Dedico este trabalho aos meus pais e
ao meu irmão, que sempre me apoiaram.
Que Deus os abençoe.
“Você alcançou excelência com líder
quando as pessoas o seguem aonde
você
for,
mesmo
que
por
curiosidade”.
Colin Powell
mera
SUMÁRIO
P.
Resumo ............................................................................................................... 06
1. Introdução ...................................................................................................... 07
2. Liderança ....................................................................................................... 10
2.1 Definição de liderança ................................................................................. 10
2.2 A liderança e seus personagens ................................................................. 12
3. A liderança para o atual mercado ................................................................. 18
3.1 Aspectos genéricos da liderança ................................................................ 18
3.2 Os conceitos da nova liderança: aspectos básicos ................................... 21
3.3 Os novos comportamentos na tomada da decisão: as novas estruturas .. 24
4. A visão externa do novo líder ........................................................................ 29
4.1 A ligação: os líderes tocam o coração antes de pedir ajuda ...................... 29
4.2 O potencial do líder é determinado pelas pessoas mais próximas dele ..... 30
4.3 O valor da influência na verdadeira medida da liderança ........................... 31
4.4 Por que as pessoas se consideram líderes ................................................. 32
CONCLUSÃO .................................................................................................... 34
Referências Bibliográficas ................................................................................. 36
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESEVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
O LÍDER
E A SUA FUNÇÃO NO NOVO SÉCULO
Por :
Denise Meri de Oliveira Pontes
Trabalho Monográfico apresentado como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Especialista em: Reengenharia e Gestão
de Recursos Humanos
Rio Janeiro ,RJ , Março /2001
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESEVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
O LÍDER
E A SUA FUNÇÃO NO NOVO SÉCULO
Por:
Denise Meri de Oliveira Pontes
Orientador:
Prof.: Marco Antônio Chaves
Rio Janeiro , RJ , Março/2001
6
RESUMO
Dentro das alianças estratégicas, criadas durante a
globalização, a liderança que já era importante, passa a ser ponto fundamental no
desenvolvimento de projetos das grandes parcerias.
A antiga visão da liderança, como uma função rígida e
castrense, vai se esvaindo e adquirindo uma nova função.
São aspectos ligados a novos fatos, novas culturas,
enfim; é o amadurecimento de um novo líder que precisa se adaptar para que
possa adaptar-se às novas necessidades de mercado.
Dessa forma, direciona-se a pesquisa no sentido de
demonstrar as novas atividades efetivamente do novo líder.
Destaca-se, nesta monografia, a necessidade de se
estabelecer uma liderança para o novo século, através de uma pessoa que saiba
adaptar-se às diversas circunstâncias existentes, fruto da variação normal do
mercado. Aliando essa adaptação a uma pessoa que saiba como lidar com sua
equipe, de modo a que todos possam ficar engajados, somando os aspectos de
estratégia e comprometimento de toda a equipe.
Esse foi o objetivo do trabalho. Após pesquisas de
material – obras, artigos, filmes, pesquisas na internet, de forma que reunisse a
maior parte de material atualizado, etc. –, observa-se o posicionamento das
empresas na nova ordem econômica internacional e, a importância do novo líder:
ousado, audacioso e, ao mesmo tempo, sensível.
A conclusão a que se chega é que o líder dessas
empresas não só aposentou o antigo líder racional, como cresce em
conhecimento, domínio de estratégias, aproximação de sua equipe, interação e,
destaque na autonomia parcial dos membros de sua equipe, pelas adaptações
normais
das
empresas
transnacionais,
envolvendo
culturas
e
padrões
diferenciados, com visão de tornar-se um líder para si próprio e, conquistando
7
membro a membro de sua equipe, a ponto de que cada um fique engajado e
comprometido pela organização.
1. INTRODUÇÃO
Seja através de visões estratégicas para conceber o
líder do futuro1, seja através da formação da liderança para o novo século2, seja
através de novas estratégias para despertar a liderança que se encontra em cada
pessoa para ser bem sucedida em cada empreendimento3, entre outras formas
hoje apresentadas, a liderança é assunto de grande destaque.
Esse destaque, em parte foi dinamizado pela situação
das atuais empresas – em face de nova ordem econômica internacional, sejam
elas transnacionais ou não.
As situações com essas funções da empresa se
processam após a II Guerra Mundial, quando os Estados e, por conseqüência, as
empresas, se dão conta de que é necessária a cooperação para o
desenvolvimento, contrariamente ao período anterior à II Guerra Mundial, quando
foi marcante a multiplicação de técnicas protecionistas, tendo como destaque
algumas práticas consideradas hoje desleais, tais como o dumping – método de
venda de produtos no mercado internacional por preço menor que o utilizado no
mercado primitivo nacional –, e subvenção abusiva às exportações4.
Entretanto, a partir da Carta da Organização das
5
Nações Unidas – ONU , os princípios de “paz econômica” e “cooperação
econômica”, passaram a ser os norteadores fundamentais dessa Organização.
1
Conforme HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH, Marshall e BECKHARD, Richard, O Líder do Futuro. 7ª
Edição, São Paulo, Futura, 1996.
2
Conforme HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH, Marshall e SOMERVILLE, Iain, Liderança para o
Século XXI. São Paulo, Futura, 2000.
3
Conforme ZENGER, John H., Desperte o líder que há em você. 4ª Edição, São Paulo, Futura, 1996.
4
Conforme BASSO, Maristela, O Direito da Empresa na Nova Ordem Econômica Internacional, in “O
Direito Internacional no Terceiro Milênio, São Paulo, Ltr, 1998, pág. 120.
8
Portanto, a partir da chamada “cooperação econômica” inicia-se um processo de
liberalização do comércio, impulsionando-se a atividade mercantil internacional, a
circulação internacional de mercadorias, serviços e pagamentos, gerando como
conseqüência, de forma mais crescente, a criação internacional das riquezas e a
mobilidade dos fatores de produção: mão-de-obra e capital. Como conseqüência
desse novo impulso da atividade mercantil, nos primeiros 45 anos (1945-1990) o
volume do comércio internacional foi multiplicado por 606.
