INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA A 5ª DELEGACIA DE POLICIA
CIVIL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Cesar José de Campos;
Marcelo Soares de Oliveira
Projeto Final submetido ao Corpo Docente dos Programas de Pós-Graduação em
Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos
necessários para obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e
Inteligência Empresarial.
Aprovado por
Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.
Prof. Elisabeth Braz Pereira Gomes, D.Sc.
André Faria Pereira Neto, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
AGOSTO DE 2003
1
2
CAMPOS, CÉSAR JOSÉ DE;
SOARES, MARCELO DE OLIVEIRA.
Inteligência Competitiva para a 5ª
Delegacia de Policia Civil do Estado do Rio
de Janeiro. [Rio de Janeiro] 2003
VI, 80 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ,
Especialização, Engenharia de Produção,
2003)
Projeto Final – Universidade Federal
do Rio de Janeiro, COPPE
1. Inteligência Competitiva 2. Gestão do
Conhecimento 3. Segurança Pública 4.
Delegacia de Polícia.
I. COPPE/UFRJ, II. Título (série).
3
As nossas Famílias, pelo apoio.
A Administração e ao Corpo Docente do CRIE, por
nos
despertar
para
o
mundo
da
Gestão
do
Conhecimento.
Aos colegas de turma, MBKM-RJ06, que tanto
contribuíram com conteúdo no dia-a-dia em sala de aula.
Aos
companheiros
do
Grupo
Executivo,
pela
inesgotável fonte de informações.
4
Resumo do Projeto Final apresentado a COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e
Inteligência Empresarial.
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA PARA A 5ª DELEGACIA DE
POLICIA CIVIL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Cesar José de Campos
Marcelo Soares de Oliveira
Agosto / 2003
Orientadora: Elisabeth Gomes
Programa: Engenharia de Produção
Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de Inteligência
Competitiva para a SIP - Seção de Inteligência Policial de uma delegacia de Polícia do
Estado do Rio de Janeiro. Nele, encontram-se descritas as características da seção, o
histórico de atuação da Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro e do Programa
Delegacia Legal. Na elaboração deste projeto, foi considerado um conjunto de
ferramentas para a análise estratégica das Delegacias de Polícia, dentre elas, o Modelo
das Cinco Forças de Porter, Matriz Swot, Análises de Cenários e Fatores Críticos de
Sucesso. A partir desta análise, foram determinadas as bases para a implantação de
novos procedimentos para a SIP Seção de Inteligência Policial. Neste sentido, foram
definidos, ainda, modelos de gestão para as vigilâncias, as fontes básicas de Informação,
como classificá-las e como utilizá-las.
5
Abstract for Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial requirement for the
degree in Knowledge Management and Business Intelligence Specialist.
COMPETITIVE INTELLIGENCE FOR THE 5th POLICE STATION OF
POLICE OF THE STATE OF RIO DE JANEIRO
Cesar José de Campos
Marcelo Soares de Oliveira
August / 2003
Advisor: Elisabeth Gomes
Department: Industrial Engineering
This paper presents the development of a project about Competitive Intelligence within
a police station’s SIP (section of police intelligence) in Rio de Janeiro. The paper
describes the features of the SIP as well as the history of Rio de Janeiro State Civil
Police and the “Delegacia Legal” program. A set of tools for strategic analysis aimed on
the police stations was considered while elaborating this project, including Porter’s Five
Forces Model, SWOT Matrix, Scenario Analyses and Critical Factors to Success. From
this point, the paper determines the bases for implanting new procedures on the SIP. In
the same sense, the paper defines the management models for monitoring, the basic
information sources, and their respective ways of classifying and use.
6
Sumário
1. Introdução
A polícia Civil e a Sociedade do Conhecimento
2. A Organização
2.1. História da Polícia do Estado do Rio de Janeiro, da colonização até 1994
1
1
4
4
2.2. Programa Delegacia Legal
10
2.3. Organograma da Secretária de Segurança Pública
14
2.4. O projeto
15
2.4.1. Análise da Norma
3. Análise Estratégica
17
20
Missão da Polícia Civil
20
Missão da 5ª Delegacia de Polícia
20
Visão
20
Valores
21
Serviços
21
3.1. Modelo das cinco forças de Porter
3.1.1. Descrição dos atores apresentados no modelo Porter
22
22
3.2. Matriz SWOT
26
3.3. Estrutura de Macro-Processos
27
3.4. Estrutura de Organizacional
28
4. Inteligência Competitiva em uma Unidade Policial
29
4.1. MPIC – Modelo de Projeto de Inteligência Competitiva
30
4.2. Identificação das Necessidades de Informação
32
4.2.1. Descrição das Vigilâncias:
34
4.2.2. Seleção das vigilâncias prioritárias para a operacionalização dos novos
processos da SIP – Seção de Inteligência Policial.
35
4.2.3. Questões estratégicas e relevantes – Vigilância Social
36
4.2.4. Questões estratégicas e relevantes – Vigilância Política / Legal
37
4.3. Coleta das Informações
38
4.3.1. Classificação das Fontes de Informação
39
4.3.2. Tratamento das Informações
40
4.4. Análise das Informações
42
4.4.1. Produto
43
4.4.2. Perfil desejado para o Analista de Informação da SIP
46
4.5. Disseminação
47
7
4.6. Produtos finais
5. Conclusão
5.1. Considerações Finais
48
50
50
Bibliografia
52
Sites Internet
53
Anexo I – Detalhamento do Processo
54
Anexo II – Apresentação Final
61
8
1. Introdução
A polícia Civil e a Sociedade do Conhecimento
A Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro, assim como as demais polícias no
Brasil, vêm sofrendo uma forte pressão da sociedade para melhoria dos padrões de
confiabilidade, eficiência, velocidade e resultados relacionados ao controle da
criminalidade. Tal situação tem-se agravado muito rapidamente, em razão das condições
objetivas de violência urbana que vêm se estabelecendo na maioria das grandes cidades
brasileiras, cuja resposta às polícias brasileiras estão longe de resolverem em curto
prazo.
9
Uma das razões é a forma como o controle da criminalidade tem sido realizado no
Brasil. Apesar de o aumento da criminalidade ser um fato incontestável, juntamente
com o agravamento das condições de desigualdade e exclusão social, as polícias
brasileiras têm apresentado há anos o mesmo padrão de resposta – compram-se armas;
compram-se veículos; compram-se computadores e utiliza-se tudo de forma
desarticulada, sem planejamento, sempre atuando com padrão reativo de resposta e
nunca com ações pró-ativas.
Um aspecto muito interessante nesta questão é o fato de que boa parte das
instituições brasileiras de segurança pública estaduais, agem da mesma forma diante dos
problemas de segurança pública e todos, sem exceção, também obtêm os mesmos
resultados medíocres e os mesmos padrões de ineficiência, sem deixar de lado que todos
têm a mesma imagem desgastada diante da população. É um fenômeno que não nos
cabe analisar neste trabalho, mas que se torna importante sob o aspecto de entendimento
do projeto aqui apresentado. As instituições policiais não acompanharam a incrível
mudança que a sociedade moderna vem sofrendo e, conseqüentemente, não
conseguiram relacionar as conseqüências destas mudanças tanto nas formas novas da
criminalidade, quanto nos instrumentos necessários ao seu controle. É quase
inacreditável que a Polícia Civil no Brasil, que tem como missão institucional à
atividade de polícia judiciária, que acabou levando , a investigação criminal, não ter se
voltado com toda a sua energia para a análise desta nova sociedade, para a adaptação de
seu conhecimento a esta nova ordem, para a reformulação de suas referências, para a
construção de uma nova lógica funcional, para a instalação de uma nova estrutura
organizacional, para a reformulação de seus processos de trabalho, para a definição de
novos parâmetros de aferição de desempenho e produtividade, para a redefinição do
perfil de seus colaboradores, para a reestruturação das academias de polícia e de seus
currículos. Enfim, seriam todas as ações necessárias à adaptação de uma organização a
uma nova realidade do ambiente. É incrível como a Polícia Civil no Brasil inteiro agiu
de forma semelhante ao negar o advento desta nova forma de organização social, com
inovações tecnológicas de impacto, com redes de informação bem desenvolvidas e com
uma nova lógica na produção de riqueza. A Polícia Civil e, em geral a área de segurança
pública, no Brasil manteve-se totalmente alheia às inovações surgidas. Manteve-se
firme em suas posições tradicionais e nem se apercebeu de suas ações, que se tornaram
cada vez mais distantes das necessidades da sociedade.
10
É por esses motivos que nos voltamos para a experiência do Programa Delegacia
Legal do Governo do Estado do Rio de Janeiro, na gestão do Governador Anthony
Garotinho, que percebeu seja intuitivamente, seja tecnicamente, seja politicamente, a
grande necessidade de transformação do quadro das instituições de segurança pública,
especialmente a Polícia Civil, cujo trabalho é fundamental para o controle da
criminalidade. Assim, com a implementação do Programa Delegacia Legal, constatamos
um gigantesco potencial nas informações mantidas nas bases de dados que são
mantenedoras dos sistemas de suporte à atividade policial. Efetivamente, este Programa
foi o passo que correspondeu ao rompimento da história de atraso e da defasagem da
Polícia Civil em relação à tecnologia e aos anseios da sociedade. Com o Programa
Delegacia Legal a informação on-line, os recursos computacionais, a digitalização, a
interligação em rede, o banco de dados,
as estatísticas e a democratização da
informação passam a fazer parte do dia a dia da atividade policial, quase que
redefinindo o trabalho policial em um sociedade do conhecimento.
Entretanto, não basta apenas ter as informações criminais para que a ação policial
seja bem sucedida na atual sociedade, cuja característica é a velocidade dos
acontecimentos e da informação. Também é necessário que outras informações oriundas
dos governos e da sociedade dêem maior sustentação às atividades de inteligência
desenvolvidas pela unidade policial de cada região. Na complexidade da sociedade do
conhecimento as informações sócio-econômicas, culturais e ambientais têm grande
relevância na análise e na descoberta de alternativas para as estratégias das ações de
controle da criminalidade. Tanto isto é verdade que em cada delegacia legal implantada
há uma Seção de Inteligência Policial, cujo objetivo é o de coletar, reunir, classificar e
selecionar todas as informações que possam ser úteis ao trabalho de inteligência
policial.
11
2. A Organização
Este capitulo, tem como objetivo contextualizar o projeto de gestão do
conhecimento com o foco em inteligência competitiva para uma unidade policial do
Estado do Rio de Janeiro, apresentando uma síntese histórica da Polícia Civil, as
necessidades da polícia e da sociedade na nova era do conhecimento, a história do
programa Delegacia Legal que revolucionou a forma e os processos das delegacias do
Estado do Rio de Janeiro, além da realidade atual do programa.E, especificamente, em
relação à 5ª DP (Delegacia de Polícia), são apresentados os motivos da escolha desta
delegacia para a realização deste projeto de inteligência competitiva.
2.1. História da Polícia do Estado do Rio de Janeiro, da
colonização até 19941
Dos primórdios de nossa colonização até 1603, a vida colonial brasileira não
conheceu nenhuma organização policial. Todo o poder executivo, legislativo ou
judiciário estavam reunidos nas mãos dos governadores da Cidade, desde sua fundação
em 1565, cabendo-lhes, desta forma, todas as providências de caráter policial.
A primeira polícia existente no Rio de Janeiro foi a Guarda Escocesa, trazida por
Villegagnon em 1555 para lhe garantir a vida, permitindo-lhe colocar em execução um
regime opressor e severo.
No dia 12 de março de 1565, na várzea existente entre o Morro Cara de Cão, hoje
São João, e o pico do Pão de Açúcar, foi fundada solenemente a cidade de São
Sebastião do Rio de Janeiro. Nessa ocasião, Estácio de Sá nomeou as primeiras
autoridades, sendo indicado para o cargo de Alcaide Pequeno – encarregado das
diligências noturnas - o carcereiro Francisco Fernandes.
A primeira Cadeia Pública foi construída em 1567, no Morro do Castelo, local
onde hoje se ergue o Palácio Tiradentes e o Conselho de Vereança – criado por Mem de
Sá – foi quem editou as primeiras posturas referentes à atividade policial, sendo que a
inaugural estabeleceu severas penas para o vício de jogo. A fiscalização e aferição de
pesos e medidas, os preços dos comestíveis, o asseio da Cidade e o policiamento
também foram objeto de normas governamentais. As diligências noturnas com o intuito
1
fonte: Adaptado - História da Polícia Civil no Estado do Rio de Janeiro, www.policiacivil.rj.gov.br
12
de realizar prisões foram atribuídas ao Alcaide Pequeno, que, quando necessário, se
fazia acompanhar do tabelião que dava fé.
