UNIVERSIDADE DO CONTESTADO - UnC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ELIZANDRA REGINA NÓRDIO
ESTUDO E PROPOSTAS DE ESTRATÉGIAS PARA A REDUÇÃO DA
INADIMPLÊNCIA EM UMA EMPRESA DO RAMO SUPERMERCADISTA DO
MUNICÍPIO DE CAÇADOR-SC
CAÇADOR
2009
ELIZANDRA REGINA NÓRDIO
ESTUDO E PROPOSTAS DE ESTRATÉGIAS PARA A REDUÇÃO DA
INADIMPLÊNCIA EM UMA EMPRESA DO RAMO SUPERMERCADISTA DO
MUNICÍPIO DE CAÇADOR-SC
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para a
obtenção do título de Bacharel em Administração, do
curso de Administração, ministrado pela Universidade do
Contestado – campus Caçador, sob orientação da
professora Andrea Simone Machiavelli Pontes.
CACADOR
2009
ESTUDO E PROPOSTAS DE ESTRATÉGIA PARA A REDUÇÃO DA
INADIMPLÊNCIA EM UMA EMPRESA DO RAMO SUPERMERCADISTA DO
MUNICÍPIO DE CAÇADOR-SC
ELIZANDRA REGINA NÓRDIO
Este Trabalho de conclusão de Curso foi submetido ao processo de avaliação pela
Banca Examinadora para obtenção do Título de:
Bacharel em Administração
E aprovado na sua versão final em 23/06/2009, com nota _______ atendendo as
normas da legislação vigente da Universidade do Contestado e Coordenação do
Curso de Administração.
__________________________________
Paulo César de Campos
BANCA EXAMINADORA:
__________________________________
Andrea Simone Machiavelli Pontes
__________________________________
Cleusa Brandt Milis
__________________________________
Paulo César de Campos
Dedico este trabalho de conclusão
de curso em especial a meus pais,
Arlindo e Clarisse, aos meus
irmãos Odelir e Dirlei, ao meu
namorado Antonio Carlos, e a
todos que me ajudaram, de uma
forma ou de outra, para que o
mesmo fosse realizado com êxito.
5
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a DEUS por iluminar cada passo dado em minha
vida, por me proteger e me guiar em cada decisão tomada, fortalecendo-me
espiritualmente nos momentos de precisão.
A minha família, por me apoiar e me dar forças nos momentos em que acheime incapaz de conseguir concluir mais uma etapa em minha vida.
Em especial ao meu namorado Antonio Carlos que teve total paciência e
compreensão, me dando apoio para seguir em frente nos momentos mais difíceis de
desestimulo e lassidão.
Agradeço também aos verdadeiros amigos com quem convivi durantes esses
quatros anos, pela verdadeira amizade compartilhada, e aos professores em
especial a professora Andrea pelo tempo e atenção dedicados, repassando
conhecimentos que certamente contribuirão de forma especial para minha formação
pessoal e profissional.
Enfim, meu sincero e verdadeiro agradecimento para todas as pessoas que
de uma forma ou de outra me ajudaram a cumprir mais esta etapa em minha vida,
tornando inesquecíveis os momentos de real confiança e de total atenção que a mim
foram destinados para que mais uma etapa de minha vida fosse concluída com
êxito.
“Muitos dos fracassos desta vida estão
concentrados nas pessoas que desistiram por
não saberem que estavam muito perto da linha
de chegada.”
Thomas Alva Edison
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo geral propor ações estratégicas para a
diminuição da inadimplência que sejam compatíveis de aceitação para a realidade
atual de uma empresa do ramo supermercadista do município de Caçador – SC. No
mesmo, será utilizado o método de pesquisa qualitativo, que será feito por meio de
pesquisas bibliográficas, documental, descritivas e exploratórias, onde a técnica de
coleta de dados se deu através de pesquisa bibliográfica especializada, observação
sistemática, documentos da empresa e artigos da internet e para a análise e
interpretação dos dados explorou-se a forma descritiva. Após ser elaborado
pesquisas bibliográficas sobre o assunto proposto, foram efetuados estudos dos
níveis de inadimplência da empresa, através de informações repassadas pela
mesma e de dados estatísticos provenientes de pesquisas efetuadas em período
especificado pela organização. Após isso, foram pesquisadas ações de redução da
inadimplência que se adaptem com os padrões de trabalho da mesma, onde depois
de feita análise de todas as informações obtidas, foi proposto ações que resultem na
melhoria da situação atual, sendo ágeis e eficientes na resolução dos problemas
apresentados.
Palavras-chave: Administração, estratégia, inadimplência.
ABSTRACT
This work has as general goals a strategic actions to reduce the acceptable default
that are compatible to the current reality of a supermarket company in the CaçadorSC city. In the same it will be used the qualitative research method, which it will be
done with bibliographic searches, documentary, descriptive and exploratory, where
the collection’s data Technical was through specialized literature search, systematic
observation, documents of the company, Internet’s articles and for the analysis and
interpretation of data used the descriptive form. After being established research
literature on the subject proposal, it was made studies about the levels of default in
the company, passed through this information and statistical data from surveys
performed in period specified by the organization. After that, it were studied to reduce
the default actions to adapt to the standards work of it, which made after review at all
information obtained, it was proposed actions that result in improving the current
situation, being agile and efficient in resolving problems presented.
Key words – Administration, Strategic, Default
SUMÁRIO
SUMÁRIO.................................................................................................................... 9
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA.............................................................................. 11
1.2 PROBLEMÁTICA ................................................................................................ 11
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 12
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 12
1.3.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 12
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 13
1.5 METODOLOGIA .................................................................................................. 13
1.6 ESTRUTURA CAPITULAR ................................................................................. 14
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO..................................................................................... 16
2.1 ADMINISTRAÇÃO .............................................................................................. 16
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS ..................................................................... 17
2.3 RAMO SUPERMERCADISTA ............................................................................. 18
2.4 INADIMPLÊNCIA ................................................................................................ 20
2.5 ESTRATÉGIA...................................................................................................... 21
2.6 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................... 22
2.7 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS ..................................................................... 23
2.7.1 Negócio ............................................................................................................ 23
2.7.2 Missão .............................................................................................................. 24
2.7.3 Visão ................................................................................................................ 25
2.7.4 Valores ............................................................................................................. 26
2.8 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ......................................................................... 26
2.8.1 Análise do Ambiente Interno ............................................................................ 27
2.8.2 Análise do Ambiente Externo ........................................................................... 29
2.9 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 32
2.10 METAS E OBJETIVOS...................................................................................... 33
2.11 AÇÕES ESTRATÉGICAS ................................................................................. 35
3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO ............................................................................ 36
3.1 BREVE HISTÓRICO DA EMPRESA ................................................................... 36
3.2. NÍVEIS DE INADIMPLÊNCIA DA EMPRESA EM QUESTÃO............................ 37
3.3 PONTOS FORTES .............................................................................................. 42
3.4 PONTOS FRACOS ............................................................................................. 42
3.5 OPORTUNIDADES ............................................................................................. 43
3.6 AMEAÇAS ........................................................................................................... 44
4 PROPOSTAS DE AÇÃO ....................................................................................... 45
4.1 ANÁLISE DE CRÉDITO ...................................................................................... 45
4.2 SETOR DE COBRANÇA ..................................................................................... 45
4.3 COMUNICAÇÃO E ORGANIZAÇÃO .................................................................. 46
4.4 CUIDADOS COM OS DIREITOS DO CONSUMIDOR ........................................ 46
4.5 CONHECIMENTO DA LEGISLAÇÃO ................................................................. 47
4.6 CUIDADOS COM CLIENTES.............................................................................. 47
4.7 MANTER O CLIENTE SEMPRE INFORMADO .................................................. 47
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 49
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 51
1 INTRODUÇÃO
Este referido estudo tem por base pesquisar a inadimplência e sugestionar
propostas estratégicas para a diminuição da mesma, em uma determinada empresa
do ramo supermercadista atuante no município de Caçador e região, tendo início
com uma breve apresentação da importância do assunto, estendendo-se para uma
profunda pesquisa teórica em busca de dados que comprovem as conseqüências
provindas deste processo, podendo assim sugerir ações para a diminuição da
inadimplência na supracitada empresa.
O aumento do desemprego é apontado por especialistas como um dos fatores
responsáveis pelo aumento da inadimplência no país, devido à crise mundial, que
afeta todos os setores da indústria brasileira. Outro fator apontado pelos
especialistas é a falta de disciplina financeira das pessoas, que acabam gastando
mais do que o salário mensal, excedendo o orçamento financeiro de muitos meses,
onde muitos acabam perdendo o controle das dívidas e não conseguem estabelecer
um domínio de suas finanças. Assim, percebe-se os efeitos da crise na região,
afetando as empresas de forma hostil, obrigando-as a se organizar de forma
diferente, tomando decisões rápidas e eficientes no combate a inadimplência.
Com isso, e tendo em vista a diminuição do capital de giro da empresa,
começou-se a pesquisar onde estava havendo falhas. Através da análise de
relatórios, a empresa percebeu a necessidade de uma atenção especial nas contas
a receber, devido ao crescimento significante do número de pessoas inadimplentes,
onde se identificou o uso de procedimentos ultrapassados, desde a análise de
crédito até a cobrança das mesmas, partindo das lojas até a central de crédito.
