Universidade Camilo Castelo Branco
Pós-Graduação em Produção Animal
RICARDO FERREIRA GODINHO
A GESTÃO EMPRESARIAL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO
EM SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE LEITE
DESCALVADO, SP
2010
Ricardo Ferreira Godinho
A GESTÃO EMPRESARIAL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO
EM SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE LEITE
Orientador: Prof. Dr. Vando Edésio Soares
Dissertação apresentada ao Programa
de
Mestrado
Profissionalizante
em
Produção Animal, Unicastelo, Campus
de Descalvado, como complementação
de créditos para obtenção do título de
Mestre em Produção Animal.
DESCALVADO, SP
2010
Autorizo exclusivamente para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou parcial
desta dissertação, por processos xerográficos ou eletrônicos.
Descalvado, 2 de julho de 2010.
i
ii
Dedico este trabalho a meus Pais
Osvaldo e Aparecida, a meus
irmãos e irmã, a minha esposa
Veridiana e a meus filhos Lucas e
Rafael
iii
AGRADECIMENTOS
Muitos contribuíram direta e indiretamente para a realização deste trabalho. A
seguir vou correr o risco de nomear algumas pessoas e se por acaso cometi o
erro de não listar o nome de alguém, me desculpe pela falha mas saiba que sou
grato a todos.
Aos professores Paulo, Kathery, Liandra e Selma pelo “norte” que me
apresentaram, pelas dicas, sugestões e orientações;
Ao professor Vando pela orientação e análise estatística;
Aos produtores e técnicos pela disponibilidade em participar da pesquisa e
compartilhar dados e informações;
Ao José Geraldo, Lucília, Wilson, Sandra, José Manoel, Letícia, André e Mayra
pelo apoio nas entrevistas, sem os quais dificilmente conseguiria atender ao
prazo.
Aos colegas Sr. Helio, Ana e Leonardo pela convivência e compartilhamento de
experiências.
Aos meus amigos e familiares pela compreensão quanto ao tempo necessário a
esta etapa de minha vida, e por uma escolha pessoal fomos privados de muitos
momentos.
iv
A GESTÃO EMPRESARIAL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO EM
SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE LEITE
RESUMO
O aumento da eficiência produtiva torna-se fator decisivo para a competitividade
do setor leiteiro, pouco importando o tamanho da propriedade, do rebanho ou do
volume de produção. Dominar profundos conhecimentos técnicos já não é mais
suficiente para auxiliar o produto rural a alcançar resultados satisfatórios, exigindo
um novo perfil de profissional e novas competências para os produtores. Os
dados para esta pesquisa foram levantados junto a produtores rurais e
profissionais da assistência técnica com vínculo com a produção leiteira. Nos
grupos amostrados foram tratados questões sobre o entendimento e aplicação de
técnicas de gestão. Foram avaliados também as percepções quanto ao
entendimento geral sobre gestão, a prática do planejamento, organização, direção
e controle.
Os dados quantitativos foram analisados estatisticamente e os
resultados se mostraram altamente significativos (P<0,05). Em linhas gerais, os
resultados da pesquisa permitem concluir que há uma diferença significativa entre
as percepções de técnicos e produtores de leite, quanto ao processo
administrativo nas áreas de produção, finanças, comercialização e recursos
humanos dos sistemas de produção de leite, e até mesmo quanto aos objetivos
que os produtores vislumbram para seus sistemas de produção. Foi constatado
uma diferença significativa quanto ao grau de conhecimento/informação de
produtores e profissionais da assistência técnica nas áreas de economia e gestão.
Uma restrição à maior participação dos técnicos no processo administrativo das
empresas agropecuárias diz respeito ao sigilo de informações, aliado ao vínculo
comercial e uma relativa insegurança dos produtores rurais em expressar sua
opinião sobre o assunto; O baixo uso de técnicas de gestão nos sistemas de
produção leiteira possui uma relação com o baixo envolvimento dos profissionais
da assistência técnica com as questões administrativas dessas empresas que
exploram estes sistemas, embora existam diferentes opiniões e percepções sobre
o problema, por parte dos produtores e dos profissionais da assistência técnica.
Palavras chave: Gestão da Produção de Leite; Extensão Rural; Processo
Administrativo;
v
BUSINESS MANAGEMENT AND THE ADMINISTRATIVE PROCESS
IN THE MILK PRODUCTION SYSTEM.
ABSTRACT
The higher productive efficiency becomes the main decision factor to milk sector
competitiveness. Doesn’t matter the property, cattle or production volume. Hold
deep technical knowledge isn’t enough to help the farmers to achieve satisfactory
results. Its request a new profile worker and competencies to the farmers. The
dada from this research came from farmers and professionals with technical
assistance to milk production. On the groups of data was treat with question about
understanding and applications of management techniques, perceptions about
general understanding of management, practices of planning, organization,
direction and control. The quantitative data had statistical analysis and the result
demonstrate very significant (P<0,05).
In general lines, the results from the
research allow to conclude that has a significant difference between the perception
from milk farmers and technical workers, about the administrative process in the
area of production, finance, commercialization and human resources of the milk
production system, and include the objectives what the farmers want to their
production system too. It was check a significant difference with higher degree of
knowledge/information from farmers and professionals of the technical assistance
in the economy and management area. A restriction to the greater participation
from technical workers in the administration process at agribusiness came from
secrets information together a commercial link and relative insecure from farmers
to express their opinion about the subject. The lower management techniques
systems in the milk production had a relation with the lower engagement of the
professionals workers from the technical assistance in the administrative questions
from this business witch explore those systems. However have different opinions
and perceptions about the problem, from some farmers and the professional
workers from the technical assistance.
Key words: Milk production management; Rural extension; Administrative process.
vi
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES - TABELAS ....................................................................................... ix
LISTA DE ILUSTRAÇÕES - FIGURAS ....................................................................................... xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ...................................................................................... xii
1.
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 1
2.
OBJETIVOS ............................................................................................................................. 4
2.1. Gerais .................................................................................................................................... 4
2.2. Específicos............................................................................................................................ 4
3.
JUSTIFICATIVA ....................................................................................................................... 4
4.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................................. 7
4.1. O Processo Administrativo nas Empresas Rurais .......................................................... 7
4.2. A Gestão de Empresas Rurais ........................................................................................ 10
4.3. Formação e Atuação do Profissional de Ciências Agrárias ........................................ 16
4.4. A Extensão Rural e o Produtor Rural ............................................................................. 21
5.
MATERIAL E MÉTODOS ..................................................................................................... 26
5.1. O Processo Administrativo: Entendimento, adoção e Assistência Técnica ............. 26
5.1.1. Painel de Visualização .................................................................................................... 27
5.1.2. Técnica de Grupos Focais ............................................................................................... 28
5.1.3. Definição da amostra ..................................................................................................... 32
5.2. Opiniões e percepções sobre a administração dos sistemas de produção de leite 33
5.2.1. A Técnica da Entrevista .................................................................................................. 34
5.2.2. Estruturação do Formulário ........................................................................................... 35
5.2.3. Definição da Amostra ..................................................................................................... 41
5.3. Análise Estatística ............................................................................................................. 42
5.4. Caracterização da produção leiteira em São João Batista do Glória/MG ................ 43
5.4.1. O município de São João Batista do Glória/MG ............................................................. 43
5.4.2. A pecuária leiteira no município .................................................................................... 44
6.
RESULTADOS E DISCUSSÃO .......................................................................................... 48
vii
6.1. Resultados da pesquisa de campo: Produtores ................................................................ 48
6.2. Caracterização da Assistência Técnica ......................................................................... 57
6.3. Atividade Grupal: Opiniões dos Produtores .................................................................. 60
6.4. Opiniões da Assistência Técnica .................................................................................... 63
6.5. Percepções dos Produtores ............................................................................................. 66
6.5.1. Planejamento ................................................................................................................. 69
6.5.2. Organização .................................................................................................................... 74
6.5.3. Direção ........................................................................................................................... 78
6.5.4. Controle .......................................................................................................................... 83
7.
CONCLUSÕES ...................................................................................................................... 91
8.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 95
9.
APÊNDICE ........................................................................................................................... 102
9.1.
APÊNDICE 1 – Formulários Aplicados ........................................................................ 102
viii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES - TABELAS
Tabela 1: Datas das reuniões com os produtores e números de participantes. ... 33
Tabela 2: Número de produtores e número de formulários respondidos na
pesquisa de campo, e percentual dos mesmos conforme estratos de produção. 42
Tabela 3: Distribuição do número de produtores e suas produções de leite,
segundo estratos de produção de leite, em percentagem. ................................... 44
Tabela 4: Número de produtores segundo estratos de produção ........................ 46
Tabela 5: Indicadores de produção e produtividade de leite para o Município de
São João Batista do Glória/MG. ........................................................................... 46
Tabela 6: Produção e produtividade leiteira no município, no ano de 2005. ........ 47
Tabela 7: Ranking dos maiores municípios produtores de leite no Estado de Minas
Gerais, no ano de 2008. ....................................................................................... 48
Tabela 8: Participação dos entrevistados em eventos de capacitação técnica e
gerencial ............................................................................................................... 49
Tabela 9: Produção de leite e produtividade, segundo os estratos de produção. 50
Tabela 10: Produção anual de leite por área utilizada pela atividade leiteira dos
entrevistados, segundo estratos de produção ...................................................... 51
Tabela 11: Área das propriedades dos entrevistados, segundo os estratos de
produção. ............................................................................................................. 52
Tabela 12: Produção e produtividade de volumosos e grãos conforme estratos de
produção. ............................................................................................................. 53
Tabela 13: Composição do rebanho segundo estratos de produção ................... 53
Tabela 14: Uso da técnica de inseminação artificial, segundo estratos de
produção .............................................................................................................. 54
Tabela 15: Número de pessoas trabalhando na atividade leiteira, segundo
estratos de produção............................................................................................ 54
Tabela 16: Número de pessoas trabalhando na atividade leiteira, segundo
estratos de produção............................................................................................ 55
ix
Tabela 17: Frequência de visita de um técnico entre os entrevistados, segundo
estratos de produção............................................................................................ 56
Tabela 18: Quanto se paga pela visita de um técnico entre os entrevistados,
segundo estratos de produção ............................................................................. 56
Tabela 19: Destino da produção de leite entre os entrevistados .......................... 57
Tabela 20: Perfil dos entrevistados da Assistência Técnica quanto à formação .. 58
Tabela 21: Perfil dos entrevistados da Assistência Técnica quanto ao vínculo de
trabalho ................................................................................................................ 58
Tabela 22: Perfil dos entrevistados da Assistência Técnica quanto a Renda Bruta
............................................................................................................................. 59
Tabela 23: Frequência de realização de visitas pelos técnicos entrevistados,
volume de leite produzido, média diária de produção por produtor e número de
vacas atendidas. .................................................................................................. 60
Tabela 24. Médias e desvios padrões das questões das funções administrativas
aplicadas em produtores de leites e técnicos na microregião de São João Batista
do Glória, Minas Gerais. UNICASTELO - Campus de Descalvado, 2010. ........... 88
Tabela 25. Resultados das comparações múltiplas das funções administrativas
aferidas de produtores e técnicos da pecuária leiteira da microrregião de São
João Batista do Glória, Minas Gerais. UNICASTELO - Campus Descalvado, 2010.
............................................................................................................................. 89
x
LISTA DE ILUSTRAÇÕES - FIGURAS
Figura 1. Médias e desvios padrões das respostas das questões “Geral
Introdutória”. São João Batista do Glória, MG, UNICASTELO Campus de
Descalvado, 2010................................................................................................. 68
Figura 2. Gráfico de caixa das Questões Administrativas Geral Introdutória.
Médias das notas e medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São
João Batista do Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado, 2010. ............. 69
Figura 3. Médias e desvios padrões das respostas das questões da função
administrativa planejamento. São João Batista do Glória,MG, UNICASTELO
Campus de Descalvado, 2010. ............................................................................ 70
Figura 4. Gráfico de caixa da função administrativa planejamento. Médias das
notas e medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista do
Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado, 2010. ....................................... 71
Figura 5. Médias e desvios padrões das respostas das questões da função
administrativa organização. São João Batista do Glória,MG, UNICASTELO
Campus de Descalvado, 2010. ............................................................................ 74
Figura 6. Gráfico de caixa da função administrativa organização. Médias das
notas e medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista do
Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado, 2010. ....................................... 75
Figura 7. Médias e desvios padrões das respostas das questões da função
administrativa direção. São João Batista do Glória,MG, UNICASTELO Campus de
Descalvado, 2010................................................................................................. 79
Figura 8. Gráfico de caixa da função administrativa direção. Médias das notas e
medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista do Glória,
MG, UNICASTELO campus Descalvado, 2010.................................................... 80
Figura 9. Médias e desvios padrões das respostas das questões da função
administrativa controle. São João Batista do Glória,MG, UNICASTELO Campus
de Descalvado, 2010. ........................................................................................... 84
Figura 10. Gráfico de caixa da função administrativa controle. São João Batista
do Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado, 2010. .................................. 85
xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
IPC - Índice de Preços ao Consumidor
CNA – Confederação Nacional da Agricultura
PIB – Produto Interno Bruto
FAO – Food and Agriculture Organization of the United Nations
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
Embrapa – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
CNPGL – Centro Nacional de Pesquisa em Gado Leiteiro/Embrapa Gado de Leite
IN-51 – Instrução Normativa 51 do Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento , que dispõe sobre o controle higiênico e sanitário na cadeia
produtiva do leite e seus derivados
COE – Custo Operacional Efetivo
xii
1. INTRODUÇÃO
Antigamente, nas propriedades fazia-se quase tudo: plantio, criação
animal, produção e adaptação de implementos, ferramentas, equipamentos de
transporte e insumos básicos, processamento de alimentos, armazenamento e
comercialização.
Comparando com os dias de hoje, as propriedades, os
produtores, as pessoas e o mundo eram bem diferentes. Hoje, quando se fala em
agricultura, refere-se às atividades de plantio, condução, colheita e à produção de
animais, ou seja, apenas o dentro da porteira.
Portanto, a abordagem segmentada dos elementos que compõem uma
cadeia de produção não é mais adequada. O conceito de agronegócio, traduzido
do termo agribusiness em inglês, é o enfoque correto para tratar da questão da
qualidade na produção de alimentos e de produtos de origem vegetal ou animal.
O termo agribusiness foi utilizado, pela primeira vez, pelos pesquisadores John
Davis e Ray Goldberg, da Universidade de Harvad, em 1955, e foi conceituado
como a soma das operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas,
das operações de produção nas unidades agrícolas, do armazenamento e
distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles. (MACHADO,
2008).
O agronegócio engloba, portanto, não só a produção de alimentos, mas
todos os produtos que tenham como insumo produtos agrícolas. Outro conceito
associado é o de Sistemas Agroindustriais que são todos os participantes
envolvidos na produção, processamento e marketing de um produto específico.
Incluem o suprimento nas fazendas, as fazendas, operações de estocagens,
processamento, atacado e varejos envolvidos em um fluxo desde a produção de
insumos até o consumidor final. Inclui as instituições que afetam e coordenam
estágios sucessivos do fluxo do produto, tais como Governo, Associações e
Mercados Futuros (BATALHA, 2007).
Desde o início deste novo século XXI, o setor rural brasileiro tem passado
por dificuldades há muito não enfrentadas, onde se conjugam problemas
climáticos, sanitários, macroeconômicos e de mercado para a maioria dos
produtos do agronegócio. Segundo Nogueira (2007), em 1995 um salário mínimo
era suficiente para comprar apenas 0,99 cesta básica e ao final de 2006, 1,9
1
cesta básica em São Paulo, que aliado à análise do IPC (Índice de Preços ao
Consumidor) e o custo da cesta básica, no período, segundo este mesmo autor,
“tais números permitem concluir que a agricultura ainda permanece como âncora
verde da inflação brasileira” (NOGUEIRA, 2007, p.14), o qual afirma ainda que
houve perdas nos valores de vendas dos produtos agrícolas destinados à
alimentação como leite, carne, ovos, grãos, hortícolas, frutas entre outros. Sem
preços que remunerem, a renda dos produtores tem caído sistematicamente,
frente a um cenário de custos crescentes. Aliada à queda nos preços, a
valorização do real frente ao dólar e os problemas de infraestrutura,
principalmente no que tange à logística e ao armazenamento dos produtos, têm
contribuído, ainda, para a redução da competitividade de muitos produtos
brasileiros no mercado internacional.
A cada ano que passa, os mercados impõem novas e mais rígidas
exigências sobre a qualidade e segurança dos alimentos, obrigando os produtores
a fazerem novos investimentos para se adaptarem de forma rápida, dado o
elevado grau de concorrência no mercado agrícola mundial.
A combinação de preços decrescentes e custos crescentes resultam na
queda da renda no setor rural, independentemente do porte do produtor. Em
outras palavras, o poder de compra do produtor tem diminuído ao longo dos anos
(NOGUEIRA, 2007). Fora da porteira, nota-se a persistente ausência de uma
política agrícola consistente e de longo prazo, alicerçada nas transformações dos
mercados e em instrumentos eficientes. Na produção, as soluções já ultrapassam
o convencional, como a organização em cooperativas e associações.
O Brasil é líder mundial em quase dez sistemas produtivos e está a
caminho da liderança em diversos outros. O agronegócio foi nos últimos 15 anos
o principal negócio da economia brasileira responsável por contínuos e
crescentes superávits na balança comercial, imbatível em custos e lutando contra
inúmeras adversidades. Coisa de herói. (NEVES et al, 2007). No agronegócio do
leite, “a inconsistência de resultados econômicos previsíveis provoca oscilações
entre produtores que abandonaram a atividade, que reduzem sua produção pela
venda de vacas ou pela precariedade da alimentação” (NOGUEIRA, 2007, p. 17).
Mesmo diante de todas estas dificuldades, não há como negar a evolução
do setor agropecuário e dentre os vários aspectos que vêm contribuindo para
esses níveis significativos pode-se citar a mudança de atitude do produtor rural
2
brasileiro na forma de condução de sua propriedade rural.
Dados da
Confederação Nacional da Agricultura, CNA (2009a e 2009b) e CNA (2010)
evidenciam esta evolução e importância do agronegócio brasileiro evidente:
•
33% do Produto Interno Bruto (PIB);
•
42,5% das exportações totais;
•
37% dos empregos brasileiros;
•
O agronegócio emprega cerca de 26 milhões de trabalhadores (dados de
2006, sem considerar a distribuição varejista), ou seja, 28% de toda a
população ocupada total;
•
Desse total, cerca de 18,4 milhões de pessoas trabalham em empresas
agropecuárias.
Estes números são o resultado da mudança de atitude do produtor rural
brasileiro na forma de condução de sua unidade de produção rural. Como regra,
pode-se afirmar que o caminho para viabilizar a propriedade rural é a qualidade
gerencial. Com ela a propriedade rural se profissionaliza, se moderniza e começa
a ser encarada como empresa de fato, que busca obter conhecimentos acerca
dos mercados em que opera e procura estreitar seus relacionamentos. Antes a
preocupação era apenas com o que acontecia dentro dos limites de sua
propriedade, mas hoje se tornou uma questão de sobrevivência ter informações
sobre este mercado e utilizá-las no dia-a-dia na gestão da propriedade.
A melhoria na gestão se efetiva por meio de um processo educacional
contínuo e principalmente de querer. Isso demanda tempo, energia, esforço,
paciência, perseverança e novas competências por parte de todos, em especial
do proprietário, administrador e assistência técnica. O êxito ou o fracasso deste
processo de mudança em busca de uma nova forma de se ver e fazer as coisas
está intimamente ligado ao maior ou menor esforço do produtor e administrador,
além do comprometimento, em fazer as coisas acontecerem na propriedade rural.
3
2. OBJETIVOS
2.1. Gerais
Descrever como são administrados os sistemas de produção de leite,
assim como avaliar a opinião e percepção dos produtores e dos profissionais da
assistência técnica sobre o atual processo administrativo dessas empresas.
