A REVISTA DA UNICORP
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
DESAFIOS PARA O PODER JUDICIÁRIO
Patrícia Cerqueira de Oliveira
Especialista em Direito Penal e Direito Processual Penal pela
Universidade Estácio de Sá. Especialista em Direito, Justiça e Sociedade
pela FABAC. Mestranda em Poder Judiciário – Fundação Getúlio Vargas.
Juíza de Direito Titular da 68ª Vara de Substituições da Comarca de
Salvador – Bahia.
Resumo: Tema em voga atualmente, o planejamento estratégico reflete a necessidade de se
observar a estrutura organizacional, com o fulcro de estabelecer a missão, visão e valores da
Instituição. Considerando que o Judiciário obteve o reconhecimento constitucional de sua
independência, sendo um poder dotado de autonomia administrativa e financeira, o presente
estudo objetiva analisar os fatores que impedem ou mesmo dificultam o planejamento e a
gestão estratégica no âmbito da administração da justiça, porquanto esse Poder deve ser
administrado pelos próprios integrantes. Não obstante a autogestão tenha sido prevista pela
Constituição de 1988, após observância do contexto atual denota-se que a alternância de
gestores, às vezes, impede a adoção de uma continuidade administrativa, razão pela qual é
assaz importante a implantação de um planejamento estratégico que vise à modernização e
profissionalização dos serviços, bem como que imprima maior celeridade ao Judiciário.
Palavras-Chave: Planejamento estratégico. Judiciário. Independência. Autonomia.
1. Introdução
A Constituição da República do Brasil de 1988 reconheceu ao Poder Judiciário
independência e autonomia administrativa e financeira, quando se consagrou a idéia de
autogestão do Judiciário, a significar que esse Poder da República deveria ser administrado
por seus próprios integrantes.
Na idéia de autonomia inclua-se competência para aparelhar a estrutura para acompanhar
o crescimento da demanda, organizar-se, planejar estrategicamente a gestão, estabelecendo a
missão, visão e valores da instituição, além de indicadores para medir o desempenho do
planejamento elaborado e o alcance de seus objetivos.
A sabedoria do texto constitucional reside no reconhecimento de que só a própria instituição,
a partir de seus diagnósticos e do diálogo institucional, poderia definir as ações necessárias à
prestação de um serviço judiciário de qualidade, e, ainda, antever o crescimento da demanda,
a fim de permitir um aparelhamento preventivo para o alargamento do acesso à Justiça.
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ENTRE ASPAS
O desafio lançado ao Poder Judiciário é, em outras palavras, colonizar a gestão, para
que a gestão não colonize a instituição.
Após a Emenda Constitucional nº45/2004, que criou o Conselho Nacional de Justiça,
esse órgão competente para uniformizar políticas para o Poder Judiciário nacional editou
algumas Resoluções atinentes ao planejamento estratégico, orçamento e transparência.
Em que pese a autogestão tenha sido assegurada desde 1988, o cenário hodierno é de
ausência de cultura da continuidade administrativa, devido à alternância de gestores, aliada à
ausência de percepção da unicidade.
Segundo realizada pela Associação de Magistrados Brasileiros – AMB, o contexto
atual apresenta deficiências materiais e funcionais, ausência de segurança nos foruns,
capacitação incipiente de pessoal, pouca informatização, falta de materiais básicos.
Nesse contexto, alguns fatores são apontados como causadores da morosidade da Justiça,
a saber, ausência de preocupação com o planejamento e a gestão estratégica, no âmbito da
administração da Justiça.
De salientar-se que a professora Sadek (2010) comparou dados da Justiça em Números,
produzido pelo Conselho Nacional de Justiça, entre 2004 e 2008, e chegou à seguinte conclusão:
A análise mostrou que os principais problemas que afetam a lentidão
na prestação jurisdicional não estão localizados no número de juízes,
no volume de gastos ou no número de novos processos, mas na forma
como os recursos, tanto humanos como materiais, são empregados.
(SADEK, 2010).
