UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇAO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
AS ORGANIZAÇÕES VISTA COMO CULTURA.
COMO UTILIZAR A CULTURA COMO FERRAMENTA DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
Carmen Lucia Gama Marchão
Matricula: 29700
Professora orientadora: Fabiane Muniz
Rio de Janeiro, Julho de 2005
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇAO “LATO SENSU”
PROJETO AVEZ DO MESTRE
AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO CULTURA
COMO UTILIZAR A CULTURA COMO FERRAMENTA DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes
como previa para a conclusão do curso de Pós-Graduação “Lato
Senso” em gestão estratégica.
Por: Carmen Lucia Gama Marchão
Rio de Janeiro, Julho de 2005
AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter me dado força para fazer todas as coisas. Às
minhas filhas, que muitas vezes sentiram a minha ausência e
pelos domingos que não saímos juntas. E as pessoas que, direta
e indiretamente, contribuíram para a construção deste trabalho.
A todos os meus mestres e professores, pela orientação
acadêmica, pelo incentivo, pelas valiosas sugestões, pelo tempo
desprendido e pela incansável atenção.
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia as minhas filhas, que tanto colaboraram
para a conclusão desta fazendo todas as minhas atividades,
para que eu pudesse me dedicar à confecção desta monografia.
RESUMO
A palavra cultura deriva de idéia de cultivo, cultivar: preparar a terra,
melhorar a terra.
Quando
falamos
sobre
cultura,
nos
referimos
ao
padrão
de
desenvolvimento refletido no sistema de conhecimento, ideologia, valores, leis e
rituais diários de uma sociedade.
Grupos de pessoas têm diferentes modos de vida. Pessoas são diferentes,
dentro e fora de um grupo, a mutação é diária.
Quando consideramos as organizações como culturas, observamos que
estas funcionam como mini-sociedades, com seus valores, rituais, ideologias e
crenças próprias.
Vemos importantes variações em estilo cultural de uma nacionalidade para
outra, organizações individuais também podem ter suas próprias culturas que
atendem ao reflexo do pensamento da organização. A organização se baseia em
significados compartilhados que permitem que as pessoas se comportem de
maneira organizada.
A cultura ajuda a repensar quase todos os aspectos do funcionamento
corporativo, inclusive a estratégia, a estrutura e a natureza da liderança e da
administração. Entendendo a influencia que a cultura exerce dentro de uma
organização podemos entender comportamentos, mudanças e transformações
que se iniciam na mente corporativa.
A partir da idéia de sistema como uma organização, podemos pensar o que
se deseja apontar quando denominamos uma empresa ou instituição de
organização. Trata-se de levar em consideração os numerosos subgrupos e
papeis sociais inter-relacionados por redes de comunicação e suas dinâmicas
interpessoais.
Para que possamos estudar e analisar a cultura organizacional é
fundamental a compreensão do que significa o conceito de organização. Para
tanto, faz-se necessário examinarmos inicialmente como a psicologia sistêmica vai
pensar os grupos humanos.
A psicologia sistêmica irá se basear na Teoria Geral dos Sistemas e na
Teoria da Comunicação de Pallo Alto, ambas desenvolvidas a partir dos anos 60.
O grupo inicial estava basicamente preocupado na comunicação humana e
dialogava com a psicanálise. Originalmente, este era apenas um grupo de
pesquisa. A seguir, eles criaram o Mental Research Institut, e passam a ter uma
proposta terapêutica.
Para esta escola, qualquer grupo humano é um sistema, uma organização:
todos são interdependentes, isto é, cada um é, a um só tempo, autônomo e
dependente do resto do grupo.
O grupo é um sistema aberto porque recebe inputs e manda output para o
resto da sociedade. Todo grupo teria um padrão de interação e regras que o
sustentam que, se forem flexíveis, podem ser muito úteis para sua manutenção e
desenvolvimento. A luta de todo o grupo seria a de manter a homeostase, o
equilíbrio interno do sistema.
A teoria sistêmica acaba por ser desenvolvida com o passar do tempo,
criando a teoria ecossistêmica. Essa vai produzir algumas modificações no
conceito de sistema.
A partir dessa teoria, passamos a pensar que todos os sistemas estão
numa articulação recursiva. Assim, cada movimento de intervenção, numa parte
produzirá efeitos em todo o resto. Pensamos os sistemas como complexos,
abertos e em eterna mutação: a homeostase é um eterno vir-a-ser, objeto de
desejo sempre em suspenso, pelo fato dos grupos depararem-se a todo o tempo
com o caos e com a imprevisibilidade.
Este trabalho está fundamentado na literatura de administração existente
sobre as relações entre cultura organizacional e estratégia competitiva numa
gestão sistêmica. A fundamentação teórica aborda, inicialmente, os principais
aspectos relativos à competitividade, estratégia competitiva e vantagem
competitiva,
fazendo
competitividade.
uma
análise
a
respeito
de
cultura,
estratégia
e
METODOLOGIA
Uma vez que o desafio de implementar qualquer planejamento estratégico
sem levar em conta a cultura da organização, acaba quase sempre gerando um
nível de desconforto associado a desmotivação e conseqüentemente a uma
ruptura no processo de formulação e na elaboração de uma estratégia, seja ela
qual for. A necessidade de se elaborar qualquer tipo de mudança com
conhecimento dos fatores internos e externos da organização se faz presente nas
grandes corporações.
Como entender a cultura organizacional para poder utilizá-la como
ferramenta no processo de tomada de decisão frente ao planejamento
estratégico?
Como alavancar o crescimento continuo tanto no ambiente interno e
externo nas organizações de grande porte, onde a miscigenação cultural é mais
acentuada?
A
cultura
de
uma
empresa
interfere
no
processo
decisório,
conseqüentemente o seu conhecimento gera benefícios claros quando se planeja
uma mudança estratégica.
A cultura é um fator de sucesso chave dentro do planejamento estratégico,
que deve estar coeso com a cultura organizacional.
Esta análise tomara por base o foco nos objetivos da cultura organizacional,
para refletir nosso interesse especifico na forma como ela é relevante para o
crescimento, desenvolvimento e manutenção dos processos decisórios gerados
pela estratégia empresarial relacionado com o trabalho em organizações de
grande porte.
SUMÁRIO
INTRODUÇAO
10
CAPÍTULO I
O Que é Cultura
13
CAPÍTULO ll
Análise Organizacional
26
CAPÍTULO III
Competitividade num Mundo Globalizado
35
CAPÍTULO IV
Cultura Organizacional
45
CAPÍTULO V
53
O Processo de Mudança nas Empresas
53
CAPÍTULO VI
64
A Formulação Estratégica Através da Mudança Organizacional
65
CONCLUSAO
67
BIBLIOGRAFIA
69
ÌNDICE
71
FOLHA DE AVALIAÇAO
73
INTRODUÇÃO
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e
crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema
de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma
organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que
existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa
pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes
e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou
escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à
empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e
funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na
organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas
informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos
objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o
nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa
ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da
organização como planejamento, organização, direção e controle para que se
possa melhor conhecer a organização.
A cultura é vista de diferentes maneiras, que as construções teóricas são
resultantes de opções dos pesquisadores, e que essas opções por natureza
recortam a realidade e se detêm em pedaços específicos. Nenhum das
classificações sugeridas respondem à pergunta, da mesma forma que nenhuma
tipologia corresponde a uma realidade em todos os seus matizes. Por outro lado,
enquanto artifício ou recurso metodológico, uma tipologia remete a generalização
de um objeto, uma vez definido determinado prisma. E é a riqueza de prismas aqui
descrita que nos parece ser o que realmente importa nas tipologias aqui
colocadas.
Deve-se ter em mente que a cultura organizacional é um espaço
multifacetado e em continua construção, onde se alocam posições de poder entre
vários grupos, em disputa pela prevalência de seus valores e crenças na esfera da
representação organizacional.
CAPÍTULO I
O QUE É CULTURA
Seria ilusório tentar esgotar o conceito de cultura, já que apenas no
dicionário de ciências sociais, existem 16 diferentes termos para cultura, além de
indicações para pesquisas nos verbetes civilização, sociedade e estrutura social.
Para a antropologia, por exemplo, a cultura é o instrumento de domínio das
forças naturais, que podem ser compreendidos através do estabelecimento de
regras, de uma estrutura básica que permitiria fixarmos certas relações de causa e
efeito entre significados e ações em função das quais pode-se participar de várias
situações como em partidas de um jogo.
Uma importante linha da Sociologia propõe que a cultura antecede o
individuo, que, por sua vez, é parte de uma rede estabelecida pelas relações
grupais. Mas para que essa cultura sobreviva às novas gerações, ela precisa ser
legitimada através de seus mitos e heróis.
A Psicanálise também afirma que o sujeito faz parte de uma rede que o
antecede e que forma a sua estrutura e a determina, pelo menos até um acerto
ponto. Isso porque, para essa disciplina, há algo no sujeito que resiste à cultura,
que não se submete, não se sujeita. Há algo que permanece sempre de fora da
cultura, permitindo a singularidade e a diferença entre os indivíduos.
Porém, o que faz com que o sujeito seja singular e único em relação aos
demais é também esta diferença que causa um mal-estar nas suas relações,
podendo acabar por produzir um alto nível de sofrimento psíquico. Por outro lado,
é este sofrimento o impulsor da criatividade e da criação: apenas quando há
insatisfação, quando se almeja algo que não se tem ou é, há uma possibilidade de
mudança.
Entretanto, de maneira mais abrangente, podemos afirmar que cultura é o
conjunto de características físicas, técnicas, convenções e valores que
determinada comunidade possui.
Num segundo momento, é necessário efetuarmos, de acordo com a
tradição germânica de pensamento seguida por muito sociólogos e pensadores
Anglo-saxões do campo da gestão de recursos humanos, uma subdivisão entre
cultura e civilização: a primeira seria definida apartir dos bens culturais subjetivos:
arte musica, livros, filosofia, criatividade e criação. Já a civilização seria definida
através dos bens morais, das regras e interdições, do controle social sobre o
individuo, das atividades objetivas, tecnológicas e informativas.
Haveria então duas direções para a cultura: uma na esteira da educação
moral, da convivência social, das regras e uma outra, com valores mis
particulares, onde a criatividade e a singularidade têm lugar.
Para resumirmos, podemos então afirmar que toda vez que se busca inferir
a cultura de um determinado grupo ou comunidade, será preciso investigá-la a
partir de diferentes níveis:
- No nível dos artefatos visíveis: moveis, arquitetura, vestuário;
- No nível dos valores que governam os comportamentos: idealizações,
racionalizações, leis, limites, mitos, etc..., Bem como percebem o que lhe é
diferente.
- No nível dos valores inconscientes: pressupostos que direcionam o pensamento
de seus membros, como estes se percebem e sentem, qual sua capacidade de
independência e criatividade.
1.1
A formação da cultura
Partindo do conceito de cultura como o aprendizado coletivo ou
compartilhado, que uma unidade social ou qualquer grupo desenvolve enquanto
sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questões
internas, propomos um modelo para análise da formação de uma cultura
organizacional.
Considere algumas das definições que as organizações fazem para
manejar estes dois ambientes, e que incluem:
- um senso de missão ou tarefa básica, razão de sua existência;
- alguns objetivos concretos, derivados da missão;
- sentido de realização desses objetivos, através de estruturas organizacionais
apropriadas e processos de tomada de decisão;
- sentido de acompanhamento do progresso, via desenvolvimento de sistemas de
informações e controle;
- sentido de reparo para estruturas e processos que não sejam compatíveis com
os objetivos;
Para que as definições acima funcionem, todo o grupo deve ter:
1 - uma linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;
2 - alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus membros;
3 – alguma forma de alocar autoridade, poder, status, propriedade e outros
recursos;
4 – algumas normas para lidar com as relações interpessoais e intimas, criando o
que em geral é chamado clima ou estilo;
5 – critérios de recompensas e punições;
6 – algum, a forma de lidar com o não administrável, o não previsível e eventos
estressantes problemas esses resolvidos pelo desenvolvimento de ideologias,
religião, superstições, pensamentos mágicos etc...
A cultura é aprendida basicamente através de dois mecanismos interativos:
redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social) e reforço / recompensam
positivos (modelo de sucesso).
O primeiro mecanismo diz respeito à ansiedade, derivada da incerteza que
um individuo tem, ao encontrar um grupo novo, a respeito de sua capacidade de
sobreviver e ser produtivo ou se os membros trabalharão bem uns com os outros.
A incerteza social e cognitiva é traumática, levando os membros do grupo a
procurar maneiras de perceber, pensar e sentir, de forma a tornar suas vidas mais
previsíveis. Todo o grupo enfrenta crises de sobrevivência no inicio, conduzindo-o
a compartilhar a percepção da crise e a desenvolver formas de lidar com ela, ou
seja, os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar
desconfortos futuros. Quando outras crises surgirem, surgirá à ansiedade e a
tendência a reduzi-la ou eliminá-la da maneira como eles aprendenram
anteriormente.
O problema com este mecanismo de aprendizagem é que um ja vez que as
pessoas aprendam a evitar situações penosas, elas continuam perseguir este
curso sem testar se o perigo realmente existe. Portanto, algumas formas de se
pensar os problemas organizacionais produzem um conforto imediato pela
redução da ansiedade, apesar de que essa maneira de pensar, pode ser
disfuncional em termos de adaptação às mudanças rápidas do ambiente.
No segundo mecanismo, reforço positivo às pessoas repetem o que
funciona e abandonam o que não funciona. Se o fundador de uma empresa nova
acredita que o sucesso esta em fornecer ao cliente um bom serviço ou na maneira
que ele trata seus empregados, e se a empresa realmente apresenta bons
resultados, o grupo tenderá a repetir o que eles consideram como a causa do
sucesso, o que será gradualmente compartilhado por todos. Cria-se uma parte da
cultura. Nesse tipo de mecanismo as respostas produzidas estão sendo testadas
continuamente no ambiente, o que permite maior rapidez de adaptação. No
entanto, pode originar um comportamento resistente à mudança se o ambiente for
inconsistente, produzindo sucesso em um momento e fracasso em outro. Dessa
forma, a imprevisibilidade e o reforço intermitente gerarão uma apredizagem
estável, como no outro mecanismo.
A questão sobre “toda organização tem uma cultura” pode ser respondida
em termos das oportunidades ou não para que a aprendizagem ocorra. Pode ser
postulado que a força, a clareza e o grau de integração da cultura da
organizacional ou subcultura são diretamente proporcionais à estabilidade dos
membros do grupo, o tempo que estes têm convivido e a intensidade da
aprendizagem coletiva que tem ocorrido. Se assim é, a cultura não pode ser criada
simplesmente por uma ação dos executivos ou decisões da cúpula.
Temos comentado sobre a dificuldade de consenso na conceituaçao de
cultura e como os pesquisadores têm privilegiado diferentes aspectos da questão.
1.2 A natureza da cultura
Os antropólogos debatem infindavelmente a definição de cultura. Aqui,
vamos focalizar as linhas gerais do concito. A cultura é essencialmente composta
de interpretações de um mundo e das atividades e artefatos que refletem as
mesmas.
Alem
da
cognição,
essas
interpretações
são
compartilhadas
coletivamente, em um processo social. Não há culturas particulares. Algumas
atividades podem ser individuais, mas sua importância e coletiva.
