ENTRE V ISTA ESPECI A L
Stuart Hart
Por Poliana Abreu
A era da inovação
disruptiva
Divulgação
Esse tempo chegou e
as respostas podem
estar na base da
pirâmide, afirma Stuart
Hart, uma das maiores
autoridades mundiais
sobre implicações do
ambiente e da pobreza
para a estratégia
de negócios
66 Ideia Sustentável DEZEMBRO 2013
U
ma das maneiras mais
concretas de tangibilizar a sustentabilidade
corporativa, no sentido
amplo do termo, talvez
esteja na concepção de produtos e mercados inclusivos, que incorporam, como
parte de seus processos, tec­n o­lo­gias
limpas, inovadoras e momentos de cria­
ção coletiva entre os mais diversos grupos de stakeholders. Pode parecer uma
análise óbvia, mas, na prática, trata-se de
um desafio complexo e que exige muito
esforço, preparo e tempo para coor­de­
nar todas as variáveis. Essa reflexão e seus
desdobramentos são foco da conversa
com o economista e professor da Escola
de Administração de Cornell (EUA )
Stuart Hart, uma das maiores re­fe­rên­
cias mundiais em es­tra­té­gias empresariais para as populações de baixa renda.
No ano 2000, Hart criou a Rede Global de La­bo­ra­tó­rios de Aprendizagem
da Base da Pirâmide (BoP Learning Lab),
que envolve acadêmicos, em­pre­sá­rios e
lideranças da so­cie­da­de civil para gerar
e difundir conhecimentos empresariais
sobre teo­ria e prática de ne­gó­cios sustentáveis nesse segmento da economia. Hoje, a ini­cia­ti­va está presente em
18 paí­ses — inclusive no Brasil, onde o
primeiro Laboratório de BoP fun­cio­na
no Centro de Excelência em Varejo da
Fundação Getúlio Vargas (FGV -EAESP),
na capital paulista. O país, a­ liás, foi justamente o escolhido para se­diar, no início de novembro, o primeiro Fórum In­ter­
na­cio­nal da Rede Global de La­bo­ra­tó­rios
de Base da Pirâmide, no qual estiveram
presentes representantes de 16 paí­ses,
entre eles Dinamarca, Finlândia, Japão,
China, Índia, Colômbia, Filipinas, Itália,
Alemanha e África do Sul.
Em entrevista exclusiva à Ideia Sustentável, Hart analisa a evolução do conceito de ne­gó­cios para a base da pirâmide, desde a concepção do aclamado
artigo publicado em 2009 na Harvard
Business Review, em parceria com o
também acadêmico C.K. Prahalad (falecido em 2010). Na ava­lia­ção dele, mesmo
que a prática ainda esteja aquém das
possibilidades, a era da inovação disruptiva nesse mercado está aqui e agora.
Ideia Sustentável – Desde a publicação
do artigo com Prahalad, sobre a riqueza
na base da pirâmide, como esse conceito evoluiu?
Stuart Hart – Nos últimos dez anos,
houve um aumento significativo de ini­
cia­ti­v as lançadas ao redor do mundo
pelas corporações e áreas
­­
de investimento de impacto e em­preen­de­do­ris­mo
so­cial. Muitos alegam que essas ini­cia­
ti­vas não significam, ne­ces­sa­ria­men­te,
ne­gó­cios para a base da pirâmide. Mas é
inegável que vimos, nesta última década,
uma proliferação de buzz words, ou seja,
palavras que, apesar de terem nuan­ces
Na última década,
vimos o desabrochar
de duas revoluções: a
da base da pirâmide
e a das tecnologias
limpas. Esses dois
movimentos, igualmente
cruciais para a busca
da sustentabilidade,
precisam se conectar.
