EXÉRCITO BRASILEIRO
ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO
MANUAL DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
NOVOS PARADIGMAS PARA O EXÉRCITO BRASILEIRO
Nos tempos atuais, vemos as mudanças ocorrerem perante os nossos olhos
com velocidade cada vez maior . Essa rapidez põe à prova as estruturas das organizações, desfaz teorias e idéias e torna rapidamente obsoletos instrumentos e
métodos considerados consagrados.
Acredito que, dentro do Exército Brasileiro, temos um componente que é capaz
de, perante as transformações que ocorrem, preservar os bons paradigmas da
Instituição e gerar capacidade de adaptação rápida às novas situações: o militar.
Com a adoção da filosofia da Qualidade Total em nossa Força, estamos criando
os meios para apoiar os homens e mulheres que a integram, na sua luta diária em
busca de melhores padrões de desempenho.
Temos que buscar incessantemente, com toda a nossa persistência, resultados
que nos permitam enfrentar as adversidades conjunturais e cumprir a nossa missão. Mas não basta cumprí-la, é necessário que o façamos com excelência.
Devemos ser, para a nossa Nação, um modelo de empenho e dedicação,
exemplo de cidadãos e sobretudo, o seu esteio maior nos momentos de incerteza.
Este Manual é mais uma publicação versando sobre a Qualidade, para o
Exército Brasileiro. Que os conhecimentos nele contidos sirvam a todos e sejam
ponto de partida para a mais importante modernização de nossa Instituição: a das
mentes de seus integrantes.
_______________________________________________
Gen Ex DÉLIO DE ASSIS MONTEIRO
CHEFE DO ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO
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Os direitos deste Manual pertencem ao Estado-Maior do Exército.
É permitida a reprodução, no todo ou em parte, mencionando a origem.
3ª Subchefia
Seção de Modernização
QG do Exército - Bloco A - 2o Andar - SMU - BRASÍLIA - DF
Tel (061) 415-5888
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ÍNDICE
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INTRODUÇÃO
FINALIDADE
Do ponto de vista técnico, a filosofia da Administração pela Qualidade Total é
uma abordagem analítica, na busca da solução de problemas. Essa abordagem
propõe a utilização, em todos os níveis de gerenciamento, de técnicas que permitam, objetivamente, analisar e aperfeiçoar processos.
O presente manual tem o propósito de apresentar algumas ferramentas, que
podem ser utilizadas no planejamento estratégico, gerenciamento e
aperfeiçoamento de processos. Além destas, outras podem ser utilizadas, dependendo das necessidades e peculiaridades relativas a cada organização e seus
processos.
Aqui são mostradas várias técnicas, utilizadas no processo decisório, na
estruturação de idéias, na identificação e análise de problemas e na análise e no
aperfeiçoamento de processos, divididas em duas categorias: as ferramentas
estruturais e as estatísticas. Apresentando exemplos que ocorrem, diariamente,
nas organizações militares, o manual mostra como aplicar técnicas essenciais,
para formar a base das decisões. A partir desses exemplos, o raciocínio pode ser
estendido à organização como um todo e aos seus processos. Entretanto, é
importante a motivação para o hábito de discutir problemas com base em
dados, respeitando os fatos mostrados por eles.
Em síntese, o manual é uma coletânea de técnicas estruturais e estatísticas,
de simples aplicação, conhecidas como Ferramentas da Qualidade. O domínio
do uso dessas ferramentas, certamente possibilitará, a qualquer pessoa da
organização, entender as causas básicas dos problemas relacionados ao seu
trabalho e descobrir oportunidades de aperfeiçoamento.
O aprofundamento no emprego das ferramentas exige maior conhecimento de
estatística do que os aqui abordados, entretanto, com os fundamentos básicos
apresentados, há instrumentos para avaliar problemas, com o enfoque da
Qualidade Total, baseado em dados, em vez de fazê-lo pelo modo tradicional,
baseado apenas na intuição.
Outros manuais apresentam os princípios e as metodologias da Qualidade Total
para o Exército Brasileiro: Princípios da Qualidade, Implantação, Planejamento
Estratégico Organizacional, Gerenciamento de Processos, Aperfeiçoamento
de Processos, Liderança e Trabalho em Equipe, 5"S" e Auditoria.
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CONCEITOS BÁSICOS
"A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar
olhando a sua tela e a família americana média não tem
tempo para isso"
The New York Times - 18 de abril de 1939
SISTEMA
É um conjunto de componentes, interdependentes, com objetivos comuns
(Deming). Pode ser definido, também, como um conjunto de processos, funções
ou atividades, interdependentes, com objetivos comuns.
PROCESSO
É uma série sistemática de ações dirigidas à obtenção de um resultado. Cada
unidade da organização - esta como um todo, cada setor, subsetor e pessoa executa um processo e produz um produto.
USUÁRIOS
FORNECEDORES
PROCESSOS
Um processo é, normalmente, divisível em outros menores.
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Esse conceito considera que o trabalho apresenta uma estrutura, sendo um
conjunto de meios, operado por pessoas, utilizando métodos, com sequência lógica, em um ambiente.
A compreensão de que há relacionamento entre todos os processos existentes
em uma organização, por parte de seus integrantes, possibilita, para eles, a percepção da importância de seu trabalho no conjunto, e evidencia o fato de que
cada um pode dar uma sensível contribuição no sentido de se obter mais qualidade.
Essa visão introduz uma mudança radical na condução de organizações, pois
estimula a superação do ambiente fragmentado das estruturas tradicionais, onde
cada indivíduo ou setor tinha suas atribuições, totalmente definidas por "alguém
acima", que possuia a compreensão do todo. A visualização dos processos, divididos em processos menores, facilita o estudo dos problemas existentes em uma
estrutura, a eliminação de erros e a introdução de aperfeiçoamentos.
PRODUTO
É o resultado final de um processo, podendo ser um bem ou um serviço.
USUÁRIO
A filosofia da Qualidade Total ampliou o conceito de usuário. Na administração
tradicional, o usuário (ou cliente) é aquele que recebe o produto final resultante de
trabalho de uma organização. A AQT considera todos os que são influenciados
por uma organização ou pelos seus processos como usuários, abrangendo:
Usuários externos - influenciados pelos produtos da organização, fora dela.
Usuários internos - os integrantes da organização.
Por esse conceito, todos os integrantes de uma organização são usuários, bem
como os tradicionalmente chamados de clientes, isto é, os que usam os produtos
gerados pela organização e, ainda, aqueles que, embora não usem os produtos,
são por eles influenciados.
Usuários do Exército Brasileiro
Os destinatários de produtos gerados no interior da Instituição ou recebidos de outras organizações.
Todos os integrantes do Exército (Público Interno).
A Nação, à qual o Exército Brasileiro deve transmitir e proporcionar segurança global, de modo permanente e contínuo.
QUALIDADE
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É a totalidade de propriedades e características de um produto, que confere sua
habilidade em satisfazer necessidades explícitas ou implícitas.
ADMINISTRAÇÃO PELA QUALIDADE TOTAL (AQT)
É o conjunto de princípios, métodos e procedimentos, aplicados à uma organização, que, por meio do comprometimento individual de todos, controla e aperfeiçoa, de modo contínuo, os sistemas e processos nela existentes, a fim de atender,
com qualidade crescente e custos adequados, as necessidades e expectativas
das organizações, grupos ou indivíduos usuários de seus produtos.
ABRANGÊNCIA DA AQT
No Exército Brasileiro, os princípios da AQT são aplicáveis a todas as atividades administrativas, técnicas e operacionais, mantendo-se em vista a noção de
que todas são integradas e inseparáveis, em todos os níveis da Instituição.
CULTURA ORGANIZACIONAL
É "o padrão de premissas básicas - inventadas, descobertas ou desenvolvidas
por um grupo, à medida em que aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna - que vem funcionando suficientemente bem para
ser considerado válido e, portanto, ser ensinado a novos membros como a
maneira correta de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas" .
As dimensões básicas da cultura são as abaixo citadas.
Regularidades comportamentais observadas.
As normas.
Os valores dominantes adotados.
A filosofia que orienta as políticas e a prática.
As regras e limites do jogo, necessários ao sucesso e progresso.
O sentimento ou clima transmitido pelo ambiente físico e pelas interações
pessoais. (Schein, E. H. - Organizational Culture and Leadership - 1985)
PARADIGMA
Conceito
Paradigma é um conjunto de modelos, que estabelecem métodos para a
ação dos indivíduos ou grupos de indivíduos.
Eles condicionam a maneira de perceber e analisar fatos e problemas,
afetando sensivelmente as decisões, a visão, a percepção e a criatividade das
pessoas. Perante situações novas ou desconhecidas, elas tendem a buscar na
experiência passada a compreensão dos fatos e as respostas a eles, baseadas
em seus paradigmas.
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Os paradigmas conduzem as pessoas a selecionar, do ambiente em que vivem, as informações compatíveis com eles, levando-as a formar o seu conhecimento com base nessas informações, gerando divergências na interpretação de
um mesmo fato objetivo. A interpretação de um fato é fortemente condicionada
pelos paradigmas individuais.
Os paradigmas, podem gerar atitudes radicais de condicionamento a métodos que excluem e rejeitam, como inexequíveis, quaisquer outras abordagens e
procedimentos. Nesse caso, as inovações que não se enquadram nos paradigmas
são automaticamente descartadas.
Mudanças de Paradigmas
As mudanças de paradigma acontecem, geralmente, quando as normas em
vigor não atendem mais à realidade, de modo evidente, passando a ser bem
aceita uma nova norma. Elas começam com uma sensação difusa de que há algo
de errado, crescendo para um anseio de mudança e aflorando quando aparecem
novos paradigmas mais adaptados à nova situação.
As Organizações e os Paradigmas
Normalmente, as organizações apresentam uma cultura organizacional,
estruturada em cima de paradigmas, formalizada pelas regras escritas e habituais
(realmente aceitas pelos seus integrantes ou não criticadas de modo aberto e desbordadas de modo informal) e que estabelecem como tudo ocorre no seu interior.
Quando aparecem sinais de que a cultura está prejudicando o desempenho da organização e dos indivíduos, começa a sensação de que é preciso mudar. Ela se
avoluma com o tempo e, se não interpretada corretamente pela liderança da organização, passa a ameaçar, de modo crescente, a sua sobrevivência.
O papel das lideranças é, em primeiro lugar, reconhecer a necessidade de
mudanças. Para isso, é necessário conhecer profundamente a cultura organizacional e identificar nela os fatores favoráveis e adversos à mudança. Sem esse conhecimento, é muito pouco provável que a direção consiga perceber o que está
acontecendo.
As lideranças não devem mudar radicalmente a cultura organizacional vigente e sim conhecê-la, buscar preservar os seus valores positivos e, paulatinamente, substituir os paradigmas que entravam o desenvolvimento da organização e dos seus integrantes.
A adoção da filosofia da Qualidade Total implica, evidentemente, em mudanças culturais significativas. Por isso, é um projeto de prazo longo, com mudanças
sucessivas, conduzidas em um ritmo que evite choques e disfunções, variável de
acordo com a organização, baseado em crescimento do conhecimento e dos
indivíduos e que integra a técnica e o comportamento humano de modo harmônico
e positivo.
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VISÃO GERAL
DAS FERRAMENTAS
GENERALIDADES
As ferramentas da qualidade podem ser empregadas em diversas situações e
modos variados. Neste manual, são sugeridas algumas formas de emprego. A
criatividade dos integrantes da organização pode encontrar novos meios de utilização, que atendam às suas peculiaridades e necessidades.
A fim de facilitar a compreensão e a seleção da ferramenta adequada para cada
caso, elas foram divididas em dois grupos principais: ferramentas estruturais e estatísticas.
FERRAMENTAS ESTRUTURAIS
Conceito
São aquelas que têm por objetivo levantar e estruturar idéias com a
finalidade de elaborar planejamentos, agir para introduzir aperfeiçoamentos,
subsidiar o processo decisório, identificar causas e conseqüências, solucionar
problemas e executar outras ações. Elas são empregadas, normalmente, quando
não há dados disponíveis ou confiáveis.
Elas se caracterizam, particularmente, por tratarem com idéias e não com dados numéricos objetivos, ficando o seu sucesso, portanto, dependente do conhecimento relativo ao tema em foco e da criatividade dos indivíduos que as
empregam.
São extremamente úteis, particularmente em situações de indefinição quanto
à prioridades e carência de informações objetivas.
O quadro, a seguir, mostra um resumo das ferramentas estruturais
apresentadas neste manual e o seu emprego genérico.
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Emprego Genérico
FERRAMENTAS ESTRUTURAIS
FERRAMENTAS
EMPREGO GENÉRICO
Brainstorming
Levantar os aspectos de um tema, em
curto espaço de tempo.
Votação Múltipla
Coleta de opiniões ou votos, para selecionar os itens de mais importância ou
preferidos de uma lista já elaborada.
Técnica de Grupo Nominal
Gerar e selecionar uma lista de
opções, de forma estruturada.
Diagrama de Causa e Efeito
Mostrar graficamente e de forma ordenada, as causas que contribuem para
um determinado resultado.
Análise de Campo de Forças
Analisar a relação entre as forças que
atuam sobre determinadas mudanças.
Fluxograma
Proporcionar uma visão global do processo, detalhando-o em gráfico.
Regras Básicas de Reunião
Regras básicas para se conduzir uma
reunião de trabalho eficaz.
Regras para Reuniões de Equipe Regras para assegurar a preparação
de uma agenda, o registro e confecção
de relatórios e a avaliação de reuniões.
Listas de Verificação
Como um memento para ações a realizar, problemas a solucionar e outros.
Diagrama de Afinidades
Estruturar as idéias, opiniões ou aspectos, agrupando aquelas que se relacionam naturalmente e identificando o
conceito que abrange cada grupo.
Diagrama em Árvore
Organizar, sistematicamente e em detalhamento crescente, as tarefas e a
seqüência necessária para atingir um
objetivo principal e os objetivos intermediários a ele relacionados.
Diagrama de Relacionamento
Levantar graficamente as relações de
causa e efeito entre muitos itens já
identificados.
Matriz de Prioridades
Estabelecer prioridades entre tarefas,
aspectos ou opções possíveis baseadas em critérios conhecidos e ponderados.
Matriz GUT
Estabelecer prioridades entre problemas, aspectos ou opções possíveis baseadas nos critérios gravidade, urgência e tendência.
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FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS
Conceito
São aquelas que têm por objetivo coletar e processar dados, com a
finalidade de elaborar planejamentos, agir para introduzir aperfeiçoamentos,
subsidiar o processo decisório, identificar causas e conseqüências, solucionar
problemas e executar outras ações. Elas são empregadas, normalmente, quando
há disponibilidade de dados confiáveis.
Elas se caracterizam, particularmente, por tratarem com dados mensuráveis
e não com idéias subjetivas, ficando o seu sucesso, portanto, dependente da
confiabilidade dos dados e da correta interpretação da informação, resultante do
processamento desses dados, por parte dos indivíduos que as empregam.
São extremamente úteis, particularmente em situações de monitoramento do
desempenho de sistemas e processos, bem como para avaliar o efeito de ações
de aperfeiçoamento executadas.
O quadro, a seguir, mostra um resumo das ferramentas estatísticas
apresentadas neste manual e o seu emprego genérico.
Emprego Genérico
FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS
FERRAMENTAS
Folha de Verificação
Plano de Amostragem
Diagrama de Pareto
Gráfico de Tendência
Gráfico de Controle
Índice de Capacidade
Histograma
Diagrama de Dispersão
Gráfico de Setor
Gráfico de Barras
EMPREGO
Formulário para registrar a coleta de dados.
Estabelecer a forma de coletar dados baseados em amostras.
Ressaltar causas, pela ordem decrescente da
freqüência com que ocorrem.
Mostrar, ao longo do tempo, a existência de
variações na média da característica observada no processo.
Detectar se as variações do processo são devidas a causas comuns ou especiais e verificar
se o processo está sob controle.
Comparar a distribuição da capacidade com
os limites de especificação do processo.
Mostrar, graficamente, a variação existente
em um processo.
Estudar a possibilidade de relação entre duas
variáveis.
Mostrar resultados, em forma de um círculo,
dividido em setores, correspondentes, no tamanho, aos valores percentuais obtidos.
Mostrar resultados em forma de barras, correspondentes, no tamanho, aos valores obtidos.
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Estratificação
Separar os dados em categorias para verificar
a de maior importância.
EMPREGO DE FERRAMENTAS NA
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP)
METODOLOGIA
DE
ANÁLISE
E
Generalidades
Uma das aplicações importantes das ferramentas da qualidade é a sua
utilização nas diversas etapas da metodologia de análise e solução de problemas.
Para facilitar a seleção da ferramenta adequada, em uma determinada etapa,
foram montados dois quadros, mostrados a seguir.
O primeiro sugere as ferramentas a serem usadas na identificação e análise
de problemas e o segundo, as mais indicadas para cada uma das etapas da
metodologia.
Ferramentas Usadas na Identificação e Análise de Problemas
FERRAMENTAS
IDENTIFICAÇÃO
Brainstorming
Votação Múltipla
Técnica de Grupo Nominal
Diagrama de Causa e Efeito
Análise de Campo de Forças
Fluxograma
Listas de Verificação
Diagrama de Afinidades
Diagrama em Árvore
Diagrama de Relacionamento
Matriz de Prioridades
Matriz GUT
Folha de Verificação
Plano de Amostragem
Diagrama de Pareto
Histograma
Diagrama de Dispersão
Gráfico de Tendência
Gráfico de Controle
Índice de Capacidade
Gráfico de Setor
Gráfico de Barras
Estratificação
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X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ANÁLISE
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Seleção das Ferramentas para as Etapas da MASP
ETAPAS
Levantar e estabelecer prioridades
entre problemas
FERRAMENTAS
Fluxograma
Listas de Verificação
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Árvore
Diagrama de Relacionamento
Matriz de Prioridades
Folha de Verificação
Plano de Amostragem
Diagrama de Pareto
Brainstorming
Técnica Nominal de Grupo
Votação Múltipla
Folha de Verificação
Plano de Amostragem
Diagrama de Pareto
Gráfico de Tendência
Histograma
Diagrama de Causa e Efeito
Folha de Verificação
Plano de Amostragem
Brainstorming
Diagrama de Relacionamento
Técnica Nominal de Grupo
Votação Múltipla
Folha de Verificação
Plano de Amostragem
Diagrama de Pareto
Diagrama de Dispersão
Brainstorming
Técnica Nominal de Grupo
Votação Múltipla
Brainstorming
Técnica Nominal de Grupo
Votação Múltipla
Campo de Forças
Matriz de Prioridades
Matriz GUT
Diagrama de Pareto
Histograma
Gráfico de Controle
Índice de Capacidade
Descrever onde e quando ocorre o
problema e a sua extensão
Estabelecer um quadro com as
possíveis causas do problema
Confirmar a causa principal do
problema
Desenvolver soluções viáveis e
preparar um plano de ação
Implementar a solução e estabelecer o feedback
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FERRAMENTAS
ESTRUTURAIS
"Muitos homens cometem o erro de substituir o conhecimento pela
afirmação de que é verdade aquilo que eles desejam"
Bertrand Russel - Matemático inglês
BRAINSTORMING
Conceito
É uma técnica de trabalho em equipe, empregada para levantar todos os aspectos de um tema, em curto espaço de tempo.
Todas as ferramentas que serão apresentadas servem para focalizar os aspectos mais importantes dos assuntos em estudo, uma vez que todos eles já
estejam levantados. Um modo rápido e eficaz de realizar-se o levantamento,
consiste em reunir a equipe acrescida, se possível, de especialistas no tópico em
estudo, formando um grupo capaz de gerar, criativamente, o maior número de
idéias. Este é o brainstorming, que gera idéias a serem trabalhadas por outras
ferramentas.
Um brainstorming bem feito, permite a intensa participação dos integrantes
da equipe e libera a sua criatividade. É uma abordagem livre, que pode gerar
entusiasmo e criar soluções originais para problemas e decisões inovadoras.
O brainstorming é uma ferramenta poderosa de apoio ao processo decisório,
por permitir o levantamento e estudo de uma gama de opções muito ampla. Além
disso, ele enseja a participação da equipe na decisão, gerando o
comprometimento de todos na sua implementação e facilitando muito a
compreensão das ações a serem postas em execução.