A primeira organização policial apareceu em 1626. Era na realidade um esboço de
organização, com sua sede instalada no Campo de Santana. Seu efetivo era de 16
policiais. Até a chegada de D. João VI ao Brasil, os vice-reis enfeixavam2 nas mãos, não
só as funções administrativas mas também as policiais, juntamente com os ouvidores
gerais.
Pelo Alvará de 10 de maio de 1808, Dom João VI criou com as mesmas
atribuições que tinha em Portugal, o cargo de Intendente Geral de Polícia da Corte,
nomeando para exercê-lo o Desembargador e Ouvidor da Corte Paulo Fernandes Viana.
iniciou-se, assim uma nova fase para a vida da cidade e grandes modificações no
organismo policial.
Dom João VI tinha por escopo organizar uma Polícia eficiente, visando precaverse contra espiões e agitadores franceses, não representando essa organização, na
realidade, um mecanismo repressor de crimes comuns. Sua idéia era dispor de um
Corpo Policial principalmente político, que amparasse a Corte desses informes sobre o
comportamento do povo e o preservasse do contágio das temíveis idéias liberais que a
revolução francesa irradiava pelo mundo. Essa polícia, além de dar cobertura política a
D. João VI, foi à estrutura básica da atividade policial no Brasil.
Os primeiros policiais civis remunerados que integraram a Secretaria de Polícia
nos seus primórdios foram o Oficial-Maior Nicolau Viegas da Proença, os oficiais Luiz
José dos Santos Marques e João Antônio dos Santos e o Tesoureiro e pagador Antônio
Nicolau Ribeiro. Os demais servidores supranumerários não recebiam ordenado, apenas
emolumentos 3 . De 1808 a 1827, as funções policiais e judiciárias permaneceram
acumuladas, sendo exercidas pela autoridade policial.
Em 15 de outubro de 1827 foi criado o Juizado de Paz, restringindo-se a função à
simples vigilância e manutenção da ordem pública. Com ele, tentou-se separar a função
policial da judiciária, que estavam sendo exercidas cumulativamente desde 1807 pela
autoridade policial. Competia a esse juízo, entre outras atividades, separar os
2
3
Enfeixar v.t. 1. Atar em feixe. 2 juntar
Emolumento sm. 1.Lucro, proveito, 2. Gratificação
13
ajuntamentos com perigo de desordem, custodiar bêbados, reprimir a vadiagem, a
mendicância, a turbulência, o meretrício escandaloso, destruir quilombos, intervir em
conflitos, velar pelo sossego público, lavrar auto de corpo de delito, interrogar
criminosos e testemunhas e dividir seus distritos em quarteirões.
Com a promulgação do Código de Processo Criminal do Império, teve a polícia
uma nova organização descentralizada. O exercício das funções policiais foi conferido
aos Juízes de Paz, e a um dos Juízes de Direito das cidades populosas. Este
desempenhava as funções de Chefe de Polícia.
A reforma de 1841 extinguiu a Intendência Geral de Polícia, e criou o cargo de
Chefe de Polícia, sendo nomeado para ocupá-lo Euzébio de Queiroz Coutinho Matoso
Câmara (1841-1844). Pela Lei de 3 de dezembro de 1841, o aparelho policial sofreu
radical transformação com a criação no município da corte e em cada província, de um
Chefe de Polícia auxiliado por Delegados e Subdelegados de Polícia, extinguindo-se as
atividades dos Juízes de Paz no que dizia respeito às atribuições policiais,
administrativas e judiciais. Com a queda do Império tivemos entre 1902 a 1916, o
período áureo. Este surgiu com o advento da Lei no. 947 de 29 de dezembro de 1902,
que reformou a organização policial. O Chefe de Polícia tinha de ser formado em
Direito, obrigatoriedade extinta no governo de Artur Bernardes.
A citada lei autorizou o poder executivo a reorganizar a polícia do Distrito Federal
(a dividiu em civil e militar), a fazer a nova divisão das circunscrições policiais,
atendendo ao desenvolvimento e extensão do Distrito, a regulamentar os serviços de
estatística policial e judiciária e de identificação antropométrica, a criar colônias
correcionais para reabilitação de mendigos, vadios, capoeiras e menores. Essa mesma
lei subordinou a Polícia Civil diretamente ao Chefe de Polícia e determinou fosse
exercida pelos delegados auxiliares, pelos delegados de circunscrições urbanas e
suburbanas e seus suplentes, inspetores seccionais agentes de segurança e pela Guarda
Civil integrada por 1500 policiais.
Em 1932, o projeto Batista Luzardo propôs uma reforma geral na polícia,
pretendendo modernizá-la e atualizá-la, para transformá-la em uma polícia técnica. O
projeto – elaborado por técnicos – não foi posto em execução, mas seu espírito
reformista foi adquirindo força e provocou modificações ocorridas posteriormente.
14
O Decreto n. 22.332, de 1933, autorizou o chefe de polícia a criar a Escola de
Polícia, sem ônus para o Tesouro Federal.
A organização policial sofreu novas alterações sob a chefia de Filinto Muller, que
dirigiu os destinos da polícia de 1933 até 1944, quando foi substituído pelo Coronel
Alcides G. Etchegoen. Filinto Muller, Chefe de Polícia enérgico e operoso, se destacou
no combate ao comunismo e ao integralismo, notadamente, após a Intentona Comunista
de 1935 e o golpe fracassado de 1937, liderado por Plínio Salgado que pretendia
derrubar Getúlio Vargas do poder.
A polícia sofreu em 1944, nova reforma, sob a chefia do Coronel Nelson de
Mello. Com a edição do Decreto-Lei n. 6.378, de 28 de março de 1944, a Polícia Civil
do Distrito Federal foi transformada em Departamento Federal de Segurança Pública,
diretamente subordinado ao Ministério da Justiça e Negócios-Interiores. Nessa época,
foram extintas as delegacias auxiliares, a Inspetoria Geral de Polícia e a Diretoria Geral
de Investigações, esta última considerada uma verdadeira escola para novos policiais.
O DFSP4 tinha a seu cargo, no Distrito Federal, os serviços de polícia e segurança
pública e, no território nacional, os de polícia marítima, aérea e de segurança de
fronteiras. Sua direção cabia a um Chefe de Polícia.
Em 1955, Coronel Menezes Côrtes levou a efeito uma reforma geral do organismo
policial. Criou várias Divisões, como a Divisão de Administração, a de Polícia
Marítima, Aérea e de Fronteiras, além de várias delegacias especializadas, e de
reformular o serviço de rádio-patrulha criado em 1948 e operado pela Polícia Civil
desde então instalou também a rede de telex, que enormes vantagens trouxe aos serviços
policiais.
Com a transferência da Capital para Brasília em 1960, a Lei Federal n. 3.752 de
14 de abril de 1960, conhecida como Lei San Thiago Dantas – transferiu os órgãos e
serviços policiais de caráter local para o Estado da Guanabara.
Pela Lei n. 263, de 1962, foi criada a Secretaria de Segurança do Estado, sendo
nomeado, para cargo de Secretário de Segurança, o Coronel Gustavo Borges. Durante a
sua administração, através de sucessivos decretos do Governador Carlos Lacerda, a
4
DFSP - Departamento Federal de Segurança Pública
15
organização policial sofreu profundas alterações em sua estrutura. Nessa oportunidade,
foram criadas a Superintendência de Administração e Serviços, a de Polícia Judiciária e
a Executiva.
Com a criação das três superintendências, as atribuições – anteriormente
enfeixadas nas mãos do chefe de polícia – foram distribuídas entre os três
superintendentes, desaparecendo o cargo de chefe de polícia. As funções policiais
passaram a ser exercidas pelo Superintendente de Polícia Judiciária. As funções
administrativas ficaram a cargo do Superintendente de Administração e Serviços. O
policiamento ostensivo e o trânsito integravam a competência do superintendenteexecutivo, ao qual estava também subordinado o Departamento de Ordem Política e
Social. Todos, porém, estavam subordinados ao Secretário de Segurança Pública.
A nova estrutura da Secretaria de Segurança – estabelecida pelo DECRETO “N”
n. 253, de 8 de julho de 1964 – complementou as modificações anteriormente iniciadas,
criando novas delegacias especializadas e extinguindo outras. A Polícia Militar, o Corpo
de Bombeiros e o Corpo Marítimo de Salvamento, passaram a compor a estrutura da
Secretaria de Segurança Pública como órgãos relativamente autônomos. A estrutura da
Polícia sofreu várias modificações com finalidade de corrigir imperfeições e suprimir
lacunas, mas suas linhas mestras se mantiveram até o advento da fusão dos Estados da
Guanabara e do Rio de Janeiro, ocorrida em 15 de março de 1975. Nesta data, assumiu a
Chefia da Secretaria de Segurança Pública (SSP) o General de Brigada Oswaldo Ignácio
Domingues, que deu logo início a uma reforma em sua base. Foram criados, como
órgãos principais de atividade-fim o Departamento Geral de Polícia Civil – DGPC, e o
Departamento Geral de Investigações Especiais – DGIE. Ao primeiro ficaram
subordinados o Departamento de Polícia Metropolitana – DPM, o Departamento de
Polícia Especializada – DPE, e o Departamento de Polícia do Interior – DPI. Este,
posteriormente, descentralizado em Coordenadorias de Segurança Pública. A Academia
de Polícia e a Corregedoria passaram também, à tutela do Departamento Geral de
Polícia Civil. Ao DGIE ficaram subordinados o Departamento de Polícia Política e
Social – DPPS e o Departamento de Investigações Gerais – DIG. Nesse tempo, foi
criado o Departamento Geral de Defesa Civil.
A Lei n. 689, de 29 de novembro de 1983, criou a Secretaria de Estado da Polícia
Civil, conferindo autonomia administrativa e financeira à instituição policial. Seu
16
primeiro Secretário foi o Delegado de Polícia Arnaldo de Poli Campana. No quadriênio
1987/1990, o órgão passou por uma fase de grande progresso administrativo e policial.
A Secretaria de Estado da Polícia Civil, após doze anos de existência, deu lugar à
Secretaria de Estado de Segurança Pública, em decorrência de remanejamento de órgãos
administrativos estaduais em 1995.
Recentemente, em 2003, a Secretaria de Segurança Pública sofreu uma
reformulação em sua estrutura integrando o Grupo Executivo do Programa Delegacia
Legal ao gabinete do Secretário de Segurança, com responsabilidade de implantar as
Delegacias Legais , as Casas de Custódia e os Centros de Polícia Técnica, além de criar
uma Subsecretaria Geral de Segurança Pública para ser o órgão de coordenação e
supervisão da estrutura da segurança pública.
17
2.2. Programa Delegacia Legal
O programa Delegacia Legal, instituído pelo governo do estado do Rio de Janeiro
em 1999, teve como objetivo dotar a Polícia do Estado do Rio de Janeiro de uma nova
concepção de atuação, em que a qualidade dos serviços de atendimento à população
fosse a razão de ser da atividade policial, na medida em que a sociedade mantêm uma
unidade policial com objetivo de investigar como instrumento fundamental para o
controle da criminalidade, contrariamente à orientação tradicional, que priorizava mais
o confronto com a criminalidade do que as ações de Inteligência.
A realidade da Polícia Civil retratada através de instalações precárias, salários
defasados, recursos materiais inadequados e escassos, servidores desmotivados e a
baixa qualidade das investigações foi o fator determinante para tais modificações, que
deveriam atender às premissas de objetividade, celeridade e qualidade do trabalho
policial.
Demarcada a realidade de toda Polícia Civil e os requisitos necessários à melhoria
do trabalho realizado, passou-se a isolar os aspectos que deveriam ser criticados para a
consecução do objetivo estabelecido.
Um dos mais importantes aspectos da realidade policial encontrada foi a situação
de isolamento de uma unidade policial em relação à instituição como um todo, gerando
uma das mais sérias disfunções na organização – o conhecimento tornava-se exclusivo
de alguns policiais e nunca da instituição, gerando outros tipos de disfunção, como a
falta de unidade nas rotinas e nos procedimentos policiais que variava de delegacia para
delegacia , dependendo de cada equipe ali instalada. Outro aspecto identificado foi a
rotina burocrática de uma ocorrência policial, pois o tempo decorrido entre o registro da
ocorrência e a sua efetiva investigação, era, em média, de uma semana, diminuindo
consideravelmente a possibilidade de êxito. A imensa quantidade de documentos
produzidos diariamente e arquivados sem qualquer critério, comprometia a “memória”
da unidade policial, principalmente pela dificuldade em localizá-los quando necessário.
