Faculdade Porto-Alegrense
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO
MBA CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
E GOVERNANÇA CORPORATIVA
CREMATÓRIO – DA VISÃO ESTRATÉGICA
À GESTÃO SUSTENTÁVEL
Autor: Fernando Schilling Gomes
Orientador: Prof. Luiz Carlos Gientorski
Porto Alegre
2010
2
FERNANDO SCHILLING GOMES
CREMATÓRIO –
DA VISÃO ESTRATÉGICA
À GESTÃO SUSTENTÁVEL
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à FAPA – Faculdade Porto
Alegrense como requisito parcial para a
obtenção do título de Especialista em
MBA Controladoria Estratégica e
Governança Corporativa
Orientador: Prof. Luiz Carlos Gientorski
Aprovado em ___________________
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________
Prof.
___________________________________________________
Prof.
___________________________________________________
Prof.
Porto Alegre
2010
3
Dedico este trabalho à minha esposa Marlene e
às minhas filhas Michelle e Márcia pelo apoio e
carinho constante que sempre me dedicaram.
Pessoas lindas e iluminadas que em todos os
dias de nossa convivência me encheram de
vida e motivação para novas conquistas.
4
RESUMO
Essa pesquisa apresenta um modelo padrão a ser proposto a possíveis investidores na
área da cremação. Inicialmente realizou-se uma pesquisa na literatura abrangendo
planejamento de novos negócios, estratégia empresarial, BSC – Balance Scorecard, projeções
e análises financeiras. Para atingir o objetivo proposto o trabalho está embasado na presença e
no reflexo de mercado dos dois crematórios do Rio Grande do Sul, seus serviços e materiais
disponibilizados ao público, haja vista, que não houve apoio para o desenvolvimento deste
trabalho por essas entidades, por alegadas questões estratégicas e problemas com outros
trabalhos acadêmicos. Através do desenvolvimento de um plano de negócio voltado ao
empreendimento crematório verifica-se a sua viabilidade, com base em projeções
orçamentárias também a sua sustentabilidade como prestadora de serviço perene. A maior
relevância se dá ao propor um negócio baseado em uma nova tecnologia voltada à
preservação ambiental e já apontada mundialmente como solução para a questão dos
poluentes oriundos dos tradicionais cemitérios constituídos.
Palavras-chave: Cremação. Crematório. Plano de negócio. Estratégia empresarial.
Empreendedorismo. Sustentabilidade.
5
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 7
1.1
JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA ............................................... 8
1.2
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ...................................................................... 9
1.3
OBJETIVOS .................................................................................................... 9
1.3.1
Objetivo Geral ................................................................................................ 9
1.3.2
Objetivos Específicos ................................................................................... 10
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO SEU AMBIENTE ... 11
3 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................... 12
3.1
ADMINISTRAÇÃO ...................................................................................... 12
3.1.1
Funções dos Administradores ..................................................................... 14
3.2
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL .................................................................. 16
3.2.1
Tipos de estratégias empresariais ............................................................... 19
3.2.1.1 Estratégias cooperativas .................................................................................. 19
3.2.1.2 Estratégias competitivas .................................................................................. 19
3.2.2
Processo de estabelecimento e implementação da estratégia ................... 22
3.2.3
Surgimento da Matriz BCG de Crescimento-participação ...................... 24
3.2.4
Outras alternativas através da Matriz Atratividade de Indústria – GE 25
3.3
PLANEJAMENTO ........................................................................................ 26
3.4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................ 28
3.4.1
Negócio .......................................................................................................... 31
3.4.2
Missão............................................................................................................ 32
3.4.3
Princípios ...................................................................................................... 33
3.4.4
Análise do ambiente externo e interno ....................................................... 34
3.4.4.1 Ambiente Externo ........................................................................................... 35
3.4.4.2 Ambiente Interno ............................................................................................ 38
3.4.5
Visão .............................................................................................................. 40
3.4.6
Objetivos ....................................................................................................... 41
3.4.6.1 Balanced Scorecard ........................................................................................ 43
3.4.7
Estratégias competitivas .............................................................................. 48
3.4.8
Implementação das estratégias escolhidas ................................................. 49
3.4.9
Avaliação e controle das estratégias implementadas ................................ 50
3.5
DIMENSÕES DA QUALIDADE ................................................................. 52
3.6
AGREGAÇÃO DE VALOR ......................................................................... 53
3.7
AMEAÇAS AO VALOR AGREGADO E À SUSTENTABILIDADE ....... 54
3.8
SUSTENTANDO O SUCESSO .................................................................... 55
6
4 METODOLOGIA E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA............................. 57
4.1
PESQUISA DIAGNÓSTICO ........................................................................ 57
4.2
PESQUISA QUALITATIVA ........................................................................ 58
4.2.1
Estudo de caso ............................................................................................... 59
4.3
POPULAÇÃO-ALVO ................................................................................... 59
4.4
COLETA DE DADOS ................................................................................... 59
4.4.1
Observação participante.............................................................................. 60
4.4.2
Entrevista em profundidade ....................................................................... 60
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .......................................................... 62
5.1
MISSÃO ........................................................................................................ 62
5.2
VISÃO ........................................................................................................... 63
5.3
VALORES ..................................................................................................... 63
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSTA DO NOVO NEGÓCIO ..... 65
6.1
O NEGÓCIO E A MISSÃO DO NOVO EMPREENDIMENTO ................. 65
6.2
A VISÃO DO NOVO NEGÓCIO PROPOSTO ............................................ 66
6.3
OS VALORES ESSENCIAIS A SEREM OBSERVADOS ......................... 67
6.4
OS FATORES CHAE DE SUCESSO DO NOVO CREMATÓRIO ............ 67
6.5
A ANÁLISE PELA MATRIZ SWOT ........................................................... 68
6.6
A ANÁLISE DE INDÚSTRIA MODELO PORTER ................................... 70
6.7
A ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS ............................................. 70
6.8
A MATRIZ DE ATRATIVIDADE GE-McKINSEY ................................... 71
6.9
CONSTRUÇÃO DO BSC – BALANCE SCORECARD ............................. 72
6.9.1
Estratégias Controláveis ...............................................................................73
6.9.2
Objetivos Estratégicos de Controle ............................................................. 73
6.9.3
Mapa Estratégico – BSC – Crematório Projetado.....................................74
6.9.4
Scorecard Modelo para Acompanhamento e Controle ............................. 75
6.9.5
Relação dos Cartões dos Indicadores para Acompanhamento ................. 76
6.10
PROJEÇÃO ORÇAMENTÁRIA DE MÃO-DE-OBRA .............................. 78
6.11
PROJEÇÃO ORÇAMENTÁRIA DE VENDAS ........................................... 79
6.12
ORÇAMENTO DE FLUXO DE CAIXA ...................................................... 80
6.13
ANÁLISES FINANCEIRAS DO EMPREENDIMENTO PROJETADO ... 81
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 83
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 87
ANEXOS ....................................................................................................................... 90
ANEXO A – DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO................................................................ 91
ANEXO B – DEFINIÇÃO DA MISSÃO.................................................................... 92
ANEXO C – DEFINIÇÃO DOS PRINCÍPIOS ......................................................... 93
ANEXO D – DEFINIÇÃO DA VISÃO ...................................................................... 94
ANEXO E – ANÁLISE DO AMBIENTE .................................................................. 95
ANEXO F – EMAIL DO GRUPO L. FORMOLO.................................................... 97
ANEXO G – EMAIL DO GRUPO CORTEL S/A .................................................... 98
7
1 INTRODUÇÃO
A cremação, embora seja um procedimento ritualístico milenar, no mundo ocidental
moderno está se apresentando como uma crescente opção de demanda pelas famílias
enlutadas. Existente no Brasil desde a década de 70 em São Paulo e na década seguinte no Rio
de Janeiro, somente ao final da década de 90 apresentou repercussão popular, iniciando
naquele momento pelo Rio Grande do Sul através de uma iniciativa privada pioneira.
Conforme informado pela Cortel S.A. de Porto Alegre (RS) através de seu Diretor VicePresidente, José Elias Flores Jr., e corroborado pelo Assessor da Direção do Grupo L.
Formolo, Mateus Formolo, de Caxias do Sul (RS), o estado do Rio Grande do Sul apresenta
atualmente as maiores taxas de opção pela cremação entre os óbitos ocorridos. Dentre as
famílias que procuram as necrópoles para procedimentos de velórios 8% já buscam
diretamente pela cremação, enquanto 92% permanecem se utilizando do processo de
inumação (sepultamento) tradicional. Como a média brasileira atual, informada pelo SINCEP
(Sindicato Nacional Cemitérios e Crematórios Particulares), oscila entre 2% a 3% voltados à
cremação, sendo que em alguns estados aproxima-se de 0%, vislumbra-se o mercado gaúcho
como altamente atrativo e o mais promissor do país.
Por ser um negócio com certa complexidade técnica, representando um investimento
considerável, voltado a um mercado investidor muito específico, surge como apoio a essas
futuras iniciativas empreendedoras a necessidade de desenvolver um modelo de plano de
viabilidade de negócio especificamente voltado à atividade de cremação.
A presente monografia apresenta proposta de desenvolvimento de um projeto de
viabilidade modelo para estruturação de um negócio voltado à cremação, em especial
analisando o estado do Rio Grande do Sul, tendo como objetivo também a vinculação do
conhecimento teórico adquirido com a experiência prática.
8
Este trabalho proporcionará a elaboração de um plano estratégico de negócio crematório
voltado à sua implementação real de forma que a nova empresa possa gerir e controlar o
negócio de forma lucrativa e sustentável visando o retorno do capital investido.
1.1 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA
Este capítulo aborda a justificativa do tema escolhido e demonstra a sua importância,
oportunidade e viabilidade tanto para o investidor como para o aluno.
Conforme comentado anteriormente, será desenvolvido um projeto de viabilidade
associado ao ferramental de gestão e controle objetivando a preparação do novo negócio, seu
possível impacto no mercado regional, sua sustentabilidade e permanência.
Destaca-se a oportunidade do desenvolvimento dessa atividade na região sul do país, em
especial do Rio Grande do Sul pelo ineditismo do projeto, crescente aceitação popular pela
cremação e na possibilidade de sua aplicação em projetos semelhantes por todo o país e na
América Latina.
O tema “Plano de Viabilidade de Negócio” é relevante porque contextualizando o
negócio a ser implementado, poderá conduzir empresas de pequeno e médio porte e grupos de
investidores através de suas etapas de implementação segura por meio de definições de
objetivos e ferramentas de controladoria estratégica. Com a expansão de novas empresas,
torna-se cada vez mais complexo o processo de criação de novos negócios, de suas decisões
estratégicas e de ações a serem executadas no dia-a-dia empresarial, as técnicas desenvolvidas
e demonstradas nesse trabalho procuram facilitar a seleção, avaliação e coordenação
permanente do novo negócio.
Para o grupo de investidores esse trabalho poderá representar um assessoramento
especializado através de um estudo aprofundado sobre a nova organização a ser estruturada,
buscando identificar seus problemas potenciais, pesquisar caminhos e ações adequados para
gestão do novo empreendimento.
O trabalho é oportuno também para uma nova empresa ou negócio em construção,
porque buscará motivar tanto um grupo empreendedor como o aluno para realização dessa
pesquisa, da mesma forma em que se propõe a demonstrar o interesse em avaliar caminhos,
implantar ações estratégicas e de controladoria para o novo negócio.
9
Para o aluno é especialmente importante, porque possibilitará relacionar diversas teorias
estudadas na graduação e na pós-graduação com sua aplicabilidade na prática no dia-a-dia de
novos negócios.
Este trabalho torna-se um desafio ao aluno, porque procurará demonstrar sua capacidade
e aptidão em relacionar os ensinamentos adquiridos no MBA de Governança Corporativa e
Controladoria Estratégica, proporcionando também ampliação dos seus conhecimentos.
Considera-se o projeto viável porque através da seleção de um conjunto de ferramentas
adequadas, alicerçado, também, em instrumentos de controle de gestão será estruturado um
plano de viabilidade econômico-financeira voltado ao novo negócio, passando a ser possível
propor aos stakeholders a implementação e a manutenção sustentável de um novo
empreendimento crematório.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A proposta central deste trabalho é elaborar um projeto de viabilidade modelo para
implantação de um empreendimento de serviços de cremação com a preservação da memória
familiar.
Busca-se responder à seguinte questão:
Qual a viabilidade econômica com aspectos estratégicos na implantação de
empreendimento na área de cremação de forma sustentável, perene e
respeito ao meio ambiente, buscando maximizar o retorno do investimento?
1.3 OBJETIVOS
Neste capítulo apresenta-se o objetivo geral e os objetivos específicos do projeto de
pesquisa.
1.3.1 Objetivo Geral
10
O objetivo geral é verificar a viabilidade econômica com aspectos estratégicos na
implantação de empreendimento na área de cremação de forma sustentável, perene e respeito
ao meio ambiente, buscando maximizar o retorno do investimento.
1.3.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos abrangem a proposta de desenvolvimento de plano de
viabilidade percorrendo os seguintes itens:
a)
Apresentar os aspectos estratégicos envolvidos nesse tipo de negócio;
b) Definir viabilidade econômico-financeira do novo negócio com visão no retorno de
investimento;
c)
Apresentar critérios de sustentabilidade, meio ambiente e reflexos nos negócios;
d) Definir e apresentar os instrumentos mais adequados para avaliar o retorno do
investimento para esse tipo de empreendimento;
e)
Caracterizar o negócio crematório através do histórico, funcionamento,
características, vantagens e viabilidade do negócio apresentado.
11
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO SEU AMBIENTE
As empresas, que foram pesquisadas para o embasamento do projeto do novo negócio
fruto deste trabalho, estão instaladas na Grande Porto Alegre – Crematório Metropolitano
São José de Porto Alegre (RS), Memorial Cristo Rei – Cemitério e Crematório
Metropolitano de São Leopoldo (RS) e Crematório Parque Saint Hilaire de Viamão (RS)
todos pertencentes ao Grupo Cortel S/A de Porto Alegre (RS). O outro empreendimento que
foi igualmente pesquisado é o Crematório Memorial São José de Caxias do Sul (RS)
pertencente ao Grupo L. Formolo.
O novo empreendimento proposto será identificado para atendimento em qualquer
região do estado do Rio Grande do Sul em função da ampla divulgação feita por esses dois
grandes grupos da área e da consequente carência desse tipo de serviço no país. Os
investidores já possuem, em geral, um terreno selecionado ou pelo menos idealizado, bem
como um projeto arquitetônico-urbanístico básico. Com base nesses dados iniciais aliados aos
dados fornecidos pelo fornecedor de equipamentos de cremação é possível obter-se os
necessários licenciamentos ambientais requeridos perante o órgão fiscalizador do meio
ambiente estadual – FEPAM (RS).
As etapas seguintes abrangem a definição dos melhores modelos de serviços a serem
oferecidos ao público, que determinam: a melhor ocupação do terreno selecionado; a
identificação e alocação de pessoas e recursos; aquisição dos equipamentos e acessórios
necessários; treinamento de pessoal especializado; elaboração de projeções econômicofinanceiras antevendo a viabilidade do empreendimento; retorno do capital investido no
menor período de tempo possível com base em indicadores; estabelecimento de métodos e
critérios de gestão sustentável; agregação de valor ao negócio tornando-o perene.
12
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresentará o embasamento teórico para o desenvolvimento do tema
escolhido.
Primeiramente, apresentam-se os conceitos de administração, as funções dos
administradores e como as empresas podem obter vantagem competitiva.
Em seguida, abordam-se o conceito de estratégia empresarial, os tipos de estratégias e
os critérios para avaliação da estratégia.
Por fim, apresenta-se o conceito de planejamento e o tema desse trabalho o
“planejamento estratégico”.
3.1 ADMINISTRAÇÃO
De acordo com Chiavenato (2001), a palavra administração tem sua origem no latim
(ad, direção para, tendência e minister, comparativo de inferioridade, subordinação), ou seja,
é a prestação de um serviço a alguém.
Bateman e Snell (1998) definem administração como o processo de trabalhar com
pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.
Contudo, o conceito de administração está mudando, e, no entender de Moraes (2000),
torna-se difícil ter um único conceito, pois existem vários tipos de empresas, cada uma com
características próprias, um modelo de administração de sucesso para uma não será
necessariamente o ideal a ser adotado em outra.
Após uma ampliação do significado e do conceito de administração, Chiavenato (2001,
p. 28) define “(...) administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso
13
de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e
eficaz”.
Nos dicionários, Aurélio (1999) e Melhoramentos (1995), as palavras eficiência e
eficácia são tratadas como sinônimo, porém na área da administração existe uma grande
diferença entre elas. Conforme os autores Bateman e Snell (1998), eficiência é fazer as coisas
da maneira adequada, resolver problemas e reduzir custos. Já a eficácia é fazer as coisas
certas, maximizar a utilização de recursos, obter resultados e aumentar o lucro.
Anna Moraes (2000) complementa considerando que a eficiência envolve a ênfase nos
meios, correção na maneira de realizar algo, cumprimento de tarefas. Já a eficácia enfatiza a
correção na escolha da tarefa, alcance de objetivos, otimização da utilização de recursos.
A autora afirma que qualquer indivíduo que conduz um grupo de pessoas com a
finalidade de atingir os objetivos da organização é um administrador, independentemente do
seu nível hierárquico.
Os níveis hierárquicos são denominados: nível institucional, nível gerencial e nível
operacional.
a)
Nível Institucional ou Estratégico: é o mais elevado. Em geral, situam-se os
proprietários, os acionistas e os altos executivos. Este nível é responsável pela
definição de objetivos e estratégias determinados no planejamento;
b) Nível Intermediário ou Gerencial: Sua principal função é transformar estratégias em
programas de ação. É o intermediário entre os níveis estratégico e o operacional;
c)
Nível Operacional ou Técnico: Trata da execução cotidiana e eficiente das tarefas e
operações da empresa. Está relacionado diretamente com a produção dos produtos
e/ou serviços.
Ainda conforme a autora mencionada, os administradores planejam, organizam, dirigem
e controlam suas equipes, em todos os níveis hierárquicos. A diferença está na quantidade de
tempo alocado em cada função e na forma de executá-la.
A realização dessas funções caracteriza o trabalho do administrador, independentemente
do nível hierárquico em que se situe e do tipo de organização em que atue.
Segue a definição desse processo administrativo, conforme autores pesquisados.