Assim, surgiu a importância de estudar a atual situação, para que possamos
encontrar ações estratégicas que possam influenciar na diminuição da inadimplência
a curto e longo prazo, através de um estudo bibliográfico profundo sobre o assunto,
confrontando com os problemas reais enfrentados pela empresa, extraindo ações
que sejam compatíveis de aceitação para posterior implantação na mesma.
11
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
O controle da inadimplência nos últimos tempos tem se tornado um fator
predominante para a sobrevivência das empresas em um mercado onde a alta
competitividade de preços, qualidade no atendimento e maiores prazos se tornam
fatores primordiais para estimular as vendas.
A maioria das empresas com pouco tempo de atuação no mercado
estão propensas aos efeitos da alta inadimplência, por não terem uma base
financeira já consolidada, assim não disponibilizam recursos para honrar
compromissos com seus fornecedores, obrigando muitas a se retirarem do mercado.
Em contra partida, empresas de maior porte, já consolidadas no mercado, têm maior
estrutura para enfrentar turbulências dessa natureza.
Talvez a alta taxa de inadimplência provenha dos créditos facilitados pelo
mercado financeiro, que reduzem ao mínimo os cuidados cadastrais, antes
intitulados de alta burocracia, para se conseguir desde um empréstimo bancário a
uma básica prestação de loja, com isso é deixado de lado muitos dados exigidos
para se efetuar uma detalhada análise de crédito aumentando o número de pessoas
com restrições em instituições de proteção ao crédito.
Com isso a inadimplência faz parte da realidade de todas as empresas, seja
em maior ou menor proporção, gerando fatores negativos que devem ser tratados
cuidadosamente, para não gerarem problemas jurídicos, podendo comprometer a
imagem da organização perante o mercado.
1.2 PROBLEMÁTICA
Com a atual crise instalada nos países, as empresas preocuparam-se em se
manter no mercado, mas descuidaram-se na questão inadimplência, a maioria
possuem sistemas ultrapassados, que vai desde a análise de crédito até a parte de
cobrança, onde faltam profissionais com qualificação específica, tendo assim pouco
êxito nas tentativas efetuadas causando perdas irrecuperáveis.
12
Infelizmente muitos profissionais mantêm a idéia de que lucro é apenas
vender, esquecendo-se que esse mesmo lucro só é consolidado com a pontualidade
do pagamento das parcelas assumidas por parte dos consumidores.
Soma-se a isso a alta taxa de juros e multas em cima de dívidas em atraso,
pois há empresas que são irredutíveis na política de negociação, não havendo
flexibilidade de parcelamento ou descontos nos juros e multas gerados pelo atraso,
tornando-se uma conta perdida.
Com isso há a necessidade de se trabalhar idéias que ajudem a suavizar este
resultado negativo. Por isso pergunta-se: Como ações estratégicas poderão diminuir
a inadimplência de uma empresa do ramo supermercadista no município de
Caçador?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Propor ações estratégicas para a diminuição da inadimplência que sejam
compatíveis de aceitação para a realidade atual em uma empresa do ramo
supermercadista no município de Caçador – SC.
1.3.2 Objetivos Específicos
-
Elaborar estudo bibliográfico sobre o tema proposto
-
Estudar os níveis de inadimplência da empresa em questão
-
Pesquisar ações de redução de inadimplência que se adapte com a
realidade da empresa e seus padrões de trabalho.
-
Propor ações eficientes que resultem na melhoria da situação atual.
13
1.4 JUSTIFICATIVA
Por ser uma questão que foi pouco trabalhada nos últimos anos, a
inadimplência tomou proporções absurdas em comparativo com o mesmo período
do ano passado, tendo valores expressivos nos faturamentos anuais de cada loja.
A venda a prazo na empresa em questão representa mais de 60% das
vendas mensais, segundo informações concedidas pela mesma, sendo uma área de
maior sensibilidade, pois envolve questões jurídicas caso a empresa resolva não
aceitar alguma forma de pagamento á prazo, podendo o cliente entrar com processo
de danos morais a sua pessoa, ou ainda, perder o cliente para a concorrência por
motivo de prazos maiores concedidos por elas, sem a efetuação da cobrança de
juros.
Este acúmulo representa dinheiro em caixa parado, sem rendimentos e sem
perspectivas de recebimentos, sendo que as compras têm um vencimento de no
máximo 28 dias, assim ocorre uma diminuição do capital de giro utilizado para o
pagamento de fornecedores, obrigando a negociação com bancos onde se elevam
os juros e as taxas, ocasionando custos representativos a empresa.
Talvez a falta de conhecimento e comprometimento da parte gerencial das
lojas tenha contribuído para este aumento, uma vez que muitos clientes devedores
continuam efetuando compras á vista nas lojas sem serem cobrados das dívidas
feitas no local. Sem esta pressão ser exercida torna-se, para alguns clientes,
motivos para deixarem em segundo plano o pagamento das dívidas, atitude natural
de certos seres humanos.
Mas, contudo, deve-se imediatamente pesquisar ações que acabem
diminuindo esse alto nível de inadimplência, e que em longo prazo não se repita a
mesma situação enfrentada nos dias de hoje.
1.5 METODOLOGIA
Neste presente trabalho será utilizado a abordagem do método qualitativo
sobre os dados coletados para a atual pesquisa, onde esta abordagem busca
14
entender fenômenos específicos em profundidade, ao invés de estatísticas, regras e
outras generalizações, trabalhando com descrições, comparações e interpretações
dos dados disponíveis. O método de pesquisa utilizado será feito por meio de
pesquisas bibliográficas, documental, descritivas e exploratórias, sendo que, o
universo da pesquisa se dará em uma empresa do ramo supermercadista, localizada
na cidade de Caçador, estado de Santa Catarina, na qual será pesquisada
estratégias que auxiliem na redução da inadimplência. A técnica de coleta de dados
se dará por meio de pesquisa bibliográfica especializada, observação sistemática,
documentos da empresa e artigos da internet.
A análise da presente pesquisa será apresentada de forma descritiva, onde
ficarão expostas situações que possam influenciar positiva ou negativamente o
problema analisado em questão.
1.6 ESTRUTURA CAPITULAR
Este capítulo apresenta de forma resumida os capítulos constantes neste
trabalho de conclusão de curso visando facilitar o entendimento com relação à
inadimplência e as ações que auxiliam na redução da mesma.
O primeiro capítulo inicia-se com a introdução, seguido da apresentação do
tema, a problematização, os objetivos geral e específicos e a justificativa para a
elaboração deste estudo.
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico sob o qual este trabalho de
conclusão de curso foi baseado, abordando a visão de diversos autores sobre o
tema.
No terceiro capítulo será feito uma análise e interpretação dos fatos
levantados por meio deste trabalho. Assim, será analisada a atual situação da
empresa em questão, por meio de pesquisa, onde posterior a isso será efetuada a
interpretação das informações coletadas, podendo assim propor ações de melhoria
explanadas no quarto capítulo.
E, por fim, no quinto capítulo formula-se a conclusão do presente trabalho,
onde resumidamente serão apresentados os resultados que poderão ser obtidos
com a possível implantação das ações propostas, mediante cada um dos objetivos
15
apresentados para a realização da presente pesquisa, seguindo os procedimentos
citados para a realização da mesma.
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO
Neste capítulo serão abordados conceitos no que se refere à estratégia,
análise interna e análise externa, bem como o que é a inadimplência, o que gera a
mesma, as ações que possibilitam a redução da inadimplência nas empresas, e os
cuidados básicos que devem ser tomados para evitar este problema.
2.1 ADMINISTRAÇÃO
Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na história da
humanidade, a história das empresas e, sobre tudo, a história de sua administração,
são um capítulo recente, que teve o seu início há bem pouco tempo.
A
palavra
administração
sofreu formidável aprofundamento em
seu
significado, somente a partir do século XX é que a administração começou a receber
atenção e estudos mais profundos da parte de alguns pioneiros, que gradativa e
lentamente foram mapeando e ampliando o terreno complexo das empresas e
assentando as teorias a respeito de sua adequada administração.
Tendo origem no latim, a palavra administração significa a função que se
desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro.
A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa
e transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento,
organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as
áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.
Assim, a administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar o uso dos recursos organizacionais para alcançar determinados
objetivos de maneira eficiente e eficaz. (CHIAVENATO, 2000, p. 3).
A finalidade da administração é estabelecer e alcançar objetivos da
organização, que ao fazê-la, desempenham-se funções de administrador e
manipulam-se recursos humanos, recursos financeiros e recursos materiais.
Assim, “administração pode ser definida como trabalho com recursos
humanos, financeiros e materiais, para atingir os objetivos organizacionais através
do desempenho das funções de planejar, organizar, liderar e controlar.”
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998, p. 13).
17
Seguindo o mesmo padrão de raciocínio, Robbins e Coulter (1998) salientam
que, o termo administração se refere ao processo de fazer com que as atividades
sejam realizadas eficiente e eficazmente com e através de outras pessoas.
A administração na atualidade está dando maior ênfase ao elemento humano
na organização, focalizando a atenção nos objetivos em vez de focar nas atividades,
transformando o ato de administrar em ações, através das pessoas com um objetivo
bem definido.