Outro ponto crítico era a quantidade de policiais encarregados da mesma
investigação: um para fazer o registro, um segundo para investigar, com cerca de uma
semana do conhecimento do fato e , se houvesse instauração de inquérito, a repetição da
maioria dos atos quando passasse para o escrivão no cartório. A tradição de que deveria
18
haver uma investigação “de seguimento”, mesmo que não houvesse qualquer
possibilidade de se chegar à autoria, era outro ponto critico. Como resultado gerava-se
um acúmulo de papel, sem qualquer objetivo prático, mas apenas pelo hábito de se
manter tudo que houvera sido registrado, mesmo que sem utilidade para a investigação
policial.
Contribuindo para o prejuízo da atividade de polícia judiciária, havia ainda o
efetivo de policiais empregados na carceragem, cujo tempo de trabalho era utilizado no
atendimento e no encaminhamento de presos ao Fórum, às delegacias e aos hospitais,
além de vistoria de visitantes, alimentação e guarda de presos, atividades estas de
natureza administrativa, sem interesse para a investigação policial, absorvendo cerca de
75% do efetivo de uma delegacia.
Na realidade, o trabalho de uma unidade policial próximo da virada do milênio
conservava a mesma rotina de quarenta ou cinqüenta anos atrás, ainda realizado de
forma burocrática, sem qualquer tipo de avaliação ou controle de qualidade, vergado ao
peso da lentidão e do excesso de procedimentos administrativos, enquanto que este
trabalho deveria ser dinâmico e com as características de trabalho de natureza mental.
Isolados estes problemas e estabelecido o objetivo de fortalecimento da instituição
por força de um trabalho rápido e eficaz, com a conseqüente elevação da auto-estima do
policial civil e reflexos também nos salários, tornou-se imperiosa a adoção dos
seguintes procedimentos:
Extinção da carceragem, criando as casas de custódia sob a responsabilidade do
sistema penitenciário;
Implantação de lay-out mais funcional para as delegacias policiais;
Implantação de novos procedimentos para atendimento da população, incluindo o
serviço de estagiários de serviço social e psicologia para o primeiro atendimento;
Desenvolvimento e implantação do Sistema de Controle Operacional (SCO) para
desenvolver todas as atividades relacionadas ao registro de ocorrências policiais;
19
Desenvolvimento e implantação do Sistema de Inteligência Policial (SIP) para
coletar, reunir, classificar e analisar todas as informações relacionadas ao controle da
criminalidade;
Desenvolvimento e implantação do Sistema Gerencial e Estatístico para
consolidar e monitorar todas as atividades desenvolvidas pela unidade policial, tanto de
natureza administrativa quanto operacional;
Instalação da Central de Dados com todas as delegacias interligadas em rede;
Criação da Seção de Inteligência Policial – SIP dentro de cada delegacia;
Criação dos grupos de investigação (GI), onde cada GI iniciaria a investigação
logo que tomasse conhecimento do fato e a prosseguiria até seu término;
Implantação dos “fatores de resolução”, método de administração da investigação,
mencionando em trabalho de pesquisa da Rand Corporation, encomendado pelo
Departamento de Justiça dos Estados Unidos, que resolve de forma rápida as
investigações sem possibilidade de êxito.
Cursos específicos continuados para os policiais, ministrados na própria Unidade
Policial;
O desenvolvimento de métodos de planejamento, coordenação e controle dos
trabalhos realizados, de forma a transformar o perfil do delegado de polícia, de
burocrata e rotineiro, em policial moderno apto a examinar de forma critica todo o
processo investigatório, os recursos empregados e os resultados obtidos com vistas ao
aperfeiçoamento de sua equipe;
Uso intensivo da tecnologia da informação, principalmente na informatização dos
processos investigatórios e suas conseqüências para o controle da criminalidade.
A implantação do Programa Delegacia Legal está sob responsabilidade do Grupo
Executivo, criado pelo decreto no. 25.99, de 22/10/1999, tendo sido inaugurada a
primeira Unidade, a 5ª Delegacia de Polícia, em 29 de março de 1999. Atualmente são
62 unidades policiais implantadas e até o final do mandato da Governadora Rosinha
Garotinho, serão implantadas todas as unidades de Polícia do Estado.
20
A 5ª DP por ter sido a primeira unidade policial a passar pelo processo de
modificação, assumiu o status de Delegacia Legal - laboratório de todo o programa. Foi
a primeira a ser submetida a um programa de certificação ISO 9001 e por isso, foi a
primeira selecionada para o desenvolvimento de um projeto de Gestão do
Conhecimento com foco em Inteligência Competitiva, que buscará um diferencial
“inteligente” nas ações de segurança pública e contra o crime organizado.
21
2.3. Organograma da Secretária de Segurança Pública
Após a posse do novo Secretário de Segurança Pública, Antony Garotinho, no dia
26 de abril de 2003 , o organograma (Figura 01) da secretária ficou assim constituído:
Secretário de Segurança
Pública
Antony Garotinho
Chefe de Gabinete
Ana Paula de Oliveira da Costa
Supervisão das Comissões
Permanentes de Inquerito
Administrativo
Grupo Executivo
Cesar Campos
Principais Progamas
- Delegacia Legal;
- Posto de Polícia Técnica;
- Cidade da Polícia, e
- Casa de Custódia.
Subsecretário da
Subsecretaria Geral
Marcelo Itagiba
Ouvidoria
Maria do Carmo Alvez Garcia
Assessoria Técnica Especial
Assessoria Técnica da Polícia
Militar
Assessoria Técnica da Polícia
Civil
Subsecretário da
Subsecretaria de Inteligência
Romeu Antonio Ferreira
Subsecretário da
Subsecretaria Administrativa
Luiz Fernando Medina de
Figueredo
Subsecretário de
Planejamento e Integração
Operacional
José Paulo Pereira Souto
Inspetor Geral de Polícia
Chefe de Polícia Civil
Alvaro Lins dos Santos
Conselho Administrativo de
Fundos
Departamento de Transito do
Estado do RJ
DETRAN/RJ
Comandante Geral da
PM
Coronel Renato Hote
Conselho de Segurança
Pública do Estado do RJ
CONSPERJ
Conselho Estadual de Transito
do Estado do RJ
CETRAN/RJ
Instituto de Segurança Pública
RioSegurança - ISP
Figura 01 – Organograma atual da Secretaria de Segurança Pública do Estado do Rio de Janeiro
Fonte: Diário Oficial do Estado do RJ de 03/07/2003
Este organograma representa os principais atores da atual estrutura da Secretaria
de Segurança do Estado do Rio de Janeiro
22
2.4. O projeto
A Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro há anos vem sofrendo uma
deterioração em seu sistema organizacional que só foi interrompida graças ao Programa
Delegacia Legal, que trouxe para a atividade policial, além de novas perspectivas,
recursos tecnológicos, treinamento técnico e operacional. Ao mesmo tempo, questionou
profundamente o processo de gestão existente, que não mantinha nenhum compromisso
com resultados, metas e até mesmo com a imagem institucional. Assim, com a adoção
de tecnologia e a mudança de processos de trabalho, impôs-se uma necessidade
imperiosa de mudança na forma de gerenciar, controlar e planejar as atividades do dia a
dia de uma unidade policial, abrangendo tanto os aspectos operacionais quanto
administrativos, como nunca houve na história da Polícia Civil do Estado do Rio de
Janeiro. A partir do momento em que a informação foi disponibilizada e democratizada
entre todos os operadores do sistema policial e não apenas para alguns poucos, o
modelo de gestão anterior mostrou-se totalmente ineficaz e deu espaço ao surgimento de
novas formas de gestão das atividades policiais. A sistematização e a informatização das
atividades policiais, a operação do sistema em rede e a implantação do banco de dados
de ocorrências criminais trouxeram uma nova realidade ao dia a dia dos gestores do
sistema policial. A informação e os recursos disponíveis em tempo real exigem
resultados mais ambiciosos na área da investigação criminal, na melhoria dos níveis de
integração com as unidades de policiamento ostensivo e preventivo, nos resultados das
operações policiais de alto risco e na melhoria do planejamento e do controle gerencial
das atividades policiais. Porém, tal mudança no sistema de gestão envolve aspectos
culturais com raízes muito profundas e exige cuidados para a sua implementação. A
resistência dos membros da organização, o corporativismo, as novas bases das relações
de poder e os aspectos políticos são fatores que tem que ser considerados em qualquer
proposta que venha a ser feita para facilitar, incrementar , modificar ou apoiar qualquer
melhoria na prática de gestão da Polícia Civil.
Assim, a implantação de um sistema de inteligência competitiva na área da
Polícia Civil que transforme os dados e as informações em efetivo conhecimento para a
melhoria dos resultados da atividade policial nos parece de grande importância para a
instituição policial, para o Governo e para a sociedade. A medida em que a sociedade se
torna mais complexa, maiores são as dificuldades de se definir a abrangência do
trabalho policial, pois cada vez mais ele se torna mais amplo e mais diversificado. É
23
comum definir-se o trabalho policial utilizando-se de critérios diferentes, às vezes de
exclusão e outras vezes de inclusão como, por exemplo, devem ou não os policiais se
envolver com assuntos de prédios abandonados na cidade? Devem ou não os policiais se
envolverem com condições de conservação da cidade? E com transporte clandestino? E
com o comércio de Cds piratas? É necessário que o policial mesmo que não se envolva
diretamente em cada um dos assuntos que afetam a segurança da população, tenha
informações para o planejamento de suas ações ou para a prevenção de uma ação
criminosa. Em artigo escrito pelo pesquisador Marcelo Lopes de Souza fica claro a
urgência de uma mudança de postura ao afirmar que:
Segundo SOUZA 1994, “Os estudiosos da reforma urbana (assim como os dos
orçamentos participativos) e aqueles da violência urbana e segurança pública
muitíssimo pouco interagem e trocam experiências, a despeito do fato de que a
realidade das grandes cidades brasileiras crescentemente demanda esse tipo de
cooperação. Os impactos sócio-espaciais negativos do tráfico de drogas, incluindo
aquele focalizado aqui, não desaparecerão apenas por se agir como se eles não
existissem. Pelo contrário: aí é que as suas chances de prosperar aumentam.”
Assim, o conhecimento mais amplo e sistematizado que venha se colocar
disponível para os policiais , certamente, se tornarão em material de grande valia para a
melhoria da qualidade do trabalho policial. Por esta razão é que acreditamos que um
projeto de inteligência competitiva voltado para o delegado e o policial que atuam em
delegacia será fator de melhoria no serviço que é prestado diretamente à população,
além da vantagem de poder ser facilmente implantado em todas as demais delegacias
em razão da estrutura organizacional existente na Polícia Civil.
Cabe ressaltar que uma das características de funcionamento da Polícia Civil é a
classificação das diferentes unidades operacionais, que pode ser, da seguinte forma:
A) unidades operacionais que recebem as demandas diretamente da
sociedade (delegacias distritais);
B)
unidades
operacionais
que
recebem
demandas
das
delegacias
operacionais (delegacias especializadas);
C) unidades operacionais que dão apoio às demandas das delegacias
distritais e especializadas (CORE5, DFAE6, CINPOL7, etc.), e
5
6
CORE – Coordenação de Operações e Recursos Especiais.
DFAE - Divisão de Fiscalização de Armas e Explosivos.
24
D) unidades operacionais de natureza administrativa,
Como o Programa Delegacia Legal é voltado para todas as unidades operacionais
da Polícia Civil, cujos processos de trabalho são padronizados e operam com o mesmo
sistema de informação, passando a ter condições de desenvolverem o trabalho policial
completo, (do registro da ocorrência até a investigação, a inteligência e o
encaminhamento para o Ministério Público), entendemos que um projeto de Inteligência
Competitiva desenvolvido para uma destas unidades operacionais, será o mesmo que
desenvolver para a Polícia Civil como um todo, modificando apenas o quantitativo de
unidades envolvidas. Portanto, o Projeto de Inteligência Competitiva aqui apresentado
terá como foco uma delegacia de polícia de natureza distrital, a 5ª DP, já modificada
para o modelo Delegacia Legal, pois assim estaremos fazendo para todas as demais
Delegacias Legais que operam segundo critérios e procedimentos unificados.
Tomou-se o cuidado neste projeto de utilizar a Seção de Inteligência Policial –
SIP, estrutura existente na 5ª DP para tratamento das informações criminais, que servem
de apoio ao trabalho investigativo, buscando fortalecer a prática de aquisição
sistemática de conhecimento dentro da mesma estrutura. Ao mesmo tempo, verificamos
que as atividades da SIP já se constituem, de certa forma, em um projeto de inteligência
competitiva ainda que incompleto. Para que melhor seja compreendida a escolha da SIP
da 5ª DP, analisamos as normas de identificação policial, que serão apresentadas no
ANEXO I, as que consideramos as mais próximas do conceito de inteligência
competitiva.
