Gestão da Qualidade
QUALIDADE E SUAS
DEFINIÇÕES.
A qualidade de uma organização é definida a partir
dos seguintes fatores:
 Expectativas dos clientes;
 Exigências do mercado ou ambiente
competitivo;
 Objetivos organizacionais e;
 Requisitos legais (normas, padrões,
regulamento, leis, etc)
SIGNIFICADOS DO TERMO
QUALIDADE







Um grau de excelência;
Conformidade com requerimentos;
A totalidade de características de uma entidade que
garantem sua habilidade em satisfazer necessidades
implícitas ou não;
Adequação ao uso;
Adequação ao propósito;
Inexistência de defeitos, imperfeições, ou
contaminação;
Consumidores satisfeitos.
DEFINIÇÕES DE
QUALIDADE


um estado dinâmico associado a produtos, serviços,
pessoas, processos e ambientes que atendem ou excedem
expectativas” (Goetsch, 2000, p. 50).
“um objetivo estratégico que é estabelecido para
contemplar as necessidades e expectativas de todas as
partes interessadas, e portanto equivale aos objetivos
corporativos” (Hoyle, 2001, p.xi)
GESTÃO DA QUALIDADE
Os pilares da gestão da qualidade são a orientação
por objetivos e a orientação pelo cliente. Isto
significa que a gestão da qualidade dos produtos
deve se preocupar em realizar visão e a missão
organizacional, alcançar os objetivos e atingir as
metas. Tudo isso tentando satisfazer o interesse
dos stakeholders
SISTEMA DE GESTÃO



Em uma organização com qualidade, seu sistema de
gestão é único e é um sistema de gestão da
qualidade. Estas organizações se referem ao sistema
de gestão da qualidade apenas como sistema de
gestão organizacional.
Os objetivos organizacionais são equivalentes aos
objetivos da qualidade.
A filosofia da série ISO 9000 diz que as
organizações devem ser geridas para atingir a
qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos das
partes interessadas.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA
QUALIDADE

Qualidade total é uma abordagem de gestão da
qualidade que procura maximizar a competitividade da
organização por meio da melhoria contínua da
qualidade de seus produtos, serviços, pessoas,
processos e ambientes, em toda a organização. Seus
expoente são:
W Edwards Deming,
Joseph M Juran,

Philip B Crosby


Deming





Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor
(plan);
Produzir (do);
Verificar se o produto foi produzido de acordo com
o planejado (check);
Disponibilizar o produto (act)
Analizar como o produto foi recebido pelo
mercado em termos de qualidade, custo e outros
critérios
Deming



Criar consistência de propósito na direção da melhoria
contínua de produtos e serviços para se tornar
competitivo, se manter no mercado e gerar empregos;
Parar de depender na inspeção para atingir a
qualidade. Construir qualidade desde o começo;
Melhorar continuamente e eternamente o sistema de
produção para melhorar a qualidade e a produtividade,
assim reduzindo constantemente os custos;
Deming




Eliminar o medo, de modo que todos possam
trabalhar eficientemente;
Eliminar barreiras entre departamentos, de modo que
todos possam trabalhar como equipes;
Eliminar barreiras, exortações e metas para a força de
trabalho. Elas criam relações de adversários
competitivos;
Eliminar cotas e gerenciamento por metas;
Juran




Determinar quem são os clientes.
Identificar as necessidades dos clientes.
Desenvolver produtos com características que
atendem às necessidades dos clientes.
Transpor os planos para o nível operacional
Juran
A melhoria contínua da qualidade é necessária para a
manutenção dos padrões de desempenho
adequados às necessidades do cliente e ao
desempenho ótimo da organização. Para isto Juran
propôs quatro passos
1.
2.
Desenvolver a infraestrutura necessária para
realizar melhorias anuais na qualidade dos
produtos e serviços.
Identificar as áreas que necessitam de
melhoria implementar projetos para este
fim.
Juran
3.
4.
Estabelecer uma equipe de projeto com a
responsabilidade de completar cada projeto de
melhoria.
Fornecer às equipes os recursos necessários
para diagnosticar problemas e suas causas,
desenvolver soluções e estabelecer controles
para manter os ganhos alcançados
Crosby




Deixar claro que a direção da organização está
comprometida, a longo prazo, com a qualidade.
Formar equipes inter departamentais de qualidade.
Identificar onde os atuais e ponteciais problemas
existem.
Determinar o custo da qualidade e explicar como ela
é usada como uma ferramenta de gerenciamento.
Crosby




Aumentar a consciência da qualidade e o
comprometimento pessoal de todos os
empregados.
Tomar ação imediata para corrigir os
problemas identificados.
Estabelecer um programa de defeito zero.
Treinar supervisores para cumprir seus papeis
no programa de qualidade
ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS


A gestão por processos é uma forma de gerenciar
as organizações baseada em planejamento
estratégico, visão sistêmica, e estruturação por
processos.
Nesta abordagem, os objetivos organizacionais são
bem definidos e os resultados são mensurados, e
comparados com os objetivos e metas predefinidos,
com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de
gestão de atingir os objetivos definidos no
planejamento estratégico.
ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS


A modelagem da organização por processos é
um passo importante para a implementação da
estrutura matricial ou da estrutura por projetos
nas organizações que se adequam a estes tipos
de estruturas.
A gestão por processos não é equivalente a
reengenharia proposta por Michael Hammer.
ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS


A família de padrões ISO 9000 é baseada na gestão
por processos. Esta exige que o trabalho seja
gerenciado como um processo de forma que sua
performance é avaliada pela ótica do cliente, ou seja
pelo valor que foi adicionado ao produto exigido
pelo cliente.
Qualquer processo que não adiciona valor é
desnecessário e deve ser eliminado. Convém
lembrar que, neste caso o cliente pode ser interno,
que, generalizando, é a parte interessada
ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS



Processo é uma série sistemática de ações
direcionadas a alcançar um objetivo.
Processos convertem entradas em saídas. Pegam
entradas, como materiais, informação e pessoas, e
as passam por uma seqüência de estágios em que as
entradas são transformadas, ou seus estados são
alterados, para saírem com diferentes características.
Todo processo tem um objetivo, com medidas
qualitativas e quantitativas de suas saídas,
diretamente relacionadas com seus objetivos
ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS



Todo processo tem um objetivo, com medidas
qualitativas e quantitativas de suas saídas, diretamente
relacionadas com seus objetivos
Processos passam por várias áreas ou departamentos da
organização.
A visão por processos da organização se choca com a
visão funcional. É necessário implementar um processo
de mudança organizacional para implementar a
administração por processos.
ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS




Processo não é sinônimo de procedimento.
Procedimentos são apenas instruções para alguém
seguir e realizar um trabalho.
Procedimentos são usados quando se precisa realizar
um trabalho complexo ou que necessita de consistência,
ou seja, ser feito sempre do mesmo jeito.
Procedimentos são descontínuos, discretos, tem fases
que podem se iniciar e parar conforme conveniente.
ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS




A evolução de procedimentos para processos
decorre da compreensão que toda trabalho é
um processo e que para se conseguir as saídas
desejadas, as pessoas que realizarão o trabalho
precisam ter:
Habilidade;
Motivação e;
Recursos.
ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS


Processo significa controle. Um processo precisa da
entradas adequadas para produzir as saídas
adequadas aos objetivos pré-determinados. Para se
atingir os objetivos, os recursos tem que ser usados
na medida e na seqüência certa. Ou seja, um
processo controla o que, quanto, quando, e como
fazer para se obter a saída desejada, ou o objetivo a
ser atingido.
Diversos processos podem se interrelacionar, sendo
a entrada de um a saída de outro, podendo formar
uma cadeia de fornecimento.
ADMINISTRAÇÃO POR
PROCESSOS
Processo A
E
Processo B
S
C
F
E
Processo C
S
C
E
S
F
C
Processo D
C – Cliente
F – Fornecedor
E – Entrada
S – Saida
E
S
C
F
F
PROCESSOS
P ro p ó s ito
O b je tiv o s
E n tra d a s
P ro c e s s o s
R e s u lta d o s
S a id a s
Procedimentos
E n tra d a s
P ro c e d im e n to
S a íd a s
Processos versus procedimentos
PROCEDIMENTOS
PROCESSOS
implementados
gerenciados e operados
pode ser completado por diferentes
pessoas em diferentes departamentos
com diferentes objetivos
pode ser completado por diferentes
pessoas com os mesmos objetivos,
independentemente dos departamentos.
discreto
contínuos
satisfazem regulamentos
satisfazem stakeholders
definem a seqüência de passos para
executar um trabalho
transformam entradas em saídas com o
uso dos recursos
são influenciados por pessoas
são influenciados por forças físicas,
algumas feitas por pessoas
procedimentos podem processar
informação
informação é processada por um processo
estáticos
dinâmicos
fazem pessoas agir e tomar decisões
fazem coisas acontecerem.
ISO 9000
A SÉRIE ISO 9000 é um conjunto de normas criadas
pela ISO – International Organization for
Standartization – e homologada pela ABNT. É
composta das seguintes normas:
 NBR ISO 9000 – Sistema de gestão da qualidade –
fundamentos e vocabulário.
 NBR ISO 9001 – Sistema de gestão da qualidade –
requisitos.
 NBR ISO 9004:2000 – Sistema de gestão da qualidade
– Diretrizes para melhorias de desempenho.
ISO 9000



É uma série de padrões que estabelecem requisitos
mínimos para um sistema de gestão que garanta a
qualidade dos produtos ou serviços da organização.
A NBR ISO 9001 especifica os requisitos para que uma
organização demonstre sua capacidade de fornecer
produtos e serviços de acordo com a qualidade exigida
pelo cliente e por normas legais.
A NBR ISO 9004:2000 descreve orientações de como
implementar um sistema de gestão compatível com os
requisitos da NBR ISO 9001.
ISO 9001


A ISO 9001 se baseia não em requerimentos mas em
oito princípios que devem ser seguidos pelo sistema de
gestão.
Os itens da norma não podem ser tomados fora de
contexto. Ela tem sua linguagem própria e a análise
desta filosofia de gestão deve compreender esta
linguagem:
PRINCÍPIOS DA ISO 9001
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Foco no cliente.
Liderança.
Envolvimento de pessoas.
Abordagem de processo.
Abordagem sistêmica de gestão.
Melhoria contínua.
Abordagem factual para a tomada de decisão.
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
PRINCÍPIOS DA ISO 9001


Para se adequar a NBR ISO 9001, a organização deve
implementar um sistema de gestão da qualidade que
siga estes princípios e todas as clausulas da norma com
as exceções permitidas.
Um sistema de gestão compatível com a série ISO 9001
procura atingir os objetivos derivados da missão da
organização que decorrem das expectativas das partes
interessadas ou stakeholders.
A organização que atende a ISO 9001
deve:
1.
2.
3.
Avaliar as necessidades e expectativas dos
consumidores e outras partes interessadas;
Estabelecer políticas, objetivos e um ambiente de
trabalho capaz de motivar a organização e satisfazer
suas necessidades;
Projetar e administrar um sistema de gestão com
processos interconectados necessários para
implementar as políticas e atingir os objetivos;
A organização que atende a ISO 9001
deve:
4.
5.
Medir e analisar a adequação, eficiência e eficácia em
atingir os objetivos e atender os propósitos de cada
processo e;
Perseguir a melhoria contínua do sistema através da
avaliação objetiva de sua performance.
Uma organização certificada ISO
9001 possui:
1.
2.
3.
Um processo de planejamento bem definido e que
produz um plano de negócios robusto.
Um plano de negócios com objetivos, indicadores
que meçam a eficácia da organização, e ações
direcionadas a atingir os objetivos com a definição
das fontes de recursos e habilidades necessárias
para executar estas ações.
Uma cultura de melhoria e um programa de
investimento para dar suporte aos objetivos de
melhoria contínua.
Uma organização certificada ISO
9001 possui:
4.
5.
6.
7.
Processos eficientes de pesquisa de marketing e de
satisfação do cliente relacionados com o planejamento
de melhoria
Prática de benchmarking.
Consciência de sua posição em relação aos
concorrentes com conhecimento de suas forças e
fraquezas.
Gerenciamento eficaz de processos, de forma que
estes satisfaçam todas as partes interessadas.
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE
GESTÃO
1.
2.
Diagnóstico organizacional – nesta fase, elabora-se o
plano estratégico da organização, com a definição da
missão, visão, objetivos e metas e a análise SWOT.
Também são levantados os processos desenvolvidos
pela organização.
Capacitação - Inicia-se a capacitação com a
conscientização da cúpula estratégica. Sem o
envolvimento desta, o novo sistema de gestão não será
bem implementado.
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE
GESTÃO
3.
Conscientização do corpo gerencial e dos
multiplicadores. Estes últimos serão responsáveis pela
conscientização dos empregados e pela implementação
do novo sistema de gestão
IMPLEMENTAÇAÕ DE
SISTEMAS DE GESTÃO
4.
Sistematização e documentação do sistema
de gestão – Os processos antigos são revistos e
adequados ao novo plano estratégico. Os que não
se enquadrarem nos novos objetivos
organizacionais são eliminados. Novos processos
são criados, se necessário. Estes processos são
documentados e é elaborado um manual da
qualidade com os objetivos organizacionais,
missão, visão e metas, resumo dos processos da
organização e postulado ético. Todos os processos
da organização ficam disponíveis para os
funcionários consultarem e propor melhorias
IMPLEMENTAÇAÕ DE
SISTEMAS DE GESTÃO
5.
Implementação e treinamento - Cada
funcionário passa por processo de conscientização
sobre o novo sistema de gestão e é treinado, on the
job, sobre os processos em que atua. A extensão dos
treinamentos formais variam de acordo com as
necessidade e possibilidades de cada organização. É
elaborado um cronograma para a implementação dos
novos processos de trabalho.
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM
SISTEMA DE GESTÃO ISO 9001
Pontos principais para implementar
um sistema de gestão
1.
2.
3.
4.
5.
Treinar o comitê gestor;
Identificar as forças e fraquezas da organização;
Identificar os prováveis apoiadores da
qualidade total;
Identificar clientes internos e externos;
Desenvolver meios de determinar a satisfação
dos clientes [indicadores].