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS
Com a alta redução dos empregos nos setores tradicionais da agricultura e da
indústria, a maioria das ocupações encaminha-se para um setor chamado serviços.
Uma das principais conseqüências do crescimento do setor de serviços nos últimos
anos foi o aumento da importância dos objetos de trabalho, exigindo novas
habilidades das pessoas no campo de pensar, utilizando um sistema de
pensamentos mais aberto, abrangente e flexível.
Historicamente, o setor de serviços era composto de atividades como
organização do estado, organização das cidades, saúde, finanças, educação e
cultura, engenharia, habitação e religião, tendo como objetivo a organização do
ambiente social para a produção de mercadorias consumidas por um número restrito
de pessoas, tendo como grande fator determinante o governo.
O setor de serviços foca diretamente as necessidades do consumidor, isto é,
a própria demanda por serviços, que deve ser entendida como organização e
qualidade de vida (SPERS; et al, 2001).
Para Normann (1993), há três características básicas na administração de
serviços, primeiro, a intangibilidade dos serviços, onde os mesmos não podem ser
estocados e nem podem ser facilmente demonstrados, em segundo é que a maioria
dos serviços realmente consiste em ações e interações, que são eventos sociais, e a
terceira característica, consiste no fato que produção e consumo não podem sempre
estar claramente separados porque ocorrem simultaneamente e no mesmo local,
como conseqüência disso, a estrutura de organizações de serviços é geralmente
18
muito mais dispersa em termos de local do que a estrutura das operações de
manufatura.
Além disso, freqüentemente o cliente é muito mais do que apenas um
consumidor, é também participante da produção do serviço, onde a maioria dos
serviços é resultado de ações sociais que ocorrem no contato direto entre o cliente e
os administradores de serviços (NORMANN, 1993).
A exigência de constante adequação dos serviços, as necessidades dos
clientes obrigam os administradores de serviços a permanente reciclagem de seus
conhecimentos e de suas habilidades, num aprendizado contínuo, característica da
sociedade atual e tendência para o futuro.
2.3 RAMO SUPERMERCADISTA
Desde a antiguidade o processo de trocas de produtos entre os produtores,
artesões, tribos, comunidades, etc., deixava a figura do comerciante ou intermediário
sem razões para existir. Mas, aos poucos foram se destacando indivíduos que não
mais se incumbiam da produção, mas exerciam a função de realizar a troca de
produtos, dando origem ao comerciante.
A principal função de um comerciante é o ato de colocar a disposição do
consumidor os bens produzidos por outrem. Na antiguidade esse processo se dava
e ambientes públicos, como as praças de mercado, onde, por virtude do elevado
fluxo de indivíduos, as praças ganhavam importância não só econômica, mas
também política e social.
Somente após o século XVIII, quando o dinheiro toma a condição de
equivalente, é que o comércio perde a sua função eminentemente social, para
ganhar uma função de acumulação de riquezas, passando a ser uma atividade
totalmente lucrativa.
No século XIX, os mercados particulares assumiam posição de destaque na
sociedade, embora continuassem a existir os mercados populares e as feiras nas
ruas. Esses mercados particulares reuniam em um só local uma variedade imensa
de mercadorias, reformulando o método de vendas, organização, disposição dos
produtos introduzindo uma nova etapa na história do comércio de varejo.
19
No século XX, houve a necessária transformação do comércio para o
atendimento das necessidades postas pelo capital, gerando a necessidade dos
super e hipermercados. Os supermercados tiveram origem na América do Norte,
enquanto que os hipermercados tiveram início na França.
No conceito de Fingerl (1996), os supermercados estão localizados para o
alcance de bairros ou vizinhança, para compras rotineiras, com preços médios,
pouca autonômia em termos de políticas de preços ou compras, padrão
arquitetônico de acordo com o perfil da área em que está instalado, com predomínio
de alimentos (principalmente perecíveis) no mix. Por sua vez, os hipermercados, são
localizados em grandes áreas de intenso fluxo e fácil acesso, destinado a compras
de maior volume, preços mais baixos e com mais descontos, com padrão
arquitetônico mais despojado, participação maior de não-alimentos no mix e maior
diversidade de produtos e serviços complementares na linha de acessórios para a
casa, automóveis, etc.
Entende-se como mix, a linha de produtos que a empresa oferece e suas
divisões, onde se dimensiona pela amplitude, profundidade e uniformidade,
determinando uma estrutura que pode ser utilizada, pois quanto maiores forem os
níveis de amplitude e profundidade das linhas de produto da empresa maior será a
complexidade dos sistemas utilizados, como o de distribuição (DIAS, 1985).
Conforme Franco Jr (2006) menciona, as semelhanças entre os super e os
hipermercados estão basicamente, no formato arquitetônico de suas lojas que são
grandes pavilhões cobertos e fechados, na forma de exposição das mercadorias, em
gôndolas e prateleiras, e no fato de o cliente, por si, fazer a escolha e pegar o
produto desejado para, depois, passar por um caixa onde o preço é pago.
Somente a partir da década de cinqüenta, com a aceleração do processo de
industrialização, é que houve o movimento de criação e fixação dos super e
hipermercados no Brasil, sendo a primeira loja deste ramo instalada no ano de 1912
(VARGAS, 2001).
Nos últimos anos, no Brasil, predominam ainda os pequenos comércios
(tradicionais), com forte tendência para o fortalecimento dos super e os
hipermercados em detrimento aos demais.
20
2.4 INADIMPLÊNCIA
Na atualidade a inadimplência vem se tornando um dos fatores mais
relevantes para a queda da lucratividade em muitas empresas, isso se deve há uma
série de fatores, como o descontrole financeiro dos clientes em face da grande oferta
de créditos fáceis no mercado e o desemprego crescente nos últimos tempos devido
às crises que afetam a economia global, restringindo os lucros das organizações.
O termo inadimplência provém do descumprimento de disposições contratuais
geralmente relacionados á atraso na liquidação de dívidas, insolvência e
impontualidade (SCHRICKEL, 1997).
A inadimplência pode ser entendida como uma quebra de cláusula contratual,
entre vendedor e comprador, contudo, no mercado financeiro usa-se dizer que
inadimplência é uma situação de atraso de dívida.
Através de levantamentos de dados do Serasa (2009), constatou-se avanço
da inadimplência da pessoa física à redução do nível de atividade econômica e ao
desemprego localizado em alguns setores.
No ranking de representatividade da inadimplência dos consumidores no
início de 2009, efetuada pelo Serasa, as dívidas com os bancos lideraram as
pesquisas, seguido das dívidas de cartões de crédito e financeiras, cheques sem
fundo e por fim títulos protestados (RUHMAN, 2009).
Segundo informações do Serasa (2009), a taxa de inadimplência da pessoa
física no Brasil, registrou alta de 10,8% entre janeiro e abril de 2009, frente ao
mesmo período do ano passado, podendo citar os cheques sem fundo, que
representaram 17,5% do total das dívidas.
Com atual quadro econômico atuante, empresários buscam alternativas que
possam reduzir ao máximo as conseqüências geradas pelas altas taxas de
inadimplência, contudo, esbarram em muitas dificuldades geradas por fatores que
incentivam ao máximo o parcelamento de contas á longo prazo, levando clientes ao
descontrole financeiro, e conseqüentemente ao não cumprimento de suas
obrigações firmadas com as instituições.
21
2.5 ESTRATÉGIA
A estratégia dentro das organizações tornou-se imprescindível, pois aborda
um conjunto de áreas de conhecimento que corretamente aplicadas, culminam na
possibilidade do alcance dos resultados planejados, mas para isso é preciso cumprir
uma série de etapas e acompanhar cada uma delas corretamente para evitar falhas
ao longo do processo.
A palavra estratégia tem origem do grego “strategos” que significa a arte do
general. Antes de Napoleão, estratégia significava a arte e a ciência de conduzir
forças militares para derrotar o inimigo ou atenuar os resultados das derrotas,
contudo na época de Napoleão, o significado da palavra estendeu-se aos
movimentos políticos e econômicos visando a melhores mudanças para a vitória
militar (STEINER apud OLIVEIRA, 1997).
O conceito estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em
situações de concorrência, como é o caso da guerra, dos jogos e dos negócios. A
realização desses objetivos significa anular ou frustrar o objetivo do concorrente,
especialmente quando se trata de inimigos ou adversários que esta atacando ou
sendo atacado. A palavra estratégia também envolve certa conotação de astúcia, de
tentativa de enganar ou superar o concorrente com a aplicação de algum
procedimento inesperado (MAXIMIANO, 2000).
Entretanto, no contexto empresarial percebe-se que as batalhas e os
inimigos não são sempre claramente identificáveis, pois nas empresas, as
estratégias estão relacionadas à arte de utilizar, adequadamente, os recursos
físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a
maximização das oportunidades (OLIVEIRA, 2001).
Para definir estratégia da forma mais simples possível, Mattos (2005)
descreve como sendo a arte de alcançar resultados, lembrando que a estratégia
esta sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcançá-lo.
Para Chiavenato (2000, p. 114), estratégia é definida como “[...] a mobilização
de todos os recursos da empresa de âmbito global, visando atingir objetivos á longo
prazo.”