2.4.1. Análise da Norma
Como pode ser observada nos procedimentos descritos no ANEXO I, a SIP já
desenvolve atividades de natureza semelhante àquelas relacionadas a um Projeto de
Inteligência Competitiva, facilitando desta forma a compreensão do projeto pelos
membros da organização, como também podendo reduzir muito os índices de
resistência. Entretanto, não dispensamos as dificuldades que serão encontradas quando
relacionarmos as informações obtidas e classificadas para auxiliar o processo de
decisões estratégicas para o trabalho policial realizado em uma unidade policial, que
tradicionalmente e historicamente nunca se viu participando de decisões estratégicas
7
CINPOL - Coordenadoria de Inteligência Policial.
25
relacionadas à segurança pública. É um fator de grande mudança cultural para uma
unidade policial.
A escolha da 5ª DP para a implantação de um Projeto de Inteligência Competitiva
tem como motivo o fato de ser esta a delegacia legal de maior experiência operacional
dentro do programa, operando com os novos sistemas de informação, desde abril de
1999. Também foi submetida ao processo de certificação de qualidade das normas ISO
9000,
tornando-se
a
primeira
delegacia
policial
certificada
no
Brasil
e,
conseqüentemente, ter desenvolvido todos os manuais de procedimentos e processos,
além de ter testado novas práticas em rotinas e procedimentos e ter adquirido o status
dentro do programa delegacia legal de delegacia laboratório. Implantar uma unidade de
inteligência competitiva para atender a 5ª DP é , ao mesmo tempo, manter os mesmos
critérios que tem sido mantido para testar novas experiências e viabilizar uma melhoria
na qualidade do trabalho policial.
O ganho de um projeto de inteligência competitiva para a 5ª delegacia de policia,
se dará com a possibilidade “auto-conhecimento”, ou seja conhecer a circunscrição no
qual ela esta inserida. O mapeamento fatores geradores de criminalidade, a medidas
preventivas se tornaram mandatórias, agregando uma maior possibilidade de êxito nas
medidas repressivas e /ou corretivas. O conhecimento social, demográfico, rotinas,
comportamentos e necessidades da população, darão ao gestor da unidade uma maior
possibilidade de acerto em suas tomadas de decisão.
Um bom exemplo é a própria região da 5ª DP, uma área que estava se degradando
social e urbanisticamente, vem sofrendo intervenções constantes de tanto de
organizações privadas como da prefeitura. Que estão levando a uma mudança no fluxo e
nas rotinas das pessoas, que vem buscar cultura, lazer e entretenimento na circunscrição.
Esta mudança vem acarretar em uma alteração nas ocorrências da 5ª, que antes
estava muito mais ligada à prostituição e tráfico, agora gradativamente indo para crimes
contra o patrimônio por exemplo. Com base nestas informações os contingenciamentos
dos recursos policiais e sociais que serão melhor administrados, objetivando uma maior
probabilidade de êxito nas ações preventivas e repressivas.
26
Assim, temos como objetivo principal deste projeto de inteligência
competitiva para a 5ª DP assegurar um fluxo de informações demográficas,
criminais, legais, sociais, culturais e técnicas que contribuam para tomada de
decisões da autoridade policial, buscando maior eficiência da unidade policial.
27
3. Análise Estratégica
Para a análise estratégica da 5ª Delegacia de Polícia foram realizadas nos meses
de março, abril e maio de 2003, na sede do Grupo Executivo, diversas entrevistas com
coordenadores setoriais do Programa Delegacia Legal para nortear a utilização dos
seguintes instrumentos:
•
Modelo das Cinco Forças de Porter (figura 02),
•
Matriz SWOT (figura 03),
•
Estrutura de Macro-Processos (figura 04),
•
Estrutura Organizacional (figura 05).
A partir da análise estratégica, procurou-se identificar as necessidades de
informação/ conhecimento, visando estabelecer as bases de melhoria da atividade da
SIP da 5ª Delegacia de Polícia, buscando sempre complementar o processo de
identificação policial que nos pareceu o processo com mais afinidade aos objetivos do
projeto.
Segundo as análises e entrevistas formais e informais feitas percebemos os
complementares planejamentos estratégicos da Polícia Civil e da 5ª DP, apresentadas a
seguir:
Missão da Polícia Civil
A Polícia Civil tem a missão de proteger a sociedade e o cidadão,
desenvolvendo atividades de investigação criminal para o controle da
criminalidade. É o órgão responsável pelas atividades de polícia judiciária.
Missão da 5ª Delegacia de Polícia
Atender a população nas suas necessidades de proteção e segurança,
mediante o trabalho eficiente e eficaz de investigação criminal e inteligência
policial.
Visão
Ser referência mundial de qualidade na prestação de serviços policiais.
28
Valores
• Ética
• Respeito
• Transparência
• Inovação
Serviços
• Polícia Judiciária;
• Investigação criminal, e
• Segurança Pública.
A seguir, são apresentados os resultados das análises realizadas com o apoio das
ferramentas utilizadas no decorrer das entrevistas.
29
3.1. Modelo das cinco forças de Porter
Segue abaixo o gráfico (figura 02) resultante das análises baseadas no modelo das
cinco forças de Porter. Podemos observar que as relações de consumo ficam pouco
óbvias devido à abrangência de atuação de uma Unidade de Policial.
NovosEntrantes
Polícia Unificada
Guarda Municipal
Fornecedores
Poder Executivo
Contribuinte
Concorrentes
Polícia Civil
Polícia Militar
Polícia Federal
Clientes
Poder Executivo
Sociedade
Poder Judiciário
Ministério Público
Substitutos
Ministério Público
Segurança Privada
Figura 02 - Modelo das Cinco Forças de Porter para Unidade Policial do Estado do Rio de Janeiro.
Fonte: Própria.
3.1.1. Descrição dos atores apresentados no modelo Porter
A partir das entrevistas desenvolvidas no decorrer do projeto podemos identificar
os seguintes atores considerados no modelo de Porter:
3.1.1.1. Fornecedores
As organizações necessitam de recursos existentes no seu ambiente de
negócios e devem converter esses recursos em produtos ou serviços para
serem vendidos. Os fornecedores são aqueles que provêem estes recursos.
30
Todo negócio deve obter pessoas (fornecidas por escolas ou universidades),
matérias-primas (fornecidas por produtores, atacadistas e distribuidores) e
capital (fornecido por bancos, acionistas ou outras fontes).
Os fornecedores são importantes para as organizações não só pelos recursos
fornecidos, mas também pelo poder de barganha (isto é, eles podem
aumentar os preços) e pela possibilidade de alterarem a qualidade dos
produtos ou serviços que vinham fornecendo. Da mesma forma, como
fornecedores de pessoas, os sindicatos podem entrar em greve ou demandar
salários maiores. Os trabalhadores podem realizar um trabalho imperfeito.
Os fornecedores podem inviabilizar a existência de uma organização. No
caso de uma Unidade de Polícia os principais fornecedores são:
Poder Executivo
Administra os recursos advindos dos pagamentos de impostos e repassa a
parte do orçamento que cabe à Secretaria de Segurança Pública.
Contribuintes
Por meio do pagamento de impostos aos governos federal, estadual e
municipal, o contribuinte gera receita para financiamento de investimento e
custeio das ações de segurança pública.
3.1.1.2. Substitutos
Por ser uma representante do estado, a total substituição de uma Unidade
Policial é pouco provável. Porém, nos espaços deixados pela sua atuação
acabam aparecendo oportunidades para iniciativas como:
Ministério Público
Devido à baixa qualidade das peças processuais encaminhadas pelas
delegacias à justiça, e pela necessidade de agilidade a obtenção de fatores
conclusivos, deu-se o inicio do trabalho investigativo pelo Ministério
Público.
Segurança Privada
31
A substituição pela segurança privada já é uma realidade em alguns setores
da sociedade. Esta substituição é gradativa, porém demonstra a insatisfação
com os serviços prestados pelos governos.
3.1.1.3. Novos Entrantes
Os novos entrantes em um setor competem com as organizações
estabelecidas. Se houver muitos fatores que dificultem a entrada de novas
organizações em um setor, a ameaça à organização estabelecida é menos
séria. Se houver poucas barreiras à entrada, a ameaça de novos entrantes é
maior. No caso da Unidade Policial os novos entrantes são:
Polícia Unificada
Apesar de ser teoricamente uma ameaça por estar na posição de Novo
Entrante, a possibilidade da criação de uma Polícia Unificada se vislumbra
como uma grande oportunidade.
Guarda Municipal
Entidade Policial já constituída, hoje desarmada, com poder só de proteção
ao patrimônio público municipal. Com mudança na legislação pode exercer
poder de polícia. Esta mudança é reforçada pela experiência em outros países
que têm a atividade policial sob responsabilidade dos municípios.
3.1.1.4. Clientes
Os clientes usam os serviços que as delegacias oferecem. Existem dois tipos
de clientes: o final e o intermediário. Uma pessoa será um cliente final se for
atendido diretamente pela delegacia.
Os consumidores intermediários dão continuidade ao trabalho desenvolvido
pela unidade policial. De fato, os clientes intermediários utilizam mais os
serviços da Unidade Policial do que os consumidores finais. Os principais
clientes das Unidades Policiais são:
Poder Executivo
O principal produto da Unidade de Polícia esperado pelo poder executivo é a
garantia da ordem pública na sua circunscrição.
32
Sociedade
Busca a redução dos índices de criminalidade.
Poder Judiciário
Após a instauração e investigação dos inquéritos os mesmos são relatados ao
poder Judiciário.
Ministério Público
Após a instauração e investigação dos inquéritos os mesmos são relatados
ao Ministério Público.
3.1.1.5. Concorrentes
Dos vários componentes do ambiente competitivo, os concorrentes dentro do
setor devem lidar em primeiro lugar uns com os outros. Quando as
organizações competem pelos mesmos consumidores e tentam ganhar
participação de mercado às expensas dos outros, todos devem reagir e
antecipar as ações de seus concorrentes. No caso de uma Unidade Policial os
principais concorrentes a serem ressaltados são:
Polícia Militar
Teve a necessidade de montar uma equipe interna para o trabalho
investigativo (P2-PM), suprindo uma deficiência do trabalho da Polícia
Civil.
Por outro lado, a Polícia Civil organizou alguns serviços de policiamento
ostensivo ou de operações especiais, em decorrência das atividades
desenvolvidas pela PM.
Polícia Federal
A Polícia Federal, após a constituição de 1988, que tipificou alguns tipos de
crime (tráfico de drogas, armas e seqüestro) como crimes federais, aumentou
significativamente o escopo de atuação.
33
3.2. Matriz SWOT
A figura 03 apresenta o resultado da análise SWOT8, que demonstra as forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças as quais uma Delegacia de Polícia do Estado do Rio
de Janeiros está submetida.
S – Forças
•
•
•
•
•
•
•
•
•
W – Fraquezas
Corporativismo9;
Informatização;
Ambiente de trabalho;
Treinamento permanente;
Banco de dados;
Melhor qualidade no atendimento;
Visibilidade política;
Novos processos de trabalho, e
Aceitação pela população.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Baixa auto-estima;
Falta treinamento;
Alto índice de transferências de
policiais;
Burocracia jurídica;
Horário de trabalho;
Baixo comprometimento com
resultados;
Interferência política;
Falta de confiança pela população;
Baixo índice de resolução,e
Ineficiência da Polícia Técnica.
O - Oportunidades
•
•
•
•
•
T – Ameaças
Aumento de Criminalidade;
Sensação de Insegurança;
Unificação da Polícia;
Informatização do Tribunal de
Justiça e do Ministério Público, e
Sociedade Civil mobilizada em
torno da segurança pública.
•
•
•
•
•
•
•
•
Elevação nos índices de violência
urbana;
Falta de confiança pela população;
Baixo índice de resolução;
Mudanças na legislação;
Falta de recursos financeiros;
Atraso na modernização nos
órgãos de polícia técnica;
Falta de continuidade
administrativa, e
Interrupção no Fluxo de recursos
financeiros.
Figura 03 – Matriz SWOT
Fonte: Própria.
8
Matriz SWOT – Forças; Fraquezas, Oportunidades e Ameaças para o negócio.
Corporativismo – O corporativismo se faz uma das principais forças para o trabalho policial. Por ser
considerada um atividade de alto risco a vida, o espírito de grupo, a confiança se faz extremamente
necessária ao bom rendimento do trabalho do policial e da equipe.
9
34
3.3. Estrutura de Macro-Processos
No levantamento dos processos, podemos retratar neste diagrama (figura 04) os
principais relacionamentos necessários para o desenvolvimento das atividades diárias,
de uma Unidade de Polícia.
Figura 04 – Estrutura de Macro Processos
Fonte: Adaptado do Manual da Qualidade Total;
A implementação desta nova estrutura de processos por intermédio do Programa
delegacia legal trousse uma quebra de paradigma na organização policia que levou a
identificar a população como principal cliente e uma estrutura única de comunicação da
DP como os demais órgãos do poder executivo e judiciário.