Assim, associamos cultura organizacional com cognição coletiva. Ela passa
a ser a mente da organização, as crenças comuns que se refletem nas tradições e
nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis: historias, símbolos, ou
mesmo
edifícios
e
produtos.
Pettgrew
(1985:44)
descreveu
a
cultura
organizacional como um tecido social expressivo e, como o tecido humano, une os
ossos da estrutura organizacional aos músculos dos seus processos. Em certo
sentido, a cultura representa a força vital da organização, a alma do seu corpo
físico.
Quanto mais fechada à trama unindo interpretações e atividades, mais
profundamente enraizada é a cultura. Superficialmente, pode haver ligações
óbvias, tais como as roupas informais usadas pelos profissionais da área de
software, uma expressão da crença de que criatividade nada tem a ver com
roupas formais.
As organizações com cultura forte são caracterizadas por um conjunto de
suposições dadas como certas, as quais são protegidas por uma rede de artefatos
culturais, inclusive a maneira pela qual as pessoas se comportam umas com as
outras, as historias que contam e embutem o presente na historia organizacional,
a linguagem que usam e assim por diante.
Em outras palavras, pode ser que os cegos sejam mais capazes de sentir a
cultura do que aqueles que tem uma boa visão.
1.3
A psicologia sistêmica e a administração
Para que possamos estudar e analisar a cultura organizacional a sua
compreensão é fundamental, para podermos identificar o que significa o conceito
de organização.
São subgrupos com papeis sociais inter-relacionados por redes de
comunicação e suas ações interpessoais.
A partir da teoria sistêmica, passamos a ter que levar em conta também os
núcleos familiares dos indivíduos pertencentes a essa organização, os papeis
sociais que ali desempenham, bem como todo seu modelo de operação da própria
sociedade onde tal organização esta inserida.
Considerando ainda que uma organização junta fatores estruturais (relação
hierárquica, de poder formal) e fatores dinâmicos (funcionamento de subsistemas,
processo de informação, entre outros). Esses fatores interagem, dando forma à
missão, aos objetivos e até as pessoas que dela fazem parte.
Entende-se que uma organização se constitui de maneira complexa, a partir
da caracterização de sua estrutura e dos impactos do desempenho dos papeis
profissionais, bem como das inter-relações que se estabelecem entre os
indivíduos de uma organização e a sociedade que a cerca.
1.4 Conceito de cultura organizacional
Com tantas definições, torna-se difícil propor uma conceitualizaçao unívoca
de cultura organizacional. Há vários precursores que, já nos anos 40-50, viam os
dirigentes como os depositários dos valores, orientações e expectativas da sua
organização.
Mas foi Elliot Jacques que, produziu sua intervention et changement dans
L´Enterprise (1950), produziu pela primeira vez uma definição de cultura da
empresa. Segundo ele, este seria o modo de pensar e agir aprendido e mais ou
menos compartilhado por todos na empresa. No entanto, tal definição de cultura
trazia em si a limitação de não considerar o sistema informal subjetivo e, na
maioria das vezes, subconsciente ou inconsciente.
Lemaitre, (1985), propôs uma definição mais integradora e que se tornou
geralmente admitida. A partir dela passou-se a considerar a cultura organizacional
como um conjunto de postulados compartilhados pelos membros de uma
organização que lhes dá sentido e identidade. Seria também um sistema de
representações e valores compartilhados que oferecem uma visão comum, uma
identificação dos indivíduos com seus pares, constituída por meio de interação.
A cultura organizacional é a capacidade de grupo de gestores de suscitar,
reforçar ou modificar valores, atitudes e crenças consideradas eficazes através do
uso de ritos, cerimônias, símbolos e mitos apropriados isto é, levando-se em
consideração seu meio para o conjunto de membros da organização, isso não
implica dizer que haja nela, necessariamente, uma cultura organizacional
propriamente dita. A cultura organizacional poderia nela se desenvolver através do
jogo de atores de forma complexa.
Quando consideramos as organizações como culturas, observamos que
estas funcionam como mini-sociedades, com seus valores, rituais, ideologias e
crenças próprias.
Vemos importantes variações em estilo cultural de uma nacionalidade para
a para outra.
Vemos que organizações individuais também podem ter suas próprias
culturas. Qualquer desdobramento atende ao reflexo do pensamento da
organização. Algumas culturas corporativas são uniformes e fortes e outras sao
fragmentadas pela presença de subculturas. A organização baseia-se em
significados compartilhados que permitem que as pessoas se comportem de
maneira organizada.
A cultura ajuda a repensar quase todos os aspectos do funcionamento
corporativo, inclusive a estratégia, a estrutura e a natureza da liderança e da
administração. Entendendo a influencia que a cultura exerce de uma organização
podemos entender comportamentos, mudanças e transformações que se iniciam
na mente corporativa, inclusive a estratégia, a estrutura e a natureza da liderança
e da administração.
Se não entendermos o que é cultura e o que ela representa dentro do
ambiente da organização, nunca conseguiremos elaborar um planejamento
estratégico eficaz, pois a organização é a cultura e a cultura é a organização, tudo
se inicia e finda com a cultura.
Concluindo, quando desejamos investigar a cultura de uma determinada
organização, precisamos levar em consideração os aspectos culturais e
civilizatórios do sistema como um todo, para que nos seja possível oferecer
alternativas para as crises e problemas inerentes de um sistema eu esta
recursivamente enfrentando os desafios da imprevisibilidade e em constante
mutação.
A cultura organizacional determina as características principais da cultura
da sua organização, expondo com transparência os códigos formais e informais.
Identificando os aspectos que impactam positivamente e os obstáculos ao
processo de desenvolvimento no universo empresarial em constante mutação.
Deve preferencialmente ser aplicado após a analise do clima organizacional
e na reavaliação da missão e visão da corporação.
As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com
este ambiente recebendo influencias e influenciando-o. As pessoas que atuam nas
organizações são agentes que contribuem para esse intercambio constante. Os
valores das pessoas por sua vez conduzem à formação da cultura organizacional.
Essa é a raiz das decisões estratégicas de uma organização. Hall (1982) cita que
uma das condições o ambiente externo de importância vital é mais difícil de medir
é a cultura e acrescenta: em seu impacto sobre as organizações, a cultura não é
uma constante, nem mesmo num contexto isolado.
Mintzberg (2000) menciona que a cultura foi descoberta em administração
nos anos 80, graças ao sucesso das corporações japonesas, que foram objeto de
estudo intenso, devido o seu sucesso para adaptar as inovações de outras
culturas ao mesmo tempo em que mantinha a sua própria. No entendimento de
Schein (1986, p.20):
“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos
básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao
aprender como lidar com os problemas de adaptação externa
e interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados validos e ensinados a novos membros como a
forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses
problemas”.
Para
Srour (1998, p.175), “nas organizações, a cultura impregna todas as praticas e
constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito
definido de saberes”. Srour (1998), aborda que esses são reflexos de
representações mentais, cujas manifestações, na concepção do autor:
“Assumem formas variadas: princípios, valores e
códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas;
tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais;
tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e
regras
de
etiqueta;
estereótipos,
clichês
e
moldes;
preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas;
dogmas, superstições e fetiches”. Srour (1998, p.168).
A cultura tem papel importante na organização e a questão que ajudam a
resolver como descobrir a cultura. Mostrando três níveis de analise da cultura das
organizações: cultura observável, valores compartilhados e suposições comuns.
Além de expor como surge a cultura, citando duas funções decisivas da cultura
nas organizações: integração interna e adaptação externa.
A força da cultura na gestão empresarial é clara. A cultura organizacional
passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que se refletem nas
tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis, historias,
símbolos ou mesmo edifícios e produtos; em certo sentido, a cultura representa a
força vital da organização, a alma do seu corpo físico. A força de uma cultura pode
ser proporcional ao grau até o qual ilude a consciência.
A cultura organizacional não existiria sem as pessoas. Neste sentido, ao
abordar sobre cultura é valido mencionar como as pessoas estão estruturadas nas
organizações. Segundo Mintzberg (1995, p.20), as cinco partes das organizações
seriam: núcleo operacional, cúpula estratégica, linha intermediaria, tecnoestrutura
e assessoria de apoio.
Os autores citados apresentaram o significado da cultura presente nas
organizações. A proposta deste trabalho é justamente verificar a cultura
organizacional e sua relação com estratégia nas empresas de grande porte, uma
vez que as mesmas participam do canal de distribuição, atuando, também como
prestadoras de serviços em certo sentido.
1.5 Cultura organizacional e seus componentes
A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de
trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças
importantes que influenciam o comportamento. Compreende além das normas
formais, também o conjunto de regras não escritas, que condicionam as atitudes
tomadas pelas pessoas dentro da organização: por este motivo, o processo de
mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudança
duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionais que
operam sobre elas. A cultura da organização envolve um conjunto de
pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo
atributo intrínseco a organização.
Normas, valores, recompensa e poder.
Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da
organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem
levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser explícitas e as pessoas
a elas se adequam conscientemente. Ex: manuais, estatutos, regulamentos, etc.
Podem as normas ser implícita (subentendidas), como aquelas regras de conduta
às quais as pessoas se conformam, mas não tem consciência.
Quanto mais
conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz
será uma organização.
Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo
numa organização constitui o sistema de valores da organização. Normas e
valores inter relacionam-se, existindo, conseqüentemente, uma interdependência
entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupõem se a
norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação. Refletem esses valores a
sociedade onde se insere a organização.
Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: "as
pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou
reforço". Portanto, é indispensável, no desenvolvimento do trabalho, procurar
identificar aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional rendimento,
mas que também possa servir de estimulo aos menos dedicados.
Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído?
Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina
as recompensas?
O entendimento desses quatro pressupostos à cultura da organização é um ponto
básico para o sucesso do diagnostico organizacional, geralmente naquelas
intervenções onde se torna fundamental compreender como a organização
funciona ao ponto de vista do comportamento humano.
1.6 As profundezas ocultas da cultura
A cultura e a cultura corporativa não devem ser vistas superficialmente,
embora isso ainda seja feito por muitos teóricos. Todos os aspectos, desde os
mais banais até os mais expressivos devem ser levados em consideração para
poder haver um real entendimento da cultura de uma organização.
Antigos valores, como os das organizações britânicas produzem atitudes
fundamentais em sua historia de conflito de classes podem ter pouco haver com a
organização atual, porem, por outro lado, podem desempenhar um papel
importante em frustrar algumas tentativas de mudanças culturais.
Embora não pareça, os contadores de uma organização têm influencia
decisiva na sua cultura, pois podem moldar a realidade persuadindo as pessoas
de que o desempenho financeiro deveria ser prioridade na determinação da
maneira como a organização é dirigida.
À medida que se explora a cultura coorporativa, mais claro fica que até os
encontros semanais ou o ciclo de planejamento anual têm um significado. Até
mesmo a forma como uma sala de reuniões esta arrumada pode mostrar algo
sobre a cultura organizacional geral.
As organizações acabam sendo o que pensam e dizem porque suas idéias
e visões se auto realizam.
As organizações modernas são sustentadas pela crença de que se é
importante à racionalidade. O mito da racionalidade ajuda-nos a evitar a discussão
que existiria caso a incerteza e a ambigüidade básica esta por trás de nossos
valores fossem reconhecidos.
CAPITULO II
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
2.1 A organização como fenômeno cultural
Robert Presthus, sugere que hoje nós vivemos numa sociedade
organizacional. As organizações de grande porte em todo o mundo influenciam o
nosso modo de vida seja no Brasil como em qualquer parte do mundo.
Por exemplo, construímos nossa vida em torno de diferentes conceitos de
trabalho e lazer. Seguimos rotinas rígidas de trabalho cinco a seis dias por
semana. Moramos em um local e trabalhamos em outro, usamos uniformes,
acatamos autoridades. Podemos dizer que temos maneiras de agir parecida em
torno de uma sociedade. Podemos tomar por base as pessoas que vivem em
cidades grandes e pessoas que vivem no campo. São maneiras de se viver
totalmente opostas.
Embora a rotina organizacional seja vista como rotina apenas, ela, na
realidade, se baseia em números de atividades que requerem habilidades
especificas.
A análise da cultural organizacional é feita, em sua dimensão simbólica,
com base em quatro campos de saber. São analisados os saberes: ideológico,
cientifico, artístico e técnico.
Verifica-se com relação à cultura organizacional que existe concordância
com relação à missão da empresa, comunicação interna, integração e interação
interna. O dia-a-dia dos funcionários é marcado por reuniões e há ima
preocupação em executar as tarefas da melhor maneira possível. A empresa não
possui liderança autoritária. Porém eles desconhecem os princípios, valores e
códigos da empresa, bem como, dizem que faltam atividades de lazer e
entretenimento, prêmios de incentivo e estimulo á criatividade. Percebe-se a
tendência a estimular o saber ideológico, cientifico e técnico, e não contemplar o
saber artístico.
2.2 Diferenças internacionais em organização e administração
O curso da historia criou muitas variações nas características sociais, nas
visões do significado da vida, e nos estilos e filosofias de organização e
administração.
Tomaremos por base civilizações diferentes Japão, Estados Unidos e GrãBretanha.
A organização japonesa é vista como uma coletividade, a que empregados
pertencem e não como o trabalho constituído de varias pessoas.
Os Japoneses devido à necessidade de sobrevivência desenvolveu seu
espírito de colaboração e interdependência. As relações de autoridade são
paternalistas e altamente tradicionais.
Os funcionários das fabricas entendem que o trabalho de um depende do
outro, e aceita sua posição com naturalidade.
Esta política de orientação para o serviço estende-se entre as organizações
e a sociedade mais ampla. Ela também explica as relações de colaboração entre o
sistema bancário e a industria japonesa. No Japão eles assumem a
responsabilidade de ajudar quando e onde for necessário.
Conjugada com a facilidade de se ajustar e copiar idéias do Ocidente, a
cultura das organizações japonesas mesclaram-se para criar uma forma de
organização social hierárquica e harmônica dentro de um contexto industrial
moderno.
Nas organizações japonesas o trabalhador é visto como capital humano, o
qual deve crescer e aperfeiçoar-se conjuntamente com a empresa. Para tanto, as
políticas de recursos humanos estruturam-se em torno da manutenção do