As estratégias são estabelecidas perante uma análise criteriosa do plano de
desenvolvimento projetado pela empresa, que pode estar voltada à sobrevivência,
22
manutenção, crescimento ou desenvolvimento da mesma, aplicando normas
específicas para cada escolha efetuada.
Atualmente, as empresas estão cada vez mais dependentes da aplicação de
ações estratégicas para a busca de resultados que venham a alcançar metas e
objetivos previamente definidos para a sobrevivência das organizações em um
mercado altamente competitivo e globalizado.
2.6 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A administração estratégica parte de um processo participativo que cada vez
mais se distancia da administração tradicional, pois envolve um ajustamento
interativo entre as mudanças nos fatores ambientais e nos fatores internos das
empresas, sendo bem mais empregada quando o nível de competitividade existente
é elevado, o que leva os administradores a estarem sempre atualizados com as
novas tendências de mercado, buscando sempre a inovação na criatividade.
A administração estratégica busca a consolidação do desenvolvimento
através do melhor posicionamento estratégico de cada departamento envolvido
dentro da organização (SANTOS, 1992).
Oliveira (1997, p. 28), define administração estratégica como sendo:
“[...] uma administração estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um
conjunto de princípios, normas e funções para alavancar harmoniosamente
o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como
um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como
a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com
a realidade ambiental, com a maximização das relações interpessoais.”
A administração estratégica está atrelada com o futuro da organização,
buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação,
visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas. Seu foco é a
estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições exigidas pelo
esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização a níveis de
maior competitividade e conseqüentemente vantagem no mercado globalizado.
Conceitua-se administração estratégica como sendo a administração voltada
a fortalecer as competências da organização com vistas à obtenção da vantagem
competitiva mediante acirrada concorrência existente (HERRERA, 2007).
23
Na atualidade, a administração estratégica deixou de ser um elemento
opcional nas organizações tornado-se um fator indispensável para a obtenção dos
resultados desejados para a sobrevivência da mesma, buscando a sinergia entre os
fatores internos e externos da empresa, deixando-a mais bem preparada para as
exigências do mercado.
2.7 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
As diretrizes organizacionais servem de base para a empresa, direcionando-a
nas tomadas de decisões, bem como, servindo de resposta á perguntas
fundamentais como: definição do que é a empresa, qual a finalidade da mesma, o
que ela oferece ao cliente, quem são os clientes, quais os valores adotados por ela,
o que almeja no futuro, etc.
Ao estabelecer de forma corretas essas diretrizes organizacionais, e
comprometer-se com a implementação destas, as empresas estarão muito mais
preparadas para enfrentar as incertezas do futuro. Essas diretrizes são compostas
pelo: negócio, missão, visão e valores.
2.7.1 Negócio
O negócio da empresa é definido a partir do momento em que o cliente
entende o principal beneficio da empresa.
A formação do negócio inicia-se com a pesquisa e o estudo de algumas
questões, como:
•
Quem é o nosso cliente?
•
Quem são os nossos concorrentes?
•
O que é o nosso negócio hoje, e como será no futuro?
•
O que o cliente espera que o seu negócio proporcione a ele?
24
O negócio de uma organização define-se pelos desejos ou necessidades
que ela satisfaz quando o usuário ou o consumidor compra seus produtos
ou utiliza seus serviços, e não se deve ater a sua razão social, contratos ou
estatutos. Satisfazer parcelas de consumidores ou usuários é o negócio
básico de qualquer organização. O negócio é a linha mestra que a alta
direção adota para orientar a ação e tornar possível a contínua interação da
organização com o ambiente. A sua definição resulta da expressão de um
propósito estabelecido através do consenso dos membros da alta
administração (TAVARES, 1991, p. 82).
Com essas respostas o negócio será mais bem entendido e passará pelas
etapas de identificação, checagem e adequação do negócio ao presente e futuro da
empresa.
2.7.2 Missão
A missão envolve os objetivos essenciais do negócio, pois cada organização
tem a sua missão específica e da qual decorrem os seus objetivos organizacionais
principais. Esta missão não é definitiva e nem estática, pois sofre mudanças ao
longo da existência da organização.
Para Chiavenato (2000), a missão significa a própria razão de ser e de existir
da organização e qual é o seu papel na sociedade.
“A missão organizacional define o propósito fundamental e único que a
organização tenta seguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes.
Assim, a missão identifica a razão de ser da organização, isto é, o que ela
representa. Tanto as organizações lucrativas como as não lucrativas
precisam especificar com muita clareza sua missão” (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI, 1998, p.167).
A definição de missão busca ampliar horizontes e fronteiras de ação,
discutindo constantemente dentro das empresas o seu significado, buscando a
contribuição pessoal de cada funcionário para que a organização possa bem realizar
as suas finalidades.
Conforme Maximiano (2000), a missão estabelece propósitos ou razões para
a existência da empresa, do ponto de vista de sua utilidade para seus clientes.
Identificar ou definir a missão significa entender qual a necessidade do mercado à
organização satisfaz. Para especificar a missão, é preciso que os administradores
procurem dar respostas a diversas perguntas como:
• O que a organização esta fazendo agora?
25
• Qual sua utilidade para os clientes?
• Em que negócio estamos?
• Quem são nossos clientes?
Assim
possibilitará
à
organização
concentrar
a
atenção
de
seus
colaboradores e focalizar seus esforços no atendimento das necessidades não
apenas de seus clientes externos, mas internos também.
2.7.3 Visão
A visão trata da imagem que a organização projeta para o seu futuro, ou seja,
o que ela gostaria de ser dentro de um determinado período de tempo.
Para Tachizawa e Rezende (2000), a visão pode ser definida como um
macro-objetivo, não quantificável, de longo prazo. Onde e como a organização
espera estar no futuro, é um misto de sonho, utopia e desejo de uma pessoa ou de
um grupo que tem de ser socializado para servir de linha mestra para o conjunto de
participantes e para ser o ponto de convergência da energia de todos os elementos
da organização. A visão ganha importância ao se implementar ações, e para
mobilizar as pessoas para as mudanças e transformações, seguindo alguns
princípios em sua elaboração como: visão imaginativa do futuro, retrato realista do
presente, descrição seletiva do passado, emoções, identidade pessoal, flexibilidade
e risco.
Na visão de Tiffany e Peterson (1998), a missão é uma declaração do
propósito de sua empresa, definindo o que ela faz e o que não faz.
A visão indica quais os objetivos a serem alcançados nos próximos anos
para orientar os seus membros quanto ao futuro que a organização pretende
transformar em realidade.
26
2.7.4 Valores
Os valores servem de pilares para a orientação da empresa, servindo de
balizamento para o processo decisório, estratégico e comportamental da empresa no
cumprimento de sua missão.
Os valores são os princípios, os padrões, as ações que as pessoas
representam em uma empresa, que elas consideram naturalmente válidos e de
máxima importância.
Segundo Tachizawa e Rezende (2000, p. 41), os valores são como:
“conjunto de doutrinas, credos, padrões éticos e princípios que orienta as
ações da organização ao longo do tempo e independe das metas, dos
objetivos e das estratégias por ela adotados. É quase uma ideologia, com
conotações exclusivamente internas a organização, não sendo,
necessariamente, dependente de variáveis externas, de análises
ambientais ou do ramo de atuação, posto que os valores não devem mudar
ao sabor das alterações ambientais”.
Na mesma linha de pensamento, Tiffany e Peterson (1998), identificam
valores como sendo um conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e
operações de uma empresa, independentemente de seu porte. A alta administração
da empresa deve mostrar na prática seus valores e os sistemas de incentivo e
recompensa da empresa devem fazer com que as atitudes de todos os funcionários
sejam coerentes com os valores da mesma.
2.8 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo de
planejamento estratégico, que procura atender uma questão básica, “qual a real
situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?”, verificando o
que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo.
O diagnóstico estratégico procura efetuar uma profunda análise nos
ambientes interno e externo a organização, a fim de, extrair as forças e fraquezas
para serem trabalhadas e as ameaças e oportunidades que o mercado oferece e
que a empresa deve ou não aproveitar (TACHIZAWA; REZENDE, 2000).
27
Oliveira (2001), explica que no diagnóstico estratégico deve-se considerar o
ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida a empresa, esse
ambiente proporcionará à empresa oportunidades que deverão ser usufruídas e
ameaças que deverão ser evitadas. Para enfrentar essa situação ambiental, a
empresa deverá ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos que deverá
ser integrado, contínuo e sistêmico. Este diagnóstico deve ter um enfoque no
momento atual, bem como no próximo momento, no próximo desafio, a fim de
constituir na dimensão crítica para o sucesso permanente.
Seguindo ainda a linha de pensamento de Oliveira (2001), a fase do
diagnóstico estratégico pode ser dividida em quatro etapas:
•
Identificação da visão
•
Análise do ambiente externo
•
Análise do ambiente interno
•
Análise dos concorrentes
Independentemente da maneira em que o diagnóstico seja gerido, o principal
cuidado a ser observado é que ele realmente deve ser confiável e seguro para
orientar as mudanças necessárias que darão suporte à implementação do
planejamento.