2.2. Específicos
a.
Descrever como os produtores rurais têm conduzido seu processo
administrativo e de tomada de decisões e quais são suas principais
dificuldades no exercício das funções de planejamento, organização, direção
e controle.
b.
Comparar o grau de importância atribuído pelos produtores rurais e pelos
profissionais da assistência técnica com relação à administração das áreas
gerenciais da propriedade (produção, finanças, comercialização e recursos
humanos), procurando identificar diferenças de opinião e percepção na
comunicação interpessoal entre eles.
c.
Avaliar o grau de conhecimento/informação de produtores e profissionais da
assistência técnica nas áreas de economia e gestão, se possuem uma visão
sistêmica do agronegócio, o que faria com que pudessem trabalhar
analiticamente a partir de uma visão de todo o sistema agroindustrial.
d.
Com base na análise e discussão dos resultados alcançados com os
objetivos anteriores, espera-se poder contribuir para a melhoria do processo
de aconselhamento administrativo aos produtores rurais.
3. JUSTIFICATIVA
O Brasil é o sexto maior produtor de leite do mundo, atrás dos Estados
Unidos da América, Índia, China Rússia e Alemanha (FAO, 2006 apud IBGE
2007) e cresce a uma taxa anual de 4%, superior à de todos os países que
4
ocupam os primeiros lugares. Responde por 66% do volume total de leite
produzido nos países que compõem o Mercosul (MILKPOINT, 2010).
Nos anos 70, o Brasil produziu em média 8,1 bilhões de litros de leite por
ano. Segundo dados do site Milkpoint (2010), o Brasil produziu 14.484 milhões de
litros de leite no ano de 1990, 27.579 milhões de litros de leite em 2008, com 21,1
milhões de vacas (CNA, 2009). E estes números de produção podem evoluir
ainda mais pelo potencial de aumento de consumo interno, e pela possibilidade
do Brasil tornar-se um importante exportador de leite e derivados (DOBSON et al,
2008).
A Embrapa Gado de Leite (CNPGL, 2002), aponta que o País tem, hoje,
acima de um milhão e cem mil propriedades que exploram leite, ocupando
diretamente 3,6 milhões de pessoas; a média de produtividade nacional não
aumentou muito nos últimos anos (GOMES, 2006) e em 2006, a produtividade por
vaca/ano foi de 1.213 litros, pelo levantamento do IBGE (2007). Dados deste
mesmo órgão apontam que a Região Sudeste é a maior produtora nacional, com
participação de 38,4%, seguida pela Região Sul, com 27,7%.
Quanto aos principais estados produtores de leite, segundo dados
disponibilizados pela Embrapa Gado de Leite, Minas Gerais continua com uma
produção de leite crescente e ocupando a primeira posição entre os estados
brasileiros, com produção anual de 7,3 bilhões de litros em 2007, representando
27,84% da produção nacional, seguido pelos estados do Rio Grande do Sul (2ª.
Posição com 11%), Paraná e Goiás na 3ª. Posição com 10%, Santa Catarina com
7% e São Paulo em quinto com 6%.
O levantamento realizado pelo site MilkPoint, o Top 100 MilkPoint – Base
2008, aponta que dos 100 maiores produtores de leite, 42 são mineiros, sendo 3
deles do município de São João Batista do Glória/MG. Das 13 novas fazendas
que entraram no ranking em 2009 (base 2008), 7 são mineiras. Considerando um
raio de 80 km a partir de São João Batista do Glória, encontramos 9 produtores
constantes no Ranking Top 100, com suas propriedades localizadas nos
municípios mineiros de Alpinópolis, São José da Barra, Boa Esperança, Bom
Jesus da Penha, Carmo do Rio Claro e Passos. Juntos estes 9 produtores foram
responsáveis pela produção de 35.502.931 litros de leite em 2008, com uma
média diária de 10.807 litros de leite. Daí a importância da produção leiteira para
o País, para Minas Gerais, para a Região Sudoeste do Estado de Minas Gerais e
5
para o município de São João Batista do Glória, o qual segundo dados do IBGE,
ocupa a 46ª posição no ranking estadual de produção leiteira, considerando
números absolutos de produção.
Mesmo sendo o estado de maior produção, Minas Gerais carece de
melhorias no que tange a administração das propriedades, o que segundo Júnior
et.al (2005), com a baixa disponibilidade de capital, a baixa expectativa de renda,
o baixo grau de educação formal, a dependência da assistência técnica pública, o
número elevado de propriedades e a instabilidade econômica do pais
provavelmente explicam a evolução deste sistema de produção de leite
ineficiente, que caracteriza grande parte dos produtores rurais de Minas Gerais.
Segundo dados do Censo Agropecuário de 2006, o número de
estabelecimentos produtores de leite de vaca em Minas Gerais é de 220.656, com
uma produção anual de 5.893.045.000 litros de leite, perfazendo uma média de
26.710 litros por estabelecimento, ou 73,18 litros diários por estabelecimento.
A produção primária do leite é constituída, de maneira geral, por produtores
heterogêneos, desde os não especializados aos tecnificados, estabelecendo
unidades de produção com diferentes níveis de tecnologia e produtividade. Assim
sendo, os reflexos desse novo ambiente manifestaram-se sobre a produção
primária por meio de uma maior especialização do setor produtivo, uma redução
do número de produtores, uma melhoria da qualidade do produto, um aumento da
escala de produção e da produtividade e uma redução da sazonalidade (LEITE &
GOMES, 2001).
Tradicionalmente a atividade leiteira é popularmente tida como sendo um
negócio de margens de lucro reduzidas, ou até mesmo inviável, mas o fato é que
a produção leiteira vem crescendo ano a ano, assim como a melhoria de seus
índices zootécnicos, como podemos observar no Diagnóstico da Pecuária Leiteira
realizado em Minas Gerais em 2005 (GOMES, 2006). Segundo Oliveira (2007), a
pecuária leiteira é uma atividade rentável mesmo em sistemas menos intensivos
na utilização dos recursos produtivos terra, mão-de-obra e animais, porém exige
elevada disponibilidade de terra, o que pode limitar sua adoção em larga escala.
A identificação de sistemas reais de produção de leite e a caracterização dos
indicadores de maior correlação com a eficiência econômica poderão trazer maior
embasamento para o debate sobre a viabilidade econômica na pecuária leiteira.
6
Os desafios para produtores e técnicos viabilizarem seus sistemas
produtivos
são
muitos.
A
identificação
destas
dificuldades
e
suas
interdependências pode ser um fator que auxilie produtores e técnicos na busca
de soluções que superem estes desafios e potencializem suas fortalezas.
Canziani (2001) avaliando quanto à adoção de ferramentas administrativas
em propriedades rurais no Brasil, sugere o desenvolvimento de pesquisas
orientadas para o estudo específico de determinados sistemas de produção e
para o estabelecimento de rotinas de trabalho em gestão para os profissionais da
assistência técnica.
4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
4.1. O Processo Administrativo nas Empresas Rurais
Segundo Chiavenato (2001), a tarefa da Administração é interpretar os
objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por
meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de
alcançar tais objetivos de maneira eficaz. Assim, a Administração é o processo de
planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacional a fim de alcançar
objetivos globais.
Administração é uma ciência e também uma arte. Ciência porque possui
referencial teórico próprio, passível de ser tratado pelo método científico. E arte
porque inclui, na resolução dos problemas que surgem na condução das
organizações, habilidade, sensibilidade e intuição (SOUZA et al 1988, ANDRADE
1996). Para Bateman & Snell (1998), Administração é o processo de trabalhar
com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.
Já a administração rural foi conceituada por Lima (1982) Apud Andrade
(1996), como um ramo da ciência da administração que estuda os processos
racionais das decisões e ações administrativas em organizações rurais. Hoffmann
et al (1987) detalha um pouco mais esta definição: “é o estudo que considera a
organização e operação de uma empresa agrícola visando ao uso mais eficiente
dos recursos para obter resultados compensadores e contínuos.
7
Para
Bateman
e
Snell
(1998),
o
processo
de
administração
adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades que incluem
planejar, organizar, liderar e controlar. Outros autores conceituam a função de
liderar como sendo “Direção” (CHIAVENATO 2001, ANDRADE, 1996, SOUZA et
al 1990). Esta sequência de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar, também
chamadas
de
“funções
do
administrador”
forma
o
ciclo
administrativo
(CHIAVENATO, 2001). Na realidade, as funções do administrador que formam o
processo administrativo são mais do que uma seqüência cíclica, pois elas estão
intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo
é cíclico, dinâmico e interativo.
Detalhando o processo (ou ciclo) administrativo em suas quatro etapas
básicas, tem-se:
• Planejar é especificar os objetivos a serem atingidos e decidir
antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para
atingir estes objetivos (BATEMAN e SNEL, 1998). Segundo Chiavenato
(2001), planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor
curso para alcançá-los, em outras palavras, onde se pretende chegar, o
que deve ser feito, quando , como e em que sequência.
• Organizar é reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, físicos,
de informação e outros necessários ao atendimento dos objetivos
(BATEMAN e SNELL, 1998). Cuida do agrupamento e estruturação dos
recursos da empresa e pode ser considerada sob os aspectos humanos e
físicos (ANDRADE, 1996).
• Liderar é estimular as pessoas a serem grandes executores. É dirigir,
motivar e comunicar-se com os funcionários, individualmente e em grupos
(BATEMAN e SNELL, 1998). Para Chiavenato (2001) o papel da direção é
acionar e dinamizar a empresa. A direção se realiza sobre as pessoas e
não sobre os recursos físicos ou financeiros, já que são as pessoas que
fazem a empresa funcionar, e para que haja êxito em sua ação diretiva, o
empresário deve empregar recursos como motivação, liderança e
comunicação (Andrade, 1996).
• Controla, monitora o progresso e implementa as mudanças necessárias
(BATEMAN e SNELL, 1998). É a função do processo administrativo que
verifica se ações estão sendo desempenhadas corretamente e se os
8
objetivos
estão sendo alcançados (ANDRADE, 1996). É a função
administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores
em todos os níveis da organização com seus respectivos subordinados
(CHIAVENATO, 2001).
Para Frank (2001b), planejar é uma das funções do administrador, mas ele
o envolve às demais funções, ao propor que o processo do planejamento da
fazenda envolve respostas às seguintes perguntas:
1) O Que você quer realizar? (Objetivos)
2) O que você tem para trabalhar (Recursos)
3) O Que foi feito? (Análise de Desempenho Obtido)
4) O Que pode ser feito? (Alternativas de decisão)
5) O Que será feito? (Tomada de decisão)
6) Como e quando será feito? (Organização e direção)
7) Como o sucesso será assegurado? (Controle)
Os princípios básicos da administração que são aplicados a qualquer tipo
de organização, ressalvados as particularidades de cada um, como por exemplo,
o agronegócio, o qual tem determinadas características que a diferenciam dos
demais segmentos, as quais, por isso, precisam ser consideradas. Para os
Administradores Rurais, estas características tornam o desafio da gestão ainda
maior, pois além do conhecimento da administração, a existência de
características peculiares da agricultura exige uma postura crítica e adaptativa
das teorias e princípios administrativos para sua utilização em organizações
rurais. Andrade (1996) aponta as seguintes características do setor rural:
“Dependência do clima: é a característica mais citada pelos estudiosos e da qual,
muitas outras dependem. O clima condiciona a implantação e o manejo da maioria das
explorações agropecuárias. Determina épocas de plantio, tratos culturais, colheitas,
escolha de variedades e espécies, vegetais e animais.
Tempo de produção maior que o tempo de trabalho: o processo produtivo
agropecuário se desenvolve, em algumas de suas fases, independentemente da
existência de trabalho. Nos outros setores da economia, a indústria, por exemplo,
somente o trabalho modifica a produção, e assim, pode-se dizer que o tempo de
produção de um determinado bem é igual ao tempo de trabalho consumido na
obtenção do produto final.
Produtos perecíveis: diversos produtos agrícolas e pecuários são perecíveis, o que
condiciona a utilização de técnicas específicas de conservação e de planejamento da
produção e da distribuição.
Dependência de condições biológicas: o ciclo de produção da agropecuária está
intimamente relacionado às condições biológicas. As condições biológicas determinam
também a irreversibilidade do ciclo produtivo, ou seja, não se pode alterar a seqüência
de produção (interromper o desenvolvimento de uma lavoura de milho para se obter
soja, por exemplo). Por outro lado, limitam a adoção de medidas que normalmente são
utilizadas em outros setores da economia como recursos para acelerar a produção,
9
como o estabelecimento de um terceiro turno de trabalho. A pesquisa agropecuária
pode conseguir espécies animais e variedades vegetais mais precoces e produtivas,
mas ainda assim, sujeitas às condições biológicas.
Terra como participante da produção: na agropecuária a terra não é apenas um
suporte para estabelecimento de atividades produtivas, ao contrário, na maioria das
explorações agropecuárias, participa diretamente do ciclo produtivo. Assim, é
importante conhecê-la e analisá-la em suas condições químicas, físicas, biológicas e
topográficas.
Estacionalidade da produção: a dependência do clima e as condições biológicas
determinam a estacionalidade da oferta, ou seja, épocas em que ocorre excesso ou
falta de produtos. A maioria dos produtos agrícolas apresenta uma demanda
constante para uma oferta regular, fato que implica na necessidade de
armazenamento e/ou processamento dos mesmos.
Trabalho disperso e ao ar livre: no setor agrícola, normalmente, não existe um fluxo
contínuo de produção, como na indústria e uma tarefa pode também não depender de
outra. As atividades estão dispersas por toda a empresa, podendo ocorrer em locais
distantes um do outro. Não há relação, por exemplo, entre o trabalho executado por
uma equipe que reforma as cercas da propriedade com outra que faz a “limpeza” das
pastagens. Estas situações exigem do empresário rigorosas ações de planejamento,
organização, direção e controle. Uma outra característica que constata no setor rural é
o trabalho ao ar livre. Positiva sob certos aspectos (redução da poluição, por
exemplo), esta característica se reveste de aspectos negativos, como a sujeição ao
frio, ao calor e às chuvas. O trabalho disperso e ao ar livre induzem a uma menor
produtividade do trabalhador rural.
Incidência de riscos: toda e qualquer atividade econômica está sujeita a riscos. Mas,
na agropecuária os riscos assumem maiores proporções, pois as explorações podem
ser afetadas por problemas causados pelo clima (seca, geada, granizo), pelo ataque
de pragas e moléstias e pelas flutuações dos preços de seus produtos. São os riscos
climáticos, biológicos e econômicos.
Sistema de competição econômica: a agricultura está sujeita a um sistema de
competição que tem as seguintes características:
o A existência de um grande número de produtores e consumidores;
o A quantidade produzida, em cada Unidade de Produção, é relativamente
pequena, se confrontada com a oferta global;
o Os produtos apresentam, normalmente, pouca diferenciação entre si;
o A entrada e saída, no negócio, pouco altera a oferta total.”
4.2. A Gestão de Empresas Rurais
Um aspecto fundamental para a contextualização contemporânea do
agronegócio está associado à maneira pela qual sua gestão tem incorporado
diversas práticas tradicionalmente relacionadas a organizações industriais,
comerciais e prestadoras de serviços tipicamente urbanas (CALLADO, 2006).
Carvalhal e Ferreira (2000) conceituam gestão empresarial como a busca
de um significado conceitual dos modelos e das técnicas, através das pessoas,
via um conjunto de comportamentos e aplicações práticas, voltados e sustentados
pela ação.
A prática da gestão simplificadamente é a reunião da racionalidade da
administração com a intuição/pragmatismo da liderança. A parte da administração
10
trata das técnicas, dos recursos tangíveis, dos processos, das regras e do uso
das tecnologias. A parte da liderança trata das atitudes, dos comportamentos, das
intenções, da motivação humana, da criatividade, da comunicação. Por natureza,
é uma atividade sofisticada em seu pragmatismo: ela busca resultados. O que
interessa, prioritariamente, é a transformação de intenções em resultados (no
ambiente organizacional), ao longo dos ciclos de vida das organizações, dos
processos, dos produtos e das equipes (CARVALHAL e FERREIRA, 2000).
Estes conceitos contribuem para evidenciar a importância da liderança em
uma empresa, seja ela urbana ou rural, pois segundo Hunter (2004) liderança é a
habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando
atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Segundo este
mesmo autor, na gestão de qualquer organização a liderança é importante por
que as atividades são realizadas por pessoas. Daí a afirmativa que o gestor
gerencia e controla os recursos da empresa, suas finanças, estoques, mas não
pode gerenciar seres humanos, ou seja, ele gerencia coisas e lidera pessoas,
porque as coisas não têm capacidade e liberdade para escolher, só as pessoas
as têm e o gestor pode influenciar nessas escolhas.
Reichert (1998) afirma que o gerenciamento da propriedade rural é uma
das
ferramentas
importantes
e
indispensáveis
para
se
buscar
um
desenvolvimento sustentável da propriedade como um todo, independentemente
do seu tamanho.
A função do gestor é analisar riscos e tomar decisões, o que é um
processo complexo, requer o raciocínio, compromisso, e o uso de informações,
além de lidar com pessoas, princípios, conceitos, e metodologias (algumas delas
abstratas). Entretanto, o uso correto das informações e conhecimentos, pode
reduzir o risco. (FRANK, 2001a).
A qualidade gerencial está relacionada a dois fatores importantes,
responsáveis pela prática gerencial: o produtor e o profissional de ciências
agrárias que o assiste. Do lado do produtor, segundo Camargo (1998), pouco
importa o tamanho da propriedade, do rebanho ou do volume de produção. Ser
grande ou pequeno produtor depende de conhecimentos e da disposição para
mudar; são fatores que selecionam e viabilizam a atividade.
O tratamento de fazendas produtoras de leite como empresas ainda não
começou no Brasil. Existem alguns casos aqui e ali, mas a grande maioria das
11
propriedades ainda não experimentou os prazeres de uma gestão empresarial
(MACHADO e CASSOLI, 2007). Segundo estes mesmos autores, as razões são
muitas, mas destacam-se o fato de que a atividade ainda não despertou o
interesse de grupos econômicos para o seu potencial de fazer dinheiro. Ela não é
uma atividade economicamente sólida porque carece de ajustes básicos e
fundamentais como, por exemplo, a aplicação total dos padrões de qualidade
impostos para o leite pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
(IN-51), maior controle das importações predatórias, o uso ilegal do soro em
substituição ao leite entre outros. Com a correção destes fatores, a atividade
poderá se tornar atraente financeiramente e os conceitos de gestão de negócios
passarão a ser prática comum nas fazendas produtoras de leite.
Segundo o Diagnóstico da Pecuária Leiteira em Minas Gerais, realizado em
2005, 67% da administração da empresa rural produtora de leite é realizada pelo
proprietário, e 29,60% pelo proprietário e por sua família. A administração é
tipicamente familiar e poucos são os casos em que a administração é realizada
por um administrador contratado. O pequeno volume de produção da maioria dos
produtores é a principal justificativa para estes não contratarem administrador. As
empresas rurais não têm escala que comporte o pagamento de um administrador,
pois o custo fixo médio é muito alto. (GOMES, 2006)
Analisando como os produtores rurais administram os seus negócios,
Canziani (2001) identificou um conjunto de razões que limita o uso de técnicas de
gestão nas empresas agropecuárias, apresentando as seguintes conclusões
gerais:
a) a natureza familiar predominante na empresa agropecuária lhe confere
uma forma própria de gestão, que muitas vezes contraria o objetivo da
maximização de lucros estabelecido pela teoria neoclássica;
b) há importantes e significativas diferenças na opinião e percepção de
técnicos e produtores sobre a melhor forma de gerenciar as empresas
agropecuárias;
c) a baixa participação dos técnicos no processo administrativo da
empresa agropecuária se deve muito mais a atitudes negativas dos
produtores rurais, do que a atitudes negativas dos técnicos, sobre o
problema. Os produtores, ao contrário dos técnicos, entendem que
12
esses profissionais devem priorizar as questões tecnológicas, em sua
prestação de serviço às propriedades rurais;
d) atualmente, tanto os produtores, como os técnicos reconhecem a
necessidade da empresa agropecuária de adotar um critério mais
formal de planejamento, uma organização mais eficiente das áreas
administrativas, uma direção mais abrangente da empresa e um
controle mais pormenorizado das atividades desenvolvidas. Isso sugere
que, no futuro, seja ampliada a demanda por serviços de assessoria
administrativa às empresas agropecuárias no Brasil, em complemento a
atual forma tradicional de atuação da assistência técnica, e finalmente,
e) as recomendações para as formas de gerenciamento da empresa
agropecuária devem considerar as características da empresa e do
empresário rural, e não serem estabelecidas a priori sem o
conhecimento da situação particular de cada caso.