O direito de liberdade de organização e de realização
de negócios reconhecidos às empresas a partir de então, aliado à facilidade na
conversibilidade de moedas, sem grandes restrições cambiais, gera um processo
de parcerias empresariais através das joint ventures internacionais – método de
cooperação entre empresas para a realização de um projeto específico, uma
aventura comum, independentemente da forma jurídica adotada, societária ou
somente contratual –, bem como do franchising – a franquia.
Esse crescimento reflete-se também na atuação do
mercado internacional e que até pouco tempo era visto com surpresa: das cem
maiores economias mundiais, aproximadamente 50% delas são empresas
transnacionais, sendo que algumas delas estão à frente de muitos Estados, tendo,
em algumas oportunidades, importância de participação em decisão dos Estados,
através de participação em foros mundiais e elaboração de anteprojetos de
convenções internacionais7.
Nesse contexto, as novas diretrizes empresariais e
políticas criaram um processo de relacionamento comercial que deu nova face ao
líder.
A
transformar:
5
definição
básica
de
liderança
começa
a
se
a liderança não é mais um estereótipo aplicável a todas as
Carta de São Francisco, de 26 de junho de 1945, criou a Organização das Nações Unidas – ONU.
Conforme BASSO, Maristela, op. cit. pág. 121.
7
Conforme Arthur Ituassu, “A democratização da política externa”, artigo publicado no Jornal do Brasil,
edição de 14 de janeiro de 2001, pág. 27.
6
9
empresas, independente do ramo de atuação. E mais: a liderança dentro de uma
empresa em uma determinada função requer alterações ou adaptações,
dependendo do local onde esteja instalada a sua sede.
Dessa forma, o trabalho inicia-se com uma definição de
liderança, abordando também o seu papel nesse novo contexto, passando pelas
linhas gerais do líder da nova era, dos princípios, trazendo qualificações de líderes
e princípios para, na conclusão definir-se, os parâmetros, em linhas gerais, do
novo líder.
10
2. LIDERANÇA
2.1 Definição de liderança
A palavra liderança vem do inglês leader, que significa
ir em frente. Este lugar de (muito) destaque – na frente dos outros –, exige às
vezes muita luta; muitos dos esportes possuem como base simplesmente nisso:
chegar na frente dos outros.
Porém, o conceito de liderança é muito mais amplo e
complexo. Liderança significa também uma ascendência sobre iguais, afinal, o
maestro nada consegue se não faz valer sua ascendência sobre os músicos da
orquestra.
Um outro aspecto da liderança é a influência que ela
exerce sobre os demais – seus semelhantes: basta observar como os grandes
ídolos consagrados pela mídia influenciam as pessoas.
Guardadas as devidas proporções, um líder não precisa
ser necessariamente um ídolo, mas deve ter também o poder de influenciar seus
liderados.
O poder é também um dos pontos chaves do conceito
de liderança. É o poder que o líder exerce. Poder é a capacidade de influenciar a
vida das pessoas e dos acontecimentos em sua volta.
Liderar é uma forma de exercer o poder. Uma forma
especial que inclui um vínculo, um voto de confiança entre o liderado e o líder. É
uma forma de exercer um poder de forma diferente, mas existem vários outros
tipos de exercícios de poder.
Assim sendo, as reações que a liderança como poder
podem provocar nas pessoas são:
11
•
as pessoas reagem com satisfação;
•
os liderados aceitam o líder;
•
os liderados identificam-se com ele e com
•
delegam a ele sua representação;
•
identifica-se a existência de um “contrato
seus propósitos;
psicológico” com o líder, de maneira que ambas as partes se beneficiam;
•
endossam
•
o líder “serve” aos liderados e vice-versa;
•
o líder geralmente não usa da força nem
e
apóiam
as
mudanças
introduzidas por ele;
da coação física para obter e exercer sua autoridade8.
Por intermédio de um provérbio anônimo de que “a
situação faz o líder”, um país endividado, destruído física e moralmente como a
Alemanha, em função da derrota na I Guerra Mundial e, face o Tratado de
Versailles de 1919 que impediu qualquer tipo de desenvolvimento na década de
vinte e trinta no século passado, apresentava o quadro perfeito para o surgimento
do nazismo e a ascensão de um Reich, e dele surge Adolf Hitler, o líder que a
situação exigia.
Assim, a história está cheia de exemplos de liderança:
Mahatma Gandhi, o grande líder que surge na Índia dominada pelos ingleses, foi
um exemplo. Quem poderia assegurar que Gandhi seria o líder que foi, se
nascesse nos dias de hoje?
Por isso a liderança é uma forma especial de exercer
influência sobre a vida das pessoas e sobre recursos econômicos em geral. O
líder exerce o poder sobre uma maneira persuasiva, podendo ser com maior ou
8
Conforme “Os dez chapéus do líder”, filme organizado por Link Quality, realização LR Criação e Produção
Ltda., com consultoria de Paulo Jacobsen.
12
menor intensidade de autoritarismo;
autoritarismo esse que está diretamente
ligado à ocasião e, principalmente, ao grau de maturidade dos liderados.
2.2 A liderança e seus personagens
Como já foi exposto, a liderança é situacional, ou seja,
dependerá diretamente do momento. Portanto, mais importante que enumerar as
qualidades do líder e de sua liderança exercida, ele deve identificar os papéis que
um líder representa ou assumi-las nas diferentes situações da vida. Para que se
possa visualizar com mais clareza a liderança situacional, passemos a elencar os
dez personagens que formam o líder9, destacando-se inicialmente três
considerados indispensáveis.
1 – o comandante;
2 – o desbravador; e
3 – o visionário.
Estes são os papéis fundamentais de um líder.