2.8.1 Análise do Ambiente Interno
Os administradores devem ter um amplo conhecimento da organização para
poder monitorar separadamente cada esfera, garantindo que as metas gerais da
empresa sejam alcançadas, utilizando avaliações constantes para atualizar as
informações extraídas do interior da organização.
A análise do ambiente interno consiste na identificação, classificação e
análise das variáveis internas que possam interferir de forma positiva ou negativa no
desempenho da organização (TAVARES, 1991).
A análise do ambiente interno tem por objetivo identificar as deficiências e
qualidades da empresa, ou, seus pontos fortes e pontos fracos. Sendo essas
variáveis controladas pela administração. Assim, com a identificação dos pontos
fortes, esses devem ser ressaltados, e quando identificados os pontos fracos, deve-
28
se atuar imediatamente para controlar ou minimizar seus efeitos, podendo assim
evitar problemas maiores na situação existente.
Portanto a análise interna equivale à avaliação do melhor posicionamento
da empresa, de maneira que se possam maximizar as potencialidades e
reduzir as vulnerabilidades frente ao ambiente, que é complexo. Por essas
razoes, a analise interna é bastante delicada e, especialmente, pode gerar
“choques de poder” na estrutura tradicional da empresa. (SANTOS, 1992;
p. 152).
Assim torna-se indispensável o perfeito andamento de todos os segmentos
que compõe a organização, gerando qualidade e excelência no trabalho efetuado
diariamente.
2.8.1.1 Pontos fortes
Os pontos fortes são um conjunto de qualidades de caráter prático de grande
destaque, que são imprescindíveis para o cumprimento das metas e objetivos
propostos internamente em uma empresa. São características ou qualidades
internas da empresa, que podem ser tangíveis ou não, onde facilitam o exercício de
sua missão e o atingimento de seus objetivos.
“Quaisquer atividades nas quais á organização se saia bem ou quaisquer
recursos que ela tenha disponíveis são chamados de pontos fortes” (ROBBINS;
COULTER, 1998, p. 164).
Pode-se dizer que os pontos fortes são as capacidades, recursos e
habilidades que servem de base para desenvolver estratégias, implementar planos e
alcançar as metas que a empresa tenha estabelecido.
Segundo Costa (2002), os pontos fortes são características positivas de
destaque na organização, que favorecem no cumprimento do seu propósito.
Esses pontos fortes se não trabalhados constantemente podem transformarse em pontos fracos, favorecendo a concorrência. Sendo que, o que se identifica de
ponto forte em uma organização pode ser o ponto mais fraco de outra, dependendo
exclusivamente das características de cada uma.
Através da descoberta dos pontos fortes da empresa, pode-se trabalhá-los de
forma positiva para que a instituição esteja sempre à frente da concorrência,
firmando-se no mercado, garantindo a satisfação de seus clientes.
29
2.8.1.2 Pontos fracos
Os pontos fracos são características que impedem o cumprimento de metas
gerando assim, muitos transtornos, que acarretam em grandes prejuízos para a
instituição. São geradas a partir de vulnerabilidades existentes nos setores internos,
os quais podem gerar enormes transtornos prejudicando os objetivos da
organização.
As deficiências ou fraquezas da empresa podem afetar a satisfação do
cliente, podendo ser considerada uma desvantagem competitiva para a organização
(PORTER, 1986).
Quando identificados devem ser imediatamente tratados, pois podem afetar
outros segmentos, desencadeando uma série de fatores negativos, impedindo à
obtenção de resultados favoráveis a empresa.
Assim, os pontos fracos são variáveis internas e controláveis que provocam
uma situação desfavorável para a organização, em relação ao seu ambiente
(OLIVEIRA, 2001).
Pode-se pensar que são pontos insignificantes, mas que no andar do
processo podem acarretar sérios detrimentos ao produto ou serviço final,
inviabilizando seu sucesso perante o cliente.
2.8.2 Análise do Ambiente Externo
Respostas empresariais às diversas forças ambientais realimentam o
processo de forma positiva ou negativa, fazendo com que a empresa identifique e
aprenda a comportar-se diante de uma multiplicidade de forças ambientais
diferentes, de modo que saiba aproveitar o embalo das forças favoráveis e evite o
impacto das forças desfavoráveis, para manter sua sobrevivência e crescimento.
O ambiente externo, tal qual o clima, pode trazer muitas surpresas e
intempéries, sendo ele que deve orientar a organização para a tomada de
providencias imediatas para o aproveitamento das oportunidades ou para evitar as
conseqüências negativas das ameaças.
30
“A análise do meio ambiente externo possibilitará à organização ter
conhecimento das forças restritivas e das forças impulsionadoras que condicionam a
sua atuação” (TACHIZAWA; REZENDE, 2000, p. 56).
Ao se fazer uma análise do ambiente externo, dois pontos devem ser
analisados: as tendências e as descontinuidades.
”Tendências são variações no ambiente externo, lentas ou rápidas, mas
persistentes, que podem afetar de forma leve ou profunda os negócios ou atividades
da instituição” (COSTA, 2002, p. 82). E, “descontinuidades são mudanças bruscas
no ambiente da organização, que ocorrem em curtíssimo espaço de tempo, como
uma revolução” (COSTA, 2002, p. 83).
Na opinião de Maximiano (2000), muitas das variáveis do ambiente externo
admitem algum grau de controle, mas algumas variáveis são incontroláveis, ou
requerem grande esforço para que a organização consiga resultados positivos. A
organização deve sempre tentar acompanhar as tendência nos segmentos
relevantes para a formulação de suas estratégias. Os principais segmentos e
tendências que devem ser monitorados pelas organizações são as mudanças nas
condições da economia, mudanças tecnológicas, mudanças nas normas sociais e a
ação e o controle do governo.
O conceito de ambiente externo e dos fatores a serem considerados em uma
análise varia de organização para organização, quanto mais instável o complexo do
ambiente, maior a necessidade do enfoque sistêmico.
2.8.2.1 Oportunidades
As oportunidades devem ser bem aproveitadas pelas empresas, uma vez
que, devidamente usufruídas podem proporcionar aumento dos rendimentos
financeiros da organização.
As oportunidades para Costa (2001) define-se como sendo, fatores externos
previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades da
empresa.
Para Oliveira (2001) as oportunidades podem ser classificadas em:
31
•
Oportunidades Naturais: que são as incorporadas à natureza da
empresa.
•
Oportunidades de Evolução: que são proporcionadas à empresa
através da formação e consolidação gradativa de condições e
circunstâncias que tenderão a concretizar uma vantagem competitiva
definida e completa.
•
Oportunidades
Sinérgicas:
que
proporcionam
situações
complementares e adicionais à empresa.
•
Oportunidades de Inovação: modificam as características econômicas
fundamentais e a capacidade da empresa.
As oportunidades são fatores ambientais externos positivos que podem ser
explorados pela organização (ROBBINS; COULTER, 1998).
Os administradores devem ter em mente que as mesmas condições de
ambiente podem apresentar oportunidades para uma organização e ameaças para
outra em um mesmo ramo industrial.
2.8.2.2 Ameaças
As ameaças derivam de ações externas á empresa que geram resultados
negativos a mesma, mas que deve-se procurar amortecer ou absorver os efeitos, ou
simplesmente, adaptar-se a elas.
Segundo Oliveira (2001), ameaças são variáveis externas e não controláveis
pela empresa, que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. E, que
podem ser classificadas como:
•
Ameaças Naturais: são as incorporadas a natureza da empresa.
•
Ameaças Aceitáveis: são as que a empresa permite aceitar.
•
Ameaças Inaceitáveis: são as que a empresa não se permite aceitar
devido á sua incapacidade para explorar uma situação de êxito quando
esta ameaça existir.
Essas ameaças se não administradas corretamente podem acarretar
diminuição nos lucros previstos, ou mesmo prejuízos a organização.
32
Tiffany e Peterson (1998), explicam que muitas vezes, pode-se prever uma
ameaça, como quando um concorrente tira proveito de um ponto forte atuando em
uma área na qual sua empresa não é tão forte quanto ele.
2.9 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico tem-se tornado excepcionalmente importante nos
círculos empresariais hoje, em grande parte devido à crescente complexidade dos
ambiente tanto interno como externo, assim como a sofisticação cada vez maior da
administração.
“Planejamento estratégico inclui atividades que envolvem a definição da
missão da organização, o estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento
de estratégias que possibilitem o sucesso das operações no seu ambiente”
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRY,Jr, 1998, p 165).
O planejamento estratégico usa os seguintes critérios para se diferenciar dos
demais tipos de planejamentos organizacionais:
•
Envolve decisões tomadas pela alta administração.
•
Envolve apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de-obra
ou capacidade física.
•
Tem impacto significativo a longo prazo.
•
Focaliza a interação da organização com o ambiente externo.
Segundo Chiavenato (2000), o planejamento estratégico é elaborado a partir
de três atividades básicas:
•
Análise ambiental: análise das condições e variáveis ambientais, suas
perspectivas atuais e futuras, e seus desafios e oportunidades
percebidas no contexto ambiental.
•
Análise empresarial: análise de condições atuais e futuras da empresa,
recursos disponíveis e recursos necessários, potencialidades, forças e
fraquezas da empresa sua estrutura organizacional, sua habilidade e
competência.