emprego. A prática do emprego vitalício se desenvolve a partir de um acordo
implícito entre trabalhadores e organização, ou seja, sem a existência de garantias
legais.
Por outro lado, percebe-se que a permanência dos trabalhadores nas
empresas não se dá meramente em função de contrapartidas materiais. As
organizações japonesas conseguem se consolidar enquanto fonte de significa
do para a identidade de seus empregados. Servir à organização e
permanecer nos seus quadros torna-se base para a realização profissional: a
maioria dos trabalhadores considera o destino da empresa como idêntico ao seu.
Os critérios de promoção e as políticas de remuneração têm como
referência básica a senioridade, sendo a variável mérito incorporada a medida em
que se caminha para níveis hierárquicos mais elevados. Auxílios-aposentadoria
são oferecidos como forma de estimular a permanência dos trabalhadores
qualificados nas empresas. Além disso, bônus e benefícios são concedidos com
freqüência, sendo considerados pelos empregados componentes indissociáveis do
salário.
A contratação norteia-se pelo princípio do aperfeiçoamento do capital
humano na empresa. Dessa forma, os trabalhadores são recrutados antes mesmo
de saírem das escolas secundárias e universidades. O maior interesse não reside
na qualificação prévia (diplomas) do candidato, mas em sua atitude frente ao
trabalho em grupo e seu potencial de desenvolvimento dentro da empresa. A
qualificação e o conhecimento profissional serão adquiridos através dos próprios
colegas de trabalho. Segundo Kobayashi (1995), isso se processa sem maiores
temores e problemas dado a existência do emprego vitalício. Já para, esse
sistema veio de encontro às necessidades de manutenção de mão-de-obra
qualificada pelas organizações japonesas no pós-guerra.
Com isso, os indivíduos são levados se superarem no emprego, sendo a
presença no ambiente de trabalho bastante valorizada. As empresas passam a ser
consideradas as organizações mais importantes na sociedade e referência para a
ação social.
Já na Grã-Bretanha a cultura é marcada por uma profunda divisão.
Gerações e gerações de mudança social e conflito de classes perpetuam divisões
antagônicas no local de trabalho, que nenhuma técnica de conciliação e de
administração parece ser capaz de superar. Em contraste com os japoneses, os
operários britânicos tradicionalmente definiram-se contra um sistema que
percebem ter explorado seus ancestrais e hoje os explora. As elites
administrativas assumiram o direito básico de ditar as regras para os
trabalhadores, a quem eles vêem como tendo uma obrigação de obedecer. O
antagonismo e a discórdia, em vez da solidariedade na fabrica, tornaram-se a
ordem do dia.
Os elitistas mandam e os funcionários obedecem, gerando um conflito
interno e externo que parecem não ter fim.
Nos estados Unidos à cultura que enfatiza a competição. A ilustração da
cultura americana determina a administração, a ética do individualismo competitivo
se sobressai.
Muitas
empresas
americanas e seus
empregados estão
preocupados com o desejo de serem vencedores e com a necessidade de
recompensar o comportamento bem-sucedido e punir o mal-sucedido, da
perspectiva americana, o desempenho industrial e econômico é visto como um
jogo e a orientação é jogar o jogo pra valer.
Isso fica bem claro para todos inclusive através dos filmes americanos onde
além de serem muito patriotas, são extremamente competitivos e determinados.
Uma das maneiras mais fáceis de apreciar a natureza da cultura e da
subcultura corporativa é simplesmente observando o funcionamento no dia-a-dia
de um grupo ou da organização a que se pertence como se fosse uma pessoa de
fora. As características da cultura gradualmente se tornam evidentes à medida
que o individuo toma consciência dos padrões de interação entre indivíduos, da
linguagem usada, das imagens e temas explorados na conversação e dos vários
rituais da rotina diária. À medida que exploramos as razoes fundamentais para
esse aspecto da cultura, descobrimos que existem sólidas explicações históricas
para os modos como as coisas são feitas.
2.3 O valor do reconhecimento de diferenças culturais
A cultura de nenhum país é integrada e homogênea, especialmente quando
sociedades estão se tornando tão diversas, importantes diferenças entre uma e
outra nação existem. Se entendermos essas diferenças, seremos capazes de
entender muito melhor uma pratica estrangeira. E seremos capazes de apreciar
muito melhor nossas praticas.
Um dos aspectos da cultura é que ela cria uma forma de cegueira e
egocentrismo. Ao oferecer códigos de ação que reconhecemos como normais ela
nos leva a ver as atividades que não estão de acordo com esses códigos como
anormais. Uma plena conscientização da natureza da cultura, no entanto, mostranos que somos todos igualmente anormais neste ponto. A adoção do ponto de
vista de quem esta de fora de uma cultura é muito valiosa, porque assim podemos
enxergar nossa cultura de uma nova perspectiva.
2.4 Comparações de culturas corporativas
A influencia da cultura hospedeira raramente e uniforme. Assim como os
indivíduos numa cultura e da subcultura tem diferentes personalidades, embora
tenham muito em comum, isso também acontece com grupos e organizações.
Este fenômeno é reconhecido como cultura corporativa.
A análise das ligações entre estilo de liderança e cultura corporativa às
vezes explica claramente porque certas organizações trabalham de determinada
maneira. Alguns exemplos de estilos de liderança mostram diferentes modelos de
administração: transacional, transformacional, carismática e visionaria.
Transacional: lideres que por meio do esclarecimento dos requisitos dos
papeis e das tarefas, orientam ou motivam seus seguidores na direção das metas
fixadas.
Transformacionais: Lideres que inspiram os seguidores a transcender seus
interesses próprios em beneficio da organização, exercendo sobre eles um efeito
profundo e extraordinário.
Carismático: Lideres tidos como heróis ou extraordinários devido a
determinados comportamentos observados pelos seguidores.
Visionários: Lideres que visam o futuro, realista, digno de credito e atraente,
ele cresce a partir do presente e o aperfeiçoa.
No entanto, existem outros fatores que precisam ser considerados. Por
exemplo, o sexo pode ser uma poderosa força cultural.
Sistemas de valores dominados por homens. As formas tradicionais de
organizações são geralmente dominadas e determinadas por valores masculinos.
A ênfase na lógica, os modos lineares de pensamento e ação e a preocupação
com resultados expressam valores e abordagens da vida que são mais
masculinos do que femininos.
A influencia feminina: equilíbrio entre os estilos racional e orgânico. Do
ponto de vista cultural, as organizações estruturadas em torno de valores
femininos tem mais probabilidade de equilibrar e integrar o modo racional-analitico
com valores que enfatizam formas de comportamento mais intuitivas, orgânicas e
baseadas na empatia.
Já o grau de masculinidade-feminilidade relaciona-se à extensão através da
qual uma cultura privilegia a realização, o sucesso material e o heroísmo em
detrimento de relacionamentos, qualidade de vida, cautela.
Um dos reflexos disso é o significativo valor atribuído à carreira profissional.
2.5 Clima organizacional
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os
participantes de uma empresa. Este intimamente relacionado com o grau e
motivação de seus participantes.
O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa
e que influencia o seu comportamento. Refere-se especialmente às propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da
empresa que levam provocação de diferentes espécies de motivação nos seus
participantes. Na medida em que o ambiente permite a satisfação das
necessidades dos participantes, o clima organizacional tende a ser favorável.
O clima organizacional pode ser percebido dentro de uma gama de
características
qualitativas:
saudável,
doentio,
quente,
frio,
incentivador,
desmotivador, animador etc..., De acordo com as características com que cada
participante se defronta nas suas transações com o ambiente organizacional e
passa a percebê-lo em função de suas transações.
Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das condições
econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizado, das políticas e dos
valores existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas
que participam da empresa, da natureza do negocio do seu ramo de atividade e
do estagio da vida da empresa.
O C. O. refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da
empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus
participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às
propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos
internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação
nos seus participantes. Em termos mais práticos, o clima organizacional depende
das condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizada, das
políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das características das
pessoas que participam da empresa, da natureza do negocio (ramo de atividade
da empresa) e do estagio de vida da empresa.
Na busca de sua sobrevivência e perpetuidade, um dos maiores desafios
organizacionais é a obtenção da melhoria da produtividade empresarial. O clima
organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, pois o grau
de salubridade de uma organização depende de sua atmosfera psicológica.
O clima organizacional, a atmosfera psicológica da organização, é fruto do
conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a
organização, formando convicções que influirão diretamente no seu desempenho
e
no
resultado
da
organização.
2.6 Clima versus cultura organizacional
É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura
e clima organizacional. O clima não aponta os modos institucionalizados de agir e
de pensar.
O clima mapea o ambiente interno que varia segundo a motivação dos
agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações
pessoais: desenha um retrato dos problemas que a situação do trabalho, a
identificação como a organização e a perspectiva de carreira eventualmente
provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referencias simbólicas
e moldam as ações de seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo
entre o passado e o presente, contribuem para a permanência e a coesão da
organização. E diante das exigências que o ambiente externo provoca, formam
conjunto de soluções relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da
organização.
CAPÍTULO lll
COMPETITIVIDADE NUM MUNDO GLOBALIZADO
3.1 Missão e visão corporativa
O termo competitividade é amplamente empregado nas organizações,
requerendo uma analise sobre o mesmo.
As mudanças fazem parte do mundo das pessoas e organizações. Neste
ambiente, as organizações são chamadas a transformações e adaptações, a fim
de sobreviverem no ambiente. Sendo assim, manter-se passivo e só mudar
quando os problemas ocorrem é contribuir para o insucesso nos negócios, através
de decisões precipitadas e equivocadas.
O dia-a -dia dos dirigentes das organizações é marcado pela tomada de
decisões, que podem gerar conseqüências diversas conforme o contexto de cada
organização. Tais decisões deveriam partir de uma visão ampla do ambiente,
considerando a característica social, cultural e políticas deste meio. Neste
ambiente onde a concorrência aumenta e se qualifica a cada dia, torna-se
imprescindível à necessidade de desenvolver empreendimentos com estratégias
competitivas adaptadas ás necessidades do mercado.
As concessionárias de automóveis inserem-se no grande contexto da
industria automobilística. Ela tem sido objeto de vários estudos, a partir das
montadoras
de
automóveis
norte-americanas,
japonesas
e
européias,
principalmente. Este trabalho visa buscar informações sobre uma realidade ainda
pouco conhecida, uma vez que as fabricas de automóveis são provenientes de
outros paises com culturas e estratégias diferenciadas.
Assim, há uma preocupação em analisar nas empresas de grande porte,
que orientam as estratégia explicitas e ou implícitas em busca da sua
competitividade. A contribuição esperada é a de possibilitar estabelecer novos
rumos no caminho do crescimento das organizações estudadas, bem como
demonstrar o papel significativo da cultura nas estratégias empresariais.
3.2 Cultura organizacional e estratégia competitiva nas
organizações
O termo competitividade é amplamente empregado nas organizações,
requerendo uma análise sobre o mesmo. Cada autor enfatiza um determinado
aspecto, mostrando conceito singular sobre competitividade. No Chambers
English Dictionary apud Barbosa (1999), competitividade tem relação com / ou
caracteriza-se por competição e associa o termo a rivalidade. Esta definição não
caracteriza a abrangência da rivalidade, Barbosa (1999, p.23) conclui que "uma
empresa é competitiva quando ela é capaz de oferecer produtos e serviços de
qualidade maior, custos menores, e tornar os consumidores mais satisfeitos do
que quando servidos por rivais".
A análise da competitividade implicitamente também supõe o conflito além
da rivalidade.
Machado da Silva e Fonseca (1999, p.29) dizem que
competitividade é definida pela "habilidade da organização em fabricar produtos
melhores do que seus concorrentes, de acordo com os limites impostos por sua
capacitação tecnológica, gerencial, financeira e comercial".
Hamel e Prahalad (1995, p.26) expõem o que é preciso para chegar
primeiro ao futuro, salientando.
"A compreensão de que a competição pelo futuro é
uma competição diferente". Mencionam, ainda, que "a
competição pelo futuro é uma competição pela criação e
domínio das oportunidades emergentes – pela posse do novo
espaço competitivo. Criar o futuro é um desafio maior do que
acompanhá-lo, para o qual é preciso criar seu próprio mapa".
Muitas empresas ficam presas ao imediatismo e deixam de visualizar o
futuro, perspectivas de negócios. Hamel e Prahalad (1995, p.36), afirmam que a
competição pelo futuro é uma competição pela participação nas oportunidades, e
não pela participação no mercado, é uma busca pela maior participação nas
oportunidades futuras potencialmente disponíveis à empresa dentro de uma ampla
arena de oportunidades, sejam sistemas de informações a domicílio, drogas
fabricadas, pela engenharia genética, serviços financeiros, materiais, avançados
ou quaisquer outras.
Os estudos de Bucley, Pass e Prescott (1988, p.175) oferecem uma
contribuição ao agrupar em três grandes categorias os elementos-chave em torno
de competitividade ao propor os 3 Ps: performance (desempenho competitivo);
potencial competitivo e processo gerencial. Para os autores, o desempenho
competitivo descreve estágios diferentes no processo competitivo; o potencial
delineia as entradas dentro da operação em termos de tecnologia, produtividade,
acesso a recursos, vantagens comparativas e outros; e o processo gerencial diz
respeito a itens como políticas governamentais, comprometimento com negócios
internacionais e educação e treinamento.
A estratégia é um processo combinatório de diversas abordagens, de
diferentes escolas do pensamento ou linhas do pensamento, conforme apresenta
Mintzberg (2000, p.13): escola do Design, do Planejamento, do Posicionamento, a
Empreendedora, a Cognitiva, a do Aprendizado, a do Poder, a Cultural, a do
Ambiental e a de Configuração. É através da estratégia que a empresa irá se
posicionar na tomada de decisões, quanto à corporação e a competitividade, ou
seja, como fará o direcionamento da organização, a fim de agir diante das
ameaças da concorrência.
Segundo Porter (1986, p.22), passa primeiramente pela identificação das
características estruturais básicas das indústrias que determinam o conjunto das
forças competitivas e, portanto, a rentabilidade da indústria. O autor relata que são
cinco as forças competitivas que dirigem a concorrência na indústria e determinam
a lucratividade da organização: entrada, ameaça de substituição, poder de
negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade
entre os atuais fornecedores. Estas então são as forças determinantes em uma
concorrência industrial, desta forma verifica-se que a concorrência não está
limitada aos participantes estabelecidos. O estudo destas forças competitivas
facilita a elaboração de uma estratégia competitiva tanto ofensiva como defensiva
dentro de um contexto industrial.
As organizações, de acordo com Porter (1986, p.50), podem contar com
três
abordagens estratégicas
genéricas
para
enfrentar
as cinco forças
competitivas e serem bem sucedidas. Segundo ele, as três estratégias genéricas
são liderança no custo total, diferenciação e enfoque. No entendimento do autor, a
liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em escala
eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um
controle rígido do custo e das despesas gerais, que não seja permitida a formação
de contas marginais dos clientes, e a minimização do custo em áreas como
pesquisa e desenvolvimento, assistência, força de vendas, publicidade, etc.
Intensa atenção administrativa ao controle dos custos é necessária para atingir
estas metas.
Porter (1992, p. 23) apresenta como a empresa pode escolher e
implementar uma estratégia genérica, a fim de obter e sustentar uma vantagem
competitiva. O instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e
encontrar maneiras de intensificá-la é a cadeia de valores. O autor esclarece que
"o valor é medido pela receita total, reflexo de preço que o produto de uma
empresa impõe e as unidades que ela pode vender". A empresa é rentável quando
o valor que ela impõe ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto. A
meta da estratégia genérica é criar valor para os compradores que exceda o custo
e o autor afirma que é o valor e não o custo que deve ser usado na análise da
posição competitiva. Na sua proposta, a cadeia de valores exibe o valor total o
qual consiste em margem e atividades de valor.
As atividades da cadeia de valor de Porter (1992, p. 34) compreendem
"atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais uma empresa
cria um produto valioso para os seus compradores". As atividades são divididas
em primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas,
serviços) e atividades de apoio (infra-estrutura da empresa, recursos humanos,
tecnologia, aquisição - função de compra de insumos). A margem a que se refere
o autor consiste na diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das
atividades de valor.
3.3 Vantagem competitiva
As vantagens de uma empresa podem resultar de diversas atividades de
valor para a mesma. A analise das vantagens competitivas foi feita com base nas
atividades primarias (logística interna, operações, logística externa, marketing e
vendas e serviços) e atividades de apoio (infra-estrutura, gerencia de recursos de
humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisição). Constatou-se assim que,
com relação às atividades primarias, a principal vantagem competitiva da empresa
esta nas operações de serviço ao consumidor: vendas, consorcio e oficina. Após,
destacam-se busca de qualidade superior de produtos e serviços e a logística.
Das atividades de apoio para vantagem competitiva, destacam-se busca de custos
competitivos e infra-estrutura, seguidos pela tecnologia.
A vantagem competitiva genérica esta relacionada a operações, infraestrutura e custos competitivos.
3.4 Análise da relação entre cultura organizacional e
estratégia competitiva
Iniciar e manter uma empresa requer a compreensão perfeita de
conhecimentos que capacitem o interessado a obter sucesso. Observa-se que as
pessoas têm relativamente pouco tempo de empresa, a maioria até cinco anos.
As estratégias para a empresa competir no mercado não são bem
compreendidas pela equipe. As atividades na empresa são desenvolvidas de
forma empírica embora, exista uma preocupação através de reuniões em qualificar
pessoas. Pode-se constatar que há falhas em áreas essenciais da empresa como
motivação geral dos funcionários. A integração e interação que existem é função
dos laços profissionais e obrigações. Predominam superficialidade e interesses
individuais aos interesses corporativos. As intenções e objetivos que existem são
alcançados mediante um clima de constrangimento e ameaça. Há concentração
na orientação para a venda em detrimento da real satisfação dos clientes internos
e externos. Predomina a preocupação com assuntos internos, relacionados ao
aproveitamento de oportunidades de crescimento e melhorias. Internamente, a
empresa procura aperfeiçoar-se, porem deixa de construir um futuro de sucesso.
3.5 PROCESSO DECISÓRIO
A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O
administrador deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando,
onde e muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos
ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o
efeito da decisão de hoje sobre as oportunidades de amanhã. Decidir é optar ou
selecionar dentre varias alternativas de cursos de ação aquela que pareça mais
adequada.
As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a
alguma necessidade a ser satisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. As
decisões envolvem um processo, isto é, uma seqüência de passos ou fases que
se sucedem. Dai o nome processo decisório para se descrever as seqüências de
fases que são quatro:
1) Definição e diagnostico do problema: essa fase envolve a obtenção dos dados
e dos fatos a respeito do problema. Suas ralações com o contexto mais amplo,
suas causas, definição e diagnostico.
2) Processo de soluções alternativas mais promissoras: esta fase envolve a busca
de cursos alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissoras para
a solução do problema, satisfação da necessidade ou alcance do objetivo.
3) Análise e comparação dessas alternativas de solução: é a fase na qual as
alternativas de cursos de ação são devidamente analisadas, ponderadas e
comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefícios.
4) Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação: a seleção e a
escolha de uma alternativa de curso de ação implicam o abandono dos demais
cursos alternativos.
O tomador de decisão escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele
escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado objetivo, a decisão é
considerada racional.
O processo na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:
1) O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para
tomar as decisões.
2) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine
quando sofre pressões.
3) Quando o ambiente muda subitamente e novas estatísticas afloram ao
processo decisional, a empresa se mostra relativamente lento no ajustamento e
tenta utilizar o seu modelo decisório atual a respeito do mundo para lidar com as
condições modificadas.
A sua forma existem dois tipos de decisões: as decisões programáveis e as
não programáveis. As programáveis são aquelas tomadas de acordo com
métodos e técnicas já estabelecidas, e as não programáveis constituem novidades
e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas exigindo esforços para
definir e diagnosticar o problema ou situação através da obtenção dos fatos e dos
dados.
Quanto ao nível em que são tomadas:
1) Decisões estratégicas: relacionada com o estabelecimento de ralações entre a
empresa e o ambiente. São tomadas no nível institucional.
2) Decisões administrativas: relacionadas com o estabelecimento da estrutura e
configuração organizacional da empresa. Tomadas no nível intermediário da
empresa.
3) Decisões Operacionais: relacionadas com a seleção e orientação dos níveis
operacionais da empresa encarregadas de realizar a tarefa técnica.
As decisões podem ser tomadas dentro de três condições, a saber:
1) Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de decisão tem
pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base para
atribuir probabilidades a cada estado de natureza ou evento futuro.
2) Risco: o tomador de decisões tem informação suficiente para predizer os
diferentes estados da natureza. Porem, a quantidade dessa informação e sua
interpretação
pelos
diversos
administradores
pode
atribuir
diferentes
probabilidades conforme sua crença ou intuição, experiência anterior, opinião, etc.
3) Certeza: o administrador tem completo conhecimento das conseqüências ou
resultados das varias alternativas de cursos de ação para resolver o problema.
3.6 Estilos de liderança
Para fazer uma empresa ou departamento produzir resultados, o
administrador deve desempenhar funções ativadores. Entre elas sobressaem a
liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. A liderança é
necessária em todos os tipos de organização humana. Principalmente nas
empresas e em cada um de seus departamento. Ele é igualmente essencial em
todas as demais funções de administração: planejamento organizacional, direção
e controle. Porém, a liderança é mais relevante na função de direção menos
aquela que toca mais perto as pessoas.
Não se deve confundir liderança com direção. Um bom dirigente deve ser
um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente.
A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazer aquilo que
devem fazer.
3.7 Organizaçâo formal e informal
O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas,
normas, métodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da
organização. Por outro lado, quase sempre o quadro rela do comportamento e de
reações apresentadas pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou
amplamente do plano formal de duas maneiras.
O plano formal pode estar incompleta pode não compreender integralmente
o padrão de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padrão de
comportamento podem estar em contradição com o plano.
Assim, emerge o outro ângulo, a organização informal, que envolve o
padrão de comportamento adotado, amaneira pela qual os membros da
organização realmente se comportam, à medida que esses padrões não
coincidem com o plano formal.
Segundo Chester Bernard, a organização formal é um sistema de atitudes
ou de forças de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto
a organização informal é um agregado de contatos e integrações pessoais e os
agrupamentos de pessoas associadas.
A distinção entre a organização formal e informal é que enquanto a primeira
é um organização planejada e a segunda constitui o resultado da interação
espontânea dos membros da organização, o impacto das personalidades dos
atores sobre os papeis que lhe foram destinados. Portanto, não existe organização
formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal não
pode nunca refletir adequada ou completamente a organização completa a qual se
refere, pela razão obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever
exaustivamente uma totalidade empírica. Embora os objetivos de uma
organização formal sejam mais explícitos, algumas vezes pode ocorrer que a
estrutura formal. Não se deve esquecer que as estruturas podem se tornar um
competidor em vez de um complemento da estrutura formal.
CAPÍTULO IV
CULTURA ORGANIZACIONAL
4.1 A capacitação pela cultura
O mundo social é concebido e sustentado por padrões de valores e
significados (os gestos, as posturas, o discurso, o olhar são ações continuamente
decodificadas de forma homogênea pelo grupo).
Essa homogeneidade propicia certezas que permitem até a rotina de
interpretações, decisões e julgamentos porque estes emergem de uma base
confiável de valores, crenças e signos (a cultura é um contexto que torna a
conduta inteligível – tanto a própria como a do outro).
A diversidade dos discursos (machista, feminista, promíscuo e
puritano) indica a existência de subculturas - padrões de significados peculiares a
certos grupos em determinadas questões.
No exercício desse papel, a cultura é uma capacidade que propicia
aos indivíduos uma aptidão para agir, tal como observado nas “ferramentas” que
as culturas criam para a satisfação das necessidades biológicas e psicológicas.
A realização dos desejos dos indivíduos, como das metas das
organizações, depende dos significados e preferências que as ações adquirem
dentro de um grupo (como poderia um plano estratégico estar em contradição com
a cultura da empresa?).
Tal capacidade da cultura fomenta o desenvolvimento de estruturas
sociais que viabilizam o funcionamento de seus mecanismos adaptativos e
regulatórios.
Qualquer projeto coletivo apresenta possibilidades de êxito ou de fracasso,
na medida em que seus objetivos e atividades tenham ou não sentido para os
colaboradores (as empresas são vistas como grupos artificiais quando suas metas
e atividades colocam-se em contradição com a cultura organizacional).
As situações de conflito, de reconhecimento, ou dúvida são reconhecidas,
generalizadamente, numa organização porque o desempenho das pessoas, na
interação é decifrado dentro do mesmo sistema de códigos que todos utilizam.
A empresa, através de sua cultura pode (e deve) ser uma fonte de motivação
para a realização profissional através do trabalho (forma visível e inegável de
reciprocidade).
4.2 Globalização e cultura
Uma das principais conseqüências do processo de globalização é as
amplas renovações culturais, promovidas pelo contínuo, intenso e programável
bombardeio de significantes pelos meios de comunicação de massa.
A economia globalizada é movida pela produção de bens culturais altamente
perecíveis (informação, símbolos, grifes...) gerando intensa circulação de sujeitos
e objetos (tudo é descartável; a competitividade depende da produção de valores).
Cresce a dependência dos meios de comunicação de massa que impõem
sua lógica (valores e ritos criados pela promoção de marcas)
Crescem as identidades (personalidades) biculturais (nem sempre é fácil
saber quem é o outro).
A moral pragmática (vale o que traz prazer) se sobrepõe à moral social (vale
o que é bom para todos) Os ideais são substituídos por grifes
Valorização do cuidado consigo mesmo (individualismo/egocentrismo)
Há um processo de destradicionalização
Tem-se substituído os ideais pelas grifes
Através de mecanismos de interação associados ao bombardeio de
significantes, os indivíduos são induzidos a crer que decidem livremente o que
lhes tem sido imposto.
A cultura organizacional oferece valores e sentidos compartilhados que
alimentam a segurança ontológica (a confiança na força da própria causalidade
pessoal)
Embora discute-se se a cultura é um produto de cognições (cognitivismo)
ou de signos (simbolismo) compartilhados, através dela as pessoas (e as
empresas) criam o mundo no qual vivem.
4.3 O CONTEXTO ATUAL DOS NEGOCIOS
A
globalização
produz
um
processo
generalizado
de
diferenciação
de
potencialidades (novos sentidos e valores).
O sucesso dos negócios depende da identificação e aproveitamento dessas
potencialidades
(enfrenta-se
a
competitividade
pelo
aproveitamento
de
oportunidades voláteis, migrantes e criadas pelos indivíduos).
A
produção depende da automação, (diminuição de custos e de tempo) de
decisões artesanais (diagnósticos) e da criação de competências organizacionais
(auto-organização).
A eficiência depende menos da estrutura, ferramenta para criar demandas
sobre o desempenho dos indivíduos do que da negociação e adaptação (ajuste
dos processos às exigências do ambiente).
A empresa evoluí como uma comunidade de ação que produz, coordena e
transforma conhecimentos em valor econômico.
As pessoas tornam-se recursos estratégicos por sua capacidade de criar
valores (fonte de vantagem competitiva pela potencialidade de criar valores).
Espera-se mais trabalho e mais esperteza do trabalhador.
4.4 Globalizaçâo e a cultura organizacional
Como parte do processo de capacitação dos indivíduos, a cultura organizacional
assume o papel de contraponto frente a uma cultura social desagregadora a
cultura organizacional tem um papel crucial na propiciarão de sentidos para as
atividades, o negócio e a realização do próprio trabalhador.
O desempenho de qualidade, nesse contexto cultural, depende de um sistema
de valores e significados que facilite e motive a legitimação e reconhecimento do
compromisso, da cooperação e da competência (fortalecimento da segurança
ontológica).
A proposta de “ethnomanagement” (o estudo das culturas organizacionais a
partir dos traços das culturas nacionais) tem sido considerada como uma forma de
gestão das contradições geradas pelas condições criadas pela globalização.
Num mundo controlado pelo bombardeio de narrativas e significante o
desempenho de qualidade e o crescimento profissional dependem da crítica sobre
as próprias representações e significados, enquanto indivíduos e enquanto grupo.
A gestão da cultura organizacional funciona como a terapia para o indivíduo
ao prover a empresa como a terapia provê para o indivíduo, um espelho no qual
este pode constatar e criticar o sistema de valores e significados que dá sentido e
legitimação para seus atos.
4.5 Problemas de adaptaçâo interna e externa
Existem dois tipos de problemas em relação à cultura: aqueles que lidam com
a sobrevivência básica de um grupo e aqueles que lidam com a habilidade das
pessoas para funcionarem como um grupo.
Todas as organizações vão se deparar com um ou outro destes problemas. Assim,
o autor sugere, para o primeiro tipo de problema, que elas devam ter como
instrumentação de ação:

Estratégia

Objetivos

Maneiras de se atingir os objetivos

Medidas de desempenho

Instrumentos de correção
Já para o segundo tipo de problema, que pode ser entendido como de
"integração interna", as organizações devem estar atentas a:

Linguagem

Fronteiras

Poder e status

Intimidade

Recompensas e punições

Ideologia
Neste ponto, o autor coloca que cultura vai além das normas e valores de um
grupo, funcionando assim mais como uma conseqüência fundamental, baseada
em sucesso repetido e um processo gradual de "tomar por suposto".
A cultura é permanentemente formada, de maneira que sempre haverá um
processo de aprendizado em andamento na organização. Entretanto, este
processo não modifica as coisas que são profundamente aprendidas a ponto de
tornarem-se um elemento estável na vida de um grupo.
Pois a cultura serve à função de estabilizar o ambiente interno e externo de
uma organização. Assim, a cultura deve ser transmitida para os novos membros
da mesma.
É importante a questão se um novo membro irá trazer uma cultura diferente
de fora, principalmente se for de alto nível hierárquico na organização. Assim, o
autor levanta a questão se ele deve ser apresentado aos demais membros antes
ou depois de ser introduzido na cultura da empresa, (e isso seria realmente
possível?)?
4.5.1 Perceber, pensar e agir
Na parte final, discute o processo de aprendizagem, que,
envolve todos os
elementos emocionais e cognitivos de uma pessoa.
Ao fixar-se em percepções, pensamentos e sentimentos, coloca a importância
destes relacionados ao comportamento evidente. Segundo ele, a cultura é
manifestada neste comportamento evidente, mas sua idéia vai bem mais além de
comportamento.
Para o autor, o problema de decifrar a cultura de uma organização está
relacionado com descobrir as suposições escondidas dentro dela. Para poder
perceber, pensar e agir sugere que se faça o seguinte:

Analisar o processo e conteúdo de socialização de novos membros

Analisar respostas a incidentes críticos na história da organização

Analisar crenças, valores e suposições de "criadores de culturas ou
carreiras”.