Estas conclusões corroboram para o desafio que é a prática da gestão, a
qual é uma atividade sofisticada em seu pragmatismo: ela busca resultados. O
que interessa, prioritariamente, é a transformação de intenções em resultados (no
ambiente organizacional), ao longo dos ciclos de vida das organizações, dos
processos, dos produtos e das equipes. Segundo Carvalhal e Ferreira(2000), a
gestão empresarial é essencialmente composta por dois conjuntos mais
importantes de habilidades expressas no cotidiano organizacional: as de
administração e as de liderança.
Avaliando a adoção das funções administrativas nas propriedades rurais,
Canziani (2001) concluiu que as limitações/dificuldades na adoção das mesmas
nas empresas rurais são:
Planejamento:
a) os produtores rurais não alteram, contínua e sistematicamente,
seu planejamento estratégico de produção, em função das
incertezas de mercado e dos custos associados à alteração do
processo produtivo.
b) no planejamento financeiro, os produtores rurais normalmente
direcionam seus recursos para serem aplicados em estoques ou
ativos fixos, pois preferem trabalhar suas atividades com maior
estoque de capital do que com maior liquidez em caixa.
13
Organização:
a) na organização da infraestrutura e do pessoal na empresa
agropecuária,
há
uma
tendência
dos
produtores
em
superdimensionar a disponibilidade desses fatores de produção,
visando uma redução dos riscos operacionais inerentes à
produção.
b) na
organização
das
finanças
na
empresa
agropecuária,
normalmente há um descompasso entre o detalhamento dos
registros idealizados por técnicos ou empresas de informática e a
real capacidade dos produtores rurais de implementá-los com
eficiência na empresa.
Direção:
a) a estrutura funcional dos recursos humanos é centralizada, com
acúmulo de responsabilidades no produtor rural, gerando
ineficiências decorrentes da baixa delegação de atribuições ao
restante da mão-de-obra;
b) a direção operacional da produção ocupa o maior tempo de
trabalho do produtor rural e normalmente direciona-se à busca
por maiores produtividades.
Controle:
a) as principais dificuldades no controle da empresa agropecuária
são a coleta de dados a campo, proporcionada pelo baixo nível
de conhecimento, habilidades e atitudes de seus funcionários em
relação às tarefas de controle;
b) há, por um lado, uma atitude favorável de produtores e técnicos
em aperfeiçoar o sistema de controle da empresa agropecuária,
mas, por outro lado, um reconhecimento dos produtores sobre as
dificuldades de implantá-los e utilizá-los gerencialmente.
Segundo Brizola (2002) a aplicação da administração estratégica em
fazendas é algo ainda pouco experimentado. Muito se tem falado, mas poucas
são as propriedades onde se pode perceber realmente, sua aplicação. Os
benefícios da administração, as conseqüências da não administração ou a
necessidade dela é apontada por vários autores.
14
Lopes et al (2004), em um trabalho de análise de dados provenientes de 16
sistemas de produção localizados na região de Lavras, coletados mensalmente
durante o período de janeiro de 2002 a junho de 2003, concluíram que na análise
econômica, por apresentar margem líquida positiva e o resultado negativo, a
atividade leiteira tem condições de produzir em médio prazo, e, em longo prazo,
os pecuaristas estão se descapitalizando. A conclusão destes autores evidencia a
necessidade e importância da coleta e análise de dados nas propriedades como
suporte para o processo de tomada de decisões, seja para uma reestruturação
técnica e administrativa, ou ao caso extremo de interrupção das atividades.
Fassio et al (2006), avaliando os dados de 574 produtores comerciais de
leite, provenientes de todas as regiões do Estado de Minas Gerais, tendo o
período de estudo compreendido os anos agrícolas de 1995/96 a 2001/02,
concluíram que a baixa produtividade da pecuária leiteira em Minas Gerais e os
elevados custos de produção evidenciam a necessidade de se modernizar e
profissionalizar a administração do empreendimento, com vistas à melhor
alocação e combinação dos recursos produtivos. É preciso, pois, que os
produtores de leite adotem práticas de gestão fundamentadas no planejamento da
produção, organização rural e controle de atividades e processos, notadamente
controles zootécnicos e administrativos. Além disso, é necessário que a
tecnologia disponível seja plenamente compreendida e utilizada de forma
eficiente, garantindo a alimentação e o manejo adequados do rebanho, assim
como o uso da capacidade máxima instalada e a obtenção de uma melhor
rentabilidade na atividade leiteira.
Segundo estes mesmos autores, estas questões estão intimamente
associadas à gestão de recursos humanos e requerem, portanto, a capacitação
dos produtores e da mão-de-obra por eles empregada, bem como a capacitação
dos técnicos que os orientam. Dessa forma, os programas de qualificação da
mão-de-obra rural devem priorizar a disseminação de informações técnicas,
gerenciais e organizacionais que possam auxiliar na superação das deficiências
demonstradas, as quais restringem o desenvolvimento da atividade leiteira em
Minas Gerais.
Análises de viabilidade produtiva de sistemas de produção devem
necessariamente compor análises de custos e receitas (MANCIO et al, 1999).
Segundo estes autores, com maior produtividade e maior eficiência técnica, os
15
lucros tornaram-se maiores nas propriedades analisadas e concluíram ainda que
a produção de leite em escala tem influência decisiva no custo total do litro de
leite.
4.3. Formação e Atuação do Profissional de Ciências Agrárias
Há alguns anos o agronegócio tem se mostrado um dos setores mais
importantes da economia brasileira, não só pela renda gerada, mas também pela
geração de empregos; entretanto, os empregos gerados requerem profissionais
qualificados e com novas habilidades, uma vez que as empresas de agronegócio
atuam em um mercado global e competitivo (BATALHA et al, 2005a).
No processo de profissionalização dos sistemas produtivos, aliando as
necessidades técnica, econômicas e mercadológicas, a assistência técnica
exerce um papel fundamental como agente responsável pela difusão e adaptação
de tecnologias. Entretanto, dominar profundos conhecimentos técnicos já não é
mais suficiente para auxiliar o produto rural a alcançar resultados satisfatórios.
Batalha et al (2005b), em estudo sobre a formação e disponibilidade de recursos
humanos para o agronegócio aponta que as empresas buscam no profissional um
perfil mais generalista, em que as habilidades pessoais e de comunicação
adquirem importância em relação às habilidades técnicas e específicas. Além
disso, verificou uma grande preocupação das empresas com relação aos
conhecimentos e habilidades dos profissionais em economia e gestão, que
possibilitam maior visão sistêmica do agronegócio, fazendo com que possam
trabalhar analiticamente a partir de uma visão de todo o sistema agroindustrial, e
não apenas de macrosistemas isolados. Acredita-se que as empresas esperem
que os profissionais utilizem-se das ferramentas gerenciais de maneira a
compreender a dinâmica de funcionamento das cadeias agroindustriais, de
maneira a torná-las mais eficientes e eficazes.
Ou seja, o mercado passou a exigir que os graduados em áreas técnicas,
como Agronomia, Engenharia de Alimentos, Medicina Veterinária e Zootecnia,
agora passem a ter, pelo menos, uma especialização em cursos que apresentem
ferramentas de gestão, para ampliar conhecimentos e ter visão sistêmica do
agronegócio. O profissional não pode mais achar que seu trabalho acaba na
16
fazenda. Ele tem de entender o que acontece na indústria e até com o
consumidor final, tendo a visão de toda a cadeia.
A necessidade de formar profissionais com um perfil sintonizado com as
demandas sociais do campo vem sendo apontada como um dos principais
desafios a serem enfrentados pelas universidades brasileiras, neste princípio de
século. Tal desafio, no entanto, defronta-se com uma série de obstáculos,
oriundos em grande parte da orientação excessivamente tecnicista e produtivista
dos conteúdos programáticos presentes nas grades curriculares dos cursos das
ciências agrárias, desde meados da década de 1960, quando o ensino agrícola, a
pesquisa agropecuária e a extensão rural foram estruturadas de modo a atender
aos interesses da modernização da agricultura, também conhecida por ‘revolução
verde’ (ROS, 2008).
Com o objetivo de identificar as transformações no agronegócio brasileiro,
demonstrando o perfil dos profissionais demandados pelas empresas que atuam
no sistema agroindustrial brasileiro e confrontá-lo com a formação de ensino
superior que está sendo oferecida nesta área no Brasil, Batalha et al (2005a),
concluíram entre outros aspectos que o maior desajuste ocorreu em relação ao
item Economia e Gestão, principalmente ao avaliar os cursos que exploram as
áreas mais técnicas do agronegócio; em seguida, foram apontados os desajustes
com relação às habilidades e conhecimentos do grupo de Qualidades Pessoais, e
Métodos Quantitativos e Sistemas de Informação, além de um preocupante
desajuste em relação às habilidades de comunicação. Tais desajustes segundo
os autores, devem ser avaliados com bastante critério, uma vez que se observou
que as empresas buscam por um perfil profissional mais generalista, em que as
habilidades pessoais e de comunicação sobressaem-se em relação às
habilidades técnicas e específicas.
Neste mesmo trabalho, Batalha et al (2005a), ao hierarquizar a pontuação
média realizada pelo conjunto de todas as empresas atuantes no agronegócio (
Qualidades Pessoais: 8,88 pontos; Comunicação e Expressão: 7,69 Pontos;
Economia e Gestão: 7,13 Pontos; Métodos Quantitativos Computacionais e
Sistemas de Informação: 6,15 Pontos; Tecnologia de Produção: 5,99 Pontos; e
Experiência Profissional Desejada: 4,88 Pontos), deixaram claro que nos dias
atuais, as empresas esperam de um profissional mais do que as habilidades
técnicas adquiridas durante o curso superior, esperam que seus funcionários
17
sejam pró-ativos e participem intensamente do cotidiano da empresa, não só na
solução de problemas, mas também na visualização de novas oportunidades de
negócio; Para tanto, são muito importantes os conhecimentos e as habilidades
pessoais, como flexibilidade, iniciativa, capacidade para a tomada de decisão,
negociação, trabalho em grupo e alto padrão ético, e os relativos à capacidade de
expressão e de interação/relacionamento com outros profissionais. Um aspecto
que reforça estes resultados é que eles foram confrontados com pesquisa
semelhante realizada em 1998, e pouco foi alterada, havendo apenas uma
inversão entre “Métodos Quantitativos Computacionais e Sistemas de Informação”
e “Tecnologia de Produção”.
Brose (2004) sugeriu que além de uma mudança organizacional ou de
novos métodos, faz-se necessária uma nova visão da sociedade sobre qual o
papel a ser desempenhado pela extensão rural (assistência técnica). Este mesmo
autor propôs que a extensão deve, antes de tudo posicionar-se como instrumento
de fortalecimento da capacidade de auto-gestão e inovação permanente das
comunidades rurais. Ou seja, a extensão precisa reinventar a si mesma.
Se a importância da administração rural é evidente, praticá-la não é tão
simples assim, e a dificuldade inicia-se na disponibilidade de profissionais para o
campo, passando pela formação dos mesmos, pois há uma carência de estudos e
iniciativas na área de administração rural no Brasil, acarretando uma falta de
referência teórica e metodológica que instrumentalize os profissionais que
trabalham com assistência técnica e extensão rural para a efetiva implantação de
ações de apoio administrativo aos produtores rurais.
O desenvolvimento teórico e prático da administração rural no país tem se
baseado em duas abordagens principais. A primeira se refere à obra
“Administração da Empresa Agrícola” de Hoffmann et al. que em 1987 já estava
em sua 5ª. edição e reúne professores da USP/Esalq, e a segunda se refere à
obra “Administração da Fazenda” de Souza et al. (1990), composta por
professores da UFLA, ambas universidades tidas como referência no meio
acadêmico e profissional em temas administrativos.
Estas duas obras sofreram e sofrem críticas positivas e negativas. Entre
elas, destacam-se uma análise feita por Lima et al. (1995), segundo os quais, a
obra de Hoffman é insuficiente para o tratamento das diferentes dimensões da
problemática administrativa das organizações rurais, pois naquela obra a
18
administração rural é tida simplesmente como um ramo da economia rural, que
acaba restringindo a prática e os problemas de estudos administrativos a uma
análise estritamente econômica, com pouca preocupação sobre a ação
administrativa propriamente dita. Sobre o livro Administração da Fazenda, Lima et
al. (1995) destacam ser ela mais completa, principalmente porque supera a
perspectiva demasiadamente “economicista” e setorial da atividade administrativa
nas empresas rurais, referenciadas na primeira abordagem. Segundo os autores,
a segunda abordagem define a administração rural como um ramo da ciência
administrativa, contemplando os diferentes elementos do processo administrativo,
todas as áreas e os níveis hierárquicos da empresa e o seu relacionamento com o
meio ambiente. Ressaltam, porém, limitações quanto a sua aplicabilidade prática,
face
às
particularidades
das
organizações
rurais
e
a
diferenciação
socioeconômica existente entre elas.
Mas um aspecto importante a ser considerado é a carência de obras
referência para o tema. Autores como Bateman e Snell (1998) e Chiavenato
(2001), largamente utilizados no meio acadêmico nos cursos de administração de
empresas e economia, ocupam um espaço como obras-referência também nos
cursos de Ciências Agrárias. Nos últimos anos, obras como Batalha (2007),
Callado (2006) e Zylberstajn (2003) passam a ocupar posição de destaque neste
cenário como obras com abordagem em gestão do agronegócio.
Conforme afirmou Batalha et al (2005b) o mercado exige um novo perfil
para o profissional do agronegócio. No entanto, os profissionais que já atuam no
campo necessitam rever suas atitudes e segundo pesquisa de Caziani (2001), há
por parte dos profissionais esta abertura para a capacitação em temas relativos à
gestão do agronegócio.
Favero e Sarriera (2009), discutindo sobre os desafios do contexto rural
com os quais se deparam cotidianamente diferentes profissionais envolvidos com
a prática da extensão, concluíram que há uma crise de métodos e teorias
adequadas para interpretar a realidade aparece como uma dificuldade a ser
superada no campo da extensão; outro ponto identificado foi que a extensão rural
busca agregar saberes de áreas distintas, a fim de formar profissionais que dêem
conta de diferentes necessidades. No entanto, o compartilhamento do seu campo
de atuação com profissionais de diferentes áreas, que não as tradicionais, ainda
19
não é uma realidade na extensão rural pública. Os autores lembram ainda que o
meio rural não se caracteriza como um espaço essencialmente agrícola; a
preocupação do extensionista pura e exclusivamente com a técnica pode ser
insuficiente para atender a diversidade de necessidades desse contexto. Sendo
assim, esse é mais um fator que contribui para que se argumente a favor da
abertura e do reconhecimento do campo da extensão rural tanto privada, quanto
pública para profissionais de diferentes áreas, de modo que as comunidades nele
circunscritas possam usufruir de conhecimentos específicos que venham ao
encontro das suas diferentes necessidades.
Um levantamento das principais tendências do mundo acadêmico
relacionadas à Extensão Rural no conjunto das universidades públicas e privadas
do Brasil, foi realizado por Callou et al (2008), os quais concluíram que há uma
insuficiência da carga horária necessária à formação do extensionista/gestor de
processos de desenvolvimento local, mesmo considerando a contribuição dos
conteúdos programáticos de outras disciplinas correlatas à Extensão Rural;
questão que tende a se agravar quando se constata que a disciplina Extensão
Rural é, quase sempre, oferecida nos últimos semestres dos Cursos de Ciências
Agrárias, o que pode dificultar uma formação continuada do aluno no âmbito das
discussões que se voltam para os contextos rurais, corroborando ainda para o
fato de que este aspecto seria um elemento que obscurece o caráter
multidisciplinar da Extensão, impedindo-a ainda de desempenhar a função de elo
condutor das demais disciplinas do curso.
Há uma necessidade imediata de reformulação na estrutura de profissional
em ciências agrárias, no sentido de um sólido conhecimento teórico-prático não
apenas ao “como produzir”, mas também quanto ao processo produtivo como um
todo, abrangendo desde o planejamento até a comercialização. Além disso tornase fundamental o domínio da informática e todas suas nuances, além da língua
inglesa, pelo menos. Portanto, o profissional formado deve ter uma visão
interdisciplinar de todo o processo para que se torne um profissional valorizado.
(MAIA et al 2006).
Realizando uma reflexão crítica sobre o ensino superior no Brasil na área
de agronegócios, Rinaldi et al (2007) destacaram que
a importância do
agronegócio para a economia nacional e as mudanças que ele vem atravessando,
nos âmbitos nacional e internacional, tem alimentado uma demanda por
20
profissionais diferenciados dos habitualmente formados pelos cursos tradicionais
da área de Ciências Agrárias.
Para Batalha et al (2005a) é importante refletir se os cursos de ensino
superior estão formando profissionais que consigam compreender o agronegócio
de maneira integrada, se as disciplinas estão sendo abordadas realmente de
maneira multidisciplinar, de forma que os mesmos consigam entender a crescente
complexidade do segmento agroindustrial, que acresceu dificuldades no
gerenciamento dos agronegócios e portanto, exige ferramentas gerenciais mais
sofisticadas.
Um aspecto importante a ser considerado nestas reflexões e possíveis
mudanças curriculares, é que segundo Ferreira e Pinto (2000), em artigo
específico sobre a formação do Zootecnista, mas que pode ser proposto para
reflexão para os demais cursos de ciências agrárias, é que apenas pelas
mudanças dos conteúdos das disciplinas e dos currículos, não deverá ser
alterado o perfil dos profissionais em Zootecnia para os próximos anos, sendo
necessário muito mais do que isso. Um dos pontos críticos para as reais
modificações, deverá ser a maior flexibilização curricular, retirando do aluno
aquela “camisa de força”, que lhe é imposta pelas grades curriculares. Desta
forma o estudante poderá optar e opinar pela sua formação, direcionando-a
através de suas aptidões e escolhas.
O Brasil somente passará a ter profissionais competitivos para atuarem
junto ao sistema agroindustrial a partir do momento em que a formação de
professores e pesquisadores priorizar o perfil multidisciplinar e sistêmico presente
na lógica da organização das cadeias produtivas. É um problema em cadeia, que
precisa urgentemente ser estudado, pois a cada ano novos cursos de pósgraduação e, principalmente de graduação, são criados, e são eles que definirão
o perfil de profissionais que irão estabelecer o padrão de competitividade do
Agronegócio brasileiro (RINALDI et al, 2007).
4.4. A Extensão Rural e o Produtor Rural
A dualidade tecnológica é uma característica de destaque na produção de
leite no Brasil, visto que convivem, lado a lado, produtores que utilizam alta
tecnologia e alcançam elevados índices de produtividade com outros, tradicionais,
21
que empregam baixo nível tecnológico e alcançam pequena produtividade. Tal
dicotomia se reflete nas quantidades produzidas de leite, em que há pequeno
número de produtores de mais de 1.000 litros de leite/dia e grande número de
produtores até 50 litros de leite/dia. Por um lado, os produtores de mais de 1.000
litros de leite/dia, embora em pequeno número, têm elevada participação na
produção total, por outro, os de até 50 litros de leite/dia são em grande número,
mas participam pouco da produção total (GOMES, 2006).
