderia duplicar o ferramental para
venda de peças similares aos interessados neste segmento de mercado.
O resultado alcançado na execução deste trabalho é ponto de destaque em termos de
resultados financeiros de redução de custos da área de Procurement Cooling Solutions, pois a
negociação resultou em 1,5% de redução do total de compras desta unidade e um montante
absoluto de R$ 316.299,50. Desta forma, concluiu-se que a ferramenta de negociação é
adequada ao processo de compras, mais especificamente com a área de negociação.
O desenvolvimento desta pesquisa relacionado com a aplicação da ferramenta de
negociação permitiram responder a questão deste estudo de caso, apresentada no capítulo
introdutório, referente a como tornar o negócio cada vez maior e mais competitivo no âmbito
global quando muitas vezes as negociações com os fornecedores de matéria-prima já foram
esgotadas e não existem mais margens para redução de custos.
A hipótese foi confirmada, pois através da negociação “ganha-ganha” é possível
transformar o relacionamento de compra e venda em uma parceria de longo prazo. Além
disto, o desenvolvimento de uma ferramenta sistemática para quantificar os custos para
produzir ou entregar um produto ou serviço, colocou em evidência as margens elevadas do
fornecedor, gerando então fatos para a negociação.
52
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2011.
55
LISTA DE APÊNDICES
APÊNDICE A – Custo de energia elétrica por peça
APÊNDICE B – Custo da mão-de-obra direta
56
APÊNDICE A – Custo de energia elétrica por peça
57
APÊNDICE B – Custo da mão-de-obra direta