Explorar e analisar, juntamente com insiders, as anomalias ou confusões
observadas.
O concluímos trazendo a idéia que uma organização largamente diversificada
provavelmente contém muitos grupos sejam funcionais ou geográficos, com uma
cultura própria, podendo gerar conflitos. A questão se uma organização deve ficar
flexível a isto ou criar uma forte cultura homogênea surge como uma das decisões
mais importantes a qual um gerente confronta-se, especialmente se a alta
administração não estiver consciente de suas próprias suposições culturais.
4.6 Organizaçâo e o contexto cultural
A organização é em si mesma um fenômeno cultural que varia de acordo com
o estágio de desenvolvimento da sociedade. Ela varia de uma sociedade para
outra, sendo no mesmo país ou em países diferentes. O cientista político Robert
Presthus sugere que vivemos atualmente numa "sociedade organizacional", ou
seja, grandes organizações exercem influência no dia-a-dia das pessoas,
independente do país.
Apesar de todas as sociedades modernas terem características em comum,
existem
diferenças transculturais
(características
sociais-nacionais,
estilos,
filosofias, etc) entre elas, bastante arraigadas aos contextos culturais nos quais
evoluíram. Como grande exemplo, temos o conceito japonês de trabalho, bem
como as relações entre os empregados e as suas organizações – muito diferentes
do que ocorre no Ocidente. No Japão as organizações são vistas como
coletividades, às quais os empregados pertencem e as vêem como uma extensão
de sua família. Já nos Estados Unidos, a ética do individualismo competitivo é
provavelmente aquela que se figura com maior clareza, além da forte existência
por parte das organizações e dos funcionários da necessidade de recompensar e
punir comportamentos bem e malsucedidos.
No Ocidente, certas discrepâncias culturais diferenciam os estilos americano,
inglês e de outros países. No início da década de 40 foi escrito um ensaio onde
notou-se que a prática americana era de encorajar certas formas de
comportamento ostentador e exibicionista por parte das crianças que se
encontrem ainda em uma posição dependente e de subordinação, enquanto na
Inglaterra foram encorajadas a serem espectadores submissos na campanha de
adultos e recompensados por serem "vistos, mas não ouvidos". Bateson, que
escreveu esse ensaio, sugeriu que essas práticas de criação das crianças têm
consideráveis implicações para a vida posterior. No caso americano, é dado um
grande espaço para que as crianças fiquem contentes e satisfeitas consigo
mesmas, sentimentos sobre os quais repousarão mais tarde aqueles de
independência e de força. Foi também detectado em um contexto organizacional
de oportunidades criadas por visíveis realizações por parte daqueles que estão no
papel de subordinados, combinadas com expressivo reconhecimento por parte
daqueles que se acham em papéis superiores.
Ainda nos Estados Unidos, organizações bem-sucedidas parecem encontrar
formas de recompensar e de motivar os seus empregados de modo a verem-se a
si mesmos como vencedores. É o chamado reforço positivo, muito utilizado,
também, por organizações japonesas, britânicas, entre outras, tendo como
premissa à "recompensa por um comportamento desejado".
Compreendendo esses fatores culturais que afetam diretamente as
organizações, pode-se identificar diferenças transnacionais no comportamento
organizacional. Assim, torna-se possível enxergar as organizações, os seus
empregados, as suas práticas e os seus problemas sob uma nova perspectiva.
As organizações são minissociedades que têm os seus próprios padrões
distintos de cultura e subcultura (cultura organizacional). Cada organização tem
um jeito próprio de pensar e de lidar com os desafios que enfrenta, possui uma
história própria. Observando o dia-a-dia de uma organização pode-se identificar a
cultura existente: a linguagem utilizada, imagens e temas explorados em
conversas, bem como as rotinas diárias.
CAPÍTULO V
O PROCESSO DE MUDANÇAS NAS EMPRESAS
Este tema se insere em uma nova linha de pesquisa nas Ciências Sociais,
denominada Cultura Organizacional e visa contribuir para o rompimento de
preconceitos, historicamente cristalizados, entre a produção acadêmica das
Ciências Sociais e a utilização do conhecimento pelas empresas.
Sob a ótica das Ciências Sociais essa aproximação viabiliza uma ampliação
da sua metodologia sobre o conhecimento do universo empresarial e das formas
de gerenciamento, abrindo novos horizontes de pesquisa e campo de atuação
profissional. Do ponto de vista prático, procura propiciar às empresas uma melhor
compreensão de si mesmas e o conseqüente Aperfeiçoamento dos seus métodos
de gestão e aprimoramento das condições de trabalho, já que, mediante
apresentação de um "retrato" da empresa, pretende fornecer subsídios para a
reflexão
do
corpo
gerencial,
sem
pretender,
no
entanto,
um
caráter
intervencionista.
A necessidade de sobreviver num mercado altamente competitivo e atender
a clientes cada vez mais exigentes têm sido o desafio das empresas produtoras
de bens e serviços da atualidade.
Muitas, entretanto, ainda não despertaram para sua própria realidade no
contexto nacional ou internacional das empresas. Hoje, os grandes grupos
produtores deixaram de ser nacionais e passaram a ser intercontinentais ou
transnacionais atuando em todas as partes do mundo. As nações estão sendo
obrigadas a abrir seus mercados, como forma de evitar o caos proveniente da
entropia natural que desorganiza os sistemas fechados. É a globalização.
Novos paradigmas são implantados, anulando completamente a cultura
anterior, provocando o fechamento do negócio de muitas empresas que já tiveram
sucesso. A história está aí a mostrar os exemplos.
Mesmo assim, muitas são as empresas que ainda, acreditando que a crise
que enfrentam é uma conseqüência da situação sócio-econômica das nações,
ainda não se aperceberam que o homem de hoje tem uma noção bem mais
apurada de seus direitos, deveres e responsabilidades. Estruturas de poder têm
falido diante dessa evidência. Cabe, portanto, às empresas que ainda estão
sobrevivendo dentro do contexto de mudanças do fim do século, acordar para o
papel de liderança que devem desempenhar nos processos de evolução da
sociedade, começando por suas empresas.
Aquelas empresas, que não buscarem organizar-se com flexibilidade, que
não souberem valorizar seus recursos humanos, que não investirem esforços no
sentido de adequarem seus produtos aos mercados e acompanhar o rápido
progresso da humanidade, estão fadadas a desaparecer. O problema de buscar a
excelência deve considerar também o processo de inovação em tudo que se faz e
a antecipação do futuro.
A implantação e implementação de um ambiente de inovação que evolua
constantemente, aprimorando pessoas, processos, sistemas e a forma de
gerenciar, não é mais uma opção e sim uma necessidade para assegurar sua
sobrevivência no mercado cada vez mais competitivo. Não há lugar para todos.
Nem todos sobreviverão.
Nesse processo que não tem fim, o papel da Antropologia Empresarial é
fundamental. Considerando-se que foi a Antropologia que cunhou o conceito de
cultura e instituiu o "método etnográfico", discutindo mais profundamente as
implicações e aplicações de ambos, a visibilidade antropológica, no contexto das
demais ciências sociais, se tornou natural.
No âmbito das ciências sociais a atividade gerencial sempre esteve
associada ao mundo dos negócios e das empresas e nunca foi tomada como
objeto científico. Entretanto, a tarefa de administrar não se encontra circunscrita a
estes universos, ela é intrínseca à organização das sociedades modernas em
instituições especializadas, estando presente em todos os lugares: universidades,
hospitais, sindicatos, associações beneficentes etc.
No interior das empresas a atuação do antropólogo é extremamente diversa.
Ela se estende desde assuntos específicos, como por exemplo, as diferentes
formas de aprendizado socialmente legitimados nos diferentes grupos étnicos de
uma empresa, até a questões referentes aos modelos culturais que subjazem às
organizações por processos, a ideologia embutida nos programas de qualidade
até análise de cunho mais estratégico como as mudanças de paradigmas no
mundo contemporâneo.
A análise cultural do ambiente dos negócios e das empresas, conhecida
como Cultura Organizacional pode situar a empresa no contexto das grandes
transformações ideológicas que estão ocorrendo no mundo, atribuindo sentido
aquilo que nos parece desordenado; a identificar quais são os valores e os
pressupostos que estão por trás de uma organização por processo; a saber o que
significa do ponto de vista simbólico a mudança de foco do produtor para o
consumidor nos tempos atuais; quais os critérios implícitos e explícitos nas
avaliações de desempenho e como eles se relacionam com a idéia de
meritocracia; mostrar como podemos trabalhar em um ambiente de qualidade total
se estes programas que vêm acompanhados de um "pacote cultural" que exigem
determinados valores e práticas sociais do tipo: visão holística da empresa,
trabalho em equipe, compartilhamento de informações, de poder e de decisão etc.,
se contrastam e se chocam com empresas estruturas funcionalmente, dividas em
departamentos funcionais, baseadas na valorização do trabalho individual, no uso
da informação como instrumento de poder, na centralização do poder decisório
etc.
Todo o processo de implantação e implementação de um ambiente de
inovação requer esforços que visam um realinhamento da cultura vigente na
empresa. A maior dificuldade encontrada para que esse processo ocorra
adequadamente está no fato de que os profissionais que atuam no mercado não
têm formação específica em Antropologia. Daí a relevância estratégica da
Antropologia Empresarial.
A análise cultural contribui para entendermos a dinâmica específica externa e
interna de cada empresa, a hierarquia de valores que predominam no interior de
uma determinada empresa, sua identidade organizacional, a maneira como ela se
posiciona no mercado, o seu modelo interno e externo de relações sociais e
políticas e o seu sistema de comunicação etc.
O conhecimento da Cultura Organizacional é essencial para viabilizar as
estratégias e o processo de mudança e o seu conceito impede que se pense em
soluções ótimas ou em normas ideais, pois a abordagem cultural enfatiza a
coerência das decisões tomadas e os resultados conseguidos com relação à
cultura e à identidade da empresa.
Além disso, há necessidade de interpretar a empresa, descongelando o
sistema vigente de idéias, para observá-la melhor, reestruturá-la de acordo com a
nova filosofia e recongelá-la dentro de novos padrões adequados ao ambiente de
mudanças. Esse processo de descongelamento, reestruturação e recongelamento
é um ciclo que se aplica em todos os processos e sistemas de forma contínua. A
própria necessidade de flexibilidade do sistema, por ser contingencial, obriga a
isso.
A perspectiva cultural procura mostrar que existe uma singularidade própria
em cada empresa que a distingue das demais. A empresa é uma unidade social e,
como tal, deve ser estudada pela Antropologia como qualquer agrupamento social.
A Cultura Organizacional é constituída de valores, normas, atitudes e
comportamentos resultantes de uma experiência coletiva, e compartilhados pelos
membros da empresa e representa, portanto, o resultado da adaptação de uma
empresa ao seu ambiente; valores adquiridos coletivamente são julgados
relevantes para serem preservados e ensinados aos novos membros. A formação
da Cultura Organizacional presume, em princípio, que os novos membros da
empresa serão socializados segundo esses valores considerados os mais
relevantes. No sentido teórico, a aceitação de que existem características
singulares de uma empresa, que influenciam comportamentos gerenciais, faz os
princípios e proposições administrativos, inclusive aqueles sobre inovação,
perderem a sua pretensão de generalidade. O conhecimento de realidades
específicas pode servir para ajustar princípios gerenciais a novas condições,
mantendo assim a sua validade. Praticamente em nenhuma ciência existem
princípios que sejam válidos independentemente de fatores contigenciais.
Por outro lado, vale ressaltar que o sucesso na aplicação dos poucos
princípios e muitas técnicas gerenciais que se propugnam universais tem sido
maior do que os fracassos. Isso explica também a pouca preocupação com esses
estudos por parte dos estudiosos da gerência. Embora não existam medidas
claras de comparação entre sistemas de produção, organização e gerência, a
transposição de sistemas de uma cultura para outra tem sido feita com razoável
nível de eficiência, apesar da constatação de diferenças.
No sentido prático, a consequência imediata de se crer na existência de uma
Cultura Organizacional é aceitar que existem:
a) um conjunto de características que diferem de uma empresa para outra e que
condicionam comportamentos típicos para ação e reação às provocações
ambientais;
b) uma tendência a defender e a preservar hábitos que caracterizam a
singularidade da organização e no passado garantiram a sua sobrevivência; e
c) a possibilidade de mudanças e inovação essencialmente por forças externas,
ou produção interna de idéias novas de grande impacto.
Se o contexto cultural da empresa é único, o processo de inovação e
mudança também o é. Comparar mudanças organizacionais para descobrir
semelhanças e replicar situações pode ajudar no conhecimento de algumas
estratégias genéricas, mas é o conhecimento dos detalhes e das diferenças que
vai mostrar o que realmente ocorre e garantir o sucesso da inovação. Assim,
introduzir a mesma mudança porque foi bem-sucedida em outra empresa ou
instituição pode produzir resultados diversos e inesperados.
Se a empresa possui um sistema cultural próprio, este já define previamente
as condições favoráveis ou desfavoráveis à mudança. Uma história ou um caso de
mudança ou inovação é facilmente contato ou relatado. Pode-se descrever, por
exemplo, o caso de inovação em determinada organização relatando etapas da
mudança, e até dividi-la em fases sequenciais: primeira, segunda, terceira etc.
Mas, toda história de mudança tem uma pré-história, isto é, condições
organizacionais próprias, que favorecem a identificação de problemas e o
surgimento de propostas para solucioná-los. Portanto, a mudança exige condições
de Cultura Organizacional - a infra-estrutura de mudança que favorece iniciativas e
garante o sucesso da implementação. Como a mudança começa na infraestrutura, simplesmente transladar etapas estruturais de inovação de uma
empresa para outra, mesmo que o processo seja criteriosamente concluído, pode
levar a resultados diversos, por ausência de semelhança nas condições culturais.
Nunca é demais lembrar que a mudança organizacional, antes de ser um
processo técnico, ou simples arranjo organizacional, consiste essencialmente em
processo cultural de alterar valores. Mudar produtos, serviços ou organogramas
pode significar, em muitas instâncias, uma agressão violenta a um sistema de
valores existentes. E quanto maior a desconsideração pelo sistema cultural,
maiores a resistência e as inadaptações provocadas pela incorporação de novas
idéias. Na gerência da mudança não se pode adotar a perspectiva inocente ou
simplista de pensar que, introduzida a mudança organizacional - produto, serviço
ou procedimento -, a empresa naturalmente irá adaptar-se a ela.
Quando valores fundamentais são feridos, as pessoas reagem e tendem
resistir à mudança, na medida em que ela ocasiona, inexplicável ou
desavisadamente, quebra de relações e padrões estabelecidos no ambiente de
trabalho. Como a mudança envolve alteração na Cultura Organizacional, ela
necessita de tempo para a acomodação de valores. A mudança é, sobretudo, um
processo de aculturação e aprendizado, e não somente um processo tecnológico,