Em relação à sazonalidade da produção de leite no país, Gomes (2006)
aponta que existem duas forças atuando: uma a favor e outra contra. A primeira é
a predominância dos sistemas de produção à base de pasto, enquanto a segunda
é impulsionada pela modernização da pecuária e pela indústria, em razão da
ociosidade causada pelo sistema sazonal. A tendência é reduzir a sazonalidade,
sem, contudo, eliminá-la.
A visão holística do agronegócio e a interdependência entre os atores que
compõem o sistema agroindustrial do leite será um fator decisivo na relação e
resultados obtidos pelos técnicos e produtores. Segundo Zylbersztajn (2003), hoje
se pensa em uma relação interdependente, com conflito e cooperação convivendo
e sendo gerenciados; a pauta de ações que decorre da mudança de foco da
produção para o consumo e de uma percepção estática para uma relação
dinâmica
entre os agentes atuantes no Sistema Agroindustrial (SAG) é
totalmente distinta para todos os envolvidos. A assistência técnica e extensão
rural, que antes levava a informação ao produtor, é revista para atuar como
facilitadora da comunicação entre produtor e a fonte de informação (SONKA,
1997 apud ZYLBERSZTAJN, 2003).
Para Canziani (2001), vários fatores limitantes ao desenvolvimento da
administração rural no Brasil poderiam ser enumerados conforme relacionado
abaixo, mas sua comprovação efetiva e a identificação da importância relativa de
cada um para os produtores dependem de maiores estudos.
a) Dificuldade de compreensão do quadro teórico e metodológico do processo
de gestão rural no país, tanto por parte dos produtores como por parte dos
profissionais que trabalham com assistência técnica e extensão rural.
b) Certa desconfiança, por parte dos produtores e até dos técnicos, quanto à
necessidade e a eficácia de se usar um processo de gestão mais acurado,
envolvendo, por exemplo, o planejamento formal para ações de longo
22
prazo ou o controle individualizado do fluxo de caixa das atividades
existentes. Essa atitude negativa pode estar relacionada a vários fatores
não controláveis que afetam o resultado econômico das empresas rurais e
dificulta o seu processo administrativo.
c) Maior custo dos serviços de uma assistência agropecuária mais
abrangente (englobando técnicas de gestão) e carência no mercado de
profissionais relativamente autônomos, sem vínculo com empresas que
mantêm relações comerciais com os produtores rurais, e dispostos a
assumir algumas funções de cunho administrativo junto às empresas
rurais.
d) Alto custo para se implantar sistemas de registro contábil, principalmente
pelo esforço necessário à coleta de dados precisos em nível de campo e,
dificuldades para se gerar e interpretar as informações relevantes ao
processo decisório nas empresas rurais.
Analisando o cenário atual do agronegócio, tem-se, de um lado, as
necessidades do produtor para se adequar a esta nova realidade frente a um
mercado globalizado e cada vez mais exigente. Do outro lado, tem-se a
necessidade de profissionais que auxiliem os produtores na busca de soluções
para seus sistemas de produção. O professor Frengley (1999) resumiu bem esta
questão ao afirmar que “entender as práticas de Administração Rural tem tanto a
ver com o agricultor, suas preferências e necessidades, quanto tem a ver com a
tecnologia da terra que sobre a qual este se sustenta”.
O desafio passa a ser então a sensibilidade e percepção do técnico quanto
às reais dificuldades das fazendas que assiste. Ao longo de seu trabalho,
Dalmazo (1999) descreveu uma grande divergência entre objetivos dos
fazendeiros, os motivos para a não adoção de tecnologias de produção,
percepções dos técnicos extensionistas. Enquanto 71% dos fazendeiros declaram
que o objetivo principal deles é continuar cultivando só 8% dos extensionistas
reconheceram isto explicitamente, sendo que um adicional de 27% sugeriram que
os
fazendeiros
estavam
preocupados
com
a
sobrevivência.
50%
dos
extensionistas sugeriram que o objetivo principal dos fazendeiros é aumentar a
renda de forma a afiança uma renda para suas crianças. Em contraste marcado,
só 9% dos fazendeiros afirmaram que aumentar a renda é a prioridade de topo.
23
Em geral os extensionistas tiveram uma compreensão inadequada do sistema de
administração de fazendas integradas nos quais, oportunidades técnicas são
sobrepostas pelas finanças predominando, trabalho e constrangimentos de
utilidade geral.
Neste
mesmo
trabalho,
Dalmazo
mencionou
as
percepções
dos
extensionistas das razões dos fazendeiros para não adoção das tecnologias
recomendadas para a produção de milho e aponta que 31,0% não conheciam a
tecnologia, 23% tradição / desmotivação e 15% nenhuma alternativa técnica.
Contrapondo estes resultados, as respostas dos fazendeiros foram de que o
problema da não adoção não está relacionado à tecnologia ou à motivação, e não
acreditam que a tecnologia recomendada os ajudará. Não pode ser concluído que
a não adoção de tecnologias origina-se de uma sobrecarga de métodos
tradicionais ou da falta de motivação. Pelo contrário, os motivos dos fazendeiros
para não aplicar as mais recentes tecnologias são racionais de um ponto de vista
econômico. Só 27% dos extensionistas identificaram as percepções econômicas
dos fazendeiros realisticamente.
Assim, Dalmazo (1999) concluiu que os extensionistas são paralisados por
uma falta de compreensão das necessidades dos fazendeiros e através da
adoção de tecnologia imprópria, aspecto que não ocorre apenas no Brasil.
Acompanhando e analisando a estrutura gerencial de uma propriedade
familiar localizada no Passo do Pilão, em Pelotas - RS, Reichert (1998) enfocou a
administração e o gerenciamento durante um ano agrícola e avaliou os índices
técnicos e econômicos das atividades desenvolvidas. Neste trabalho, o autor
concluiu que o processo de acompanhamento técnico, contábil e gerencial
permitiu que o produtor em foco tomasse conhecimento, por meio de contatos
mensais, dos resultados parciais ou totais de cada atividade, podendo organizar e
planejar melhor o próximo ano agrícola ou as próximas tarefas; dessa forma, pôde
tomar as decisões com base em fatos concretos e com conhecimento de causa.
De acordo com o Diagnóstico da Pecuária Leiteira em Minas Gerais
(GOMES 2006), metade dos produtores entrevistados não é visitada em sua
propriedade para receber orientação sobre gado de leite, o que confirma a
pequena abrangência da assistência técnica individual. Dos entrevistados, 26%
recebem uma ou duas visitas, número inexpressivo para uma orientação capaz de
causar mudanças no processo produtivo. Quanto aos meios de comunicação de
24
massa, 73% dos entrevistados assistem ao programa de televisão Globo Rural e
programas de rádio, que no passado eram muito citados, têm freqüência de
apenas 7,8%.
Por este mesmo Diagnóstico, 11,50% dos entrevistados responderam que
têm carência de informações sobre planejamento da empresa rural; 16,15%,
sobre cálculo do custo de produção; e 23%, sobre mercado de leite, que dizem
respeito ao gerenciamento da empresa rural. Na opinião dos entrevistados de
todas as regiões do Estado, eles não têm carência de informações sobre
produção de leite e meio ambiente. Segundo o autor, eles ainda não estão
sensibilizados para a importância desses temas.
Confrontando os resultados dos diagnósticos realizados em 1995 e 2005,
constatou-se diferenças na opinião dos entrevistados sobre carência de
treinamento. Em 1995, pouca importância foi dada ao tema gerenciamento da
empresa rural, enquanto em 2005 este foi a principal citação. Quanto ao meio
ambiente, os produtores ainda não perceberam a importância deste tema.
Um aspecto preocupante apontado no Diagnóstico de 2005 (GOMES,
2006) foi quanto ao resultado proporcionado pelas ações de capacitação.
Questionados sobre os efeitos das informações que receberam nos treinamentos,
22% dos produtores responderam que estas não contribuíram para mudanças na
produção de leite; 22%, que não contribuíram para melhorar a qualidade da mãode-obra; e 20%, que não contribuíram para aumentar a produtividade do rebanho.
Segundo o autor, essas respostas contradizem as dos produtores sobre a
qualidade das informações, já que a maioria respondeu que estas são de boa
qualidade. Tal contradição recomenda avaliações mais aprofundadas sobre o
conteúdo dos treinamentos e, mais ainda, sobre os efeitos destes, pois qual seria
a importância de realizar muitas palestras e dias-de-campo, se tais realizações,
na opinião dos produtores, não contribuem com mudanças na produção do leite.
No que diz respeito à assistência técnica em Minas Gerais, segundo este
mesmo diagnóstico, de modo geral, os produtores entrevistados não utilizam
freqüentemente os serviços oferecidos pela indústria laticinista, tanto das
cooperativas quanto da indústria particular; na maioria das vezes, esse serviço
nem é oferecido. Verificou-se tendência de extinção dos departamentos de
assistência técnica, em razão do elevado custo e da pouca efetividade destes.
Diversas
indústrias
preferem
terceirizar
a
assistência
técnica, mediante
25
programas como o Educampo e outros da mesma natureza. Entre os serviços
profissionais mais utilizados, o dos veterinários é citado por 12,64% dos
entrevistados; o dos agrônomos, por 5,37%; e, finalmente, o dos zootecnistas, por
apenas 1,52%. A freqüência maior dos veterinários reflete o tipo de demanda por
assistência técnica curativa. Sem uma visão preventiva, na assistência técnica os
efeitos são, geralmente, pouco significativos, razão da explicação para o
fechamento de muitos departamentos de assistência técnica.
5. MATERIAL E MÉTODOS
O Tipo de pesquisa realizada foi a Pesquisa de Campo, conceituada por
Vergara (2009, p.43), como uma “investigação empírica realizada no local onde
ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que se dispõe de elementos para explicá-lo.
Pode incluir entrevistas, aplicação de formulários, testes e observação
participante ou não.”
Os dados para esta pesquisa foram levantados diretamente junto a
produtores rurais, profissionais da assistência técnica e outras pessoas com
vínculo profissional ao meio agropecuário, atuantes no município de São João
Batista do Glória/MG. A coleta dos dados qualitativos foi feita, utilizando
adaptação das técnicas “Painel de Visualização” e “Entrevista Estruturada”,
ambas descritas por Ruas (2006) e a técnica do “Grupo Focal” descrita por
Canziani (2001), visando adequá-las a realidade do público a ser trabalhado
quanto a entendimento, local de realização dos encontros e hábitos locais.
5.1. O Processo Administrativo: Entendimento, adoção e Assistência
Técnica
Para a avaliação junto aos produtores quanto ao entendimento a cerca dos
conceitos da administração, funções do administrador, facilidades e dificuldades
na administração de seus sistemas de produção de leite, como avaliam e vêem a
assistência técnica, foram utilizadas as técnicas do Grupo Focal e Painel de
Visualização, visando facilitar o entendimento dos produtores e estimular a
contribuição dos mesmos.
26
Para a realização dos trabalhos em grupo para construção do Painel de
Visualização, foram convidados produtores e técnicos vinculados a sistemas de
produção de leite do município de São João Batista do Glória, onde foi
apresentado as questões para discussão e registro das conclusões. Os grupos
foram compostos exclusivamente por técnicos ou produtores rurais, sem a mistura
destes dois públicos.
5.1.1. Painel de Visualização
Segundo Ruas (2006) o painel de visualização é estruturado a partir de
fichas de cores e tamanhos variados, que permite a visualização dos temas
tratados. É aplicado com o objetivo de facilitar a participação das pessoas na
formulação de suas idéias, propiciando um trabalho participativo, criativo e que
permite rapidez no processo de sistematização dos resultados. Ruas sugeriu que
esta técnica seja utilizada em processos participativos de planejamento e gestão,
capacitação e formação.
Os temas para debate com os produtores foram:
1) O que é Administrar?
2) Qual a função de um administrador?
3) Quais as facilidades na administração de seus sistemas de produção de
leite?
4) Quais as dificuldades na administração de seus sistemas de produção de
leite?
5) Como avaliam a assistência técnica que recebem?
6) Como vêem a relação entre assistência técnica e a gestão de suas
propriedades.
Pela metodologia proposta, estas perguntas foram previamente registradas
em cartolinas, de modo a facilitar a visualização, uma a uma foram sendo fixadas
em uma folha de flip chart, na qual eram feitos os registros das contribuições dos
participantes.
Os temas para debate com os Técnicos foram:
1) O que facilita a gestão de sistemas de produção de leite?
2) O que dificulta a gestão de sistemas de produção de leite?
27
3) Como você vê o uso do Planejamento, Organização, Execução e
Controle pelas empresas que assiste?
4) Você se sente preparado a auxiliar os produtores rurais na gestão de seus
sistemas de produção de leite? Se sim ou não? Por quê?
5.1.2. Técnica de Grupos Focais1
A técnica de pesquisa denominada grupo focal foi a selecionada para a
descrição qualitativa sobre a maneira como os produtores rurais comerciais têm
conduzido seu processo administrativo e de tomada de decisões e, também, para
a identificação das principais dificuldades desses produtores no exercício das
funções administrativas no âmbito das empresas agropecuárias. Na fase inicial de
investigação, a escolha da técnica metodológica do grupo focal se justifica: (1)
pela necessidade de uma maior compreensão dos comportamentos e valores
vigentes no meio rural; (2) pela possibilidade de se reunir os diferentes atores
num espaço de investigação que pudesse propiciar uma reflexão crítica sobre o
cotidiano profissional, vivenciados por produtores e técnicos, possibilitando a
observação de pontos consensuais e divergentes.
Grupo focal é uma técnica de pesquisa qualitativa que utiliza sessões
grupais, como uma forma facilitadora da expressão de pensamento de um grupo
social sobre um tópico específico. No âmbito da pesquisa qualitativa, o grupo de
foco é em geral, associado a outros métodos.
A técnica propõe a coleta de dados primários através da observação e
análise das discussões em grupo de várias questões relacionadas ao objeto em
estudo. Essa técnica pode ser considerada como um tipo especial de entrevista a
grupos, que é estruturada para se obter, de participantes selecionados,
conhecimentos e opiniões detalhadas sobre um tópico particular. A estruturação
do grupo segue alguns critérios previamente estabelecidos conforme seu
propósito, tamanho, composição e dinâmica.
A técnica do grupo focal permite verificar rapidamente e com certo grau de
profundidade vários aspectos sobre um dado problema, tais como: o
desenvolvimento do pensar coletivo sobre uma temática que faz parte da vida das
1
Baseado em Vergara (2008) e na descrição de Canziani (2001), o qual se baseou nos trabalhos
de Chiesa & Ciampone (1999); Westphal (1996); Carlini-Cotrim (1996) e Bader & Rossi (1999).
28
pessoas reunidas; o conhecimento sobre o processo de interação entre os
participantes; a observação de como as controvérsias se expressam e são
resolvidas, reproduzindo processos de interação que ocorrem fora dos encontros
grupais. Uma das vantagens da utilização de grupos focais como técnica de
pesquisa é a possibilidade de se pensar coletivamente sobre uma temática, tendo
em vista a tendência humana de formar opiniões na interação com outro
indivíduo.
Nas discussões não há necessidade de consenso. Ao contrário, as
divergências de perspectivas e experiências são extremamente bem vindas. A
captação e compreensão de fenômenos ligados ao campo social, através de
aspectos qualitativos, parte de uma concepção crítica da realidade e da premissa
que a realidade só pode ser compreendida através do resgate do vivido.
Pressupondo
que
percepções,
atitudes,
opiniões
e
representações
são
socialmente construídas, a expressão das mesmas seria mais facilmente captada
durante um processo de interação em que os comentários de uns podem fazer
emergir a opinião dos outros, e em que o ambiente permissivo pode facilitar a
expressão de emoções.
Pela observação dos grupos focais é possível conhecer os processos
dinâmicos da interação entre os participantes, como as controvérsias vêm à tona
e como os problemas são resolvidos. Esses processos são reproduções do que
ocorre fora dos grupos e geram resultados e aproximações do problema que
incorporam uma dimensão do processo cognitivo que só pode ser obtida em tal
situação. Esse procedimento é particularmente apropriado quando o objetivo do
investigador é verificar de que modo as pessoas avaliam uma experiência, idéia
ou evento, como definem um problema, e como suas opiniões, sentimentos e
significados encontram-se associados a determinados fenômenos.
Relativamente à utilização de entrevistas semi-estruturadas, a técnica do
grupo focal possui a vantagem de se atingir um maior número de pessoas ao
mesmo tempo e a possibilidade do aprofundamento das discussões em função da
troca que ocorre no grupo. Ademais, a estratégia de grupo focal pode configurarse: (a) como uma etapa qualitativa precedente a outros estudos de caráter
quantitativo; (b) como fonte preliminar de informação para a elaboração e teste de
formulários e escalas para projetos de pesquisas quantitativas; (c) como meio
para se obter a interpretação de um grupo sobre resultados quantitativos obtidos
29
em estudos prévios; (d) como meio para fornecer um quadro inicial para estudo
de um campo específico até então não explorado cientificamente. Como
desvantagens da abordagem qualitativa pode-se citar: (i) a possibilidade de existir
diferenças de interpretação sobre uma determinada situação, por parte dos
sujeitos envolvidos no processo, seja o investigador ou um membro da população
em estudo; (ii) a grande dificuldade para a generalização dos resultados; (iii) o
fato de a verdade ser sempre relativa ao contexto onde emerge o objeto do
conhecimento e aos critérios utilizados para a sua investigação.
A técnica do grupo focal possui as seguintes fases: (1) definição do
problema, dos objetivos e do esquema conceitual para o assunto em questão; (2)
escolha da equipe de trabalho composta pelo coordenador (ou moderador) e pelo
observador (ou assistente); (3) determinação dos critérios para a seleção da
amostra; (4) elaboração e teste de um roteiro de questões que o grupo deve
discutir; (5) recrutamento dos participantes para o local e horário combinados; (6)
sistematização e análise dos diálogos gravados e transcritos.
O coordenador de um grupo focal deve ser alguém treinado para o
processo e que atue como um facilitador da interação entre os participantes a fim
de propiciar a eles a livre expressão de seus sentimentos, opiniões e pareceres
sobre a questão em estudo em um processo de discussão focalizada. Deve
garantir, através de uma intervenção discreta e firme, que o grupo cubra os
tópicos de interesse do estudo de maneira menos diretiva possível. Para tanto
deve, quando julgar necessário: solicitar esclarecimentos ou aprofundamentos em
pontos específicos; conduzir o grupo para o próximo tópico; estimular os tímidos;
desestimular os dominadores; solicitar considerações finais; finalizar a discussão.
O observador, por sua vez, deve assumir a tarefa de registrar todos os
acontecimentos no campo grupal, incluindo os aspectos não verbais presentes na
comunicação dos participantes, desde o início até o final das sessões.
As principais dificuldades operacionais na condução de grupos focais e as
respectivas formas de superá-las ou minimizá-las são as seguintes:
a) possibilidade de desvio do foco da discussão ou dificuldade de
entendimento dos participantes quanto aos objetivos da discussão
(minimizado com a presença de um moderador experiente);
b) possibilidade dos grupos focais serem consideravelmente diferentes
em suas características (minimizado com o estabelecimento do
30
maior número possível de grupos a fim de se reduzir as
idiossincrasias. A repetição visa identificar tendências e padrões na
percepção do que se definiu como foco do estudo. É recomendável
um mínimo de 4 grupos focais para cada subgrupo homogêneo
definido pelo estudo, mas esse número pode se alterar conforme a
convergência dos resultados obtidos);
c) possibilidade de custos p/ se reunir o grupo (minimizado com a ajuda
de pessoas interessadas no assunto);
d) a
análise
dos
dados,
subjetivos
por
natureza,
torna-se
particularmente complexa e não é possível se estabelecer a
freqüência com que determinados comportamentos ou opiniões
ocorrem (a interpretação dos dados deve levar em conta o ambiente
social do grupo focal e a técnica denominada “análise de conteúdo”
pode minimizar esse problema);
e) utilização de amostra intencional (minimizado quando o grupo focal é
utilizado como complemento a estudos descritivos que geram dados
quantitativos);
f) não
há
tratamento
estatístico,
mas
sim
um
conjunto
de
procedimentos que visam organizar os dados de modo que eles
revelem, com a objetividade e isenção possíveis, como os grupos
em questão percebem e se relacionam com o foco do estudo em
pauta.