35
3.4. Estrutura de Organizacional
A seguir o organograma ( figura 05) da Secretaria de Segurança Pública do Estado
do Rio de Janeiro – SSP/RJ, no qual buscou-se esclarecer a posição e os
relacionamentos entre a Secretaria de Segurança, a Polícia Civil, o Grupo Executivo do
Programa Delegacia Legal e uma das Unidades de Polícia Judiciária, neste caso a 5ª DP.
Figura 05 – Estrutura Organizacional
Fonte: Própria
36
4. Inteligência Competitiva em uma Unidade Policial
O objetivo típico de um projeto de Inteligência Competitiva é monitorar a
circunscrição na qual a Unidade Policial está inserida, através da captura do
conhecimento incorporado em documentos – memorandos, relatórios, apresentações,
artigos e assim por diante – e colocá-lo num repositório onde possa ser facilmente
armazenado, recuperado, tratado e disseminado. Portanto, Inteligência Competitiva é o
resultado da análise de dados e informações coletados do ambiente que envolve a
Unidade Policial e que irão embasar a tomada de decisão, pois geram recomendações
que consideram eventos futuros e não somente relatórios para justificar decisões
passadas. Um bom exemplo de uso da informação atualmente na Unidade Policial está
relatado no ANEXO I, que é o processo constante no manual da qualidade que se refere
ao trabalho da SIP.
Seguindo o objetivo central do projeto: Assegurar um fluxo de informações
demográficas, criminais, legais, sociais, culturais e técnicas que contribuam para tomada
de decisões da autoridade policial, buscando uma maior eficiência da unidade policial.
Apresentaremos o desenvolvimento do projeto de Inteligência Competitiva – IC, para a
SIP da 5ª Delegacia de Polícia.
De maneira a consolidarmos as informações necessárias para iniciarmos
construção de um sistema de Inteligência Competitiva para a 5ª Delegacia de Polícia,
tomamos como base a matriz MPIC – Modelo de Projeto de Inteligência Competitiva,
conforme recomenda a metodologia desenvolvida pelo CRIE – Centro de Referência de
Inteligência Empresarial.
37
4.1. MPIC – Modelo de Projeto de Inteligência Competitiva
MPIC – Modelo de Projeto de Inteligência Competitiva
Responsáveis
Cesar Campos e Marcelo Soares
Data
01/05/2003
Clientes
Secretária de Segurança Pública do Estado do Rio de Janeiro, 5ª Delegacia de
Polícia, Seção de Inteligência Policial
O quê?
Oportunidades
• Aumento de Criminalidade;
Sistema de Inteligência
• Sensação de Insegurança;
Competitiva voltado para
• Unificação da Polícia;
a Seção de Inteligência
• Informatização do Tribunal de Justiça e do Ministério
Policial da 5ª Delegacia
Público, e
de Polícia.
• Sociedade Civil Organizada em torno da segurança
pública.
Ameaças
• Baixo índice de resolução;
• Mudanças na legislação;
• Falta de recursos financeiros;
• Atraso na modernização nos órgãos de polícia técnica;
• Falta de continuidade administrativa, e
• Interrupção no Fluxo de recursos financeiros.
Pontos Fortes
• Corporativismo;
• Informatização;
• Ambiente de trabalho;
• Treinamento permanente;
• Banco de dados;
• Melhor qualidade no atendimento;
• Visibilidade política;
• Novos processos de trabalho, e
• Aceitação pela população.
Pontos Fracos
• Violência urbana;
• Baixa auto-estima;
• Falta treinamento;
• Alto índice de transferências de policiais;
• Burocracia jurídica;
• Horário de trabalho;
• Baixo comprometimento com resultados;
• Interferência política;
• Falta de confiança pela população;
• Ineficiência da polícia técnica.
38
MPIC – Modelo de Projeto de Inteligência Competitiva
Por quê?
• Oportunidades geradas pela estruturação das informações oriundas dos
inquéritos policiais;
• Criação da Seção de Inteligência Policial e padronização dos procedimentos
básicos da sua rotina pelo Programa Delegacia Legal;
• Necessidade de obtenção de informações “ambientais”, para ações
preventivas de segurança Pública.
Como?
• Desenvolvendo novos processos de inteligência competitiva para a SIP –
Seção de Inteligência Policial.
Quem?
• Execução – Assessória do Grupo Executivo da SSP/RJ.
• Coordenação – Grupo Executivo da SSP/RJ.
• Equipe – Analista de informações das SIPs;
Onde?
Certos serviços serão executados na sede do Grupo Executivo da SSP/RJ.
Quanto?
Valor a ser definido.
Início / fim do projeto
Início
Previsto para agosto de 2003.
Fim
Previsto para dezembro de 2003.
Produtos finais
Contínuos
• Relatórios semanais demonstrando as áreas de risco da
circunscrição da Unidade Policial;
• Relatórios mensais demonstrando os resultados obtidos
com o cruzamento das informações de inteligência com as
ações policiais do período.
Pontuais
• Pesquisa e cruzamento de informações a partir de
informações de apelo social (mostrada pela mídia);
• Demandas vindas da chefatura de Polícia e /ou delegado
titular.
Fonte MPIC: Adaptado de Gomes e Braga, 200l.
Fonte Informações: Entrevistas Grupo Gestor.
Uma vez definido o MPIC, e dando continuidade à metodologia do CRIE,
demonstraremos:
Etapa 1 – Identificação das necessidades de informação
Etapa 2 – Coleta de informações
Etapa 3 – Análise de informações
Etapa 4 – Disseminação de informações
Etapa 5 – Avaliação dos resultados
39
4.2. Identificação das Necessidades de Informação
Nessa etapa, que serve como catalisadora de todas as demais, são definidos os
principais atores (clientes, fornecedores, entre outros) do ambiente externo que afetam
os negócios. Para esta identificação, e ainda de acordo com a metodologia do CRIE,
utiliza-se o chamado Modelo de Porter Adaptado (figura 06), com o objetivo de ampliar
a análise através da inclusão das diversas vigilâncias que também impactam nas
atividades da SIP.
Além disso, nessa primeira etapa, as necessidades ou requisitos de informações
das Unidades Policiais são definidas e as Questões Estratégicas e Relevantes, cujas
respostas são necessárias para apoiar efetivamente a tomada de decisão (delegado
titular), são identificadas e validadas através de entrevistas com os atuais usuários da
SIP. De posse dessas questões estratégicas, elabora-se a Matriz de Identificação das
Informações Necessárias (figuras 07 e 08).
A partir do Modelo de Porter apresentado, tendo como base as entrevistas com a
coordenação do grupo executivo, definiram-se as vigilâncias para monitoramento e,
conseqüentemente, o seguinte Modelo das Cinco Forças de Porter Adaptado para uma
unidade policial já adequada ao programa Delegacia Legal – 5ª Delegacia de Polícia.
40
NovosEntrantes
Vigilância
Tecnológica
Fornecedores
Poder Executivo
Contribuinte
Vigilância
Política/Legal
Polícia Unificada
Guarda Municipal
Concorrentes
Polícia Civil
Polícia Militar
Polícia Federal
Substitutos
Ministério Público
Segurança Privada
Vigilância
Econômica
Clientes
Poder Executivo
Sociedade
Poder Judiciário
Ministério Público
Vigilância
Social
Figura 06 - Modelo das Cinco Forças de Porter Adaptado para Unidade Policial do Estado do Rio de Janeiro.
Fonte: Adaptado de Gomes e Braga, 200l.
41
4.2.1. Descrição das Vigilâncias:
Vigilância Econômica (mercado)
• Fornecedores;
• Política de recolhimentos de impostos;
• Prioridades Políticas;
• Disponibilidade de Caixa do Governo Estadual;
Vigilância Política / Legal
• Alterações na Constituição Federal quanto à formação das Polícias
Estaduais;
• Proposições do SUSP – Sistema Único de Segurança Pública;
• Deliberações do Poder Judiciário;
Vigilância Tecnológica
• Novos produtos de suporte operacional;
• Novas tecnologias de processos;
• Novos equipamentos de proteção individual;
• Novos dispositivos de suporte ao trabalho investigativo;
Vigilância Social
• Movimentos Populares;
• Matérias Policiais divulgadas pela mídia;
• Relatos de Populares;
• Aspectos Culturais
• Aspectos Sociais;
• Formação de pessoal técnico especializado;
• Segurança da Região (índice de violência das regiões inseridas na logística
de distribuição);
• Aspectos Culturais da população;
• Hábitos da população da Circunscrição;
42
4.2.2. Seleção das vigilâncias prioritárias para a operacionalização dos
novos processos da SIP – Seção de Inteligência Policial.
A SIP passará a realizar monitoramentos, sistematizados ou não, envolvendo as
vigilâncias acima descritas. Para efeito deste projeto, selecionamos a Vigilância Social
como exemplo do monitoramento sistemático, em virtude de sua abrangência
(envolvimento de diversos atores) e relevância nas diversas atividades das Unidades
Policiais, tais como: Delegado Titular, Delegado Adjunto, Analistas de Informação e
Agentes de Polícia. Além disso, essa escolha foi referendada pelas entrevistas com os
coordenadores do Grupo Executivo do Programa Delegacia Legal.
Ainda no âmbito do presente trabalho, tomou-se como exemplo de monitoramento
não sistemático a Vigilância Política / Legal, envolvendo não só o desenvolvimento
como a disponibilidade de novas atribuições e / ou processos.
Justifica-se esta escolha pela atuação histórica da Unidade Policial neste campo do
conhecimento. Cabe ressaltar que as duas vigilâncias selecionadas (Política / Legal e
Social) estão de certa forma relacionadas, uma vez que muitas das alterações na
legislação impactam nos processos investigativos, sendo necessários modificá-los /
adequá-los às novas exigências impostas.
Selecionadas as vigilâncias prioritárias, dá-se prosseguimento às fases seguintes
da primeira etapa de definição das Questões Estratégicas e Relevantes e Elaboração da
Matriz de Identificação das Informações Necessárias. Além disso, no caso específico da
Vigilância Social, classificada com Sistemática, as demais etapas do Sistema de
Inteligência Competitiva
(Coleta de
Informações,
Análise
das Informações,
Disseminação e Avaliação) serão abordadas de forma completa.
Conforme descrito anteriormente, para a definição das Questões Estratégicas e
Relevantes e elaboração da Matriz de Identificação das Informações Necessárias foram
consideradas as entrevistas com os coordenadores do Programa Delegacia Legal, além
da análise do Modelo de Porter Adaptado, entre outros.
Cabe ressaltar que depois das entrevistas foi possível verificar que os fornecedores
de informação são diferentes dos clientes e fornecedores de insumos para a Unidade
Policial. Partindo desta observação buscamos as questões que melhor atenderiam às
43
necessidades de informação para a prevenção da criminalidade na circunscrição da
Unidade Policial.
4.2.3. Questões estratégicas e relevantes – Vigilância Social
Q1) Que informações demográficas estão disponíveis sobre a circunscrição
da 5ª Delegacia de Polícia ?
Q2) Qual o Perfil Sócio Econômico da população?
Q3) Quais os projetos urbanos de impacto para a circunscrição?
(urbanização, praças, conjuntos habitacionais, revitalização de áreas, etc...)
Q4) A população da região possui hábitos sazonais? Quais são?.
Q5) Quais são os tipos de transporte público da região?
Q6) Quais são os equipamentos urbanos disponíveis na circunscrição e o
estado de conservação deles?
Q7) Quais são os serviços públicos disponíveis (água, luz, gás, escolas,
postos de saúde, etc.)? Qual é o nível de satisfação dos usuários?
Q8) Há abandono de áreas públicas (iluminação precária, árvores sem poda,
prédios abandonados, invadidos, etc)?
Q9) Existe população de rua na circunscrição? Em qual quantidade?
Q10) Como é a fluidez do transito da região?
Q11) Qual o perfil das empresas instaladas na circunscrição?
Q12) Quais são os projetos Sócio Culturais previstos para a circunscrição
Analista de Informações - SIP
CL
FN
NE
Q1, Q2, Q7,
Q3, Q4, Q5,
Q6, Q8,
Q12
Q6,
Q9,Q10
Q7,Q11,
Q12
Legenda: CL: Clientes / FN: Fornecedores
Figura 07 – Matriz de identificação das informações necessárias – vigilância política / legal Fonte: Adaptado de Gomes e Braga, 2001
44
4.2.4. Questões estratégicas e relevantes – Vigilância Política / Legal
Q1) Há alterações no código de zoneamento urbano?