ou de Organização e Métodos. Os indivíduos precisam de tempo para
compreender, adquirir e praticar novas habilidades, bem como para se adaptar às
novas condições de trabalho impostas pela mudança. na verdade, não há grandes
atalhos para introduzir inovação: algum tempo é necessário, e é impossível
encurtá-lo.
A mudança - muito mais um processo cultural do que um processo
tecnológico ou mecânico - exige atenção a significados, símbolos e ritos que a
organização atrela aos seus processos administrativos. Por exemplo: todas as
dimensões técnicas e organizacionais podem estar preparadas para a mudança produtos, serviços, protótipos, análises, estruturas, sistemas e métodos - mas se
os valores da mudança não estiverem na perspectiva gerencial e a cultura
organizacional não estiver propensa à mudança, simplesmente nada acontecerá,
ou a proposta de inovação resultará em grande fracasso.
5.1 Pode-se Mudar a Cultura de uma Organização?
Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e
se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a
cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o
Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as
empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da
organização.
O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de
garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da
organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um
enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma
empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas
rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único
compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que
forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte,
onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma
clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e
focada no sucesso.
5.2
Ferramentas que
ajudam a
mudança
na
Cultura
da
Organização
Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus
objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e
longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários
tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo
relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de
mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.
Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e
externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o
cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a "venda"
interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados,
conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do
conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário
tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no
longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os
funcionários informados.
Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a
comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo
também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo
tanto
internamente
(funcionários)
quanto
externamente
(fornecedores).
A
comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito
fechada
se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais
flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser
incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.
Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às
mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de
tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e
incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos
financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar
uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de
melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela
deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos
métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto,
médio, ou longo prazo.
Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e
oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal.
A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando,
pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista
numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no
entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano
de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de
grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento
profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar
qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com
cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas,
cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação
de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos,
tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.
5.3 Critérios para recrutamento, seleção, promoção de
empregados.
Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles
que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É
fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter
paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer
tornando a
organização desacreditada internamente. Aplica-se com um
recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados
profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização.
Seu retorno é de longo prazo.
É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se
primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder
assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e controlá-lo.
5.4 Aplicação das ferramentas citadas
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são
formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se
deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta
conforme sua situação.
A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e
devem ser executadas pela Diretoria. Os gerentes intermediários, supervisores, ou
chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou
etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar
as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se
falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível
fazer com que se mude a cultura de uma organização.
Quando
falamos
sobre
cultura
organizacional
devemos
estar
automaticamente pensando na atitude funcional dos membros que atuam na
organização. Estas atitudes, muitas vezes rotineira, partem de um aprendizado
juntamente ao grupo a que pertencem
A cultura de um grupo surge através de assuntos compartilhados que
retratam a mesma podendo ser formal ou informal.
A cultura organizacional formal a principio é determinada pelo gestor da
organização, que especifica sua estrutura, descrição de cargos, objetivos e
estratégias, tecnologias, praticas operacionais, políticas e diretrizes de pessoal,
métodos e procedimentos, medidas de produtividade física e financeira. Todavia, a
informal surge juntamente com a integração do grupo, estes formam alianças que
surgem através da afetividade entre os indivíduos, formando padrões de
comportamento invisíveis à formalidade, no qual só
interagindo com o grupo, isto demanda tempo e confiança.
podemos classificar
CAPÍTULO VI
A
FORMULAÇÃO
ESTRATÉGICA
ATRAVÉS
DA
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Não é, necessariamente, o Poder que impõe, com a sua força, a cultura
organizacional muitas vezes é a fraqueza da estrutura , sem ideologia, que
transforma em cultura os estilos e desejos do poder, sem questioná-los.
O fator mais critico num projeto de mudança organizacional é a
incorporação da nova atitude no grupo. Este processo já foi visto como um
fenômeno estritamente gravitacional em que o exemplo dos níveis de cima
forjavam as atitudes dos níveis operacionais. Portanto, percebemos que a
expectativa da mudança centrada somente na mudança no nível gerencial não
funciona.
Portanto, verifica-se através dessa revisão bibliográfica a importância que
há entre a comunicação clara dos objetivos estratégicos de qualquer parceria aos
stakeholders das empresas envolvidas e a permanente leitura do clima
organizacional para a consolidação de um negócio que poderá, diante da visão e
das estratégias definidas, ter um caráter temporário - de curto, médio ou longo
prazo - no caso de alianças pontuais, ou definitivo, no caso de fusões e
aquisições,
por
exemplo.
A definição e a ampla comunicação de princípios e objetivos explícitos é que gera
motivação, eleva o moral e o desempenho dos empregados das organizações que
se
juntam
para
assumir
o
risco
de
um
novo
desafio.
Como demonstrado, numa aliança estratégica, as organizações que poderiam
atuar
autonomamente,
ou
seja
de
forma
independente
e
mesmo
concorrencialmente, decidem encarar conjuntamente os desafios mercadológicos,
motivadas pelos riscos e pelos elevados investimentos que individualmente teriam
de assumir para empreender a mesma ação de mercado. Fazem isso
preferencialmente pela constatação de que as organizações aliadas compartilham
crenças e valores, pontos de vista e interesses, que as levam, ou levarão, a ter um
posicionamento estratégico comum e vantajoso diante de um ambiente com
tamanha complexidade e competitividade.
Como se espera, não há um modelo universal para que uma aliança seja
bem sucedida. Inúmeros fatores atuarão para que os processos funcionem de
maneira não prevista nos planos e cenários elaborados. Cabe aos portadores do
chamado capital intelectual, notadamente os participantes do nível estratégico nas
organizações, manejar as imprevisibilidades, lidar com o inesperado e fazer surgir
uma nova organização em que o todo seja maior que a soma das partes, como já
definido por Pierre Levi através de seu posicionamento utópico da busca do
"sujeito
coletivo"
nas
organizações.
E os também chamados colaboradores devem entender que "vestir a camisa" de
uma empresa poderá significar, dentro de pouco tempo, estar com a camisa do
concorrente no guarda roupas, e que portanto a aliança com o "inimigo" poderá
representar a sobrevivência daqueles que hoje "jogam no outro time". Tais ilações
guardam em si os conceitos de responsabilidade e ética nos relacionamentos
profissionais
próprios
do
mercado.
De forma geral pode-se afirmar que nas atividades relativas ao processo
administrativo, ou relacionamento interorganizacional, deve-se estabelecer um
sistema
de
planejamento
e
controle
realista
ao
longo
dos
processos
complementares, fortalecendo as identidades e minimizando as desigualdades,
permitindo à parceria funcionar e se adequar às necessidades sem maiores
traumas, ou seja, sem o surgimento de conflitos que se tornem insuperáveis sob o
ponto de vista da manutenção de um clima organizacional adequado para o
trabalho em equipe que é a essência de qualquer aliança estratégia. Sem esta
abordagem consistente, para sistemas e processos, é difícil uma parceria,
encarada como estratégica, ser bem sucedida a médio e longo prazo.
Parcerias ou alianças estratégicas bem construídas - elaboradas a partir da
correta identificação da cultura do outrem, vale dizer dos valores, crenças, hábitos,
costumes, práticas e comportamentos, da seleção das partes envolvidas na
relação, bem como, da definição clara dos objetivos comuns que tratarão de
perseguir de forma irmanada - levam ao fortalecimento das organizações.
Como o tempo conspira contra, nesse universo de incessantes mudanças
produzidas pelo mundo globalizado, as empresas devem correr contra o relógio
para definirem no presente os seus modelos de negócios no futuro próximo.
Fica claro portanto o quão ilusório é querer achar um método universal para
gerir as alianças estratégicas. Os perigos, problemas e esquemas de evolução
são distintos de um tipo de aliança para outro. Nenhuma aliança passa por uma
forma verdadeiramente estável, porém isto não deve levar à conclusão de que as
alianças
conduzem
ao
fracasso,
muito
pelo
contrário.
Enquanto novas alianças não se configuram resta aos clientes exercerem
seu poder de opção, olhando com desconfiança para os produtos e serviços com
os quais ainda tem certa lealdade, mas também "experimentando" marcas "rivais"
e preparando-se para o recebimento de notícias inimagináveis sobre novos
"casamentos" entre empresas do mesmo ramo de atuação ou que se
complementam
em
determinada
indústria.
CONCLUSÃO
Cultura empresarial é coisa séria. Neuroses e psicoses da vida moderna
são levadas para dentro das organizações e, nesses ambientes, são exercitados
os jogos territoriais. Uma "cultura" fértil para situações de submissão,
agressividade, desconfiança, rebeldia, conflitos - característicos de ambientes
tóxicos de trabalho – que minam a energia e a produtividade das pessoas. A
sobrevivência dos empregos passa a ser prioridade número 1 das pessoas.
Um dos maiores desafios empresariais da atualidade é a gestão do clima e
da cultura organizacional. Ou melhor, da qualidade do gerenciamento das
relações com empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, sociedade,
governo etc. O gerenciamento pontual dos vários públicos os quais a empresa se
relaciona, irá determinar a eficácia dos métodos de gestão adotados. A maneira
como a organização é percebida por estes públicos – ética, coerente, cumpre o
que diz – determinará a qualidade das trocas comerciais realizadas.
A falha de pesquisas de clima e cultura organizacionais comumente
aplicadas pelas empresas é a de desconsiderar os fatores externos à organização
e que fatalmente influencia a percepção do público interno. Para corrigir esta
distorção, sugerimos uma avaliação mais completa onde incluímos alguns
indicadores que visam captar as percepções externas e informações de mercado
onde a empresa está inserida:
O profissional de Recursos Humanos tem muito mais a fazer hoje, que no
passado. O sucesso empresarial está estreitamente relacionado com a
capacidade da organização estabelecer forte elo de interdependência entre os
públicos internos e externos. Um dos facilitadores deste processo é o profissional
de RH. Comprometer-se com os principais desafios da organização, estabelecer a
"cola" entre todas as pessoas, funções e departamentos; fornecendo os meios
para que as competências essenciais da empresa transformem-se em ações
efetivas.
Reconhecer que a gestão da cultura organizacional é responsabilidade de
todos, que ela é capaz de superar barreiras físicas e psicológicas, de perpetuar
uma organização e, acima de tudo, facilitar o alinhamento dos interesses pessoais
e empresariais é o primeiro passo para a transformação necessária.
O fato é que as empresas gastam muita energia envolvidas com situações
de insatisfação, desmotivação, desencontros, conflitos não resolvidos, jogos de
poder; quando deveríamos estar concentrados naquilo que realmente importa. A
sinergia organizacional para resultados.
Radicalizando, poderíamos dizer que quando se trata de cultura e clima
organizacionais não existe meio termo. Fica cada vez mais difícil para uma
empresa navegar em mares turbulentos com pessoas remando a favor e outros
contra. Isto atrasa o ritmo da empresa e o que mais precisamos hoje é de
velocidade e competência. A mobilização da empresa para resultados superiores
naturalmente separará o joio do trigo.
As experiências já existentes na literatura, no que se refere à organização
do processo de trabalho e gestão de mão de obra assumiram um status de
receituário, sob o qual passam a se balizar as relações de trabalho, principalmente
para aqueles paises que buscam uma inserção competitiva no mercado
internacional.
As ultimas décadas tem sido pródigas em transformações econômicas e
sócias em nível mundial. Paralelamente ao avanço de tecnologias, assiste-se a
uma crescente globalização dos mercados. Não mais existem fronteiras, fazendo
com que o mercado se apresente às organizações como uma realidade
extremamente complexa e competitiva.
A conclusão deste estudo torna mais fácil a compreensão das inúmeras
transformações que começam a se manifestar e exigir dos colaboradores e
gestores respostas face às novas realidades sociais, econômicas e institucionais.
BIBLIOGRAFIA