Os participantes de um grupo focal normalmente são escolhidos de forma
intencional (amostra intencional). O número de participantes em cada sessão,
varia. É recomendável que o número de participantes em geral, entre 6 e 12
pessoas (VERGAGA, 2008). Para o pesquisador, em grupos com menos de seis
participantes, torna-se mais difícil manter a discussão ativa. Por outro lado, esta
mesma autora aponta a dificuldade de gerenciar a discussão
com grupos
maiores. Deve-se tomar o cuidado de selecionar pessoas com características
sociais, econômicas e estilos de vida semelhantes, ou seja, um grupo
homogêneo. Os participantes não devem ser familiares uns aos outros (em
termos de círculo de amizade ou trabalho), mas devem possuir certas
características em comum e que estão associadas ao tópico que está sendo
pesquisado. A homogeneidade pretendida deve ser em termos de características
31
pessoais, mas não na percepção do assunto em foco. O objetivo principal do
grupo focal é captar o contraste de diferentes perspectivas entre pessoas
semelhantes,
evitando-se
incontornáveis
discussões
frontais
ou
recusa
sistemática de emitir opiniões. O ambiente de trabalho do grupo focal deve
garantir um clima confortável para a troca de experiências e impressões de
caráter muitas vezes pessoal. O tempo de cada sessão não deve ultrapassar
duas horas e os diálogos devem ser gravados.
A análise dos dados deve, inicialmente, ser realizada de forma
independente pelo coordenador e pelo observador, para em seguida serem
discutidas em conjunto. Os sumários etnográficos, compostos por citações
textuais dos participantes, devem servir de base para a análise do conteúdo.
Deve-se proceder à codificação dos dados via descrição numérica de como
determinadas categorias explicativas aparecem ou estão ausentes da discussão,
e em quais contextos isto ocorre.
Finalmente, com a técnica da análise de discurso procura-se aprender os
significados dos textos, articulando-os às condições remotas de sua produção a
fim de compreender o que os depoimentos trazem de verdadeiro. A análise de
discurso não pretende colocar em cheque a posição ideológica do enunciador
real, mas sim entender como o enunciador vê o mundo e, portanto, reconhecer,
interpretar e reinterpretar as concepções sobre determinado objeto. Na análise do
discurso busca-se o encadeamento/articulação entre os temas abordados,
identificando congruências e/ou ambigüidades na fala dos enunciadores. Em
seguida, procede-se à recomposição, através de frases temáticas que sintetizam
os temas e sub-temas do discurso em sua totalidade. A decodificação dos
discursos, sintetizada em frases temáticas, contém qualificativos que permitem o
agrupamento dessas frases facilitando a classificação/categorização do material
empírico.
5.1.3. Definição da amostra
A definição dos grupos de trabalho com produtores foi totalmente ao acaso.
Foi feito contato com o Sindicato dos Produtores Rurais de São João Batista do
Glória, e por meio desta entidade, os representantes das comunidades que já
32
possuíam o hábito de se reunir, se encarregaram de realizar o convite aos
produtores de sua região.
As reuniões ocorreram conforme cronograma proposto junto ao Sindicato
Rural, e as participações foram satisfatórias sob os aspectos quantitativos (Tabela
1) e qualitativos.
Tabela 1: Datas das reuniões com os produtores e números de participantes.
Bairro/Grupo produtores
Capetinga
Esmeril
Glória – Sede Município
Palmeiras
Total
Data Reunião
07/07/2009
08/07/2009
09/07/2009
10/07/2009
Número de
produtores Leite
Total
Participantes
20
16
14
9
59
45
33
29
15
122
Fonte: Pesquisa de campo
5.2. Opiniões e percepções sobre a administração dos sistemas de
produção de leite
A partir dos fatos relevantes identificados por Canziani (2001), procurou-se
quantificar a concordância ou discordância dos resultados obtidos nessas
reuniões, junto a uma amostra representativa de produtores de leite e
profissionais da assistência técnica privada, atuantes junto aos sistemas de
produção de leite do município de São João Batista do Glória, Estado de Minas
Gerais. Para tanto, um formulário com 36 afirmações (ou questões) foi aplicado
junto ao público alvo, a fim de obter a opinião e percepção2 de produtores e
técnicos sobre algumas questões relacionadas à administração da empresa
agropecuária.
2
Aqui, o termo “opinião” se refere ao modo como os produtores e técnicos vêem, pensam e
deliberam sobre uma determinada afirmação. A opinião, portanto, envolve a manifestação de um
juízo de valor sobre um determinado assunto. Já o termo “percepção” é mais subjetivo e se refere
ao modo como os produtores e técnicos notam ou compreendem um determinado assunto. A
percepção, portanto, envolve a manifestação de um sentimento das pessoas sobre o assunto em
questão. Com a aplicação do formulário, pretendeu-se obter as duas variáveis (opinião e
percepção) simultaneamente através do estabelecimento de notas na escala decimal (de zero a
dez), ora utilizando afirmações (frases) pessoais ou diretas, ora valendo-se de afirmações
impessoais ou indiretas. (CANZIANI, 2001).
33
A íntegra do formulário pode ser visualizada no Apêndice 1.
5.2.1. A Técnica da Entrevista
O levantamento dos dados foi complementado com a aplicação de
formulários estruturados, com questões fechadas, a fim de transformar uma série
de fatos qualitativos numa série de valores quantitativos e, assim, permitir a
analise estatística dos resultados.
Para Marconi e Lakatos (2006, p. 92),
“a entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas
obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma
conversação de natureza profissional. É um procedimento utilizado na
investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou
tratamento de um problema social.”
A entrevista tem como objetivo principal a obtenção de informações do
entrevistado, sobre determinado assunto ou problema e os diferentes tipos de
entrevistas, variam de acordo com o propósito do entrevistador. O tipo adotado
por esta pesquisa, foi classificada como “Padronizada ou estruturada”, segundo
os critérios de Marconi e Lakatos (2006, p.93-94). Segundo estes autores, a
pesquisa Padronizada ou estruturada é aquela em que o entrevistador segue um
roteiro previamente estabelecido, e consequentemente as perguntas feitas ao
indivíduo são predeterminadas. Ela se realiza utilizando um formulário, o que
permite a obtenção de respostas às mesmas perguntas proporcionando
condições de comparação entre as respostas.
O entrevistador não é livre para adaptar suas perguntas a determinada
situação, de alterar a ordem dos tópicos ou de fazer outras perguntas.
Ruas (2006) descreveu que esta técnica é caracterizada como pesquisa
social que utiliza como recurso principal um formulário previamente elaborado e
impresso para registrar informações de uma entrevista dirigida. É empregada com
o objetivo de obtenção de dados primários e secundários sobre determinados
aspectos da realidade de uma comunidade, município, território visando
complementar informações de outras fontes. Permite a utilização de dados
quantitativos sobre situações, fatos, problemas e potencialidades, os quais
subsidiam a construção de um diagnóstico.
O formulário deve seguir alguns
critérios com relação à forma e conteúdo: ser resumido e simples para facilitar as
34
entrevistas e a sistematização dos dados; garantir a qualidade e a quantidade das
informações; deve conter perguntas objetivas e que não sejam tendenciosas ou
indutivas.
5.2.2. Estruturação do Formulário
O Formulário segundo Marconi e Lakatos (2006, p. 112), “é um dos
instrumentos essenciais para a investigação social cujo sistema de coleta de
dados consiste em obter informações diretamente do entrevistado”. As qualidades
essenciais de todo formulário são a adaptação ao objeto de investigação, a
adaptação aos meios que se possui para realizar o trabalho e a precisão de
informações em um grau de exatidão suficiente e satisfatório para o objetivo
proposto (ANDER-EGG, 1978, apud MARCONI e LAKATOS, 2006). Para Vergara
(2009), formulário é um meio termo entre formulário e entrevista; é apresentado
por escrito, como no formulário, mas é você quem assinala as respostas que o
respondente dá oralmente.
As vantagens e desvantagens do uso do formulário, a pontadas por
Marconi e Lakatos (2006, p.112-113) são:
“Vantagens:
• Utilizado em quase todo segmento da população: alfabetizados,
analfabetos, populações heterogêneas, etc., e porque seu preenchimento
é feito pelo entrevistador.
3
• Oportunidade de estabelecer um rapport , devido ao contato pessoal.
• Presença do pesquisador, que pode explicar os objetivos da pesquisa,
orientar o preenchimento do formulário e elucidar significados de
perguntas que não estejam muito claras.
• Flexibilidade, para adaptar-se às necessidades de cada situação podendo
o entrevistador reformular itens ou ajustar o formulário à compreensão de
cada informante.
• Obtenção de dados mais complexos e úteis.
• Facilidade de aquisição de um número representativo de informantes, em
determinado grupo.
3
Do inglês, significa concordância, conformidade, harmonia. Em sentido geral, relacionamento
baseado em alto grau de comunhão de pensamento, interesse e sentimento. Em sentido
particular, relacionamento entre um influente e um influenciado (Dic. Michaelis).
Na gestão de pessoas, estabelecer um "rapport" com diferentes tipos de pessoas, depende muito
da capacidade do entrevistador, sua facilidade para estabelecer contato com outras pessoas,
empatia, tem que ser característica predominante. O estabelecimento de "rapport" dependerá
também do entrevistado, há pessoas que demoram para se sentir à vontade com a presença do
entrevistador. Mas também há os que logo se manifestam à vontade, comunicativos,
demonstrando com facilidade seus interesses no trabalho. É verdade que isto depende muito da
empatia existente no momento, por conseguinte, depende muito do entrevistador e do candidato.
35
•
Uniformidade de símbolos utilizados, pois é preenchido pelo próprio
pesquisador.
Desvantagens:
• Menos liberdade nas respostas, em virtude da presença do entrevistador.
• Risco de distorções, pela influência do aplicador.
• Menos prazo para responder às perguntas; não havendo tempo para
pensar, elas podem ser invalidadas.
• Mais demorado, por ser aplicado a uma pessoa de cada vez.
• Insegurança das respostas, por falta de anonimato.
• Pessoas possuidoras de informações necessárias podem estar localizadas
muito distantes, tornando a resposta difícil, demorada e dispendiosa.”
A “Entrevista” baseou-se no formulário utilizado por Canziani (2001), o qual
na elaboração das afirmações contidas no formulário, o autor procurou
contemplar as principais dificuldades identificadas por ele, para o uso de técnicas
de gestão na empresa agropecuária. Considerando o modelo teórico proposto,
Canziani (2001) na formulação das questões levou em consideração a
necessidade de se contemplar assuntos relacionados às funções do processo
administrativo (planejamento, organização, direção e controle), exercidas nas
diferentes áreas de decisão da empresa agropecuária (produção, finanças,
comercialização e pessoal).
Além das questões propostas por Canziani (2001), foram inseridas outras
com o objetivo de identificação do perfil do produtor e de seus sistemas de
produção de leite e a divisão das perguntas em duas partes distintas: Parte 1 –
Caracterização do Produtor e Propriedade; Parte 2 – Percepções Sobre
Administração. Outra modificação, foi a diferenciação dos formulários utilizados
para produtores e assistência técnica. Para estes últimos, buscou-se identificar
seu perfil quanto a atuação, remuneração e vinculo.
Na Parte 1 – Caracterização do Produtor e Propriedade, solicitou-se que
indicasse: 1)Atividade principal (mais que 50% de sua renda): agricultor,
pecuarista, assistência técnica para a agricultura, assistência técnica para a
pecuária, ou outro tipo de atividade. 2) Exploração principal com a qual trabalha
(Mais que 50% de sua renda): Produção de grãos (soja, milho, etc.), Cana-deaçúcar, Outras lavouras (quais), Bovinocultura de corte, Bovinocultura de leite,
Outras criações (quais). 3)Idade: Até 30 anos, De 31 a 40 anos, De 41 a 50 anos,
Mais de 50 anos. 4) Escolaridade(Aceitava-se mais de uma resposta): Até o
primeiro grau (completo), Segundo grau (completo ou incompleto), Superior
36
(incompleto), Superior completo. (Qual curso, Ano de conclusão, Instituição), PósGraduado (Qual curso, ano de conclusão, instituição).
Além das questões acima, visando a identificação do perfil do produtor, as
questões seguintes visavam identificar aspectos relacionados com a aquisição da
propriedade, envolvimento da família e capacitação: 5) Forma como adquiriu a
propriedade: herdou, o pai/sogro já era produtor e passou para os filhos, Herdou
e comprou mais algumas terras, comprou, Outras formas. 6) Se outras pessoas
na família que exerciam a mesma atividade. 7) Se estava vinculado a alguma
cooperativa na região, e se sim, qual. 8) Freqüência de participação em reuniões,
palestras e eventos feitos para agricultores: Costuma não participar, Participa de
pelo uma palestra por ano; Participa pelo menos de um curso e uma palestra por
ano; Participa de palestras e cursos sempre que são promovidos.
Na caracterização da propriedade foi solicitado: 9) Área Total da
Propriedade em ha, área produtiva total, área destinada ao leite (incluindo
produção de volumosos), área de reserva, outros. 10) Produção de leite em 2008,
produção no período das águas, produção no período da seca. Produção e área
utilizada com milho para silagem, milho para grãos, pastejo rotacionado, cana-deaçúcar, capineiras e pastagens; Número de Vacas em lactação e secas, bezerras
e novilhas, touros, machos em recria e se utiliza inseminação artificial ou não. 11)
Número de pessoas trabalhando no leite: da família (incluindo produtor, se for o
caso de trabalhar na fazenda) e funcionários fixos.
Especificamente quanto a assistência técnica: 12) Freqüência que recebe a
visita de um técnico: só em casos de emergência, ele “aparece” de vez em
quando, uma ou duas vezes por ano, uma vez ao mês, uma vez por semana. 13)
Quanto se paga pela assistência técnica: Não paga, é gratuita, mas pagaria se
necessário; Não pago, é gratuita, e não pagaria se necessário porque não tem
dinheiro; Não paga, é gratuita, e não pagaria se necessário porque não vê
resultado/não vale;paga menos de um salário mínimo por visita e se é subsidiada
pelo laticínio ou não; paga um ou mais de um salário mínimo por visita e se é
subsidiada pelo laticínio ou não.
Na parte 2 - Percepções sobre Administração, para a mensuração do grau
de concordância dos entrevistados, sobre as afirmações contidas no formulário,
foi adotada a escala decimal de zero a dez. A opção pela escala decimal no
formulário, levou em consideração sua maior facilidade de compreensão no meio
37
rural, tendo em vista seu freqüente uso no sistema educacional brasileiro
(CANZIANI,
2001).
Na
escala
considerada,
as
notas
atribuídas
pelos
entrevistados às afirmações possuem o seguinte significado: a nota zero significa
total discordância; notas de um a quatro significam discordância parcial; nota
cinco significa indiferença; notas de seis a nove significam concordância parcial e
a nota dez significa total concordância. No formulário uma seta em direção a nota
zero indicava maior discordância e uma seta em direção a nota dez indicava
maior concordância:
Maior discordância
0
1
2
3
4
Maior concordância
5
6
7
8
9
10
No formulário4, as quatro primeiras afirmações são gerais ou introdutórias,
a fim de despertar o interesse do entrevistado pelo formulário e direcionar sua
atenção para questões administrativas da empresa agropecuária. São elas: (1)
“Na última década, os gastos para a manutenção da família têm crescido a uma
velocidade maior do que o aumento de receita líquida da propriedade rural”. (2)
“Promover um bom padrão de vida para a família é o principal objetivo da
propriedade rural”. (3) “O resultado econômico/financeiro das atividades
agropecuárias é afetado, muito mais por variações do clima e dos preços
agrícolas, do que por problemas administrativos internos da propriedade rural”. (4)
“No atendimento ao produtor, a assistência técnica concentra seu trabalho na
orientação da produção e atua pouco em questões administrativas das
propriedades rurais”.
As afirmações de número 5 a 12 relacionam-se ao planejamento das
diferentes áreas empresarias da propriedade rural, ou seja, relacionam-se ao
planejamento da produção, das finanças, da comercialização e ao planejamento
do pessoal. São elas: (5) “A necessidade de usar a infraestrutura existente na
propriedade e a incerteza quanto aos preços futuros (que podem ser altos ou
4
Na elaboração do formulário buscou-se uma correspondência das afirmações com algumas
atividades administrativas das empresas agropecuárias, embora se reconheça que essa
correspondência não é única e exata. Pela ordem, nas 36 afirmações do formulário, buscou-se as
seguintes correspondências: 4 são gerais; 8 relacionam-se à atividades administrativas de
planejamento; 8 relacionam-se à organização; 8 à direção e 8 ao controle. (Canziani, 2001).
38
baixos) estimula o produtor rural a manter sua produção, de acordo com o seu
planejamento de longo prazo”. (6) “É preferível fazer o planejamento da
propriedade mentalmente e não por escrito, pois são constantes as mudanças na
política econômica, no clima e nos preços. O planejamento mental é mais versátil
do que o planejamento escrito”. (7) “Se o produtor rural começar a fazer muitas
contas no papel e verificar os prováveis resultados, ele poderia perder o estímulo
de produzir”. (8) “A necessidade de caixa (dinheiro) para pagar compromissos
financeiros, normalmente é o que determina o momento da venda da produção“.
(9) “Os produtores rurais preferem trabalhar as suas atividades com maior
estoque patrimonial (terras, máquinas, animais) do que com maior liquidez no
caixa (disponibilidade financeira). Por isso, em anos de sobra de caixa, preferem
investir na propriedade a guardar o dinheiro no banco”. (10) A principal dificuldade
para se planejar a compra de insumos é a falta de recursos financeiros na
propriedade em determinadas épocas do ano. (11) “A legislação trabalhista é
mais adaptada ao meio urbano. Por isso, em propriedades rurais, é mais difícil
cumpri-la integralmente”. (12) “As propriedades rurais normalmente trabalham
com ociosidade de mão-de-obra fixa, pois na média anual, o número de
empregados fixos é determinado em função dos períodos de maior necessidade
de trabalho”.
Da mesma forma, as afirmações de números 13 a 20 relacionam-se a
organização das áreas de produção, finanças comercialização e pessoal. São
elas: (13) “O produtor rural tem uma maior preocupação com os aspectos de
produção
(tecnologia)
do
que
pelos
aspectos
administrativos
de
sua
propriedade”. (14) “As propriedades rurais normalmente trabalham com
infraestrutura ociosa (máquinas, equipamentos, etc.), pois na média anual, o
tamanho dessa infraestrutura é determinado em função da possibilidade de
ocorrer períodos críticos (adversidades climáticas, etc)”. (15) “Na avaliação da
propriedade, o mais importante é conhecer os resultados globais, pois as
diferenças de resultados entre talhões/lotes geralmente se devem a questões
climáticas ou a outras variáveis que não podem ser controladas pelo produtor”.