Diante da incapacidade de o Poder Judiciário prever os cenários e de pensar soluções
para as dificuldades inerentes à prestação jurisdicional em uma sociedade de massa, o Conselho
Nacional de Justiça almejou, com a edição da Resolução nº 70, instituir mecanismos para
suprir a lacuna, determinando algumas medidas, dentre as quais o planejamento estratégico,
orçamento participativo, fixação de metas, definição de indicadores, acompanhamento de
resultados para todos os Tribunais, que podem ser traduzidas na expressão: profissionalização
e democratização da gestão.
Ocorre que, conforme constatado em recente cartilha elaborada pela Associação dos
Magistrados Brasileiros – AMB, intitulada Gestão Democrática do Judiciário, a natural
alternância dos gestores e a ausência de percepção da unicidade do Judiciário não permitiram
a construção de um projeto nacional, nem tampouco contribuíram para a formação da cultura
da continuidade administrativa no âmbito dos Tribunais. Essa falta de articulação contribui
para a ausência de uma política integrada que respondesse com agilidade aos desafios do
Poder Judiciário para enfrentar as novas exigências da sociedade.
A sociedade atual é integrada por pessoas que têm mais consciência de seus direitos.
Assim, ao se depararem com causas políticas e sociais ou de desenvolvimento do Estado,
recorrem aos tribunais para se protegerem ou exigirem a sua efetiva execução, o que repercute
na multiplicação das demandas, a reclamar uma intervenção eficiente e eficaz do Poder
Judiciário, no sentido de cumprir seus misteres.
Segundo afirma Santos (2007):
De todo modo, nunca, como hoje, o sistema judicial assumiu tão forte
protagonismo. E, já não é um protagonismo do tipo político que acabei
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de referir. Antes parte da idéia de que as sociedades assentam no primado
do Direito, de que não funcionam eficazmente sem um sistema judicial
eficiente, eficaz, justo e independente. (SANTOS, 2007, p.15).
Planejar estrategicamente, racionalizar procedimentos, sistematizar rotinas, fazer gestão
de processos e de pessoas, elaborar orçamento com participação colaborativa dos atores da
instituição, identificar objetivos estratégicos a serem operacionalizados através de programas
e projetos, dentre outras medidas administrativas compõem a ordem do dia da gestão judiciária,
caracterizando um caminho sem volta rumo à modernização e profissionalização dos serviços.
2. Conceito
Muito se tem falado sobre planejamento estratégico, gestão estratégica, definição da
missão, dos valores e visão da instituição, idéias que estão também na referida Resolução nº
70 do CNJ. Ocorre que para uma exata compreensão do tema, é preciso conceituar cada um
desses elementos, até porque no ambiente do Poder Judiciário, e da formação dos bacharéis
em Direito, pouca ou nenhuma intimidade existe com esses conceitos, embora estejam em
evidência na pauta atual de debates institucionais.
É preciso, pois, conceber, segundo literatura especializada, conceitos de gestão
estratégica, missão, visão, valores, compreendendo, também, a forma como a idéia de estratégia
chegou ao poder público.
2.1. Conceitos de Gestão e Gerenciamento
Gestão é a atividade de planejamento, assessoramento de processos deliberativos,
coordenação de ações e avaliação de programas e políticas públicas em organizações estatais
e não estatais, nacionais ou internacionais. Atua em todos os níveis em que há utilização de
recursos empenhados para a produção de bens e serviços públicos. A política de gestão pública
vai estabelecer as regras e práticas administrativas que afetam o setor público em sua totalidade.
Gerenciamento, por sua vez, está diretamente ligado com administração, com gestão.
Nas palavras de Chiavenato, administrador deve conjugar PLANEJAMENTO –
ORGANIZAÇÃO – DIREÇÃO – CONTROLE. Não necessariamente nessa ordem, pois o
gestor tem que ficar a todo tempo planejando, organizando, dirigindo e controlando. É preciso
se ater a estes conceitos para que a implementação seja efetiva e de caráter permanente. Do
contrário, o gerenciamento ficará comprometido e perderá sua eficácia.
O gerenciamento não pode prescindir de uma liderança. Uma das maiores dificuldades
em exercer a administração pública, vem a ser a ausência de líderes capazes de conduzirem o
processo administrativo de forma eficaz e célere. Há muitos interesses o tempo todo em jogo,
onde cada integrante do setor público por diversas vezes pretende colocar o próprio interesse
adiante do interesse coletivo. Não se pode olvidar a existência de tais posturas individualistas,
que certamente tornam mais complexa a administração. Logo, uma vez que exista uma efetiva
liderança, o amesquinhamento presente nos interesses individuais acima do coletivo não
prevalecerá sobre a grandiosidade pensante naqueles que pensam primeiramente no coletivo,
pois neles estão igualmente inseridos.
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ENTRE ASPAS
O processo de gestão estratégica constitui um esforço disciplinado para produzir decisões
e ações fundamentais sobre o que é uma organização, aonde quer chegar, utilizando quais
meios, apoiado em três direcionadores estratégicos: Missão, Visão de Futuro e Valores,
caracterizando-se como um importante instrumento de gestão contínua que visa fornecer
diretrizes e programa para as instituições do setor público, no caso, o Poder Judiciário, focado
na necessidade do aprimoramento da gestão e da minimização dos impactos advindos da
descontinuidade administrativa.
2.2. Conceito de Missão
Missão é o propósito da organização, sua razão de ser, constituindo uma formulação
objetiva e precisa, possível de ser entendida e assimilada por todas as pessoas que dela fazem
parte, ou que mantêm com ela relações significativas (stakeholders), a exemplo dos usuários,
mandatários, fornecedores etc.
O estabelecimento da missão auxilia os gestores a manterem a atenção na finalidade de
seus esforços: administrar a instituição visando a um melhor desempenho e a um maior valor.
Como todos os empreendimentos oficiais precisam do entusiasmo de alguns elementos
do público e da aquiescência de outros, estabelecer uma missão que reflita importantes valores
que estejam sendo promovidos por grupos ativos pode fazer muito pelo trabalho político gerencial.
2.3. Conceito de Visão
Visão de futuro estabelece um cenário a respeito de como a organização deseja estar e
ser vista em um determinado horizonte de tempo, constituindo um direcionamento essencial
para o direcionamento dos esforços internos, e junto aos atores relevantes do ambiente externo,
para o alcance do “futuro desejado”.
A visão deve ser expressa de modo que inspire as pessoas que desempenham atividades
na organização, sensibilizando-as para mobilizar-se e alinhar-se com os objetivos estratégicos.
2.4. Conceito de Valores
Valores são as regras de conduta essenciais que devem nortear as ações da organização,
tanto no âmbito interno como nas relações com o ambiente externo, constituindo-se na diretriz
essencial para o exercício da prática moral nas suas diversas instâncias de decisão e de execução
dos procedimentos de trabalho.
3. Do Planejamento Estratégico
Para planejar estrategicamente, as instituições devem desenvolver declarações de missão e
objetivos de longo prazo com tal clareza que permita relacionar indicadores de desempenho e as
metas a serem alcançadas. Tais indicadores de desempenho devem ser consistentes com os planos
estratégicos, a fim de permitir o acompanhamento do progresso (medição). (CALVACANTI, 1997).
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Com essa compreensão, a gestão no setor público passou a caracterizar-se por uma
“despolitização” da administração, aliada à ênfase no conceito de eficiência governamental,
idéia agora acrescida às idéias de eficácia e efetividade já existentes. Acrescente-se que conceitos
e práticas antes somente aplicados nas empresas privadas passaram a nortear a gestão no setor
público, a saber: flexibilidade de gestão, foco na qualidade dos serviços, prioridade às
demandas do cliente(usuário).
O planejamento estratégico, além de importante instrumento de gestão e identificação
de uma instituição, vem a ser importante ferramenta de combate à contaminação da
administração pública por pretensões exclusivamente pessoais dos gestores.
3.1. Curiosidades Quanto ao Conceito de Estratégia e sua Transposição para a
Gestão Pública
Afirmou Motta (1995) que “nenhuma palavra nos últimos vinte anos tem sido tão
associada a administração quanto estratégia”, a conceitua da seguinte forma:
Estratégia é o conjunto de decisões fixadas em um plano ou emergentes
do processo organizacional, que integra missão, objetivos e sequências
de ações administrativas num todo interdependente. Portanto, estratégia
tanto pode ser guias de ação definidos a priori o conjunto de resultados
a posteriori produto de comportamentos organizacionais específicos.
(MOTTA, 1995, p.82).
Ocorre que ela tem origem grega e sua origem está relacionada às atividades militares,
pois a estratégia era vista com uma arte – a arte do generalato. O estrago ou estrategista era o
comandante militar que formulava e projetava as manobras necessárias à consecução de um
fim específico. Só passou a ser utilizada como arte da guerra após a Renascença, porque, até
aí, resumia-se à função do generalato.
Maquiavel, segundo Motta (1995), propunha cálculos alternativos (estratégias) –
baseados na história e em sua experiência – para prever acontecimentos e estabelecer regras
de ação para o domínio político.
Ainda nas lições de Motta (1995), a transposição do conceito de estratégia do sentido
militar para a administração serviu para qualificar a amplitude da perspectiva, em escopo e
tempo, que se fazia necessária a um mundo de mudanças crescentes.
Com essa transposição, uma série de idéias e métodos de planejamento de operações
militares, acumulados e construídos durante séculos de pensamento militar estratégico, puderam
ser aplicados à gerência empresarial, sem desconsiderar que uma série de equívocos típicos de
toda mera transposição de idéias também ocorreram.
O conceito de estratégia se popularizou no meio empresarial na década de 60, e a idéia
de gerência estratégica veio a surgir na década de 70.
Bresser Pereira (1998) pondera que:
A administração pública gerencial emergiu, na segunda metade deste
século, como resposta à crise do Estado; como modo de enfrentar a crise
fiscal; como estratégia para reduzir o custo e tornar mais eficiente a
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ENTRE ASPAS
administração dos imensos serviços que cabiam ao Estado; e como um
instrumento para proteger o patrimônio público contra os interesses do
rent-seeking da corrupção aberta. Mais especificamente, desde a década
dos 60 ou, pelo menos, desde o início da década de 70, crescia uma
insatisfação, amplamente disseminada, em relação à administração
pública burocrática. (PEREIRA; SPINK, 1998, p.28).
Essa necessidade de estudar e aplicar a noção de estratégia ao ambiente da administração
passou a ser sentida no momento em que se acentuava a velocidade das mudanças sociais,
políticas e econômicas que definia o ambiente empresarial. Ao passo em que se modificava o
contexto, por questões sociais, políticas ou até ambientais, profundas alterações repercutem
no âmbito gerencial, devido à necessidade de ajustar os planos da organização à nova realidade,
para que seus objetivos sejam alcançados.
3.2. A Gestão Pública Atual
Em tempos atuais, a gestão burocrática não se adéqua ao modelo de prestação da atividade
jurisdicional desenhado pela sociedade, e modelado pelo Conselho Nacional de Justiça, seguindo
a velocidade dos acontecimentos sociais, econômicos e políticos globais, porque a gestão
burocrática fica engessada em procedimentos, sem considerar a alta ineficiência envolvida.
Ainda Pereira (1998) preconiza que:
Enquanto a administração pública burocrática é auto-referente, a
administração pública gerencial é orientada para o cidadão. Como observa
Barzelay (1992:8), “uma agência burocrática se concentra em suas
próprias necessidades e perspectivas; uma agência orientada para o
consumidor concentra-se nas necessidades e perspectivas do
consumidor”. (PEREIRA; SPINK, 1998, p.29).
É Barzelay (2001) quem preenche um conceito de políticas de gestão pública moderno:
Políticas de gestão pública são meios autoritários destinados a orientar,
condicionar e motivar o serviço público como um todo. Historicamente,
os objetivos imediatos da política de gestão pública incluem os
procedimentos para o pessoal do serviço público, planejamento
organizacional de atividades, compra de suprimentos da indústria,
desembolso de recursos públicos, alteração das estruturas organizacionais,
e comunicação com o público e legislativo. (BARZELAY,2001, p.06).
A gestão pública estratégica compreende uma rede de reivindicações, desde a solução
de ambigüidades, incertezas, e conflitos em torno das prioridades da instituição, no caso o
Poder Judiciário, a fim de especificar de antemão o que se pretende que seus servidores realizem
dentro de um prazo determinado.
Ora, uma leitura rápida das resoluções do Conselho Nacional de Justiça, dos planos
diretores dos Tribunais brasileiros, de suas declarações de missão, visão e valores permite
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observar que os serviços do Poder Judiciário já não precisam ser mais auto-referentes, mas se
orientar pela idéia de “serviço ao cidadão”. Afinal, o serviço público é público porque destinado
ao público, ao cidadão.
Ademais, sugere-se que os sistemas centralizados de administração devem ser renovados
para delegar responsabilidade, autoridade e accountability.
Exsurge a preocupação com o controle de resultados, definição de indicadores, medição
de desempenho, qualidade do serviço, prestação de contas ao usuário (rectius: jurisdicionado),
numa evidente absorção da idéia de accountability, de fácil compreensão, mas de difícil tradução.
4. Competências e Desafios do Gestor Estratégico
A preocupação com resultados, com a satisfação do usuário, com a prestação de contas
à sociedade e com a qualidade dos serviços exige de Magistrados, servidores, da cúpula dos
Tribunais competências ou talentos gerenciais indissociáveis do servidor público, por maior
que seja a resistência à idéia de que todo servidor público é também gestor de suas competências.
Compreendidos assim os servidores públicos enquanto gerentes públicos de seus
misteres, a sua obrigação é executar os objetivos de seus mandatos tão eficiente e efetivamente
quanto possível.
Leciona Moore (2002), com clareza solar:
A sua obrigação é executas os objetivos dos mandatos tão eficiente e
efetivamente quanto possível. Presume-se que disponham de
conhecimentos técnicos substantivos na sua área de trabalho – que estejam
a par dos principais programas operacionais que podem ser utilizados
para produzir os resultados desejados e que saibam o que constitui
qualidade e efetividade em suas ações. Também se espera que sejam
administrativamente competentes – que sejam hábeis na criação de
estruturas organizacionais e esquemas que possam orientar as
organizações a atuar eficiente e efetivamente; que sejam responsáveis
pelos recursos financeiros a eles confiados, de maneira que se possa
comprovar que recursos públicos não estão sendo roubados, perdidos
ou mal empregados. (MOORE, 2002, .41).
Os servidores públicos, sobretudo aqueles com funções gerenciais mais diretas, devem
estar aptos a satisfazer às novas demandas, e não resistir-lhes, como se não existissem,
porque acompanhar essas inovações é condição sine qua non para a modernização da
instituição, sob pena de, agindo de forma diversa, fortalecer o anacronismo de que é tão
criticado o Poder Judiciário.
Nesse particular, a lição de Moore é no sentido de que os gestores públicos sejam
mais estrategistas do que técnicos. “Se preocupam, para fora, com o valor do que estão
produzindo, como também para baixo, com a eficácia e com a adequação dos instrumentos”.
(MOORE, 2002, .45).
Dessa forma será possível combater o mal tão odiado nos burocratas: voltar a gestão
para os próprios interesses pessoais.
Seguindo nessa linha de raciocínio, Moore (2002) reserva a estratégia institucional,
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com seu conteúdo político intrínseco, aos órgãos de cúpula, e apregoa que eles devem olhar
para fora da instituição, no âmbito do mercado externo, mas também pensar dinâmica e
estrategicamente, uma vez que têm que refletir sobre as chances de mudança do cenário, sobre
como a instituição estará posicionada para explorar oportunidades que sejam previstas, ou
para reagir a ameaças calculáveis, a exemplo da queda de arrecadação decorrente de crises
financeiras mundiais, como tem ocorrido, bem como decidir sobre quais investimentos
fortaleceriam sua posição futura.
Nessa concepção, o planejamento estratégico apresenta-se como um triângulo, que
compreende ao mesmo tempo: estabelecer o propósito ou a missão da instituição; oferecer um
levantamento das fontes de apoio e legitimidade que se empregarão para sustentar o
compromisso com a sociedade; explicar como a instituição terá de se organizar e operar para
cumprir os seus objetivos enunciados.
Para tanto, são indispensáveis liderança e apoio dentro da instituição, ou seja, que os
gestores tenham capacidade operacional e apoio político para realizar os objetivos traçados
pela instituição, porque caso haja objetivos atraentes, mas falte capacidade operacional, ou
caso exista esta capacidade, mas falte apoio político, o plano de gestão estratégica, ou
planejamento estratégico, como quer que se chame, não passará de breves e bonitas
considerações acerca do Poder Judiciário que se pretende alcançar, mas estará muito distante
de ganhar corpo e matéria enquanto realização possível.
Assim, Moore (2002) conclui bem a missão da gestão estratégica e seu desafio:
Definir o conceito de valor público, de maneira um pouco independente
do apoio político e legitimidade da organização e na sugestão de que
técnicas analíticas, como avaliação de programas e análise custo-benefício,
têm papel importante a desempenhar, auxiliando os gerentes a localizar e
a reconhecer a criação de valor público. (MOORE, 2002, .114).
Fala-se, hoje, em Competências Transversais dos Gestores, que demandam dos Juízes
e demais encarregados da gestão do Judiciário conhecimentos de tecnologia da informação,
por exemplo, que podem ser de caráter transversal. Uma outra competência transversal é o
atendimento ao cliente, o domínio da língua portuguesa e da redação oficial, ou noções básicas
de direito, meio ambiente, segurança da informação e assim por diante.
Segundo esse raciocínio, tomando-se como exemplo os desafios gerenciais, estudos
teóricos e experiências de empresas e organizações públicas vêm apontando a transversalidade
de algumas competências, especialmente daquelas cujos conhecimentos, habilidades e atitudes
tornam-se cada vez mais valorizados e aplicados no ambiente global das organizações.
Para ser mais abrangente: todas as pessoas deveriam ter determinadas competências
desenvolvidas, para aumentar suas possibilidades de obter bons resultados na vida pessoal e
profissional como Comunicação, Liderança, Empreendedorismo, Negociação, Mobilização
de Equipes, e outras.
5. Desafios para a Gestão do Judiciário
O Poder Judiciário está sendo desafiado constantemente a sair do insulamento que
tanto distancia dos jurisdicionados e da população em geral, a combater o anacronismo, a
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modernizar-se, a fim de prestar serviços ótimos, eficazes e efetivos, a buscar alternativas
gerenciais modernas para problemas antigos, que passam por estratégias institucionais.
Prova disso é que, em evento ocorrido no mês de novembro de 2009, na cidade de São
Paulo, organizado pela Associação de Magistrados Brasileiros, para discutir a Gestão
Democrática do Poder Judiciário, as principais sugestões apresentadas pelos debatedores giram
em torno da gestão.
No rol dessas medidas elencadas na cartilha do planejamento estratégico do Judiciário,
lançada pela AMB, referida acima, tem-se:
1. estratégico e técnicas alternativas de solução de conflitos, referidos pelo Min. Luis
Felipe Salomão e pela Min. Fátima Nanci Andrighi. Planejar para gastar bem, além de
fiscalizar a execução do planejamento no âmbito estratégico e tático;
2. Gestão pessoas ou administração de recursos humanos – que consiste em uma associação
de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo administrar
os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Desenvolvimento de
competências gerenciais; capacitação-educação preparatória e continuada, além da
implantação de um processo de seleção, avaliação de desempenho, no sentido de, também,
afastar o clientelismo e a deferência do servidor ao superior, que tanto prejudica os serviços
judiciários;
3. Maior participação dos Magistrados na elaboração e na distribuição do orçamento
(sendo relevante consignar que a pesquisa constatou que 99% dos Magistrados
desconhecem os recurso previstos para suas unidades no orçamento dos Tribunais;
4. Transparência em termos totais;
5. Estabelecimento de metas para as unidades judiciais;
6. Criação dos Juizados Especiais de Fazenda Pública, proposta pelo Min. Gilmar
Mendes, que já estão sendo instalados;
7. Separação de atos administrativos de gestão dos atos institucionais; o embate de
idéias dos administradores e não de seus currículos em disputas internas; e a necessidade
de criação de um Conselho voltado exclusivamente para a Justiça Estadual.
O elenco acima não é conclusivo, tampouco esgota todos os desafios que o Poder
Judiciário encontra. Todavia sinaliza que o Poder Judiciário passa por um momento de
necessária reflexão quanto ao seu papel político dentro do sistema presidencial adotado pela
Constituição Federal, bem como quanto ao seu desempenho enquanto instituição encarregada
da distribuição da justiça.
Sadek (2004) pondera que a justiça transformou-se em questão percebida como problemática
por amplos setores da população, da classe política e dos operadores do Direito, passando a constar
da agenda de reformas; tem diminuído consideravelmente o grau de tolerância com a baixa eficiência
do sistema judicial e, simultaneamente, aumentado a corrosão no prestígio do Judiciário.
Prossegue afirmando que a peculiaridade do caso brasileiro está na magnitude dos
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ENTRE ASPAS
sintomas, indicando a necessidade de reformas, que possam conduzir à superação da
incapacidade do Judiciário em responder à crescente demanda por justiça.
Segundo dados do Conselho Nacional de Justiça, observa-se que no ano de 2007
tramitaram no Poder Judiciário brasileiro cerca de 68.000.000 de ações, o que representava
mais de uma demanda para cada 2,5 habitantes.
A partir dessa constatação, o presidente do CNJ à época defendeu que, se não houver
uma revisão da práxis judicializante, ou seja, se não for combatida essa tendência à multiplicação
qualitativa e quantitativa das ações, em breve não haverá estrutura possível para a prestação
jurisdicional que se exige no País.
Percebe-se a necessidade de propostas capazes de combater a velha mentalidade de que,
no Brasil, o reconhecimento e a concretização de direitos só se dá por meio judicial, porque a
judicialização pura e simples, por excessiva, além de se afigurar como uma das causas da
morosidade processual, acaba desaguando no conhecido círculo vicioso em que mais processos
demandam mais juízes, mais cargos, maior infra-estrutura e, assim, infindáveis recursos a fim de
manter, sempre em exponencial inchaço, a máquina administrativa necessária para fazer frente a
atividades que deveria ser meio de pacificação social, nunca um fim em si mesma.
Nesse contexto, o desafio da gestão pública para o Poder Judiciário assenta na adoção
de medidas para simplificar procedimentos, combater a multiplicação das ações, dotar a máquina
administrativa de maior operacionalidade, para o que se revelam necessárias ações atinentes à
gestão de pessoas e de processos, tecnologia da informação e infra estrutura, gestão do
conhecimento, transparência, eficiência, compromisso com a coisa pública e racionalização
dos investimentos, além da moralização e combate à improbidade.
Não é demais seguir o magistério de Santos (2007), quando fala que o número de ações
em andamento revela que há justiça demais e justiça de menos, devido a uma demanda
suprimida, razão pela qual há muitos demandando pouco e poucos demandando muito, e
qualquer coisa nesse sentido seria um arremedo de justiça, cujo desafio de democratização o
Judiciário terá que enfrentar.
5.1. Do (Des)Compasso entre os Serviços Oferecidos e as Necessidades e
Expectativas dos Usuários
A considerar que o Poder Judiciário é estigmatizado por anacrônico e formal, dir-se-á
que não haveria compasso entre os serviços oferecidos e a expectativa dos usuários.
A complexidade e diversidade dos serviços judiciários, de alguma forma, dificulta que
sejam continuamente adaptados às necessidades dos usuários, sobretudo diante da velocidade
das mudanças e avanços tecnológicos, que imprimem velocidade expressiva às mudanças.
Há quem diga que, enquanto algo novo, ou uma demanda, está surgindo, outro mais
novo, melhor aperfeiçoada também vai sendo criado, propositadamente, de modo que uma
inovação já nasce caminhando para se tornar obsoleta.