Q2) Quais os projetos de lei em tramitação no Congresso Nacional e na
Assembléia Legislativa que podem impactar no modelo de gestão adotado
pelo Programa Delegacia Legal?
Q3) Que tipo de apoio o Governo Federal pode passar para o Governo
Estadual através do SUSP – Sistema Único de Segurança Publica?
Q4) Que tipo de exigências o Governo Federal pode trazer ao Governo
Estadual para implementação do SUSP – Sistema Único de Segurança
Publica?
Área
Analista de Informações SIP
FN
NE
Q1, Q2,Q3,
Q3, Q4
Legenda: FN: Fornecedores / NE: Novos Entrantes
Figura 08 – Matriz de identificação das informações necessárias – vigilância política /
legal - Fonte: Adaptado de Gomes e Braga, 2001.
45
4.3. Coleta das Informações
Nesta segunda etapa são realizadas as atividades de identificação e classificação das
fontes de informação, a coleta das informações e seu tratamento.
A classificação envolve os seguintes aspectos:
•
Origem
•
Conteúdo
•
Estrutura
•
Nível de confiabilidade
Cabe ressaltar que, no âmbito deste trabalho, somente a Vigilância Social, que foi
classificada como sistemática, foi contemplada nesta etapa. Além disso, foram
selecionadas algumas questões estratégicas e relevantes como indutoras para a
realização da coletas de informações.
A seguir, são apresentadas e classificadas algumas fontes de informação, através
das matrizes – Matriz de Classificação de Fontes de Informação (figura 09) e Matriz de
Tratamento e Avaliação das Informações (figura 10).
46
4.3.1. Classificação das Fontes de Informação
Origem: Externa
Vigilância: Social
Estrutura
Conteúdo
Confiabilidade
Formal - 1
Informal - 2
Primária - 1
Secundária - 2
Alto Risco - 1
Confiança Subjetiva - 2
Altamente Confiável - 3
Associações de Moradores
1
2
1
CetRio
2
1
3
COMLURB
2
2
3
Guarda Municipal
2
1
3
Instituto Pereira Passos (IPP)
2
2
3
JUCERJA – Junta comercial do Estado do RJ
2
2
3
Parques e Jardins
2
1
3
RioLuz
2
2
3
RIOTUR
2
2
3
RIO-URBE
Secretaria Especial de Prevenção à
Dependência Química
Secretaria Municipal de Desenvolvimento
Social
Secretaria Municipal de Educação
2
2
2
2
1
3
2
1
3
2
1
3
Secretaria Municipal de Esportes e Lazer
2
1
3
Secretaria Municipal de Fazenda
2
1
3
Secretaria Municipal de Habitação
Secretaria Municipal de Obras e Serviços
Públicos
Secretaria Municipal de Saúde
2
1
3
2
1
3
2
1
3
Secretaria Municipal do Trabalho e Renda
2
1
3
SMTU
2
1
3
CEDAE
1
1
3
Light
1
1
3
Fornecedor de Informação
Figura 09 – Matriz de Classificação de Fontes de Informação
47
4.3.2. Tratamento das Informações
Vigilância: Social
Fornecedor de
Informação
Associações de
Moradores
CetRio
http://www.rio.rj.gov.b
r/cetrio
COMLURB
http://www.rio.rj.gov.b
r/comlurb
Guarda Municipal
http://www.rio.rj.gov.b
r/gmrio
Instituto Pereira
Passos (IPP)
http://www.rio.rj.gov.b
r/ipp
JUCERJA – Junta
comercial do Estado
do RJ
http://www.jucerja.rj.g
ov.br
Parques e Jardins
http://www.rio.rj.gov.b
r/fp
RioLuz
http://www.rio.rj.gov.b
r/rioluz
RIOTUR
http://www.rio.rj.gov.b
r/riotur
RIO-URBE
http://www.rio.rj.gov.b
r/rio-urbe
Secretaria Especial
de Prevenção à
Dependência
Química
http://www.rio.rj.gov.b
r/livre_das_drogas
Secretaria Municipal
de Desenvolvimento
Social
http://www.rio.rj.gov.b
r/smds
Secretaria Municipal
Informação
-Hábitos dos moradores;
- Necessidades;
- Suspeitos;
- Volume de tráfego de
veículos e transeuntes;
- Ocorrências de transito;
- Logradouros de maior
movimento;
- Forma de coleta;
- Periodicidade de coleta;
- Existência de varrição;
- Depredação do
ambiente;
- Ações no período;
- Mapas;
- Estatísticas urbanas;
- Projetos Urbanos;
Rel
Conf
1
1
2
3
3
3
2
3
- Coleta; Varrição.
- Depredação; Ambiente.
2
3
2
3
- Localização;
- Índices de depredação;
3
3
- Indicadores de
urbanização;
- Hábitos dos
dependentes;
- Identificação de
traficantes;
- Mapas; Estatísticas;
Projetos.
- Empresas; Atividades.
- Localização; Depredação.
- Regiões Críticas;
Depredação; Pouca
Iluminação.
3
3
2
3
2
2
- Agenda; Porte; Eventos.
- Indicadores; Urbanização.
- Hábitos; Identificação;
Traficantes.
2
3
- Indicadores de
desenvolvimento social;
- Indicadores de
- Necessidades;
Comunidades; Suspeitos.
- Tráfego; maior Movimento.
- Quantidade de
empresas;
- Atividades;
- Índices de apagamento;
- Regiões criticas para
manutenção;
- Locais com maior índice
de depredação;
- Locais com pouca
iluminação;
- Agenda de Eventos;
- Porte dos Eventos;
Descritores
- Indicadores;
Desenvolvimento; Social.
2
3
2
3
- Escolaridade; Evasão.
48
Fornecedor de
Informação
de Educação
http://www.rio.rj.gov.b
r/sme
Secretaria Municipal
de Esportes e Lazer
http://www.rio.rj.gov.b
r/smel
Secretaria Municipal
de Fazenda
http://www.rio.rj.gov.b
r/smf
Secretaria Municipal
de Habitação
http://www.rio.rj.gov.b
r/habitação
Secretaria Municipal
de Obras e Serviços
Públicos
http://www.rio.rj.gov.b
r/smo
Secretaria Municipal
de Saúde
http://www.saude.rio.r
j.gov.br
Secretaria Municipal
do Trabalho e Renda
http://www.rio.rj.gov.b
r/trabalho
SMTU
http://www.rio.rj.gov.b
r/smtu
CEDAE
http://www.cedae.rj.g
ov.br
Legenda
Informação
Rel -> Relevância
Conf -> Confiabilidade
Descritores
Informação
Rel
Conf
Descritores
escolaridade;
- Índice de evasão escolar;
- Agenda de eventos de
esporte e lazer;
- Clubes de esporte;
- Áreas de Lazer;
- Inadimplência no
recolhimento de impostos;
- Valor dos imóveis;
- Déficit Habitacional;
- Zoneamento Urbano;
- Nível de uso dos
Equipamentos;
- Estado de Conservação
dos Equipamentos;
- Postos de atendimento
(hospitais, Postos de
Saúde);
-Tipos de atendimento;
- Índice de desemprego da
circunscrição;
- Tipos de transporte
público;
- Quantidade de usuários;
-Consumo médio por
habitante;
- % de residências não
atendidas;
- % de residências mal
atendidas;
- % de inadimplência;
- Número provável de
ligações clandestinas;
2
3
- Agenda; Eventos; Esporte;
Áreas de Lazer.
2
3
- Inadimplência; Valor dos
Imóveis.
2
3
- Déficit; Habitacional;
Zoneamento.
- Uso; Conservação.
2
2
3
3
- Tipos Atendimentos;
Postos; Atendimento.
- Desemprego.
2
3
2
3
- Transporte; Público.
- Consumo Médio;
Atendimento; Clandestinos.
2
3
Informações a serem levantadas
Essencial – 1; Muito Relevante – 2; Relativa Relevância – 3; Irrelevante - 4
Alto Risco – 1; Confiança Subjetiva – 2; Altamente Confiável – 3;
Palavras Chave que descrevem o conteúdo do item de informação
Figura 10 - Tratamento das Informações
49
4.4. Análise das Informações
Nesta etapa são analisadas e contextualizadas as informações coletadas com o
objetivo de gerar “produtos de inteligência”. Para tanto, utilizam-se ferramentas de apoio,
tais como: Modelo das Cinco Forças de Porter, Fatores Críticos de Sucesso, Swot,
Benchmarking, Cenários, entre outros.
Segundo GOMES e BRAGA (2001), “Para que a análise possa ter resultado, ela deve
ter seu foco muito bem definido. Informações que parecem ser importantes, mas que no
fundo não dizem respeito ao seu real objetivo, não devem ser analisadas”.
Segundo MILLER (2000), “Os modelos são ótimas ferramentas para se fazer uma
boa análise. Mas não são substitutos para pessoas com mente aberta curiosidade e
habilidade de coleta de dados” , ou seja, a valorização do “Bom Senso” .
Neste sentido, no âmbito deste trabalho, serão focadas as informações Sociais que
mais impactam na tomada de decisão dos Delegados Titulares de Polícia, conforme as
indicações da tabela a seguir.
50
4.4.1. Produto
Fornecedor
de Informação
Informações Coletadas
Resumo
Periodicidade
Informações a serem enviadas a 5ª DP
por meio de formulário padronizado.
O que se deve observar.
Período no qual as informações
deverão ser disponibilizadas
Associações
de Moradores
- Necessidades e
ocorrências da Comunidade.
- Principais necessidades da
comunidade, e
- Ocorrências estranhas ao
cotidiano.
- Mensal, e
- Sob-demanda.
CetRio
- Alterações no transito da
região, e
- Tipos comuns de infrações.
- Alterações no trânsito levam a
mudança do fluxo de pessoas
podendo aumentar ou diminuir a
criminalidade na região.
- Quinzenal.
COMLURB
- Áreas de coleta regular, e
- Áreas com depósito
irregular.
- Locais de depósito irregular,
normalmente são locais ermos,
que propicia a prática criminosa.
- Bimestral.
Guarda
Municipal
- Ocorrência e local de
população de rua;
- Comercio ambulante, e
tipos de mercadorias
ofertadas, e
- Locais e regularidade de
ocorrência de depredação.
- Pequenos delitos que dão
sustentação à população de rua, e
- Mercadorias roubadas e
pirateadas, são escoadas
normalmente pelos ambulantes, e
- Ambiente depredado é ocupado
com facilidade por criminosos.
- Quinzenal.
Instituto
Pereira Passos
(IPP)
- Indicadores econômicos e
sociais.
- Ações sociais preventivas,
normalmente reduzem
significativamente a prédisposição de uma determinada
comunidade a se submeter às
práticas criminosas.
- Anual.
JUCERJA –
Junta
Comercial do
Estado do RJ
- Tipos de empresas
estabelecidas, e ramo de
atividade.
- Dependendo do ramo de
atividade uma empresa pode
trazer um “risco” social. Ex: Casa
Noturna, Bares, etc.
- Semestral.
Parques e
Jardins
- Ocorrência e local de
população de rua, e
- Locais e regularidade de
ocorrência de depredação.
- Pequenos delitos que dão
sustentação a população de rua, e
- Ambiente depredado é ocupado
com facilidade por criminosos.
- Semestral.
RioLuz
- Locais com pouca
incidência de luminosidade
(diurno e noturno), e
- Locais e regularidade de
ocorrência de depredação.
- Baixa luminosidade, propicia a
ocorrência da pratica criminosa, e
- Ambiente depredado é ocupado
com facilidade por criminosos.
- Mensal, e
- Sob-demanda.
RIOTUR
- Eventos públicos, e
- Rotas turísticas.
- Procissões, Shows, etc.,
normalmente necessitam de um
amparo logístico de segurança, de
maneira a garantir a segurança
dos participantes, e
- Rotas turísticas pressupõem um
maior zelo com a segurança.
- Mensal, e
- Sob-demanda.
51
Fornecedor
de Informação
Informações Coletadas
Resumo
Periodicidade
Informações a serem enviadas a 5ª DP
por meio de formulário padronizado.
O que se deve observar.
Período no qual as informações
deverão ser disponibilizadas
RIO-URBE
- Locais e regularidade de
ocorrência de depredação do
mobiliário público.
- Ambiente depredado é ocupado
com facilidade por criminosos.
- Semestral.
Secretaria
Especial de
Prevenção à
Dependência
Química
- Quantitativo de
dependentes e distribuição
na Região, e
- Possíveis pontos de tráfico
de drogas.
- Partindo do dependente ao
traficante, este tipo de
mapeamento pode aumentar os
índices de sucesso nas ações
contra o tráfico de drogas.
- Trimestral.
Secretaria
Municipal de
Desenvolvimento Social
- Ações previstas;
- Tipo de Ações;
- Quantidade. de
atendimentos, e
- Moradores atendidos.