(16) “O produtor rural tem dificuldade para entender e utilizar os softwares
(programas de computador) desenvolvidos para o meio rural”. (17) “O produtor
rural recebe constantemente informações de muitas pessoas e instituições e de
várias formas (até via TV). Isso dificulta a escolha do melhor produto (insumo)
39
comercial a ser utilizado na propriedade”. (18) “Há uma grande pressão das
empresas e/ou cooperativas sobre o produtor rural para que ele seja fiel na
entrega de sua produção”. (19) “O produtor rural não tem tempo para fazer
planejamento por escrito e manter controles pormenorizados. É uma correria todo
dia, para executar os serviços e tarefas operacionais que exigem atenção
permanente”. (20) “Como o produtor tem que gastar a maior parte do seu tempo
cuidando da produção, sobra a ele pouco tempo para analisar as áreas financeira
e comercial da empresa rural”.
Na seqüência, as afirmações de números 21 a 28 relacionam-se a direção
das áreas de produção, finanças, comercialização e pessoal. São elas: (21) “Os
bons produtores rurais são aqueles que obtêm alta produtividade”. (22) “Primeiro
é preciso melhorar a tecnologia para aumentar a produtividade, depois se
preocupar com planos e controles para a propriedade. (23) “A grande maioria dos
produtores rurais não separa em seus registros os gastos da família e os gastos
da propriedade”. (24) “Alguns dados financeiros da propriedade (como o valor dos
gastos familiares, o valor de dívidas, etc.) não são assunto para serem tratados
com profissionais da assistência técnica. (25) “O envolvimento dos profissionais
da assistência técnica com a venda de insumos inibe os produtores rurais, de
receber deles, assessoria administrativa na propriedade”. (26) “Comprar e vender
é tarefa do produtor rural. Raramente (à exceção das transações de pequenos
valores) ela é delegada a funcionários da fazenda”. (27) “No meio agropecuário
não adianta muito querer controlar tudo por escrito. O importante é o responsável
estar presente na propriedade, pois assim já estaria efetuando os controles de
forma visual, mas permanente”. (28) “No meio agropecuário, as ordens de serviço
que os produtores repassam aos funcionários devem ser bem claras e diretas,
pois não adianta muito ficar trocando idéias com os funcionários”.
Por fim, as afirmações de números 29 a 36 relacionam-se ao controle da
produção, das finanças, da comercialização e do pessoal. São elas: (29) “Se o
profissional da assistência técnica prestar ao produtor uma boa orientação
tecnológica, isso já é uma grande contribuição para a propriedade, pois questões
administrativas são responsabilidade do produtor rural”. (30) “As propriedades
rurais, geralmente não adotam sistemas detalhados de controle de custos pela
grande dificuldade de se coletar dados precisos (ou exatos) em nível de campo”.
(31) “Alguns poucos indicadores de eficiência (produtividade, índices zootécnicos,
40
etc.) e de resultado (sobra de dinheiro em caixa, etc.) são suficientes para indicar
se a propriedade está indo bem ou mal”. (32) “As propriedades rurais, geralmente
não adotam sistemas detalhados de controle porque esse trabalho não garante
um aumento na rentabilidade”. (33) “É possível que um sistema de controle
simplificado seja suficiente para garantir uma boa administração da propriedade
rural, porque eles permitem, pelo menos, uma noção sobre os resultados técnicos
e econômicos do empreendimento”. (34) “Na compra dos insumos e na venda da
produção, o mais importante é controlar as quantidades para evitar desvios, pois
os preços são definidos pelo mercado”. (35) “Os funcionários das propriedades
rurais não gostam de fazer anotações por escrito sobre as tarefas realizadas”.
(36) “Os funcionários das propriedades rurais não sabem ou têm muitas
dificuldades para fazer anotações por escrito sobre as tarefas realizadas”.
5.2.3. Definição da Amostra
Com o objetivo de obter o maior número possível de formulários
preenchidos, várias estratégias para a aplicação dos formulários foram utilizadas,
dentre as quais destacam-se: (a) contato pessoal com os entrevistados
(produtores rurais e profissionais da assistência técnica), solicitando que eles
respondessem o formulário; (b) envio do formulário por e-mail; (c) entrega pessoal
ou
envio
do
formulário
(por
e-mail)
a
determinadas
pessoas
chaves
(colaboradores), com a solicitação de que elas redirecionassem o formulário a
outras pessoas pertencentes ao público alvo da pesquisa.
Tendo em vista a adoção dessas estratégias, não foi possível a
identificação exata do número de formulários aplicados, mas impressos, foram
250 formulários. Destes, tivemos o retorno de 91 formulários impressos e 2 por email, totalizando uma amostra de 21 técnicos de um universo de 23, e 72
produtores de um universo de 166 produtores (Tabela 2). Alguns produtores se
recusaram a responder ao formulário com “medo de complicar”, outros
discretamente “esqueciam em casa” quando foram cobrados, mesmo argumento
utilizado pelos técnicos que não deram retorno. Entretanto, com a amostra obtida,
pode-se afirmar que se obteve uma boa representatividade e convergência dos
resultados.
41
Tabela 2: Número de produtores e número de formulários respondidos na
pesquisa de campo, e percentual dos mesmos conforme estratos de produção.
Produção diária
Até 50 litros
de 51 a 100
de 101 a 200
de 201 a 500
de 501 a 1000
Acima de 1000
Total Produtores
Fonte: Pesquisa de campo
N°
Produtores
%
14
31
44
62
19
20
190
7,37
16,32
23,16
32,63
10,00
10,53
100,00
N°
Questionários
Respondidos
7
11
17
21
6
10
72
%
9,72
15,28
23,61
29,17
8,33
13,89
100,00
Na tabulação dos dados, a estratificação dos produtores de leite por
volume diário, teve como referência a utilizada por Gomes (2006): Até 50
litros/dia; De 50 a 200; De 200 a 500; De 500 a 1.000 e Acima de 1.000 litros.
Apenas foi dividido o segundo estrato em 2: 51 a 100 litros e 101 a 200 litros.
5.3. Análise Estatística
Em um primeiro momento na análise dos dados, buscou-se traçar a
caracterização da cadeia produtiva leiteira da micro-região de São João Batista do
Glória, MG, conforme o delineamento do Apêndice I, sumarizando as variáveis
envolvidas em tabelas qualitativas e quantitativas. As questões sobre a percepção
da administração dos produtores e técnicos foram organizadas por uma
estatística descritiva (gráfico de caixa) e, posteriormente, as notas aferidas dos
técnicos e nos estratos dos produtores de leite foram analisadas por uma
estatística não-paramétrica, teste de qui-quadrado, pelo procedimento PROC
FREQ do software estatístico SAS (SAS INSTITUTE, 2006) considerando o nível
de significância de 5%.
42
5.4. Caracterização da produção leiteira em São João Batista do
Glória/MG
5.4.1. O município de São João Batista do Glória/MG
O município de São João Batista do Glória está situado na Região de
Planejamento III, Sul de Minas, e na microrregião de Passos, entre os paralelos
20º33’e 20º43’ Sul, e entre os meridianos 46º 26’ e 46º16’ Oeste.
O relevo do município é predominante acidentado, sendo 40% ondulado e
30% montanhoso. Somente, cerca de 30% do relevo do município apresenta-se
plano. As montanhas são predominantemente de origem sedimentar, e a parte
mais baixa, assim como os “morros” trata-se de uma área de transição,
encontrando-se solos de origem vulcânica e sedimentar, consequentemente
havendo características edafológicas distintas. O tipo de solo predominante é o
LV – Latossolo Vermelho e Amarelo, com textura média.
O clima local é o tropical de altitude5. A temperatura registrada varia entre a
média máxima de 28,5º e a média mínima de 14,6º, tendo uma média anual de
20,7ºC. Entretanto, são registradas temperaturas acima dos 30 0C, bem como
próximas a zero, ou mesmo negativas, nos períodos de maior intensidade de
calor e frio, respectivamente.
O período de chuvas do município guarda as mesmas características da
região Sul/Sudoeste do Estado com índices pluviométricos marcantes entre os
meses de outubro a março. Segundo o IBGE, o índice médio pluviométrico anual
do município é de 1.426,3 mm.
A estimativa da população do município para o ano de 2009 segundo o
IBGE é de 7.198 habitantes, e Taxa de Urbanização 76,85%, segundo o Censo
Demográfico de 2000.
5
Tropical de Altitude (Cwb) - regiões mais elevadas (serras da Canastra, Espinhaço, Mantiqueira
e sul do Estado de Minas Gerais). Temperaturas oscilando de 17 a 20ºC; as chuvas ultrapassam
facilmente os 1.300mm anuais.
43
A economia do município baseia-se principalmente na Agropecuária, sendo
o leite, milho e bovinos de corte as principais explorações, mas encontra-se com
destaque a avicultura de corte, suinocultura, café, cana de açúcar e silvicultura.
5.4.2. A pecuária leiteira no município
O leite exerce um importante papel na economia do município, pelo volume
de produção e numero de pessoas envolvidas diretamente. O município destacase pela tecnologia empregada nos sistemas de produção de leite, sendo uma
referência regional, atraindo inúmeros visitantes.
Enquanto o percentual de produtores no Estado com produção diária acima
de 500 litros é de 6,6%, no município este índice é de 20,52%, segundo pesquisa
de campo (Tabela 3). O levantamento realizado pelo site MilkPoint, o Top 100
MilkPoint – Base 2008, aponta que entre os 100 maiores produtores do País, 3
deles são do município de São João Batista do Glória/MG.
Tabela 3: Distribuição do número de produtores e suas produções de leite,
segundo estratos de produção de leite, em percentagem.
Produção diária
Unidade
2009
2005
Minas Gerais
Até 50 litros
%
7,37
19,21
44,00
de 51 a 200
%
39,48
40,39
35,40
de 201 a 500
%
32,63
26,49
14,00
de 501 a 1000
%
10,00
6,62
4,00
Acima de 1000
%
10,52
7,29
2,60
Total Produtores
%
100,00
100,00
100,00
Fonte: Pesquisa de Campo, Diagnóstico Municipal/Prefeitura
Municipal (2005); Diagnóstico da Pecuária Leiteira em Minas Gerais,
Gomes (2006)
O Diagnóstico da Pecuária Leiteira de Minas Gerais aponta que em 1995 e
em 2005, os produtores até 50 litros de leite/dia diminuíram suas participações
tanto no número total de produtores quanto na produção total. Em 1995, o número
de produtores até 50 litros/dia era de 54,69% do total de produtores de Minas
Gerais. Em 2005, tal participação diminui para 44%. Em 1995, a produção dos
produtores até 50 litros/dia correspondia a 19,17% do total e, em 2005, cai para
8,19%. No entanto, os produtores de mais de 1.000 litros de leite/dia aumentaram
suas participações. Em 1995, o número de produtores com mais de 500 litros/dia
44
era de 1,84% do total de produtores; em 2005, passa para 6,6%. Esta mesma
tendência observa-se no Município entre os anos de 2005 e 2009, onde há um
aumento de 13,91% para 20,52% dos produtores do município com produção
superior a 500 litros/dia.
Em conseqüência dessas mudanças, aumenta, significativamente, a
produção média no Estado. Em 1995, esta era de 95,81 litros/dia/produtor e
passa para 184,26 litros/dia/produtor, em 2005, aumento de 92% nos últimos 10
anos (GOMES, 2006). Segundo o Diagnóstico Municipal realizado pela Prefeitura,
a média diária de produção por propriedade em 2005, foi de 357,56 litros de leite,
número que diverge um pouco do Censo Agropecuário de 2006, com 296,81
litros/propriedade (Tabela 5).
A tecnologia e o volume de produção, concentrados em uma pequena área
do município que margeia entre o Rio Grande e as formações montanhosas, atrai
várias empresas que captam o leite produzido. Atualmente, estão presentes no
município o Laticínios Mococa (que possui uma unidade de recepção e
resfriamento de leite no município), a Cooperativa Agropecuária do Sudoeste
Mineiro Ltda – Casmil (Passos/MG), a Cooperativa dos Ruralistas de Alpinópolis –
Cooral (Alpinópolis/MG), o Grupo Danone (Poços de Caldas/MG) e o Grupo
Bertin/Vigor (Passos/MG).
Segundo o Censo Agropecuário de 2006, realizado pelo IBGE – Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística, o município possui 166 estabelecimentos
produtores de leite (Tabela 4). A diferença entre os dados do IBGE e o desta
pesquisa de campo, é que no levantamento feito para esta pesquisa, junto aos
laticínios, não foi considerado “estabelecimento” como no levantamento do IBGE,
mas sim “fornecedores” de leite. Segundo informações dos laticínios e de campo,
alguns produtores entregam sua produção a mais de um laticínio, por diversas
razões, as quais não foram objeto de estudo desta pesquisa, mas é interessante
destacar que este destino da produção para dois laticínios, só foi observada em
produtores com produção inferior a 1000 litros diários.
45
Tabela 4: Número de produtores segundo estratos de produção
Produção diária
(litros/dia)
Diagnóstico
Municipal 2005
Levantamento
Pesquisa
IBGE
1996
IBGE
2006
29
14
Até 50 litros
37
31
de 51 a 100
24
44
de 101 a 200
40
62
de 201 a 500
10
19
de 501 a 1000
11
20
Acima de 1000
151
190
166
Total Produtores
223
Fonte: Diagnóstico Municipal/Prefeitura Municipal; Pesquisa de Campo
2009;IBGE - Censo Agropecuário 2006
A produção/vaca/ano no Estado de Minas Gerais passou de 1.114 litros,
em 1995, para 1.964 litros, em 2005. O crescimento expressivo da produtividade
reflete o grande potencial do leite em Minas Gerais (GOMES, 2006). A produção
de 2.691 litros de leite/vaca/ano do município é 37% superior a produtividade
estadual.
Tabela 5: Indicadores de produção e produtividade de leite para o Município de
São João Batista do Glória/MG.
Indicador
Produção Leite (x 1000 litros)
Vacas ordenhadas
Litros/vaca/ano
Litros/estabelecimento/ano
Litros/estabelecimento/dia
1996
14.041
4.674
3.004
62.964
172,50
2006
16.979
6.509
2.609
108.337
296,81
2007
29.292
10.885
2.691
-
Fonte: IBGE - Censo Agropecuário 2006
No Estado, em 1995, a produção anual/hectare foi de 651 litros e variou de
521, no estrato até 50 litros, a 1.375, no de mais de 250 litros. Em 2005, a
produção média anual/hectare é de 1.188 litros e varia de 484, no estrato até 50,
a 2.931, no de acima de 1.000 litros (GOMES, 2006). No município, a
produtividade por hectare em 2005 foi de 4.247 litros/há/ano (Tabela 6).
Gomes (2006) ao comparar os dois anos (1995 e 2005), constatou que a
produção média/hectare aumentou 82%; a do produtor de até 50 litros de leite/dia
46
reduziu 7%; e acima de 1.000 litros aumentou 113%. Segundo este mesmo autor,
fica demonstrado que o crescimento da produção de leite, em Minas Gerais, é
puxado pelo produtor de mais de 1.000 litros de leite/dia, visto que o de até 50
litros de leite/dia, além de ter reduzida sua participação em número, piorou seu
desempenho na produção de leite, e tendência semelhante pode ser observada
no município de São João Batista do Glória.
Tabela 6: Produção e produtividade leiteira no município, no ano de 2005.
Diagnóstico
Municipal 2005
Produção Anual
Litros
19.707.080
Produção diária
Litros
53992
Área total média
ha
44,12
Área de reserva média
ha
13,39
Vacas em lactação média
Animais
28,38
Produção média/produtor
Litros
357,56
Média/Vaca/Dia
Litros
12,60
Produção/hectare/ano
Litros
4247
Fonte: Diagnóstico Municipal/Prefeitura Municipal.
Indicador
Unidade
Segundo dados do IBGE, em 2008 o Município de São João Batista do
Glória produziu 28.444.000 litros de leite, o que o classifica na 52ª posição no
ranking estadual de produção leiteira, entre 848 Municípios do Estado que
produziram leite, considerando números absolutos de produção (Tabela 7), e o
131° maior produtor do Brasil, entre 5496 municípios brasileiros que produziram
leite neste mesmo ano. Em produtividade, ocupa a 21ª posição com 2.691,01
litros de leite por vaca/ano (IBGE, 2008), produção 37% superior à produtividade
estadual de 1.964 litros/vaca/ano (GOMES, 2006).
47
Tabela 7: Ranking dos maiores municípios produtores de leite no Estado de Minas
Gerais, no ano de 2008.
Posição no
Município
Ranking
1
Patos de Minas - MG
2
Ibiá - MG
3
Pompéu - MG
4
Patrocínio - MG
5
Coromandel - MG
6
Araxá - MG
7
Unaí - MG
8
Perdizes - MG
9
Uberaba - MG
10
Paracatu - MG
52
São João Batista do Glória - MG
Fonte: Sistema IBGE de Recuperação Automática - SIDRA
Produção de
Leite (x mil)
109.696
103.370
98.689
96.261
93.008
88.744
82.000
77.637
76.665
69.767
28.444
6. RESULTADOS E DISCUSSÃO
6.1. Resultados da pesquisa de campo: Produtores
Do total de entrevistados, 69 têm a pecuária como atividade principal, dos
quais 67 apontaram a pecuária de leite como atividade principal. A agricultura é a
atividade principal de 3 produtores.
A maioria dos entrevistados (73,61%) possui idade superior a 41 anos, o
que reflete na idade média dos entrevistados que é de 44,31 anos, inferior a
média estadual. Em Minas Gerais, a idade média dos produtores entrevistados,
em 2005, foi de 52 anos de idade, enquanto em 1995 era de 50 anos. Para o
autor do Diagnóstico (GOMES, 2006) tais resultados indicam envelhecimento do
produtor, com menor substituição por pessoas mais jovens; para o autor, esse
fenômeno é típico da pequena produção familiar, isto é, o chefe da família suporta
conviver com pequena lucratividade, o que não acontece com os filhos.
Dos entrevistados, 77,78% possuem escolaridade até o primeiro grau,
completo ou incompleto. Contrapondo, 8,33% possuem formação superior e pós
48
graduação (6,94% e 1,39% respectivamente). Com segundo grau completo ou
incompleto são 9,72% e superior incompleto, 6,94%.
Quanto à forma como adquiriu a propriedade, a distribuição é mais
equilibrada: 34,72% dos entrevistados herdaram; 12,50% herdaram e ampliaram
adquirindo mais terras; 38,89% compraram suas terras e 12,5% produzem em
terras arrendadas. Apenas 1,39%, representado por um entrevistado, é sócio do
Pai na produção leiteira.
A grande maioria dos entrevistados (87,5%) possui pessoas na família que
trabalham com pecuária leiteira. Apenas no estrato de produção de 51 a 200
litros/dia, esta média destoa, com 78,57% de pessoas na família vinculadas à
produção leiteira.
A unanimidade dos produtores com produção superior a 200 litros diários
estão vinculados a alguma cooperativa, seja no fornecimento de leite, ou em
relações comerciais. Nos estratos entre 51 e 200 litros, 75,00% dos produtores
estão vinculados e no menor estrato, com produção inferior a 50 litros diários,
apenas 28,57% dos entrevistados possuem este vínculo.
Tabela 8: Participação dos entrevistados em eventos de capacitação técnica e
gerencial
Estratos de produção
(litros/dia)
Até 50
%
Costumam não
participar
42,86
51 a 100
%
36,36
0,00
101 a 200
%
35,29
23,53
201 a 500
%
19,05
19,05
501 a 1000
%
0,00
66,67
Acima de 1000
%
0,00
60,00
Município
%
23,61
25,00
Unidade
Participam sempre
0,00
Fonte: Pesquisa de campo
Avaliando quanto a participação dos entrevistados em eventos de
capacitação técnica e/ou gerencial, nota-se claramente que nas menores
produções o índice de participação é menor, e nas maiores produções, este
49
índice é maior (Tabela 8), ressaltando que para ser considerado que “sempre
participam”, era necessário ter uma participação em pelo menos 3 eventos no
período de um ano. O resultado da maior ou menor participação pode ser
associado aos melhores índices zootécnicos, onde na Tabela 9, observa-se que
os melhores índices de produção estão associados aos maiores volumes
produtivos:
produção/vaca/ano,
produção/vaca
lactação,
produção/ha/ano,
variação na produção entre período das águas e período das secas.
Tabela 9: Produção de leite e produtividade, segundo os estratos de produção.
Indicador
Leite comercializado 2008
até 50
8.418
Estratos de Produção (Litros/dia)
101 a
201 a
501 a
51 a 100
200
500
1000
26.525
56.397
125.852
248.167
Acima de
1000
Média
1.293.513 255.229
Produção Diária - Águas
32,17
77,30
155,42
340,62
636,67
3205,10
657,88
Produção Diária - seca
20,48
68,10
153,51
347,05
721,67
3852,20
755,24
Produção Diária - Média Anual
23,06
72,67
154,51
344,80
679,91
3543,80
699,25
Variação águas
139,47
106,37
100,59
98,79
93,64
90,44
94,08
Variação secas
88,81
93,71
99,35
100,65
106,14
108,70
108,01
1033,84
1907,03
2678,07
3287,17
5474,26
6067,13
3407,92
4,14
8,98
11,08
13,14
18,63
21,23
12,87
Produção por Vaca Ano
Produção/Vaca em Lactação
Fonte: Pesquisa de campo
No Estado de Minas Gerais, a variação de produção de leite entre águas e
secas, segundo Gomes (2006) foi de 193,67 litros/dia e 184,83 litros/dia
respectivamente, onde os estratos com menores produções produzem menos no
período da seca (7,20%) e os de maior produção, produzem mais no período da
seca (10,23%). Este mesmo aspecto, observou-se no Município pesquisado
(Tabela 9), onde a variação em relação à média anual dos estratos, indica que na
seca os menores estratos produziram até 88,81% da média anual, enquanto os
de maior produção, produziram 108,70%. A média do município indica que nas
águas produz-se menos leite (94,08%) e na seca, mais leite (108,01%),
evidenciando a grande influencia das maiores produções na produção municipal.
A produção por vaca em lactação média do município foi de 12,87litros de
leite por vaca, variando entre 4,14 litros/vaca lactação para o estrato de até 50
litros diários e 21,23 litros/vaca em lactação para o estrato com produção acima
de 1000 litros. Comparando com os dados apresentados por Gomes (2006), esta
50
mesma variação ocorre no estado, e o resultado do menor estrato foi bem
semelhante (4,31 litros/dia), porém a produção estadual para o estrato acima de
1000 litros/dia foi de 12,86 litros de leite/vaca lactação. A média estadual foi de
8,10 litros/vaca em lactação.
Considerando a média de produção por cada vaca do rebanho, o município
possui uma média de 3.407,92 litros de leite/vaca/ano, e novamente a variação
entre 1033,84 e 6.067,13 litros/vaca/ano, conforme os estratos de menor e maior
produção respectivamente (Tabela 9). Este mesmo indicador para o Estado foi de
1963,70 litros/vaca/ano, e a variação de 970,90 litros/vaca/ano para o estrado de
até 50 litros/dia e 3.529,55 litros/vaca/ano para o estrato acima de 1000 litros
diários (GOMES, 2006).
Tabela 10: Produção anual de leite por área utilizada pela atividade leiteira dos
entrevistados, segundo estratos de produção
Estratos de produção
(litros/dia)
Até 50
Unidade
L/ha
Produção anual/área
Município
Minas Gerais
654,77
484,98
51 a 100
L/ha
2069,33
101 a 200
L/ha
5326,98
201 a 500
L/ha
6742,06
1230,73
501 a 1000
L/ha
10988,93
1955,25
Acima de 1000
L/ha
11457,16
2231,16
Média
L/ha
8888,34
1188,46
771,67
Fonte: Pesquisa de Campo e Diagnóstico da Pecuária Leiteira em Minas Gerais
A Tabela 10 apresenta produção anual de leite por área utilizada pela
atividade leiteira dos entrevistados, segundo estratos de produção, onde é
possível observar que o Município apresenta resultados de produtividade superior
a média estadual em todos os estratos, com destaque para os estratos de
produção superior a 500 litros dia e a média do município, com 8.888,34 litros de
leite/hectare/ano, evidenciando de fato o nível tecnológico do município. Estudos
econômicos poderiam ser realizados para avaliar a associação entre estes
maiores índices de produtividade e o resultado econômico.
51
Na identificação do uso das áreas da propriedade,
para os dados de
produtividade por área, foi considerado como área destinada ao leite, toda a área
ocupada pelas instalações, piquetes, pastagens e produção de volumosos, tanto
para o rebanho de produção quanto para o de cria e recria (Tabela 11). Nestes
dados, notou-se uma variação da área de reserva (não considerando a distinção
entre Área de Preservação Permanente/APP e Reserva Legal), onde o menor
estrato possui em média 9,29% da área da propriedade com reserva ambiental e
os produtores acima de 1000 litros, 16,86%. Nas propriedades acima de 1000
litros, foi comum o destino do milho para a venda e uso de áreas para
bovinocultura de corte.
Tabela 11: Área das propriedades dos entrevistados, segundo os estratos de
produção.
Indicador
até 50
Estratos de Produção (Litros/dia)
101 a
201 a
501 a
51 a 100
200
500
1000
Acima de
1000
Média
Área total da propriedade (ha)
14,75
22,47
19,98
29,05
35,67
277,15
59,52
Área produtiva total
13,43
16,45
16,79
22,56
31,70
235,10
49,66
Área destinada ao leite
12,86
12,82
10,59
18,67
22,58
112,90
28,72
Área reserva
1,37
3,08
2,15
4,41
4,48
46,72
9,19
Outros
1,67
18,00
16,24
11,03
0,85
% área de reserva
9,29
13,71
10,75
15,17
12,56
10,86
16,86
Fonte: Pesquisa de campo
O uso da silagem de milho é comum a todos os estratos (Tabela 12),
porém a produção do milho em grão para consumo ou venda, não foi identificado
no estrato de até 50 litros diários, o mesmo ocorrendo com o pastejo rotacionado.
O uso de sorgo para silagem, foi registrado apenas por um entrevistado. Os
índices de produtividade da silagem e da lavoura de milho para grãos sofreram
pequenas variações entre os estratos, mas durante a coleta de dados foi possível
observar uma insegurança quanto a tais dados, possivelmente pelo controle
ineficiente dos entrevistados.
52
Tabela 12: Produção e produtividade de volumosos e grãos conforme estratos de
produção.
Indicador
até 50
Área Milho Silagem (ha)
Estratos de Produção (Litros/dia)
101 a
201 a
501 a
51 a 100
200
500
1000
Acima de
1000
Média
5,00
4,60
6,40
13,36
13,33
65,00
17,93
Produção Milho silagem (ton)
160,00
156,00
254,00
537,69
446,80
3372,00
838,19
Milho para Silagem (ton/ha)
32,92
36,20
39,74
38,81
32,80
48,00
39,07
15,50
4,00
22,50
50,00
147,50
72,00
2500,00
500,00
2850,00
6500,00
92,59
125,00
122,50
130,00
133,33
124,07
7,00
11,50
1,00
22,10
15,30
1,00
Área Milho Grão (ha)
Produção de Milho (sc 60 kg)
Milho Grão (sc/há)
Pastejo Rotacionado (ha)
Cana de açúcar (ha)
1,00
Capineira (ha)
Pastagens (ha)
10,25
1,00
10,86
9,75
11,81
Silagem sorgo (ha)
0,70
2,00
0,50
1,00
6,81
42,00
20732,50 10903,33
3,33
0,70
52,00
8,00
19,03
8,00
Fonte: Pesquisa de campo
A composição do rebanho apresentada na Tabela 13 mostra que nos
estratos maiores, possuem um maior percentual da média de vacas em lactação.
Entretanto, vale salientar que em rebanhos menores, qualquer alteração na
proporção de vacas secas e em lactação, há um grande reflexo neste percentual.
Não foi identificado nesta pesquisa, mas os rebanhos menores apresentam
indicadores de produção e produtividade menores, o que está associado à
tecnologia empregada em seus sistemas produtivos e provavelmente ao potencial
genético dos rebanhos (Tabela 9 e Tabela 10).
Tabela 13: Composição do rebanho segundo estratos de produção
Indicador
Vacas em Lactação
Vacas secas
% de vacas em lactação
Bezerras e novilhas
Machos em recria
Touros
até 50
5,57
2,57
68,42
15,33
23
1,33
Estratos de Produção (Litros/dia)
101 a
201 a
501 a
51 a 100
200
500
1000
8,09
5,82
58,17
21,55
15
1,00
13,94
7,12
66,20
19,76
18
1,07
26,24
12,05
68,53
28,95
13,14
1,05
36,50
8,83
80,51
36,67
1,50
Acima de
1000
Média
166,90
46,30
78,28
155,80
41
3,00
38,94
13,50
74,26
42,97
19,27
1,34
Fonte: Pesquisa de campo
53
A inseminação artificial (Tabela 14) foi utilizada com maior freqüência nos
estratos de produção entre 501 a 1000 litros (50%) e acima de 1000 litros diários
(80%), sinalizando uma correlação com os indicadores de produção e
produtividade
maiores
obtidos
por
estes
rebanhos,
provavelmente
pelo
melhoramento genético dos rebanhos que esta técnica pode proporcionar (Tabela
9 e Tabela 10).
Tabela 14: Uso da técnica de inseminação artificial, segundo estratos de
produção
Utilização da Inseminação
Artificial
Inseminam
Não inseminam
Percentagem que insemina
até 50
0
7
0,00
Estratos de Produção (Litros/dia)
101 a
201 a
501 a
51 a 100
200
500
1000
0
11
0,00
2
15
11,76
7
14
33,33
3
3
50,00
Acima de
1000
Média
8
2
80,00
20
52
Fonte: Pesquisa de campo
A Tabela 15 apresenta o número de pessoas trabalhando na atividade
leiteira, segundo estratos de produção, na qual foi possível observar que mesmo
no menor estrato de produção (até 50 litros diários), há a participação de
funcionário contratado, além da participação de pessoas da família (1,14).
Quando confrontamos estes dados com a produção de leite e a produtividade da
mão de obra, os números são inferiores aos encontrados por Gomes (2006) para
o Estado (Tabela 16), aspecto preocupante, pois os demais dados analisados e
confrontados pela pesquisa foram superiores, reforçando a necessidade de novos
estudos sob a ótica econômica.
As maiores produções foram associadas ao uso mais intensivo da
assistência técnica como é possível observar na Tabela 16, onde 26,39% dos
entrevistados com produção superior a 1000 litros diários, recebem visitas
semanais da assistência técnica. Entretanto, predomina o atendimento em casos
de emergência (68,06% dos entrevistados).
54
Tabela 15: Número de pessoas trabalhando na atividade leiteira, segundo
estratos de produção
Estratos de produção
(Litros/dia)
Pessoas Trabalhando no leite
Da família
Contratada
Até 50
1,14
1
51 a 100
1,00
0
101 a 200
1,12
1
201 a 500
1,63
1,25
501 a 1000
1,67
1,6
Acima de 1000
1,78
6
Média
1,38
3,11
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 16: Número de pessoas trabalhando na atividade leiteira, segundo
estratos de produção
Estratos de produção
(litros/dia)
Produtividade Mão de Obra
(Litros de Leite/Dias/Homem)
Município
Minas Gerais
Até 50
10,76
63,88
51 a 100
72,67
101 a 200
72,96
201 a 500
119,66
193,96
501 a 1000
208,14
297,05
Acima de 1000
455,63
525,01
Média
155,83
181,75
121,13
Fonte: Pesquisa de Campo e Diagnóstico da Pecuária Leiteira (Gomes, 2006)
55
Tabela 17: Frequência de visita de um técnico entre os entrevistados, segundo
estratos de produção
Estratos de
produção
Frequência da Visita
Só em casos de
emergência
Até 50
8,33
51 a 100
15,28
101 a 200
22,22
201 a 500
18,06
501 a 1000
2,78
Acima de 1000
1,39
Total
68,06
Fonte: Pesquisa de campo
De vez em
quando
Uma ou duas
vezes por ano
Uma vez ao mês
Uma ou mais
vezes por
semana
1,39
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,39
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,39
11,11
5,56
8,33
26,39
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
26,39
4,17
Entretanto, estes números são menos críticos que os encontrados por
Gomes (2006), onde 49,50% dos entrevistados não haviam recebido visita da
assistência técnica nos últimos 12 meses. No estrato de maior produção (acima
de 1000 litros diários), 23,08% dos entrevistados receberam mais de 6 visitas da
assistência técnica no último ano.
Tabela 18: Quanto se paga pela visita de um técnico entre os entrevistados,
segundo estratos de produção
Quanto se paga por visita do técnico
Estratos de
produção
(Litros/dia)
Até 50
51 a 100
101 a 200
201 a 500
501 a 1000
Acima de 1000
Município
Não paga,
mas pagaria
Não paga, e
não pagaria
porque não
tem dinheiro
Não paga, e
não pagaria
porque não vê
resultado
Paga menos
de um Salário
Mínimo por
visita
Paga um
Salário Mínimo
ou mais por
visita
1,39
1,39
1,39
1,39
1,39
1,39
8,33
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,39
0,00
0,00
0,00
0,00
1,39
8,33
12,50
22,22
26,39
6,94
5,56
81,94
0,00
0,00
0,00
1,39
0,00
6,94
8,33
Fonte: Pesquisa de campo
O aspecto financeiro não pode ser considerado um problema para o
acesso à assistência técnica, já que 90,28% dos entrevistados remuneram pela
assistência técnica que recebem (Tabela 18). Dos entrevistados, 8,33% recebem
assistência técnica sem custo, mas estariam dispostos a remunerar por ela.
Apenas 1,39%, não remunerariam porque não vêm resultados.
56
Dos entrevistados, 72,22% destinam suas produções a cooperativas da
região e 11,11% realizam venda direta, produzem queijo ou produzem leite
apenas para consumo da família (Tabela 19).
Tabela 19: Destino da produção de leite entre os entrevistados
Destino da Produção
Casmil
Cooral
Mococa
Consumo
Danone
Queijo
Vigor
Casmil/Cooral
Venda Direta
Total
Fonte: Pesquisa de Campo.
N° Prod.
27
24
6
4
3
3
3
1
1
72
%
37,50
33,33
8,33
5,56
4,17
4,17
4,17
1,39
1,39
100,00
6.2. Caracterização da Assistência Técnica
Foram identificados 23 técnicos que prestam serviço a produtores de leite
no município. Deste total, 21 participaram da pesquisa e são residentes nos
municípios:
•
Alpinópolis/MG
•
Machado/MG
•
Passos/MG (12 técnicos)
•
São Gonçalo Sapucaí/MG
•
São João Batista Glória/MG (3 técnicos)
•
São João da Boa Vista/SP
•
São José do Rio Preto/SP
•
São Sebastião do Paraíso/MG
A maioria dos técnicos entrevistados é jovem de até 30 anos (11 técnicos)
e a experiência média é de 12,71 anos de formado. Entre 31 a 40 anos, 4
57
técnicos, entre 41 a 50 anos, 4 técnicos e apenas 2, possuem mais que 50 anos
de idade. Os Médicos Veterinários são predominantes (38,10%), seguidos pelos
Zootecnistas (23,81%) e Engenheiros Agrônomos (14,29%) (Tabela 20). Dos
entrevistados, 8 ou 38,01% possuem pós graduação na área de Bovinocultura de
Leite, Nutrição ou Gestão do Agronegócio.
Tabela 20: Perfil dos entrevistados da Assistência Técnica quanto à formação
Formação
N°
%
Medicina Veterinária
8
38,10
Zootecnia
5
23,81
Engenharia Agronômica
3
14,29
Técnico Agrícola
2
9,52
Outros
3
14,29
Total
21
100,00
Fonte: Pesquisa de Campo
Dos entrevistados, 52,38% possuem algum tipo de vínculo comercial com
empresas fornecedoras de insumos. Quanto ao vínculo de trabalho, apenas
38,10% possuem carteira assinada, 23,81% possuem contrato de trabalho
formalizado, e 28,57% são autônomos (Tabela 21).
Tabela 21: Perfil dos entrevistados da Assistência Técnica quanto ao vínculo de
trabalho
Vinculo trabalho
%
Autônomo, sem convênios
9,52
Autônomo, com convênios
19,05
Contratado como Pessoa Jurídica
4,76
Contratado como Pessoa Física
19,05
Contrato com carteira de trabalho assinada
38,10
Estágio com contrato formal
9,52
Fonte: Pesquisa de Campo
58
Os técnicos que recebem menos de um salário mínimo (9,52%) são
estagiários do curso de Engenharia Agronômica da Fundação de Ensino Superior
de Passos/FESP, a qual mantém um convênio com a Cooperativa Agropecuária
do Sudoeste Mineiro Ltda/Casmil, que oferece bolsas para os alunos que prestam
orientação a pequenos produtores associados a ela (Tabela 22). O maior
percentual dos entrevistados (71,43%), recebem acima de 6 salários mínimo. A
qualificação pode ser associada a remuneração, pois 42,86% dos entrevistados
possuem remuneração superior a 9 salários mínimo, e destes, 66,66% possuem
cursos de pós Graduação.
Tabela 22: Perfil dos entrevistados da Assistência Técnica quanto a Renda Bruta
%
Renda Bruta
9,52
Recebem menos de 3 Salários Mínimo
19,05
Recebem de 3 a 6 Salários Mínimo
28,57
Recebem de 6 a 9 Salários Mínimo
42,86
Recebem mais que 9 Salários Mínimo
Fonte: Pesquisa de Campo
Dos produtores atendidos pelos Técnicos entrevistados, que incluem
produtores de leite de outros municípios, inclusive de outros estados, 38,25%,
respondem por 54,40% do volume de leite produzido, sendo que 15 produtores
(2,73), com média diária de 6 mil litros de leite, respondem por 11,66% do volume
de leite das propriedades atendidas por estes técnicos (Tabela 23). Em
contrapartida, as 61,75% dos produtores, respondem por 45,60% da produção.
Pela Tabela 23, nota-se que o maior percentual dos produtores , com
menores
produções,
recebem
assistência
apenas
quando
solicitado.
O
atendimento sistemático, com programação de visitas mensais ou semanais, foi
observado nos técnicos com e sem vínculo comercial, sinalizando uma tendência
de atendimento pós venda, vinculado a resultados de assistência técnica que
poderiam ser objeto de estudo para uma melhor avaliação.
59
Tabela 23: Frequência de realização de visitas pelos técnicos entrevistados,
volume de leite produzido, média diária de produção por produtor e número de
vacas atendidas.
Frequência da visita
N° Prod
%
Volume
leite diário
atendido
%
Média diária
/cliente
Número
vacas
%
Uma ou mais vezes/semana
15
2,73
90.000
11,66
6.000
4.800
12,66
Uma vez ao mês
195
35,52
329.962
42,74
1.692
18.107
47,77
Menos de uma vez/mês
84
15,30
120.000
15,54
1.429
8.300
21,90
Quando solicitado
255
46,45
232.000
30,05
910
6.700
17,67
Totais
549
100
771.962
100
1.406
37.907
100
Fonte: Pesquisa de campo
6.3. Atividade Grupal: Opiniões dos Produtores
Foram realizadas quatro reuniões com produtores rurais, com grupos
distintos formados conforme bairro rural nos quais se localizam suas
propriedades, sendo Bairro da Capetinga, Esmeril, Palmeiras e Sede do
Município, totalizando uma participação de 59 produtores de leite. Nestas
reuniões, foram apresentados aos produtores os seguintes questionamentos:
1) O que é Administrar?
2) Qual a função de um administrador?
3) Quais as facilidades na administração de seus sistemas de produção de
leite?
4) Quais as dificuldades na administração de seus sistemas de produção
de leite?
5) Como avaliam a assistência técnica que recebem?
6) Como vêem a relação entre assistência técnica e a gestão de suas
propriedades.