É forçoso reconhecer que as organizações em geral enfrentam o desgastante desafio de
acompanhar o ritmo acelerado das inovações do mundo moderno, mas seria injusto dizer que
o Poder Judiciário não acompanha, i.e., não se adapta às novas necessidades diárias de seus
jurisdicionados.
O cliente, ou usuário do Judiciário, é o jurisdicionado. Esse usuário produz demandas
às quais a instituição tem que se adaptar.
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Embora não seja possível acompanhar o ritmo da mudança das necessidades, o Judiciário
se tem esforçado para alcançá-las. Ora o alcance é tardio, ora é satisfatório.
Hoje, vê-se que o Judiciário já está mais preocupado com a accountability, com a
satisfação do jurisdicionado, com a adoção de sistemas mais simples e procedimentos
desburocratizados, com a padronização de rotinas.
Embora ainda não se possa identificar um movimento de adaptação contínua do Poder
Judiciário às necessidades dos jurisdicionados, pode-se afirmar, sem dúvida, que existe uma
postura ativa em busca da modernização, e da satisfação desse cliente.
6. Conclusão
A boa gestão organizacional, além dos indispensáveis atributos emocionais (inteligência
emocional), também requer método, disciplina e ferramentas gerenciais. No entanto, a maioria
dos administradores insiste em “gerenciar” usando apenas o “bom senso”.
A idéia de gestão no contexto do Poder Judiciário Brasileiro, já ganhou assento definitivo
na ponta dos debates envolvendo esse segmento do poder estatal.
Todo aquele que, de qualquer modo ou forma, ocupar-se de discussões envolvendo o
Judiciário, deve ter em vista a necessidade de dedicar parte da pauta dos debates ao tema
relacionado à gestão.
O Poder Judiciário Brasileiro e, por conseqüência, os Juízes, tem uma elevadíssima
carga de trabalho e uma produção correspondente a tal volume, no entanto, não existe o
equivalente reconhecimento.
Eis que o Magistrado brasileiro vive um paradoxo doloroso: possui uma das mais
elevadas cargas de trabalho do mundo, mas falta o reconhecimento do jurisdicionado, que,
geralmente, atribui a morosidade da Justiça ao Magistrado.
O Poder Judiciário soluciona incontáveis conflitos. No entanto parece que o conflito
que lhe diz respeito e que envolve sua imagem e credibilidade não se resolve.
Sem dúvida que muito desse dilema é fruto da ausência de uma verdadeira política de
gestão, destinada a fazer frente às dificuldades e carências do Poder, como também a tornar
evidentes e a difundir suas virtudes.
A gestão do Poder Judiciário passa pela abordagem de questões internas da entidade,
relacionadas a procedimentos, métodos e práticas, bem como para a solução de desafios
emergenciais, em detrimento do que é verdadeiramente de caráter estratégico, mas também
para temas externos, concernentes a segmentos da vida social com os quais o Judiciário
necessariamente deve se relacionar.
Organismos estatais como Ministério Público, Defensoria Pública, Polícia, Poderes
Executivo e Legislativo; organismos da sociedade organizada como Igrejas, ONGS, Partidos
Políticos, associações e por fim, temas como meio ambiente, proteção às minorias, universalização
de serviços devem estar na ordem do dia da atividade e do planejamento das instituições judiciárias,
verdadeiro padrão de accountability a esses e outros estratos da sociedade.
Na perspectiva das questões internas, ressalta-se a necessidade de simplificação de técnicas,
procedimentos e métodos de ação, além do desenvolvimento e implementação de sistemas
informatizados, criando-se verdadeira cultura da consciência da instrumentalidade da atividade
judicial. Uma política de gestão judiciária se mostra essencial à realização desses objetivos.
Nessa senda, diante dos reclamos decorrentes da morosidade da Justiça, exsurge uma
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ENTRE ASPAS
preocupação constante com o desempenho dos Magistrados e das unidades judiciárias, hoje
tão explorados na mídia, embora a autogestão tenha sido conquistada desde a Constituição
vintenária. Todavia, a profissionalização dos serviços judiciais não acompanhou a velocidade
dos avanços tecnológicos, ou as pretensões da Reforma do Judiciário ocorrida em 2004.
Referências __________________________________________________________________________
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