33
•
Formulação de estratégias: a tomada de decisões globais e
abrangentes que produzirão efeitos no futuro da empresa dentro de um
determinado horizonte estratégico, situado a longo prazo.
Assim, o planejamento estratégico torna-se uma atividade administrativa que
tem como objetivo direcionar os rumos da instituição e dar a ela sustentabilidade,
produzindo respostas consistentes a três questões fundamentais:
•
Onde estamos?
•
Aonde queremos chegar?
•
Como vamos fazer para chegar lá?
Existem diversos elementos que compõe a formulação de um planejamento
estratégico, como na ordem a seguir:
Definição dos valores da organização
Declaração da missão
Visão de futuro
Definição dos objetivos
Elaboração de ações
Definição dos indicadores e metas
Implementação
Avaliação
Revisão.
Mas, para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), para se engajar em um
planejamento estratégico, uma organização deve ser capaz de prever o curso de
seu ambiente, controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade, caso contrário,
não faz sentido fixar o curso de ação inflexível que constitui um plano estratégico.
2.10 METAS E OBJETIVOS
As empresas são classes de organizações, unidades sociais que se propõe a
atingir metas e objetivos específicos, partindo desse princípio, as organizações
estabelecem suas próprias metas e objetivos que julgam ser capazes de alcançar
em um determinado período de tempo.
34
Os objetivos são os resultados ou metas para os quais todas as atividades
organizacionais são direcionadas, sendo uma parte importante do planejamento
porque eles se tornam o foco na direção das estratégias.
Objetivos é o que queremos, o que vamos fazer. Meta é quanto queremos,
como e quando, ou seja, se mensura, se estabelece parâmetros. Objetivo sem meta
é só um sonho, dificilmente se alcança (CASOS DE QUALIDADE, 2005).
Segundo a concepção de Tachizawa; Rezende (2000), as metas são
resultados mensuráveis a serem atingidos em datas preestabelecidas, ou seja, são
resultados finais que devem ser atingidos dentro de certo tempo. As metas são
especificas, quantificadas, e colocada dentro de um espaço temporal definido e
restrito.
São os objetivos e as metas que estabelecem a base para a relação entre a
empresa e o seu ambiente, tanto interno quanto externo. A empresa não busca
somente um objetivo, pois precisa satisfazer uma enorme quantidade de requisitos e
exigências que são impostos pelo ambiente externo e também pelos seus
participantes.
Os objetivos e as metas são dinâmicos e estão sempre em continua evolução,
sendo continuamente reavaliados e modificados em função das mudanças do
ambiente e da sua organização interna.
Peter Drucker apud Tachizawa; Rezende (2000) identificou oito áreas
principais em que uma empresa deveria estabelecer objetivos:
Posição no mercado
Produtividade
Recursos físicos e financeiros
Lucratividade
Inovação
Desempenho e desenvolvimento de executivos
Desempenho e atitudes dos trabalhadores
Responsabilidade publica e social.
Essas oito áreas exigem intercambio para se conseguir realizar todos os
objetivos, ou seja, metas múltiplas exigem equilíbrio, dos desejos, necessidades e
exigências das diversas pessoas integradas na organização.
35
2.11 AÇÕES ESTRATÉGICAS
A
partir
das
reflexões
obtidas
e
registradas,
e
das
reuniões
de
desenvolvimento de planos estratégicos, pode-se gerar propostas de ações que
permitirão transformar as intenções de estratégias em realidade.
Essas ações estratégicas são as que estabelecem o movimento do que fazer
para pôr em prática estratégias no horizonte de planejamento, reforçando a posição
competitiva da instituição (TACHIZAWA; REZENDE, 2000).
Enquanto a visão está na mente do administrador à ação está nos resultados
concretos obtidos ao longo do tempo em seu trabalho. A ação tem que ser dividida
com os colaboradores na organização, cada meta tem seus titulares responsáveis e
co-responsáveis envolvidos no seu cumprimento, buscando atingir objetivos
programados, assim faz-se necessária a ação estratégica dentro das organizações
como ferramentas fundamentais para o sucesso e crescimento das empresas
(MENEZES, 2008).
A ação, assim como a decisão faz parte dos elementos-chave do processo
estratégico. O processo estratégico divide-se basicamente em quatro perspectivas: a
racional, a política, a evolucionária e a administrativa, tendo a ação envolvida em
três delas.
Na perspectiva racional, o processo de decisão estratégica envolve uma
seleção consciente ou inconsciente de ações a serem tomadas. As perspectivas
evolucionárias, dizem respeito às estratégias de ações emergentes, e a perspectiva
administrativa propõe a integração da dinâmica ação-decisão (BULGACOV; et al,
2007).
As ações estratégicas servem de base para a implantação do processo
estratégico, onde define-se os passos a serem tomados nos momentos e nos
lugares certos, transformando as propostas de mudanças em atos postos em
prática.
36
3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO
Este capítulo apresentará a análise dos dados coletados na empresa
supermercadista em questão, visando interpretar estes para a possível formulação
de propostas estratégicas que possam auxiliar na redução da inadimplência da
mesma.
3.1 BREVE HISTÓRICO DA EMPRESA
Atuando desde a década de quarenta no ramo alimentício, a empresa
supracitada, faz parte da história e tradição de Caçador e região; foi fundada em 21
de setembro de 1945, no princípio a atividade principal era a moagem de trigo e
milho para a confecção de farinhas.
A empresa iniciou as atividades ligadas ao comércio varejista em 1970, o
primeiro estabelecimento de auto-serviço foi inaugurado em 15 de janeiro de 1971.
O segundo supermercado foi aberto ao público em 29 de abril de 1971, todos na
cidade de Caçador/SC.
Canoinhas, no Planalto Norte, devido ao potencial econômico, foi escolhida
para sediar o terceiro supermercado da empresa em 21 de dezembro de 1973,
dando início as filiais fora da cidade de origem.
Atualmente a empresa possui 8 (oito) filiais, sendo 3 (três) em Caçador e
outras 5 (cinco) pela região, mais precisamente nas cidades de Chapecó-SC, Lebon
Régis-SC, Curitibanos-SC, Três Barras-SC e Canoinhas-SC. Um moinho de trigo e 3
(três) panificadoras.
As atividades administrativas da empresa são centralizadas em um escritório,
onde trabalha-se toda a parte financeira, contábil, tecnológica, marketing e pessoal
das lojas.
37
3.2. NÍVEIS DE INADIMPLÊNCIA DA EMPRESA EM QUESTÃO
Independente de cidade, a forma de venda a prazo é igual para todas as filiais
da empresa, sendo utilizados cheques pré-datados, convênio de cartão da empresa,
notas fiscais e vales. Os prazos acabam sendo diferentes em cada loja, pois
depende dos prazos da concorrência de cada cidade, variando de 30 á 60 dias.
Também trabalha-se com cartões de crédito e débito, mas estes não apresentam
riscos de recebimento pois a responsabilidade acaba sendo dos bancos caso o
cliente acabe atrasando o pagamento.
O gráfico abaixo apresenta um percentual geral de vendas á vista e á prazo
da empresa no período de março de 2008 a fevereiro de 2009:
PERCENTUAL DE VENDAS POR FINALIZADORAS: PERIODO:
03/2008 A 02/2009
10,79%
dinheiro
34,31%
cheques
Convênio cartão empresa
20,96%
vales
notas fiscais
0,79%
16,06%
17,09%
demais (cartões créditos,
débitos, etc)
GRÁFICO 1-PERCENTUAL DE VENDAS POR FINALIZADORAS
FONTE: EMPRESA CEDENTE
No período de quase um ano, a venda em dinheiro representou 34,31% das
vendas total da empresa seguido das notas fiscais com 20,96%, em terceiro aparece
os cheques com 17,09%, convênio de cartão da empresa com 16,06%, cartões de
crédito e débito (bancos) com 10,79% e por último os vales que não constam como
autorizados pela empresa, mas que algumas lojas ainda insistem em usar como
última opção de venda a prazo com 0,79% das vendas. Observa-se que a venda à
vista representa menos que a metade total das vendas, onde mais de 60% das
mesmas acabam sendo á prazo originando uma entrada mais tardia de valores,
38
sendo que a maioria dos débitos da empresa é com prazos de vencimento de no
máximo 28 dias, acarretando certa perda de lucratividade, mas que acaba se
tornando bem maior com o atraso dos pagamentos dos clientes nos prazos
estabelecidos de vencimento.
Separando as vendas á vista e á prazo, chega-se a um total que representado
percentualmente repassa a idéia de quanto cada forma de venda representa para a
empresa, como mostra o gráfico a baixo:
PERCENTUAL DE VENDAS PERÍODO: 03/2008 A 02/2009
26%
30%
Convênio cartão
empresa
Cheques
vales
10%
Notas fiscais
34%
GRÁFICO 2 - PERCENTUAL DE VENDAS
FONTE EMPRESA CEDENTE
Do total de vendas á prazo no período estudado, 26% foram finalizadas no
cartão da empresa, 10% em cheques, 34% em vales e 30% como notas fiscais.
No mesmo período, foram analisados os percentuais de inadimplência em
relação aos resultados dessas vendas, onde os números surpreenderam em
comparação com outros períodos, representados no gráfico a seguir:
39
PERCENTUAL DE INADIMPLÊNCIA EM RELAÇÃO AS VENDA.