O comandante possui a obrigação de dar ordens, definir
os caminhos e, conduzir a todos com segurança. O desbravador ou bandeirante,
possui também papel fundamental, pois ele segue à frente do grupo, criando
mudanças e antecipando-se aos fatos. Um líder desbravador ou bandeirante corre
o risco de se transformar em um chefe qualquer. O visionário é, como o próprio no
me diz, sempre um pouco visionário: ele enxerga longe e, por isso, alguns mesmo
a contragosto, tornam-se algumas vezes, gurus; são vistos como verdadeiros
magos.
Estes seriam, portanto, os protagonistas. Os outros sete
são os denominados “coadjuvantes indispensáveis”. Senão, vejamos:
4 – o empresário;
9
Conforme também “Os dez chapéus do líder”, op. cit.
13
5 – o atleta;
6 – o juiz;
7 – o estudante;
8 – o treinador;
9 – o super vendedor; e
10 – o professor.
Em uma análise rápida sobre o tema, o empresário é
considerado como aquele que “não canta, não dança, porém sem o mesmo, o
show não continua”. O atleta é necessário para os momentos considerados de
maior necessidade de força, para que possa manter a unidade e liderança do
grupo (só mesmo sendo atleta para conseguir mantendo a liderança em
determinados momentos).
O juiz é líder e por isso é justo. Isto é o suficiente. O
estudante, por se considerar um eterno estudante, sobrevive no mundo
profissional.
Seu
hábito
em
estudar
permanentemente,
conduz
àquele
entendimento popular de que não se pode pensar em parar, afinal “é como andar
de bicicleta: se se parar de andar, se cai”.
O treinador é o líder que sabe desenvolver talentos da
sua própria equipe. O super vendedor vende maravilhosamente suas idéias que
vêm persuadindo a todos. E, por fim, o professor, é o grande conhecedor de tudo
a que diz respeito.
Na
apresentação
dos
líderes
considerados
indispensáveis, as sugestões eficazes para o papel do comandante são:
•
não confiar demais nos experts;
•
transformar o grupo em uma verdadeira equipe;
•
estar em sintonia com o mundo;
•
aumentar a competitividade da empresa;
•
buscar uma visão holística;
14
•
promover os contatos externos;
•
estar sempre bem informado; e
•
implementar o follow-up (propor e cobrar).
Os desbravadores são pioneiros e possuem esta
qualidade indispensável nos grandes líderes. A capacidade de buscar o
desconhecido, de ser o próprio agente das mudanças; implementar mudanças
não é nada fácil, as reações são muito variadas numa coletividade. Se o
desbravador fala em mudanças, há os que são terminantemente contra. Quantas
vezes não ouvimos a seguinte expressão: não vi e não gostei? Há também os
que vivem querendo mudar sem avaliar o quê e um que exerce a direção.
As sugestões eficazes para o papel dos desbravadores
são:
•
acolher as sugestões dos subordinados;
•
encorajar a experimentação;
•
recompensar a iniciativa;
•
pesquisa de oportunidade;
•
dar o exemplo; e
•
alocar recursos de informação e tecnologia.
As sugestões eficazes para o papel do visionário são:
•
estar sempre ligado às tendências, do mercado dos
concorrentes da própria equipe;
•
captar e interpretar descontinuidades interferindo para que as
situações voltem a fluir normalmente;
oportunidades).
•
fazer as projeções as mais exatas possíveis;
•
organizar o futuro (planejando, executando e gerenciando as
15
O papel do empresário – ou empreendedor, é uma
figura de certa forma curiosa. É ele quem identifica a oportunidade, pesquisa e
avalia o empreendimento. Ele se coloca à frente dos negócios e/ou problemas.
Não só corre os riscos do fracasso, como também colhe os lucros do sucesso.
Seus conceitos são:
•
vai à frente dos outros, mostrando e abrindo os caminhos;
•
centraliza na hora de definir o que, e descentraliza da hora
como, deixando mais a critério de sua própria equipe;
•
impulsionador de pessoas e idéias (qualidade de vida de
•
vantagem competitiva (o que a Empresa é melhor ou pode ser
•
administração por objetivos (definem-se os objetivos de longo
todos);
melhor);
prazo ou estratégias e se desenvolvem metas em curto prazo com a equipe);
•
antecipa-se às inovações tecnológicas que possam afetar a
organização.
No papel do atleta, o líder deve possuir também essa
qualidade; não pode se eximir no trabalho, sem buscar um equilíbrio físico e
mental.
As características são:
•
concentra-se nas tarefas a serem realizadas;
•
administra o tempo separando as atividades importantes das
irrelevantes, das urgentes das que possam esperar;
16
•
delega tarefas repetitivas e estabelece sistemas eficientes de
•
mantém-se fisicamente apto a enfrentar esforços urgentes
•
procura alimentar-se de forma adequada;
•
pratica esporte e reserva tempo para o lazer;
•
cuida da saúde de forma preventiva;
•
cuida somente de um problema de cada vez, até resolve-lo
controle;
extraordinários;
para que este problema não se torne repetitivo e recorrente; e
•
evita o estresse.
Como juiz, possui as seguintes características:
•
identifica com isenção as forças e fraquezas de cada um dos
•
delineia as metas a serem atingidas;
•
previne os erros;
•
estabelece prioridades;
•
melhora a comunicação entre os diversos setores e atividades;
•
elabora o julgamento dos desempenhos;
•
identifica líderes em potencial, pois sabe separar “o joio do
•
distribui democraticamente as recompensas;
•
permite recuperação a quem teve desempenho insatisfatório;
•
descobre e corrige os maus desempenhos, estimulando os
liderados;
trigo”;
resultados positivos;
•
apresenta lucidez para emitir julgamentos;
17
•
demonstra sempre tranqüilidade e simplicidade;
•
transmitem entusiasmo aos seus liderados;
•
são rigorosos;
•
possuem um bom relacionamento com seus pares e liderados;
•
gostam do que fazem.