BARBOSA, R.R. Informações para negócios no Brasil, in: Seminário
nacional de informação para industria e comercio exterior. Belo Horizonte,
1993

BAUER, Ruben. Caos e Complexidade nas organizações. Revista da
Administração Publica. Rio de Janeiro: 1998, 69 – 80 p.

BERGAMINI, C.W. Motivação nas organizações. 4º Edição, São Paulo:
Editora Atlas, 1997.

CASTRO, Alfredo Pires de. Motivação: como desenvolver e utilizar essa
energia. 2º Edição. Rio de Janeiro: Campos. 2000.

CEVOLI, Antonio Luiz. Motivação - Realimentação do ser humano. 2º
Ediçao. Madras, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. Makron Books, 3º
Edição, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2º Ediçao Rio de Janeiro;
Campos, 1993.

COHEN, Allan R; e FINK, Stephen. Comportamento Organizacional;
conceito e estudos de casos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003.

CLARET, Martin. A essência da motivação , a arte de viver. 3º
Ediçao,1984.

DAVENPORT, T. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro. Campus,
1994.

FLEURY, Afonso. Apresentação. Trabalhos em grupo e autonomia
como instrumentos de competição: experiencia internacional, casos
brasileiros, metodologia da implantação. São Paulo: Atlas, 1997.

HARBISON, John R. Alianças Estratégicas; quando a parceria é a alma
do negócio e o caminho para o sucesso. São Paulo: Futura, 1999.

LORANGE, Peter. Alianças estratégicas: formação, implementação e
evolução. São Paulo: Atlas, 1996.

MACEDO, I. Isaias de. Aspectos comportamentais de gestão de
pessoas. 1º edição Fundação Getulio Vargas.

MEYRS, D.G. Introdução a psicologia geral. LTC, 1996.

MITZENBERG,H. Educando administradores além das fronteiras.
Revista de administração de empresas. São Paulo. FGV, 2003.

MOTTA, F.C.P. Teoria geral da administração: uma introdução. 3º
Edição. São Paulo: Pioneira, 1975.

PFEFFER, J. Vantagem competitiva através das pessoas. Makron
Books. 1994.

PORTER, M. A Busca da vantagem competitiva. Editora Campus. 7º
edição,

ROBBINS.P.R. Comportamento organizacional. Prentice Hall, 9º Edição,
2002.

SERRA, Fernando A. Ribeiro. Administração estratégica: conceitos,
roteiro pratico e caso. Rio de Janeiro: R&A Editores, 2004

SROUR, E. Guia da sobrevivência da cultura corporativa. Editora
Olimpio.

SVEIBY, K.E. A nova riqueza das organizações. Campus, 1997.

VERGARA, S.C. Gestão de pessoas. 3º Edição. Atlas, 2005
ÍNDICE
INTRODUÇAO
10
CAPÍTULO I
12
1 O QUE É CULTURA
12
1.1 A formação da cultura
14
1.2 A natureza da cultura
16
1.3 A psicologia sistêmica e a administração
17
1.4 O conceito de cultura organizacional
18
1.5 Cultura organizacional e seus componentes
22
1.6 As profundezas ocultas da cultura
24
CAPÍTULO ll
25
2 ANÁLISE ORGANIZACIONAL
25
2.1 A organização como fenômeno cultural
25
2.2 Diferenças internacionais em organização e administração
26
2.3 O valor do reconhecimento de diferenças culturais
29
2.4 Comparações de culturas corporativas
30
2.5 Clima organizacional
31
2.6 Clima versus cultura organizacional
33
CAPÍTULO III
34
3 COMPETITIVIDADE NUM MUNDO GLOBALIZADO
34
3.1 Missão e visão corporativa
34
3.2 Cultura org. e estratégia competitiva nas organizações
35
3.3 Vantagem competitiva
38
3.4 Análise da relação entre cultura org. e estratégia competitiva
39
3.5 Processo decisório
39
3.6 Estilos de liderança
42
3.7 Organização formal e informal
42
CAPÍTULO IV
44
Cultura organizacional
44
4.1 A capacitação pela cultura
44
4.2 Globalização e cultura
45
4.3 Contexto atual dos negócios
46
4.4 Globalização e a cultura organizacional
47
4.5 Problemas de adaptação externa e interna
48
4.5.1 Perceber pensar e agir
4.6 Organização e o contexto cultural
49
50
CAPÍTULO V
52
O processo de mudança nas empresas
52
5.1 Pode-se mudar a cultura de uma organização?
58
5.2 Ferramentas que ajudam a mudança na cultura da organização
59
5.3 Critérios para recrutamento e seleção
61
5.4 Aplicação das ferramentas citadas
61
CAPÍTULO VI
63
A formulação estratégica através da mudança organizacional
63
CONCLUSÃO
66
BIBLIOGRAFIA
69
ÌNDICE
71
FOLHA DE AVALIAÇÃO
73
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Titulo da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por :
Conceito:
Avaliado por:
Conceito:
Avaliado por:
Conceito:
Conceito final: