G R U P O
Estratégias de Gestão das Pessoas
em Contexto de Mudança
O Caso do Banco Comercial Português
IV Seminário
de Gestão dos Recursos Humanos
Universidade Lusíada
Lisboa
10 de Maio de 2003
João Paulo Feijoo
G R U P O
o BCP e a mudança
as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o desafio da internacionalização
debate
e conclusão
G R U P O
o BCP e a mudança
as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o desafio da internacionalização
debate
e conclusão
G R U P O
uma história de permanente mudança
em 18 anos de história, pelo menos 5 grandes rupturas
1985-1986
uma nova forma de fazer banca em Portugal:
o enfoque no Cliente e o primado do mérito
1990-1992
crescimento orgânico: de operador de nicho a
grande banco de retalho
1996-2000
crescimento por aquisições,
rumo à liderança do Sistema Financeiro
(compra do BPA, depois do Banco Mello,
da Império e do BPSM)
2001- ...
a internacionalização: criar valor
fora do mercado doméstico
2002- ...
a crise: reinventar a cultura organizacional
e recuperar o valor perdido
G R U P O
1996-2000 - crescimento por aquisições
18,335
16,721
11,815
16,225
efectivo total
12,551
3,416
1,911
1,060
451
1998
saídas
1,371
329
665
1999
235
855
326
2000
2001
2002
admissões
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uma mudança irreversível
4,319
S. Centrais
16,131
2,191
1,511
Seguros e
Pensões Associadas
259
Outros*
7,851
Total
* expatriados, ausentes, etc.
Redes
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uma mudança irreversível
51%
Outros
Outros
49%
Total
Redes
Total
Redes
G R U P O
uma mudança irreversível
8
colaboradores
formação e
desenvolvimento
15-20%
tarefas
administrativas
35-50%
15-25%
colaboradores
20%
10%
20%
50%
serviço
vendas
7
20%
hoje
tendência
G R U P O
flexibilidade
mudança
adaptabilidade
versatilidade
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o BCP e a mudança
as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o desafio da internacionalização
debate
e conclusão
G R U P O
a mobilidade atinge valores muito elevados...
47.2%
38.7%
35.5%
média =31.7%
30.0%
24.3%
1998
1999
2000
2001
21.6%
5,773
4,873
2002 2003 E
4,844
4,236
4,057
3,547
1998
1999
2000
2001
2002 2003 E
> 12,500 em 3 anos
G R U P O
...para mais, alavancados pela renovação
em 2000:
6,182
18,335
12,153
sairam
entraram
7,982
entre 2000 e 2002,
5 em cada 4 Colaboradores
mudaram de unidade ou função
taxa de renovação
58.2%
890
mobilidade 2000-2002
• 2000
• 2001
• 2002
4,236
3,547
4,844
• total
12,627
dos quais
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a progressão em espiral
chefe sucursal
NovaRede
gestor de cliente
Atlântico
polivalente
NovaRede
assistente
comunicador
call center
nível de
responsabilidade
diversidade de funções
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critérios de mobilidade
nível de
competência

“empurra”
“puxa”
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o BCP e a mudança
as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o desafio da internacionalização
debate
e conclusão
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mobilidade e gestão do desempenho
mobilidade orientada
pela oferta
m/l prazo
desenvolvimento
do “capital humano”
gestão proactiva
das competências
c/m prazo
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“para a frente é que é o caminho”
o que fez
como melhorar
passado
futuro
avaliação
“diagnóstico”
meio
hoje
desenvolvimento
“receita”
fim
• oportunidades de melhoria
• novas competências a adquirir
• actividades de
desenvolvimento
-
actividades on-the-job
coaching
projectos
formação estruturada
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o BCP e a mudança
as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o desafio da internacionalização
debate
e conclusão
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coerente com a gestão de carreiras
entrada pelos níveis
mais baixos
perfil genérico:
• orientação comercial
• potencial de
desenvolvimento
• adaptabilidade
especialidades escassas
- licenciados em:
• matemática
• informática
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o BCP e a mudança
as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o desafio da internacionalização
debate
e conclusão
G R U P O
a matriz estratégica
2 variáveis
específico
transversal
relacionado
com um negócio,
com uma função, ou
com um grupo
bem definido
mix pretendido
(amostra representativa
do efectivo do Grupo))
público
G R U P O
a matriz estratégica
2 variáveis
estratégico
mudança extensiva,
impacto ao nível do
processo de negócio
propósito
específico
transversal
relacionado
com um negócio,
com uma função, ou
com um grupo
bem definido
mix pretendido
(amostra representativa
do efectivo do Grupo))
público
operacional
métodos, técnicas,
procedimentos, etc.
G R U P O
a matriz estratégica
exemplos
estratégica
formação dos
Dir.Com. retalho
novo processo
de negócio na
rede Sottomayor
novo sistema
de incentivos
no retalho
formação
de quadros
formação de
integração
jogo
bancário
operacional
línguas: inglês
workflow de crédito
aplicativo e
procedimentos
de cartões
específica
aplicações
MS Office
transversal
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grande importância dada à formação transversal