No papel de estudante, podemos focar a qualquer
profissional que se mantém atualizado, o líder não pára em momento algum de
aprender e influenciar seus liderados, incentivando o mesmo comportamento aos
mesmos.
O super vendedor possui como principal arma a
persuasão. Trata-se de um acordo combinado entre as partes, onde todos devem
sair ganhando. Para isto, sua condição básica é saber ouvir as necessidades
daquele que seria o consumidor de seu produto, pois, é a partir do conhecimento
das necessidades do comprador que o vendedor vai criar sua estratégia de venda.
O treinador possui relação com o desempenho dos
liderados, em função dos objetivos da organização, para obter a melhor
performance do seu pessoal. Motivar as pessoas, desenvolver habilidades e
capacidades que vão melhorar o seu desempenho são os principais objetivos do
papel do treinador. Os indivíduos são diferentes e cada um possui um ritmo de
produção e destreza diferentes dos seus semelhantes, não só em um esporte,
como também em uma atividade laboral na empresa. As motivações nem sempre
são as mesmas, o que funciona para uns não funciona para os outros.
Por fim, o professor, como papel de líder, possui as
seguintes características:
•
cria um ambiente de estudo na organização;
•
desenvolve nos liderados o desejo para o aprendizado, dando
os recursos para o mesmo;
18
•
estimula o aprendizado na prática ;
•
não impõem idéias e conceitos – o bom professor não ensina:
é o aluno que aprende;
•
aceita opiniões, sugestões e críticas;
•
identifica quais são as expectativas dos alunos.
3. A LIDERANÇA PARA O ATUAL MERCADO
Neste novo século e milênio, o ambiente novo e
competitivo será a tônica de trabalho, em uma intensa competição global e de
maiores oportunidades fora de um limite territorial restrito, como era o pensamento
de meados do século XX.
Assim sendo, mercados como o da China e de outros
países emergentes, tais como o Brasil e a Índia, estão mudando a paisagem
competitiva10.
A exemplo das alianças competitivas11, a convergência
digital criará novos negócios. Sendo assim, aliados aos aspectos tratados
anteriormente, passemos a abordar os aspectos que serão os determinantes para
a liderança do novo milênio.
3.1 Aspectos genéricos da liderança
Os líderes enfrentam hoje uma considerável gama de
ambigüidades e incertezas, proporcionadas muitas vezes por dúvidas técnicas –
sejam por falta de regulamentação e questões éticas, sejam pela própria
descontinuidade que ocorre no processo de manufatura de alguns produtos.
10
Conforme Prahalad, C. K., Preparando-se para a liderança, in “Liderança para o século XXI”, op. cit. pág.
39.
11
Alianças entre empresas visando uma maior competitividade de mercado, ex.: o franchising.
19
Esse aspecto cria nos líderes um enfoque de mudança
radical que gera uma maior sensibilidade para conviver com essa evolução, a
ponto de mostrar a direção estratégica.
Nesse fecundo campo evolutivo, as empresas devem
dispor, portanto, de líderes com habilidades competentes, nos aspectos
interpessoais e também nos aspectos interculturais. Como entender a cultura
brasileira pela ótica de um líder chinês – bastante ortodoxo, que vem representar
sua empresa em nosso país? E, como explicar ao mesmo líder, ainda ortodoxo,
porém já adaptado ao Estado de São Paulo, que deverá gerenciar filial da mesma
empresa que agora se estabelecerá no Estado da Bahia, por questões de
“planejamento fiscal12"?
A influência impregnante da globalização dos negócios
obriga os líderes a serem sensíveis a essas questões interculturais e, obriga a
estes a responderem a algumas perguntas estratégicas, tais como: quais são os
valores não negociáveis em uma empresa transnacional? Como e até que ponto
uma empresa transnacional pode permitir práticas comerciais locais?
Da mesma forma, a convergência de tecnologias, como
a PC-TV da Sony, a indústria cosmética e farmacêutica da Revlon13 ou da
alimentação, farmacêutica e de limpeza, com a Proctor & Gamble, fazem com que
os líderes entendam as diferentes tradições intelectuais das tecnologias que os
unem. Ou seja: os novos líderes devem saber lidar com questões interculturais e
as diversidades das tradições intelectuais.
É necessário administrar as possíveis adversidades,
nas mais diversas dimensões. Afinal, além da idade, da raça e do sexo, os líderes
se defrontam também com a diversidade cultural e intelectual.
12
Conforme BASSO, Maristela, O Direito da Empresa na Nova Ordem Econômica Internacional, op. cit.,
pág. 136.
13
Conforme Prahalad, C. K., Preparando-se para a liderança, in “Liderança para o século XXI”, op. cit. pág.
43.
20
Essa nova visão de liderança não aposenta a
necessidade sempre presente daquela que sempre foi a matéria-prima da
liderança: a integridade pessoal.
O senso de abnegação é elemento crítico para a
liderança. Os líderes são as pessoas imbuídas de uma missão maior que eles
próprios, maior que qualquer indivíduo.
Esse aspecto torna-se bastante claro nas palavras de
C. K. Prahalad14 ao tecer comentários sobre os líderes contemporâneos:
“Eles estão prontos para mudar o status
quo. É difícil pedir sacrifícios, lealdade e dedicação quando a meta não
é digna ou quando ser percebe que o líder está buscando alcançar o
objetivo para sua glória pessoal. Os líderes terão que ser responsáveis
pelo seu desempenho. Considerando-se a extrema volatilidade do
mercado e do destino das empresas (por exemplo, o sucesso da
Netscape em 1996 e suas dificuldades em 1998, ou o sucesso anterior
da Motorola e suas dificuldades atuais), todos os líderes terão que
demonstrar humildade no sucesso e coragem no fracasso”.
Nesse aspecto, os líderes precisam cultivar essas
habilidades genéricas. Entretanto, as mesmas não são suficientes.
É necessário também possuir as capacidades inerentes
à própria atividade, ao contexto.
Sob essa mesma ótica, destaca-se a necessidade de
escolher os profissionais que irão apoiar também seus pontos de vista, facilitando
a aplicação de seu padrão de atuação e trabalho de todo o segmento.
Forma-se assim a idéia conclusiva de que o líder deve
tornar-se parte integrante da cadeia evolutiva das empresas. É necessário
entender a rede de relacionamentos necessários para criar o futuro e envolver-se
nessa rede é cada vez mais um aspecto crítico da liderança.
21
O exercício dessa autoridade de liderança é específico
e, ao mesmo tempo, possui três dimensões: a administrativa, a carismática e a
intelectual.
Em
uma
empresa
já
estabelecida,
as
posições
hierarquicamente mais importantes são as ligadas ao aspecto administrativo, do
posicionamento. Normalmente a liderança é de alta administração. Às vezes a
autoridade intelectual é privilegiada em detrimento da autoridade administrativa.
O importante nessa nova visão do líder é que ele saiba
usar as três dimensões, escalonando-as de forma racional, usando essa
sensibilidade para que saiba exatamente variar e perceber essa influência do
contexto.
O ambiente competitivo exige uma liderança que possa
assumir as responsabilidades que o momento requer, através de tarefas
complexas e de, muitas vezes, respostas arrojadas, inspirando outras pessoas a
sempre
esperar
delas
os
melhores
resultados.
No
atual
momento
de
competitividade, a participação dos chamados administradores cautelosos é
bastante restrita.
3.2 O conceito da nova liderança: aspectos básicos
Pelos princípios da nova liderança, realçando a coragem
do líder para decisões mais arrojadas, afastam a visão paternalista, por ser
incompatível com a realidade da atuação empresarial nos dias de hoje.
Os aspectos básicos a serem seguidos pelo novo líder
passam necessariamente pelo processo decisório, além das fronteiras das
empresas tradicionais, abrangendo não só a divisão dos recursos globais
complexos e colocados à disposição, como também as rotinas de decisão que são
14
Prahalad, C. K., Preparando-se para a liderança, in “Liderança para o século XXI”, op. cit. pág. 44.
22
necessárias para resposta às crises que possam surgir, na forma de concessões
formais ou não e, da mesma forma, os níveis de tomadas de decisão, incluindo as
mais críticas, flexibilizando as fronteiras geográficas e organizacionais da empresa,
destacando as responsabilidades empresariais, agilizando a decisão através de
um processo decisório ágil – considerando as redes empresariais globais extensas
e discrepantes e, também a variação da liderança e administração de uma rede de
empresas, visando acomodar as necessidades dos respectivos mercados15.
Essa nova visão estratégica, ampla e flexível, é
destacada pelo sócio da Andersen Consulting, Charles Roussel, quando destaca
os três elementos do que ele chama “nova governança”: escopo e incumbência
mais amplos; novas estruturas, rotinas e comportamento; e uma escala flexível
para adequar-se a diferentes entidades organizacionais e classes de decisões
dentro de uma rede global complexa16.
No mesmo tema, o autor destaca a necessidade de se
romper com o modelo do passado. Para tanto, apresenta a seguinte tabela17:
15
Conforme Roussel, Charles, A tomada de decisão além das fronteiras, in “Liderança para o século XXI”,
op. cit. pág. 70.
16
Conforme Roussel, Charles, A tomada de decisão além das fronteiras, in “Liderança para o século XXI”,
op. cit. pág. 70.
17
Conforme Roussel, Charles, A tomada de decisão além das fronteiras, in “Liderança para o século XXI”,
op. cit. pág. 70.
23
Idéia antiga de liderança e
Idéia nova de liderança e
administração
administração
Maximiza
o
controle
para minimizar o risco
Assegura
desenvolvimento
otimiza
o
alto
o
enquanto
envolvimento
da
alta
em
um
administração
Baseia-se
em
um
Baseia-se
pequeno grupo de líderes seniores para número maior de gerentes para agir
aplicar
políticas
e
procedimentos segundo
codificados
claros,
parâmetros
utilizando
decisórios
informações
oportunas e precisas
Aplica
sanções
para
assegurar a obediência
Utiliza incentivos e
responsabilidade
pessoal
para
motivar a ação
Gera
a
complacência
burocrática
Motiva vigilância do
mercado global e consciência do
mercado local
Essa nova liderança que, pela ótica de Roussel é
denominada de governança, possui uma incumbência abrangente, com seis
responsabilidades principais:
•
cumprir com as obrigações (contas, garantias e gravames),
visando assegurar a prosperidade, proporcional o valor para o acionista e
monitorar o desempenho nos relatórios e balanços;
24
•
racionalizar os bens escassos, providenciando melhores
condições para manter o crescimento através de operações globais, dentro das
opções de crescimento interno e externo;
•
valorar e reavaliar bens, considerando o desenvolvimento dos
diversos mercados em que atua, mudando as premissas de planejamento e os
objetivos de desempenho, adaptando às novas estimativas;
•
redistribuir os recursos, tais como pessoal, bens móveis e
capital intelectual – podendo esses recursos ser ou não de propriedade da
empresa, para um escopo mais objetivo, conforme as condições do momento;
•
ser rápido nas decisões, em todas as partes da organização,
alocando a autonomia necessárias a esses tomadores de decisões, gerando uma
decisão que, normalmente, é pouco rejeitada;
•
realizar, através da cultura nacional e empresarial, um
estabelecimento de laços duráveis, criando uma referência comum a todos os
empregados, na forma de aspirações e metas, princípios operacionais e valores
que, quando partilhados, unam as operações globais, afinal a liderança deverá
encorajar as variações e as interpretações locais dos princípios operacionais,
objetivando criar um estímulo geral em toda a empresa.
3.3 Os novos comportamentos na tomada de decisão:
as novas estruturas
A nova liderança irá depender de novas estrutura e
rotinas encadeadas em todo o processo decisório que permeia a organização.
Assim sendo, a direção da empresa poderá fazer
ajustes importantes no curso, trazendo a reboque um melhor gerenciamento de
todas as operações e monitorando seu progresso.
25
Nesse novo momento da empresa, as estruturas
decisórias se concentram nos papéis e responsabilidades de pessoas e equipes
que definem claramente quem irá tomar a decisão.
Mesmo em uma empresa de estrutura moderna, é
comum observarmos as estruturas tradicionais, em termos de tomadas de
decisões, inserindo-se nesse contexto, as da liderança, no maior patamar de
decisão:
diretoria, equipe executiva, comitês diretivos e operacionais. Esse
modelo assumiu novos papéis, que serão expostos a seguir.
Seja
em
grupo
ou
individualmente,
temos
os
agilizadores de decisão, que reconhecem a implementação de soluções em
momentos críticos. O chefe de operações de uma cadeia de fornecimento global
atua como agilizador quando executa uma ordem no sentido de reduzir os custos
de todos os bens corporativos vendidos através da terceirização de operações de
distribuição e fabricação, dentro de um processo de aliança competitiva.
Nas alianças competitivas, observa-se a necessidade da
existência dos defensores e gerentes dessa aliança, para administrar recursos
externos, com o objetivo de apoiar a empresa, visando o crescimento dessa
aliança. Freqüentemente atuam como parte de um grupo de ligação empresarial
estabelecido para unificar completamente sistemas de liderança entre as
empresas.
Nesses modelos dos novos papéis destacam-se os
empregados na linha de frente, fornecendo a primeira e melhor defesa contra o
descontentamento dos clientes, uma vez que possuem as informações
necessárias, bem como a autoridade para corrigir os problemas que surgirem.
Esses papéis integram o sistema de liderança como implementadores e
comentadores de decisões críticas relativas aos clientes.
As rotinas decisórias também são novas, inserindo-se
nesse contexto do que é nova, a decisão sobre crescimento e lucratividade,
quando agentes essenciais do valor empresarial decidem, considerando o
26
planejamento de dispêndio de capital e o planejamento de empréstimos e
dividendos. E, não somente implementa essas novas rotinas decisórias. Outras
também são importantes, tais como o planejamento da liderança, planejamento da
aliança a ser criada, a administração da aliança e gerenciar os acontecimentos
adversos.
Essas novas rotinas decisórias são, muitas vezes, são
tangenciais à maioria dos sistemas de gerenciamento empresarial tradicionais.
Entretanto, os resultados mostram sua importância das novas metodologias.
Dentro de uma ordem econômica cada vez mais
competitiva, o novo sistema de gerenciamento e liderança coloca à parte o
gerenciamento tradicional, principalmente as fontes informais de comunicação e
controle, já que essas são consideradas como “governança parda”, afetando
materialmente a qualidade do gerenciamento e da liderança. Essa fonte informal é
normalmente exercida por corretores do poder que se tornaram, em verdade, os
tomadores de decisão na empresa. É o reflexo de que os gerentes e líderes de fato
na empresa não possuem um grande alcance na organização ou porque o volume
das decisões é muito grande para os canais formais18.
Assim sendo, essas novas rotinas implicarão em novas
maneiras de agir para todos os participantes desse sistema, ou seja, da equipe
executiva aos empregados da linha de frente.
Para alcançar um resultado eficaz, é necessário que os
empregados estejam engajados plenamente nesse empreendimento: o ponto de
convencimento é muito importante. Só assim poderá haver um comprometimento
de todos a ponto de que todos estejam dispostos a compartilhar informações
rápidas e espontaneamente.
Some-se a esse resultado o fato de que devem
trabalhar e confiar em outros integrantes da empresa que se encontram distantes
18
Conforme Roussel, Charles, A tomada de decisão além das fronteiras, in “Liderança para o século XXI”,
op. cit. pág. 74.
27
fisicamente, sobretudo quando se encontram estão sendo intermediados por
outras culturas e outras práticas operacionais.
Devem
ser
adeptos
das soluções
coletivas
dos
problemas e da tomada de decisão em ambientes virtuais, guardadas as situações
particulares e, por fim, devem estar dispostos a aceitar a responsabilidade por
suas ações e as conseqüências desses atos.
E, como complemento, a empresa deve possuir
programas para contratar, treinar e ajustar culturas, visando alinhar os
comportamentos à nova abordagem e prioridades de uma boa gerência e de uma
efetiva liderança.
Daí é que passa a sobressair a necessidade da
flexibilidade, principalmente para ajustar as diversas variáveis que ocorrem.
Na liderança, principalmente das novas alianças, a
premissa existente é que as práticas devem e podem mudar para decisões
diferentes. Essa é também uma grande divergência da prática atual.
Nos
dias
atuais
a
liderança
flexível
significa
principalmente um ajuste de autoridade sobre diversas decisões.
Exemplificando, podemos citar como exemplo a própria
evolução normal pelo tempo – quando as alianças competitivas amadurecem com
o
tempo
e
vivem
constantemente
modificando
sua
estrutura,
para
o
desenvolvimento do seu produto e para as vendas combinadas. Mesmo que, em
princípio, se baseiem em uma diretoria formal conjunta para tomar decisões
importantes, com o passar do tempo a mesma diretoria é completada com um
comitê operacional para tratar de questões mais táticas, adicionando também,
nesse processo, as conferências periódicas entre os profissionais de linha de
frente na empresa e seus respectivos técnicos para o enriquecimento do processo
decisório compartilhado.
Há, como exemplo também, em alguns casos, a
necessidade de se ajustar a autoridade sobre o orçamento ao tempo e função que
28
determinada pessoa ocupa na organização, como por exemplo, a limitação do teto,
ligada ao cargo que desempenha na empresa, para aprovação de um projeto.