Formas de Brainstorming
O brainstorming pode ser efetuado, de um modo geral, de duas formas básicas: estruturado e não-estruturado.
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estruturado - quando todas as pessoas do grupo levantam uma idéia a
cada rodada, ou simplesmente "passam " até que chegue sua próxima
vez.
não-estruturado - quando todos os membros do grupo, simplesmente, levantam as idéias conforme elas surgem, sem a preocupação com uma ordem pré-definida.
Procedimentos a Serem Adotados Para uma Sessão de Brainstorming
Assegurar-se que todos os integrantes
completamente, como o brainstorming funciona.
da
equipe
entenderam,
Criar um ambiente de entusiasmo e incentivar a participação ativa de todos.
Não criticar nem elogiar as idéias quando apresentadas.
Incentivar o pensamento criativo e idéias extravagantes. Todas as idéias devem ser registradas, mesmo aquelas que pareçam sem sentido.
Elaborar e expandir argumentos, com base nas idéias de outros.
Registrar todas as idéias, colocando-as em painéis ou quadro-negro, de
modo que fiquem visíveis para todos os membros da equipe.
Evitar interromper os trabalhos, se o fluxo de idéias aparentemente declinar.
Elaborar uma lista, a mais detalhada possível.
Regras Básicas para a Condução de uma Sessão de Brainstorming
Rever todos os procedimentos de execução do brainstorming.
Expor, claramente, a questão (tema a ser pesquisado).
Assegurar o revezamento dos membros da equipe, na apresentação de
idéias, permitindo-lhes um tempo (dois minutos em média), para raciocínio.
Registrar cada idéia, exatamente como foi apresentada, no quadro ou "flip
chart".
Os membros da equipe não devem falar, quando uma idéia não vier à mente
no momento, mas poderão continuar a sua contribuição, na próxima rodada.
Após a apresentação de todas as idéias, percorrer a lista, discutindo cada
uma delas, até que todos as tenham entendido, perfeitamente e de forma homogênea.
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Eliminar as duplicações e sintetizar as idéias.
Estas regras são uma orientação geral para a condução do brainstorming,
podendo ser modificadas, de acordo com o interesse da equipe. Se os integrantes
não se sentirem capazes de expor suas idéias de improviso, por exemplo, pode-se
pedir a cada um que as escreva e, depois, efetuar um revezamento para que elas
sejam expostas, uma a uma. Há ainda a possibilidade de se dividir o processo em
etapas, levantando-se primeiro as idéias básicas ou soluções mínimas para um
problema e, em seguida, buscar as idéias ou soluções mais criativas e originais.
Exemplo de Brainstorming
Resultado de uma sessão de brainstorming para levantar os problemas relativos ao "Atraso na distribuição do Boletim Interno da OM". Após eliminadas as
duplicações e sintetizadas as idéias, foram os seguintes os problemas levantados :
LISTAGEM DOS PROBLEMAS
Treinamento insuficiente dos operadores de micro
Rotatividade dos operadores de micro
Seleção inoportuna das matérias para o BI
Falta de padronização
Erros gramaticais
Erros de digitação
Sistema informatizado moroso ( sobrecarga e sub-utilização )
Acesso demorado ao Banco de Dados
Rigidez do arquivo
Terminais de computador em número insuficiente
Trabalho isolado nos diversos setores
Falta de comunicação dos erros
Excesso de verificações
Demora na busca do Boletim nos escaninhos
Demora na divulgação
Demora na leitura pelos interessados
Má qualidade na reprodução ( xerox)
Falta de interligação entre os processos
Demora na consolidação
LISTA RESULTANTE DE BRAINSTORMING
O brainstorming serviu, também, para identificar as características de qualidade, necessárias ao processo do Boletim Interno da OM, nas suas diversas
fases.
ENTRADA
Seleção
oportuna
matérias.
das
PROCESSAMENTO
Sistema automatizado.
Sistema de fácil acesso.
Consolidação rápida e sem
erros.
Notas para o BI corretas
Revisão, correção, assinatura
e distribuição dentro do prazo.
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SAÍDA
Boletim Interno correto e
entregue pontualmente.
BRAINSTORMING - CARACTERÍSTICAS DE QUALIDADE DO BI
VOTAÇÃO MÚLTIPLA
Conceito
É uma ferramenta que permite a coleta de opiniões ou votos, para selecionar
os itens de mais importância ou preferidos de uma lista, já elaborada por meio de
brainstorming prévio.
Consiste em série estruturada de votações e tem como objetivo reduzir uma
longa lista de itens, a um número possível de ser trabalhado, para concentrar a
análise sobre os mais importantes (usualmente de três a cinco).
Emprego
Em situações em que haja um grande número de itens levantados e se
deseja estabelecer prioridades.
Pode ser usada sempre que uma sessão de brainstorming tenha produzido
uma lista de itens tão extensa, que não possa ser analisada de uma vez.
Etapas
1. Organizar a equipe
A equipe deve ser composta por 4 a 6 pessoas, que possuam
conhecimento detalhado e operacional sobre o assunto a ser discutido.
2. Criar a lista de itens
Normalmente, ela é resultante de um brainstorming anterior.
3. Combinar os itens semelhantes
Os itens levantados, muitas vezes, se sobrepõe ou apresentam semelhanças, embora expressos de maneira diversa. É preciso combiná-los.
4. Numerar os itens
Em ordem aleatória, essa numeração serve apenas para identificação do
item e simplificar o processo de seleção.
5. Selecionar os itens
Cada integrante do grupo seleciona os itens que considera mais importantes, dentro de um teto de, no máximo, 1/3 dos existentes. Essa votação
pode ser feita somente pelos números dos itens.
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6. Apurar os votos
O coordenador do grupo apura os votos e coloca os resultados no quadro
ou "flip chart", onde estão as idéias levantadas.
7. Eliminar os itens menos votados
Após a apuração do resultado da votação, são eliminadas as idéias que
foram menos votadas.
8. Repetir as etapas de 4 a 6
É a repetição da votação, para seleção mais restrita das idéias. Com isso,
se reduz, paulatinamente, o número de idéias existentes no quadro ou "flip
chart", permanecendo aquelas que realmente interessam.
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TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL (TGN)
Conceito
É uma ferramenta que apresenta uma abordagem mais estruturada que o
Brainstorming e a Votação Múltipla, para gerar e selecionar uma lista de opções.
Emprego
É recomendada para grupos com baixa interação, ou seja, quando há pouco
ou nenhum relacionamento entre os integrantes, e para assuntos controvertidos
ou de difícil consenso.
Etapas
Formação da equipe
A equipe deve ser composta por pessoas relacionadas com o assunto em
discussão. Grupos muito grandes devem ser evitados.
Brainstorming formal
Definição dos objetivos, regras e procedimentos
De forma clara, se estabelecem quais são os objetivos do grupo e as
regras de procedimento. Usualmente, empregam-se as regras do brainstorming estruturado.
Definição da tarefa
É feita sob a forma de pergunta e deve-se certificar de que todos a
compreenderam perfeitamente.
Geração das idéias
Cada participante deve falar na sua vez. As idéias devem ser coletadas
no "flip chart" ou quadro. Não deve haver discussão sobre elas nesta
etapa.
Esclarecimento das idéias
Após terminar a geração de idéias, faz-se um esclarecimento e levantamento de opiniões sobre elas. As idéias que não ficaram muito claras
devem ser esclarecidas, por aqueles que as levantaram.
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Seleção das idéias
O processo de seleção das idéias é semelhante ao da Votação Múltipla.
Deve-se trabalhar com, no máximo, 50 idéias. Caso o número de idéias levantadas ultrapassar esse número, reduzi-lo por meio do emprego de
Votações Múltiplas.
Após verificar o número de idéias, deve-se utilizar cartões, do seguinte
modo: 4 cartões caso se tenha menos de 20 idéias, 6 cartões para um número de 20 a 35 idéias e 8 cartões para 35 a 50 idéias.
Os votos devem ser ponderados, assim, cada integrante seleciona o
número de idéias (4, 6 ou 8), atribuindo um peso a cada idéia. Por
exemplo, se o número de idéias a selecionar é quatro, a mais importante
receberá o peso 4, a segunda 3, a terceira 2 e a quarta 1.
O coordenador do grupo deve apurar os votos e as pontuações, utilizando
o Diagrama de Pareto para analisar os resultados. As idéias selecionadas
serão as que tiverem maior pontuação.
O resultado final deve ser revisado por todo o grupo, para verificar se há
discordância séria de algum integrante quanto a ele. Caso haja
concordância geral, está encerrado o processo mas, se houver
discordância relevante, deve-se proceder à nova votação.
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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Conceito
É um gráfico que mostra, de forma ordenada, as causas que contribuem para
um determinado resultado.
O diagrama de causa e efeito, também conhecido como "espinha de peixe",
devido à sua aparência, ou de Ishikawa, em virtude do nome do seu criador, é a
apresentação gráfica de uma lista das várias causas que afetam um processo ou
sistema. Para cada problema ou resultado, existem, seguramente, inúmeras
causas que, quando organizadas segundo a forma de gráfico, permitem visualizar
melhor as possibilidades de aperfeiçoamento.
Estrutura Geral dos Diagramas de Causa e Efeito
O resultado (efeito ou problema), é colocado no quadro mais à direita e as
categorias principais de causas, agrupadas em número de quatro, cinco, seis ou
mais, colocadas nos quadros laterais. Dentro de cada categoria principal, são relacionadas as causas específicas, conforme ilustra o diagrama mostrado a seguir.
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
EFEITO
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
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ESTRUTURA GERAL DOS DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
Tipos de Diagrama de Causa e Efeito
A criatividade permite a geração de muitos tipos de Diagramas de Causa e
Efeito, entretanto, podem ser destacados dois tipos básicos:
R.W.SANT’ANA - 95
Diagrama de Causa e Efeito para enumeração das causas
É o tipo de diagrama que agrupa as causas dos problemas em categorias
principais, dentro das quais são relacionadas as categorias específicas. Corresponde ao esquema ilustrado a seguir.
CATEGORIA
PRINCIPAL DE
CAUSA
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CATEGORIA
PRINCIPAL DE
CAUSA
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CATEGORIA
PRINCIPAL DE
CAUSA
CAUSAS
ESPECÍFICAS
EFEITO
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CATEGORIA
PRINCIPAL DE
CAUSA
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CATEGORIA
PRINCIPAL DE
CAUSA
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CATEGORIA
PRINCIPAL DE
CAUSA
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ENUMERAÇÃO DE CAUSAS
Diagrama de Causa e Efeito para classificação do processo
Difere do anterior, pois em vez de agrupar as causas em categorias principais, agrupa-as segundo as etapas do processo. Este tipo leva a vantagem de facilitar o entendimento do processo e estabelecer a relação de precedência temporal ou causal entre as diferentes etapas.
23
CLASSIFICAÇÃO DO PROCESSO
ETAPA DO
PROCESSO
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
ETAPA DO
PROCESSO
CAUSAS
ESPECÍFICAS
ETAPA DO
PROCESSO
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
EFEITO
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
ETAPA DO
PROCESSO
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
CAUSAS
ESPECÍFICAS
ETAPA DO
PROCESSO
ETAPA DO
PROCESSO
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - CLASSIFICAÇÃO DO PROCESSO
Etapas na Construção do Diagrama de Causa e Efeito
Definir o resultado (problema, efeito), clara e objetivamente.
Realizar uma seção de brainstorming, para levantar as causas do problema.
Identificar as categorias principais de causas ou as etapas do processo - conforme o tipo de diagrama - e, dentro de cada categoria ou etapa, as causas específicas do problema.
Construir o diagrama de causa e efeito, colocando:
O resultado (problema, efeito), já definido, no quadro à direita.
As categorias principais de causas (ou etapas do processo), nos quadros
laterais.
As causas específicas, nas ramificações internas.
Para cada causa, questionar: "Por que isto acontece?", relacionando as
respostas como contribuidoras da causa principal.
Pesquisar as causas básicas do problema. Para isso:
24
Observar as causas que aparecem repetidamente.
Coletar dados, para determinar a frequência relativa das causas básicas.
Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Causa e Efeito para o seguinte problema: "Atraso na
divulgação do Boletim Interno da OM"
Passos para elaborar o Diagrama de Causa e Efeito
Passo 1 - Definir o problema
Atraso na divulgação do Boletim Interno da OM.
Passo 2 - Levantar as causas do problema (Brainstorming)
LISTAGEM DOS PROBLEMAS
Treinamento insuficiente dos operadores de micro
Rotatividade dos operadores de micro
Seleção inoportuna das matérias para o BI
Falta de padronização
Erros gramaticais
Erros de digitação
Sistema informatizado moroso (sobrecarga)
Acesso demorado ao Banco de Dados
Rigidez do arquivo
Terminais de computador em número insuficiente
Trabalho isolado nos diversos setores
Falta de comunicação dos erros
Excesso de verificações
Demora na busca do Boletim nos escaninhos
Demora na divulgação
Demora na leitura pelos interessados
Má qualidade na reprodução (xerox)
Falta de interligação entre os processos
Demora na consolidação
Passo 3 - Identificar as categorias principais de causas ou etapas do processo - conforme o tipo de diagrama - as causas específicas do problema,
e construir o diagrama.
25
VERIFICAÇÃO
CONSOLIDAÇÃO
ELABORAÇÃO
DE NOTAS
ERROS NAS NOTAS
TREINAMENTO
DEMORA NA
DOS OPERADORES
VERIFICAÇÃO
ROTATIVIDADE
SELEÇÃO DA
DOS OPERADORES
ERROS
MATÉRIA
GRAMATICAIS
ERROS DE
ERROS DE
DIGITAÇÃO
ERROS DE
DIGITAÇÃO
ERROS
PADRONIZAÇÃO
ERROS
GRAMATICAIS
GRAMATICAIS
ERROS DE
ERROS DE
ERROS DE
DIGITAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
ERROS DE
DIGITAÇÃO
DEMORA EM
APANHAR O BI
TRABALHO ISOLADO
NAS SEÇÕES
DEMORA NA
DIVULGAÇÃO
REPRODUÇÃO
RUIM
DISTRIBUIÇÃO
ATRASO
DO BI
ACESSO LENTO
ARQUIVO RÍGIDO
SISTEMA
SUB-UTILIZADO
POUCOS TERMINAIS
FALTA DE
COMUNICAÇÃO
DOS ERROS
SOBRECARGA
SOFTWARE
ULTRAPASSADO
INTERLIGAÇÃO
DOS PROCESSOS
SISTEMA DE
INFORMÁTICA
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - PROCESSO DO BI
Passo 4 - Interpretar o diagrama
O tipo de diagrama escolhido foi um misto dos dois apresentados
(enumeração das causas e classificação do processo). A partir das informações, listadas no passo anterior, forma identificadas as etapas do processo, categorias principais e categorias específicas de causas.
Observe-se que os erros gramaticais, de padronização e de digitação,
aparecem repetidamente, nas diversas etapas do processo, tendo como
origem a fase de elaboração de notas para o BI. Eles são as causas
básicas do atraso do BI, por redundarem em retrabalho para a sua
correção.
26
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS
Conceito
É uma ferramenta, desenvolvida por Kurt Lewin, que permite analisar a
relação entre as forças que atuam sobre determinadas mudanças, que estão
ocorrendo ou estão sendo planejadas. Existem as "Forças Ativas", que favorecem
às mudanças e as "Forças Reativas", que se antepõe a elas ou as dificultam.
Emprego
Como meio auxiliar de implementação de planejamentos, de nível
estratégico, de gerenciamento e aperfeiçoamento de processos. A análise das
forças em presença permite avaliar como deve ser implantado o planejamento,
quais as estratégias a adotar, quais as ações a realizar e como reforçá-las durante
o seu desenvolvimento.
Etapas
Levantamento das forças ativas e reativas
Pode ser feito por meio de brainstorming ou técnica nominal de grupo.
Confecção do diagrama
O diagrama é um quadro, dividido em dois. No lado esquerdo, colocam-se
as forças ativas e, no direito, as reativas, correspondentes à cada ativa.
Exemplo de Análise de Campo de Forças
Análise do campo de forças no caso do BI de OM
FORÇAS ATIVAS
Aperfeiçoamento do desempenho
FORÇAS REATIVAS
Resistência à mudanças
Conhecimento dos processos
Medo
de
desconhecidos
Aperfeiçoamento do sistema informatizado
Eliminação da revisão
Medo de empregar novas técnicas
Apresentação mais atraente
Cultura de formatos "sérios"
resultados
Perda de "poder"
BOLETIM INTERNO - CAMPO DE FORÇAS
27
FLUXOGRAMA
Conceito
É a representação gráfica de como um trabalho flui em um processo ou em
uma série de processos interligados.
Processo
É uma série sistemática de ações dirigidas à obtenção de um resultado
ou, simplesmente, é a maneira de se fazer alguma coisa. Exemplos:
preencher um pedido de viaturas, elaborar uma nota para o Boletim
Interno, manutenção da frota de veículos, etc..
Simbologia dos Fluxogramas
R.W.SANT’ANA - 95
Os fluxogramas utilizam os símbolos mostrados a seguir para representar as
etapas de processos.
INÍCIO/FIM
CONEXÃO
CONTINUAÇÃO
OPERAÇÃO
OPERAÇÃO
DECISÃO
PREPARAÇÃO
DOCUMENTO
ENTRADA/SAÍDA
ENTRADA
MANUAL
ARQUIVO
ARMAZENAGEM
Finalidade dos Fluxogramas
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Proporcionar uma visão global do processo, possibilitanto verificar como os
vários passos estão relacionados entre si e, a partir daí, identificar potenciais
fontes de problemas e oportunidades de aperfeiçoamento. Para isso, as pessoas
com conhecimentos sobre a execução do processo reunem-se, em equipe, para
fazer o "fluxograma atual" e o "fluxograma ideal" do processo.
Fluxograma ideal
Representa o fluxo que maximiza as etapas do processo que agregam valor, minimiza os custos e, ao mesmo tempo, atende as necessidades dos
usuários.
Os dois fluxogramas devem ser comparados, para verificar onde diferem.
Nas diferenças verificadas, geralmente, estão a raiz dos problemas a serem
solucionados.
Cuidados na Elaboração do Fluxograma
Terminado o fluxograma, deve-se fazer uma revisão para verificar os aspectos a seguir mencionados.
Todas as operações e decisões fluem para o quadro seguinte?
São mostrados todos os possíveis caminhos que o processo pode ter?
Os casos especiais, tais como os ciclos de repetições do trabalho e procedimentos intrínsecos, foram considerados?
São mostradas todas as decisões que são tomadas?
O fluxograma reflete o que realmente acontece, e não o que pensamos
que deveria acontecer, ou como as coisas foram inicialmente planejadas
("fluxograma atual" ) ?
Exemplo de Fluxograma
Fluxograma do Processo de elaboração do Boletim Interno de OM
Passos para desenhar o Fluxograma
O Boletim Interno da OM é elaborado por meio de um sistema automatizado que, esquematicamente, pode ser desmembrado em processos interligados. Os passos necessários para representar o processo por meio
de um fluxograma são mostrados a seguir.
Passo 1 - Levantar todos os processos interligados
O processo de elaboração do BI pode ser desmembrado, nas etapas a
seguir.
29
1 - Elaboração das notas para o BI.
2 - Consolidação do BI.
3 - Distribuição do BI.
Passo 2 - Reunir com os executantes de cada processo para desenhar o
fluxograma. A seguir são mostrados dois exemplos de fluxograma.
PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE NOTAS PARA O BI
EM TODOS OS SETORES
Op MICRO
CHEFIA
RECEBE OS DADOS
INÍCIO
PREPARA OS DADOS
ACESSA AO SISTEMA
2
INCLUSÃO
?
DADOS
N
S
1
ESCOLHE OPÇÃO: BOL INT,
BOL ADM, BOL RES
COPIA (NOTA)
ESCOLHE: TÍTULO,
TEXTO
DIGITA: SIGLA,
Nº NOTA
CONFERE
CONSOLIDA A
NOTA
ALTERA
N
CORRETO
?
IMPRIME
S
CORRIGE DADOS
COPIA (NOTA)
CÓPIA
1
2
CÓPIA
ASSINA A
PUBLIQUE-SE
ACESSA TERMINAL
CÓPIA
CONFIRMA A NOTA
A
FIM
30
PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO DO BI
Op XEROX
B
BOL INT 1ª VIA
(CONFERE)
REPRODUZ
CÓPIAS
DISTRIBUI NOS
ESCANINHOS 1ª VIA
19ª VIA
FIM
FLUXOGRAMA DO PROCESSO DISTRIBUIÇÃO DO BI
Passo 3 - Interpretar o fluxograma
Os fluxogramas mostram todas as operações, decisões e o momento
em que um processo interliga-se ao seguinte. No processo de consolidação, existem várias operações de "conferências e correções" que exigem retrabalho e, consequentemente, atrasam a distribuição do
Boletim. As "conferências e correções" são necessárias porque ocorrem
erros na elaboração das notas, podendo estes serem apontados como
um indicador de controle do processo.
O "fluxograma ideal" deve simplificar o processo, eliminando etapas de
"conferências e correções", medida que requer o aperfeiçoamento do
processo de elaboração de notas para o BI.
O fluxograma é a ferramenta básica do aperfeiçoamento de processos.
31
REGRAS BÁSICAS DE REUNIÃO
Conceito
É um conjunto de orientações que determinam a estrutura e as regras básicas para se conduzir uma reunião de trabalho eficaz.
Procedimentos
Para que as reuniões sejam produtivas, é preciso estabelecer regras básicas
para os seguintes tópicos:
Frequência - que razões justificariam ausências nas reuniões, que número
mínimo de participantes validaria uma reunião e qual a política a ser adotada com referência às substituições de membros.
Pontualidade - começar e terminar nas horas estabelecidas.
Informações - especificar a hora, o local e a agenda.
Participação - qualquer idéia é valiosa. Ouvir atentamente e deixar a comunicação livre.
Cortesia - não interromper; não permitir conversas paralelas. Cada pessoa
fala a seu tempo.
Designações - como são feitas. Como verificar o cumprimento.
Relator - quem vai desempenhar essa função. Regra de substituição
(rodízio ou relator fixo, por exemplo)
Agenda/minutas - quem as confeccionará e atualizará.
Decisões - como serão tomadas (consenso, voto majoritário). É importante
que se decida isso antes, e que se incentive a participação de todos.
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REGRAS PARA REUNIÕES DE EQUIPE
Conceito
É um conjunto de regras concebidas para assegurar a preparação de uma
agenda, o registro, a confecção de relatórios e a avaliação de cada reunião.
Procedimentos
Observar as regras básicas para reuniões:
Ao utilizar uma agenda é necessário executar algumas ações.
Listar os tópicos e os resumos correspondentes.
Determinar o responsável e o tempo disponível para cada item.
Distribuí-la com antecedência.
Registrar os tempos e providências.
Avaliar a reunião:
Como foi conduzida.
O que ocorreu de forma satisfatória.
O que pode ser aperfeiçoado.
Preparar a agenda para a próxima reunião.
Exemplo de Agenda
ITEM DA AGENDA
1. Introdução
(Revisão do Fluxograma)
2. Revisão dos tempos e da
agenda
3. Modificar o fluxograma de
simplificação
4. Preparar a apresentação
para o Comandante
5.........................................
6.........................................
7. Avaliar a reunião
TEMP
O
10 Min
RESPONSABILIDADE
Ten CASTRO
5 Min
Ten NAZARETH
30 Min
Equipe
30 Min
Equipe
5 Min
Cap CLAUVER
33
ATA DE REUNIÃO DA EQUIPE DE
QUALIDADE
Meta de Aperfeiçoamento (Declaração)
Membros presentes
Data
Reunião Nr
Local
Coordenador
Chefe da equipe
Membro
Membro
Membro
Convidado
Item da Agenda
Relator
Membro
Membro
Membro
Convidado
Temp
o
Responsabilidade
Observações
1. Introdução
2. Revisão dos tempos e da agenda
3.
4.
5.
6.
7.
8. Avaliação da reunião
9. Preparar agenda da próxima
reunião
Providências e agenda da próxima reunião
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Data da próxima reunião
Horário
34
Local
LISTA DE VERIFICAÇÃO ("CHECK LIST")
Conceito
É uma lista que serve como memento para ações a realizar, problemas a solucionar e outras finalidades.
Procedimentos
Listar, de modo aleatório, todas as ações a serem efetuadas, itens a serem
verificados ou problemas a serem solucionados. Uma ferramenta como o brainstorming, ou similar, pode servir para se obter essa lista inicial.
Ordenar a lista, em ordem cronológica ou de importância (se não houver relacionamento temporal entre as ações).
As ações (itens ou problemas) podem ser desdobradas para maior acuidade
da lista.
As listas de verificação permitem sistematizar execução de ações, solução
de problemas e verificação de itens que, poderiam cair no esquecimento com o
passar do tempo ou com as demandas de atenção para outros assuntos da
organização. Elas são um meio essencial para todos os que gerenciam atividades
diversificadas e complexas, mas podem ser utilizadas por todos e em atividades
mais simples.
Exemplo de Lista de Verificação
Apresentação de uma palestra
Definir o tema da palestra.
Definir o tempo de duração.
Estabelecer em função do tempo disponível os aspectos do tema que
serão abordados.
Definir os intervalos.
Definir data, hora e local.
Preparar os meios auxiliares.
Selecionar os meios em função do assunto, local, disponibilidade, etc
Preparar os meios.
Preparar o local.
Colocar os equipamentos e meios no local.
Testar os equipamentos e meios.
Preparar outros detalhes como: iluminação, local do palestrante, etc
Informar as condições da palestra aos que a assistirão.
Realizar a palestra.
35
DIAGRAMA DE AFINIDADES
Conceito
É uma ferramenta destinada a estruturar as idéias, opiniões ou aspectos,
agrupando aqueles que se relacionam naturalmente e identificando o conceito
que abrange cada grupo. É um processo mais criativo do que lógico, que busca
estabelecer o consenso pela ordenação, em vez de discussão.
Emprego
Em situações em que não haja o mínimo consenso sobre as idéias, aspectos, ações ou decisões.
Se a equipe se vê a braços com um grande número de idéias.
Se são necessárias idéias novas e criativas.
Se os principais aspectos de uma situação ou de um problema têm de ser
identificados inicialmente.
Etapas de Confecção
Organizar a Equipe
A equipe deve ser composta por 4 a 6 pessoas, com visões variadas e
criativas.
Enunciado da questão
O enunciado deve proporcionar uma descrição abrangente e neutra do
assunto ou problema e deve ser perfeitamente compreendido pela equipe.
Gerar e registrar as idéias
Empregar a metodologia do brainstorming.
Anotar cada idéia em cartões, quadro ou "flip chart".
Evitar resumir as idéias em uma só palavra.
Dispor os cartões com as idéias obtidas de modo aleatório
De preferência em local bem visível para todos podendo ser uma parede,
mesa, quadro, etc.
Organizar os cartões em grupos de relacionamento
Em silêncio e rapidamente.
Se houver discordância - trocar os cartões, não discutir.
36
Criar colunas verticais - 5 a 10 grupos.
Discussões somente para esclarecer as finalidades.
Criar os cartões de título de grupo
Concisos mas completos, evitando sintetizar tudo em uma só palavra.
Os títulos devem fazer sentido, mesmo isolados, incluindo sujeito e verbo
e abrangendo o elo essencial de todas as idéias abaixo dele, bem como o
conteúdo delas.
São colocados no topo de cada grupo
Deve-se transformar subtemas em subtítulos.
Desenhar o diagrama de afinidades
Desenhar linhas, ligando títulos e subtítulos a todos os cartões abaixo deles.
Fazer uma revisão, com a participação de toda a equipe e outra, envolvendo outras pessoas importantes para o assunto, não integrantes da equipe.
Pontos Importantes para a Construção e Interpretação
A equipe deve ser pequena. Se houver um número grande de pessoas ligadas ao assunto, dividir em equipes menores e criar outros diagramas.
As idéias devem ser esclarecidas, não criticadas, durante o brainstorming.
Evitar sintetizar idéias em uma só palavra. Isto normalmente as torna ambíguas ou clichês.
Escrever claramente, com letras grandes.
Usar quadros para manter as idéias visíveis, por meio de cartões afixados a
eles.
Sempre que possível a descrição da idéia deve conter sujeito e verbo.
Não titubear na organização das idéias.
Manter a equipe em silêncio durante a organização das idéias.
Criar os títulos de grupo mediante uma discussão com a equipe, para obter o
consenso. Um título apropriado, que pode já existir dentro das idéias de grupo,
deve ser usado com cuidado. Não juntar, simplesmente, palavras ou frases nos
títulos. Usar expressões que contenham um significado abrangente das idéias.
Se um grupo é muito maior que os outros, deve-se analisá-lo novamente.
Provavelmente ele comportará subtítulos.
37
Manter o mínimo de títulos entre 5 e 10 no total. Cinco é o mínimo. Podem
ocorrer, todavia, mais de dez.
Manter a equipe em ação.
O produto final deve ser revisado por outras pessoas e modificado na medida
necessária.
Exemplo de Diagrama de Afinidades
INSTRUÇÃO DE TIRO
LOCAIS DE
INSTRUÇÃO
PESSOAL
RECURSOS
MATERIAIS
PLANEJAMENTO
ESTANDE
DE TIRO
INSTRUTORES
COMBUSTÍVEL
QTS
MONITORES
VIATURAS
NORMAS DE
SEGURANÇA
INSTRUENDOS
MEIOS
AUXILIARES
ÁREAS
PROGRAMA
ARMAMENTO
MUNIÇÃO
ALVOS
R.W.SANT’ANA-95
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DIAGRAMA EM ÁRVORE
Conceito
É uma ferramenta que permite organizar, sistematicamente e em detalhamento crescente, as tarefas e a seqüência necessária para atingir um objetivo
principal e os objetivos intermediários a ele relacionados.
Emprego
Quando há objetivos amplos, que devam ser divididos em detalhes específicos de implementação.
Todas as opções de implementação devem ser exploradas.
Tarefas importantes tem de ser criadas.
Etapas de Confecção
Descrever o objetivo do diagrama
Escolher de três fontes: um gerador ou uma conseqüência básica do diagrama de afinidades ou ainda por meio de uma discussão da equipe, obtendo o consenso, sem o uso de outras ferramentas.
Equipe
Deve ser composta por planejadores da área, com conhecimento
detalhado da implementação.
Criar os títulos principais da árvore e as principais linhas de implantação a
serem seguidas
Fazer um diagrama de afinidades (DA) com base no objetivo do Diagrama
em Árvore ou brainstorming. Caso se opte pelo DA, usar os títulos de grupos como títulos principais das árvores. Caso se opte pelo brainstorming,
selecionar progressivamente as idéias até se obter a mais abrangente.
Completar o diagrama para cada linha de implementação principal
Colocar a descrição dos objetivos e os títulos principais na extremidade
esquerda, direita ou no topo do papel ou quadro.
Perguntar, para cada nível de detalhamento, "o que deve acontecer ou o
que deve ser abordado para resolver este problema ou alcançar este
objetivo?".
Usar os cartões de tópicos já existentes ou criar novos, se necessário,
para complementar todos os detalhes, em todos os níveis.
39
Revisar o diagrama completo para criticar a lógica do fluxo
Verificar a lógica em cada nível de detalhamento.
Do mais específico para o geral, perguntar: "estas ações realmente obterão estes resultados?".
Do mais geral para o mais específico, perguntar: "se os resultados a obter
são estes, são estas as ações necessárias? ".
Pontos Importantes para a Construção e Interpretação
O objetivo pode vir de qualquer fonte, não somente dos diagramas de afinidades ou relacionamento.
Utilizar o diagrama de afinidades para o primeiro nível de detalhamento, proporciona maior certeza de que as linhas principais de implementação incluem idéias inovadoras.
Quando forem utilizados cartões com idéias de diagramas de afinidades ou
relacionamento anteriores, deve ter-se o cuidado de interpretá-los corretamente e
utilizá-los para concentrar a atenção em ações práticas. Alguns servirão, outros
não.
Usar os cartões, pois eles permitem a movimentação livre das idéias, proporcionando flexibilidade ao processo.
Um Diagrama em Árvore pode ser feito sem a necessidade de um Diagrama
de Afinidade anterior. Torna-se, apenas, mais difícil estabelecer o primeiro nível de
detalhamento.
Começar sempre no mais geral nível de detalhamento. Se os objetivos forem
definidos corretamente, as ações corretas a realizar aparecerão. Se forem levantadas inicialmente as ações a realizar, estas serão, normalmente, as que se sabem
executar e não as que têm de ser realizadas.
40
Exemplo de Diagrama em Árvore
REFORMA
DOS DEPÓSITOS
ARMAZENAGEM
APERFEIÇOAR
A QUALIDADE
DAS
REFEIÇÕES
PREPARO
DAS REFEIÇÕES
ORGANIZAÇÃO
DOS DEPÓSITOS
INSTRUÇÃO
DOS COZINHEIROS
TROCA
DAS PANELAS
REFORMA DO
REFEITÓRIO
REFEITÓRIO
ORGANIZACÃO
DO REFEITÓRIO
ENTRADA NO
REFEITÓRIO
41
ELIMINAR
FORMATURA
DIAGRAMA DE RELACIONAMENTO
Conceito
É uma ferramenta usada para levantar-se, graficamente, as relações de
causa e efeito entre muitos itens já identificados. A concentração das setas de relacionamento indica os itens ou causas mais importantes, dentre os relacionados.
Emprego
Quando as causas básicas de um problema têm de ser identificadas e não
há dados disponíveis para tal, ou quando existe um grande número de itens,
relacionados entre si, que devem ser definidos mais claramente.
Etapas de Confecção
Organizar a equipe
A equipe ideal é composta por um efetivo de 4 a 6 integrantes, porém é
possível organizar equipes maiores.
Os integrantes devem ter conhecimento profundo sobre o assunto em tela.
Definir o enunciado do problema ou assunto
O enunciado do problema ou assunto pode ser obtido de várias fontes:
Brainstorming.
Diagrama de Afinidades.
Diagrama de Causa e Efeito.
Diagrama em Árvore.
Outras ferramentas.
Dispor os cartões com idéias de modo aleatório
Os cartões devem ser dispostos, em um quadro, de modo aleatório. A disposição em círculo é a mais comum, podendo ser usada, também, em
matriz.
Desenhar as setas de relacionamento
Perguntar, para cada cartão de idéia: o cartão A causa ou influencia o cartão B? C? etc.
Repetir o processo para o cartão B e assim por diante, até que todas as
relações estejam estabelecidas.
Desenhar setas, com dois sentidos, somente se a pergunta for respondida
positivamente duas vezes, para relações recíprocas.
42
Revisar a primeira rodada
Copiar o resultado, para ser revisto pelos integrantes da equipe e por
outras pessoas que não sejam integrantes da equipe.
Os revisores devem sugerir mudanças e expressar opiniões sobre as causas básicas.
A equipe deve revisar e incorporar as mudanças sugeridas, se forem consideradas válidas.
Selecionar os itens principais no diagrama final
Rever todos os cartões e selecionar os que apresentam, no diagrama, o
maior número de setas saindo ou poucas setas entrando. Estes são os
principais geradores.
Selecionar os cartões que apresentem no diagrama, o maior número de
setas entrando ou poucas saindo. Estas são as principais conseqüências.
Escolher um gerador ou uma conseqüência principal para análise posterior.
Aplicar a "regra da experiência" aos itens que não forem selecionados no
"teste das setas".
Desenhar o diagrama final
Identificar os fatores principais e as causas básicas por um quadro duplo.
Pontos Importantes para a Construção e Interpretação
Na seleção dos integrantes da equipe deve-se enfatizar o conhecimento operacional sobre o assunto em tela.
Quando o diagrama for iniciado sem dados de outras fontes, deve-se usar o
brainstorming. Usar a disposição em matriz, se a equipe achar melhor.
Usar quadros (negro, murais, etc.) e afixar os cartões de modo visível.
O diagrama de relacionamento é usado quando se trabalha com 15 a 50
itens. O mínimo de itens para a eficácia da ferramenta é cinco e, normalmente, o
número máximo se situa em torno de 20. Escolher um número de itens
compatível com a capacidade da ferramenta e que torne simples o processo.
O sentido da seta de relacionamento é normalmente a decisão mais crítica.
No caso de setas de dois sentidos, escolher a causa mais importante.
Nas revisões, marcar as alterações com cores, para evidenciá-las.
Não se deve fixar completamente nas setas de relacionamento. A experiência dos integrantes da equipe deve ser usada.
43
Exemplo de Diagrama de Relacionamento
INDISPONIBILIDADE DE VIATURAS
FALTA DE
PEÇAS
ACIDENTES
FALTA DE
MECÂNICOS
TEMPO
DE USO
EXCESSO
DE SAÍDAS
MOTORISTAS
RUINS
VIATURAS
OBSOLETAS
FALTA DE
LUBRIFICANTES
MANUTENÇÃO
INADEQUADA
FALTA DE
TEMPO
44
FALTA DE
PLANOS
MATRIZ DE PRIORIDADES
Conceito
É uma ferramenta empregada para estabelecer prioridades entre tarefas, aspectos ou opções possíveis, com base em critérios conhecidos e ponderados. Por
meio da combinação de Diagramas em Árvore e Matriz, pode-se reduzir a quantidade de opções disponíveis, paulatinamente, obtendo-se a mais desejável e eficaz.
Método do Critério Analítico Integral
Emprego
Quando os principais aspectos de um problema ou tema de trabalho já foram identificados e é necessário selecionar as opções de implementação.
Se não há concordância sobre a importância relativa sobre os critérios do
processo decisório.
Se a escassez de recursos para a implementação impede a execução de
todas as opções.
Quando as opções são muito relacionadas entre si.
Quando há necessidade de se estabelecer prioridades entre as opções e
não um simples seqüenciamento de atividades.
Etapas de confecção
Estabelecer o objetivo final a ser atingido
Discutir e obter o consenso ou usar o título principal de um Diagrama
em Árvore.
Estabelecer os critérios
Diretrizes anteriores ou brainstorming.
Criar definições operacionais para cada critério.
Estabelecer um relacionamento entre os critérios (ponderados)
1 = igual
5 = melhor
1/5 = pior
10 = muito melhor
1/10 = muito pior
Utilizar matriz em "L".
Anotar as planilhas com os valores cruzados.
Calcular as colunas, linhas e totais gerais.
Calcular cada linha como um percentual do total geral.
45
Comparar todas as opções com os critérios ponderados
As opções são, normalmente, retiradas dos níveis de maior detalhamento do Diagrama em Árvore.
Criar matrizes em "L" para cada critério ponderado.
Utilizar os relacionamentos entre os critérios.
Comparar cada opção com base na combinação dos critérios
Usar matriz em "L".
Listar os critérios na horizontal e as opções na vertical.
Multiplicar cada peso ponderado de critério por cada valor ponderado
da opção.
Adicionar os valores das opções obtidas pelos critérios.
Converter para percentual do total geral.
Pontos importantes para construção e interpretação
É importante definir corretamente os critérios. Exemplo: baixo custo de implementação em vez de custo de implementação.
Usar sempre valores cruzados quando estabelecer as razões entre linhas
e colunas. Exemplo: coluna x linha = 10 - linha x coluna = 1/10.
Converter todos os resultados fracionários para decimais (Exemplo: 1/10 =
0,10).
Efetuar a comparação dos critérios entre si, pode reduzir o número de
critérios a serem comparados com as opções, se houverem grandes discrepâncias no relacionamento.
Para utilizar esta ferramenta é necessário dispor de tempo para abordar a
complexidade necessária a uma análise abrangente.
46
Exemplo de Matriz de Prioridades - Critério Analítico Integral
A seguir, será apresentado um exemplo. Supõe-se que uma equipe conta
com uma série de opções de ações a realizar e necessita priorizá-las, segundo
alguns critérios.
No caso, a equipe possui as seguintes opções:
A. Treinar os operadores
B. Reduzir a rotatividade dos operadores
C. Substituir o equipamento
D. Treinar o pessoal na solução de problemas
E. Treinar o pessoal no contato com o cliente.
Cabe ressaltar que não houve qualquer juízo de valor na montagem do
exemplo. Buscou-se demonstrar a lógica do processo e não o porquê de uma
ação ter recebido maior prioridade do que outra. É necessário que se acompanhe
o exemplo, utilizando os passos descritos anteriormente.
Passo1
Neste passo a equipe entendeu muito bem qual é a finalidade do trabalho.
Ou seja, definir prioridades para as várias opções de ações.
Passo 2
Supondo-se, agora que a equipe selecionou, por meio de brainstorming e
votações múltiplas, os seguintes critérios para a priorização das ações:
Baixo custo de implementação;
Rapidez de implementação;
Facilidade de aceitação por parte dos usuários; e
Mínimo de influência em outras seções.
Houve necessidade de se compreender, exatamente, quais são os significados dos critérios, ou seja, quais são as suas definições operacionais.
Passo 3
A equipe contrói a matriz mostrada em L. Observar que foram utilizadas as
tabelas de relações entre critérios. Após, então, a matriz toma o formato mostrado
a seguir:
47
Baixo custo de
Implementação
Baixo custo de
Implementaçã
o
Rapidez de
Implementação
Facilidade de
aceitação por
parte dos
usuários
Mínimo de impacto em outras Seções
Total das colunas
Facilidade de
Total da
Mínimo de
Rapidez de
aceitação por
linha
impacto em
Implementação
parte dos
(% do Total)
outras seções
usuários
0,4
1/10
1/10
1/5
(0,01)
10
1/10
10
10
5
5
5
25
15,1
5,2
1/5
1/5
10,3
(0,22)
20,2
(0,44)
15
(0,33)
0,6
TOTAL
45,9
Observações sobre a construção da matriz
O Total 45,9 é igual a soma dos totais das colunas: 25+15, 1+5, 2+0,6 e,
também, é igual a soma dos totais das linhas: 0,4+10,3+20,2+15.
Lendo-se a matriz, no cruzamento da linha do critério "baixo custo de
implementação" com a coluna do critério "mínimo de impacto em outras seções",
encontra-se a fração 1/5. Isso significa que a equipe decidiu que o baixo custo de
implementação é "menos importante" que a facilidade de aceitação por parte dos
usuários.
Cabe lembrar que a leitura da matriz é feita da linha para a coluna. No parágrafo anterior, o valor 1/5 se inverte e irá assumir o valor 5, quando se lê o cruzamento da linha do critério "mínimo de impacto em outras seções" com a coluna
do critério "baixo custo de implementação". Isso sempre ocorrerá, pois se um critério é significativamente menos importante em relação a um outro, esse outro será
significativamente mais importante que aquele.
No cruzamento entre o crítério baixo custo de implementação e a coluna
"Total da linha (% do Total)", encontram-se os seguintes valores: 0,4 e (0,01). O
valor 0,4 significa a soma de 1/10, 1/0 e 1/5, que é igual a 0,1+0,1+0,2 que dá
0,4. Já o valor, entre parênteses, 0,01, é a razão entre o 0,4 e o Total de 45,9,
logo, 0,4 dividido por 45,9 é igual à 0,00871. Como há necessidade de proceder o
arredondamento dos valores, esse foi arredondado para 0,01.
Recomenda-se que o arredondamento seja feito até a segunda casa decimal.
Esse procedimento foi realizado para todas as porcentagens da coluna
"Total da Linha".
48
Cabe ressaltar que, ao término da realização de todos os
arredondamentos, a soma desses valores deverá ser igual à unidade (1). No caso
em estudo tem-se:
0,01+0,22+0,44+0,33=1.
Caso isso não ocorra, deverá ser feito um reajuste nos arredondamentos.
Passo 4
Neste momento, a equipe já possui duas listas. Uma com a relação dos
critérios e outra com a relação das ações. Neste passo, preenche-se a matriz em
L, para a ponderação entre critérios versus ações. Será uma matriz para cada
critério, sendo estes, relacionados com todas as ações.
A seguir, é apresentado um exemplo para a matriz o critério "baixo custo
de implementação" versus ações.
Baixo custo de implementação
A
A. Treinar os operadores
B. Reduzir a rotatividade dos operadores
C. Substituir o equipamento
D. Treinar o pessoal na solução
de problemas
E. Treinar o pessoal no contato
com cliente
Total das colunas
B
C
D
E
Total das linhas (% do
Total)
5
10
1
5
21 (0,40)
5
1/5
1
6,4 (0,12)
1/10 1/5
0,6(0,01)
1
17(0,33)
1/
5
1/10 1/5
1
5
10
1/
5
1
5
1
30
2,3
1,5 11.2
7,2 (0,14)
7,2
52,2
Observações
Para a ponderação utilizou-se o seguinte critério:
1
5
10
1/5
De custo de implementação IGUALMENTE baixo
De custo de implementação SIGNIFICATIVAMENTE MAIS baixo
De custo de implementação EXCESSIVAMENTE baixo
De custo de implementação SIGNIFICATIVAMENTE MENOS
baixo
1/10 De custo de implementação EXCESSIVAMENTE MENOS baixo
Segundo o critério baixo custo de implementação, observando-se na linha
da ação: "Substituir o equipamento", cruzando-se como coluna: "D", onde D significa a ação: "Treinar o pessoal na solução de problemas", encontra-se o valor
1/10. Este significa que, para a equipe, "substituir o equipamento" é "de custo de
implementação SIGNIFICATIVAMENTE MENOS baixo" do que "Treinar o pessoal
na solução de problemas".
49
Observa-se que, no cruzamento da linha, "Treinar o pessoal na solução de
problemas" com a coluna C, "substituir o equipamento", encontra-se o valor 10.
O fato dos valores serem um o inverso do outro, ou seja, 10 é o inverso de
1/10, sempre deverá ocorrer, pois quando se compara A com B e B com A,
haverá valores invertidos.
Valem, ainda, nesse contexto, as observações, da coluna "Total das linhas
(%TOTAL)" constantes do passo 3.
Para cada "critério" será criada uma matriz em L, semelhante à que foi
apresentada anteriormente.
Passo 5
Neste momento a equipe já está em condições de finalizar o seu trabalho.
Basta construir a última matriz, a de relacionamento entre as "ações" e os
"critérios", quando todos já foram ponderados.
Após a realização dessas atividades, surge uma matriz semelhante à
apresentada a seguir.
CRITÉRIOS
Rapidez
de implementação
Facilidade
de
aceitação
por parte
do usuário
Mínimo de Total das
Prioridade
impacto linhas (%
em outras TOTAL)
seções
0,40X0,01=
0,12X0,22=
0,03X0,44=
0,12X0,33=
0,004
0,0264
0,0132
0,0396
(0,27)
0,33X0,01=
0,04X0,22=
0,03X0,44=
0,04X0,33=
0,0385
0,0033
0,0088
0,0132
0,0132
(0,12)
0,6X0,01=
0,04X0,22=
0,03X0,44=
0,10X0,33=
0,061
0,006
0,0088
0,0132
0,033
(0,19)
0,12X0,01=
0,04X0,22=
0,02X0,44=
0,13X0,33=
0,0617
Baixo
custo de
implemen
tação
AÇÕES
A. Treinar as operações
B. Reduzir a
rotatividade dos
operadores
C. Substituir o equipamento
D. Treinar o pessoal na
solução de problemas
E. Treinar o pessoal no
contato com o cliente
Total das colunas
0,0832
0,0012
0,0088
0,0088
0,0429
(0,20)
0,14X0,01=
0,10X0,22=
0,05X0,44=
0,07X0,33=
0,0685
0,0014
0,022
0,022
0,0231
(0,22)
0,0159
0,0748
0,0704
0,1518
1º
5º
4º
3º
2º
Total
0,3129
Passo 1
Suponha-se que a equipe criou a matriz em "L" apresentada a seguir.
50
Baixo custo de
Rapidez de
Facilidade de
Mínimo de
CRITÉRIOS
implementação implementação aceitação por impacto em
parte dos
outras seções
usuários
Total das linhas
(%do Total)
AÇÕES
A. Treinar os
operadores
B. Reduzir a
rotatividade
dos
operadores
C. Substituir o
equipamento
D. Treinar o
pessoal na
solução de
problemas
E. Treinar o
pessoal no
contato com o
cliente
Total das colunas
Observações
As opções das ações foram obtidas dos níveis mais detalhados do diagrama de árvore. Estas podem, entretanto, ter sido geradas por outros meios.
Os critérios foram obtidos por meio de discussão, dentro da equipe.
Passo 2
Neste passo, por meio de consenso, a equipe constitui a seguinte
matriz, para a priorização dos critérios:
MEMBRO DA EQUIPE
Ten
João
Ten
Cíntia
Sgt
Luiz
Sgt
Sérgio
Total da
linha
Baixo custo de Implementação
Rapidez de Implementação
Facilidade de aceitação por parte dos
usuários
0,10
0,25
0,15
0,25
0,15
0,50
0,15
0,25
0,55
1,25
0,50
0,15
0,50
0,10
0,25
0,10
0,50
0,10
1,75
0,45
Total = 4
CRITÉRIOS
Mínimo de impacto em outras seções
Observações
51
Esta matriz relaciona os critérios com a votação dos integrantes da
equipe.
Cada integrante distribuiu o valor de uma unidade entre critérios. Por
exemplo, a Tenente Cíntia distribuiu o valor 1 da seguinte forma: 0,15 para o
"baixo custo de implementação", o valor de 0,25 para a "rapidez de
implementação", o valor 0,50 para a "facilidade de aceitação por parte dos
usuários" e o valor de 0,10 para o "mínimo de impacto em outras seções",
Totalizando, então, o valor 1.
Na coluna "Total da linha", estão os totais dos pontos obtidos pelos critérios. Por exemplo, na linha do critério "Facilidade de aceitação por parte dos usuários", encontra-se o valor 1,75. Já, na linha do critério baixo custo de Implementação, encontra-se o valor 0,55. No caso, verifica-se que o critério que obteve 1,75 é
o mais importante, para a equipe.
O valor total igual a 4 serve apenas para verificar se os totais das linhas
estão corretos. Como são quatro integrantes notando 1, o total tem que ser 4.
Passo 3
Neste passo, cada integrante da equipe irá atribuir valores de 0 a 10
para cada opção de ação, segundo um único critério.
Assim, serão construídas tantas matrizes, quantos forem os critérios.
A equipe contruiu a seguinte matriz, para o critério "Facilidade de
aceitação por parte dos usuários":
Facilidade de aceitação por parte dos
usuários
Ten Ten Sgt
João Cíntia Luiz
A. Treinar operadores
B. Reduzir a rotatividade dos operadores
C. Substituir o equipamento
D. Treinar o pessoal na solução de problemas
E. Treinar o pessoal no contato com o cliente
9
2
3
6
6
10
3
3
6
7
8
4
4
7
7
Sgt
Sérgi
o
Total
da
linha
VALOR
7
3
4
5
5
34
12
14
24
25
5
1
2
3
4
Observações:
Cada integrante da equipe atribuiu valores de 0 a 10 para cada ação. Segundo o critério "Facilidade de aceitação por parte dos usuários", nota-se que o
Sgt Luiz valorizou as ações: "reduzir a rotatividade dos operadores" e "substituir o
equipamento" com o grau 4. Isso significa que, para ele, ambas as ações possuem
a mesma facilidade de aceitação por parte dos usuários.
52
A coluna "valor", foi construída com base nas informações da coluna
"Total da linha". O "Total da linha" apresentou valores de 12 até 34 pontos. Como
são cinco ações a serem priorizadas. Cada ação receberá um valor de 1 a 5. A
mais pontuada recebe o maior valor e a menos pontuada o menor valor. Assim, a
ação A recebeu valor 5, a ação B recebeu valor 1, a ação C recebeu valor 2, a
ação D recebeu valor 3 e, finalmente, a ação e recebeu valor 4.
Para cada critério, deve-se construir uma matriz, semelhante à que foi
apresentada, anteriormente.
Passos 4 e 5
Após a execução dos passos 4 e 5, a equipe obteve a seguinte matriz:
CRITÉRIOS
AÇÕES
A. Treinar os
operadores
B. Reduzir a
rotatividade
dos operadores
C. Substituir o
equipamento
D. Treinar o
pessoal na solução de problemas
E. Treinar o
pessoal no
cantato com
usuário
Baixo custo
de
implementação
Rapidez de
implementação
Facilidade
Mínimo de
de aceitação impacto em
por parte
outras
dos usuários
seções
Total
da
linha
Prioridades
3(0,55)=1,65
4(1,25)=5,00
5(1,75)=8,75
3(0,45)=1,35
16,75
1ª
2(0,55)=1,10 3(1,25)=3,75
1(1,75)=1,75
2(0,45)=0,90
7,4
4ª
1(0,55)=0,55
2(1,25)=2,50
2(1,75)=3,50
1(0,45)=0,45
7,0
5ª
5(0,55)=2,75 5(1,25)=6,25
3(1,75)=5,25
4(0,45)=1,80
16,05
2ª
4(0,55)=2,20 1(1,25)=1,25
4(1,75)=7,00
5(0,45)=2,25
12,70
3ª
Observações
O cálculo 2(1,75)=3,50 apresentado no cruzamento da linha da opção "C"
com a coluna do critério "Facilidade de aceitação por parte dos usuários" , foi
construído pelas extrações do valor 2, da coluna "valor", do passo 3 e do valor
1,75, da coluna "total da linha", do passo 2. Para os demais cálculos, foram
utilizados procedimentos semelhantes.
A coluna "prioridades" é preenchida de acordo com os valores existentes
na coluna "totais da linha". A ação que obtiver a maior pontuação receberá a
maior prioridade, ou seja, a 1ª prioridade. A ação que obtiver a menor pontuação
receberá a menor prioridade, no caso, 5ª prioridade.
53
Método de Critérios Pelo Consenso
Emprego
Quando os principais aspectos de um problema ou tema de trabalho já foram identificados e é necessário selecionar as opções.
Quando não há concordância sobre a importância relativa dos critérios no
processo decisório.
Quando a escassez de recursos para a implementação impede a execução de todas as opções.
Quando as opções são muito relacionadas entre si.
Quando há necessidade de se estabelecer prioridades entre as opções e
não um simples seqüenciamento de atividades.
Etapas de confecção
Criar matriz em L para as opções e critérios
As opções normalmente são obtidas dos níveis mais detalhados do Diagrama em Árvore.
Os critérios são obtidos de uma discussão onde se consegue o consenso, ou de outras fontes.
Estabelecer as prioridades para os critérios
Usar o método do consenso para estabelecer o peso de cada critério.
Usar a técnica nominal de grupo para ordenar os critérios.
Todos os integrantes, individualmente, estabelecem um valor para o
critério de 0 a 1. Quanto mais alto for este valor, mais importante será o
critério.
Fazer o somatório dos valores estabelecidos pelos integrantes.
O maior total é o critério de maior prioridade.
Anotar o valor total de cada critério na célula do eixo horizontal correspondente da matriz.
Estabelecer as prioridades para as opções baseadas em cada critério.
Usar matriz em L.
Usar a Técnica de Grupo Nominal ( TGN).
Fazer o somatório de todos os valores atribuídos às opcões pelos integrantes da equipe.
Converter para um valor atribuído pela equipe.
Calcular o valor de importância para cada opção.
Multiplicar o valor atribuído pela equipe a cada opção, pelo peso de
cada critério.
54
Calcular o total de cada opção pelos critérios
Somar todas as colunas em cada linha.
Pontos importantes para construção e interpretação
Usar letras para identificar as opções analisadas, afim de evitar confusão
entre elas.
Alguns autores recomendam usar na TGN a regra de 50% + 1, que permite ordenar somente a metade das opções. Por exemplo, se houver 20
opções, a equipe somente ordena 11 delas.
Definidos os valores na TGN, revê-los para críticar a sua consistência.
Exemplo de Matriz de Prioridades - Critérios Pelo Consenso
Baixo custo de
implementação
(1,85)
Atraso no
recebimento
Retardo no conhecimento das ordens e
informações
Desconhecimento
retarda as atividades
Atividades fora do
prazo
Rapidez de
implementação
(0,7)
3(1,85) = 5,55
Tecnologia
adaptada ao
usuário
(1,25)
4(1,25) = 5,0
Mínima influência em outros setores
(0,45
4(0,45) = 1,8
Total
2(0,7) = 1,4
Facilmente
aceito pelo
usuário
(0,75)
3(0,75) = 2,25
4(1,85) = 7,4
3(1,25) = 3,75
3(0,7) = 2,1
2(0,75) = 1,5
2(0,45) = 0,9
15,65
2(1,85) = 3,7
1(1,25) = 1,25
1(0,7) = 0,7
4(0,75) = 3,0
3(0,45) = 1,35
10,0
1(1,85) = 1,85
2(1,25) = 2,5
4(0,7 = 2,8
1(0,75) = 0,75
1(0,45) = 0,45
8,35
55
16
MATRIZ GUT
Conceito
É uma ferramenta empregada quando é necessário estabelecer prioridades
para uma relação de problemas e com base nos critérios de gravidade, urgência e
tendência.
Etapas de Confecção
Passo 1: Criar a matriz em L para os problemas e critérios.
Os problemas são levantados, normalmente, por meio de pesquisas na organização ou de brainstorming.
São utilizados três critérios: gravidade, urgência e tendência. As iniciais
dessas palavras: G, U e T formam a abreviatura GUT, que da o nome a essa
técnica.
Esses critérios possuem as seguintes definicões operacionais:
Gravidade: define a importância das conseqüências causadas pelo problema para a organização, inclusive efeitos a longo prazo, caso ele não
seja resolvido.
Urgência: apresenta a premência de tempo imposta para a solução do
problema.
Tendência: diz respeito ao potencial de agravamento do problema, caso
nada seja feito.
Passo 2: Preencher a matriz em "L"
Para o preenchimento da matriz recomenda-se utilizar a seguinte tabela
de valores:
4
G
Gravidade
Os prejuízos ou as
dificuldades são extremamente graves
Muito grave
3
Grave
2
Pouco grave
1
Sem gravidade
Valor
5
U
Urgência
É necessária uma
ação imediata
Com alguma urgência
O mais cedo possível
Pode aguardar um
pouco
Não há pressa
56
T
Tendência
Se nada for feito, a
situação irá piorar
rapidamente
Vai piorar em
pouco tempo
Vai piorar a médio
prazo
Vai piorar no longo
prazo
Não vai piorar
GxUxT
5 x 5 x 5 = 125
4 x 4 x 4 = 64
3 x 3 x 3 = 27
2x2x2=8
1x1x1=1
Neste passo são atribuídos valores a cada problema, segundo os critérios,
utilizando-se a tabela apresentada anteriormente. Após essa elaboração, será
preenchida a matriz em L que foi elaborada no passo 1.
Exemplo de Matriz GUT
Supõe-se que uma equipe de aperfeiçoamento de processo estivesse na
fase de seleção dos problemas a serem solucionados e devesse priorizá-los,
segundo os critérios de gravidade, urgência e tendência.
Essa equipe utilizou a matriz GUT, seguindo os passos preconizados.
Passo 1
Os problemas levantados foram:
elaboração de notas com erros;
excesso de verificações;
deficiência nas interligações entre os processos; e
lentidão na distribuição do boletim.
A matriz em L assumiu o seguinte formato:
PROBLEMAS
G
U
T
GxUxT
PRIORIDADES
Elaboração de notas com erros
Excesso de verificações
Deficiência nas interligações entre
os processos
Lentidão na distribuição do boletim
Passo 2
A equipe atribuiu valores para cada problema, segundo os critérios, utilizando a tabela de valores. Em seguida, preencheu a matriz em L, como é
mostrado a seguir.
PROBLEMAS
G
U
T
GxUxT
PRIORIDADE
Elaboração de notas com erros
Excesso de verificação
Deficiência nas interligações entre
os processos
Lentidão na distribuição do boletim
5
3
4
5
3
4
3
1
2
5 x 5 x 3 = 75
3x3x1=9
4 x 4 x 2 = 32
1ª
4ª
2ª
3
5
2
3 x 5 x 2 = 30
3ª
Observações
Na linha do problema "Lentidão na distribuição do boletim". A equipe atribuiu os valores 3, 5 e 2, segundo os critérios de gravidade (G), de urgência (U) e
de tendência (T), respectivamente. Isso significa que este foi considerado um problema grave, que exige ação imediata e, ainda, irá piorar a longo prazo.
57
Na coluna G x U x T e ainda nessa mesma linha, foi calculado o produto
dos valores 3, 5 e 2 que é 30.
Para os outros problemas, foi utilizada a mesma lógica.
A coluna prioridade foi preenchida, após a conclusão da coluna G x U x T.
O problema que obtiver maior pontuação nessa coluna receberá a 1ª
prioridade.
O segundo mais pontuado receberá a segunda prioridade e assim
sucessivamente.
58
FERRAMENTAS
ESTATÍSTICAS
ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
PLANO DE AMOSTRAGEMErro! Indicador não definido.
ConceitoErro! Indicador não definido.
É um documento que estabelece a forma de coletar dados, baseados em
amostras.
A estatística exige que os dados, baseados em amostras, sejam representativos da população, ou seja, os dados devem ser extraídos sob um critério consistente, que permita obter conclusões seguras sobre a população. O principal
critério a ser observado é o da aleatoriedade, em que cada elemento da
população tem a mesma chance de ser incluído na amostra.
Uma outra exigência, é a realização da coleta de dados durante a execução
do processo, servindo os resultados de base para as ações a serem tomadas,
sendo muito importante adquirir o hábito de discutir problemas com base em dados e respeitar os fatos mostrados por eles.
Como, geralmente, os pontos falhos de um processo são identificados e
analisados em cima de dados amostrais, a fase de coleta de dados deve ser
encarada como a mais sensível de todo o ciclo de solução de problemas, requerendo um planejamento bastante cuidadoso. A seguir, são apresentadas
algumas regras para orientar essa tarefa.
Regras Básicas para Planejar a Coleta de DadosErro! Indicador não
definido.Erro! Indicador não definido.
Regra 1 - Conhecer a problemática que envolve a coleta de dados
Os objetivos da atividade de coleta devem ser bem conhecidos. Antes de
coletar os dados é importante saber:
Em que fase do ciclo de solução de problemas nos encontramos
(identificação do problema, análise do problema ou controle do processo)?
Onde acessar os dados no processo?
59
Quem fornecerá esses dados no processo ?
Como coletar esses dados com o mínimo de custos e esforço e isentos
de erro ?
Regra 2 - Verificar a correção dos dados
Os dados devem ser a base das decisões. Após a coleta, devem ser questionados alguns aspectos.
Os dados foram colhidos de forma a revelar os fatos?
Os dados colhidos foram analisados e comparados de forma a revelar
os fatos?
A resposta negativa a qualquer das questões, certamente, trará problemas
futuros.
Regra 3 - Conhecer os tipos de dados
Nem sempre os dados podem ser numéricos ou objetivos mas, o
importante é que eles sejam a base concreta para decisões.
Sempre que os dados puderem ser obtidos por intermédio de um processo
de "contagem" ou por meio de uma "escala", eles são dados numéricos.
Exemplo: número de erros observados no boletim (contagem), consumo
de combustível por viatura (escala), etc. Na estatística esses dados
recebem o nome genérico de variáveis.
Em contrapartida, muitas vezes, as observações para a coleta de dados
repousam sobre uma característica subjetiva, que só assume valores
qualitativos. Exemplo: medir a opinião sobre o atendimento num posto
ambulatorial, utilizando-se uma escala nominal de "muito bom", "bom",
"regular", e "ruim". Na estatística, eles recebem o nome genérico de
atributos.
Seja qual for a natureza dos dados, por vezes eles são de difícil
coleta ou medida. É comum a ocorrência de problemas, como a
dificuldade de quantificar ou qualificar os dados. Todavia, não se deve
medir esforços na fase de coleta, evitando, assim, problemas futuros. De
nada adianta mudar a natureza dos dados, para tornar a coleta mais fácil.
Lembrar sempre que: "dados ruins são piores do que a falta deles".
Tamanho da AmostraErro! Indicador não definido.
O cálculo do tamanho da amostra requer conhecimentos de estatística não
abordados neste manual. Sendo assim, adotar-se-á, como aproximação razoável
para o tamanho da amostra, a raiz quadrada do tamanho da população em es60
tudo. Quando os dados forem muito subjetivos, recomenda-se
tamanho da amostra e o número de observadores.
aumentar o
Forma de AmostrarErro! Indicador não definido.
É importantíssimo que cada elemento da população tenha a mesma chance
de fazer parte da amostra (critério da aleatoriedade). Há várias maneiras de levar
a efeito a extração da amostra para que isso ocorra. O processo mais prático
consiste em atribuir a cada elemento da população um número, colocá-los em
uma urna e selecionar os elementos amostrais (em vez da urna, usualmente
utiliza-se uma tabela de números aleatórios) .
Por vezes, a população é heterogênea em relação a característica de qualidade em estudo. Nesses casos, será necessário, antes de coletar a amostra,
estratificar a população, ou seja, formar subgrupos homogêneos em relação a característica de qualidade a observar. Feito isso, procede-se a extração da amostra,
dentro de cada subgrupo.
Conteúdo do Plano de AmostragemErro! Indicador não definido.
Um plano de amostragem deve conter, pelo menos, os elementos abaixo:
Descrição da população.
Tamanho da amostra.
Forma de amostrar.
Definição operacional das características de qualidade (variáveis ou atributos) a serem estudadas.
Período de tempo em que as amostras devem ser coletadas.
Exemplos de Plano de AmostragemErro! Indicador não definido.
Exemplo 1 - Plano de Amostragem para coletar dados relativos aos erros
observados na elaboração de notas para o Boletim Interno de OM.
Definições
População - Boletins a serem publicados no período de 01 a 30 Set 93 21 Boletins.
Amostra =
2 1 5Boletins
Indicador de Controle do Processo - Erros na elaboração das notas para
o BI.
Erros na elaboração de Notas = Erro de sintaxe + Erro de Abreviatura +
Erro de Pontuação + Erro de padronização + Erro de Digitação + Erro
Ortográfico
61
Definição operacional do Indicador
Erros de Sintaxe - são os erros de conjugação de verbos, concordância
e composição de orações.
Erros de Abreviatura - são erros nas abreviaturas dos postos, graduações, organizações militares, países, estados e outras.
Erros de Pontuação - são erros no emprego do ponto, ponto e vírgula,
dois pontos, ponto parágrafo, interrogação, aspas e travessão.
Erros de Padronização - são erros de espaçamento entre notas, mesmo
assunto em notas distintas e grupo Data-Hora.
Erros de digitação - são erros involuntários de troca de letras, repetição
de letras ou repetição de notas.
Erros ortográficos - são os erros de acentuação, divisão de sílabas, emprego de iniciais maiúsculas e nomes próprios.
Metodologia Para a Coleta de Dados
Extrair uma amostra aleatória de 05 (cinco) boletins no período de 01 a 30
Set 93.
A amostra deve ser extraída logo após a confirmação das notas pelos setores.
Treinar os elementos que forem coletar os dados para que sejam uniformes na maneira de interpretar cada tipo de erro.
Registrar e totalizar os erros observados, por tipo e seção, na folha de
verificação, conforme o exemplo a seguir:
62
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
COLETADOR: Fulano de Tal
DATA: BOL INTERNO Nº 205 DE 05 SET 93
LOCAL: Setor do Boletim
TIPOS
DE
SINTAXE
PONTUAÇÃO
ERROS
TOTAL
SETOR
ABREVIATURA
DIGITAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
ORTOGRAFIA
Setor A
Setor B
Setor
C
Setor
D
Setor E
Setor F
Setor
G
Setor
H
Setor I
Setor J
Setor K
Setor L
Setor
M
Setor
N
Setor
O
Setor P
Setor
Q
TOTAL
1
I
-
I
II
I
2
3
I
I
I
II
I
3
I
4
2
3
-
II
I
II
I
-
I
8
4
I
1
I
I
I
I
5
4
3
4
1
24
Exemplo 2 - Plano de Amostragem para coletar os dados necessários ao
estabelecimento da norma do processo de controle do consumo de combustível da viaturas da OM.
Definições
População: As viaturas em disponibilidade no período de 01 Ago a 30 Dez
93.
Formação de subgrupos: As viaturas deverão ser estratificadas segundo o
modelo e tipo de combustível.
63
Modelo: Opalas, Fiat UNO, Volks 1300, Kombi 1600, Jeep,
Ônibus Mercedes, etc....
Tipos de Combustível: Gasolina, Alcool e Óleo Diesel
Amostra: Extrair 20 amostras de tamanho 5 para estabelecer a norma do
processo.
Indicador de Controle do Processo: Consumo médio
medido em Km/ l (quilômetros por litro).
de combustível,
Metodologia para coleta de dados
Extrair, de modo aleatório, 20 amostras de 05 viaturas, de mesmo modelo
e tipo de combustível.
O cálculo do consumo médio de combustível por viatura deverá ser
efetuado no momento da operação de abastecimento, no período
compreendido entre 01 Ago e 30 Dez 93.
Registrar, na folha de verificação, os dados da viatura, a data da operação
de abastecimento, a marcação do odômetro, a quantidade de combustível,
e o nome do motorista, conforme modelo mostrado a seguir:
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
MODELO: Opala Comodoro
ANO FAB: 1990
PLACA: CD 4033
COMBUSTÍVEL: ( ) A ( x ) G ( ) D
DATA
(t )
ODÔMETRO
( ot )
LITROS
(L)
DISTÂNCIA
(KM)
ot−1 )
( ot
01/ 08/ 93
06/ 08/ 93
13/ 08/93
51.000
51.350
51.723
60
52
54
xxxxxxxx
350
373
64
CONSUMO
MÉDIO
( ot
MOTORISTA
ot −1 )
L
xxxxxxx
6.73
6.91
José Carlos
José Carlos
José Carlos
FOLHA DE VERIFICAÇÃOErro! Indicador não definido.
ConceitoErro! Indicador não definido.
É um formulário elaborado para registrar a coleta de dados.
A folha de verificação é o ponto lógico de partida na maioria dos ciclos de solução de problemas, pois, a partir dos dados nela reunidos, serão construídas
outras ferramentas como: diagrama de pareto, histogramas, carta de tendência,
etc...
Finalidade da Folha de VerificaçãoErro! Indicador não definido.
Em síntese, as folhas de verificação transformam opiniões em dados, sobre
os quais os problemas serão avaliados. Pela sua importância, a elaboração da
folha de verificação requer um planejamento prévio que permita:
Determinar, exatamente, o evento que está sendo estudado (conforme especificado no Plano de Amostragem).
Construir um formulário, claro e de fácil manuseio, para coleta.
Exemplo de Folha de VerificaçãoErro! Indicador não definido.
Folha de verificação para registrar os erros observados nas notas para o Boletim Interno de OM.
Passos para elaborar a folha de verificação
Passo1 - Determinar o evento a ser estudado
Uma vez identificado o indicador de controle do processo do Boletim, que
são os "erros na elaboração das notas", deve coletar-se dados que possibilitem avaliar:
Que tipos de erros?
Onde ocorrem os erros?
Com que freqüência ocorrem os erros?
A elaboração da folha de verificação para coletar esses dados requer os
procedimentos a seguir enunciados:
Relacionar todos os tipos de erros
De sintaxe, abreviatura, padronização, pontuação, digitação e ortografia.
65
Relacionar todos os setores que alimentam o sistema com notas para o
BI.
Setores de A a Q
Passo 2 - Elaborar o formulário de coleta de dados
O formulário deve ser de fácil entendimento e conter espaço destinado
ao nome do coletador, data e local da coleta, e outros dados que se
fizerem necessários. O modelo mostrado a seguir ilustra o exemplo de
folha de verificação para coletar dados relativos aos erros observados
nas notas para o Boletim da OM.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
COLETADOR:
DATA:
LOCAL:
SETOR
ABREVIATURA
DIGITAÇÃO
TIPO
S
DE
SINTAX
E
PONTUAÇÃO
Setor A
Setor B
Setor C
Setor D
Setor E
Setor F
Setor G
Setor H
Setor I
Setor J
Setor K
Setor L
Setor M
Setor N
Setor O
Setor P
Setor Q
TOTAL
66
ERROS
TOTAL
PADRONIZAÇÃO
ORTOGRAFIA
DIAGRAMA DE PARETOErro! Indicador não definido.
ConceitoErro! Indicador não definido.
É um gráfico que ressalta as causas de resultados, pela ordem decrescente
da freqüência com que ocorrem.
Finalidade dos Diagramas de ParetoErro! Indicador não definido.
Baseado no princípio de Pareto, segundo o qual poucas causas usualmente
concorrem para a maioria dos resultados, o diagrama de Pareto é uma ferramenta
de identificação e análise que ressalta a importância relativa entre vários
componentes de um resultado, no sentido de:
Identificar suas causas básicas.
Escolher o ponto de partida para a solução.
Avaliar as conseqüências da implementação de mudanças no processo.
Etapas na Construção dos Diagramas de ParetoErro! Indicador não
definido.
As etapas na construção dos Diagramas de Pareto, aqui apresentadas por
meio de um exemplo, podem ser aplicadas de modo genérico.
Exemplo - Diagrama de Pareto dos erros observados na elaboração de notas para o Boletim Interno de OM.
Passos para construir o Diagrama de Pareto
A partir da folha de verificação, que totaliza os erros observados nas
cinco amostras selecionadas no período de 01 a 30 Set 93 (exemplo
anterior), serão construídos dois Diagramas de Pareto, seguindo-se os
seguintes passos:
Passo 1 - Dispor os erros por ordem decrescente das freqüências observadas (por tipo e fonte).
TABELA DA DISPOSIÇÃO DOS ERROS POR TIPO
Nr
1
2
3
4
5
6
Fonte
Quantidade Quantidade
Absoluta
Acumulada
Abreviatura
34
34
Padronização
24
58
Pontuação
21
79
Digitação
17
96
Sintaxe
17
113
Ortografia
03
116
67
Percentual
Absoluto
29,31
20,69
18,10
14.66
14,66
2,58
Percentual
Acumulado
29,31
50,00
68,10
82,76
97,42
100,00
TABELA DE DISPOSIÇÃO DOS ERROS POR FONTE
Nr
Fonte
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Setor I
Setor Q
Setor L
Setor G
Setor H
Setor J
Setor O
Outros
Setor E
Quantidade
Absoluta
21
20
19
13
12
09
08
08
06
Quantidade
Acumulada
21
41
60
73
85
94
102
110
116
Percentual
Absoluto
18,10
17,24
16,38
11,21
10,34
7,76
6,90
6,90
5,17
Percentual
Acumulado
18,10
35,34
51,72
62,93
73,27
81,03
87,93
94,83
100,00
As quantidades absolutas são obtidas diretamente da folha de verificação e
as acumuladas por meio da soma dos valores anteriores, da coluna acumulada,
com o valor corrente da coluna absoluta.
As porcentagens absolutas são obtidas pela divisão da freqüência de cada
tipo de erro pela freqüência total (no caso é 116) e multiplicando-se o resultado
por 100.
No cálculo das porcentagens acumuladas, o raciocínio é análogo ao descrito
no parágrafo anterior para as quantidades acumuladas.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
COLETADOR: Cb responsável pela Consolidação das Notas
DATA: BOLETIM DOS DIAS 06, 09, 15, 21 E 27 SET 93
LOCAL: Setor do Boletim
TIPOS
DE
ERROS
TOTA
L
SETOR
ABREVIATURA
Setor A
Setor B
Setor
C
Setor
D
Setor E
Setor F
Setor
G
Setor
H
Setor I
Setor J
Setor K
Setor L
Setor
M
Setor
N
DIGITAÇÃO
SINTAXE
PONTUAÇÃO
I
PADRONIZAÇÃO
ORTOGRAFIA
2
I
-
III
I
I
I
6
2
13
I
IIII
III
12
I
IIII
II
IIII
I
IIIIIII
II
IIIIIIIIII
IIIIIII
II
21
9
19
2
I
IIIIIII
I
I
II
II
II
IIIIII
III
III
I
I
2
II
68
Setor
O
Setor P
Setor
Q
TOTAL
I
IIIIIIIIIIII
34
17
II
IIIII
8
I
II
III
II
20
17
21
24
03
116
Passo 2 - Construir os gráficos a partir dos dados das tabelas, nos
quais:
O eixo vertical da esquerda contenha uma escala adequada à marcação dos valores das quantidades acumuladas de cada tabela.
No eixo horizontal devem ser registradas as características (tipo ou
fonte de erro), em ordem decrescente de valores, da esquerda para a
direita.
No eixo vertical da direita, devem ser marcados os valores das
porcentagens acumuladas, correspondentes aos valores das
quantidades acumuladas marcadas no eixo da esquerda (no caso,
116 deve corresponder a 100% para ambas as tabelas).
Construir gráficos de barras, com larguras iguais e correspondendo
aos intervalos para as características (tipo ou fonte). As alturas das
barras devem ser proporcionais as freqüências e porcentagens.
A partir do vértice direito da primeira barra, construir a linha de
valores acumulados, de tal maneira que no limite direito de cada
barra esteja marcado o valor acumulado correspondente a esta
barra. O processo termina quando a linha de valores acumulados
atingir a linha vertical direita, devendo fechar o acumulado em 100%.
69
100 100
94,8
92,8
81,0
87,9
80
73,3
69,6
60
62,9
51,7
46,4
40
35,3
23,2
20
18,1
SETOR E
OUTROS
SETOR O
SETOR J
SETOR H
SETOR G
SETOR L
SETOR Q
0
SETOR I
0
PERCENTAGEM DE ERROS
NÚMERO DE ERROS
116
GRÁFICO 1 - FONTE DOS ERROS OBSERVADOS NAS NOTAS PARA O BI
Gráfico 1 - 5 dos 17 setores (29.41%) que alimentam o sistema com notas
para o Boletim, foram os causadores de 73.3% dos erros cometidos no
período observado: Setor I (18.1%), Setor Q (17.2%), Setor L (16.4%), Setor
G (11.2%), Setor H (10.4%).
70
116
100
92,8
97,4
80
82,8
69,6
60
68,1
50,0
46,4
40
29,3
23,2
20
ORTOGRÁFICO
SINTAXE
DIGITAÇÃO
PONTUAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
0
ABREVIATURA
0
PERCENTAGEM DE ERROS
NÚMERO DE ERROS
100
GRÁFICO 2 - TIPOS DE ERROS OBSERVADOS NAS NOTAS PARA O BI
Gráfico 2 - 3 dos 6 tipos de erros pesquisados (50.0%), foram os causadores de 68.1% dos erros cometidos no período observado, sendo que:
abreviatura (29.3%), padronização (20.7%) e pontuação (18.1%).
Outros Exemplos de Diagrama de ParetoErro! Indicador não definido.
71
21,0
81,0
80
61,9
12,6
60
40
6,4
33,3
ORTOGRÁFICO
DIGITAÇÃO
0
SINTAXE
0
PONTUAÇÃO
20
ABREVIATURA
4,2
PADRONIZAÇÃO
NÚMERO DE ERROS
16,8
PERCENTAGEM DE ERROS
100 100 100 100
GRÁFICO 3- ERROS OBSERVADOS NAS NOTAS ELABORADAS NO SETOR I
Gráfico 3 - Principal causador dos erros cometidos no período observado,
18.1% do total, (gráfico 1 ), o Setor I apresentou maior incidência nos seguintes tipos: padronização (33.3%), abreviatura (28.6%), pontuação (19.1%) e sintaxe
(19.0%). Observa-se que os erros de padronização correspondem a 33.3% dos
erros cometidos pelo setor I.
72
100
20,0
95,0
80
16,0
75,0
12,0
60
60,0
0
DIGITAÇÃO
0
SINTAXE
20
ORTOGRÁFICO
4,0
PONTUAÇÃO
40
PADRONIZAÇÃO
8,0
ABREVIATURA
NÚMERO DE ERROS
100
PERCENTAGEM DE ERROS
85,0
100
GRÁFICO 4 - ERROS OBSERVADOS NAS NOTAS ELABORADAS NO SETOR Q
Gráfico 4 - Segundo maior causador de erros, no período observado, 17.2%
do total, (gráfico 1),o Setor Q apresentou maior incidência nos seguintes tipos:
abreviatura (60.0%), padronização (15.0%), pontuação (10.0%), ortográfico
(10.0%) e sintaxe (5.0%). Observa-se que os erros de abreviatura correspondem
a 60% dos erros cometidos pelo Setor Q.
73
100
100 100 100
100
NÚMERO DE ERROS
89,5
15,2
80
11,4
60
52,6
7,6
40
3,8
20
0
PERCENTAGEM DE ERROS
19,0
ORTOGRÁFICO
PADRONIZAÇÃO
ABREVIATURA
PONTUAÇÃO
SINTAXE
DIGITAÇÃO
0
GRÁFICO 5 - ERROS OBSERVADOS NAS NOTAS ELABORADAS NO SETOR L
Gráfico 5 - Terceiro maior causador de erros no período observado, 16.4%
do total, (gráfico 1), o Setor L apresentou maior incidência nos seguintes tipos:
digitação (52.6%), sintaxe (36.9%) e pontuação (10.5%). Observa-se que esses
três tipos correspondem a 100% dos erros cometidos pelo Setor L. Os erros de
digitação contribuem com 52.6% desse total.
74
13,0
100 100
100
100
92,3
NÚMERO DE ERROS
80
76,9
7,8
60
53,8
5,2
40
2,6
20
PERCENTAGEM DE ERROS
10,4
0
ORTOGRÁFICO
SINTAXE
PADRONIZAÇÃO
DIGITAÇÃO
PONTUAÇÃO
ABREVIATURA
0
GRÁFICO 6 - ERROS OBSERVADOS NAS NOTAS ELABORADAS NO SETOR G
Gráfico 6 - Quarto maior causador de erros no período observado, 11.2% do
total, (gráfico 1), o Setor G apresentou maior incidência nos seguintes tipos: abreviatura (53.8%), pontuação (23.1%), digitação (15.4%) e padronização (7.7%). Observa-se que os três primeiros tipos correspondem a 92.3% dos erros cometidos
no Setor G, e que os erros de abreviatura contribuem com 53.8% desse total.
75
GRÁFICO DE TENDÊNCIAErro! Indicador não definido.
ConceitoErro! Indicador não definido.
É um gráfico de acompanhamento usado para observar, ao longo do tempo,
a existência de variações na média da característica observada do processo.
Finalidade dos Gráficos de TendênciaErro! Indicador não definido.
É usado para monitorar um processo, a fim de chamar a atenção para as
variações vitais, ou seja, aquelas tendências realmente significativas que
provocam alterações na média da característica observada no processo.
Esquema Geral dos Gráficos de TendênciaErro! Indicador não definido.
Os gráficos de tendência são de simples construção e utilização. O esquema
é o que segue:
76
MEDIDA
MÉDIA
TEMPO OU SEQÜÊNCIA DAS AMOSTRAS
GRÁFICO DE TENDÊNCIA
Etapas na Construção dos Gráficos de TendênciaErro! Indicador não
definido.
As etapas na construção dos gráficos de tendência, aqui apresentadas com
auxílio de um exemplo, podem ser aplicadas de modo genérico.
Exemplo - Gráfico de tendência dos erros cometidos na elaboração das
notas para o Boletim da OM.
77
Passos a seguir para construir o gráfico de tendência, a partir dos dados
registrados nas folhas de verificação.
78
Passo 1 - Ordenar os dados
Uma vez que deseja observar-se as variações ao longo do tempo, é necessário que as amostras de dados estejam na ordem cronológica. No
caso específico, ordenou-se as folhas de verificação que totalizaram os
erros observados nas amostras de boletins dos dias 06, 09, 15, 21 e 27
Set 93, e nas amostras dos dias 03, 13, 20, 22, e 30 Out 93.
Passo 2 - Construir o gráfico a partir dos dados das amostras, no qual:
O eixo horizontal contenha uma escala adequada a marcação do tempo
(no caso, meses) e a seqüência das amostras (no caso, amostras dos
boletins).
O eixo vertical contenha uma escala adequada a marcação correspondente a característica observada (no caso, total de erros observados
por amostra de boletim).
Marcar os pontos correspondentes às medidas observadas nas
amostras (no caso, total de erros observados por amostra de boletim).
Marcar, paralelamente ao eixo horizontal, a linha correspondente a
média da característica observada (no caso, a média dos erros
observados no período).
79
30
+
+
27
+
+
24
+
+
NÚMERO DE ERROS
23,2
21
+
+
18
+
+
15
6 Set 9 Set 15 Set 21 Set 27 Set 3 Out 13 Out 20 Out 22 Out 30 Out
AMOSTRAS
GRÁFICO DE TENDÊNCIA - ERROS NAS NOTAS PARA O BI
GRÁFICO DE CONTROLE
Conceito
É um gráfico de acompanhamento que detecta se as variações do processo
são devidas a Causas Comuns ou Causas Especiais.
80
Causas Comuns
São aquelas inerentes ao processo, isto é, ocorrem com freqüência previsível e controlável, independente do esforço dos indivíduos que trabalham
no processo.
Causas Especiais
São aquelas que ocorrem por circunstâncias fora de controle e totalmente
alheias ao processo. São de caráter eventual e imprevisíveis. Provocam
alterações significativas no processo e, por isso, exigem pronta ação
corretiva no sentido de eliminá-las
Esquema Geral dos Gráficos de Controle
A construção dos gráficos de controle obedece a um esquema geral que, em
cada caso, é adaptado. O esquema geral é o seguinte:
81
+
LSC
MÉDIA + 3 X DESVIO PADRÃO
+
+
+
LM
MÉDIA
+
+
+
+
+
LIC
MÉDIA - 3 X DESVIO PADRÃO
+
AMOSTRAS
LSC - LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE
LM - LIMITE MÉDIO
LIC - LIMITE INFERIOR DE CONTROLE
GRÁFICO DE CONTROLE
Finalidade dos Gráficos de Controle
Os gráficos de controle tem duas finalidades: verificar se o processo é estável e se ele permanece sob controle.
Verificar se o processo é estável.
Para isso, somente valores observados em amostras são disponíveis.
Não existindo padrões de comparação, a Linha Média e os Limites de Controle
são calculados com base nas informações obtidas da amostra.
82
A variação, além daquela que poderia atribuir-se a causas comuns,
indicará falta de estabilidade do processo. A situação é a da fase inicial de um
programa de controle de processo.
Amostra
É um grupo de elementos retirados de uma população (universo) com o
objetivo de identificar características e desempenho desta população.
Média
Medida estatística usada para descrever, resumidamente, um determinado
conjunto de valores. É representada pela letra grega mi (1), quando referida a população, e pelo símbolo
quando referida a amostra. É calculada somando-se os valores observados ( x1 , x2 ,.... xn ) , e dividindo-se, o total obtido, pelo número de observações (n).
x=
x,
x1 + x2 +.... + xn
( 1.1 )
n
Exemplo: Calcular a Média aritmética do conjunto de valores: 3,5,7,9,6
x=
3+5+ 7+ 9 +6 30
=
=6
5
5
Desvio Padrão
Medida estatística usada para descrever a dispersão dos valores em torno
da Média. É representada pela letra grega Sigma (1) quando referida a População e pela letra (s) quando referida a Amostra. É calculado extraindose a raiz quadrada do quociente da soma dos quadrados das diferenças
entre
os
valores
observados
e
a
Média
aritmética
(
−
−
−
( x1 x ) 2 , ( x2 x ) 2 ......( xn x ) 2 ), pelo número de observações (n).
−
s
( x1
x) 2
−
( x2
x) 2 .... ( xn
n
−
x )2
( 1.2 )
Exemplo: Calcular o desvio padrão do seguinte conjunto de valores:
3,5,7,9,6
Média = x = 6
s
Número de observações = n = 5
( 3 6) 2 ( 5 6) 2 ( 7 6) 2 ( 9 6) 2 ( 6 6) 2
5
83
9 1 1 9 0
5
20
5
4 2
Amplitude
Medida estatística usada para descrever a dispersão dos valores num determinado grupo de dados. É a diferença entre o maior e o menor dos
valores do grupo.
R xm a x xm in ( 1.3 )
Exemplo: Calcular a Amplitude do seguinte conjunto de dados: 3,5,7,9,6
maior valor = 9
menor valor = 3
R 9 3 6
Verificar se o processo permanece sob controle
Corresponde a verificar a consistência do processo, relativamente a uma
norma pré-existente. Para isso, além dos valores observados nas amostras,
dispõe-se de uma norma que estabelece os limites de controle do gráfico. A
variação dos valores amostrais, além da admitida na norma e atribuída a causas
comuns, indicará que o processo saiu de controle. A situação é a que existe
quando se deseja manter o processo em determinado nível de qualidade.
Norma do Processo
É a base estabelecida para avaliar a característica de qualidade que se pretende mensurar em um determinado processo. No caso dos gráficos de
controle, a norma fica definida quando se conhece a Média (1) e o desvio
padrão (1) do processo.
84
Tipos de Gráfico de Controle
Há dois tipos principais de gráficos de controle: o de controle de
variáveis e o de controle de atributos. O primeiro tipo é utilizado quando a
característica de qualidade pode ser expressa em unidades quantitativas de
medida, ou seja, a mensuração da característica pode ser feita por um processo
de "contagem" ou por meio de uma "escala" (Exemplos: consumo de combustível,
número de erros ortográficos no boletim, etc..). Os gráficos de controle de
variáveis são de três tipos: da Média
x , do desvio padrão (s) e da Amplitude ( R ).
Os gráficos de controle de atributos são utilizados quando a característica
de qualidade baseia-se em algum tipo de classificação, que apesar de poder ser
expressa por um valor numérico, não implica necessariamente em mensuração,
(Ex. medir a qualidade do atendimento em um posto ambulatorial, utilizando-se
uma escala nominal de "excelente" a "ruim").
Adiante serão apresentadas as formulações necessárias para a
elaboração dos gráficos de controle de variáveis da Média e da Amplitude, os
quais devem ser analisados em conjunto. Para os gráficos de controle de
atributos, recomenda-se consultar a bibliografia citada no final do manual.
Formação de Subgrupos de Amostras
Muito embora o esquema geral dos gráficos de controle possa ser aplicado a
observações isoladas, na prática ele é empregado, quase que exclusivamente,
para valores médios, sejam eles médias das observações, médias dos desviospadrões ou médias das amplitudes. Tais valores médios calculados para amostras
de tamanho n , justificam-se pelos seguintes motivos:
Observações isoladas são mais dispersas do que as médias, conseqüentemente, os limites de controle das observações isoladas ficariam mais distantes; e
Em muitos casos, a distribuição das observações isoladas não é normal;
contudo, a Média de amostras, mesmo tão pequenas como n = 5, tem distribuição
normal.
Distribuição Normal
Distribuição estatística que representa o resultado da atuação conjunta de
causas aleatórias em um determinado conjunto de valores. É definida pela
Média (1) e pelo Desvio Padrão (1).
Fórmulas para o Cálculo dos Limites de Controle ( LIC, LM e LSC ) do
Gráfico da Média.
85
Limite Médio de Controle (LM)
−
=
LM
LM =
x
−
−
x1 x2 .... xk
k
x
onde,
( 1.4 )
= Média Geral (ou Média das médias das amostras) = Limite
Médio de Controle
x1 , x2 , xk =
Média de cada subgrupo de amostras
k = Número de subgrupos de amostras
Limites Superior e Inferior de Controle ( LSC, LIC )
Para calcular os limites superior e inferior de controle utiliza-se o Desvio
Padrão (s) ou a Amplitude (R) das amostras. São mostradas as fórmulas para
ambos os casos, embora, usualmente, prefira-se a Amplitude por ser de cálculo
mais simples e de precisão satisfatória.
Cálculo dos limites, por meio do Desvio Padrão Amostral
Calcula-se a Média dos Desvios Padrões Amostrais por intermédio da
fórmula:
−
s
s1
s2 .... sk
k
s = Média dos Desvios Padrões
s1 , s2 , sk
, onde:
( 1.5 )
dos subgrupos de amostras
= Desvio Padrão de cada subgrupo de amostras
K = Número de subgrupos de amostras
Logo, os Limites de Controle ( LSC e LIC ) são obtidos pelas fórmulas:
=
LSC
x A1. s
=
LIC
−
−
x A1 . s , onde:
LSC = Limite Superior de Controle
LIC = Limite Inferior de Controle
86
( 1.6 )
x = LM = Limite Médio de Controle
A1 = Valor tabelado em função do tamanho da amostra
(Tabela 1).
s = Média dos Desvios Padrões dos subgrupos de amostras
Cálculo dos limites usando a Amplitude Amostral
Calcula-se a Média das Amplitudes Amostrais por intermédio da
fórmula:
−
R
R = Média
R1
R2 .... Rk
k
, onde:
( 1.7 )
das Amplitudes dos subgrupos de amostras
R1 , R2,... Rk = Amplitude de cada subgrupo de amostras
K = Número de subgrupos de amostras
Logo, os Limites de Controle ( LSC e LIC ) são obtidos pelas fórmulas:
=
LSC
x A2 . R
=
LIC
−
−
x A2 . R , onde:
( 1.8 )
x = LM = Limite Médio de Controle
A2 = Valor tabelado em função do tamanho da amostra (tabela1)
R = Média das Amplitudes dos subgrupos de amostras
Fórmulas para o Cálculo dos Limites de Controle ( LIC, LM e LSC )
do Gráfico da Amplitude
Limite Médio de Controle ( LM )
87
−
R1
R
LM =
R=
R2 .... Rk
, onde:
k
( 1.9 )
Média das Amplitudes dos subgrupos de amostras =
Limite Médio
R1 , R2 , .... Rk
Amplitude de cada subgrupo de amostras
K = Número de subgrupos de amostras
Limites Superior e Inferior de Controle ( LIC e LSC )
−
LSC
R D4
−
LIC
R D3 , onde:
( 1.10 )
R = LM = Média das Amplitudes dos subgrupos de amostras =
Limite médio de controle
D3 , D4 = Valores tabelados em função do tamanho da amostra
(tabela1)
TABELA 1 - FATORES PARA O CÁLCULO DOS LIMITES DOS GRÁFICOS
DE CONTROLE ( Tabelados em função do tamanho da amostra )
Amostra
n
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fatores
A1
3
c2 n
3.760
2.394
1.880
1.596
1.410
1.277
1.175
1.094
1.028
A2
3
d2 n
1.880
1.023
0.729
0.577
0.483
0.419
0.373
0.337
0.308
d2
c2
D3
D4
1.128
1.693
2.059
2.326
2.534
2.704
2.847
2.970
3.078
0.5642
0.7236
0.7979
0.8407
0.8686
0.8882
0.9027
0.9139
0.9227
0
0
0
0
0
0.076
0.136
0.184
0.223
3.267
2.575
2.282
2.115
2.004
1.924
1.864
1.816
1.777
Interpretação dos Gráficos de Controle
Estar sob controle, não significa, necessariamente, que o processo atende às
Especificações, e sim, que o Processo é Consistente. O processo pode ser
consistentemente ruim. Entretanto, é importante ressaltar que para ser
aperfeiçoado é necessário que o processo esteja sob controle.
Especificações do processo
88
São as medidas das características de qualidade a serem obtidas para satisfação do usuário, diferentemente dos limites de controle, que são as medidas
que o processo pode fornecer com consistência.
Processo consistente
Processo cujas variações são devidas tão somente a causas comuns, ou
seja, àquelas inerentes ao processo.
O processo é dito "fora de controle" quando um ou mais pontos caem fora
dos limites de controle.
O processo "necessita de reajustes " se, embora dentro dos limites de
controle, os pontos estão numa das situações descritas em seguida:
1 - Dois de três pontos sucessivos de um mesmo lado, na Zona A ou
além.
2 - Quatro de cinco pontos sucessivos de um mesmo lado, na Zona B ou
além.
3 - Nove pontos sucessivos de um mesmo lado da linha central.
4 - Seis pontos consecutivos ascendentes ou descendentes.
5 - Quatorze pontos em seguida, alternando para cima e para baixo.
6 - Quinze pontos numa série dentro da Zona C (acima e abaixo da linha
central).
O gráfico, a seguir, ilustra cada uma das situações enunciadas anteriormente:
89
LSC = 1 + 31
1 + 21
1 + 11
1
LM = 1
1 - 11
A
1 - 21
B
LIC = 1 - 31
.
2
. . .
.
.
.
.
B
A .
.
1
4
5
6
.
C .
C
3
.
.
.
. .
.
.
.
.
..
..
..
.. . .
. .. .
.
..
.
..
.
.
..
.
2
3
4
. .
. . . . . . .. . . . .
. . . . . . . . . .. .
. ... .
5
6
Exemplo do Emprego de Gráficos de Controle
Processo de Controle de Consumo de Combustível das Viaturas da OM.
Na fase inicial de controle de um processo de consumo de combustível, estabelecer a norma e verificar se o processo permanece sob controle.
Passos a serem seguidos para estabelecer-se a norma do processo:
Passo 1 - Extrair 20 (vinte) amostras conforme especificado no Plano de
Amostragem. Os dados levantados estão registrados na tabela 2.
Tabela 2 - Consumo de combustível medido em 20 (vinte)
amostras, sendo cada uma composta de 5 (cinco) viaturas tipo
Opala (gasolina).
90
Amostr
a
Vtr 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Total
5,21
5,33
7,01
6,33
7,21
6,87
6,77
6,34
5,78
5,55
6,22
5,99
5,66
7,44
5,77
5,77
5,55
6,23
6,77
6,88
Vtr 2
5,32
6,78
6,33
6,33
5,66
7,65
6,01
7,01
6,66
5,44
6,45
7,01
5,01
6,44
6,88
5,88
6,77
6,33
5,88
5,77
Vtr 3
6,01
6,50
6,33
6,44
6,56
6,88
5,45
6,33
6,23
5,12
6,56
5,99
5,88
7,33
6,77
6,99
6,22
5,88
7,01
5,77
Vtr 4
6,22
5,87
5,99
6,33
6,55
6,78
6,44
6,32
5,77
6,23
5,55
6,33
6,99
6,01
6,88
6,99
6,22
5,99
5,99
5,77
Vtr 5
6,34
5,23
5,99
6,66
6,76
7,33
5,44
6,33
6,77
4,29
5,77
6,76
7,03
5,99
6,33
6,44
5,34
7,01
6,88
5,88
x
5,8200
5,9420
6,3300
6,4180
6,5480
7,1020
6,0220
6,4660
6,2420
5,3260
6,1100
6,4160
6,1140
6,6420
6,5260
6,4140
6,0200
6,2880
6,5060
6,0140
125,2660
R
1,13
1,55
1,02
0,33
1,55
0,87
1,33
0,69
1,00
1,94
1,01
1,02
2,02
1,45
1,11
1,22
1,43
1,13
1,13
1,11
24,04
Passo 2 - Estimar a Média (1), a Amplitude (R) e calcular os limites de
controle do gráfico da Média.
Na tabela 2 já estão indicadas a Média (
x
) e a Amplitude ( R ) para
cada subgrupo de amostras (aplicação das fórmulas 1.1 e 1.3, respectivamente ).
A estimativa da Média (1) do processo é definida pela Média geral (ou
Média das médias dos subgrupos de amostras - fórmula 1.4 ), assim:
x=
x1 + x2 +.... + xk 1 2 52
. 660
=
= 6 .2 6 3 3 0
k
20
Para obter os Limites Superior e Inferior de Controle, calcula-se a Média
das amplitudes dos subgrupos de amostras ( fórmula 1.7 ), assim:
R=
R1 + R2 +.... + Rk 2 4.0 4
=
= 1. 2 0 2
k
20
Logo, os Limites de Controle são ( fórmulas 1.4 e 1.8 respectivamente ):
91
=
LM
LSC
=
6.−2 6 3 3 0
x A2 . R
6. 2 6 3 3 0 0. 5 7 7 1. 2 0 2 6. 9 5 6 8 5
x A2 . R
6. 2 6 3 3 0 0. 5 7 7 1. 2 0 2 5. 5 6 9 7 5
=
LIC
x
−
Para amostras de tamanho n = 5, A2
0.5 7 7 (valor extraído da tabela 1)
Passo 3 - Construir o Gráfico de Controle da Média (marcação dos limites
de controle, LIC, LM, LSC e dos pontos amostrais x ).
92
7,3
+.
6,95685
6,9
. .
..
6,5
MÉDIAS
.
6,1
. .. .
.
. . .
.
. .
..
6,26330
5,7
5,56975
.
5,3
+
0
4
8
12
16
20
Subgrupos de amostras
Passo 4 - Eliminar os pontos fora dos Limites de Controle
Uma vez marcados os pontos ( x ) no gráfico, verifica-se que as amostras 6 e 10 estão fora dos limites de controle. Como estamos na fase
de determinar a norma do processo, o procedimento a adotar é
eliminar as amostras cuja médias ( x ) caíram fora dos limites de
controle e recalcular os novos limites.
93
Eliminadas as amostras 6 e 10 ( tabela 3) e recalculando as novas estimativas da Média (1) e Amplitude ( R ) do processo, obtém-se os novos
limites de controle.
94
Tabela 3 - Consumo de Combustível medido em 18
amostras, sendo cada uma composta de 5 (cinco)
viaturas tipo Opala (eliminadas as amostras de números
6 e 10).
Amostr
a
Vtr 1
Vtr
2
Vtr 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Total
5,21
5,33
7,01
6,33
7,21
6,77
6,34
5,78
6,22
5,99
5,66
7,44
5,77
5,77
5,55
6,23
6,77
6,88
5,32
6,78
6,33
6,33
5,66
6,01
7,01
6,66
6,45
7,01
5,01
6,44
6,88
5,88
6,77
6,33
5,88
5,77
6,01
6,50
6,33
6,44
6,56
5,45
6,33
6,23
6,56
5,99
5,88
7,33
6,77
6,99
6,22
5,88
7,01
5,77
Vtr 4
Vtr 5
6,22
5,87
5,99
6,33
6,55
6,44
6,32
5,77
5,55
6,33
6,99
6,01
6,88
6,99
6,22
5,99
5,99
5,77
6,34
5,23
5,99
6,66
6,76
5,44
6,33
6,77
5,77
6,76
7,03
5,99
6,33
6,44
5,34
7,01
6,88
5,88
R
x
5,8200
5,9420
6,3300
6,4180
6,5480
6,0220
6,4660
6,2420
6,1100
6,4160
6,1140
6,6420
6,5260
6,4140
6,0200
6,2880
6,5060
6,0140
112,8380
1,13
1,55
1,02
0,33
1,55
1,33
0,69
1,00
1,01
1,02
2,02
1,45
1,11
1,22
1,43
1,13
1,13
1,11
21,23
Passo 5 - Estimar a Média (1), a Amplitude (R) e calcular os Limites de
Controle do Gráfico da Média.
Na tabela 3 já estão indicadas a Média ( x ) e a Amplitude (R) para cada
subgrupo de amostras
respectivamente).
(aplicação
das
fórmulas
1.1
e
1.3,
A estimativa da Média (1) do processo é definida pela Média geral ( ou
Média das médias dos subgrupos de amostras - fórmula 1.4 ), assim:
x=
x1 + x2 +.... + xk 1 1 28
. 380
=
= 6. 2 6 8 7 8
k
18
Para obter os Limites Superior e Inferior de controle calcula-se a Média
das amplitudes dos subgrupos de amostras (fórmula 1.7) , assim:
R=
R1 + R2 +.... + Rk 2 12
. 3
=
= 1.1 7 9 4 4
k
18
95
Logo, os Limites de Controle do Gráfico da Média (fórmulas 1.4 e 1.8 ,
respectivamente) são:
=
LM
LSC
=
x
x A2 . R
6. 2 6 8 7 8 0. 5 7 7 1.1 7 9 4 4 6. 9 4 9 3 2
x A2 . R
6. 2 6 8 7 8 0. 5 7 7 1.1 7 9 4 4 5. 5 8 8 2 4
=
LIC
6−. 2 6 8 7 8
−
Para amostras de tamanho n = 5, A2
0.5 7 7 (valor extraído da tabela 1)
Passo 6 - Calcular os Limites de Controle do Gráfico da Amplitude
Os Limites de Controle do Gráfico da Amplitude são obtidos pela aplicação direta das fórmulas 1.9 e 1.10 respectivamente, assim:
LM= R = 1.17944
−
LSC
R D4
1.1 7 9 4 4 2.1 1 5 2. 4 9 4 5 2
R D3
1.1 7 9 4 4 0
−
LIC
Para amostras de tamanho n = 5, D3
0, D4
0
2.1 1 5(valores extraídos da tabela 1)
Passo 7 - Construir os Gráficos de Controle da Média e da Amplitude
(marcação dos limites de controle, LIC, LM, LSC e dos pontos
amostrais ( x ).
96
7,3
*
6,9
MÉDIAS
6,5
.
6,1
.
6,94932
.
. .
.
.
.
. . .
.
6,
2
6878
. . . . .
.
5,7
5,58824
*
5,3
0
4
8
12
SUBGRUPOS DE AMOSTRAS
GRÁFICO DE CONTROLE DA MÉDIA
97
16
20
2 ,5
2 ,4 9 4 5 2
.
*
2 ,0
1 ,5
.
1 ,0
.
.
.
.
.
.
*
AM PLITUDES
0 ,5
. .
.
.
.
. . .
1 ,1 7 9 4 4
.
.
0
0
4
8
12
16
20
0
SUBGRUPOS DE AMOSTRAS
GRÁFICO DE CONTROLE DA AMPLITUDE
Passo 8 - Estabelecer a norma de controle do processo
Estando todos os pontos amostrais (
x
e R ) dentro dos limites
de controle, está estabelecida a norma de controle do processo para
amostras de 5 viaturas modelo Opala (gasolina). O processo se
manterá, doravante, sob controle, se o consumo médio de combustível
dessas viaturas ficar compreendido no intervalo [5.58824 ; 6.94932 ] e a
Amplitude no intervalo [ 0 ; 2.49452 ].
98
Os mesmos procedimentos devem ser adotados para o
estabelecimento da norma de controle dos demais modelos de viaturas.
Após a fase inicial, passa-se à fase de controle propriamente
dito, na qual interessa verificar se o processo permanece sob controle.
Passos para verificar se o processo permanece sob controle
O gráfico será, agora, construído de acordo com a norma
estabelecida, isto é, Linha Média ( LM ) e Limites de Controle ( LIC e
LSC ) determinados na fase inicial. O passo seguinte é extrair,
periodicamente, novas amostras, conforme estabelecido no Plano de
Amostrgem, e marcados os pontos no gráfico. Para verificar se o
processo permanece sob controle, devem ser seguidos os passos
descritos no item "Interpretação dos Gráficos de Controle" e, caso o
processo fique fora de controle, identificar as causas no sentido de
tomar as ações corretivas.
Uma vez detectado que o processo esteja fora de controle, as
ações corretivas devem ser imediatas, sendo necessário para isto que
todos os processos interligados (manutenção, treinamento, recebimento
de combustível, etc..) sejam capazes de fornecer dados que ajudem a
levantar as causas de descontrole.
O Questionário de Investigação de Processos auxiliará a tarefa de identificar possíveis causas para o descontrole do processo.
QUESTIONÁRIO DE INVESTIGAÇÃO DE PROCESSOS
" FORA DE CONTROLE"
Exemplo para o controle de consumo de combustível
N
r
ITEM
1
Existem diferenças nos métodos de direção utilizados pelos
motoristas?
O processo é afetado pelas condições ambientais?
Ocorreram variações ambientais significativas no período investigado?
O processo é afetado pelo desgaste natural das viaturas?
No período investigado havia motoristas não treinados no processo?
Ocorreram mudanças nas fontes de combustível?
O processo foi afetado pela fadiga dos motoristas?
Ocorreram mudanças nos procedimentos de manutenção das
viaturas?
As viaturas têm sido manutenidas com freqüência?
As amostras são retiradas de diferentes viaturas e motoristas?
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Sim
99
Não
11
Os motoristas receiam dar más notícias?
Este é um exemplo genérico. Devem ser elaborados e respondidos, periodicamente, questionários de investigação relacionados a cada subprocesso ( manutenção, treinamento, recebimento de combustível, etc..). Desta forma será
facilitada a tarefa de identificar as causas para um possível descontrole do
processo.
100
ÍNDICE DE CAPACIDADE
Conceito
São índices numéricos que permitem comparar a distribuição da capacidade
com os limites de especificação do processo.
Estar sob controle não é o suficiente, o verdadeiro aperfeiçoamento de um
processo é obtido por meio do equilíbrio entre a consistência e a capacidade de
atender às especificações.
Verificado que o processo está sob controle, ou seja, que o processo é
consistente, será necessário medir objetivamente até que ponto o processo está
ou não atendendo as especificações. Para isto são utilizados os índices de
capacidade do processo.
Fórmulas para o Cálculo dos Índices de Capacidade do Processo
Índice Simples de Capacidade (Cp)
Cp
LSE
LIE
^
^
, onde
6
−
−
s
c2
R
d2
( 1.11 )
Cp = Índice Simples de Capacidade
LSE = Limite Superior de Especificação
LIE = Limite Inferior de Especificação
^
Estimativa do Desvio Padrão do processo
s=
Média dos Desvios Padrões dos subgrupos de amostras ( fórmula
1.5)
= Média das Amplitudes dos subgrupos de amostras
R
c2 , d 2
= Fator de correção tabelado em função do tamanho da amostra
(Tabela 1)
Índice de Capacidade para o− Limite Inferior de Especificação (CpI)
CpI
X
LIE
^
,onde:
( 1.12 )
3
CpI = Índice de Capacidade para o Limite Inferior de Especificação
X = Média do processo
LIE = Limite Inferior de Especificação
^
Estimativa do Desvio Padrão do processo ( fórmula 1.11)
101
Índice de Capacidade para o Limite Superior de Especificação (CpS)
−
CpS
LSE
X
^
( 1.13 )
3
CpS = Índice de Capacidade para o Limite Superior de Especificação
LSE = Limite Inferior de Especificação
X = Média do processo
^
Estimativa do Desvio Padrão do processo ( fórmula 1.11 )
Indice para os Limites Bilaterais de Especificação (CpK)
CpK = min { Cpl, CpS }
( 1.14 )
CpK = Índice para os Limites Bilaterais de Especificação
Interpretação dos Índices de Capacidade
Se Cp, CpI, CpS < 1, a variabilidade do processo excede a especificação.
Se Cp, CpI, CpS = 1, o processo atende exatamente a especificação.
Se Cp, CpI, CpS > 1, a variação do processo é menor do que a
especificação.
O índice Cp relaciona a Dispersão do Processo com a Amplitude
da Especificação, e, por isso, não serve para verificar se a Média do
processo,
x está centrada com o valor alvo.
Os índices de capacidade do processo Cpl e CpS ( para os limites
unilaterais de especificação ) e CpK ( para os limites bilaterais de
especificação ) não só medem a variação do processo com relação à
especificação, como também consideram a posição da Média do processo.
Se Cpl = CpS então o processo estará perfeitamente centrado em relação
aos limites de especificação.
Conhecida a capacidade do processo, o próximo passo será
estabelecer aperfeiçoamentos, até atingir-se a especificação desejada. Com
a implementação dos aperfeiçoamentos, a tendência é que ocorra alterações
no processo, as quais serão constatadas pelo gráfico de controle.
Confirmadas as alterações, deve estabelecer-se uma nova norma,
repetindo-se os procedimentos anteriores num processo contínuo de
aperfeiçoamento do processo.
102
Aperfeiçoamento
É a implementação de um novo padrão ou alteração dos padrões
existentes com base em fatos e dados.
Exemplo de Índice de Capacidade
Calcular os índices de capacidade para o processo de controle de consumo
de combustível das viaturas da OM. ( tabela 3).
Passos para calcular os Índices de Capacidade do Processo.
Passo 1 - Levantar os Limites de Especificação do Processo (LIE, E,
LSE).
Para exemplificar, serão usados os seguintes limites de especificação
para o consumo médio de combustível das viaturas Opala:
Especificação = 6.5 Km/L, com variação de
0.5Km/L , logo;
LSE = 7.0
LIE = 6.0
Passo 2 - Estimar o desvio padrão do processo
Estimar o desvio padrão do processo com base no desvio padrão
amostral ou na Amplitude amostral ( fórmula 1.11 ):
−
^
R
d2
1.1 7 9 4 4
0 .5 0 7 0 7
2 .3 2 6
( estimativa com base na Amplitude amostral )
Passo 3 - Calcular os índices ( aplicação das fórmulas 1.11, 1.12. 1.13 e
1.14 )
Cp
LSE
LIE
^
6
7 6
1
0. 3 2 8 6 9
6 0.5 0 7 0 7 3. 0 4 2 4 2
−
CpI
X
LIE
^
3
6. 2 6 8 7 8 6. 0
3 0 .5 0 7 0 7
103
0. 2 6 8 7 8
0.1 7 6 6 9
1.5 2 1 2 1
−
CpS
LSE
X
^
3
7. 0 6. 2 6 8 7 8 0. 7 3 1 2 2
0. 4 8 0 6 8
3 0. 5 0 7 0 7 1.5 2 1 2 1
CpK = min { Cpl, CpS }
= min { 0.17669, 0.48068} = 0.17669
Passo 4 - Construir o histograma, marcar os limites de especificação (LIE,
E, LSE ) e interpretar os resultados.
LIE
E
LSE
QUANTIDADE DE VIATURAS
24
20
16
12
8
4
0
4,4
5,4
6,4
7,4
8,4
CONSUMO (Km/L)
Pelo gráfico vê-se que a variabilidade do processo (representada no
histograma), excede as especificações (representada pelas linhas verticais). Os
índices de capacidade dão a medida exata do fenômeno (Cp, CpI, CpS <1) e o
processo não está centrado no valor alvo ( Cpl 1 CpS ).
104
HISTOGRAMA
Conceito
É um gráfico de barras, que demonstra a variação existente em um
processo.
Finalidade do Histograma
O histograma é uma ferramenta de análise, construída a partir de uma
Distribuição de Freqüências, que permite estudar o comportamento da variação
de um processo.
Distribuição de Freqüências
É uma tabela de apresentação de dados que fornece informações sobre a
forma como esses estão concentrados.
Interpretação e Tipos de Histograma
De maneira genérica, podemos citar três tipos de histogramas:
Histograma normal (ou simétrico)
Quando o valor médio do histograma está no meio da faixa dos dados. A
freqüência é mais alta no meio e torna-se gradualmente mais baixa na
direção dos extremos, de forma simétrica, podendo apresentar pequena
ou grande variabilidade. Este tipo de histograma representa um processo
estatisticamente estável. Os exemplos são ilustrados a seguir.
18
15
12
9
6
3
0
0
5
8
12
16
20
24
HISTOGRAMA NORMAL COM PEQUENA VARIABILIDADE
105
18
15
12
9
6
3
0
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
HISTOGRAMA NORMAL COM GRANDE VARIABILIDADE
Histograma assimétrico positivo (negativo)
O valor médio do histograma fica localizado à esquerda (direita) do centro
da faixa de variação. A freqüência decresce um tanto abruptamente em direção à esquerda (direita), porém de forma suave em direção à direita
(esquerda). Este tipo de histograma representa um processo onde existem
fatores que afetam a sua normalidade. Os exemplos são ilustrados a
seguir:
106
15
12
9
6
3
0
0
4
8
12
HISTOGRAMA ASSIMÉTRICO POSITIVO
107
16
20
15
12
9
6
3
0
0
4
8
12
16
20
24
HISTOGRAMA ASSIMÉTRICO NEGATIVO
Histograma multimodal
As classes possuem freqüências altas e baixas, alternadamente. Este tipo
de histograma representa processos diferentes, cujas amostras estão misturadas. Nestes casos é recomendável que as amostras sejam separadas
e refeitos os gráficos. O exemplo é o ilustrado a seguir:
20
16
12
8
4
0
4,1
5,1
6,1
7,1
HISTOGRAMA MULTIMODAL
108
8,1
9,1
Etapas na Construção dos Histogramas
As etapas da construção dos histogramas, mostradas com auxílio de um
exemplo, podem ser aplicadas de modo genérico.
Exemplo - Histograma da distribuição de freqüências da amostra de dados
coletadas na fase inicial de um processo de controle de consumo de combustível.
Passos para construir o histograma:
Passo 1 - Determinar a amplitude (R) da distribuição
A partir dos dados de consumo de combustível das 20 (vinte) amostras
(tabela 2), são assinalados os valores máximos e mínimos de cada
amostra e lançados na coluna correspondente. Em cada uma dessas
colunas são marcados o maior e o menor dos valores, cuja diferença é a
amplitude da distribuição. A tabela 4 ilustra os cálculos:
Tabela 4 - Consumo de combustível medido em 20 (vinte) amostras, sendo cada uma formada por subgrupos de 5 (cinco)
viaturas Opala.
Amostr
a
Vtr 1
Vtr 2
Vtr 3
Vtr 4
Vtr5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
5.21
5.33
7.01
6.33
7.21
6.87
6.77
6.34
5.78
5.55
6.22
5.99
5.66
7.44
5.77
5.77
5.55
6.23
6.77
6.88
5.32
6.78
6.33
6.33
5.66
7.65
6.01
7.01
6.66
5.44
6.45
7.01
5.01
6.44
6.88
5.88
6.77
6.33
5.88
5.77
6.01
6.50
6.33
6.44
6.56
6.88
5.45
6.33
6.23
5.12
6.56
5.99
5.88
7.33
6.77
6.99
6.22
5.88
7.01
5.77
6.22
5.87
5.99
6.33
6.55
6.78
6.44
6.32
5.77
6.23
5.55
6.33
6.99
6.01
6.88
6.99
6.22
5.99
5.99
5.77
6.34
5.23
5.99
6.66
6.76
7.33
5.44
6.33
6.77
4.29
5.77
6.76
7.03
5.99
6.33
6.44
5.34
7.01
6.88
5.88
109
Valor
Máxim
o
6.34
6.78
7.01
6.66
7.21
7.65
6.77
7.01
6.77
6.23
6.56
7.01
7.03
7.44
6.88
6.99
6.77
7.01
7.01
6.88
Valor
Mínimo
5.21
5.23
5.99
6.33
5.66
6.78
5.44
6.32
5.77
4.29
5.55
5.99
5.01
5.99
5.77
5.77
5.34
5.88
5.88
5.77
Maior valor: 7.65 Menor valor: 4.29
AMPLITUDE ( R ): 7.65 - 4.29 = 3.36
Passo 2 - Determinar o número de classes (K)
O número de classes é função do tamanho da amostra. A tabela abaixo
fornece uma indicação aproximada para a determinação razoável do
número de classes de uma distribuição de freqüências qualquer.
Tamanho da amostra
Abaixo de 50
50 a 100
100 a 250
Acima de 250
Número de classes (K)
5a7
6 a 10
7 a 12
10 a 20
No exemplo, usou-se, K= 9
Passo 3 - Determinar o intervalo de classe (H) da distribuição
O intervalo de classe (H) é determinado pela fórmula:
H
R
K
3. 3 6
0. 3 7 3 0. 4 0 0, onde:
9
H = intervalo de classe
R = amplitude da amostra
K = número de classes
Passo 4 - Elaborar a distribuição de freqüências
Elaborar a distribuição, conforme mostra a tabela a seguir, onde são
registradas as classes, os intervalos de classe, os pontos médios de
classe, as marcas de freqüências e as freqüências. A explicação de como
foi obtido cada um desses parâmetros vem descrita após a distribuição.
DISTRIBUIÇÃO DE FREQÜÊNCIAS
Classe
1
2
3
4
5
6
7
8
Intervalo de
Classe
4.100
4.500
4.900
5.300
5.700
6.100
6.500
6.900
a 4.500
a 4.900
a 5.300
a 5.700
a 6.100
a 6.500
a6.900
a7.300
Ponto
Médio
da
Classe
4.300
4.700
5.100
5.500
5.900
6.300
6.700
7.100
Freqüências
Marcas
I
IIII
IIIII
IIIII
IIIII
IIIII
IIIII
110
IIIII I
IIIII IIIII IIIII IIII
IIIII IIIII IIIII IIIII I
IIIII IIIII IIIII
IIIII
Total
1
0
4
11
24
26
20
10
9
7.300 a7.700
IIII
7.500
4
TOTAL:
100
Como determinar os limites de cada intervalo de classe
Os limites dos intervalos de classe devem incluir o menor e o maior
valor da distribuição. Para isto, tomar o menor valor da distribuição (no
caso, 4.290 - tabela 4), ou um valor apropriadamente menor (no caso
foi usado o valor 4.100), como o limite inferior da primeira classe. A
esse limite somar o intervalo de classe ( no caso, 0.400), obtendo-se o
limite superior da primeira classe ( no caso, 4.100 + 0.400 = 4.500).
Dessa forma fica estabelecido o primeiro intervalo de classe que vai de
4.100 a 4.500.
Por convenção, o limite inferior do segundo intervalo de classe deve
coincidir com o limite superior do primeiro (no caso, 4.500), sendo que
um valor igual a esse limite pertencerá ao segundo intervalo (é o que se
chama de intervalo fechado à esquerda e aberto à direita). O limite
superior do segundo intervalo de classe é obtido somando-se o limite
inferior deste (no caso, 4.500) ao intervalo de classe (no caso, 0.400).
Dessa forma, fica estabelecido o segundo intervalo que vai de 4.500 a
4.900. Procedimentos idênticos são adotados até o último intervalo de
classe, o qual deve incluir o maior valor da distribuição.
Como determinar o ponto médio de cada intervalo de classe
O ponto médio de cada intervalo de classe é obtido somando-se seus
limites inferior e superior e dividindo-se o resultado por dois (no caso do
4.1 0 0 4. 5 0 0
4. 3 0 0).
primeiro ponto médio da distribuição tem-se:
2
Como determinar as freqüências de cada classe
A partir dos valores observados na amostra (tabela 4), registrar, uma a
uma, as freqüências de cada intervalo de classe, usando "marcas", em
grupo de cinco, conforme ilustra a distribuição de freqüências.
Passo 5 - Construção do histograma
Construir o histograma a partir dos dados constantes da tabela de freqüências, onde:
O eixo horizontal deve conter uma escala adequada a marcação dos intervalos de classe.
O eixo vertical deve conter uma escala adequada a marcação das freqüências observadas em cada intervalo de classe.
111
No eixo horizontal devem ser marcados os valores limites de
cada intervalo de classe ( no caso, 4.100, 4.500, 4.900.........).
Construir gráficos de barras, com larguras correspondendo aos intervalos de classe marcados no eixo horizontal e altura correspondente à freqüência observada em cada intervalo de classe.
30
QUANTIDADE DE VIATURAS
25
20
15
10
5
0
4,1
4.1
4.5
4.9
5,1
5.3
5.7
6.1
6,1
6.5
CONSUMO
( KM/
L)
CONSUMO
(Km/L)
HISTOGRAMA
112
6.9
7.3
7,1
7.7
8,1
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Conceito
É um gráfico que mostra a correlação existente entre duas variáveis.
Esquema Geral dos Diagramas de Dispersão
O diagrama é construído de forma que no eixo horizontal sejam marcados os
valores da variável estudada como a possível "causa", e no eixo vertical a variável
"efeito". O esquema geral é o que segue:
50
✦
✧
✦
✦
VARIÁVEL 2 - EFEITO
40
✧
✧
✦
30
✦
20
✧
✧
✦
✧ ✦
✧
✦
✧
✧
10
✧
✦
✦
0
0
10
20
30
40
VARIÁVEL 1 - CAUSA
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Coeficiente de Correlação
Conforme o padrão de grupamento das variáveis estudadas, os diagramas
de dispersão tomam formas e significados diferentes. Quanto mais esse
grupamento tender para uma linha reta, maior será a relação entre as duas
variáveis. Porém, a simples análise gráfica dos diagramas de dispersão, às vezes,
não é suficientemente clara, sendo importante calcular o grau de correlação em
termos quantitativos.
113
A medida estatística desse grau de correlação é denominada coeficiente de
correlação, que é definida pela seguinte expressão:
r
( x1
−
( x1
x)
−
−
−
−
x )( y1
y ) ........ ( xn
x )( yn
y)
2
−
... ( x n
2
x ) ( y1
−
y)
2
−
... ( yn
−
y)
, onde:
1.15
2
r = coeficiente de correlação
x1 , x2 ,... xn valores da variável x
y1 , y2 ,... yn valores da variável y
x = média da variável x
y = média da variável y
Interpretação do Coeficiente de Correlação
O coeficiente de correlação é uma medida adimensional compreendida no intervalo [-1 , +1]. A medida que o coeficiente afasta-se desses extremos e
aproxima-se de 0 ( zero), a correlação entre as variáveis se torna mais fraca.
Basicamente, o coeficiente de correlação tem a seguinte interpretação:
Se r = - 1, há forte correlação negativa, ou seja, a medida que uma variável cresce a outra decresce. Exemplo: a qualidade de um serviço prestado
e o número de reclamações dos clientes têm forte correlação negativa,
pois a medida que a qualidade aumenta, o número de reclamações tende
a diminuir. O diagrama de dispersão, nesse caso, toma a seguinte forma:
114
✧
100
✦
✦
✧
75
RECLAMAÇÕES
✧
✦
✦
✦
✦
✧
✧
50
✦
✦
✧
✧
✧
25
✦
✦
✧
✧
0
0
25
50
75
100
QUALIDADE DO SERVIÇO
Se r = 0, indica ausência de correlação, ou seja, se uma variável cresce
ou decresce, a outra varia ao acaso. O diagrama de dispersão, nesse
caso, toma a seguinte forma:
40
✦
✧
30
VARIÁVEL Y
✧
✧
✦
20
✦
✧
✧
✧
✦
✧
✦
✦
10
✦
✦
✦
✦
✧
✧
✧
0
0
10
20
30
VARIÁVEL X
115
40
50
Se r = + 1, há forte correlação positiva, ou seja, a medida que uma variável cresce, a outra também cresce. Exemplo: as variáveis instrução e desempenho de um funcionário tem forte correlação positiva, pois a medida
que ele se capacita mais, o seu desempenho aumenta. O diagrama de
dispersão, nesse caso, toma a seguinte forma:
50
✦
✦
✧
DESEMPENHO
40
✧
✦
✧
30
✧
✧
20
✧
✧
✦
✧
✦
✦
✦
✧
10
✦
✦
✦
✧
0
0
10
20
30
40
INSTRUÇÃO
Logicamente, nem sempre a correlação entre variáveis é tão evidente, como
nos exemplos acima, sendo importante construir o gráfico e calcular o coeficiente
de correlação, usando-se de preferência, entre 50 e 100 pares de dados, para
chegar-se a conclusões mais seguras.
É importante ressaltar que as conclusões restringem-se à afirmativa de existência ou não de uma relação entre as variáveis e qual a sua intensidade, não
sendo válida a afirmativa que uma é causa da outra. Exemplo: podemos dizer que
existe forte correlação positiva entre o peso e a altura, mas não podemos dizer
que o aumento de altura causa o aumento de peso, já que existem outras
variáveis relacionadas ao fenômeno.
Etapas na Construção dos Diagramas de Dispersão e Cálculo do Coeficiente de Correlação.
As etapas da construção dos diagramas de dispersão e do cálculo do coeficiente de correlação, apresentadas por meio de um exemplo, podem ser aplicadas
de modo genérico.
Exemplo - Construção do diagrama de dispersão e cálculo do coeficiente de
correlação para determinar a relação entre os erros de ortografia e os erros de sintaxe observados na amostra de 10 (dez) boletins da OM.
116
Passos para calcular o coeficiente de correlação
A partir das folhas de verificação que registraram o número de erros de ortografia e erros de sintaxe, observados no BI da OM, seguir os seguintes passos:
Passo 1 - Elaborar uma tabela com os erros de SINTAXE (x) e os erros de ORTOGRAFIA (y)
TABELA 5 - ERROS DE SINTAXE (X) E ERROS DE ORTOGRAFIA (Y) OBSERVADOS EM
UMA AMOSTRA DE 10 (DEZ) BOLETINS DA OM
X
Y
1
2
4
6
3
5
1
5
2
5
TOTAL
4
6
3
3
7
8
6
3
4
8
−
−
( x x)
-2.4
-1.4
0.6
2.6
-0.4
1.6
-2.4
1.6
-1.4
1.6
−
−
( x x)2
5.76
1.96
0.36
6.76
0.16
2.56
5.76
2.56
1.96
2.56
30.4
( y y)
-1.2
0.8
-2.2
-2.2
1.8
2.8
0.8
-2.2
-1.2
2.8
( y y )2
1.44
0.64
4.84
4.84
3.24
7.84
0.64
2.84
1.44
7.84
35.6
−
( x x )( y
−
y)
2.88
-1.12
-1.32
- 5.72
- 0.72
4.48
-1.92
- 3.52
1.68
4.48
- 0.80
x=
x1 + x2 +... xn 1 + 2 + 4 + 6 + 3 + 5 + 1 + 5 + 2 + 5 3 4
=
=
= 3. 4
n
10
10
y=
y1 + y2 +... yn 4 + 6 + 3 + 3 + 7 + 8 + 6 + 3 + 4 + 8 5 2
=
=
= 5. 2
n
10
10
Passo 2 - Calcular o coeficiente de correlação
Na tabela 5 já estão indicados os cálculos necessários para aplicar a fórmula do coeficiente de correlação ( fórmula 1.15).
r
( x1
−
( x1
x)
−
−
−
−
x )( y1
y ) ........ ( xn
x )( yn
y)
2
−
... ( xn
2
x ) ( y1
−
y)
2
−
0. 8 0
−
... ( yn
y)
2
3 0. 4 3 5. 6
0 .8 0
3 2. 8 9 7 4
0. 0 2 4 3
Passos para construir o Diagrama de dispersão
Passo 1- Construir o diagrama, a partir dos dados da tabela, no qual:
O eixo vertical contenha uma escala adequada a marcação da variável
tida como efeito ( no caso, erros de ortografia)
O eixo horizontal contenha uma escala adequada a marcação da variável
tida como causa ( no caso, erros de sintaxe).
117
Marcar os pontos correspondentes a cada um dos pares de dados ( no
caso, marcar os erros de ortografia e os erros de sintaxe observados na
mesma amostra). No caso dos pontos que se sobreporem, fazer círculos
em volta, tantos quantos forem necessários.
NÚMERO DE ERROS ORTOGRÁFICOS
8
✧
✧
7
6
✧
✧
✧
✦
5
4
3
0
1
2
3
✦
✦
✦
4
5
6
NÚMERO DE ERROS DE SINTAXE
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
GRÁFICO DE SETOR
Conceito
É um gráfico que pode mostrar resultados, de modo semelhante ao Diagrama de Pareto, em forma de círculo, dividido em setores, correspondentes, no
tamanho, aos valores percentuais obtidos. É também chamado de gráfico em torta
ou "pizza".
Procedimentos
Obter os percentuais a serem demonstrados. A metodologia do Diagrama de
Pareto pode ser empregada.
Dividir o círculo em partes proporcionais aos percentuais. O círculo todo corresponde a cem por cento e as partes demonstrarão a participação de cada
item.
118
Exemplos de Gráficos de Setor
Causas de indisponibilidade de viaturas
VIATURAS 2 1/2 Ton
CAUSAS DE INDISPONIBILIDADE
MOTOR
(50 %)
PARTE ELÉTRICA
(12,5 %)
DIVERSOS
(12,5 %)
TRANSMISSÃO
(25 %)
GRÁFICO DE SETOR
119
Tipos de erro no BI
BOLETIM INTERNO
TIPOS DE ERROS
ABREVIATURA
ORTOGRAFIA
PADRONIZAÇÃO
SINTAXE
DIGITAÇÃO
PONTUAÇÃO
GRÁFICO DE SETOR EXPLODIDO
120
GRÁFICO DE BARRAS
Conceito
É um gráfico que pode mostrar resultados em forma de barras, correspondentes, no tamanho, aos valores obtidos.
Procedimentos
Obter os valores a serem representados.
Montar o gráfico com dois eixos (vertical e horizontal). O eixo vertical é dividido em partes proporcionais aos valores. Cada barra demonstrará o valor de
cada item.
O gráfico pode ser feito na horizontal. Nesse caso, o eixo horizontal será dividido em partes proporcionais aos valores.
Exemplo de Gráfico de Barras
INDISPONIBILIDADE DE VIATURAS POR TIPO
70
QUANTIDADE
60
50
40
30
20
10
0
1/4
3/4
2 1/2
TIPOS DE VIATURAS
121
Adm
GRÁFICO DE BARRAS
122
ESTRATIFICAÇÃO
Conceito
É a separação dos dados em categorias, para verificar a de maior importância para o assunto em estudo. Desse modo, pode direcionar-se as ações de
correção ou aperfeiçoamento para essas categorias.
Emprego
Para desdobrar um conjunto de dados em grupos, a fim de verificar, dentre
estes, aqueles de maior importância, ou seja, os que concentram as maiores incidências do efeito buscado.
Exemplos de Estratificação de Dados
Ocorrência de erros no BI
Nos exemplos mostrados a seguir, o conjunto de dados "ocorrência de
erros no BI" foi estratificado por tipos de erro e por fontes de origem dos
erros,
Pode observar-se, no primeiro exemplo, que dois tipos de erros concentram 50 % dos erros ocorridos no BI, sendo, por isso, prioritários para as
ações de correção.
ESTRATIFICAÇÃO DOS ERROS DO BI POR TIPOS DE ERRO
Fonte
Abreviatura
Padronização
Pontuação
Digitação
Sintaxe
Ortografia
Quantidad
e
Absoluta
34
24
21
17
17
03
Quantidade
Acumulada
34
58
79
96
113
116
123
Percentua
l
Absoluto
29,31
20,69
18,10
14.66
14,66
2,58
Percentual
Acumulado
29,31
50,00
68,10
82,76
97,42
100,00
No segundo caso, verifica-se que três setores concentram 51,72 % dos
erros e sete deles concentram 87,93 % dos erros, indicando que são
prioritários para as ações de correção, ficando os sete setores restantes
responsáveis por apenas 6,90% dos erros.
ESTRATIFICAÇÃO DOS ERROS DO BI POR FONTE DE ORIGEM
Fonte
Setor I
Setor Q
Setor L
Setor G
Setor H
Setor J
Setor O
Outros
Setor E
Quantidad
e
Absoluta
21
20
19
13
12
09
08
08
06
Quantidade
Acumulada
21
41
60
73
85
94
102
110
116
124
Percentua
l
Absoluto
18,10
17,24
16,38
11,21
10,34
7,76
6,90
6,90
5,17
Percentual
Acumulado
18,10
35,34
51,72
62,93
73,27
81,03
87,93
94,83
100,00
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este manual apresentou uma série de ferramentas da qualidade para emprego
no planejamento, no gerenciamento e no aperfeiçoamento de processos. Elas podem ser empregadas em todos os escalões do Exército, trazendo o benefício de
decisões mais acuradas, planejamentos mais viáveis e, particularmente, ações de
aperfeiçoamento mais acertadas. As informações proporcionadas pelas
ferramentas podem ser transformadas em conhecimento, que é a base de todas
as atividades na Instituição.
Deve levar-se em conta que a terminologia utilizada neste manual pode diferir
da usada pelos autores especialistas nesta área, em virtude de ter sido feita uma
padronização de termos, adequando-os ao Exército.
Este manual pode ser acrescido de colaborações, por parte de todos os integrantes do Exército Brasileiro. O EME é o destinatário destas sugestões que proporcionarão, certamente, o aperfeiçoamento contínuo deste trabalho.
Os princípios e outras metodologias da filosofia da Qualidade Total são tratados
em manuais específicos: Princípios da Qualidade, Implantação, Planejamento
Estratégico Organizacional, Gerenciamento de Processos, Aperfeiçoamento
de Processos, Liderança e Trabalho em Equipe e 5"S".
125
LITERATURA
RECOMENDADA
BRASSARD, Michael. QUALIDADE: FERRAMENTAS PARA UMA MELHORIA
CONTÍNUA - The Memory Jogger. Qualitymark Editora, RJ, 1992.
CAMPOS, Vicente Falconi. GERÊNCIA DA QUALIDADE TOTAL. Bloch Ed, RJ,
1990.
CARR, David K. EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS, Qualitymark Ed.,
RJ, 1992.
CERTO, Samuel C. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA. Makron Books do Brasil
Editora Ltda, SP, 1993.
CROSBY, Philip B. QUALIDADE É INVESTIMENTO. Livraria José Olímpio Editora S.A., RJ, 1991.
DEMING, W. Edwards. QUALIDADE: A REVOLUÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO.
Marques Saraiva, RJ, 1990.
DEMING, W. Edwards. THE NEW ECONOMICS. Massachutts Institute of Technology, Cambridge, MA, USA, 1993.
GARVIN, David A.. GERENCIANDO A QUALIDADE: A VISÃO ESTRATÉGICA E
COMPETITIVA. Qualitymark, RJ 1992.
HARRINGTON, James. APERFEIÇOANDO PROCESSOS EMPRESARIAIS.
Makron Books do Brasil Editora Ltda, SP, 1993.
JURAN. J. M.. PLANEJANDO PARA A QUALIDADE. Liv. Pioneira Ed, SP, 1989.
JURAN, J. M. A QUALIDADE DESDE O PROJETO. Pioneira, SP, 1992.
LOBO, Júlio. QUALIDADE ATRAVÉS DAS PESSOAS. Gráfico Editora Hamburgo Ltda, SP, 1991.
MARANHÃO, Mauriti. ISO SÉRIE 9000 - Manual de implementação. Qualitymark
Editora, RJ, 1992.
MÖLLER, Claus. O LADO HUMANO DA QUALIDADE. Pioneira, SP, 1992.
OSBORNE, David. REINVENTANDO O GOVERNO. Editora MH comunicação,
Brasília, 1994.
126
SCHOLTERS, Peter R. TIMES DA QUALIDADE: COMO USAR EQUIPES PARA
MELHORAR A QUALIDADE. Qualitymark, RJ, 1992.
WALTON, Mary. O MÉTODO DEMING DE ADMINISTRAÇÃO. Editora Marques
Saraiva, RJ.
JOINER ASSOCIATES Inc. A PRATICAL APPROACH TO QUALITY. Joine Associates Inc Madison, WI, EUA, 1987.
SCOTT, Sink e TUTTLE, Thomas C. PLANEJAMENTO E MEDIÇÃO PARA A
PERFORMANCE. Qualitymark Editora, Rio de janeiro, 1993
BARROSO MAGNO NETO, Waldemar IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO PELA
QUALIDADE TOTAL EM ORGANIZAÇÕES MILITARES. Tese de Mestrado, Instituto Militar de Engenharia, Rio de janeiro, 1993.
SILVA, João Martins da. 5S - O AMBIENTE DA QUALIDADE. Fundação Cristiano
Otttoni, Belo Horizonte, MG, 1994.
LOBOS, Julio. ENCANTANDO O CLIENTE INTERNO E EXTERNO. Instituto da
Qualidade, São Paulo, 1993.
LOURENÇO FILHO, Ruy C. B. CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE. Livros Técnicos e Profissionais Editora.
MARANHÃO, Mauriti ANÁLISE ESTATÍSTICA DA QUALIDADE. IBQN
KUME, Hitushi MÉTODOS ESTATÍSTICOS PARA A MELHORIA DA QUALIDADE.
127
EQUIPE
Participam ou participaram do desenvolvimento dos princípios e metodologias
da Administração pela Qualidade Total do Exército, os profissionais a seguir
relacionados.
Do ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO
Cel Inf QEMA IVAN FERREIRA NEIVA
Cel Eng QEMA ROOSEVELT WILSON SANT'ANA
TC QEM FRANCISCO CARLOS SARDO
Maj QEM WALDEMAR BARROSO MAGNO NETO
Cap QAO JOSÉ CLAUVER DE AGUIAR
1o Ten QCO DEOCLIDES CASTRO PIRES
1o Ten QCO MANOEL LÚCIO DA SILVA NETO
1o Ten QCO MARIA NAZARETH VALENTE GOUVEIA
Cb JOSÉ WILTON PEREIRA LUZ
Sd ANTONIO LEIVA DA FONSECA
Do INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
TC QEM PAULO AFONSO LOPES DA SILVA
Maj QEM JOÃO ALBERTO NEVES DOS SANTOS
Cap QEM HILDO VIEIRA PRADO FILHO
Cap QEM MOACIR AMARAL DOMINGUES FIGUEIREDO
Eng LIVIA CAVALCANTI FIGUEIREDO
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