Negócios Internacionais
Capítulo 10
Gestão de Recursos Humanos
Introdução
• Gestão de Recursos Humanos – a condução do amplo leque de
actividades relacionadas com o pessoal contribui para uma
organização eficaz.
• Geralmente, a Gestão de Recursos Humanos, é mais difícil para as
Empresas que competem Internacionalmente devido a:
 Diferenças Político-Legais, Culturais e factores ambientais entre
países
 Desafios de convencer pessoas altamente qualificadas a irem para o
estrangeiro
• O objectivo para a Gestão de Recursos Humanos é desenvolver
meios e métodos para a empresa construir e manter o quadro de
gestores, que podem conduzir a uma organização com maior
performance nos dias de hoje na era da globalização
A função estratégica da Gestão de
Recursos Humanos
• Criar valor por abrir e operar uma empresa, filial, sucursal é
necessário que a empresa:





Determine as necessidades de recursos humanos
Contrate o pessoal necessário para satisfazer essas necessidades
Motive os seus funcionários para um bom desempenho
Continue a actualizar a formação dos seus empregados
Conserve os seus empregados, cuja performance melhora
explicitamente a produtividade do centro de competências da
empresa, dentro do contexto da criação de valor
Os papéis e características dos gestores internacionais evoluem ao
longo do tempo
Fidelidade dos Gestores
Expatriados
• Política de Pessoal
• Expatriamento
• Relações laborais Internacionais
Políticas de Pessoal
• Política pessoal: define o processo pelo qual uma empresa atribui o
candidato mais adequado para uma dada posição.
• Expatriado: um trabalhador que sai do seu país de origem para
viver e trabalhar num país estrangeiro.
• Nacional de país terceiro: um trabalhador que é cidadão de uma
empresa, que não pertence ao país de origem, nem ao país onde
trabalha.
• Quadro interpretativo: a maneira pela qual uma empresa percebe o
mundo e a estratégia que exerce para criar valor.
 Os valores estratégicos e ideais de liderança de uma empresa
traduzem-se em suposições e generalizações que definem o seu
quadro interpretativo.
Políticas de Pessoal das Empresas
Multinacionais (EMN):
Abordagem Etnocêntrica
Política de pessoal etnocêntrica: preenche todas as posições chave de
gestão com trabalhadores do país de origem.
Centro de competência – a aparência especial, qualidades,
capacidades e/ou tecnologia que criam um valor único para a
empresa sendo difícil a imitação por parte dos rivais.
• As pessoas que são transferidas do topo para prosseguirem uma
estratégia internacional estão mais aptas para perceber e proteger as
principais competências da empresa.
• Uma política etnocêntrica pode resultar numa perspectiva estreita em
operações no estrangeiro.
Principais razões de operações com
funcionários estrangeiros e expatriados
• Comando e controlo – transferência efectiva de sistemas corporativos
para operações estrangeiras
• Abertura de talentos locais – competências dos gestores das empresas
especializadas
• Integração social – melhorar a compreensão global da entidade
• Estrutura própria – utilização de posições chave para proteger a
propriedade e outros interesses
• Implementação local – rápida resolução de falhas no processo
• Elevada rotatividade entre habitantes locais – prevenção de fuga de
propriedade intelectual
• Formação de gestores – desenvolvimento dos gestores da empresa
numa perspectiva global
Políticas de pessoal de Empresas
Multinacionais: Abordagem Policêntrica
Política de pessoal policêntrica: utiliza habitantes do país local para
gerir as subsidiárias locais
• A política policêntrica tem em vista a eficácia das práticas
empresariais e operações do país de acolhimento equivalentes ás
do país de origem
• A utilização de gestores do país de acolhimento serve para
prosseguir uma estratégia multi-doméstica e ajuda a manter a
motivação local e moral, assim como melhora a imagem local da
empresa.
• Uma política policêntrica pode resultar na diferença entre operações
globais e locais devido a questões de responsabilidade, fidelidade e
mobilidade
Razões de liderança para pessoal
estrangeiro com operações locais
• Contenção de custos – O expatriado é compensado geralmente mais
do que um habitante local
• Nacionalismo – os governos locais podem restringir o acesso a
determinados empregos
• Desenvolvimento gestão – a formação dos gestores locais motiva
também os empresários locais
• Motivação do trabalhador – os trabalhadores locais aceitam melhor a
gestão local
• Falha taxas expatriamento – consequências para corporação e para
falhas dos expatriados em operações locais pode ser severa
• Questões produto – os gestores locais interpretam as condições locais
mais eficazmente
Políticas de pessoal:
A abordagem geocêntrica
Política de pessoal geocêntrico: Visa as melhores pessoas para
posições-chaves em toda a organização, independentemente da
sua nacionalidade
• Uma política geocêntrica permite que as empresas prossigam uma
estratégia global ou transnacional para construírem quadros de
executivos cosmopolitas necessários, que podem promover
aprendizagem global, movimentando-se entre países e culturas,
sem perder a sua eficácia.
• Factores económicos, o processo de decisão rotinas, e
contingências legais muitas vezes tornam que as politicas de
recrutamento geocêntricas sejam difíceis de desenvolver e
dispendiosas de manter.
Abordagem de
recrutamento
Pressupostos
gerais
Estratégia
apropriada
Vantagens
Etnocêntrica
Decisões são
todas tomadas na
sede
Internacional
Aumenta as
principais
competências de
uma empresa
Policêntrica
Geocêntrica
Amplas decisões
estratégicas são
tomadas na sede
Multidoméstica
A sede e suas
filiais difundem as
melhores práticas
através de
colaboração
Global e
Transnacional
Fácil adaptação
para o trabalho
local
Aumento de
ideias a nível
mundial; global
Abordagens do recrutamento
internacional:
Contingências imprevistas
A adaptação estratégica de uma política de recrutamento pelas
empresas multinacionais podem ser influenciadas
imprevisivelmente por:
• Tipos de titulares estrangeiros: enquanto as empresas podem obter
pessoal para operações no estrangeiro através de aquisições e joint
ventures, eles podem fazê-lo ao preço de graves conflitos com as
suas actuais políticas de pessoal.
• Nacionais de países terceiros: quando as empresas estabelecem
conduzir operações no estrangeiro, os nacionais de países terceiros
têm, frequentemente, as competências necessárias para obter
novas, operações regionais instaladas e funcionando
As empresas multinacionais tendem a ganhar estas políticas de
pessoal que são mais adequadas com as suas normas existentes
de criação de valor.
• Política de Pessoal
• Expatriamento
• Relações laborais Internacionais
Qualificações do expatriado
A selecção do expatriado é em grande parte influenciada pelo seu
candidato:
• Competência técnica: traduz-se na gestão de atributos da autoconfiança e força mental
• Adaptabilidade: reflecte o potencial de uma pessoa para
desenvoltura pessoal e auto-manutenção, para o desenvolvimento
de relações satisfatórias com países de acolhimento, e para
interpretar a envolvente imediatamente.
• Capacidade liderança: um indicador-chave do sucesso de um
gerente sénior de uma subsidiária estrangeira onde a ambiguidade
e uma ampla gama de funções estão envolvidos
Preparação e desenvolvimento do
expatriado
Falha no expatriamento: o regresso prematuro de um trabalhador
expatriado
• Áreas de treino e desenvolvimento que possam melhorar a probabilidade de
sucesso do expatriamento incluem:
-Informações relevantes e específicas de cada país
-Formação de sensibilidade cultural
-Formação prática social
• A necessidade de gerar, transferir, e adoptar ideias sobre uma base mundial
obriga as empresas multinacionais a envolverem regularmente uma
proporção maior dos seus funcionários no desenvolvimento internacional.
A principal causa do fracasso do expatriado é a incapacidade de o
cônjuge para se adaptar ao país anfitrião.
Compensações do expatriamento
Plano de compensação do balanço: pretende desenvolver uma
estrutura salarial que equaliza poder de compra em todos os países.
• Os métodos comuns de execução de um plano de compensação do
balanço incluem:
- O método baseado em casa
[Preserva igualdade entre colegas do mesmo país]
- O método baseado na sede
[Preserva igualdade com colegas de sede]
- O método baseado no acolhimento
[Reflecte custos que prevalecem e tabelas salariais no
país de acolhimento]
A compensação deve nem excessivamente recompensar, nem
indevidamente punir uma pessoa para aceitar uma missão estrangeira.
Compensações do expatriamento –
Aspectos chave
• Viver no estrangeiro pode ser caro, porque:
- Pode ser lenta a mudança de hábitos dos expatriados
- Os expatriados podem não ter a certeza como e onde comprar
• Principais aspectos compensatórios do expatriamento incluem:
- O salário base
- A recompensa de trabalhar no estrangeiro
- Subsídios dos custos de viver [habitação, cônjuge, dificuldades,
viagens]
- Benefícios [médicos e benefícios na aposentação acrescido de
seguros de risco]
- Diferenças fiscais [sem dupla tributação]
As empresas multinacionais frequentemente fornecem compensações
adicionais ou mais benefícios para os empregados que trabalham em
áreas remotas ou perigosas.
Complicações postas pelas
diferenças entre países
Opções de carteira: o direito de adquirir um determinado número de
acções de uma carteira por um preço determinado em alturas
especificas [normalmente concedidos aos principais empregados]
• As empresas lutam para determinar como pagar gestores em
diferentes países devido às complicações causadas pela legislação,
cultura, e factores relacionados com o governo.
• Compensação total, formas de compensação, bem como o fosso
entre os altos executivos e trabalhadores horários variam
consideravelmente de país para país.
Enquanto a desigualdade entre um chefe executivo e um
trabalhador médio é maior nos Estados Unidos, no Japão, é mais
pequeno.
Variância CEO em pacotes entre
os países
A diferença de remuneração entre
os CEOs e do trabalhador médio,
2000
Repatriamento de um Expatriado
•



O repatriamento de um expatriado resulta em três áreas-chave:
Mudanças nas finanças pessoais
Reajustamento da estrutura corporativa à do país de origem
Readaptação à vida em casa
• Foi constatado através de um levantamento dos repatriados executivos que:
 Mais de 33% ainda com contratos temporários destacados ao fim de três
meses voltam para casa
 Quase 80% visualizam os seus novos empregos como despromoções quando
comparada com as suas missões estrangeiras
 Mais de 60% consideram que não têm possibilidades de transferir os seus
conhecimentos internacionais para os seus novos empregos
 Quase 25% saíram das suas empresas quando faltava o prazo de três meses
para voltar a casa
A principal causa de frustração da repatriação é o desafio de encontrar um
emprego que ofereça responsabilidade suficiente para o expatriado.
• Política de Pessoal
• Expatriamento
• Relações laborais Internacionais
Relações Laborais Internacionais
• União de trabalhadores: Uma associação de trabalhadores que se
une para expressar os seus pontos de vista colectivos, para os
salários, horas, e condições de trabalho
• Negociação colectiva: Negociações entre representantes sindicais e
patronais no que respeita a um amplo espectro de questões
relacionadas com o trabalho
• Globalmente, as atitudes dentro de um país afectam a maneira
como a gestão e os trabalhadores vêm-se uns aos outros e a forma
como tentam negociar melhores condições de trabalho.
O ambiente sociopolítico do país irá determinar em grande parte o
tipo de relação entre o trabalho e a gestão, afecta o número, a
representação e a organização dos sindicatos.
Relações Laborais Internacionais:
Trabalho no que concerne às EMNs
• O interesse chave é o grau a que o trabalho organizado pode limitar
escolhas operacionais e estratégicas com empresas multinacionais.
• Os trabalhadores reclamam em negociar as suas reivindicações
com as EMNs porque:
 É muito difícil obter informações completas acerca das operações e
das EMNs e interpretar os seus dados financeiros
 EMNs podem manipular produtos e fluxo de recursos
 EMNs podem facilmente mudar o valor acrescentado das
actividades para outros países e / ou regiões
 A dimensão e a complexidade das operações das EMNs, tornam
difícil identificar a localização da autoridade da tomada de decisão.
Relações Laborais Internacionais:
Acções do Trabalho para as EMNs
• Os trabalhadores organizam sindicatos, para lutar por uma maior
remuneração, melhor rentabilidade, maior segurança no emprego, e
melhorar as condições de trabalho.
• Internacionalmente, os sindicatos cooperam uns com os outros por
meio de partilha de informação, auxiliando unidades de negociação
em outros países, e lidam simultaneamente com EMNs.
• O trabalho pode recorrer a instituições transnacionais, tais como a
Organização Internacional do Trabalho (OIT) e uma variedade de
secretariados específicos da indústria do comércio para ajudarem
nos seus esforços para controlar o poder das EMNs.
Declínio dos sindicatos nos países
industrializados
Relações Laborais Internacionais:
Esforços de continuação do trabalho
Co-gestão: enfatiza a tomada de decisão cooperativa que beneficia
trabalhadores e a empresa através da participação comum da
gerência e do trabalho na gerência de uma empresa
• A demografia, estrutura, ideais e objectivos dos sindicatos variam
significativamente de país para país.
• Ambos os métodos de negociação colectiva e abordagens à
reconciliação de tensões laborais diferem de país para país.
• Os sindicatos nacionais estão fechados num jogo de valor nulo,
uma vez que competem entre si para atrair o investimento nacional
e estrangeiro.
Tendências nas Relações entre
EMNs e Trabalho
• Os esforços das EMNs para integrarem relações laborais através dos
países estimulam a compreensão nos problemas laborais e
aumentam definitivamente o seu poder de negociação.
• As razões que estão por trás da diminuição de membros sindicais
observada em muitos países são:
• O aumento das obras de colarinho branco como uma percentagem do
total de trabalhadores
• O aumento no emprego de serviços em relação ao emprego da
fabricação
• A crescente parcela de mulheres no mercado de trabalho
• A crescente parcela de trabalhos part-time e temporários
• A tendência para um menor tamanho médio de plantas
• O declínio da crença no colectivismo entre os trabalhadores mais
jovens
Implicações / Conclusões
• As empresas são cada vez mais sensíveis à harmonia entre as suas
culturas organizacionais, valores de liderança, e as dos seus
empregados.
• Duas principais funções da formação internacional são: construção de
uma consciência global entre gestores em geral e equipar gestores para
lidarem com os desafios específicos de uma missão estrangeira.
• A contratação de cidadãos locais, em vez de expatriados demonstra que
as EMNs fazem proporcionar oportunidades para os mesmos, são
consideradas de interesses local, e podem preferir evitar a burocracia
de transferências internacionais.
Implicações / Conclusões
• As empresas multinacionais transferem gestores para o estrangeiro
para infundir competências técnicas e práticas empresariais de
topo, para controlar as operações estrangeiras, bem como para
desenvolver habilidades nos negócios internacionais dos gestores.
• O debate está em curso sobre se a empresa multinacional, através
do poder da sua cadeia de valores globalmente dispersa,
enfraquece sistematicamente os direitos e papéis do trabalho.
Fim
Carla Carreiro
Filipa Botelho
Rui Silva