14
3.1.1 Funções dos administradores
As quatro funções do administrador consistem em planejar, organizar, dirigir e
controlar, na definição de Moraes (2000), Silva (2000) e também de Bateman e Snell
(1998).
a) Planejar:
De acordo com Moraes (2000, p. 13), planejar significa “pensar antecipadamente em
objetivos, ações, atos, estratégias ou procedimentos a fim de alcançar os objetivos”.
Bateman e Snell (1998, p. 28) definem que “planejar é especificar os objetivos a serem
atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devam ser executadas para
atingir esses objetivos”.
b) Organizar:
De acordo Bateman e Snell (1998, p. 28), organizar “é reunir os recursos necessários
para completar o trabalho, agrupar e coordenar funcionários e tarefas para o sucesso
máximo”.
Na visão de Silva, (2000) consiste em estruturar a empresa, reunindo pessoas e os
equipamentos necessários de acordo com o planejamento efetuado.
c) Dirigir:
Segundo Silva (2000), dirigir é o processo administrativo que conduz e coordena o
pessoal na execução das tarefas antecipadamente planejadas.
O administrador deve saber orientar e coordenar o trabalho de seus subordinados,
indicando-lhes o que deve ser feito e também como fazê-lo.
Bateman e Snell (1998, p. 28) utilizam o termo liderar ao invés de dirigir que significa
“motivar pessoas e estimular o alto desempenho. É dirigir os funcionários ajudando-os a
atingir os objetivos organizacionais”.
d) Controlar:
Conforme Bateman e Snell (1998, p. 29), controlar “é monitorar o progresso da
organização em direção aos objetivos e depois adotar ações corretivas, se for necessário”.
15
De acordo com Moraes (2000, p. 14), controlar “consiste em verificar se as ações que
estão sendo feitas estão de acordo com o planejado e se levam realmente à ação
organizacional em direção aos objetivos estabelecidos”.
Para Silva (2000), além de verificar o que está sendo feito é preciso assinalar os erros a
fim de repará-los e evitar sua repetição.
No entender dos autores citados acima, o desempenho dessas funções interligadas
constitui o processo administrativo o qual deve ser dinâmico e interativo.
Na concepção de Bateman e Snell (1998) administração versa sobre como ajudar uma
empresa a sobreviver e a vencer uma competição com a concorrência. No entanto, para
sobreviver e vencer, é necessário obter vantagem sobre os concorrentes.
No entender dos autores, obtêm-se vantagem competitiva através de abordagens que
satisfaçam às pessoas por meio de competitividade em custos, produtos de alta qualidade,
velocidade e inovação.
a)
Competitividade em custos: significa que o produto pode ter preços em um nível
que seja atrativo para os consumidores, ou seja, se um produto for oferecido com
um preço menor, é mais provável vendê-lo;
b) Qualidade: é a excelência de seu produto, incluindo sua atratividade, ausência de
defeitos, confiabilidade e segurança a longo prazo. Os clientes exigem cada vez
mais produtos com qualidade, não basta só ter o preço baixo, é necessário que seja
com qualidade e menor preço;
c)
Velocidade: significa quem é o mais rápido em desenvolver um novo produto e
colocá-lo no mercado, quão rapidamente consegue responder às solicitações dos
clientes e superar os concorrentes;
d) Inovação: é a introdução de novos bens e serviços. Uma organização deve adaptarse às mudanças nas demandas de consumo e às novas fontes de competições. Se
uma empresa não inovar seus produtos ou serviços provavelmente não resistirá
frente aos concorrentes.
Conforme os autores, esses pontos representam os resultados cruciais que uma empresa
deve atingir. O modo como se administra é que irá determinar como os dirigentes e seus
funcionários poderão obter vantagem competitiva e distribuir os resultados.
Para Moraes (2000), as empresas direcionam seus negócios de maneira coerente,
determinando ações organizacionais e comportamentos diferenciados e personalizados
denominados estratégias. Mobilizam todos os recursos da empresa visando atingir os
objetivos.
16
Por meio da estratégia, os executivos tentam desenvolver competências essenciais, isto
é, tudo aquilo que a empresa desenvolve melhor que seus concorrentes, criando valor para
seus clientes representando uma vantagem competitiva.
3.2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
De acordo com os autores Chiavenato e Sapiro (2003) o conceito de estratégia nasceu
no cenário da guerra. As constantes batalhas ao longo do tempo fizeram com que os militares
começassem a pensar antes de agir. A condução das guerras passou a ser planejada com
antecipação.
No âmbito militar, a estratégia refere-se à aplicação de forças em larga escala contra os
inimigos. No ramo empresarial, envolve a mobilização de todos os recursos da empresa
(tecnológicos, físicos, financeiros e humanos) para atingir e alcançar os objetivos. É a forma
de maximizar os ganhos de maneira sustentável, buscando criar mais valor para os clientes do
que proposto pelos concorrentes, na concepção de Moraes (2000).
Chiavenato (2000) define como estratégia o conjunto de objetivos e de políticas
principais capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa a longo prazo.
Na visão de Bateman e Snell (1998) as estratégias que as empresas implementam são
uma tentativa de equilibrar habilidades e recursos internos com as oportunidades existentes no
ambiente externo.
Para Mintzberg e Quinn (2003) a estratégia empresarial deve conter as metas a serem
atingidas, as políticas orientando as ações e os principais programas que devem atingir as
metas definidas dentro dos limites determinados.
São componentes básicos de uma estratégia empresarial, de acordo com Chiavenato
(2000):
a)
Ambiente:
as
oportunidades
visualizadas
no ambiente de tarefa, mais
especificamente no mercado, bem como restrições, coações e ameaças nele
existentes;
b) Empresa: significa os recursos de que a empresa dispõe, a sua capacidade e as suas
habilidades, seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos;
c)
Adequação entre ambos: representa a posição que a empresa deve adotar para
compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitações com as
17
condições ambientais, visando extrair o máximo das oportunidades externas com o
menor risco.
Na visão do autor, a estratégia geralmente é definida no nível institucional da empresa,
isto é, no nível mais elevado. O nível institucional define os objetivos da empresa e escolhe a
estratégia ou estratégias mais adequadas, em função da análise ambiental, organizacional e
das alternativas mais indicadas.
O nível intermediário da empresa desdobra a estratégia em planos táticos. Caberá ao
nível operacional a execução dos planos operacionais que constituem o desdobramento e
detalhamento final dos planos táticos da empresa.
Conforme Bateman e Snell (1998), a estratégia empresarial identifica o conjunto de
negócios, mercados ou setores em que a organização compete e a distribuição de recursos
entre esses negócios. Para os autores, uma empresa possui quatro alternativas estratégicas
empresariais básicas que variam desde muito especializada até muito diversificadas.
Uma estratégia de concentração focaliza um único negócio, concorrendo em um único
setor. As empresas que seguem essa estratégia são as que querem penetrar em um mercado de
alto crescimento ou quando possui em pequena amplitude de competência.
A estratégia de integração vertical envolve a expansão e o domínio da organização na
cadeia de fornecimento ou de distribuidores. Geralmente utilizada para eliminar incertezas e
reduzir custos associados com fornecedores ou distribuidores.
Já a estratégia de diversificação concêntrica envolve a entrada em novos negócios
relacionados ao negócio central original. Tira-se proveito dos pontos fortes que possui para
obter vantagem em outros. E, em contraste com a diversificação concêntrica, a diversificação
por conglomerados é uma estratégia que envolve a expansão para negócios não relacionados
entre si.
Chiavenato (2000) define que a estratégia representa “o quê” a empresa deseja fazer, o
quê pretende realizar e o rumo a seguir.
Em relação à administração da estratégia, o autor a define como a função da
administração do nível mais elevado, o institucional, que analisa, desenvolve e modifica os
processos internos e externos da empresa a fim de torná-los eficientes e eficazes.
“A administração estratégica formula e implementa a estratégia empresarial, como um
conjunto de decisões unificado, compreensivo e integrado que visa assegurar o alcance dos
objetivos da empresa”, explica Chiavenato (2000, p. 128).
Na visão de Ansoff (1990), a administração estratégica preocupa-se com a produção de
resultados estratégicos, isto é, a gestão por resultados. Consiste na formulação de estratégias,
18
concepção do potencial da empresa, gestão do processo de implantação de estratégias e
potencialidades.
No entender de Oliveira (2001, p. 30), a estratégia empresarial é a “ação básica
estruturada e desenvolvida pela empresa para alcançar, de forma adequada e,
preferencialmente, diferenciada, os objetivos idealizados para o futuro, no melhor
posicionamento da empresa perante seu ambiente”.
Os elementos básicos da estratégia empresarial consistem em: objetivos a serem
alcançados, políticas que orientam a estratégia a ser formulada e os projetos para concretizar
os objetivos.
Ainda referente ao autor mencionado acima, as estratégias empresariais estão inseridas
em um contexto de decisão estratégica. Considera-se que essa decisão ocorra com as
seguintes características: senso crítico, interdependência sistêmica, incerteza, risco,
criatividade, iniciativa e conflito.
Em uma decisão estratégica está envolvida uma amplitude de variáveis, e o executivo
tem que ter senso crítico para lidar com essas informações.
A interdependência sistêmica relaciona-se ao fato de que o executivo deve considerar os
fatores externos ou não controláveis e os internos ou controláveis pela empresa que estão
influenciando a decisão.
A incerteza relaciona-se ao fato de que a decisão trabalha com possibilidades e não
probabilidades. A estratégia empresarial deve estudar o ambiente e delinear alternativas.
O risco é conseqüência da incerteza. Quanto maior os problemas nos ambientes da
empresa, externo e interno, maior será o risco envolvido na decisão estratégica.
A criatividade relaciona-se ao fato de que o executivo deve ajustar, corrigir e melhorar
as alternativas para tomada de decisão.
O executivo deve ter iniciativa para impulsionar o crescimento da empresa.
O conflito relaciona-se com o nível de competitividade, ou seja, a empresa busca obter
vantagem competitiva perante seus concorrentes.
De acordo com Moraes, (2000) o crescimento e a complexidade das organizações
empresariais geram uma necessidade de estratégias criativas e inovadoras.
A autora complementa que a tipologia da estratégia é vasta e diversificada. Os autores
adotam diferentes classificações para caracterizá-la.
19
3.2.1 Tipos de estratégias empresariais
Há uma variedade de tipos de estratégias, mas de acordo com Chiavenato (2000), são
classificadas em: cooperativas (como ajuste, cooptação e coalizão) e competitivas
(competição).
3.2.1.1 Estratégias cooperativas
a)
Ajuste ou negociação: é a estratégia pela qual a empresa busca um acordo com
outras empresas ou elementos do seu ambiente de tarefa ou ambiente específico;
b) Cooptação ou coopção: esse termo indica uma fusão, uma união, ou seja, a empresa
conquista grupos ameaçadores ou rivais e faz com que esses líderes venham a fazer
parte de seu processo de decisão, inibindo sua ação contrária aos interesses da
empresa;
c)
Coalizão: compreende a combinação de duas ou mais empresas que se unem para
alcançar um objetivo comum, agem como uma só.
3.2.1.2 Estratégias competitivas
Competição: é uma estratégia de rivalidade entre duas ou mais empresas. Envolve um
complexo sistema de relações e inclui a concorrência, tanto na busca de recursos como na
busca de clientes ou compradores ou ainda de participantes potenciais, no entender de
Chiavenato (2000).
Conforme Moraes (2000), para a adequação entre os aspectos do ambiente e da
empresa, a estratégia empresarial requer a articulação entre os três níveis (institucional,
intermediário e operacional), podendo apresentar três problemas específicos: empresarial,
gerencial e de adequação tecnológica.
a)
Problema empresarial: tratado pelo nível institucional é relacionado com as
questões estratégicas, como a escolha do domínio produto/mercado da empresa;
20
b) Problema gerencial: tratado pelo nível intermediário para resolver questões que
dizem respeito à estruturação das atividades internas para determinação dos
procedimentos que irão regulá-las;
c)
Problema de adequação tecnológica: tratado pelo nível operacional que se refere à
execução de tarefas, à produção de produtos ou serviços e à escolha das tecnologias
mais adequadas para execução.
Chiavenato (2000) distingue as estratégias competitivas em quatro tipos: defensiva,
ofensiva, analítica e reativa.
a)
Estratégia defensiva: Preocupa-se em como aumentar sua eficiência nas operações
existentes, é uma atitude conservadora. Adotada por empresas que têm definidos
seus produtos/mercados e pretendem manter ou se defender de seus concorrentes.
Não buscam novas oportunidades ou mudanças.
-
Problema empresarial: garantir e defender a fatia atual do mercado, mantendo o
domínio estabelecido no ambiente de tarefa;
-
Problema gerencial: manter o controle das operações da empresa para
assegurar ou elevar a eficiência atual;
-
Problema de adequação tecnológica: produzir e distribuir bens e serviços da
maneira mais eficiente possível.
b) Estratégia ofensiva: adotada por empresas que buscam novas oportunidades de
mercado. Provoca mudanças e incertezas no ambiente que afetarão os concorrentes,
na visão de Chiavenato (2000).
-
Problema empresarial: consiste em como localizar e explorar novas
oportunidades. Existe, entretanto, o risco de baixa lucratividade e não resiste a
longo prazo;
-
Problema gerencial: consiste em como facilitar e coordenar as diversas
operações da empresa, suas mudanças e inovações. Busca um sistema flexível
e eficaz;
-
Problema de adequação tecnológica: consiste em evitar comprometimento e
dependência em relação a um determinado processo tecnológico frente à
rapidez na mudança. A empresa pode não dispor de tempo necessário para
desenvolver eficiência máxima nos sistemas de operação.
c)
Estratégia analítica: adotada por empresas que mantêm e defendem o domínio já
conquistado e buscam oportunidades ambientais em novos domínios.
21
-
Problema empresarial: localizar e explorar novas oportunidades e, ao mesmo
tempo, manter o domínio existente. Buscar o equilíbrio entre o domínio estável
e flexível;
-
Problema gerencial: diferenciar a estrutura e os processos organizacionais para
integrar as áreas de operações estáveis com as dinâmicas e instáveis para
mantê-los equilibrados;
-
Problema de adequação tecnológica: ser eficiente nas partes estáveis do
domínio e, ao mesmo tempo, flexível e eficaz nas partes mutáveis. Porém, há
risco que a eficiência e a eficácia sejam prejudicadas.
d) Estratégia Reativa: enquanto as estratégias anteriores são pró-ativas, antecipam-se
às ocorrências ambientais, esta é reativa, ou seja, reage só após as mudanças
ambientais, de forma despreparada e improvisada. É o tipo mais ineficiente e
ineficaz das quatro, pois utiliza estratégias inadequadas e envelhecidas, conforme
Chiavenato (2000).
Na visão de Thompson JR. e Strickland III (2000), a estratégia competitiva trata do
plano de ação para competir com sucesso e gerar valor para os clientes. Existem cinco
categorias genéricas que se destacam:
a)
Estratégia de liderança de custos baixos: consiste em ter baixo custo geral de um
produto atraente para os clientes;
b) Estratégia de grande diferenciação: consiste em diferenciar seu produto em relação
ao similar oferecido pelos concorrentes com a finalidade de atrair compradores.
c)
Estratégia de fornecedor de melhor custo: tem como objetivo obter custos e preços
baixos em relação aos produtores de produtos comparáveis;
d) Estratégia de enfoque ou nicho de mercado baseada em custos menores: consiste
em focar em um segmento mais estreito de compradores e superar a concorrência
com menor custo para atender esse nicho;
e)
Estratégia de enfoque ou nicho de mercado baseada na diferenciação: proporcionar
ao nicho de mercado um produto personalizado de acordo com as suas
necessidades.
Após o conhecimento dos tipos de estratégias, ocorre o processo de estabelecimento e
implementação das estratégias empresariais.
22
3.2.2 Processo de estabelecimento e implementação da estratégia
No entender de Oliveira (2001), é de extrema importância o processo de
estabelecimento e implementação de estratégias. Esse processo contém cinco fases:
formulação das estratégias empresariais, estabelecimento das estratégias alternativas, escolha,
implementação e controle, avaliação e acompanhamento.
A formulação da estratégia é complexa e consiste em lidar com a concorrência. São
formuladas com base nos objetivos, desafios e metas estabelecidos, respeitando a missão e
visão e a cultura da empresa. É importante que a estratégia seja disseminada pela empresa.
O estabelecimento das estratégias alternativas deve alcançar os objetivos estabelecidos
pela empresa. É preciso que cada uma delas seja competitiva, tenha relação com as outras e
seja possível de ser operacionalizada com recursos disponíveis da empresa.
Ainda, afirma o autor em questão, que entre as fases desse processo uma das mais
importantes é a escolha da estratégia, pois contribui para a vantagem competitiva da empresa.
Devem ser analisados os diversos aspectos que a compõe e o porquê da escolha desta
estratégia.
Oliveira (2001) apresenta para auxiliar na escolha das estratégias uma técnica de análise
decisória,
desenvolvida
por
Kepner
e
Tregoe
(1978),
conhecida
como
GUT
(Gravidade/Urgência/Tendência).
Considera-se como gravidade todo o processo que afeta os objetivos estabelecidos pela
empresa, quando impacta as expectativas dos clientes. A avaliação é decorrente do nível de
prejuízo ou dano.
Considera-se como urgência o resultado da pressão de tempo que a empresa sofre. A
avaliação é decorrente do tempo que se dispõe para resolver a situação provocada pelo fator
considerado.
Considera-se como tendência o padrão de desenvolvimento da situação. A avaliação
consiste na relação do estado que a situação apresentará, caso não seja alocado esforços e
recursos visando melhorar os processos para otimização da interação da empresa com as
necessidades dos mercados e clientes.
Após a análise de cada fator da gravidade, urgência e tendência estabelecem-se o nível
de importância de cada estratégia pela interligação dos fatores externos e internos
correlacionados.
23
Ainda referente à Oliveira (2001), a qualidade da implementação das estratégias é
resultantes de três fatores: qualidade na formulação das estratégias, na escolha dessas e na
equipe que catalisa e coordena a implementação.
No entender de Thompson JR. e Strickland III (2000), a implementação exige
habilidade para direcionar a mudança organizacional, projetar e supervisionar os processos,
liderar pessoas e será bem-sucedida quando atingir os objetivos estratégicos.
Mesmo o administrador criando uma excelente estratégia, é importante saber
administrar os aspectos básicos para sua implementação e avaliação.
Após o estabelecimento e a implementação da estratégia, ocorre o processo de avaliação
para conferir se os objetivos estão sendo atingidos conforme planejado.
De acordo com Chiavenato (2000), a avaliação da estratégia empresarial é a fase do
processo da administração na qual o nível institucional verifica se sua escolha estratégica, tal
como foi implementada, está alcançando os objetivos da empresa. Os administradores
comparam os resultados (os meios) com o nível de realização dos objetivos (os fins).
É importante a identificação de um conjunto de critérios para avaliar a estratégia
adotada pela empresa. Chiavenato (2000) apresenta três critérios para avaliação da estratégia
empresarial:
a)
Consistência interna: A estratégia deve estar identificada com os padrões internos
da empresa, através de suas políticas, diretrizes, sua cultura organizacional e
objetivos empresariais;
b) Consistência com o ambiente: A estratégia deve ser consistente com as condições
ambientais existentes, sejam atuais ou potenciais. Engloba os fornecedores,
clientes, concorrentes, grupos reguladores e variáveis políticas, legais, tecnológicas,
sociais e econômicas;
c)
Adequação aos recursos disponíveis: Deve ser consistente com os recursos que a
empresa dispõe ou pode obter. Recursos empresariais existentes são físicos ou
materiais, financeiros, humanos, mercadológicos e administrativos.
No entanto, Moraes (2000, p. 70) define os três critérios de avaliação como:
a)
Consistência: “em relação aos objetivos, aos pressupostos ambientais e às
condições internas”;
b) Adequabilidade: “considerando a capacidade de recursos, a preferência pelo risco e
o horizonte de tempo”;
c)
Viabilidade: “em relação às possibilidades de mercado e à estimulação utilizada”.
24
Conforme Chiavenato e Sapiro (2003), a estratégia precisa ser planejada e é através do
planejamento estratégico que a mesma é articulada e preparada. Deve ser algo contínuo, pois
quanto maior for à mudança ambiental, mais deve ser revisto e adaptado ao planejamento
estratégico.
3.2.3 Surgimento da Matriz BCG de Crescimento-participação
Conforme Ghemawat (2000) o aparecimento do BCG – Boston Consulting Group no
final dos anos 60 causou grande impacto na área de consultoria de estratégia, inicialmente
através da sua versão da curva de aprendizado que chamou de Curva de Experiência. O autor
comenta que parece haver regras para o sucesso e elas estão relacionadas ao impacto da
experiência acumulada sobre os custos dos concorrentes, os preços do setor e a relação entre
os dois.
No início dos anos 70, a curva de experiência havia conduzido para outra simplificação
poderosa realizada pelo BCG e chamada de matriz de crescimento-participação a qual
representou, segundo mesmo autor, o primeiro uso da análise de portfólio. Depois de traçar as
curvas de experiência das unidades de negócios de uma empresa diversificada, o potencial
relativo de cada uma delas como área de investimento pode ser comparado colocando-a na
grade mostrada na figura abaixo.
Segundo Ghemawat (2000), a recomendação de estratégia básica do BCG era a de
manter um equilíbrio entre “vacas leiteiras”, ou seja, negócios maduros e as estrelas (negócios
em crescimento), alocando alguns recursos para alimentar os “pontos de interrogação”
(estrelas em potencial). Os “cachorros” ou “abacaxis” deveriam ser vendidos.
25
Figura 1 – Matriz de Crescimento-Participação do BCG
Fonte: comentado em Ghemawat (2000, p. 23) – figura no site:
http://www.portaldomarketing.com.br/artigos/matrizbcg.htm (22/10/2009)
3.2.4 Outras alternativas através da Matriz Atratividade de Indústria – GE McKinsey
Dando prosseguimento às alternativas de analise de portfólio Ghemawat (2000) destaca
o desenvolvimento de outra matriz para auxiliar na determinação da atratividade do negócio
novo ou em reestruturação, o esforço da consultoria McKinsey & Company, que em meados
dos anos 60 examinou a estrutura do grupo GE. Como fruto desse estudo foi elaborado a
Matriz de Atratividade da Indústria-Força do Negócio, que passou a ser conhecida como
Matriz GE/McKinsey de nove blocos como apresentado na figura a seguir.
Segundo Ghemawat (2000), diferentemente na Matriz BCG que abrangia apenas duas
dimensões de medidas de desempenho, a nova proposta através da Matriz GE/McKinsey
analisa aproximadamente uma dezena de medidas para verificar a atratividade da indústria e
outra dezena para verificar a posição competitiva, embora os pesos ligados a elas não fossem
especificados.
26
Cada um dos blocos analisados representam: Investimento e crescimento (Alta x Alta),
Crescimento seletivo (Alta x Média), Seletividade (Alta x Baixa e Média x Média) e Colher /
desinvestir (Média x Baixa e Baixa x Baixa).
Figura 2 – Matriz de Atratividade de Indústria – Força do Negócio
Fonte: comentado em Ghemawat (2000, p. 25) – figura no site:
http://www.12manage.com/methods_ge_mckinsey_pt.html (22/10/2009)
3.3 PLANEJAMENTO
Conforme citado anteriormente, Moraes (2000) conceitua que o planejamento significa
decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcançar determinado objetivo.
De acordo com Silva (2000), há dois tipos de classificação de planejamento: o especial
e o geral.
a)
Planejamento especial é quando atingido seu objetivo deixa de ser utilizado;
b) Planejamento geral é usado, muitas vezes, de forma permanente.
Bateman e Snell (1998) apresentam os três níveis de planejamento: o planejamento
estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional, conforme ilustra a figura
abaixo.
27
Nível
Estratégico
Decisões
estratégicas
Nível Tático
Decisões
táticas
Nível Operacional
Decisões
operacionais
Figura 3 – Níveis de planejamento
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 258) – adaptado pelo aluno
- Planejamento Estratégico:
“Envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo. Os
planos têm uma orientação externa forte e envolvem as partes principais da organização”
(BATEMAN; SNELL, 1998, p. 124).
Chiavenato (2001) apresenta as características do planejamento estratégico como algo
que deve ser projetado a longo prazo, voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente
de tarefas, decisões baseadas em julgamento e não em dados e envolver a empresa como um
todo.
- Planejamento Tático:
“Traduz os objetivos e os planos mais amplos em objetivos e planos estratégicos que
são relevantes para uma parte definida, geralmente uma área funcional. Focalizam as
principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano
estratégico” (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 125).
Chiavenato (2001) destaca como características dos planos táticos: dimensionados a
médio prazo, as decisões abrangem partes da empresa, sua amplitude é departamental e limita
as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza provinda do ambiente externo. É permanente
e contínuo.
- Planejamento Operacional:
28
“Identifica os processos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização. (...)
geralmente desenvolvem planos para períodos de tempo bastante curtos e focalizam tarefas
rotineiras” (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 125).
Chiavenato (2001) caracteriza o plano operacional pelo detalhamento com que
estabelece as tarefas e operações pelo caráter imediatista, focalizando apenas o curto prazo e
aborda cada tarefa ou operação isoladamente.
Em continuidade, salienta o autor mencionado, que o planejamento estratégico requer
planos táticos e cada um deles requer planos operacionais.
O autor complementa que os objetivos e planos estratégicos, táticos e operacionais
devem ser consistentes e apoiar-se um no outro. Define que o plano estratégico é genérico e
abrangente e precisa ser desdobrado em planos táticos, cada qual voltado para seu processo.
Além disso, cada plano tático precisa ser desdobrado em vários planos operacionais,
detalhando cada tarefa a ser executada.
Como tema relevante para realização deste trabalho conceitua-se a seguir o
planejamento estratégico.
3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Na concepção de Chiavenato e Sapiro (2003), em um mundo globalizado cujas
características são a concorrência crescente e constantes mudanças no mercado, o
planejamento estratégico está se tornando indispensável para o sucesso organizacional.
Os autores definem que o planejamento estratégico “é um processo de formulação de
estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no
ambiente em que ela está atuando” (2003, p. 47).
É um processo contínuo de tomar decisões que envolvem riscos, organizam as
atividades necessárias à execução dessas decisões e avaliam o resultado em confronto com as
expectativas.
Segundo Chiavenato (2000), enquanto a estratégia empresarial está voltada para “o quê”
a empresa deve fazer para atingir seus objetivos, o planejamento estratégico especifica
“como” fazer para alcançar os objetivos.
Chiavenato e Sapiro (2003) complementam relacionando o planejamento estratégico
com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção da empresa.
29
Porém, se aplicado isoladamente é insuficiente, tem que ser integrado com os planos táticos e
operacionais.
Para Valadares (2005) o planejamento estratégico, independentemente do porte da
empresa, deve ser totalmente participativo e resultante do trabalho conjunto da organização.
Já na visão de Oliveira (2001) é um processo gerencial, normalmente de
responsabilidade dos níveis mais elevados, que estabelece os rumos a serem seguidos pela
empresa, visando obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente.
Formula tanto os objetivos quanto as estratégias empresariais a serem seguidas para
consecução desses.
No entender de Moraes (2000), o planejamento estratégico deve ser realizado conforme
uma seqüência de etapas que determinarão desde os objetivos até a implementação através
dos planos táticos e operacionais.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), o processo do planejamento estratégico é
constituído pelos seguintes elementos:
a)
Declaração da missão;
b) Visão de negócio;
c)
Diagnóstico estratégico externo;
d) Diagnóstico estratégico interno;
e)
Fatores-chave de sucesso;
f)
Sistemas de planejamento estratégico;
g) Definição dos objetivos;
h) Análise dos públicos de interesse (stakeholders);
i)
Formalização do plano;
j)
Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica).
Para os autores Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), a metodologia para formulação
do planejamento estratégico é a seguinte:
a)
Negócio;
b) Missão;
c)
Princípios;
d) Análise do Ambiente;
e)
Visão;
f)
Objetivos;
g) Estratégias Competitivas;
h) Planos de ação, divulgação, implementação e acompanhamento.
30
Já Oliveira (2001) apresenta a seguinte metodologia do processo do planejamento
estratégico:
a)
Definição da visão;
b) Análise externa - identificação das ameaças e oportunidades no ambiente da
empresa;
c)
Análise interna - identificação e análise dos pontos fortes, fracos e neutros da
empresa;
d) Estabelecimento da missão;
e)
Identificação dos propósitos atuais e potenciais da empresa;
f)
Estruturação e cenários estratégicos;
g) Estabelecimento da postura estratégica;
h) Estabelecimento das macroestratégias;
i)
Estabelecimento dos objetivos;
j)
Estabelecimento das estratégias;
k) Implementação das estratégias escolhidas;
l)
Avaliação das estratégias implementadas.
No entender de Thompson JR. e Strickland III (2000) a metodologia a ser aplicada
consiste em:
a)
Decidir o negócio, a missão e formar uma visão estratégica em que a empresa
precisa ser direcionada;
b) Estabelecer objetivos mensuráveis e objetivos de desempenho;
c)
Elaborar estratégia para atingir os resultados desejados;
d) Implementar e executar a estratégia escolhida eficiente e eficazmente;
e)
Avaliar o desempenho.
Conforme os autores Wright, Kroll e Parnell (2000), a metodologia a ser seguida segue
os seguintes passos:
a)
Análise do ambiente externo;
b) O ambiente interno – recursos, missão organizacional e objetivos da empresa;
c)
Formulação de estratégias;
d) Implementação de estratégias;
e)
Controle estratégico.
Para desenvolvimento do trabalho será adotado basicamente a metodologia apresentada
pelos autores Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), e cada etapa será descrita com as suas
particularidades.
31
3.4.1 Negócio
Sob a ótica dos autores Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), as empresas
apresentam dificuldades em definir em que negócio atua ou devem atuar. Existe uma
tendência em não conseguir diferenciar o negócio com a missão e o slogan.
Na visão dos autores, o conceito de negócio consiste em “entendimento do principal
benefício esperado pelo cliente” (2001, p. 53).
Ainda referente aos autores em questão, as empresas também confundem os negócios
com o produto ou serviço, muitos empresários definem seus negócios com foco no produto
que oferecem ocasionando uma limitação. Está confusão é chamada de miopia estratégica,
pois limita o campo de percepção. Sugere-se que a definição do negócio tenha uma visão
estratégica, isto é, com o foco no mercado a fim de proporcionar benefícios para empresa. Os
autores citam alguns exemplos de negócios míopes e estratégicos.
Empresa
AVON
XEROX
HONDA
ESTRELA
Negócio Míope
(foco no produto)
Cosméticos
Copiadoras
Motos/Automóveis
Brinquedos
Negócio Estratégico
(benefício para o cliente)
Beleza
Automação de Escritório
Transporte
Alegria
Figura 4 – Exemplos de Negócio
Fonte: Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) – adaptado pelo aluno.
No entender de Valadares (2005) o negócio é a área de atuação em que a empresa
decide operar e crescer pela oferta de determinados bens e/ou serviços. Deve ser orientado
para o mercado e não para o produto, o que dará maior eficácia à definição da missão da
empresa.
O negócio visa atingir um mercado-alvo que se diferencia pelas peculiaridades e
necessidades próprias dos clientes que o compõem.
32
Thompson JR. e Strickland III (2000) definem que para ter uma boa definição de
negócio é preciso considerar as necessidades dos clientes (o que está sendo atendido), grupos
de consumidores (quem está sendo atingido) e as tecnologias usadas e funções executadas
(como estas necessidades estão sendo atingidas).
Após a definição do negócio da empresa, o próximo passo é estabelecer a missão.
3.4.2 Missão
Missão é a “razão de existir do seu negócio”, conforme os autores Vasconcelos Filho e
Pagnoncelli (2001, p. 85).
Para Oliveira (2001) a missão é a razão de ser e de existir da empresa. É a determinação
do motivo central do planejamento estratégico, isto é, determina “aonde a empresa quer ir” e
sua “razão de ser”. Deve ser definida para satisfazer a alguma necessidade do ambiente
externo e não oferecer um produto ou serviço.
No entender de Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas são fundadas com um
propósito, podendo ser alterado com o passar do tempo, e é importante que os stakeholders
(grupos interessados) conheçam a razão da existência da empresa, ou seja, sua missão. Devese desenvolver a missão com base na análise SWOT, isto é, uma análise dos pontos fortes e
fracos e das oportunidades e ameaças impostas pelo ambiente externo.
Valadares (2005) entende que a missão deve ser clara, objetiva e que todos da
organização consigam entender, pois ela incorpora os princípios, valores e crenças de seus
fundadores, e, também, deve ser divulgada por toda a empresa.
O autor sugere algumas idéias para definir a missão:
a)
Ação a ser exercida pela empresa;
b) Caracterização da demanda;
c)
Ambiente, mercado para atuação;
d) Natureza da atividade a prestar;
e)
Aspectos de princípios, crenças ou filosofia da empresa.
Valadares (2005) cita como exemplos de missão:
33
EMPRESAS
IBM
Volkswagen
SEBRAE
McDonald’s
MISSÃO
Satisfazer à necessidade de resolução de problemas
de negócios.
Oferecer um meio econômico de transporte
particular.
Promover o desenvolvimento dos pequenos negócios
visando o seu fortalecimento econômico e social,
através da capacitação tecnológica e gerencial.
Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia
num ambiente limpo e agradável.
Figura 5 – Exemplo de Missão
Fonte: Valadares (2005) – adaptado pelo aluno.
Logo, a missão deve refletir mais uma filosofia de trabalho, não exigindo a preocupação
com buscas quantitativas.
Depois de estabelecida a missão, define-se os princípios da empresa.
3.4.3 Princípios
Os princípios, também chamados de valores ou crenças, são “os balizamentos para o
processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento da sua missão”, no
entender de Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 139).
Os autores entendem que os princípios devem ser poucos e redigidos de forma clara e
concisa e evita-se o exagero, porém, só serão úteis, se divulgados e entendidos por todos na
empresa.
Para Valadares (2005) os princípios, normalmente, são oriundos dos seus fundadores,
premissas tidas como verdadeiras, sem necessidade de demonstração. São políticas básicas
internas e que influenciam o comportamento empresarial. Convicções nas quais as pessoas
acreditam, agem e decidem.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) concluem que o conjunto dos princípios
corretamente divulgados e respeitados por todos é um instrumento vital para a empresa
sobreviver e competir nos negócios.
É relevante exemplificar alguns princípios citados pelos autores:
34
EMPRESAS
PRINCÍPIOS
McDonald’s Qualidade, Serviço, Limpeza e Valor.
Citibank
Precisão, Segurança, Inovação e Excelência.
Carrefour
Satisfação do cliente; Motivação do funcionário; Oferta
competitiva de produtos; Recursos apropriados, Independência;
Crescimento durável.
Figura 6 – Exemplos de Princípios
Fonte: Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) – adaptado pelo aluno.
Na visão de Chiavenato e Sapiro (2003) os princípios são ideais eternos, servindo de
orientação e inspiração para todas as gerações futuras de pessoas da organização, como ética e
honestidade.
Os autores concluem definindo que a missão e o negócio estruturam a empresa para
suas finalidades, enquanto que os princípios orientam para a forma de trabalhar.
O negócio, a missão, a visão e os princípios delimitam a atuação da empresa nos
ambientes internos e externo, a seguir detalhado.
3.4.4 Análise do ambiente externo e interno
Oliveira (2001) define como ambiente empresarial o conjunto de todos os fatores que de
alguma forma influenciam a operação da empresa. Identificam-se as ameaças e oportunidades
no ambiente externo da empresa, como também, os pontos fortes e fracos no ambiente interno
da empresa.
A análise do ambiente é “um conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar
permanentemente as variáveis competitivas que afetam a performance da empresa” conforme
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 197).
Chiavenato e Sapiro (2003) definem a análise do ambiente como o mapeamento
ambiental e análise das forças competitivas que existem no ambiente. É identificar as
tendências, avaliar o ambiente de negócios, evolução setorial, analisar a concorrência e
perceber os grupos estratégicos. Também se verifica as possíveis ameaças e as oportunidades
e a melhor maneira de evitar essas situações.
35
3.4.4.1 Ambiente Externo
Na concepção de Chiavenato e Sapiro (2003) existem, no ambiente externo, duas
dimensões: macro ambiente e o ambiente setorial.
Na dimensão macroambiente, Chiavenato e Sapiro (2003) assim como Wright, Kroll e
Parnell (2000) analisam os aspectos mais amplos dos ambientes, identificando os grupos
estratégicos e as forças competitivas para que haja entendimento das oportunidades e ameaças
que se apresentam às organizações.
Wright, Kroll e Parnell (2000) avaliam os fatores político-legais, econômicos,
tecnológicos e sociais que formam o macroambiente. Todas as empresas são influenciadas por
esses fatores, porém esses não estão sob controle das empresas. É preciso encontrar condições
para que se opere com eficácia diante das ameaças e capitalize as oportunidades oferecidas
pelo ambiente.
a)
Forças político-legais: incluem os resultados de eleições, legislações e sentenças
judiciais. Este fator influencia muito as operações comerciais e o padrão de vida das
pessoas. Exemplos: Leis tributárias, controles de preços, regulamentações de
empréstimos a consumidores;
b) Forças econômicas: assim como as forças anteriores, essa também tem um impacto
significativo sobre as empresas. Os principais exemplos são: o impacto do aumento
ou diminuição do Produto Interno Bruto (PIB), elevações e quedas das taxas de
juros, da inflação e do valor do dólar. Exemplos: Taxa de desemprego, custos com
energia, política monetária;
c)
Forças tecnológicas: incluem melhorias e inovações científicas que oferecem
oportunidades ou ameaças para as empresas. Essa influência varia de um setor para
outro, afetam as operações, como também, os produtos e serviços das empresas.
Exemplos: automação, robótica, gastos em pesquisa e desenvolvimento;
d) Forças sociais: incluem tradições, valores, tendências sociais e expectativas que
uma sociedade tem em relação às empresas. Entre os valores importantes estão as
liberdade individual e igualdade de oportunidades. As tendências sociais
apresentam várias oportunidades e ameaças para as empresas. Também incluem as
mudanças demográficas. As expectativas da sociedade apresentam outras restrições,
decorrem dos stakeholders (grupos interessados) que atingem e são atingidos pelas
atividades das empresas. Contudo, essas expectativas podem ser conflitantes com as
36
da empresa. Exemplos: expectativas, taxas de nascimento, preocupação com a
qualidade de vida, alterações populacionais.
Na dimensão setorial, os autores Wright, Kroll e Parnell (2000) apresentam o setor de
negócios e, deve ser complementada com o levantamento dos índices de desempenho,
quantitativos e qualitativos do mercado de atuação.
No entender de Chiavenato e Sapiro (2003), o setor de negócios envolve as cinco forças
competitivas definidas por Porter que influenciam diretamente sobre a organização, suas
ações e reações competitivas. A interação entre essas forças determinam o potencial de lucro
de um setor de negócios.
São constituídos pelos clientes ou consumidores, fornecedores, concorrentes e agências
reguladoras. É o ambiente mais próximo da organização no qual obtém seus recursos e dispõe
seus produtos e serviços.
Na visão de Montgomery e Porter (1998), comentado também por Ghemawat (2000), o
estado e o grau de concorrência dentro de um setor são determinados pelas cinco forças
competitivas: os entrantes potenciais ou novos concorrentes, os compradores, os fornecedores,
os serviços substitutos e a rivalidade entre as empresas concorrentes, de acordo com a figura
abaixo.
As Forças Competitivas
Ameaça de novos
entrantes
Concorrentes
Fornecedores
Rivalidade entre
as empresas existentes
Ameaça de produtos
ou serviços substitutos
Figura 7 – Forças que Dirigem a Concorrência no Setor
Fonte: Montgomery e Porter (1998, p. 12) – adaptado pelo aluno.
Consumidores
37
a)
Ameaças de novos entrantes: existem as barreiras de entrada que são: as
economias de escala, a diferenciação de produtos, as exigências de capital, os
custos de mudança, o acesso aos canais de distribuição, as desvantagens de custos
desvinculadas da escala e as políticas governamentais;
b) Rivalidade entre os concorrentes existentes: essa rivalidade aumenta quando uma
ou mais empresas detectam a oportunidade de melhorar sua posição. É manifestada
através de cortes de preços, campanhas publicitárias, introdução ou reformulação de
produtos e melhorias no atendimento aos clientes;
c)
Ameaça de produtos ou serviços substitutos: produtos alternativos que
satisfaçam as necessidades dos clientes, mas diferem em suas características;
d) Poder de barganha de compradores: Alguns compradores adquirem uma
proporção considerável das vendas de um setor, eles detêm poder sobre os preços.
Eles, também, podem ter poder em relação ao preço. Quanto mais informações eles
têm em respeito à demanda, aos preços reais de mercado e aos custos do
fornecedor, maior seu poder de barganha;
e)
Poder de barganha dos fornecedores: se o setor que fornece for formado por
poucas empresas, por exemplo, eles são capazes de controlar os preços, a qualidade
e termos de venda. Se os produtos forem diferenciados reduzem a capacidade do
comprador de colocar um fornecedor contra outro.
Montgomery e Porter (1998) concluem que as empresas precisam encontrar uma
posição no mercado em que possam influenciar essas forças em seu benefício ou defender-se
delas. Elas tornam claras as áreas na quais as mudanças estratégicas possam oferecer maiores
vantagens e acentuar as tendências, seja como ameaça ou oportunidade.
Logo, os autores Chiavenato e Sapiro (2003) concluem que uma empresa pode operar
de forma lucrativa em setor com grandes barreiras de entrada, pouca concorrência entre
empresas semelhantes, sem produtos substitutos, compradores e fornecedores fracos.
Entretanto, se uma empresa atuar em setor com pequenas barreiras de entrada, concorrência
intensa, muitos produtos semelhantes e compradores e fornecedores fortes, enfrentarão
pressões para gerar lucros.
A avaliação das oportunidades e das ameaças é fundamental para formular as
estratégias, a análise interna - os pontos fortes e fracos - é igualmente essencial, pois orienta a
empresa em como deve se posicionar em relação ao ambiente externo.
38
3.4.4.2 Ambiente Interno
No entender de Wright, Kroll e Parnell (2000), o ambiente interno consiste em analisar
as forças e fraquezas da empresa. Os recursos que o constituem são: os recursos humanos,
organizacionais e físicos.
Os recursos humanos são as capacidades, conhecimentos, habilidades, experiências e
julgamento de todos os funcionários da empresa.
Os organizacionais são os sistemas e processos da empresa, estratégia, estrutura,
cultura.
Os físicos são as instalações e equipamentos, localização geográfica, rede de
distribuição e tecnologia.
Na visão de Thompson JR. e Strickland III (2000) a estratégia deve ser cominada com
os pontos fortes e fracos da empresa. Os pontos fortes de uma organização fazem com que
algumas oportunidades fiquem atrativas, ou seja, a estratégia deve ser baseada naquilo que a
empresa faz bem e evitar aquilo que não está tão bom.
Chiavenato e Sapiro (2003) apresentam uma ferramenta que é a mais utilizada na gestão
estratégica competitiva e serve de apoio à decisão – a matriz SWOT (os pontos fortes –
Strengths – e os pontos fracos – Weaknesses – ambiente interno, bem como as oportunidades
– Opportunities – e ameaças – Threats – ambiente externo, ou FOFA – Forças –
Oportunidades – Fraquezas e Ameaças). A matriz SWOT relaciona as oportunidades e as
ameaças existentes no ambiente externo com os pontos fortes e fracos identificados no
ambiente interno da empresa.
Os Pontos Fortes são as características internas da empresa que fornecem vantagem
competitiva sobre seus concorrentes.
Exemplos: Qualificação dos funcionários; preço de venda; capacitação da equipe de
vendas.
Os Pontos Fracos são as características internas que colocam a empresa em
desvantagem em relação aos seus concorrentes.
Exemplos: Falta de capital; falta de qualificação profissional; equipe de vendas pequena
e desmotivada; dependência de poucas pessoas.
As oportunidades são situações externas que dão à empresa a possibilidade de atingir os
objetivos ou melhorar sua rentabilidade.
Exemplos: Acesso a bons fornecedores; novos clientes.
39
As ameaças são situações externas que colocam a empresa diante de dificuldade para
o atingimento dos objetivos.
Exemplos: Novos concorrentes.
Para a construção da matriz SWOT são estabelecidas quatro zonas que servem como
indicadores da situação da organização. No quadrante 1, propõem-se políticas de ações
ofensivas, isto é, o uso dos pontos fortes e capacidade para aproveitar as oportunidades
identificadas. O quadrante 4 revela os pontos fracos da empresa em lidar com as ameaças,
podendo indicar uma fase de crise. No quadrante 2, propõem-se os pontos fortes para
criarem barreiras às ameaças do ambiente externo. No quadrante 3, os pontos fracos da
empresa dificultam o aproveitamento das oportunidades, conforme a figura ilustrada
seguir.
MATRIZ SWOT
Análise externa
Análise
interna
Pontos
fortes
Pontos
fracos
Oportunidades
Ameaças
Política de ação
ofensiva ou
Política de ação
defensiva ou
Aproveitamento:
área de domínio
da empresa
Enfrentamento:
área de risco
enfrentável
1
2
Política de
3
manutenção ou
4
Melhoria:
área de aproveitamento
potencial
Figura 8 – Matriz SWOT
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 188) – adaptado pelo aluno.
Política de
saída ou
Desativação:
área de risco
acentuado
40
Após a análise, percebe-se a relação dos fatores do ambiente externo com os fatores
do ambiente interno e obtêm-se as informações necessárias para a formulação das
estratégias empresariais.
Após a análise do ambiente, a etapa seguinte refere-se à formulação da visão.
3.4.5 Visão
Os autores Vasconcelos Filho e Pagnoncelli, conceituam a visão como “explicitação do
que se visualiza para a empresa” (2001, p. 230). Para eles, o negócio, a missão e os princípios
consideram o momento atual, já a visão deve ser definida e focada no futuro.
Para que a visão funcione como um desafio estratégico, consideram-se como
características: agilidade, focalizada no futuro, orientada à estratégia, desafiadora e aquilo que
se deseja ser.
Na visão de Chiavenato e Sapiro (2003) a visão refere-se àquilo que a empresa deseja
ser no futuro. Deve ser sucinta, mas mantendo sua capacidade de sonhar. Muitas vezes, é
também utilizada como slogans das empresas.
No entender de Oliveira (2001) a definição da visão deve ser a primeira etapa do
planejamento estratégico, na qual se identifica as expectativas dos principais responsáveis
pela empresa dentro de um período de tempo mais longo.
Thompson JR. e Strickland III (2000) definem como visão estratégica o tipo de
empresa que se está tentando criar e o tipo de posição que se está tentando atingir, explicita
o direcionamento a longo prazo da empresa - “o que somos, o que fazemos e para onde
vamos”.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) citam alguns exemplos de visão:
EMPRESAS
Coca-Cola
Banco Real
Disney
Goodyear
VISÃO
Matando a sede do mundo
Ser o melhor e maior banco privado do Brasil.
Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.
Ser considerada, por qualquer critério, a melhor companhia de
pneus e borracha do mundo.
Figura 9 – Exemplos de Visão
Fonte: Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) – adaptado pelo aluno.
41
Para concretizar a visão estabelecida é necessário definir os objetivos.
3.4.6 Objetivos
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 268) definem os objetivos como “resultados
que a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua Visão sendo
competitiva no ambiente atual e no futuro”.
Para os autores os objetivos devem ser desafiantes, porém viáveis. Devem ainda ter
prazos definidos, serem mensuráveis e coerentes entre si.
Para Oliveira (2001), os objetivos representam um dos principais instrumentos para
orientar a formulação das estratégias empresariais. Devem ser estabelecidos em termos
quantificáveis (mensuráveis) e devem ter um prazo para ser atingidos. A idéia completa é – o
que atingir, quando atingir e quem são os responsáveis.
O autor representa os objetivos por quatro itens:
a) Objetivo é o alvo que se pretende atingir. Determina para onde a empresa deve se
dirigir;
b) Objetivo funcional é o intermediário, relacionado às áreas funcionais, o que deve
ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos;
c) Desafio é uma realização que deve ser continuamente perseguida, quantificável e
com prazo estabelecido;
d) Meta é a etapa perfeitamente quantificada, com prazo e responsável definidos para
alcançar os desafios e objetivos da empresa.
Já na visão dos autores Wright, Kroll e Parnell (2000), os objetivos são divididos em
objetivos gerais e objetivos específicos.
Os objetivos gerais representam finalidades genéricas na direção das quais os esforços
da empresa são orientados. A partir desses são formulados os objetivos específicos que são
focalizados, verificáveis e muitas vezes quantificados de um objetivo geral. Sem essa
especificidade não fornecerão uma orientação clara para uma tomada de decisão, nem
permitirão uma avaliação do desempenho da empresa.
42
No entender de Thompson JR. e Strickland III (2000, p. 45), os objetivos representam “o
compromisso gerencial de produzir resultados específicos por determinado tempo”. Os objetivos
devem ser estabelecidos em termos quantificáveis e ter um prazo para serem atingidos.
Os tipos de objetivos que devem ser estabelecido são os estratégicos e os financeiros.
Os estratégicos têm a finalidade de sustentar e melhorar a posição de mercado e a
competitividade de longo prazo da empresa.
Os autores citam como exemplo de objetivos financeiros:
a)
Crescimento mais rápido das receitas e dos ganhos;
b) Margens de lucro maiores;
c)
Ganhos estáveis durante períodos recessivos.
E alguns exemplos de objetivos estratégicos:
a)
Maior participação no mercado;
b) Melhor qualidade do produto;
c)
Satisfação total do cliente.
Segundo Thompson JR. e Strickland III (2000), tanto os objetivos financeiros quanto os
estratégicos tem prioridade máxima.
Os objetivos estratégicos também indicam o propósito estratégico de manter uma
posição no negócio. O objetivo de uma pequena empresa, por exemplo, pode ser o de dominar
um nicho de mercado.
Os autores mencionados também distinguem os objetivos de longo prazo e de curto
prazo. Os objetivos de longo prazo têm como finalidade o estabelecimento de metas de
desempenho com cinco ou mais anos de antecedência para que a execução das ações no
presente atinja os resultados conforme planejados para o prazo.
Os objetivos de curto prazo têm como finalidade estabelecer os resultados imediatos a
serem alcançados. Indicam velocidade e nível de desempenho dos gerentes para os próximos
dois ou três períodos. Os objetivos de longo e curto prazo podem ser idênticos ou os de curto
prazo podem servir para atingir a meta final a longo prazo.
Contudo, a decisão sobre a estratégia depende do estabelecimento dos objetivos de
desempenho financeiro para executar a estratégia escolhida, financiar outras ações e
satisfazer a comunidade financeira. Se as estratégias não alcançarem os objetivos
planejados, é preciso ajustá-las para que haja a combinação dos meios (estratégias) com os
fins (objetivos).
43
Chiavenato e Sapiro (2003) complementam que os objetivos devem ser harmoniosos e
coerentes e adequadamente comunicados aos seus responsáveis para elevar as chances de
serem entendidos.
Os autores destacam a administração por objetivos (APO) que enfatiza o
estabelecimento do conjunto de objetivos tangíveis verificáveis e mensuráveis. Os
planejadores estabelecem metas comuns, definem áreas de responsabilidade e utilizam
critérios para avaliação.
A administração por objetivos tem como vantagem a conversão dos objetivos
organizacionais em específicos para os membros individuais. Portanto, cada funcionário deve
atingir seus objetivos para que os objetivos da organização sejam atingidos como um todo,
tornando uma técnica participativa e de envolvimento de todos.
Chiavenato e Sapiro (2003) definem-se os objetivos sob diferentes abordagens:
Abordagem determinística por extrapolação: é uma derivação do objetivo sendo
alcançado no momento e definido como um número, como por exemplo, aumentar as vendas
em 10% em relação ao ano anterior.
Abordagem qualitativa carismática: determinada pela vontade dos líderes e tem uma
característica qualitativa, como por exemplo, melhorar a imagem da empresa.
Abordagem logística e funcional: pressupõe uma avaliação do período anterior e uma
proposição de melhorias, para que seja assegurada a maximização da aplicação dos recursos
disponíveis, como por exemplo, não ter mais que 20% dos produtos devolvidos por defeito.
Abordagem estatística e contingencial: é definida com base nos resultados e obstáculos
que surgem. É adequada para a obtenção de resultados em curto prazo, sendo mais relevante a
voluntariedade das pessoas.
Os autores concluem que a implementação das estratégias, que possibilitem ajustar e
realocar os recursos organizacionais aproveitando as oportunidades no ambiente e
neutralizando as ameaças, são determinantes para alcançar os objetivos.
3.4.6.1 Balanced Scorecard
Kaplan e Norton criaram, em 1992, um sistema de gestão estratégica cujo nome é
Balanced Scorecard (BSC). Esse sistema inclui indicadores financeiros os quais mostram o
resultado das ações passadas, e complementa com indicadores operacionais, os quais
44
relacionam a satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da
organização de aprender e melhorar para o desempenho financeiro futuro, de acordo com os
autores mencionados (2004).
O Balanced Scorecard traduz a missão e estratégia em objetivos e medidas,
estabelecidos nas quatro diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos
e do aprendizado e crescimento. Essas perspectivas equilibram os objetivos de curto e longo
prazos, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados. Essas medidas,
se equilibradas e interligadas por relações de causa e efeito, levam à unidade aos objetivos e à
execução da estratégia.
Perspectiva financeira: indica se a estratégia de uma empresa, sua implementação e
execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os objetivos
financeiros estão relacionados à lucratividade que é medida, por exemplo, pelo retorno sobre
o investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o capital, conforme os autores Kaplan e Norton
(2004).
Perspectiva do cliente: demonstra como a empresa é vista pelo cliente e como pode
atendê-lo melhor. Inclui medidas básicas do sucesso de uma estratégia bem formulada e bem
implementada. Os indicadores devem indicar se os serviços prestados estão de acordo com a
missão da empresa. Exemplos: satisfação do cliente, participação no mercado, aquisição de
clientes potenciais.
Perspectiva dos processos internos: indicam em que processos a empresa deve alcançar
a excelência, os quais terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos
objetivos financeiros da organização. Exemplos: qualidade, produtividade, comunicação
interna.
Perspectiva do aprendizado e crescimento: identifica qual a estrutura que a empresa
deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Os indicadores demonstram
como a empresa pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Provêm de três
fatores: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Exemplo: inovação, motivação,
índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos.
Conforme a figura ilustrada abaixo, os objetivos e medidas derivam da visão e da
estratégia da empresa e focalizam sobre as quatro perspectivas.
45
BALANCED SCORECARD
“Para sermos
bem sucedidos
financeiramen
te, como
deveríamos
ser vistos
pelos nossos
acionistas?”
“Para
alcançarmos
nossa visão,
como
deveríamos
ser vistos
pelos nossos
clientes”
Finanças
• Objetivos
• Indicadores
• Metas
• Iniciativas
Cliente
• Objetivos
• Indicadores
• Metas
• Iniciativas
Visão
e
Estratégia
“Para
alcançarmos
nossa visão,
como
sustentaremos
nossa
capacidade de
mudar e
melhorar?”
“Para
satisfazermos
nossos
acionistas e
clientes, em
que processos
devemos
alcançar a
excelência?”
Processos
Internos
• Objetivos
• Indicadores
• Metas
• Iniciativas
Aprendizado
e Crescimento
• Objetivos
• Indicadores
• Metas
• Iniciativas
Figura 10 – O Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10) – adaptado pelo aluno.
Para Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard busca estratégias e ações
equilibradas em todas as perspectivas que afetam o negócio, a fim de que todos os esforços
sejam dirigidos para as áreas de maior competência. Todavia, seu poder é quando deixa de ser
um sistema de medidas e transforma-se em um sistema de gestão estratégica.
A estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. O sistema de medição
deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas
perspectivas, a fim de torná-las gerenciáveis e válidas. A relação de causa e efeito deve
permear todas as quatro perspectivas de um Balanced Scorecard.
A partir da estruturação do Balanced Scorecard, com base nas relações de causa e efeito
entre as quatro perspectivas estratégicas, a organização pode desenvolver então seu mapa
estratégico, ou seja, a representação gráfica das relações de causa e efeito entre os
componentes da estratégia da organização.
46
O mapa estratégico fornece um modelo para representação das relações de causa e efeito
entre os objetivos nas dimensões aprendizado e crescimento e processos internos (vetores de
desempenho) e, também, nas dimensões mercadológica e econômico-financeira (resultados) da
estratégia. As expressões dos objetivos são convertidas em indicadores, metas e programas,
criando condições para que todos na empresa compreendam igualmente a estratégia.
Kaplan e Norton (2004) apresentam um modelo de mapa estratégico que demonstra
como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor.
A perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos
financeiros tradicionais. Estas medidas, por exemplo, rentabilidade, crescimento da receita e
custos, mostram como a estratégia da empresa está se encaminhando para o sucesso ou para o
fracasso. A perspectiva do cliente define a proposição de valor para os clientes-alvo.
A perspectiva financeira e a perspectiva do cliente descrevem os resultados da execução
da estratégia, pois contêm muitos indicadores de resultado. A perspectiva dos processos
internos identifica os poucos processos críticos que se espera para que exerçam o maior
impacto sobre a estratégia.
A perspectiva de aprendizado e crescimento define os ativos intangíveis importantes
para estratégia. Os objetivos nessa perspectiva identificam que cargos (capital humano), que
sistemas (capital da informação) e que tipo de clima (capital organizacional) são necessário
para sustentar os processos internos de criação de valor. Os ativos intangíveis classificam em
três categorias: capital humano, capital da informação e capital organizacional.
a)
Capital humano: Habilidades, talento e conhecimento dos colaboradores;
b) Capital da informação: Banco de dados, sistemas de informação, infra-estrutura
tecnológica;
c)
Capital organizacional: Cultura, liderança, gestão do conhecimento e trabalho em
equipe.
Os objetivos em todas as perspectivas são conectados uns com outros por relações de
causa e efeito. A partir do topo, parte-se da hipótese de que os resultados financeiros só serão
atingidos se os clientes-alvo ficarem satisfeitos. A proposição de valor para os clientes-alvo
descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade. Os processos internos criam e cumprem
a proposição de valor para os clientes. Os ativos intangíveis que respaldam os processos
internos sustentam os pilares da estratégia.
Essa arquitetura de causa e efeito, ligada com as quatro perspectivas, é a estrutura em
torno da qual se desenha o mapa estratégico. Essa construção faz com que a organização
esclareça a lógica de como e para quem criará valor.
47
Segue um exemplo genérico de construção de mapa estratégico.
Exemplo de Mapa Estratégico
Estratégia de produtividade
Estratégia de crescimento
Valor a longo prazo
para os acionistas
Perspectiva
financeira
Melhorar a
estrutura de
custos
Aumentar a
utilização dos
ativos
Expandir as
oportunidades
de receita
Aumentar o
valor
para os clientes
Proposição de valor para o cliente
Perspectiva
do cliente
Preço
Qualidade
Seleção
Serviços
Atributos do produto
Perspectiva
interna
Perspectiva de
aprendizado e
crescimento
Parcerias
Relacionamento
Marca
Imagem
Processos de gestão
Operacional
Processos de gestão
de clientes
Processos de inovação
Processos regulatórios
e sociais
Distribuição
Produção
Seleção
Crescimento
Projeto/Desenvolvimento
Lançamento
Meio ambiente
Segurança e saúde
Capital humano
Cultura
Capital da informação
Liderança
Alinhamento
Capital organizacional
Trabalho em
equipe
Figura 11 – Exemplo de Mapa Estratégico
Fonte: Kaplan e Norton (2004, p.11) – adaptado pelo aluno.
No entender de Kaplan e Norton (2004), o mapa estratégico ajustado à estratégia
específica descreve como os ativos intangíveis impulsionam melhorias nos processos internos
da organização que exercem maior alavancagem no fornecimento de valor aos clientes.
A estratégia será bem-sucedida quando um conjunto de atividades integradas e
alinhadas criarem condições para que a empresa ofereça proposição de valor superior a dos
concorrentes.
48
3.4.7 Estratégias competitivas
Para atingir os objetivos a empresa necessita definir um conjunto de estratégias
competitivas.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 298) definem estratégia competitiva como “o
quê a empresa decide fazer e não fazer, considerando o ambiente, para concretizar a visão e
atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio”.
Na visão dos autores Thompson JR. e Strickland III (2000), a estratégia é orientada pela
ação; trata do que fazer, quando fazer, quem deve ser envolvido. Como atingir metas de
desempenho, vantagem competitiva sustentável, como superar os concorrentes e competir
com sucesso. Deve evoluir com o passar tempo. É uma mistura de estratégia proposta e suas
reações não planejadas contra os novos desenvolvimentos.
Para uma empresa diversificada existem quatro níveis de elaboração de estratégias:
a)
Estratégia corporativa – para a empresa como um todo. Consiste em estabelecer
posições comerciais em diferentes indústrias e como melhorar o desempenho nos
negócios que a empresa diversificou;
b) Estratégia de negócios – para um único negócio. Consiste em formar e reforçar uma
posição competitiva de longo prazo no mercado. Engloba o desenvolvimento de
habilidades e capacidades para alcançar vantagem competitiva sustentável;
c)
Estratégia funcional – para unidades funcionais específicas dentro de um negócio.
Consistem em adicionar detalhes ao plano geral estabelecendo ações, abordagens e
práticas para a função do negócio. Fornece apoio à estrutura geral e descreve como
irá atingir os objetivos propostos;
d) Estratégia operacional – mais restritas, para unidades operacionais básicas.
Complementam as estratégias funcionais e o plano geral. Estão relacionadas com
atividades diárias que são estratégicas para a empresa.
Nas empresas de um único negócio existem somente três níveis: estratégia de negócios,
estratégia funcional e estratégia operacional.
Os autores concluem que o plano estratégico geral é único na empresa, que as
estratégias estão inter-relacionadas, porém cada nível hierárquico tem o dever de estabelecer
seus objetivos e estratégias para atingir os objetivos do negócio e melhorar a execução das
estratégias como um todo.
49
Wright, Kroll e Parnell (2000) apresentam três estratégias de nível empresarial para
escolher: estratégia de crescimento, de estabilidade ou de redução.
A estratégia de crescimento deve ser selecionada a fim de resultar um aumento das
vendas ou participação de mercado. Este crescimento pode ser atingido de várias formas:
crescimento
interno,
integração
horizontal,
diversificação
horizontal
relacionada,
diversificação horizontal não relacionada ou por conglomerados, integração vertical de
empresas relacionadas, integração vertical de empresas não relacionadas, fusões e alianças
estratégicas.
A estratégia de estabilidade é a manutenção do conjunto de empresas, ou seja,
operações em mais de um setor. Pode ser adotada por uma empresa que atua em um único
setor que concentra seus produtos especializados e teme que o crescimento resulte na redução
da qualidade ou piore o atendimento ao cliente.
A estratégia de redução, diferentemente das outras mencionadas, geralmente é adotada
por empresas que seu desempenho esteja abaixo do esperado ou quando sua sobrevivência
está em risco. A redução pode ser por reviravolta (turnaround) que tem por objetivo tornar a
empresa mais enxuta, reduzindo custos e reconsiderando suas linhas de produto, o
desinvestimento quando a empresa vende uma de suas unidades ou a liquidação quando a
empresa fecha alguma de suas unidades.
Após a formulação de estratégias é necessário assegurar que as mesmas sejam
implementadas de forma eficiente e eficaz.
3.4.8 Implementação das estratégias escolhidas
No entendimento de Chiavenato e Sapiro (2003), a formulação da estratégia é uma etapa
importante no planejamento estratégico, porém, para que seja bem-sucedida é fundamental
que sua implementação seja executada com cuidado.
Os autores Chiavenato e Sapiro (2003), afirmam que a implementação da estratégia é
uma tarefa que exige a participação de todos na empresa, requer informação, conhecimento,
motivação e muita liderança.
É o processo pelo qual as estratégias e políticas são colocadas em ação utilizando as
técnicas de programas, orçamentos e procedimentos.
50
a)
Programa: tem como objetivo tornar a estratégia orientada para a ação. Cada
programa cria um conjunto de atividades organizacionais conjuntas;
b) Orçamentos: servem para alocar fundos;
c)
Procedimentos: conduzem os detalhes operacionais cotidianos dos programas.
Na visão dos autores Thompson JR. e Strickland III (2000), para essa implementação é
necessária habilidade para direcionar a mudança organizacional, projetar e supervisionar os
processos do negócio, gerenciar pessoas e atingir os objetivos. É converter a estratégia em
ação para atingir os objetivos estabelecidos.
Conforme os autores, para obter sucesso na implementação é fundamental comunicar a
mudança organizacional de forma clara e bastante persuasiva para gerar o comprometimento
dentro da organização.
Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000) para que a implementação seja eficaz os
administradores devem considerar algumas questões, entre elas, como a empresa deve ser
estruturada para colocar em prática sua estratégia e como ajustar as variáveis – liderança e
cultura organizacional – a fim de orientar os funcionários a trabalharem juntos para realizar os
planos estratégicos da empresa.
Chiavenato e Sapiro (2003) concluem que a estratégia não deve ser avaliada somente
após a implementação, mas deve ser um processo contínuo, em todas as etapas. O
planejamento estratégico deve ser elaborado de tal forma que possa ser avaliado tanto em
resultados finais, como nas questões de comportamento organizacional focando no alcance
dos objetivos e resultados. Portanto, é preciso uma avaliação da estratégia ampla e dinâmica,
em termos de ações, flexibilidade e dinamismo.
3.4.9 Avaliação e controle das estratégias implementadas
Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), o controle estratégico consiste em verificar
se as estratégias implementadas estão eficazes para atingir os objetivos. Se estes não estão
sendo atingidos, a função do controle é alterar as estratégias da empresa ou modificar sua
forma de implementação, a fim de melhorar a capacidade da organização para alcançar os
objetivos. O controle é um processo contínuo e avalia tanto os aspectos internos da empresa
quanto os externos.
51
Os autores descrevem que a administração deve mensurar o desempenho real da
empresa. Se o desempenho está no nível dos padrões estabelecidos, não é necessária nenhuma
ação corretiva. No entanto, se o desempenho estiver abaixo dos padrões, à administração deve
estabelecer medidas corretivas.
Oliveira (2001), também afirma que o controle, avaliação e acompanhamento da
estratégia empresarial é a fase na qual o executivo confere se a estratégia implementada está
alcançando os objetivos.
O autor sugere para efetuar de maneira adequada esta avaliação as seguintes fases:
a) Fase I - Estabelecer padrões de medida e avaliação
Os padrões são a base para comparação das estratégias junto com os resultados desejados.
b) Fase II - Medida de desempenhos apresentados
Nesta fase é estabelecido critérios de quantidade, qualidade e tempo para medir e avaliar o
desempenho das estratégias.
c) Fase III - Comparação do realizado com o esperado
Devem-se identificar, dentro de um critério de coerência, os desvios apresentados pelos
usuários e verificar se estes desvios estão dentro dos limites esperados ou se excederam pouco
ou muito esses limites.
d) Fase IV - Ação corretiva
Esta ação são providências que são adotadas para eliminar os desvios detectados na fase
anterior.
No entanto, deve-se lembrar que esse processo de avaliação é longo, o nível de incerteza
é alto e a própria estratégia pode ser alterada, caso ocorra alguma ameaça ou apareça alguma
oportunidade.
No entender de Chiavenato e Sapiro (2003) o controle estratégico tem a função de
monitorar e avaliar se os resultados alcançados estão de acordo com o qual foi planejado.
Os autores também apresentam o processo de controle com as mesmas fases descritas
anteriormente.
Os autores mencionados sugerem alguns critérios para avaliar a estratégia, dentre eles:
as estratégias devem ter objetivos claros e decisivos, incentivar as pessoas, oferecer
flexibilidade e prever uma liderança coordenada e comprometida.
52
Enfim, o processo de controle e avaliação das estratégias caracteriza-se pelo seu aspecto
cíclico e repetitivo, revela os erros ou desvios no alcance dos objetivos e efetua correções para
eliminá-los ou reduzi-los.
Na seqüência, apresentam-se as dimensões da qualidade de acordo com as autoras
Zeithaml e Bitner (2003). Estas dimensões são de suma importância para o desenvolvimento
do trabalho científico, pois através delas serão desenvolvidas as estratégias que serão
desdobradas em planos de ação.
3.5 DIMENSÕES DA QUALIDADE
De acordo com as autoras Zeithaml e Bitner (2003), os clientes analisam a qualidade
dos serviços acerca de cinco dimensões: Confiabilidade, Responsividade, Segurança,
Empatia, Aspectos Tangíveis.
a)
Confiabilidade: significa ter a capacidade de proporcionar o serviço prometido
com segurança e precisão, ou seja, promessas sobre a entrega, sobre prestação de
serviço, sobre solução de problemas, sobre preço;
b) Responsividade: é a vontade de ajudar os clientes, fornecendo um serviço com
motivação. Essa dimensão tem como foco a atenção e a prontidão em relação às
solicitações, questionamentos e problemas dos clientes. Também compreende a
flexibilidade e habilidade para a individualização da prestação do serviço de acordo
com as necessidades dos clientes. Também denominada de receptividade, que
significa a disposição para ajudar os clientes e fornecer um atendimento imediato,
na visão de Whiteley (1992);
c)
Segurança: compreende o conhecimento e a simpatia dos funcionários, assim
como a habilidade da empresa e seus funcionários para inspirar credibilidade e
confiança. Whiteley (1992) denomina de convicção que são os conhecimentos e a
cortesia dos empregados e sua capacidade de transmitir confiança e segurança;
d) Empatia: é definida como a atenção individualizada e o cuidado que a empresa
oferece a seus clientes. A essência é assumir que os clientes são inigualáveis e
especiais através de um serviço personalizado, tendo conhecimento das
necessidades e preferências de cada um. O grau de cuidado e atenção individual
proporcionado aos clientes;
53
e)
Aspectos Tangíveis: considera a aparência das instalações físicas, do equipamento,
dos funcionários e dos materiais de comunicação. São usados pelas empresas de
serviços para fortalecer sua imagem. A maioria das empresas combina os aspectos
tangíveis com outra dimensão para criar a estratégia de qualidade da empresa.
Essas dimensões serão utilizadas no roteiro das entrevistas nas quais serão destacadas as
mais importantes para a empresa e que servirão de base para o desenvolvimento do plano de
ações estratégicas.
O capítulo seguinte, Metodologia, apresenta a maneira como as ferramentas acima serão
utilizadas no trabalho. A cada ferramenta escolhida empregou-se um método de investigação
das informações, entendimentos e idéias sugeridas.
3.6 AGREGAÇÃO DE VALOR
Conforme Ross (2002) mencionado também por Padoveze (2003) na criação de uma
empresa valores são investidos em ativos que deve ser contrabalançado com idêntica quantia
gerada por investimentos próprios ou de terceiros, ao iniciar suas atividades passará vender e
auferir recursos, sendo essa a base da criação de valor. Comenta também que a finalidade da
empresa é criar valor para o seu proprietário, esse refletido no modelo básico da empresa
representado pelo seu balanço patrimonial.
Por outro lado Van Horne citado por Padoveze (2003) assegura que o objetivo de uma
companhia deve ser a criação de valor para seus acionistas, representado pelo preço de
mercado da ação ordinária da companhia, o qual, por outro lado, é uma função das decisões
de investimento, financiamento e dividendos da empresa.
Padoveze (2003) conclui o conceito de criação (ou adição) de valor ligando-o ao
processo de geração de lucro para os acionistas. Complementa definindo o processo
empresarial clássico de criação de valor pela obtenção de lucro na realização de suas
transações de produção e vendas de seus bens e serviços, como todo empreendimento é
financiado esse lucro tem que ser superior ao custo financeiro dos financiamentos para
obtenção do lucro líquido final.
De acordo com o autor Ghemawat (2000) reforçando Porter (1989) a criação da
vantagem competitiva se dá através da identificação da cadeia de valor da empresa para
competir em uma indústria em particular. As pesquisas recentes, segundo Ghemawat (2000)
54
sugerem que as diferenças de desempenho dentro da indústria estão por toda parte, as quais
podem ser avaliadas com base na análise de custos e na análise de diferenciação.
Em meados dos anos 90 foi agregada a idéia de se estabelecer a maior ligação possível
entre custos e diferenciação por meio da sua caracterização de valor agregado. O valor total
criado por uma transação é a diferença entre a disposição do cliente a pagar e o custo de
oportunidade do fornecedor.
Um limite superior sobre o valor conquistado por qualquer um dos participantes é igual
ao seu valor agregado.
Em seguimento Ghemawat (200) considera que o conceito de valor agregado também
ajuda a unir a análise intra-indústria da vantagem competitiva e a análise, no nível de
indústria, da lucratividade média.
3.7 AMEAÇAS AO VALOR AGREGADO E À SUSTENTABILIDADE
O autor Ghemawat (2000) destaca alguns elementos como ameaças ao valor agregado e
à sustentabilidade das empresas, iniciando pela imitação e pela substituição.
A imitação pode ser vista como a difusão de modelos de negócios bem-sucedidos –
definição em termos de recursos empregados e/ou atividades executadas – por intermédio da
população de empresas.
A substituição, como dinâmica evolucionária, segundo o autor, é uma ameaça menos
direta que a imitação ao valor agregado. Em termos de estratégia de negócio, ela pode ser
vista como a ameaça de perder o lugar para um modelo de negócios diferente.
Mesmo que uma organização possa proteger seu valor agregado das ameaças de
imitação e substituição, a capacidade de seus proprietários em apropriar valor não pode ser
dada como certa. Existem duas ameaças sistemáticas à apropriação de valor ao longo do
tempo: a violação e a negligência.
A violação provém da coespecialização, um caso especial de uma dinâmica mais ampla
conhecida como coevolução pela biologia. O autor ainda complementa afirmando que à
medida que os participantes de coespecializam, seus valores agregados começam a se
superpor, tornando impossível que todos eles os apropriem totalmente. Portanto, conclui
Ghemawat (2000), pode-se dizer que cada um enfrenta a ameaça de ser violado pelos outros.
A negligência é outro fator de ameaça interna, segundo o autor, à apropriação de valor
55
agregado pode ser definida como a extensão até a qual o valor apropriado por uma
organização fica abaixo da quantia potencialmente disponível para ela. Pode ser imaginada
também como subotimização persistente por uma organização que dissipa valor agregado
apropriável em vez de passá-lo aos seus proprietários, ou até mesmo o reduz ao longo do
tempo. O autor complementa que a capacidade para suportar grandes volumes de negligência
está ligada ao sucesso econômico passado e à atual existência de valor agregado
potencialmente apropriável.
3.8 SUSTENTANDO O SUCESSO
Resumindo as estratégias para sustentabilidade do negócio Ghemawat (2000) destaca
que as visões de sistema de atividades e baseada em recursos da empresa são complementares,
mas precisam ser ampliadas dinamicamente para responder pelas maneiras pelas quais os
administradores podem moldar a evolução das dotações de recursos de suas empresas ao
longo do tempo. Fazer comprometimentos e desenvolver competências oferecem maneiras
para satisfazer essa necessidade de dinamização.
O autor complementa afirmando que em qualquer ponto do tempo, as capacidades de
uma organização ditam os tipos de oportunidades de compromisso que ela pode explorar de
forma realista. Ao mesmo tempo, o desenvolvimento de capacidades envolve um certo grau
de irreversibilidade e, portanto, compromisso.
Muitos pesquisadores de administração estratégica, conforme afirma Ghemawat (2000),
quando solicitados a identificar o principal defeito na estratégia atual, poderão citar a tensão
entre as visões de “sistema de atividade” e “baseado em recursos” da empresa. Embora as
definições desses termos tendam a ser algo vagas, “recursos” podem ser vistos como varáveis
de estoque, e “atividades” como variáveis de fluxo. Concluí o autor que pode ser útil pensar
na diferença entre estoque e fluxos como sendo análoga à diferença entre balanços das
empresas e suas definições de rendimentos.
A visão sistêmica de estratégia, que focaliza as interdependências que compõem a
empresa, é uma das principais do campo estratégico. A primeira parte da argumentação de
Porter (1989) representa a tentativa de reviver a antiga distinção entre “fazer as coisas certas”
e “fazer as coisas de maneira certa”. O autor Ghemawat (2000) considera esta tentativa de
separar totalmente a estratégia e a execução como pouco convincente. Considera muito
56
valiosa a ênfase de Porter no papel da adequação na criação de vantagem competitiva.
Entretanto, a parte mais interessante nesse ponto é a inimitabilidade de um modelo de negócio
bem-sucedido ao longo do tempo, melhor explicada em termos das ligações transversais entre
atividades.
A visão baseada em recursos, segundo Ghemawat (2000), salienta a importância de se
olhar para as empresas em termos de recursos por elas utilizados. Definindo-se “recursos”
segundo Andrews citado por Ghemawat (2000) como “qualquer coisa que possa ser
considerada uma força ou fraqueza de uma empresa”, implícita a idéia que esses recursos
eram fatores fixos, fatores que não poderiam ser variados a curto prazo. A teoria baseada em
recursos pode ver a capacidade de explicar tantos elementos do mapa de atividades segundo
Porter (1989) em termos de imperativos para maximizar a utilização de um tipo específico de
recurso como evidência do fato de a visão baseada em recursos focalizar opções estratégicas
de ordem superior. Para Ghemawat (2000), esse padrão reflete a complementaridade das
visões baseada em recursos e de sistema de atividades. Por sua vez, segundo o autor, as
implicações de produto-mercado dessas atividades fornecem a base mais óbvia para se avaliar
a superioridade ou inferioridade competitiva do portfólio de recursos da empresa.
A visão baseada em recursos tem muitos pontos de contato com a discussão anterior de
barreiras à imitação, porque ela reconhece que a história é importante, as vantagens da
empresa pioneira proporcionam uma maneira simples, mas proveitosa, de explicar por que o
sucesso pode se mostrar sustentável diante das ameaças da imitação.
57
4 METODOLOGIA E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA
Este capítulo apresentará a metodologia que foi utilizada para o desenvolvimento desta
monografia.
Na concepção de Gil (2006), o método significa caminho para se chegar a um
determinado fim.
A metodologia de pesquisa utilizada no desenvolvimento do presente trabalho é a de
estudo de caso, terá como base a experiência de outros empreendimentos de sucesso no Brasil
e nos EUA, demonstrando tipos de equipamentos usados, serviços colocados à disposição e
negócios satélites implementados.
As etapas empregadas abrangerão: pesquisa diagnóstico, pesquisa qualitativa (por meio
da pesquisa do tipo Estudo de Caso), elaboração do mapa estratégico e a proposta do plano de
ações estratégicas para o novo empreendimento.
4.1 PESQUISA DIAGNÓSTICO
Segundo a autora Roesch (2009), as pesquisas que visam ao diagnóstico atraem
normalmente os alunos interessados na área de Administração Geral, por apresentar um
conjunto de técnicas e instrumentos de análise que permitem não só o diagnóstico, mas
também uma racionalização de sistemas.
Essas pesquisas têm como objetivo explorar o ambiente, levantar e definir problemas.
Esta fase da pesquisa estará dividida em duas etapas. Para realização do planejamento
estratégico, a primeira etapa terá como objetivo a definição do negócio, da missão, dos
princípios e da visão da empresa; na segunda etapa, o intuito será analisar o ambiente interno
58
(pontos fortes e fracos) e o ambiente externo (oportunidades e ameaças) tendo como
finalidade a obtenção de informações necessárias para a construção da Matriz SWOT.
Para a coleta das informações nas etapas citadas anteriormente, a proposta original
estava baseada no uso da ferramenta de gestão brainstorming, conforme a metodologia de
Colenghi (1997).
Após contato com os gestores dos dois grupos pessoalmente e por email, ambos se
posicionaram de forma negativa a qualquer entrevista ou trabalho em conjunto com o aluno.
Foram alegadas por ambas as empresas questões estratégicas e de sigilo do negócio, o que é
compreensível, porque são concorrentes entre si e o estudo em elaboração foi entendido como
uma possível porta para entrada de mais concorrentes nesse mercado exclusivo do Rio Grande
do Sul. Emails copiados nos Anexos F e G.
Mesmo com as negativas acima mencionadas obtivemos folders, revistas internas e
informativos de ambos os grupos onde foram coletados dados para formulação da missão,
visão, princípios, negócio, valores, fatores chave do sucesso e Matriz SWOT. Além de
informação de outros crematórios brasileiros através de pesquisas na internet.
4.2 PESQUISA QUALITATIVA
A segunda fase desta pesquisa será realizada através de uma pesquisa qualitativa do tipo
Estudo de Caso de natureza exploratória.
No entender de Richardson (1999), a diferença entre o método qualitativo do
quantitativo é que o qualitativo não utiliza instrumentos estatísticos para analisar o
problema. Os estudos que empregam essa metodologia podem descrever a complexidade de
determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar
processos dinâmicos vividos por grupos e contribuir no processo de mudança de
determinado grupo.
Na concepção de Roesch (2009), a pesquisa de natureza exploratória é baseada em
amostras pequenas as quais possibilitam uma maior visão e compreensão do problema.
No entender de Gil (2006), o estudo de natureza exploratória tem como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação
59
de problemas mais precisos. É desenvolvido com o objetivo de proporcionar visão geral de
determinado fato.
4.2.1 Estudo de Caso
Sob a ótica de Gil (2006), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e
detalhado.
Conforme Yin (2005), o estudo de caso é um método que permite um amplo
entendimento do tema que está sendo abordado. Deve ser baseado em evidências. O autor
reforça que são necessárias pelo menos duas ou mais fontes de evidências para que as
conclusões do trabalho sejam relevantes.
Em seguida, define-se qual a população-alvo para realização desse Estudo de Caso.
4.3 POPULAÇÃO-ALVO
Na concepção de Roesch (2009), a população-alvo poderá englobar toda a organização.
Refere-se às pessoas que fornecerão os dados que o pesquisador necessitará.
Como o novo empreendimento proposto poderá representar um projeto-tipo para
implantação de crematórios, os participantes que colaborarão para o desenvolvimento dessa
monografia são os diretores/gerentes dos dois grupos crematórios do RS. Conforme
comentado em parágrafos anteriores essa coleta frente aos gestores ficou prejudicado pelo
alegado sigilo nas estratégias internas das organizações analisadas. Buscou-se, portanto, a
análise dos efeitos dos serviços produzidos, material publicado em revistas da área e material
publicitário.
4.4 COLETA DE DADOS
60
Conforme Gil (2006), no estudo de caso, a coleta de dados pode ser obtida através de
análise de documentos, entrevistas, depoimentos pessoais, observação participante e análise
de documentos.
Para Roesch (2009), podem ser utilizadas diversas técnicas para coleta de dados, entre
elas: entrevistas, questionários, observação, é importante especificar a fonte dos dados, ou
seja, a população entrevistada e os documentos que serão analisados.
As técnicas de coleta de dados que serão utilizadas para realização deste trabalho são
citadas em parte pela Roesch (2009): a observação participante, entrevistas e questionários.
4.4.1 Observação participante
Conforme Roesch (2009), a observação participante de forma aberta ocorre quando o
pesquisador tem permissão para realizar sua pesquisa na empresa, quando está observando,
participando e conversando com os demais colaboradores.
Na visão de Gil (1999), essa técnica consiste na participação real do conhecimento da
situação determinada. O pesquisador pode assumir, até certo ponto, papel de membro do
grupo. A observação também facilita o rápido acesso aos dados sobre situações habituais que
os membros se encontram envolvidos.
Conforme comentado acima o acesso às atividades e aos gestores dos empreendimentos
nos foi vetado, dificultando a pesquisa de forma formal, porém foram observadas suas
instalações, elenco de serviços, tabelas de preço e cerimoniais, permitindo uma idéia próxima
do que não foi dito pelos gestores.
4.4.2 Entrevista em profundidade
No entender de Gil (1999), a entrevista é uma forma de diálogo assimétrico, em que
uma das partes visa coletar os dados e a outra se apresenta como fonte de informação. Roesch
(2009) define que entrevista em profundidade é a técnica fundamental da pesquisa qualitativa.
Enfatizamos novamente a dificuldade da aplicação do roteiro de entrevistas, essas
ocorreram por email e por telefone com os diretores ou informalmente com os colaboradores
das empresas posicionando o aluno como possível cliente de seus produtos e serviços.
61
Com base nos mesmos elementos anteriormente mencionados da negativa dos gestores
em participarem que qualquer atividade que envolvesse a análise de seus negócios de forma
mais profunda com vistas a eventuais proposituras de soluções a problemas de gestão a
utilização dessas ferramentas, também, ficaram prejudicadas.
Em termos gerais com os dados que se obteve nos sites de outros crematórios, no site do
fabricante de equipamentos para cremação e algumas conversas informais com colaboradores
dos empreendimentos analisados obteve-se dados básicos para elaboração de uma proposta de
novo negócio crematório que será apresentada nos próximos capítulos.
62
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Embora tenha-se recebido negativas de participação no projeto como elementos base
para a formulação de um novo negócio-tipo do ramo crematório, a presença efetiva das duas
organizações mencionadas no mercado gaúcho fez com que com base no material publicitário
recebido, sites visitados e revistas do ramo se obtivesse uma visão ampla do negócio, que
permitiu elencar elementos essenciais para a proposta do plano do novo negócio.
Serão comparados elementos essenciais dos empreendimentos analisados, como
também, eventualmente, informações obtidas em outros sites de empresas brasileiras do ramo
como forma de se obter elementos para formulação dos elementos básicos para o novo
negócio proposto.
5.1 MISSÃO
Com relação à Missão, o Grupo Cortel a apresenta como “Disponibilizar soluções
antecipadas ou imediatas para sepultamento ou cremação, através de excelência no
atendimento e na prestação de serviços, ética e proteção aos clientes (famílias) das regiões
onde atuamos”. Fonte: Nossa Equipe – Veículo de Comunicação Interna da Cortel S/A (2009,
p. 3).
O Grupo Formolo tem como Missão “Propiciar soluções adequadas e de qualidade em
toda a extensão dos serviços funerários, com modernidade e equipe capacitada, superando as
expectativas e assegurando tranqüilidade e confiabilidade ao cliente”. Fonte: Email recebido
da empresa em 15/01/2010 – cópia no Anexo F.
63
O Cemitério Jardim da Saudade e Crematorium Metropolitan de Curitiba – PR
apresenta no site a seguinte Missão: “A nossa missão é prover a melhor qualidade dos
serviços funerários de Curitiba e região metropolitana. Atender com igualdade, mantendo um
padrão internacional de qualidade, sem distinção de raça, cor ou religião. Procurar minimizar
a dor da família enlutada, oferecendo além de conforto, um ambiente de paz e meditação”.
Fonte: http://www.jardimdasaudade.com/ - acesso em 13/01/2010 @ 16h15min.
O Grupo Primaveras – Crematório Primaveras de Guarulhos – SP apresenta no seu site
a seguinte Missão: “Antecipar, atender e exceder as expectativas de nossos clientes na
prestação serviços funerários, em sua totalidade, de forma humanizada e ética”. Fonte:
http://www.primaveras.com.br/index.php - acesso em 13/01/2010 @ 16h25min.
O Grupo Vila – Cemitério e Crematório Morada da Paz – PE apresenta em seu site a
Missão de “Prestar serviços de excelente qualidade, respeitando as pessoas, levando
tranquilidade,
conforto
e
dignidade
aos
nossos
clientes”.
Fonte:
http://www.grupovila.com.br/o_grupo_vila - acesso em 13/01/2010 @ 17h05min.
5.2 VISÃO
A Visão do Grupo Cortel de seu negócio é “Ser referência internacional em nosso
segmento de atuação”.
Por outro lado o Grupo Formolo entende que a Visão de seu negócio é “Ser referencia
nacional pela inovação, qualidade dos serviços prestados e excelência no cuidado com
clientes, colaboradores, fornecedores e comunidade”.
Com relação à Visão o Crematorium Metropolitan não apresenta referência no seu site.
O Grupo Primaveras apresenta no seu site a seguinte Visão: “Apresentar uma solução
integrada de serviços, por meio de expansão do cemitério, funerária e crematório,
complementada por nosso plano de assistência funeral”.
O Grupo Vila apresenta em seu site a Visão de “Consolidar o Grupo Vila como a maior
e melhor empresa nos segmentos de serviços funerários e mortuários do Nordeste”.
5.3 VALORES
64
Os Valores do Grupo Cortel abrangem “Incentivo ao crescimento e desenvolvimento
profissional e pessoal dos colaboradores; conduta corporativa sempre pautada pela ética,
moral e respeito ao sistema legal; atendimento e prestação de serviços como forma de
conforto e proteção aos clientes (famílias); preocupação com a solidez econômico-financeira
do negócio; rentabilidade que torne possível a melhoria contínua dos empreendimentos e
serviços disponibilizados pela organização”.
Os Valores defendidos pelo Grupo Formolo estão representados por “Zelo pela
tranqüilidade do cliente; responsabilidade social; respeito ao meio ambiente; profissionalismo
com acolhimento, conduta ética e confiabilidade; trabalho em equipe com motivação e
comprometimento; honestidade e qualidade no atendimento das diversas classes sociais;
preservação da imagem e patrimônio da empresa; inovação e tecnologia; geração de lucro
para a perpetuação”.
Os Valores apresentados pelo Crematorium Metropolitan em seu site como Código de
Conduta são: “Atendimento personalizado ao cliente; cumprir com os compromissos
assumidos; seguir um programa de qualidade; tratar o cliente com respeito e dignidade;
facilitar as condições de pagamento; atender as reclamações dos clientes visando a sua total
satisfação; manter o cemitério e crematório sempre em perfeito estado de conservação; manter
uma política de profissionalismo”.
O Grupo Primaveras apresenta no seu site os seguintes Valores: “Contínua busca da
qualidade em tudo o que fazemos; interesse dos clientes em primeiro lugar; assegurar o
ecumenismo e a diversidade cultural de raças; cultuar a memória e valorizar o cerimonial;
preservar o meio ambiente; trabalho em equipe, congregando os indivíduos e a empresa como
um todo; exercício da cidadania na comunidade onde vivemos e trabalhamos; obediência às
leis aplicáveis pelas várias esferas do poder constituído”.
O Grupo Vila apresenta em seu site os seguintes Valores: “Competência; ética;
imparcialidade; integridade; profissionalismo; qualidade; respeito; transparência”.
65
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSTA DO NOVO NEGÓCIO
Com base nos dados obtidos através dos reflexos dos serviços de cremação dos dois
grupos estudados foi possível propor um roteiro modelo para ser seguido na montagem de um
novo negócio crematório. Seus elementos propostos estão descritos a seguir para cada área do
negócio analisada, abrangendo:
a) O negócio;
b) A missão;
c) A visão;
d) Os valores;
e) Os fatores chave de sucesso;
f)
A matriz SWOT;
g) A análise de indústria segundo Porter;
h) A análise de grupos estratégicos abrangendo cemitérios e crematórios;
i)
A matriz de atratividade segundo método GE-McKinsey;
j)
O BSC – objetivos e perspectivas, mapa estratégico e tabela de indicadores;
k) Orçamento de vendas;
l)
Orçamento de mão-de-obra direta e indireta;
m) Orçamento de fluxo de caixa para 10 anos;
n) Análise do VPL, TIR, Payback original e descontado;
6.1 O NEGÓCIO E A MISSÃO DO NOVO EMPREENDIMENTO
66
Analisando as missões dos principais crematórios do Brasil que disponibilizaram
informações acessíveis para esse trabalho identificam-se dois aspectos principais que
determinam uma direção comum para uma declaração de missão a ser proposta. Um aspecto
importante é o atendimento, a assistência ao cliente, que no caso não é representado apenas
pelo ente querido falecido, mas abrange toda a família, conforme colocam claramente
algumas missões. Outro aspecto é a abrangência do negócio que pela ausência deste tipo de
serviço no Brasil expande-se para ser, nesse momento, compreendida como pelo menos
regional. É claro que alguns crematórios querem ser referência nacional e outros até
internacional, mas em termos objetivos todo crematório por questões mercadológicas deve ser
encarado como regional, sua cidade e outras próximas onde se obtenha convênios de parceria.