Assim sendo, essa liderança – e autonomia –, deve ser ajustável, ou seja, restrita e
limitada quando as decisões forem relativamente diretas, bem como ampla e
inclusiva quando as decisões forem mais complexas, ao estabelecer, por exemplo,
uma nova aliança de pesquisa e desenvolvimento.
A idéia da flexibilidade parece ser óbvia, entretanto os
modelos de gerência e liderança na maioria das empresas são rígidos, como se
existisse apenas uma forma, um tamanho, apresentado de forma rígida e não
admitindo qualquer modificação.
Assim sendo, uma aliança estratégica estará sempre
sujeita à mesma falta de cuidado que um projeto em andamento em uma unidade
de negócios interna e bem estabelecida.
Isso é percebido quando, por exemplo, a diretoria
administra freqüentemente a área promocional de um produto, apesar de sua falta
de conhecimento prático e de sua grande proximidade com os clientes-alvo.
Acontece também, de forma habitual, quando um escritório local esforçar-se para
gerenciar uma grande crise, enquanto a equipe executiva permanece em silêncio.
Apresenta-se, portanto, a falta de diretriz normal de uma empresa, definição clara
de
funções
e,
principalmente,
falta
de
engajamento
e,
principalmente,
comprometimento dos empregados da mesma empresa, aflorando situações
particulares de inveja, rixas e disputas pessoais dentro empresa, trazendo prejuízo
para o resultado final no processo.
29
4. A VISÃO EXTERNA DO NOVO LÍDER
4.1 A ligação:
Os líderes tocam o coração antes de
pedir ajuda
Um líder não pode estimular as pessoas à ação a
menos que primeiro as estimule com a emoção, pois, quanto mais forte a relação e
a ligação entre as pessoas, maior será a probabilidade do subordinado querer
ajudar o líder.
Muitas vezes essa situação está ligada diretamente ao
carisma. Entretanto, o trabalho estimulado com a emoção, consegue superar uma
possível ausência de carisma.
Esse estímulo é alcançado individualmente para cada
empregado, pois, mesmo em um grupo, o líder precisa se relacionar com cada
pessoa individualmente.
Existem líderes que, mesmo com sua competência
comprovada, diante de um pelotão, só vêem um pelotão. Mas, os grandes líderes,
diante de um pelotão, enxergam todas as pessoas, individualmente distintas, cada
qual com suas aspirações, cada qual querendo viver, cada qual querendo ser bom.
A tarefa do líder é, portanto, estabelecer os primeiros
contatos com as pessoas.
O
verdadeiro
líder
nunca
deixa
de
cultivar
relacionamentos com as pessoas antes de pedir que elas o sigam.
As pessoas não se preocupam com o quanto o líder
sabe até que percebam o quanto o líder se preocupa com eles.
Para que o líder lidere também a si próprio é necessário
usar o raciocínio; é necessário ser racional. Entretanto, para liderar os outros, é
fundamental colocar o coração.
30
4.2 O potencial do líder é determinado pelas pessoas
mais próximas dele
A escolha dos profissionais que irão trabalhar com o
líder influencia sobremaneira no projeto final, afinal, se as pessoas são fortes, o
líder pode realizar grandes coisas. Se as pessoas são fracas, há uma tendência ao
fracasso.
Quando o líder forma a equipe certa, o potencial
dispara.
O líder aventureiro para uma empresa de moderna
filosofia é salutar. Um líder do tipo aventureiro solitário, não tem espaço. Se o líder
está só, não está liderando ninguém.
O líder encontra grandeza no grupo, e ajuda os
membros a encontrá-la em si próprio.
O
líder
que
é
considerado
altamente
eficaz,
normalmente é aquele que se cercou de um forte círculo íntimo. Não existe
mágica: o melhor é que o líder tente promover, no seu círculo íntimo, pessoas da
própria empresa. É necessário não somente saber escolher, mas principalmente,
delegar.
Na escolha, deverão ser observados os aspectos no
tocante à reação dessa liderança e sua influência:
aqueles que aceitam
imediatamente a idéia e progridem com ela; os céticos, que não sabem ao certo o
que fazer com ela;
e aqueles que encaram negativamente, esperando que
desapareça.
Ainda no aspecto da escolha, o líder deverá agregar
valores humanos que possuam os seguintes valores:
31
•
valor potencial – aqueles que sobem por si mesmos. É a
capacidade de liderar e motivar a si próprios;
•
valor positivo – aqueles que levantam o moral da organização;
•
valor pessoal – aqueles que levantam o líder, pois quando o
líder se considera isolado no seu patamar, é importante que tenha ao seu lado
pessoas que pensem da mesma forma e que o ajudem a se aperfeiçoar;
•
valor de produção – aqueles que levantam os outros;
•
valor comprovado – aqueles que levantam pessoas que
levantam as outras pessoas.
O líder jamais deve deixar de aperfeiçoar a sua equipe.
4.3 O valor da influência na verdadeira medida da
liderança
A liderança não corresponde aos cargos ou títulos. Ela
não pode ser delegada. A verdadeira liderança não pode ser concedida, nomeada
ou atribuída. Afinal, aquele que pensa que está liderando, mas não possui
seguidores, poderá estar, verdadeiramente, passeando.
Considerando-se os mitos mais comuns da liderança, os
principais são:
•
mito da gerência – liderança e gerência são uma só coisa.
Liderança diz respeito à influência exercida sobre as pessoas, enquanto gerência
se concentra na manutenção de sistemas e processos;
•
mito do empreendedor – todo vendedor e todo empreendedor
é um líder. Na melhor das hipóteses, ele consegue persuadir as pessoas por um
momento, mas não consegue influenciá-las de modo duradouro;
32
•
mito do conhecimento – o poder é a essência da liderança;
quem possui conhecimento e inteligência é um líder em potencial;
•
mito do pioneirismo – qualquer um que esteja à frente de uma
multidão é líder. Ser o primeiro é o mesmo que liderar. Fazer o que os outros o
acompanhem deliberadamente, seguindo sua liderança e agindo segundo suas
idéias;
•
mito da posição – liderança se baseia na posição. Segundo
Stanley Huffty “não é a posição que faz o líder; é o líder que faz a posição”.