diferentes, carregam na sua essência
a mesma ideia. São exemplos de buzz
words expressões como inovação so­
cial, ne­gó­cios inclusivos, investimento
de impacto, oportunidades para a maioria, ne­gó­cios para redução da pobreza,
dentre outras. Na essência, todas elas
compartilham da ideia de que, em vez
de tratar a pobreza como um problema
para ser lidado via doa­ção ou filantropia, deve-se incorporá-lo e di­re­cio­ná-lo
por meio dos ne­gó­cios. Acho que um
dos resultados dos últimos dez anos foi
um tremendo crescimento de ini­cia­ti­
vas empresariais, numa va­rie­da­d e de
perspectivas, que carregam a ideia de
desenvolver ne­gó­cios e produtos para
a base da pirâmide. Uma outra dimensão que se tornou mais clara foi em
relação ao retorno financeiro esperado
dessas ini­cia­ti­vas. Isso diferencia claramente os ne­gó­cios sociais tradicionais
(que não levavam em conta o retorno
financeiro) da ideia daqueles que, assim
como eu, acreditam que negócio so­
cial só é possível se ba­sea­do na perspectiva de retorno financeiro. Ou seja,
atingir objetivos sociais e ambientais e,
ao mesmo tempo, fazer dinheiro com
isso. Apesar de uma maturidade do conceito, após dez anos ainda temos poucos exemplos ba­sea­dos nessa nossa proposta, e a maior parte não teve sucesso.
Se definirmos sucesso como a capacidade dos ne­gó­cios crescerem e prosperarem, po­de­ría­mos dizer que os casos
de sucesso ainda estão restritos a dois
setores: microfinanças e telefonia. Temos
alguns outros casos isolados que foram
bem-​­sucedidos. Mas, de modo geral, as
empresas ainda estão lutando para internalizar e escalar essa proposta. Alguns
dizem que isso é um sinal de fracasso,
mas vejo como aprendizado.
IS – O senhor não acha que uma década
ainda é um tempo curto para uma
mudança cultural na forma de encaramos os ne­gó­cios? Quais foram os principais aprendizados desse processo?
SH – Absolutamente! De fato, não é ra­zoá­
vel esperarmos uma maturidade da base
da pirâmide em apenas dez anos. Se pensarmos em outras revoluções empresariais, percebemos que levaram mais
de 40 ou 50 anos para se consolidarem.
Então, por que es­pe­ra­ría­mos que com os
ne­gó­cios para a base da pirâmide fosse
diferente? Aprendemos bastante nesta
última década e um desses aprendizados
foi a distinção entre o que eu classifico
hoje como “base da pirâmide 1.0” e “base
da pirâmide 2.0”. A maioria das ini­cia­ti­
vas nas empresas ainda está no modo
1.0, que envolve a adaptação de produtos e a abertura de canais de distribuição
e parceiros na ponta de entrega. A versão 2.0 exige desenvolver novas habilidades para a cria­ção conjunta, abrindo
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portas para modelos de ne­gó­cios ainda
a desenvolver. Na última década, vimos
o desabrochar de duas revoluções: a da
base da pirâmide e a das tec­no­lo­gias limpas. Esses dois movimentos, igualmente
cruciais para a busca da sustentabilidade, caminharam até agora de maneira
isolada. O desafio da versão 2.0 é justamente conectar essas duas revoluções.
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IS – Quais são as características comuns
às empresas que não atingiram o sucesso
na base da pirâmide?
SH – É fácil identificar essas características. A maior parte das empresas
que fracassaram ao tentar desenvolver es­tra­té­gias para a base da pirâmide
seguiu o mesmo caminho e são es­te­
reó­ti­pos da versão 1.0 que citei an­te­rior­
men­te. Essas empresas têm as seguintes
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É necessário que
a liderança crie espaços
na empresa para
incentivar as pessoas a
se engajar e participar
desse tipo de inovação
para construir mercados
completamente
diferentes.
características: tipicamente focam produtos já existentes e tentam fazê-lo mais
barato e acessível usando técnicas de
marketing tra­di­cio­nal, que chamo de
“mentalidade do tiro de espingarda” —
ou seja, visam a um único alvo (os usuá­
rios de baixa renda) e uma única estratégia (a do baixo custo). Essa estratégia
fun­cio­na relativamente bem para o topo
da pirâmide, mas não para a base. Desse
comportamento, tiramos dois aprendizados: fazer algo mais barato não quer dizer
que as pes­soas vão comprá-lo; e, para se
obter sucesso no longo prazo, a estratégia de base da pirâmide deve ter uma
abrangência maior. A proposta de valor
do em­preen­di­men­to deve passar por um
processo de cria­ção conjunta, indo além
do preço baixo e dos mecanismos de
mercado tradicionais.