PERÍODO: 03/2008 A 02/2009
6,01%
7,03%
Convênio cartão
empresa
Cheques
vales
2,28%
Notas fiscais
7,81%
GRÁFICO 3 – PERCENTUAL DE INADIMPLÊNCIA EM RELAÇÃO AS VENDAS
FONTE EMPRESA CEDENTE
Na análise efetuada entre as vendas realizadas e a inadimplência existente
no mesmo período, observa-se que, dos 26% que foram vendidos no convênio
cartão da empresa 6,01% estão atrasados em relação ao vencimento determinado
pelo mesmo, ou inadimplente. Com relação aos cheques a venda á prazo significou
10% do total, sendo 2,28% devolvidos pelo banco por diferentes motivos. Ao se
tratar dos vales que representaram 34% das vendas no período, 7,81% ocasionaram
inadimplência e por fim as notas fiscais que somaram 30% das vendas totais tiveram
7,03% de inadimplência considerando atraso superior á 30 dias de sua emissão.
Esses percentuais podem ser explicados através de diversas situações como
no convênio de cartão da empresa, que por não serem exercidos os procedimentos
corretamente sob os pagamentos em atrasos, como cobrança de juros, há clientes
que acabam se acostumando a não exercer o pagamento na data correta,
acarretando altos índices de inadimplência e alguns prejuízos a empresa. Já os
cheques não têm um percentual muito significativo com relação aos outros, mas que
traduzidos em valores passam a ser os vilões da inadimplência, uma vez que ao
retornarem do banco, na maioria das vezes não há dados suficientes para efetuar a
cobrança, como falta de telefones e endereços para localização dos responsáveis,
ocasionando um acumulo expressivo. Por sua vez os vales aparecem como a maior
venda á prazo, com o maior índice de atraso, mas vale lembrar que nesse contexto
estão inclusos os vales de licitações que antecedem a retirada de notas fiscais, não
40
representando percas expressivas a organização, e por fim as notas fiscais que
também aparentam ter índices elevados tanto de vendas como de atrasos, mas que
pela maioria fazerem parte de licitações, acabam por ter atrasos no repasse de
valores, mas que não apresentam preocupações maiores.
Em decorrência do aumento das vendas a prazo, surpreende o auto índice de
inadimplência em comparativos com períodos anteriores, como pode-se comprovar
no gráfico abaixo:
COMPARATIVO DE PENDÊNCIAS EM PERCENTUAL DE
CRESCIMENTO: PERIODO: 03/2008 A 02/2009
180,00%
160,00%
140,00%
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
152,78%
29,89%
convênio
cartão
empresa
vales
61,76%
Cheques
devolvidos
Notas
Fiscais
GRAFICO 4 – COMPARATIVO PENDÊNCIAS EM PERCENTUAL DE CRESCIMENTO
FONTE EMPRESA CEDENTE
Dominando esses elevados índices tem-se o convênio de cartão da empresa
com 152,78% de aumento, isso deve-se ao crescente incentivo da empresa em
divulgação da existência do cartão, pois o mesmo gera vantagens econômicas por
ser de baixo custo operacional, mas que gera também algumas falhas em seu
processo. Em segundo lugar no avanço da inadimplência ficou os cheques
devolvidos com 61,76% de aumento, havendo falta de observação e cuidados para
com os mesmos na hora da análise para aceitação, como consultas em programas
de proteção ao crédito, ou falhas no sistema existente. Tem-se também os vales que
agregaram um aumento de atrasos de 29,89%, não se tornando um valor
significativo no contexto geral de inadimplência por se tratar da maior parte serem
efetuados em vendas licitatórias tendo pequenos atrasos em virtude de acertos para
retirada de notas fiscais para posterior pagamento. E por fim têm-se as notas fiscais
41
que no gráfico em questão não está exposto os índices de inadimplência por se
tratar da maioria serem de licitações públicas, área na qual a empresa esta
investindo fortemente nos últimos anos, por ser um ramo de vendas onde existe um
menor índice de riscos financeiros.
Na questão dos cheques, existem diferentes motivos que levam os bancos a
devolverem os mesmos, os mais freqüentes motivos estão representados no gráfico
abaixo;
MOTIVOS DE DEVOLUÇÕES DE CHEQUES
PERÍODO: 03/2008 A 02/2009
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
82,63%
12,74%
12 - Sem
Fundos
21/25/28 Contra Ordem
5,02%
22 Divergência
de Assinatura
GRAFICO 5 – MOTIVOS DE DEVOLUÇÕES DE CHEQUES
FONTE EMPRESA CEDENTE
Disparados em primeiro lugar estão os cheques sem fundo que representam
82,63% dos motivos de devoluções, seguido do motivo de contra ordem com 12,74%
e divergência de assinatura com 5,02%, os demais motivos somados não alteram os
índices, pois raramente aparecem. O elevado índice de cheques sem fundo se deve
em grande parte aos bancos, que acabaram por proporcionar muitas facilidades na
aquisição de talões de cheques, não instruindo os adquirentes da forma de utilização
e do funcionamento dos mesmos. Já o motivo de contra ordem dos cheques são
ocasionados por roubo ou furto dos mesmos.
42
3.3 PONTOS FORTES
A empresa em questão traz algumas vantagens, que ao longo do tempo temse tentado aperfeiçoar, buscando anteceder a concorrência e modernizar os
procedimentos executados do início ao final de cada venda realizada sendo ela á
vista ou á prazo.
Destaca-se nos últimos tempos o permanente interesse e a busca por
procedimentos que ajudem a melhorar as condições existentes desde a oferta da
venda á prazo até a cobrança da mesma, dando ênfase na execução da prática dos
mesmos.
Já, a instalação de novos programas informatizados traz dados específicos da
situação atual de cada cliente, interligado entre todas as lojas proporcionando
informações em tempo real.
As cobranças exercidas nas ações á serem praticadas principalmente nas
lojas acabam dando resultados visíveis, pois, estimulando, pressionando e exigindo
a prática de procedimentos corretos mediante visão da empresa, facilita e agiliza os
trabalhos.
3.4 PONTOS FRACOS
Os pontos fracos também fazem parte da real situação da empresa, pois
sempre terá algo a ser melhorado, questões que devem ser mais bem trabalhadas
para o alcance de resultados positivos gerando maior satisfação à organização.
Por muitos anos foi deixado de lado à detalhada e minuciosa análise de
crédito, retomando esse procedimento após o conhecimento do aumento de atrasos
de pendências, centralizando seus cuidados em dados cadastrais mais detalhados e
em atualizações dos mesmos com maior freqüência.
Também a falta de um setor específico, ou de pessoas especificas para
efetuar as cobranças, deixando a responsabilidade com pessoas que não estão
aptas a desempenhá-las, atrasando ou, em muitas vezes ocasionando a perca de
valores relacionados ao atraso de pendências de clientes.
43
A falta de comunicação entre lojas, entre funcionários e até mesmo falhas no
sistema acabaram gerando um maior descontrole das dívidas de clientes, não
ausentando a responsabilidade do mesmo, mas ajudando de certa forma a
conscientizá-lo de seus gastos expressivos em relação ao limite imposto pela
empresa.
Junta-se á isso a falta de organização interna e a existência de procedimentos
específicos no setor em questão, que, se retirados da teoria e postos em prática
resultem na diminuição dos índices de inadimplência, para isso existe a necessidade
de investimento em material humano, como profissionais habilitados para exercer
funções, e pessoas que saibam exigir que os procedimentos sejam executados
corretamente, com total eficiência.
3.5 OPORTUNIDADES
As oportunidades são geradas a partir de vantagens oferecidas pelo mercado,
que oferece a empresa opções que beneficiam ações e decisões da mesma,
gerando atitudes positivas.
Uma das oportunidades são os sistemas de informática, que oferecem mais
rápidez e agilidade nos procedimentos adotados, preenchendo necessidades
existentes da empresa em relação aos dados de seus clientes.
Outra grande oportunidade são os serviços de proteção ao crédito, que estão
cada vez mais integrados, procurando proteger ao máximo as empresas de
prejuízos causados por clientes já com pendências no mercado, como exemplo temse o SPC (serviço de proteção ao crédito) e o SERASA, que mantêm um banco de
dados atualizados, com clientes ativos e inativos a disposição para consulta de
empresas, gerando uma maior segurança na hora da venda.
Também são grandes aliados da empresa, os meios de comunicação entre
empresa e cliente, sendo através de email, internet, telefone, correspondências entre
outras, que acaba tornando eficiente o contato com o cliente, uma vez que as
informações dos mesmos constam no banco de dados da empresa, facilitando a
cobrança de pendências.
44
3.6 AMEAÇAS
Sendo ocasionadas no ambiente externo da empresa, as ameaças acabam
atingindo atividades praticadas pela mesma, causando atrasos em decisões
tomadas ou deficiências nas ações postas em prática, causando resultados
negativos.
A existência de entidades de proteção ao consumidor, como PROCON
(procuradoria de proteção e defesa do consumidor), vem destacando-se com relação
à inadimplência, pois incentivam o consumidor a exercer seus direitos em todas as
esferas em que lhe é permitido, obtendo para isso poderes para questionar as
empresas em âmbito judiciário, pois a maioria das mesmas não possui
conhecimento suficiente da proteção que lhe é permitida pelo código de defesa do
consumidor.