4.4 Porque as pessoas se consideram líderes
Parafraseando Margareth Tatcher, “estar no poder é
como ser uma dama. Se você tem que dizer às pessoas que você é, então você
não é”.
O verdadeiro teste para se identificar o líder não é o
ponto de partida, mas o ponto de chegada. A prova de liderança encontra-se nos
seguidores. Quando o verdadeiro líder fala, as pessoas ouvem.
Oito aspectos fundamentais devem ser destacados se
transformar em líder:
•
caráter (quem são eles) – a verdadeira liderança começa no
íntimo da pessoa; as pessoas percebem a profundidade do seu caráter;
•
relações (quem eles conhecem) – o líder só é líder se possuir
seguidores e isso sempre exige o cultivo de relações – quanto mais estreitas as
relações, mais forte o potencial da liderança;
•
conhecimento (o que eles sabem) – informação é vital para o
líder; precisa conhecer os fatos, compreender os fatores envolvidos e ter planos
33
para o futuro;
o decisivo para as pessoas é o que o líder é capaz de fazer;
quando deixam de acreditar na sua capacidade de resolver, deixam de lhe dar
ouvidos;
•
intuição (o que eles sentem) – liderança exige mais que o
domínio dos dados. Demanda capacidade de lidar com numerosos imponderáveis;
•
experiência (por onde eles passaram) – experiência não
garante credibilidade, mas encoraja as pessoas a lhe dar uma chance de provar
que você é capaz;
•
êxitos passados (o que eles fizeram) – nada passa uma melhor
impressão do que um bom antecedente;
•
capacidade (o que eles podem fazer) – o decisivo para as
pessoas é o que o líder é capaz de fazer; quando deixam de acreditar na sua
capacidade de resolver, deixam de lhe dar ouvidos.
34
CONCLUSÃO
O líder para este novo século deve ser, acima de tudo,
versátil.
Arrojado, ousado e, com boa dose dos princípios que
cercam hoje o novo líder.
Além de desenvolver a mentalidade e as habilidades,
descritas no desenvolvimento deste trabalho, o líder poderá tomar também as
seguintes medidas para aumentar sua capacidade de liderar no futuro. Senão,
vejamos.
Ajudar as pessoas a assumirem responsabilidades: a
organização e seu pessoal devem ser responsáveis por cumprir a missão global da
empresa. É importante que as pessoas decidam como deve ser cumprida a meta.
Após, se necessário for, avalie junto com a equipe, o sucesso obtido.
Ajudar a empresa ampliada a focalizar o serviço para o
mundo, certificando que há um imperativo social e econômico movendo a
organização para a frente. Isso facilita a motivação dos indivíduos, que estão à
procura de um resultado maior que os interesses financeiros envolvidos: o bem
comum.
A liderança se faz necessária pelo exemplo, ou como
parâmetro. Agir de modo coerente com seu discurso, para que todos o tenham
como exemplo a ser seguido.
O líder torna-se também um mentor e constrói uma
organização de aconselhamento, afinal os empregados mais antigos ajudam os
mais novos. O aconselhamento fortalece as organizações, nutrindo a confiança e
construindo relacionamentos.
Deve também especificar claramente os propósitos e
princípios diretivos, para que os demais integrantes da equipe possuam também
poder dentro de uma organização ampliada.
35
Por fim, deve construir sua confiança. A autonomia da
liderança requer a confiança. Isso se consegue inicialmente sendo confiável, ou
seja: irá requerer a necessidade de assumir compromissos e cumpri-los. Isso gera
em troca uma lealdade mais valiosa que o dinheiro poderá comprar.
Essa confiança não pode ser abalada por simples
temor. Ela poderá representar algumas vezes a própria fé.
A propósito, passemos a contar uma história de um
trapezista que iria se exibir em uma cidade do interior. Sua performance consistiria
em atravessar um cabo de aço transportando um carrinho de mão. Esse cabo de
aço foi erguido ligando-se os andares mais altos dos maiores prédios dessa
cidade, que ficavam afastados um do outro.
O trapezista, ao chegar ao local, viu uma grande platéia
que já o aguardava. Ao ser saudado pelo público, perguntou se todos confiavam
que ele teria êxito na travessia. Todos afirmaram que sim. No meio da multidão, o
trapezista percebe uma senhora mais entusiasmada e pergunta novamente a essa
senhora, se ela tinha fé de que ele conseguiria atravessar entre os prédios sem
cair. Sem titubear, ela respondeu que sim, que possuía plena certeza de que ele
conseguiria.
Ato incontinenti, o trapezista testou a fé da esfuziante
senhora, e disse: “pois se a senhora tem essa fé, irá comigo, sentada no carrinho
de mão, realizar a travessia”.
Já imaginamos a resposta da senhora, quanto ao
inevitável convite: ela, na verdade, não tinha fé.
Essa fé também não é exemplo de confiança que o líder
precisa nos dias de hoje.
É na lealdade que o líder pode desenvolver um grande
trabalho.
36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BASSO, Maristela, O Direito da Empresa na Nova
Ordem Econômica Internacional, in “O Direito Internacional no Terceiro Milênio,
São Paulo, Ltr, 1998.
FRITZEN, Silvino J. Treinamento de líderes voluntários,
8ª edição, Petrópolis, Vozes, 1982.
HESSELBEIN, Frances, GOLDSMITH, Marshall e
BECKHARD, Richard, O Líder do Futuro. 7ª Edição, São Paulo, Futura, 1996.
ITUASSU, Arthur, A democratização da política externa,
artigo publicado no Jornal do Brasil, edição de 14 de janeiro de 2001, pág. 27.
ZENGER, John H., Desperte o líder que há em você. 4ª
Edição, São Paulo, Futura, 1996.