- Principais necessidades da
comunidade, e
- Que ações a prefeitura esta
tomando na região de forma a não
conflitar com o trabalho policial.
- Semestral.
Secretaria
Municipal de
Educação
- Nível de escolaridade, e
- Índice de evasão escolar.
- Quanto menor o nível de
escolaridade maior a
probabilidade do cidadão se
submeter a ações criminosas, e
- A evasão deve ser verificada
pelo desvio comportamental que
ela pode gerar.
- Semestral.
Secretaria
Municipal de
Esportes e
Lazer
- Áreas para pratica;
- Projetos de atendimento, e
- Eventos.
- A prática de esportes
normalmente diminui a
criminalidade da região, e
- Eventos esportivos,
normalmente necessitam de um
amparo logístico de segurança, de
maneira a garantir a segurança
dos participantes.
- Mensal, e
- Sob-demanda.
Secretaria
Municipal de
Fazenda
- Inadimplência de impostos.
- A inadimplência de uma região
pode demonstrar o domínio de um
poder paralelo.
- Semestral.
Secretaria
Municipal de
Habitação
- Construções irregulares;
- Invasões;
- Déficit habitacional, e
- Áreas de Risco.
- O uso de locações não regulares
por criminosos, se demonstra uma
pratica comum.
- Semestral.
Secretaria
Municipal de
Obras e
Serviços
Públicos
- Programação de
intervenções, e
- Previsão de conclusão.
- Obras em logradouros públicos,
dificultam a fluidez do trânsito de
pessoas facilitando alguns tipos
de abordagens.
- Semestral.
Secretaria
Municipal de
Saúde
- Locais e tipos de
atendimento, e
- Quantidade de
atendimentos.
- Hospitais, postos de Saúde, etc.,
são os pontos finais de muitas
ações criminosas. A monitoração
deste tipo de ambiente, tem como
efeito reduzir seu uso por
marginais.
- Mensal.
52
Fornecedor
de Informação
Informações Coletadas
Resumo
Periodicidade
Informações a serem enviadas a 5ª DP
por meio de formulário padronizado.
O que se deve observar.
Período no qual as informações
deverão ser disponibilizadas
Secretaria
Municipal do
Trabalho e
Renda
- Índices de desemprego, e
- Índices e tipo de trabalho
informal.
- O desemprego pode levar à
criminalidade, e
- O trabalho informal pode ser
utilizado para encobrir práticas
delituosas.
- Mensal.
SMTU
- Quantidade de transporte
público;
- Tipos de transporte
público;;
- Quadro de horários, e
- Quantidade de
passageiros.
- O trânsito de pessoas está
diretamente relacionado à
disponibilidade de transporte,
aumentando a probabilidade de
eventos criminosos.
- Trimestral.
CEDAE
- Áreas não atendidas;
- Áreas com dificuldades
para manutenção;
- Áreas com atendimento
irregular, e
- Índices de inadimplência.
- O esvaziamento da prestação de
serviços públicos inibe a
população em atuar a favor do
estado, e
- A inadimplência além de ser um
fator social, pode junto com outros
fatores demonstrar tendências
ilícitas.
- Mensal.
Light
- Áreas não atendidas;
- Áreas com dificuldades
para manutenção;
- Locais e regularidade de
depredação da rede;
- Índices e locais com
ligações clandestinas;
- Áreas com atendimento
irregular, e
- Índices de inadimplência.
- O esvaziamento da prestação de
serviços públicos inibe a
população em atuar a favor do
estado, e
- A inadimplência além de ser um
fator social, pode junto com outros
fatores demonstrar tendências
ilícitas.
- Mensal.
Figura 11 – Produtos de Informação
53
4.4.2. Perfil desejado para o Analista de Informação da SIP
Após os desenvolvimentos das análises, percebemos a necessidade de se traçar o
perfil desejado para o Analista de Informações da SIP, que terá um papel de suma
importância para operacionalização do sistema proposto de Inteligência Competitiva dentro
da 5ª Delegacia de Polícia.
• Formação na Academia de Polícia;
• Comportamento ético;
• Determinação e criatividade;
• Habilidade analítica;
• Vasto Conhecimento do Segurança Publica;
• Visão holística;
• Boa redação;
• Poder de síntese;
• Poder de análise, e
• Conhecimentos gerais.
54
4.5. Disseminação
Propõe-se para a fase inicial da implementação do projeto nas SIPs, a elaboração de
boletins quinzenais, que poderão ser enviados via e-mail, fax e publicado no SIP – Sistema
de Informação Policial. Havendo necessidade, serão expedidos boletins extraordinários
abordando temas que mereçam destaque em função da urgência/ relevância.
Em um próximo passo, com a própria consolidação dos novos processos, é indicada
a inserção na intranet para a divulgação das informações para a da 5ª Delegacia de Polícia e
para os demais órgãos da SSP/RJ – Secretaria de Segurança Pública do Estado do Rio de
Janeiro.
A seguir, é apresentado um exemplo de boletim (figura 12) cujos conteúdos baseiamse nas análises elaboradas na etapa anterior.
Boletim Quinzenal da SIP – No XXX
RJ, XX de xxxxxx de 2003 5ª Delegacia de Polícia do Estado do Rio de Janeiro
Perfil Social
Mapa de Risco da Circunscrição
Comunidade de Xxpt, com baixo nível
de escolaridade, com pouca presença do
poder público, tendência a receber ajuda de
traficantes e bicheiros.
Área de muitos bares e atividades
noturnas. Incidência de prostituição em
algumas áreas próximas a hotéis.
Rua xpto, com alto índice de furtos
de veículos.
Terreno com matagal provavelmente
serve como abrigo de criminosos na rua
Xxtp.
Comunidade da Ttpo, informa tentativa de
tráfico na rua xxpo.
Principais Ocorrências
Assaltos à mão armada- 20
Furto de veículos - 35
Seqüestro relâmpago – 3
Ações dos 3 Poderes
Judiciário – Liberado o traficante
Zezinho.
Executivo – Liberada a compra de
armas para a polícia Civil.
Legislativo – Sai a lei de tipificação
do seqüestro relâmpago.
OBS: Acesse a intranet no treinamento interativo de agentes policiais.
Figura 12 – Exemplo de Boletim Quinzenal da SIP
Fonte Própria
55
4.6. Produtos finais
Os produtos e serviços de informação / inteligência propostos para SIP, são
direcionados ao apoio do processo de tomada de decisão dos delegados de polícia e
informação a outras unidades policiais.
A oferta dos produtos e serviços deverá ser sincronizada com o reconhecimento da
demanda e o amadurecimento da seção quanto a seu uso. A implantação dos serviços
deverá ser gradual, na medida da capacidade crescente do núcleo e da receptividade da
equipe da Unidade Policial.
Os produtos e serviços potenciais da SIP, serão os seguintes:
• Base sumarizada de informações da circunscrição;
• Base analítica de informações da circunscrição;
• Pesquisas e estudos especiais, efetuados por demanda;
• Consultoria sobre demandas específicas do setor;
• Treinamento técnico especializado;
• Biblioteca presencial e / ou virtual;
• Desenvolvimento de projetos específicos por demanda, e
• Boletim periódico, abordando aspectos técnicos/ legais, distribuído via email, fax ou correio.
Para o caso específico do monitoramento tecnológico, não sistematizado, tem-se os
seguintes produtos e serviços:
• Interação com os órgãos de Polícia Técnica;
• Elaboração de procedimentos para o planejamento de ações policiais;
• Consultas às bases de dados e ao banco de dados criminais de outros
estados;
• Apoio no desenvolvimento / realização de cursos;
• Informações sobre interações entre as polícias;
• Informações sobre pesquisas em desenvolvimento na área Segurança
Pública, e
• Tendências na legislação.
Considerando a abrangência proposta para as SIPs, na elaboração deste projeto optouse por um foco na geração de produtos de inteligência (boletim) envolvendo a Vigilância
Social.
56
4.7. Avaliação
Segundo GOMES e BRAGA (2001), os Sistemas de Inteligência Competitiva devem
ser avaliados sob dois aspectos: o primeiro diz respeito ao desempenho de cada uma das
etapas que compõem o sistema, e o outro se refere à avaliação com os usuários do sistema
quanto aos resultados práticos obtidos com o uso dos produtos gerados pelo mesmo.
Estas duas avaliações são fundamentais, tanto para o aprimoramento do sistema
quanto para sua sobrevivência, uma vez que o processo de Inteligência Competitiva
somente se consolida se os produtos de inteligência resultantes são utilizados nas tomadas
de decisão.
Propomos a utilização do seguinte formulário de avaliação (figura 13 – a ser
elaborado) que deverá ser preenchido pelos usuários do sistema, a cada 3 meses, durante o
primeiro ano, e a cada 6 meses a partir do segundo ano de operação.
Avaliação das informações de Inteligência
Esta avaliação sobre a eficiência do Boletim Quinzenal da SIP é crucial para
aperfeiçoarmos seu formato e conteúdo.
Nome:
Data:
Telefone:
Email:
1ª Pergunta: Você está satisfeito com o formato do produto? ( )Sim (
( )Parcialmente - Justifique:
2ª Pergunta: Você está satisfeito com a linguagem do Produto? ( )Sim (
( )Parcialmente - Justifique:
3ª Pergunta: Você está satisfeito com a periodicidade? ( )Sim (
( )Parcialmente - Justifique:
4ª Pergunta: O conteúdo atendeu às suas necessidades? ( )Sim (
( )Parcialmente - Justifique:
)Não
)Não
)Não
)Não
Figura 13 – Formulário de Avaliação do Boletim Quinzenal da SIP
Fonte: Adaptado de Gomes e Braga, 2001
57
5. Conclusão
5.1. Considerações Finais
Com este projeto procurou-se estabelecer as bases para a construção dos novos
padrões para as atividades relacionadas à Inteligência Policial para a 5ª DP do Estado do
Rio de Janeiro. Apesar de o projeto aqui apresentado ter um objetivo específico relacionado
ao MBKM – turma 2002/RJ , buscou-se trabalhar com informações reais e fidedignas
coletadas junto aos técnicos e operadores do sistema de segurança pública, especialmente
os coordenadores do Programa Delegacia Legal, em virtude de este Programa estar voltado
para o processo de modernização da Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro e envolver
vários aspectos relacionados à gestão do conhecimento. Além disto, facilitaram este
processo os Delegados Adjuntos e Titulares, Agentes de Polícia, entre outros que
respondera, os questionários, entrevistas, etc..
Por outro lado, é necessário ressaltar, diante da complexidade da sociedade moderna,
que projetos de natureza inovadora, adaptados à realidade de uma sociedade do
conhecimento, podem se tornar fundamentais para os órgãos de segurança pública no
enfrentamento do desafio de manter a ordem pública em um ambiente de falta de emprego,
recessão, instabilidade econômica, concentração excessiva de renda, tráfico de drogas e
crime organizado e outros dramas da sociedade moderna. Ao desenvolvermos um projeto
de inteligência competitiva para uma unidade da Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro,
que está passando pelo mais profundo processo de modernização de sua história, estamos
certos de que é o passo inicial para que possamos contribuir e enriquecer com o processo de
mudança cultural em andamento. Tivemos
o cuidado de selecionar criteriosamente a
unidade policial e a definição de uma estrutura de desenvolvimento das atividades de
inteligência competitiva (SIP) que não conflitasse com o processo de mudança que se
encontra em curso. O projeto de IC vem contribuir e enriquecer com atividades que já se
encontram incipientes. Outro aspecto que merece destaque refere-se à viabilidade de
implementação que este projeto apresenta, na sua totalidade ou parcialmente. Diversas
ações realizadas e / ou em andamento atestam esta viabilidade. No planejamento estratégico
iniciado em 1999, com o início da implementação do Programa Delegacia Legal, ficou
58
claro o interesse político e a necessidade do setor de segurança pública em gerar, receber e
utilizar “produtos de inteligência” em apoio às tomadas de decisão. Os investimentos
visando maior eficiência das atividades de Inteligência Policial já vem sendo realizados
dentro do Programa Delegacia Legal, como também em projetos paralelos como das
câmeras de monitoramento de áreas, centrais de emergência informatizadas, Centros de
Polícia Técnica, laboratórios de DNA, digitalização da identificação criminal e civil ,
central de escuta telefônica, dentre outros.
Assim, desenvolvemos este projeto de inteligência competitiva que viesse fortalecer o
caminho de inovação e melhoria de qualidade que já se encontra em andamento,
considerando que, de maneira menos sofisticada, as Seções de Inteligência Policial - SIP já
praticam uma coleta, uma análise e uma disseminação de informação especializada para as
Unidades Policiais que integram o Programa Delegacia Legal. A proposta deste projeto de
Inteligência Competitiva é agregar valor a esta atividade do SIP, focando nas novas
necessidades do sistema de Segurança Pública, ampliando as vigilâncias para o
monitoramento, melhorando a qualidade da informação e sistematizando o processo.