Mas a maior ameaça vem da legislação, que além de ser ultrapassada
dificulta ao máximo a ação das empresas quando procuram se ressarcir dos
prejuízos causados pelo não cumprimento de pagamentos por parte do cliente, seja
pelo ato de cobrança ou em ações judiciais que arrastam-se por tempos sem uma
definição, como processos por danos morais devido a atos de cobrança em local de
trabalho colocando a mesma em situação
de constrangimento frente a outras
pessoas.
Outra ameaça sempre presente é a má fé por parte de muitos clientes, que
usam dessa atitude para lesar a empresa se valendo de seus direitos assegurados
por lei, usando pontos vulneráveis da empresa que fica sem poderes para recuperar
os prejuízos.
Soma-se também a isso, a facilidade encontrada na abertura de contas
bancárias, onde os bancos exoneram os procedimentos de uma análise criteriosa de
crédito dos clientes, deixando de exigir comprovantes básicos e não efetuando
consultas a instituições como SPC e SERASA, fornecendo assim aos mesmos,
vantagens na abertura como talões de cheque, e ao mesmo tempo não instruindo os
mesmos quanto ao seu uso correto e suas conseqüências posteriores.
45
4 PROPOSTAS DE AÇÃO
Nesse capítulo será exposto propostas de ações que possibilitem uma
melhoria na situação atual da empresa e que sejam compatíveis de aceitação para a
realidade atual da mesma, visando à diminuição dos índices de inadimplência
existentes.
4.1 ANÁLISE DE CRÉDITO
Após
levantamento
efetuado
sobre
as
condições
atuais,
torna-se
indispensável uma reavaliação completa dos procedimentos utilizados atualmente no
processo de análise de crédito, iniciando com a conscientização do cliente que o
mesmo deve dispor de toda a documentação e comprovantes necessários para a
agilidade do processo, passando para uma confirmação mais rigorosa dos dados
repassados pelo cliente, efetuando consultas em sistemas de proteção ao crédito,
como SPC e SERASA, objetivando um banco de dados mais sólido e confiável a
organização, havendo também a necessidade de atualização de dados mais
freqüentes em relação aos cadastros de clientes com maior tempo em atividade na
empresa.
4.2 SETOR DE COBRANÇA
Vê-se uma imediata necessidade de dispor de um setor específico para a
agilização das cobranças, para tanto sugere-se investir na contratação ou
capacitação de profissionais que atuem especificamente nessa área, não sobre
carregando assim outros profissionais que não estão aptos para tal função, tendo
como resultado uma maior efetividade nos trabalhos. Sendo este setor centralizado
na matriz, contando com a colaboração de pessoas atuantes nas filiais, uma vez que
são situadas em cidades diferentes.
46
4.3 COMUNICAÇÃO E ORGANIZAÇÃO
Nota-se uma precisão de melhoria em programas que interligam as filiais com
órgãos de proteção ao crédito, como SPC e Serasa, para uma maior efetividade e
segurança nos trabalhos. Também percebe-se que é necessário um maior
comprometimento por parte dos funcionários em relação ao interesse para a
obtenção de informações sobre os clientes ou até mesmo conhecê-los, buscando
melhorar a relação entre funcionário e cliente.
Outro ponto a ser melhorado é por em prática os procedimentos que em
muitas vezes ficam esquecidos na teoria, procedimentos esses que são repassados
a todos os funcionários em reuniões, e que constam em manuais específicos para
cada setor, mas que acabam não sendo cobrados, por não haver comprometimento
de pessoas responsáveis pelos processos, mas que se efetuados corretamente
podem ajudar em muito na minimização das pendências em atraso, ações essas
simples mas que quando ignoradas resultam em prejuízos a organização.
4.4 CUIDADOS COM OS DIREITOS DO CONSUMIDOR
É cada vez mais notável o atual crescimento dos direitos dos clientes,
restando à empresa adaptar-se a eles, estando sempre ciente das mudanças que
acontecem com freqüência na legislação, evitando ao máximo confrontos,
especialmente na esfera jurídica, onde podem acarretar danos a imagem da
empresa. Para isso sugere-se sempre estar repassando informações atualizadas
aos funcionários, para que os mesmos evitem situações adversas que possam levar
os clientes a procurar órgãos especializados em seus direitos, como o PROCON.
Também é de grande importância o aumento de pessoas especializadas no
conhecimento da legislação brasileira em seu quadro de profissionais, no que tange
aos interesses da empresa, auxiliando na resolução de problemas decorrentes do
dia-a-dia.
47
4.5 CONHECIMENTO DA LEGISLAÇÃO
É inegável que a legislação vigente dê uma maior proteção ao cliente do que
a empresa, onde um pequeno deslize no ato da cobrança pode resultar em
processos judiciais contra a mesma. Para isso torna-se imprescindível capacitar ao
máximo os profissionais que compõe esse setor, através de palestras, cursos e
maiores incentivos na busca de informações atualizadas, para que os mesmos
efetuem essas cobranças dentro dos moldes jurídicos que protegem a empresa,
evitando problemas posteriores, como a perda definitiva de pendências, acarretando
maiores prejuízos à instituição.
4.6 CUIDADOS COM CLIENTES
Infelizmente as empresas em geral estão vulneráveis a má fé de muitos
clientes, que são oriundas do caráter de cada indivíduo, deixando a empresa sem
muitas opções de proteção contra os mesmos, sugere-se assim, o imediato
cadastramento de todos os clientes, através da análise criteriosa dos dados obtidos,
facilitando o acesso às informações pertencentes aos mesmos, obtendo assim o
perfil de cada um, onde clientes de longa data passam despercebidos aos olhos dos
funcionários atuais da organização, dificultando a fidelização dos mesmos,
ocasionando perdas à empresa.
4.7 MANTER O CLIENTE SEMPRE INFORMADO
Nos dias atuais são muitas as formas com que o cliente pode efetuar o
pagamento de suas compras, formas que vão desde pagamentos á vista, como em
dinheiro, e á prazo através de cheques e cartões de crédito, onde a empresa deve
manter o cliente informado sobre suas regras internas de aceitação, através da
exposição de suas normas em cartazes e em encartes promocionais de cada mês,
48
de forma clara e direta para o perfeito entendimento por parte dos clientes, assim
agindo como dispõe a legislação, tendo avisos informativos sempre aos olhos dos
clientes, evitando constrangimentos posteriores bem como prejuízos financeiros e
morais a empresa.
5 CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como principal objetivo propor ações estratégicas
para a diminuição da inadimplência, estratégias essas passíveis de aceitação com a
atual realidade da empresa, que atua no ramo supermercadista da cidade de
Caçador – SC. Para o alcance de tal objetivo, foram usados objetivos específicos,
detalhando cada passo executado neste trabalho.
Inicialmente, procurou-se estudar os níveis de inadimplência existentes no
período de 03/2008 a 02/2009, onde foi analisado o quanto representa a venda à
vista e a venda á prazo da organização, dividindo essa venda á prazo nas diversas
formas de recebimentos da empresa, sendo estudado o convênio de cartão da
empresa, cheques, vales e notas fiscais, constatando-se que em comparação com
outros períodos houve um aumento significativo de pendências em atraso, gerando
enorme preocupação por parte da diretoria da empresa. Com esses dados,
procurou-se achar razões para tal aumento, destacando os pontos fortes e os pontos
fracos da mesma em relação ao assunto pesquisado e as ameaças e oportunidades
existentes.
Com
essas
informações
analisadas,
conclui-se
que
há falhas
nos
procedimentos existentes na organização, como o não cumprimento de regras
existentes, deixando de exercer ações essenciais que acabam por proteger a
empresa de tais prejuízos, a falta de comprometimento de alguns funcionários em
obter e repassar informações corretas dos clientes dificultando os trabalhos, a falta
de um setor específico de cobranças, com pessoas especializadas que saibam
exercer certa liderança juntamente com os profissionais de cada filial responsáveis
pela recuperação de pendências atrasadas, influenciando-os a desempenhar
corretamente suas funções.
Diante disso, foram feitas propostas de ações que venham a permitir uma
melhoria dos índices de inadimplência apresentados, sendo compatível de aceitação
para a empresa em questão, como a melhoria dos procedimentos utilizados no
processo de análise de crédito, a implantação de um setor de cobrança dando maior
agilidade às mesmas, o melhoramento da comunicação e da organização das filiais
quanto à prática correta de procedimentos já existentes facilitando as tarefas
efetuadas no dia-a-dia, o repasse de informações referentes à legislação aos
50
funcionários para que tenham um maior cuidado em tratar assuntos que desrespeite
aos direitos do consumidor, a efetuação de cadastramento de todos os clientes
existentes procurando conhecer o perfil de cada um, e manter os clientes sempre
informados das mudanças dos procedimentos do assunto em questão.
Assim, conclui-se que as propostas sugeridas parecem simples, mas que se
postas em ação corretamente ajudará e muito na diminuição do índice de
inadimplência da empresa, gerando maior agilidade, eficiência e eficácia nos
procedimentos
efetuados,
principalmente da empresa.
não
esquecendo
a
satisfação
dos
clientes
e
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