IS – Como o senhor vê o Brasil nesse
contexto?
SH – O Brasil é um ator muito relevante.
Mas vale ressaltar que esse movimento
está acontecendo em todo o mundo.
A Índia, por exemplo, vem despontando
como uma referência nessa área. Ainda
acho que, no Brasil, vá­rias ini­cia­ti­vas são
rotuladas como de base da pirâmide, mas
na rea­li­da­de ainda estão no estágio da
responsabilidade so­cial. Isso não é ruim,
mas não devemos confundir os conceitos.
IS – Quais se­riam, então, as principais
habilidades ne­ces­sá­rias ao lançamento
de ne­gó­cios ou produtos para a base da
pirâmide?
SH – As corporações ainda enfrentam o
desafio de como fazer isso na prática, de
como engajar as comunidades. De fato,
ainda há alguns conhecimentos que as
empresas não têm. Mas existem no mercado muitas con­sul­to­rias, facilitadores,
ONG s e outros players que podem ajudá-​
­las a so­lu­cio­nar esses de­sa­f ios. Portanto,
essa já não é a maior dificuldade. Por
isso, vejo que o principal entrave para
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IS – Permita-me aprofundar um pouco
mais. Temos algumas pesquisas no Brasil que demonstram que, mais do que
os ne­gó­cios inclusivos, os paí­ses precisam incentivar os mercados inclusivos. Ou seja, ­criar mecanismos, estruturas legais, am­bien­te e demanda para
que se fomente a cria­ção desse tipo de
negócio. Em sua opi­nião, como os ne­gó­
cios inclusivos podem ser valorizados
pelo mercado?
SH – Acho que esse pensamento é a
chave central para evoluirmos na proposta de atingir a base da pirâmide por
meio dos ne­gó­cios. Acredito que o pensamento de mercados inclusivos está
muito conectado com a ideia da versão 2.0 da base da pirâmide. Para se
­criar mercados que suportem essa ideia,
é necessário o envolvimento das instituições privadas, governamentais, não
governamentais e da so­cie­da­de civil na
elaboração de propostas de valor que
sejam fruto de processos de co­cria­ção
e façam sentido para a população de
baixa renda.
as empresas, hoje, ainda está âmbito
interno. A primeira questão é não ter
pes­soas com conhecimentos su­f i­cien­
tes di­re­cio­na­dos à base da pirâmide. Mas
isso pode ser aprendido e a empresa
pode engajar parceiros externos. O principal problema está nos famosos “7S”,
identificados pela consultoria em­pre­
sa­r ial McKinsey: Strategy (Estratégia),
Structure (Estrutura), Systems (Sistemas),
Skills (Habilidades), Staff (Pes­soas), Style
(Estilos) e Shared Values (Valores Compartilhados). Ou seja, os processos formais
e informais, a cultura e como as questões são tratadas dentro da empresa.
Esse movimento necessita de líderes
que permitam o que chamamos de
white space, que é o espaço em branco,
que possibilita a inovação. Sabemos
que, na rea­li­da­de, esse tipo de negócio
demora mais tempo para sair do papel.
Todas as metas corporativas foram desenhadas para os modelos tradicionais e
as es­tra­té­gias de “tiro de espingarda”.
Por isso, é necessário que a liderança
crie espaços na empresa para incentivar as pes­soas a se engajar e participar
desse tipo de inovação para construir
mercados completamente diferentes.