Como argumentamos anteriormente as atividades de segurança pública estão cada vez
mais difíceis de serem definidas e delimitadas em nossa sociedade. Em nome da segurança
pública pode-se falar em política de emprego, iluminação pública, comércio ambulante,
educação, atividades culturais, tecnologia da informação, geração de renda e tantos outros
temas exigidos pela realidade que a sociedade esteja vivenciando. Definir atualmente a
amplitude do trabalho policial é tarefa que está exigindo a participação cada vez maior de
equipes multidisciplinares para tratar de temas tão abrangentes quanto a própria atividade
humana.
Portanto, espera-se que este trabalho seja um estímulo para outros setores da área de
segurança pública e do Governo Estadual desenvolverem seus Núcleos de Inteligência
Competitiva, com objetivo de melhorarem a qualidade de serviços que prestam à população
e se integrarem mais à realidade da sociedade do conhecimento.
59
Bibliografia
ANGELONI, M. T. (Coord.) Organizações do conhecimento: infra-estrutura,
pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva, 2002.
CAVALCANTI, Marcos. Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento.
Um roteiro para a ação / Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, Elizabeth Braz
Pereira Gomes, André Faria Pereira Neto. – Rio de Janeiro: Campus, 2001.
GOMES, Elisabeth; Inteligência Competitiva: como transformar informação em
um negócio lucrativo– Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KELLING, G. L, (1982), Fixing Broken Windows: Restoring Order and Reducing
Crime in Our Communities.
LIMA, R. K. (1995), A polícia da cidade do Rio de Janeiro: seus dilemas e
paradoxos. 2ª edição. Rio de Janeiro, Forense.
MEYER, Christopher & DAVIS, Stan. "Blur: a velocidade da mudança na
economia integrada". Rio de Janeiro: Campus, 1999
MINGUARDI, G. (1992), Tiras, gansos e trutas. Cotidiano e reforma na polícia
civil. São Paulo, Página Aberta.
PORTER, Michael E. "Estratégia Competitiva: Técnicas para análise das
indústrias e da concorrência". 362 p. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
SOUZA, M L (1994), O tráfico de drogas no Rio de Janeiro e seus efeitos
negativos sobre o desenvolvimento. Cadernos IPPUR/UFRJ, ano VIII,
números 2/3, pp. 25-39 [publicado em 1996].
SSP/RJ (1999), Plano Estadual de Segurança Pública, Rio de Janeiro: Imprensa
Oficial do Estado do Rio de Janeiro, 1999.
60
Documentos Internos
Manual da Qualidade – revisão 03 de 23/10/2002
Sites Internet
Secretaria de Segurança Pública do Estado do Rio de Janeiro; www.ssp.rj.gov.br
Polícia Civil do Estado do Rio de Janeiro; www.policiacivil.rj.gov.br
Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro; www.policiamilitar.rj.gov.br
Polícia Federal; www.policiafederal.gov.br
Ministério Público do Estado do Rio de Janeiro; www.mp.rj.gov.br
Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro; www.tj.rj.gov.br
Superior Tribunal de Justiça; www.stj.gov.br
Delegacia Legal; www.delegacialegal.rj.gov.br
Dados Cadastrais da 5ª Delegacia de Polícia.
Razão social
5ª Delegacia de Policial
Endereço
Av Gomes Freire, 320 – Centro – Rio de Janeiro – RJ – 22.231-010
Telefones de contato
Recepção - +55(21) 3399-5060
Delegado Titular - +55(21) 3399-5052
Local e abrangência de atuação
Centro do Rio de Janeiro (parte).
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Anexo I – Detalhamento do Processo
Gerar Identificação Policial
Após análises na documentação de processos no manual da qualidade da 5ª Delegacia de
polícia foi identificado que o único processo que fazia menção às atividades da SIP – Seção
de Inteligência Policial, é o processo relatado a seguir:
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Objetivo
Padronizar o processo de identificação policial da 5ª DP, tendo como objetivo a
coleta, o processamento e a difusão de dados de interesse policial, interna e extremamente,
a fim de que a autoridade policial elabora as políticas de segurança pública necessárias ao
controle da criminalidade na sua circunscrição.
Identificado do Processo
PS-IDT-01 de 28 de janeiro de 2002, revisão 00
Aplicação
Seção de Identificação Policial - SIP
Definições
Termo
Esclarecimento
Coletar dados
Obtenção de dados para elaboração de
políticas e procedimentos de controle da
criminalidade na circunscrição.
Processar dados
Analisar, avaliar, integrar e interpretar as
informações coletadas.
Difusão de dados
Promover a informação certa, para a pessoa
certa, no tempo certo.
GI
Grupo de Investigação.
SCO
Sistema de Controle Operacional.
SESOP
Seção de Suporte Operacional.
Referência
• Legislação Constitucional e Infraconstitucional aplicável;
• Manual do Sistema de Identificação Policial;
• Manual do Sistema de Controle Operacional.
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Responsabilidades Gerais
Função
Descrição da Responsabilidade
Policiais do SIP
Executar os trabalhos de identificação em
geral, inclusive com captura de imagens;
Promover
intercâmbio
congêneres
permutando
com
órgãos
informes
e
informações;
Atualizar constantemente o banco de dados
e arquivos, de forma a possuir com a maior
amplitude
possível,
conhecimento
de
interesse policial;
Extrair dados informativos de todos os
dados policiais;
Manter estreito contato com os demais
policiais
da
delegacia
coletando
e
fornecendo informes e informações úteis;
Proceder, periodicamente, a análise crítica
da
massa
criminalidade
de
dados
da
referente
circunscrição
à
da
delegacia.
Diretrizes
As atividades realizadas pelos policiais da SIP têm como finalidade apoiar o processo
de investigação realizado pelos Grupos de Investigação – GI.
Os policiais da SIP devem conhecer o ambiente e os principais pontos de referência
da circunscrição da UPAJ, em especial o nome e localização das ruas, os hospitais, as
escolas, os teatros, os cinemas, os pontos turísticos, os órgãos públicos, as empresas
privadas, os restaurantes e bares etc.
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É importante que os Delegados realizem a tipificação dos fatos ilícitos de acordo com
o Manual de Títulos e Subtítulos, disponível na rede de informações da UPAJ, com o
objetivo de facilitar as atividades de inteligências desenvolvidas pela SIP.
Os GIs devem preencher corretamente todos os campos do Registro de Ocorrência – RO,
sendo que nos campos “dinâmica” e “diligência” o preenchimento deve observar, sem
prejuízo dos demais, os princípios de objetividade, concisão, simplicidade, imparcialidade e
amplitude.
Procedimentos Básicos
Atividades Diárias do Plantão
Realiza consulta no SCO dos registros de Ocorrência – ROs emitidos nos três
últimos dias, com objetivo de alimentar a base dados da SIP.
Efetuar a importação dos dados dos autores cadastrados nos Procedimentos do
SCO, para o sistema da SIP.
Analisa informações oriundas de diversas fontes (p.ex: dos GIs, de jornais, do
Disque-Denuncia, etc.), com objetivo de registrar informações nos registros de
dados:
• Prontuários físicos novos;
• Prontuários de pessoas jurídicas;
• Locais;
• Associações criminosas;
• Informes, e
• Informantes.
Flagrante
Atende o autor e solicita seu documento de identificação.
Caso o autor possua documento de identificação, executam-se os seguintes
procedimentos:
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• Consulta os Banco de Dados do Instituto Félix Pacheco – IFP, do
DETRAN-RJ, da rede Medusa da Polícia, do INFOSEG, do PRODERJ,
para confirmação da identificação;
• Preenche um prontuário novo ou atualiza os dados no prontuário existente;
• Providencia a identificação dactiloscópica do autor, em casos previstos na
lei;
• Preenche, em duas vias, o formulário Pedido de Anotação Criminal –
PAC, de acordo com o Módulo específico do sistema SIP (fotos PAC);
• Fotografa o autor, registrando no módulo específico do sistema SIP e
colocando o número do formulário Pedido de Anotações Criminal – PAC
no registro;
• Solicita assinatura do autor no PAC, e encaminha a 1ª via do Setor
Criminal do IFP e a 2ª via ao Delegado, para compor os Autos de
Flagrante;
• Imprime, pelo Sistema SIP, o Boletim Individual – BI e o Relatório da
Vida Pregressa – RVP;
• Preenche o Livro de Fiança e solicita a assinatura do preso, após o
pagamento da fiança;
• Arquiva a Guia de Recolhimento de Preso, devidamente recibada pelo
órgão que recebeu o preso;
• Encaminha ao GI o Boletim Individual com o Relatório de Vida Pregressa,
uma foto do preso e no caso de crimes previstos na Lei 1.054/00, uma
cópia do documento de identidade;
• No caso de inquérito de flagrante, providencia, diariamente, cópia das
fotografias em meio eletrônico (disquete) e encaminha ao DETRAN-RJ
com o PAC.
Caso o autor não possua documento de identificação, executam-se os seguintes
procedimentos:
• Consulta os Banco de Dados do Instituto Félix Pacheco – IFP, do
DETRAN-RJ, da rede Medusa a Polícia, do INFOSEG, do PRODERJ,
para a confirmação da identificação;
• Preenche um prontuário novo ou atualiza os dados no prontuário.
• Providencia a identificação dactiloscópica do autor;
• Preenche em duas vias, o formulário Pedido de Anotação Criminal – PAC,
de acordo com o Módulo específico do Sistema SIP (Fotos PAC);
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• Fotografa do autor, registrando no Módulo específico do Sistema – SIP e
colocando o número do formulário Pedido de Anotação Criminal – PAC
do registro;
• Solicita a assinatura do autor no PAC, e encaminha a 1ª via ao Setor
Criminal do IFP e a segunda via ao Delegado, para compor os Autos do
Flagrante;
• Imprime, pelo sistema SIP, o Boletim Individual – BI e o Relatório de
Vida Pregressa – RVP;
• Preenche o Livro de Fiança e solicita assinatura do preso, após o
pagamento da fiança;
• Arquiva águia do Recolhimento de Preso, devidamente recibada pelo
órgão que recebeu o preso;
• Encaminha ao GI o Boletim Individual com o Relatório de Vida Pregressa,
uma foto do preso e no caso de crimes previstos na Lei 1.054/00, uma
cópia do documento de identidade;
• No caso de inquérito de flagrante, providencia, diariamente, cópia das
fotografias em meio eletrônico (disquete) e encaminha ao DETRAN-RJ
com o PAC.
Inquérito
Neste caso os procedimentos com o indiciado são os idênticos aos
procedimentos de flagrante;
Nota: para os crime previstos na Lei 1.054/00, mesmo que o autor apresente
documentos de identidade há necessidade de proceder a sua identificação.
Remessa de Fotografias
Providencia, diariamente, cópia das fotografias em meio eletrônico (disquete) e
encaminha ao DETRAN-RJ com o PAC, por intermédio da SESOP.
Cadastro de Suspeitos
Os suspeitos de crime que chegam a delegacia são encaminhados ao SIP para a
realização de identificação policial, a obtenção de fotografia e entrevista.
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Atualização de Dados de mandato de Prisão
Recebe do Poder Judiciário Mandato de Prisão, em duas vias, e verifica se o
autor está cadastrado.
Se estiver cadastrado atualiza os dados referentes ao Mandato de Prisão e
arquiva um via do documento. Encaminha a segunda via do Mandato ao GI.
Se não estiver cadastrado realiza o cadastro do autor, acrescentando os dados
referentes ao Mandato de Prisão e arquiva um via do documento. Encaminha a
segunda via do Mandato ao GI.
Obtenção e Divulgação de Dados
Realiza a análise continua do banco de dados da SIP, buscando isolar suspeitos,
modus operandi, locais, dias da semana, horários características dos autores,
objetos e delitos de maior incidência da circunscrição a fim de realizar o
confronto das informações coletadas.
Efetua pesquisa de dados, utilizando os sistemas SIP e SCO e outras fontes de
informação, para auxiliar os GIs nas investigações.
Elabora relatório critico de infração penal, periódico, com os dados obtidos, para
os Delegados Titular e Assistente.
Registros
• Pedido de Ação Criminal – PAC
• Boletim Individual – BI
• Relatório de Vida Progressiva – RPV
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Anexo II – Apresentação Final
Inteligência Competitiva para a 5ª Delegacia de Polícia do Estado
do Rio de Janeiro
Após esta apresentação foi utilizada na defesa final do projeto submetida à banca
avaliadora dos Programas de Pós-Graduação em Engenharia da Universidade Federal do
Rio de Janeiro.
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