Antes de ser proposta a Missão é essencial que fique bem claro o que representa o
negócio da empresa, portanto seguem as propostas.
Do ponto de vista do Negócio Restrito, compreende-se como a “Prestação de serviços
especiais de cerimoniais às famílias enlutadas; cremação de corpos e de restos mortais; cessão
de unidades especiais para guarda de restos mortais exumados ou cremados; traslados de
ataúdes”.
Do ponto de vista Mais Amplo o Negócio deve abranger o “Fornecimento de serviços
diferenciados que conduzam à centralização da memória familiar no empreendimento na
forma física e através de meios digitais”.
Sob o aspecto de que esse tipo de negócio não tem naturalmente atratividade do público,
que somente o utiliza por legítima falta de outra opção, os serviços colocados ao dispor da
família enlutada devem ser sempre com vistas a ultrapassar todas as expectativas do cliente.
A Missão decorrente para o novo empreendimento crematório deve abranger “Prestar
serviços de acolhimento, cerimonial, cremação e preservação da memória familiar em
unidades especiais, à comunidade em geral e às famílias enlutadas em particular na região”.
6.2 A VISÃO DO NOVO NEGÓCIO PROPOSTO
Analisando as visões de futuro dos mesmos crematórios do país nota-se que embora
todas estejam amplamente ligadas à missão, em nenhuma se encontra o estabelecimento de
um momento futuro para que a mesma se cumpra. Embora esse fator discorde dos autores
pesquisados para esse trabalho, pode-se entender como a consciência dos proprietários dos
67
empreendimentos de que o serviço prestado não se acaba, ou seja, a perenidade do cemitério
como instituição, e por extensão o crematório, determina que a visão deles seja da superação
diária e contínua realimentando sempre a visão do seu negócio.
Embora se compreenda esse ponto de vista e se concorde com ele em parte, deve-se
estabelecer a visão do novo negócio dentro das linhas recomendadas pelos autores
anteriormente citados, portanto a Visão deve abranger “Ser referência na prestação de
serviços de acolhimento às famílias enlutadas, cerimoniais, cremação e preservação da
memória na região até 2015”.
6.3 OS VALORES ESSENCIAIS A SEREM OBSERVADOS
Percorrendo os Valores e declarações de conduta dos estabelecimentos voltados ao
atendimento de pessoas enlutadas se observa que os seguintes elementos devem estar sempre
presentes:
a) Excelência na prestação dos serviços;
b) Cuidado especial no tratamento com pessoas enlutadas;
c) Ética e transparência no cumprimento do dever;
d) Ser criativo e inovador mantendo o respeito aos costumes e tradições;
e) Prezar e disseminar a responsabilidade sócio-ambiental sustentável;
f)
Lutar para preservação e respeito à memória familiar;
g) Doação, amor e paixão pelo que faz;
h) Preservar os investimentos feitos pelos acionistas retornando-lhes rendimentos no
menor prazo possível.
6.4 OS FATORES CHAVE DE SUCESSO DO NOVO CREMATÓRIO
Seguindo-se na mesma linha do cuidado especial com o atendimento às famílias
enlutadas, devem-se preparar pessoas, ou mesmo escolher pessoas especiais melhor talhadas
para esse tipo de contato diuturno com a morte e o com completo descontrole emocional do
cliente, que em geral, busca no atendente algo que ele não pode dar, que é a vida do ente
68
querido de volta. Essa lacuna jamais poderá ser preenchida novamente, mas alguns Fatores
Chave de Sucesso propostos podem fazer com que a família se sinta amparada pelo
empreendimento, a saber:
a) Possuir equipe altamente qualificada e expertises em gestão de serviços funerários e
de cremação;
b) Ser a solução tecnológica sustentável mais viável para a região;
c) Valorizar os recursos humanos da organização;
d) Ser referência na gestão dos processos;
e) Trazer desenvolvimento à sociedade local através dos serviços e empregos gerados;
f)
Concentrar o atendimento funerário em estrutura de recursos e pessoal altamente
adequado e qualificado.
6.5 A ANÁLISE PELA MATRIZ SWOT
Antes de se evoluir para o estabelecimento de objetivos e estratégias para atingi-los na
consecução do novo negócio torna-se bastante relevante algumas análises de mercado que
abrangem: a Matriz SWOT, que reúne os pontos fortes e fracos que a nova empresa deve
enfrentar; a Análise de Indústria que determina onde o novo negócio está pretendendo se
inserir segundo a metodologia de Porter; a Análise dos Grupos Estratégicos abrangendo os
cemitérios e crematórios da região, que são os concorrentes diretos do novo negócio; e,
finalmente, a Análise da Atratividade do novo negócio, segundo a metodologia pela matriz
GE-McKinsey.
Em primeiro lugar a análise ambiental interna, segue quadro resumo com prováveis
Pontos fortes (S) e Pontos fracos (W) que o novo negócio deverá administrar.
Pontos Fortes (S)
Pontos Fracos (W)
Sólida experiência dos gestores no
Negócios com baixa absorção de
ramo funerário, legal, operacional e de
mão-de-obra não qualificada;
preservação ambiental;
Dificuldade de implantar a cultura
Especialistas em gestão de sistemas de
diferenciada de cremação e guarda de
69
Pontos Fortes (S)
Pontos Fracos (W)
cremação e de cemitérios;
urnas para preservação da memória
Utilização de técnicas e equipamentos
familiar no mercado local.
modernos de alta performance;
Prática e conhecimento no atendimento
de legislações e questões ambientais
junto aos órgãos reguladores e
fiscalizadores (CONAMA / FEPAM /
SMAM, etc.);
Larga experiência e conhecimento no
treinamento e qualificação de mão-deobra especializada;
Ampla experiência em gestão
empresarial de negócios e projetos;
Amplo conhecimento no auxílio aos
municípios em questões legislativas
voltadas à área funerária.
Em segundo lugar a análise ambiental externa, segue quadro resumo com as
Oportunidades (O) e Ameaças (T) que o mercado provavelmente apresentará ao
empreendimento em construção, e que devem ser geridas pelos novos administradores.
Oportunidades (O)
Ameaças (T)
Utilização de modernas técnicas de
Empresas nacionais ou
eliminação de contaminantes através do
multinacionais que estejam buscando
processo de queima controlada
mercados em expansão e entrem
(cremação);
agressivamente nesse mercado na
Possibilidade de impactar o sistema de
região;
serviços funerários no Município onde
A dificuldade de negociação de
for implantado o crematório, bem
terrenos para instalação de todos os
como, sua região de abrangência;
negócios previstos para a região, nos
Promover a educação ambiental
prazos planejados;
sustentável no âmbito municipal;
A não autorização pelas autoridades
70
Oportunidades (O)
Ameaças (T)
Qualificar mão-de-obra de serviços
ambientais deste negócio na região
especializados para a região.
pretendida;
Não aprovação de incentivos fiscais
que minimizariam os altos
investimentos previstos.
6.6 A ANÁLISE DE INDÚSTRIA MODELO PORTER
A análise de indústria auxilia na determinação do ponto de melhor inserção do novo
negócio no ambiente de mercado que está se pretendendo inserir com base na metodologia
proposta por Michael Porter.
O primeiro ponto a ser analisado é representado pelos Entrantes Potenciais, entre eles o
alto investimento; a liberação de licenças junto a órgãos governamentais; e a cultura brasileira
ainda resistente à cremação.
O segundo ponto a ser analisado são os Fornecedores. O poder de barganha dos
fornecedores está concentrado no fabricante das máquinas crematórias. Trata-se de poucas
empresas de grande porte atuantes neste mercado, representado basicamente por fornecedores
internacionais.
O terceiro ponto a analisar são os Compradores, Clientes com razoável poder de
barganha, uma vez que existem outras possibilidades alternativas à cremação. Para amenizar
este poder, a empresa deve buscar a diferenciação e focar na estratégia de vendas antecipadas
de planos.
Finalmente os Serviços Substitutos. A solução com maior viabilidade ecológica,
sanitária e como solução ambiental sustentável é a cremação. Apesar desta diferenciação, este
processo ainda é bastante incipiente no Brasil em comparação com outros países. O
sepultamento no Brasil ainda é efetuado de forma tradicional, sendo este o principal produto /
serviço substituto a ser fortemente considerado.
6.7 A ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
71
Fundamentando-se na análise da indústria anteriormente apresentada torna-se essencial
analisar com mais profundidade os concorrentes diretos, os outros crematórios, e os
concorrentes através de serviços substitutos, os cemitérios, sob o ponto de vista de preços dos
serviços por eles ofertados e a diversidade do portfólio apresentado aos clientes.
Com base nesses dois elementos se apresenta, a seguir, de forma gráfica o mercado de
crematórios (todos particulares), cemitérios públicos e particulares no estado do Rio Grande
do Sul, comparando-se com a proposta de posicionamento do novo empreendimento
crematório discutido neste trabalho.
6.8 A MATRIZ DE ATRATIVIDADE GE-McKINSEY
Utilizando-se de dados bastante insipientes e mais em função do reflexo que o tipo de
serviço funerário causa nas pessoas, montou-se a seguinte matriz de atratividade com base na
metodologia GE-McKinsey já descrita anteriormente. É importante considerar que o mercado
funerário não é visto de forma atrativa para o investidor normal. O que se detecta é que esse
fato transforma o setor funerário em um nicho de mercado praticamente inexplorado. Com
base nessa premissa é que os elementos e valores foram colocados no gráfico que segue.
72
Foi considerada a atratividade do mercado já comentada, em função da força do
negócio, resultando em um posicionamento competitivo, que somente não está melhor porque
é apenas um projeto e não um negócio já implementado. Buscou-se um posicionamento dos
dois crematórios do estado com relação a esse gráfico, mas, conforme consta nos emails
colocados nos anexos F e G fica claro que eles nunca analisaram o mercado sob essa
perspectiva, o que corrobora com a análise em si. Em geral, quando o empresário encontra
excelentes resultados mesmo nunca tendo analisado o seu mercado através de técnicas
avançadas de administração, é porque representa um nicho praticamente inexplorado,
altamente atrativo, mas carente de concorrência por fatores diversos, no caso pelo tema ser
funerário – crematório e cemitério.
6.9 CONSTRUÇÃO DO BSC – BALANCE SCORECARD
Tendo sido apresentado o que se pretende do novo negócio, o que ele representa e onde
deve se posicionar torna-se essencial demonstrar o caminho a gerenciar para que o novo
empreendimento tenha vida perene e seja sustentável. Para tanto, serão elencadas a seguir as
principais estratégias a serem controladas e o desmembramento destas pelos objetivos
estratégicos de controle, representados pelas quatro perspectivas do BSC.
73
6.9.1 Estratégias Controláveis
a) Atender o mercado local tornando-se referência em serviços;
b) Implantar cultura do cerimonial como ponto forte do serviço;
c) Obter retorno sobre investimentos no menor prazo;
d) Preparar pessoal para todo tipo de serviço;
e) Investir em tecnologia sustentável em substituição à inumação de corpos.
6.9.2 Objetivos Estratégicos de Controle
Perspectiva Financeira:
a) Recuperar investimento no menor prazo possível;
b) Ampliar mix de serviços de cremação;
c) Reduzir custos na prestação de serviços.
Perspectiva de Clientes:
a) Atingir classe A/B pela qualidade nos serviços realizados;
b) Atender demais classes (C/D) pela melhor relação preço competitivo e atendimento
qualificado;
c) Profissionais engajados na superação das expectativas dos clientes.
Perspectiva de Processos:
a) Adequação dos processos de atendimento aos requerimentos da cultura local e
dentro de novos parâmetros (nova cultura / velhas tradições);
b) Atendimentos altamente qualificados e focados na satisfação e superação das
expectativas dos clientes;
c) Controles apurados dos custos e retorno dos serviços prestados – reduzir perdas;
d) Desenvolver processos com foco na responsabilidade sócio-ambiental.
74
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento:
a) Treinamento contínuo dos profissionais no atendimento qualificado às famílias
enlutadas;
b) Promover a criatividade com respeito e moderação;
c) Incorporar a cultura local pelos colaboradores adequando-a as inovações do novo
empreendimento;
d) Investir em tecnologias sustentáveis.
6.9.3 Mapa Estratégico – BSC – Crematório Projetado
75
6.9.4 Scorecard Modelo para Acompanhamento e Controle
Código do
META
Resultado
2011
Anual
6,3%
6,3%
Nome do indicador
Indicador
Perspectiva Financeira
F01
Payback Descontado
F02
Receita Bruta dos Novos Serviços
380,000
350,000
F03
Desembolsos Previstos
370,000
400,000
Perspectiva do Cliente
C01
N.º de Atendimentos classes A/B
138
120
C02
Quantidade de Serviços Diferenciados
107
50
C03
Quantidade de Serviços Prestados classes C/D
172
190
C04
Contatos Pós-venda Classes C/D
86
95
C05
Fidelização das Classes A/ B
41
36
76
Perspectiva Interna
I01
Atrasos ou Cancelamentos por Não Atendimento
dos Requisitos Legais para a Cremação
30%
25%
I02
Serviços Adicionais Oferecidos
30%
35%
I03
SCI - Sistema de Controles Internos
15%
15%
I04
Ações Comunitárias
5
5
95%
97%
I05
Manutenção do Atingimento dos Parâmetros dos
Requerimentos Ambientais
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
AC01
Horas de Treinamento
30
28
AC02
Idéias novas
7
8
AC03
Reinvestimento sobre a Receita
5%
3%
AC04
Participação em Eventos Comunitários
5
2
6.9.5 Relação dos Cartões dos Indicadores para Acompanhamento
77
78
6.10 PROJEÇÃO ORÇAMENTÁRIA DE MÃO-DE-OBRA
Para o crematório projetado, identificou-se, com base na estrutura existente nos dois
crematórios do estado, que se deve ter pelo menos um gerente responsável pela operação e
uma recepcionista especialmente treinada. Alguns vendedores também são necessários para o
momento que se busque a venda dos serviços de forma antecipada, sendo que inicialmente um
vendedor é essencial porque será utilizado para divulgação junto a entidades formadoras de
opinião. O maior número de pessoas deve ser treinado, segundo recomendação do fabricante
através de seu representante para o Brasil (De Lemos Gomes Consultoria Ltda.), considerando
que após o equipamento ser comprado, produzido e instalado, na fase de startup, virá um
técnico norte-americano para verificação e ajustes do equipamento. Esse técnico juntamente
com o representante brasileiro farão o treinamento das pessoas nos procedimentos de
cremação. Na planilha apresentada a seguir considera-se no início pelo menos um operador
oficial e dois serventes para manutenção de jardins, do prédio, entre outras atividades de
suporte à instalação. Esses serventes também podem estar presentes ao treinamento para
eventual e posterior utilização nas folgas do operador principal. É claro que o gerente do
crematório deve ser igualmente treinado.
A estrutura mínima inicial propõe-se que seja de no mínimo seis pessoas podendo, é
claro, em cada local onde for efetivamente instalado um crematório com base nesse modelo
sofrer ajustes baseados em tipos de serviços desejados pelo empreendedor. Como acontece em
79
alguns cemitérios e crematórios do Rio Grande do Sul, recomenda-se estabelecer convênio
com entidades religiosas para atendimento de plantão aos clientes, através de pastores ou
diáconos sempre presentes em horário comercial.
6.11 PROJEÇÃO ORÇAMENTÁRIA DE VENDAS
Definidas as pessoas necessárias para o crematório projetado, faz-se necessário
estabelecer uma expectativa de serviços a serem executados pelo novo empreendimento.
Como não se obteve oficialmente o número de cremações realizadas em cada crematório, a
proposta é partir de um número baixo de dez cremações por mês que refletem uma
perspectiva bastante pessimista do novo negócio. Conforme o Anuário Brasileiro de
Cemitérios e Crematórios - Edição 2009, publicado pelas associações SINCEP e ACEMBRA,
o índice de óbitos se enquadra em torno de 7% dos óbitos, que para a cidade de São Paulo
representam mais que 5.000 por ano. Quanto mais cremações houver melhores serão os
resultados, mas com o aumento do número de crematórios o volume realizado por cada um
obviamente deve ser menor. O crematório municipal de Vila Alpina tem mais de 30 anos, o
da Santa Casa do Rio de Janeiro mais de 20 anos e os do Grupo Cortel de Porto Alegre mais
de 10 anos. É prudente que se faça uma projeção pequena para um empreendimento entrante
no mercado. Com o passar o tempo já estará lutando ombro a ombro com os pioneiros.
Outra questão essencial é a diversidade de serviços que se oportunizam com o
crematório, tais como, a venda de urnas para colocação dos restos cremados (cinzas), aluguel
mensal de locais para guarda dessas urnas, conhecidos como columbários ou cinerários, que
80
podem ser tanto internos no prédio da administração e das capelas como externos em um
jardim.
As capelas velatórias para atendimento às famílias, de tamanho e decoração diferentes
entre si representam, também, outra fonte de recursos.
A cremação pode ser feita tanto para corpos recém acometidos de óbito ou para aqueles
exumados após sepultamento por três ou mais anos. Para essas cremações pode-se cobrar o
deslocamento ou traslado dos restos mortais do cemitério onde estavam até o crematório.
6.12 ORÇAMENTO DE FLUXO DE CAIXA
Colocadas as bases de pessoal e de receitas para o empreendimento, torna-se essencial a
apresentação da projeção de receitas para o empreendimento. Os valores aqui projetados
representam um valor mínimo para entrada no mercado com base nos valores atuais
praticados pelos crematórios existentes no estado.
81
Seguem os desembolsos básicos necessários para a implantação do novo
empreendimento, abrangendo terreno, equipamentos, obras, serviços, salários e tributos.
6.13 ANÁLISES FINANCEIRAS DO EMPREENDIMENTO PROJETADO
A partir dos desembolsos projetados se faz necessário prever um valor mínimo a ser
investido a uma taxa de atratividade proposta em torno de 15% a.a. de retorno, para servir de
forte argumentação na apresentação do empreendimento modelo aos investidores.
82
Compreende-se que embora as expectativas de serviços sejam colocadas em volumes
pequenos e o investimento seja considerável para um médio ou pequeno investidor, o negócio
se torna viável e sustentável ao longo do tempo. No sexto ano já se obtém o retorno integral
do valor investido com taxas maiores que as obtidas em instituições de financiamento de
crédito para novo negócio, como BNDES ou BRDE.
A recomendação relevante para o investidor é que qualquer alteração para mais nos
volumes propostos, o que é bastante razoável, fará com que o novo empreendimento obtenha
retorno do investimento em prazos cada vez menores. Considera-se prudente orçar com
valores mínimos em função de fatores externos aplicáveis a cada local em que se inicia um
novo empreendimento crematório, em geral as pesquisas de aceitação representam desejos
futuros de serviço e não para curto ou médio prazo.
83
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse trabalho tem por objetivo analisar a viabilidade e sustentabilidade de um novo
empreendimento crematório através da construção de um projeto modelo a ser apresentado
posteriormente a potenciais investidores no âmbito do estado do Rio Grande do Sul e,
eventualmente, a outros interessados fora do estado ou mesmo do país.
A proposta inicial era fundamentá-lo com entrevistas e observação participantes nos
dois grupos crematórios em operação no estado. Obteve-se de ambos os grupos empresariais
negativas para o fornecimento de informações mais detalhadas de seus negócios, em
atenderem a qualquer tipo de reunião para discussão do tema, ou mesmo, para apenas analisar
e comentar qualquer material elaborado para o projeto.
A cremação iniciou-se no Brasil, conforme comentado inicialmente, por volta dos anos
70 em São Paulo como iniciativa municipal. Na década seguinte foi instalado o segundo
crematório na Santa Casa do Rio de Janeiro, que pelo seu monopólio e posicionamento de
mercado apresenta, até hoje, comportamento semelhante ao de São Paulo, ambos atendem por
demanda espontânea, e não fazem qualquer tipo de propaganda comercial na mídia.
Em meados da década de 90 foi instalado no Rio Grande do Sul, em São Leopoldo, o
primeiro crematório particular do Brasil – Memorial Ecumênico Cristo Rei – Cemitério e
Crematório Metropolitano, com efetivo posicionamento comercial, divulgando serviços,
fazendo palestras de criação de cultura, patrocinando eventos e mantendo inserções
publicitárias na mídia em geral. Equipes de venda foram criadas e a cremação durante esses
13 anos se tornou uma opção considerada atualmente por 8% das famílias acometidas pelo
evento morte. Essa empresa, Grupo Cortel, até 2005 implantou ainda mais dois crematórios,
um em Porto Alegre – Crematório Metropolitano São José – e outro em Viamão – Cemitério e
Crematório Metropolitano Saint Hilaire.
84
Em meados de 2007 foi entregue ao público o quarto crematório do estado na cidade de
Caxias do Sul, administrado pelo Grupo L. Formolo – Memorial Crematório São José – que
até aquela data apenas comandava diversas funerárias. O novo posicionamento desse grupo
fez com que o mercado se alterasse como reflexo imediato de uma postura agressiva como
grupo entrante, através de convênios com outras empresas funerárias de todo o estado, fruto
de anos de convívio de seus diretores na área.
Outras empresas pelo Brasil copiaram a iniciativa comercial do Rio Grande do Sul
tornando a cremação uma opção preferencial de muitas famílias enlutadas. A oportunidade
existe, encontra-se em expansão e deve ser considerada como um negócio atrativo para
investidores em busca de nichos de mercado pouco explorados, permitindo empreendimentos
estáveis, perenes e com ótima rentabilidade.
O material utilizado para o levantamento das informações foi o acesso aos websites das
referidas empresas, aos sites de outras empresas do ramo funerário no Brasil, material
publicitário fornecido por essas empresas e observação de atendimentos e cerimoniais de
amigos e familiares, bem como, o acesso a revistas especializadas, informativos internos e
informações do principal fabricante de fornos crematórios do mundo – Matthews International
Cremation Division – tornando possível elaborar esse plano de negócios modelo para
avaliação e implantação de um novo empreendimento crematório.
O plano desenvolvido proporcionou ao aluno a prática de métodos e ferramentas
gerenciais atestadas pelos mestres em administração, servindo também como elemento
aglutinador do embasamento técnico-teórico obtido pelas diversas disciplinas no MBA de
Controladoria Estratégica e Governança Corporativa da FAPA.
Destaque-se como relevante a tendência mundial do mercado funerário para a redução
gradativa, até que venha a total extinção, do cemitério como hoje é conhecido, o que
representa de imediato uma oportunidade ímpar para qualquer investidor atento.
Como nicho de mercado praticamente virgem, mas explorado por grandes corporações,
representa um desafio ao investidor ao colocar-se ao lado de tradicionais e fortes empresas do
ramo funerário.
Analisando o que diferenciou o crematório particular dos tradicionais serviços públicos
no Brasil de outrora, destaca-se essencialmente o atendimento e em especial o cerimonial. O
serviço proposto pelos novos grupos funerários em todo Brasil é fundamentado no especial
atendimento familiar, fazendo com que a visão tétrica antiga e até hoje presente ainda em
filmes e documentários depreciativos tenda a se extinguir.
85
O novo crematório fez com que surgisse como reação de mercado, o novo cemitério,
focando todo seu atendimento em uma nova estrutura, limpa, clara, agradável, com jardins
floridos, prédios modernos e confortáveis, serviços comparáveis à hotelaria e a eventos
empresariais, com foco exclusivo no atendimento diferenciado às famílias enlutadas.
O atendimento e o cerimonial especial fazem com que as pessoas se esqueçam do
processo industrial que ocorre nos fornos crematórios fazendo com que reste a lembrança boa
do respeito e carinho com que foram recebidos no crematório.
Esse é um dos grandes segredos de sucesso dos crematórios modernos.
Outro ponto a considerar é o surgimento de outras oportunidades de negócio que o
cemitério tradicional não tinha – o que fazer com os restos cremados (mais conhecidos como
cinzas). No sepultamento tradicional, depois de cerrada a sepultura resta à família apenas a
visitação em outros momentos e também em data especiais como o Dia de Finados. Mas a
cremação passa a exigir o retorno da parte da família ao crematório 2 ou 3 dias depois para
buscar a urna e principalmente decidir o que fazer com ela.
Surge, então, uma nova oportunidade de negócio representada pela oferta de espaços
para guarda de urnas – cinerários ou columbários – existentes no interior dos prédios de
capelas ou nos jardins do crematório. Esses locais devem ser agradáveis e seguros para que
conduzam as famílias a deixarem seus entes queridos aos cuidados do crematório, para
posterior visitação. Para tanto, existem valores de aluguel a serem propostos às famílias e
propostos nos orçamentos apresentados em capítulos anteriores. Se a família já vier
influenciada pelos filmes românticos que insistiam em espargir as cinzas pelo montes e rios
do mundo, recomenda-se ao investidor criar um local para receber essas cinzas que seriam
jogadas ao vento, oferece-se um jardim de preservação da memória. O grande argumento é a
necessidade inerente do ser humano de cultuar seus mortos. Mesmo que esse local não
produza receita, a atitude produz novos clientes atraídos pela praticidade dessa alternativa.
Esse é mais um segredo para conquista e fidelização do cliente, o que cada vez mais
torna o novo crematório viável e sustentável.
Outra questão importante para evitar a proliferação de novos crematórios é a criação de
outros locais de cerimonial e coleta para o crematório – conhecido como Crematório Virtual.
Um local distante com capelas velatórias, capela de cerimonial e atendimento familiar
semelhante ao do crematório verdadeiro, apenas não existindo equipamento para execução do
serviço. As cremações são levadas para serem feitas no crematório e retornam as urnas com
os restos cremados para serem entregues às famílias. Essas instalações podem estar em outras
cidades com equipamentos de refrigeração e veículos refrigerados para conservação dos
86
corpos até o envio ao crematório para execução dos serviços. Essa expansão do crematório,
delimitando uma região maior de abrangência viabiliza um maior número de clientes, sem a
necessidade de compra de novos equipamentos e com a redução do custo de cremação pelo
aumento de demanda.
Esse é um segredo de preservação do mercado regional.
Pela condição atual do Brasil, com reduzido número de crematórios, todo
empreendimento deve ser pensado como regional, a presença em cidades populosas não
necessariamente viabiliza o empreendimento, mas sim a visão de mercado maior que apenas o
entorno do empreendimento crematório.
A recomendação final ao investidor interessado é com relação à certeza de que embora
ingressando nesse mercado de forma discreta, com volumes pequenos, a fatia do mercado não
atendida pelos serviços de cremação é imensa. Se for considerado como mercado total de
óbitos apenas o atendimento de uma parte pela cremação, resta um mar de oportunidades de
novos serviços.
Não há porque competir ferozmente nesse mar vermelho dos 8% já atendidos – através
de guerra de preços e embates pelos clientes dos crematórios já instalados – enquanto existe
um imenso Oceano Azul, abrangendo 92% do mercado de novos óbitos, repleto de novas
oportunidades.
87
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ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Jo May. Marketing de serviços: a empresa com foco no
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90
ANEXOS
91
ANEXO A – DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Baseando-se na metodologia dos autores Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), a
definição do Negócio deve ser feita através do entendimento do principal benefício esperado
pelo cliente. Sugere-se que a definição do negócio tenha uma visão estratégica, isto é, com o
foco no mercado a fim de proporcionar benefícios para o cliente.
Ao definir seu negócio é necessário cuidar para que não ocorra a chamada miopia
estratégica, ou seja, a confusão entre o negócio e o produto oferecido. A seguir, segue alguns
exemplos de grandes empresas, o seu negócio estratégico e o negócio míope.
Empresa
AVON
XEROX
HONDA
Negócio Míope
(foco no produto)
Cosméticos
Copiadoras
Motos/Automóveis
Negócio Estratégico
(benefício para o cliente)
Beleza
Automação de Escritório
Transporte
ESTRELA
Brinquedos
Alegria
Figura 4 – Exemplos de Negócio.
Fonte: Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) – adaptado pelo aluno.
Em sua opinião, qual é o Negócio da empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Qual é o benefício esperado pelo cliente?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
92
ANEXO B – DEFINIÇÃO DA MISSÃO
Conforme os autores Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), Missão é a “razão de
existir do seu negócio” (p.85). A missão deve ser clara, objetiva e que todos da organização
consigam entender, pois ela incorpora os princípios, valores e crenças de seus fundadores, e,
também, deve ser divulgada por toda a empresa. Deve ser definida para satisfazer a alguma
necessidade do ambiente externo e não oferecer um produto ou serviço. Segue alguns
exemplos:
EMPRESAS
IBM
Volkswagen
McDonald´s
MISSÃO
“Satisfazer à necessidade de resolução de problemas
de negócios”.
“Oferecer um meio econômico de transporte
particular”.
“Servir alimentos de qualidade com rapidez e
simpatia num ambiente limpo e agradável”.
Figura 5 – Exemplos de Missão.
Fonte: Valadares (2005) – adaptado pelo aluno.
Em sua opinião, qual a missão da empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
93
ANEXO C – DEFINIÇÃO DOS PRINCÍPIOS
Os autores Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 139), definem os Princípios,
também chamado de valores ou crenças, como: “Balizamentos para o processo decisório e
comportamento da empresa no cumprimento da sua Missão”. A empresa deve definir seus
princípios com base naquilo que ela acredita e que se propõe a cumprir.
Os autores entendem que os princípios devem ser poucos e redigidos de forma clara e
concisa e evita-se o exagero e, principalmente, devem ser divulgados e entendidos por todos
na empresa.
Segue alguns exemplos:
EMPRESAS
PRINCÍPIOS
McDonald´s Qualidade, Serviço, Limpeza e Valor.
Citibank
Precisão, Segurança, Inovação e Excelência.
Carrefour
Satisfação do cliente; Motivação do funcionário; Oferta
competitiva de produtos; Recursos apropriados, Independência;
Crescimento durável.
Figura 6 – Exemplos de Princípios.
Fonte: Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) – adaptado pelo aluno.
Defina quais são os Princípios da empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
94
ANEXO D – DEFINIÇÃO DA VISÃO
No entender de Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), o negócio, a missão e os
princípios consideram o momento atual, já a visão deve ser definida e focada para o futuro.
Os autores conceituam como “explicitação do que se visualiza para a empresa” (p.230). A
Visão pode funcionar como “sonho” ou como “desafio estratégico”.
Para que a visão funcione como um desafio estratégico, consideram-se como
características:
Agilidade;
Focalizada no futuro;
Orientada à estratégia;
Desafiadora;
Aquilo que se deseja ser.
Segue alguns exemplos de Visão, conforme os autores mencionados.
EMPRESAS
Coca-Cola
Banco Real
Disney
Goodyear
VISÃO
Matando a sede do mundo
Ser o melhor e maior banco privado do Brasil.
Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.
Ser considerada, por qualquer critério, a melhor companhia de
pneus e borracha do mundo.
Figura 9 – Exemplos de Visão.
Fonte: Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) – adaptado pelo aluno.
Agora, defina qual a Visão da empresa. É importante estipular um prazo.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
95
ANEXO E – ANÁLISE DO AMBIENTE
Para Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), a análise do ambiente consiste em
identificar no ambiente externo as Oportunidades e Ameaças relevantes, e no ambiente
interno identificar os Pontos Fortes e os Pontos Fracos relevantes.
Os pontos fortes são as características internas da empresa que fornecem vantagem
competitiva sobre seus concorrentes.
Exemplos: Qualificação dos funcionários; preço de venda; capacitação da equipe de
vendas.
Os pontos fracos são as características internas que colocam a empresa em
desvantagem em relação aos seus concorrentes.
Exemplos: Falta de capital; falta de qualificação profissional; equipe de vendas pequena
e desmotivada; dependência de poucas pessoas.
As oportunidades são situações externas que dão à empresa a possibilidade de atingir
os objetivos ou melhorar sua rentabilidade.
Exemplos: Uso de materiais não poluidores,
As ameaças são situações externas que colocam a empresa diante de dificuldade para o
atingimento dos objetivos.
Exemplos: Crise financeira, impostos altos, concorrentes
Segue as questões para a análise do ambiente:
1) O quê você considera como ponto forte da empresa?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2) Quais são os pontos fracos da empresa? Quais os problemas enfrentados pela empresa?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
96
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3) Quais as tendências externas, oportunidades?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
4) Quais as ameaças existentes no mercado?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
97
ANEXO F – EMAIL DO GRUPO L. FORMOLO
Segue cópia do email recebido do Assessor da direção do Grupo Formolo com relação à
missão, visão e valores do negócio crematório.
De: Assessoria - Grupo L. Formolo [mailto:[email protected]]
Enviada em: sexta-feira, 15 de janeiro de 2010 16:41
Para: [email protected]
Assunto: Re: Algumas questões sobre crematorio
Boa tarde Fernando.
Primeiramente te parabenizo por estar se dedicando a um MBA., é otimo estar sempre se
atualizando e mantendo o cerebro e o corpo em atividade.
Para usar nosso nome como citação de referência fique a vontade, até porque é justamente o
conceito que procuramos.
Abaixo segue oque você solicitou. Ainda não estão no site nem em folders. O site deverá ser
modificado no decorrer do próximo mês, ocasião em que isso se tornará público na rede. Embora
tenhamos isso a bastante tempo...
Missão
Propiciar soluções adequadas e de qualidade em toda a extensão dos serviços funerários, com
modernidade e equipe capacitada, superando as expectativas e assegurando tranqüilidade e
confiabilidade ao cliente.
Visão
Ser referencia nacional pela inovação, qualidade dos serviços prestados e excelência no cuidado
com clientes, colaboradores, fornecedores e comunidade.
Valores
- Zelo pela tranqüilidade do cliente
- Responsabilidade social
- Respeito ao meio ambiente
- Profissionalismo com acolhimento, conduta ética e confiabilidade
- Trabalho em equipe com motivação e comprometimento
- Honestidade e qualidade no atendimento das diversas classes sociais
- Preservação da imagem e patrimônio da empresa
- Inovação e tecnologia
- Geração de lucro para a perpetuação
Com referência as matrizes que comentaste, sabe que não somos grandes especialistas, mas
podemos olhar elas e fazer algum tipo de crítica, caso vejas isso com simpatia.
As informações de nossa parte estratégica do negócio, por opção da direção, ja foi negada em
outras solicitações de trabalhos de conclusão e cases. Infelizmente ficarei lhe devendo e por isso
ofereço-te ajuda num ambito mercadológico e não focado no negócio e estratégias da nossa
empresa na participação, absorção e competição mercadológica.
Boa sorte em seu trabalho.
Bom final de semana.
Abraço.
Mateus Formolo
Grupo L. Formolo
54 - 3223.2755
Visite: www.lformolo.com.br
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ANEXO G – EMAIL DO GRUPO CORTEL S/A
Segue cópia do email recebido do Vice-Presidente do Grupo Cortel S/A negando-se a
participar em reuniões ou entrevistas para o trabalho.
De: José Elias Flores Jr. [mailto:[email protected]]
Enviada em: quinta-feira, 21 de janeiro de 2010 08:47
Para: [email protected]; 'Sonia Diretoria Cortel'; 'José Flores Cortel'
Assunto: RES: Algumas questões sobre crematorio
Fernando, bom dia. A questão é que, devido ao fato deste nosso processo e do grande prejuízo
causado, a questão sobre o que é ou não estratégico pode ser controversa e trazida a debate nos
autos. Estamos recomendados expressamente pelo Jurídico para não participarmos de iniciativas
neste sentido. Não por outro motivo, a Renata acabou fazer a monografia dela sobre outro tema,
sem utilizar os nossos empreendimentos como referência. Outros funcionários também tiveram a
mesma restrição.
O que é publico obviamente não tem problema, como as notícias e os materiais publicados, assim
como as questões de Missão, Visão e Valores. Nossos comentários é que eventualmente podem ser
entendidos pela parte adversa como munição para ser utilizada na ação judicial.
Espero que não entendas isto como uma descortesia, até porque realmente não tínhamos
conhecimento do teu trabalho. Mas estamos levando o assunto muito a sério e o caso da Renata é
exemplo. Inclusive, foi recomendado que ela não fizesse sequer sobre outro empreendimento que
nada tivesse haver com o Crematório, para evitar dificuldades, e assim ocorreu.
Notícias veiculadas e materiais de propaganda estão a disposição. Os direcionadores estratégicos e
materiais publicitários te enviarei por sedex. Tudo o que for público, não há dificuldade, mas fora
isto, temos problemas. Realmente, dentro do atual contexto, é o que podemos fazer.
Agradeço tua compreensão.
Abraços.
José Elias Flores Jr.
Diretor Vice-Presidente
CORTEL S/A
Av Natal, 180
Porto Alegre - RS - Brasil - 90880-110
(+55-51) 3218.3600
www.cortel.com.br
[email protected]