IS – Como as escolas de ne­gó­cios estão
preparando os novos líderes para esse
contexto?
SH – Não estão preparando bem, definitivamente. Eu não acho que as escolas
mudaram tanto quanto o mercado, nos
últimos anos. Por exemplo, o modelo das
escolas de ne­gó­cios americanas ainda
está ba­sea­do nos anos 80 e 90, o que
é completamente insustentável. Vemos
alguns se­mi­ná­rios sobre o tema acontecendo, mas não notamos grandes
mudanças. E isso é geral, em todas as
grandes escolas de ne­gó­cios do mundo.
Então, eu não acredito que as instituições
de ensino já tenham dado o grande salto
para esse processo. Sem dúvida, nos
próximos 10 a 15 anos vamos ver grandes inovações disruptivas. As empresas
serão completamente reinventadas, e o
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típico MBA não prepara para isso. A pressão dos rankings e a preo­cu­pa­ção com
os empregos nas empresas tradicionais
inverteram o que é de fato relevante na
educação executiva.
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IS – No artigo escrito em parceria com
Clayton M. Christensen, em 2002, The
­Great Leap, vocês afirmavam que a inovação disruptiva poderia pavimentar o caminho de bilhões de pes­soas,
trazendo os pobres para a economia
mun­dial. Desde então, passaram-se 11
anos. O senhor acha que agora estamos vivendo uma era disruptiva? Como
o senhor vê o papel das empresas nesse
processo?
SH – Essa era de fato chegou! O artigo
que escrevemos juntos baseou-se no
livro de Christensen sobre o dilema da
inovação e dizia muito sobre como inovar para a base da pirâmide. Na época,
falávamos sobre os computadores pessoais (PC s), que eram completamente
disruptivos. O que foi importante nesse
artigo é que lançávamos a ideia de se
70 Ideia Sustentável DEZEMBRO 2013
É necessário que
a liderança crie espaços
na empresa para
incentivar as pessoas a
se engajar e participar
desse tipo de inovação
para construir mercados
completamente
diferentes.
poder pensar em mercados fora dos
tradicionais. Inovar para atingir a base
da pirâmide é extremamente disruptivo. Ninguém duvida de que essa parcela da população seja completamente
heterogênea. As diferenças entre as
demandas de moradores das favelas
brasileiras, de comunidades africanas ou
de su­búr­bios americanos são imensas.
Como não existe uma estratégia única,
esse desafio exige que as empresas trabalhem mais o seu lado em­preen­de­dor,
de rees­tru­tu­ra­ção ou mesmo em algo
completamente novo, o que reforça a
lógica da inovação disruptiva. Atual­
men­te, estamos começando a ver florescer essa semente. O mais interessante
é que esse processo tem sido acelerado
pelas tec­no­lo­gias, que permitem uma
evolução mais rápida e efetiva. Cada vez
mais, fica perceptível que todo setor tem
tec­no­lo­gias que podem ser incorporadas
localmente em comunidades para apoiar
a base da pirâmide e com preços mais
acessíveis. É interessante ver que a forma
como pensávamos, na época do artigo,
agora está se tornando mainstream.
IS – O senhor criou o conceito de valor
sustentável, que introduz duas maneiras de traduzir a sustentabilidade no
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mundo corporativo: o gree­ning (verde) e
o beyond gree­ning (além do verde). Poderia nos dar exemplos de empresas em
cada um desses níveis?
SH – Esse conceito pressupõe duas mentalidades diferentes para introduzir a sustentabilidade no centro da estratégia
das empresas. Primeiro, o “verde”, para a
redução do impacto negativo dos produtos e processos. Depois, o “além do
verde”, para produzir impacto positivo na
co­mer­cia­li­za­ção das tec­no­lo­gias limpas
re­vo­lu­cio­ná­rias e inovadoras de amanhã,
crian­do os mercados do futuro. Como
na economia da base da pirâmide 1.0,
o “verde” se aproveita da mentalidade
de melhoria contínua e inovação incremental, já existentes nas corporações.