fundação

aquisições

internacionalização
!

visão comum
do negócio

conhecimento
recíproco

valorização da
multidisciplinaridade

comunicação e
empatia

“silos”
organizacionais
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a formação em cascata: processo
sessões de
formação
NFDC ou
consultor
 no terreno
 sessões curtas,
final de dia
Directores
Comerciais
apoio no terreno
e coaching
Gerentes
Balcão
Equipas
Balcão
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formação em cascata: importância
E
efectividade
da mudança
=
Q
x
qualidade
de inovação
A
(Paul Evans)
aceitação
pelos
intervenientes
não alienar
as chefias intermédias!
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o BCP e a mudança
as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o desafio da internacionalização
debate
e conclusão
G R U P O
o crescimento obriga à diferenciação
todos os
Colaboradores
antes
mercado: remuneração total
remun.
fixa
agora
remun. total
(fixa + variável)
média do
mercado
variável
fixa
mercado: remuneração total
pior
desempenho
melhor
desempenho
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convergência gradual
políticas “transversais”
(p. ex. mobilidade)
harmonização
ex.
pensões
benefício
definido
plano
complementar
diferenças
convergência
benefícios
e regalias:
remuneração
de base:
mais rápida
mais lenta
plano
de base
contrato
contrato
A
B
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as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o desafio da internacionalização
debate
e conclusão
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o papel da hierarquia

gerir pessoas...
– pessoas concretas, específicas
– “elas e as suas circunstâncias”
– irredutíveis a representações abstractas
(e.g. informação em base de dados)

...exige o seu conhecimento pessoal, directo
e portanto...

quadros directivos = “directores de RH”
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as responsabilidades de gestão das pessoas
management

decide

recomendam
(com conhecimento
pessoal directo)

instrumentam

apoiam

operacionalizam

adquirem serviços

auditam
–
–
–
–
–

órgãos técnicos
funções
formação
carreira
recompensas
...
ensina
G R U P O
o que é que nos distingue?

responsabilização da hierarquia pela gestão das pessoas
(liderada pelo exemplo vindo do topo)

práticas orientadas para o desenvolvimento multidisciplinar
do capital humano ee para a versatilidade e adaptabilidade
da organização
– recrutamento por critério de potencial
– gestão orientada por competências
– mobilidade
– formação (transversal e vertical)

transversalidade das práticas de gestão das pessoas
(no plano doméstico e no plano internacional)
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o BCP e a mudança
as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o desafio da internacionalização
debate
e conclusão
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o Grupo BCP no mundo

± 16,000
(Portugal)

± 9,000
(outros países)

± 2,000 quadros
Banque BCP
França,
Luxemburgo
SottoBank
Toronto
BPA Bank,
New Jersey
MillenniumBank Polónia
BanPor Suíça
Site Bank
Turquia
NovaBank
Grécia
Banco Internacional
de Moçambique
Banco Comercial
de Macau
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mesmas soluções, novos contextos?
formação
mobilidade



comunicação

elementos culturais
em comum
outbound
mas também
inbound
alguns quadros
mais juniores
o inglês como
língua de trabalho

seminários para o
“top management”

formação de
integração em
versão “export”

enquadramento
de estagiários

massificação
da formação
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o BCP e a mudança
as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o desafio da internacionalização
debate
e conclusão
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www.bcp.pt
[email protected]