Não estou falando que isso seja ruim,
mas o “além do verde” exige a mentalidade de romper barreiras e ­criar mercados. Trata-se de uma mudança de foco.
Em vez de colocar a atenção em me­lho­
rias do mercado a­ tual e seus processos, a empresa deve focar a cria­ção do
mercado “de amanhã”. As es­tra­té­gias de
greening ainda predominam (90% contra 10% do beyond greening). A agenda
verde já está completamente ins­ti­tu­
cio­na­li­za­da, todas as grandes empresas
já têm esse conceito incorporado. Por
exemplo, programas para ecoe­f i­ciên­cia,
gestão de re­sí­duos, projetos de responsabilidade so­cial, dentre outros. Já está
claro que as empresas que não fizerem
isso não vão sobreviver. Mas as demandas do mundo em­pre­sa­rial dos próximos
20 anos estão, sem dúvida, nas oportunidades do “além do verde” e na versão
2.0 da base da pirâmide. Nesse sentido,
posso citar o exemplo de uma empresa
que, de certa forma, construiu toda a
sua estratégia pensando em necessidades diferentes das que exis­tiam antes,
que é a Novelis. É parte da estratégia da
empresa ser a primeira a produzir alumínio sem mineração. Parece impossível, mas ela já está crian­do toda uma
cadeia para suportar essa estratégia.
A bauxita, minério de onde se extrai o
alumínio, é uma fonte não renovável;
nada mais lógico do que se pensar em
como produzir o alumínio por meio de
outras fontes. E a Novelis está indo além
das tradicionais latinhas de refrigerante
e buscando o alumínio em todos os
lugares. O que movimenta uma cadeia
enorme! Toda essa nova in­fraes­tru­tu­ra
cria novos empregos, novas formas de
se re­la­cio­nar com fornecedores e diminui
consideravelmente o uso de energia. Isso
requer um investimento enorme e será
um longo caminho até se atingir todos os
objetivos. Mas o desafio já está posto, e a
empresa já se po­si­cio­na para a­ tuar como
protagonista no mercado além do verde.
IS – Atual­men­te, o seu esforço se concentra em apoiar ini­cia­ti­vas para a base da
pirâmide que estão sendo desenvolvidas
em la­bo­ra­tó­rios sob sua coor­de­na­ção
em diversas partes do mundo, a Rede
de La­bo­ra­tó­rios de Aprendizagem Global da Base da Pirâmide. Conte-​­nos um
pouco mais sobre essa ini­cia­ti­va.
SH – Atual­men­te, concentro minha energia para ver as mudanças acontecendo
na prática. Hoje temos 18 la­bo­ra­tó­rios
ou serviços de inovação na Ásia, América Latina, Europa e nos Estados Unidos, que surgiram es­pon­ta­nea­men­te e
agora fazem parte de uma rede global
para compartilhar os aprendizados e
práticas uns com os outros. Nossa ideia
é reunir esforços e buscar aprender mais
sobre esses novos consumidores, além
de trocar ex­pe­riên­cias. Já estamos conseguindo consolidar dados pre­cio­sos
sobre a base da pirâmide — setor da
so­cie­da­de que certamente terá um papel
decisivo sobre a economia mun­d ial
nos próximos anos.
❧
PA R A SA BER M A IS
Sobre os
Laboratórios de
Aprendizagem da
Base da Pirâmide
L
eia também a entrevista com Stuart Hart
publicada na edição de dezembro de
2012 de Ideia Sustentável (IS 30) ou pelo
site: http://www.ideiasustentavel.com.
br/2013/02/entrevista-​­stuart-hart/.
Para conhecer mais sobre as experiên­
cias da rede global de laboratórios BoP, aces­
se o relatório Raising the Base of the Pyra­
mid, disponível em: http://www.bopglobal‑
network.org/labnetwork_web.pdf. A versão
em português será disponibilizada em breve.
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