Quanto ao entendimento do conceito de Administração, os aspectos
financeiros foram apontados em todos os grupos, verbalizados com ações como
controle de despesas e de entrada e saída, embora quando questionados sobre
“qual o seu custo de produção de leite”, apenas um produtor na região das
Palmeiras respondeu com segurança a pergunta, mas mesmo assim, segundo a
60
descrição, referia-se apenas ao custo operacional efetivo (COE), o qual trata
apenas dos desembolsos.
A comercialização e organização também foram apontadas como definição
de administração com ações de pesquisa de preço, compra mais barata,
organizar. Definições mais elaboradas também foram apresentadas, das quais
destacam-se:
•
Coordenação do trabalho, planejamento, execução;
•
Acompanhar o que está sendo feito;
•
Saber analisar os pontos fracos e fortes;
•
Retorno (quanto ganha com a administração);
•
Ter controle da situação (ter conhecimento para);
Considerando a definição apresentada por Chiavenato (2001), de que
Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação
organizacional a fim de alcançar objetivos globais, percebe-se mais evidente nas
opiniões dos produtores as ações de controle, mas também aspectos importantes
ao planejamento como a análise de pontos fortes e fracos, bem como a obtenção
e uso da informação.
“Fazer a propriedade dar lucro” e “Desenvolver o negócio”, foram algumas
das funções de um administrador apontadas. O Maior número de respostas
estava relacionado a ações do dia a dia como o acompanhamento das atividades,
a contabilidade, a produção, compra e venda, avaliar resultados e aliar teoria à
prática. Uma fala interessante de um produtor apontou que o administrador tem
que ter “responsabilidade: estar atento, ler, participar de palestras, ter o dom de
falar, saber ouvir e fazer contas”.
Interrogados sobre as facilidades na administração de seus sistemas de
produção de leite, as respostas foram mais para um campo do ideal e não do que
realmente acontece no dia a dia de suas propriedades. As razões para esta
divergência de foco não foi possível identificar. Mas é importante observar que
esta mudança de foco para as respostas aconteceu apenas em relação a esta
pergunta.
A união dos produtores, parceria entre produtores e empresas, informações
sobre o sistema de produção e sobre o mercado, ações de controle e gestão de
61
custos foram as principais facilidades apontadas, seguidas pela tecnologia, mão
de obra/equipe, estrutura adequada, genética, higiene e qualidade do produto;
Falta de troca de informações, falta de informações, custo dos insumos,
disponibilidade e qualificação da mão de obra, falta de recursos financeiros e
mercado foram listados como principais dificuldades na administração de seus
sistemas de produção de leite. Merecem destaque a legislação trabalhista e a
pouca disponibilidade de assistência técnica (veterinário).
A assistência técnica que recebem foi bastante criticada segundo avaliação
dos produtores, os quais argumentaram que “Assistência técnica faz pela
metade”, “atende mais ou menos, demora para atender”, “falta sabedoria
(conhecimento técnico)”. Por outro lado, ficou evidente a carência de assistência
técnica de profissionais como o Médico Veterinário e Nutricionista, assim como o
potencial de atuação para os técnicos em
“acompanhamento no custo,
administração geral” e “poderia fazer acompanhamento geral”, e a carência de
assistência técnica para pequenos produtores já que “os grandes já possuem
Assistência Técnica contratada”. A assistência por meio de técnicos com vinculo
comercial foi apontada, assim como a desconfiança do produtor quanto as
orientações repassadas por estes técnicos (“vendedores”). Mas esta desconfiança
é superada quanto há uma relação duradoura e de confiança.
O reconhecimento da importância da assistência técnica também foi
apontado, quando afirmaram que “quem não tem não toca – quem não tem AT
não consegue manter o negócio” e que “ a Assistência Técnica resolve muitos
problemas e ajuda a evitá-los”.
Uma das respostas esperadas e que não houve, foi quanto a resultados
efetivos, sinalizando uma possível deficiência de avaliação efetiva de resultados
proporcionados pela assistência técnica.
Segundo opinião dos produtores, hoje a assistência técnica não ajuda na
gestão, mas consideram que seria importante esta ajuda. Um dos produtores que
recebe este tipo de orientação , reconheceu, valorizou e argumentou que “em
casa ajuda e melhorou 50%”. Embora alguns produtores afirmam que o produtor
não está procurando esta ajuda, eles acreditam que a assistência técnica estaria
preparada e é importante para fazer a administração, o qual deveria ir à sua
propriedade mensalmente e poderia ajudar inclusive ensinando como fazer as
contas.
62
É preocupante o fato de que o planejamento formalizado, registrado no
papel, ninguém demonstrou utilizar, mesmo o produtor que já recebe assistência
técnica na área de gestão.
6.4. Opiniões da Assistência Técnica
Devido a problemas de agenda, não foi possível realizar a reunião com o
grupo de técnicos. Assim, foi enviado por e-mail a cada técnico participante da
pesquisa quantitativa, as perguntas abaixo, os quais retornaram com as respostas
aqui descritas. De um universo de 23 técnicos atuantes no município, tivemos o
registro das percepções de 9 deles.
Perguntas:
1) O que facilita a gestão de sistemas de produção de leite?
2) O que dificulta a gestão de sistemas de produção de leite?
3) Como você vê o uso do Planejamento, Organização, Direção e
Controle pelas empresas que assiste?
4) Você se sente preparado a auxiliar os produtores rurais na gestão de
seus sistemas de produção de leite? Se sim ou não? Por quê?
Assim como ocorreu com os produtores, as respostas quanto ao que
facilita a gestão de sistemas de produção de leite foram mais direcionadas sob
um foco teórico e não o que efetivamente acontece nas fazendas.
Segundo estes profissionais, “empresas e técnicos com conhecimento e
capacitados a ter uma visão geral do sistema de produção não somente do
produto/ área de atuação específicos esses tendem hoje a acrescentar e fazer
acontecer a gestão de uma propriedade”.
A “informatização”, “disponibilidade de sistemas e ferramentas disponíveis”,
“um sistema eficiente de coleta de informações e análise/arquivamento de
histórico de indicadores”, “uso, pelo menos, de um fluxo de caixa e balanço
patrimonial correto para a gestão financeira”, “acesso a informações confiáveis do
mercado de leite”, “aumento do nível de informação das pessoas envolvidas”
foram alguns aspectos relacionados a gestão da informação apontados por todos
os técnicos, inclusive com repetição do mesmo argumento.
Aspectos como “o conhecimento ou estabelecimento de metas, objetivos,
visão de futuro”, “saber aonde quer chegar com seu empreendimento” evidenciam
63
uma visão desejada quanto aos aspectos de gestão por parte dos técnicos, mas a
“ capacitação do proprietário e dos seus colaboradores dentro de uma cultura de
gestão adequada”, “uso de linguagem simples e motivação do pessoal”,
complementam os fatores facilitadores da gestão.
Se a informação foi apontada como o principal aspecto facilitador da gestão
na opinião dos técnicos, ela também foi a resposta mais comum entre os fatores
que mais que dificultam a gestão de sistemas de produção de leite. Ressalta-se
que esta carência de dados refere-se a dados gerenciais, de custos, financeiros,
zootécnicos e de mercado, dificultando o processo de tomada de decisão.
Segundo os técnicos, propriedades que ainda não enxergam como
empresa a sua atividade, talvez ajam desta forma por desconhecimento, talvez
por dificuldade e falta de apoio. A parte de organização de um sistema de gestão
também exige muita dedicação e organização que para alguns pode ser visto
como dificuldade não ter alguém assim na propriedade.
A falta de capacitação do proprietário e dos seus colaboradores dentro de
uma cultura de gestão adequada, falta
conhecimento ou estabelecimento de
metas, objetivos, visão de futuro, não saber onde quer chegar com seu
empreendimento; aspectos culturais, educacionais e motivacionais, tanto por
parte dos produtores como dos empregados e técnicos, foram outros aspectos
apontados e diretamente relacionados a definição de gestão e os princípios
administrativos.
A comunicação é um ponto chave que muitas vezes limita a cadeia de
eventos e execuções, segundo opiniões dos entrevistados, os quais elencam
ainda o “uso de linguagens complexas, baixo nível de escolaridade dos
colaboradores e falta de objetivos, metas e motivação do pessoal”.
Destacam-se ainda:
• A imprevisibilidade de fatores climáticos, muitas vezes incertos, ou
susceptibilidade aos fatores climáticos;
• A enorme gama de fatores que interferem na eficiência do sistema
(do animal, do manejo, das pessoas, da alimentação, da sanidade,
etc);
• Falta de planejamento para execução, tanto atividades de curto
quando a longos prazos; Incertezas de mercado dos produtos
lácteos;
64
• Falta de união de toda classe;
Quanto à adoção das funções administrativas (Planejamento, Organização,
Direção e Controle) pelas empresas assistidas pelos entrevistados, dois técnicos
foram categóricos:
• “Com tanta tecnologia a disposição o uso destes quesitos citados acima
ainda são deficientes, grande parte das fazendas não tem a noção de
como realmente são importantes e que ainda falta colocá-los em prática.”
• “Na grande maioria das propriedades leiteiras eu não vejo uso dessas
quatro ferramentas nem mesmo sua ordem de execução. As atividades são
executadas sem planejamento, posteriormente não é feito controle para
medir a viabilidade (ou quando é feito é de informalmente) nem
direcionamento para a atividade.”
Um outro técnico argumentou que “em raras exceções, apesar de entendêlos como essenciais para o desenvolvimento e direcionamento do trabalho, vejo
que são pontos muito pouco explorados. Noto que são poucas as empresas que
têm o interesse em efetivar a coleta de dados e o controle. Em muitas, essas
coletas são falhas e o próprio proprietário não tem interesse em levar a diante
este trabalho pelo nível de mão-de-obra que trabalha (baixa escolaridade e
desmotivada) e o custo de manter este processo que gera demanda de tempo de
trabalho. Daí pra frente, é conseqüência, pois se não temos uma coleta de dados
bem feita e um controle de todos os setores que englobam a empresa, ficamos a
mercê de ajudar naquilo que está ao alcance e que poderá gerar algum tipo de
benefício ao produtor.”
Mas as fazendas mais “elitizadas”, na opinião de um dos técnicos fazem
maior uso do planejamento e organização, se preocupam com a direção, mas
possuem dificuldades quanto ao controle. Pelos argumentos, fica a dúvida se
ações práticas de planejamento, organização e direção realmente foram
identificadas nas fazendas atendidas, uma vez que se trata das mesmas fazendas
atendidas pelos demais técnicos.
Outro técnico ameniza um pouco a situação: “A maioria sabe da
importância da boa administração, mas vejo que é difícil serem boas em tudo,
quero dizer: ás vezes são muito boas na organização, execução e controle, mas
falham no planejamento, ou então planejam, se organizam mas falham ou na
65
execução ou no controle. Geralmente o planejamento é o mais difícil de ocorrer e
quando ocorre é difícil de ser seguido, ou por cair no esquecimento, ou por não
envolver toda a equipe (falha na comunicação/motivação) ou simplesmente
porque o proprietário escuta tudo quanto é curioso que aparece falando palpites
na sua orelha... Ou, ás vezes, o gerente sabe da importância, quer mudar, mas a
fazenda não é sua e o proprietário insiste em seguir seus próprios princípios, não
aceita mudanças, não se atualiza, etc.”
Os técnicos foram unânimes ao afirmar que se sentem preparados para
auxiliar os produtores rurais na gestão de seus sistemas de produção de leite.
Entre a principal justificativa está a capacitação, mas a maioria não
cita
capacitação na área de gestão embora um dos entrevistados menciona a
participação em um curso de gestão empresarial e que “só com a formação em
cursos de ciências agrárias eu não estaria apto a auxiliar os produtores rurais na
gestão de seus sistemas de produção de leite”. A experiência, vivência dos
problemas no dia a dia das fazendas e a capacitação “na área”, foram os
argumentos utilizados para justificar a preparação dos técnicos.
6.5. Percepções dos Produtores
Os resultados da aplicação do formulário (Apêndice 1 – Parte 2) a
produtores e técnicos estão sumarizadas na Tabela 24 e nas Figuras de 1 a 10 e,
a Tabela 25 estão as confrontações múltiplas dos estratos dos produtores e
técnicos.
Nas questões de 01 a 04 (Apêndice 1 – Parte 2), aqui chamadas de ”Geral
Introdutória”, buscou-se despertar o interesse do entrevistado pelo formulário e
direcionar sua atenção para questões administrativas da empresa agropecuária.
As respostas a este grupo de questões evidenciaram uma maior
concordância para o estrato de produtores até 50 L, os quais não diferiram
significativamente (P≥0,05) dos outros estratos dos produtores, entretanto, ficou
patente a diferença de concordância com os temas abordados nestas questões
em relação a opinião dos técnicos (Tabela 25). Tal resultado pode ser explicado
principalmente pela questão 3 ilustrada na Figura 1, que apresentou maior
discordância entre as partes. E a Figura 2 corrobora com tal resultado, pois
66
evidência que o grupo de técnicos foi o que apresentou maior discordância quanto
às questões introdutórias e gerais.
A média 8,10 para o total da amostra, obtida na questão 1 no estrato dos
produtores acima de 1000 litros diários (Tabela 24), demonstra que existe ampla
consciência dos entrevistados deste estrato de que os gastos familiares têm
crescido, na última década, a uma velocidade maior do que a receita líquida da
propriedade rural; entretanto, esta consciência tende a diminuir nos demais
estratos, inclusive técnicos.
Na questão 2, que aborda a respeito da promoção do bem-estar familiar,
como objetivo da propriedade rural, houve uma significativa discordância entre
este estrato e os técnicos, levando-nos à supor que os técnicos não estão muito
cientes quanto aos objetivos dos produtores nos diferentes estratos pesquisados,
quanto à manutenção de suas atividades nas propriedades (Figura 1).
As respostas obtidas na questão 3 (Tabela 24 e Figura 1), corroboram a
hipótese
acerca
do
inadequado
enfrentamento
de
alguns
problemas
administrativos na empresa agropecuária, por parte dos produtores e técnicos. Na
questão 3, que aborda alguns prováveis motivos que afetam o resultado
econômico/financeiro
da
empresa
agropecuária,
obteve-se
diferenças
significativas de percepções entre os diferentes estratos de produtores e
principalmente entre os produtores e técnicos. Nessa questão, a mediana foi de
6,12 a 7,29 para os produtores nos diferentes estratos e 4,10 para os técnicos;
esta diferença de opiniões na afirmativa 3, entre os produtores é até natural, pois
a produção leiteira envolve diretamente a produção agrícola como o milho para
silagem,
e o
resultado econômico/financeiro
de atividades agrícolas
é
efetivamente mais afetado por variações de clima e preços do que as atividades
pecuárias. Por outro lado, a diferença de percepção entre os produtores e os
técnicos que os assistem, evidencia que os técnicos reconhecem, muito mais que
os produtores, a existência de problemas administrativos nas empresas
agropecuárias.
Na questão 4, houve um maior equilíbrio na concordância entre os
diferentes estratos e técnicos, de que
a assistência técnica concentra seu
trabalho na orientação da produção e atua pouco em questões administrativas
das propriedades rurais (Figura 1).
67
Figura 1. Médias e desvios padrões das respostas das questões “Geral
Introdutória”. São João Batista do Glória, MG, UNICASTELO Campus de
Descalvado, 2010.
Redação das Questões: (1) “Na última década, os gastos para a manutenção da família
têm crescido a uma velocidade maior do que o aumento de receita líquida da propriedade
rural”. (2) “Promover um bom padrão de vida para a família é o principal objetivo da
propriedade rural”. (3) “O resultado econômico/financeiro das atividades agropecuárias é
afetado, muito mais por variações do clima e dos preços agrícolas, do que por problemas
administrativos internos da propriedade rural”. (4) “No atendimento ao produtor, a
assistência técnica concentra seu trabalho na orientação da produção e atua pouco em
questões administrativas das propriedades rurais”.
A Figura 2 mostra uma maior concordância entre os entrevistados dos
estratos com produção inferior a 500 litros diários, sobre as afirmações contidas
no formulário e uma maior variação entre os entrevistados da assistência técnica.
68
Figura 2. Gráfico de caixa das Questões Administrativas Geral Introdutória.
Médias das notas e medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São
João Batista do Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado, 2010.
6.5.1. Planejamento
As percepções quanto ao planejamento das diferentes áreas empresarias
da propriedade rural, foram avaliadas por meio das afirmações de número 5 a 12
as quais se relacionam ao planejamento da produção, das finanças, da
comercialização e ao planejamento dos recursos humanos.
As respostas a este grupo de questões evidenciaram uma maior
concordância entre os diversos estratos de produção os quais não diferiram
significativamente (P≥0,05) das percepções da assistência técnica, mas houve
uma concordância entre os estratos de 51 a 100 L, 201 a 500 L, acima de 1000 L
e a as opiniões dos técnicos, os quais não diferiram entre si (Tabela 25).
69
Figura 3. Médias e desvios padrões das respostas das questões da função
administrativa planejamento. São João Batista do Glória,MG, UNICASTELO
Campus de Descalvado, 2010.
Redação das Questões: (5) “A necessidade de usar a infraestrutura existente na
propriedade e a incerteza quanto aos preços futuros (que podem ser altos ou baixos)
estimula o produtor rural a manter sua produção, de acordo com o seu planejamento de
longo prazo”. (6) “É preferível fazer o planejamento da propriedade mentalmente e não por
escrito, pois são constantes as mudanças na política econômica, no clima e nos preços. O
planejamento mental é mais versátil do que o planejamento escrito”. (7) “Se o produtor
rural começar a fazer muitas contas no papel e verificar os prováveis resultados, ele
poderia perder o estímulo de produzir”. (8) “A necessidade de caixa (dinheiro) para pagar
compromissos financeiros, normalmente é o que determina o momento da venda da
produção“. (9) “Os produtores rurais preferem trabalhar as suas atividades com maior
estoque patrimonial (terras, máquinas, animais) do que com maior liquidez no caixa
(disponibilidade financeira). Por isso, em anos de sobra de caixa, preferem investir na
propriedade do que guardar o dinheiro no banco”. (10) A principal dificuldade para se
planejar a compra de insumos é a falta de recursos financeiros na propriedade em
determinadas épocas do ano. (11) “A legislação trabalhista é mais adaptada ao meio
urbano. Por isso, em propriedades rurais, é mais difícil cumpri-la integralmente”. (12) “As
propriedades rurais normalmente trabalham com ociosidade de mão-de-obra fixa, pois na
média anual, o número de empregados fixos é determinado em função dos períodos de
maior necessidade de trabalho”.
70
Figura 4. Gráfico de caixa da função administrativa planejamento. Médias
das notas e medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista
do Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado, 2010.
Na Figura 4, assim como ocorreu nas questões introdutórias, nota-se um
maior consenso nas respostas dos estratos de produção inferior a 500 litros/dia, e
uma maior divergência nas respostas dos produtores do estrato “acima de 1000
litros” e entre a assistência técnica.
A questão de n° 5 sugere que o produtor rural normalmente mantém seu
planejamento de produção de longo prazo, em função das incertezas sobre os
preços futuros e pela necessidade de usar a infraestrutura já existente na
empresa agropecuária. Na Figura 3, observa-se que as medianas apresentam
diferenças significativas ao nível de 5%. Na tabela 25, os valores das medianas
evidenciam a pouca variação entre as percepções dos produtores e técnicos,
embora as respostas dos técnicos sejam a que apresenta o menor valor (5,67).
71
Os valores das medianas entre 5,67 e 6,91, apresentados na Tabela 24, indicam
certa concordância dos entrevistados com a assertiva da questão 5.
Na questão 6, tanto os técnicos (mediana 1,57) como os produtores do
estrato acima de 1000 L (media 2,30) rejeitaram fortemente a assertiva enunciada
de que o planejamento mental é mais versátil do que o planejamento escrito
(Tabela 24). Isso demonstra, também, a possibilidade de uma tendência favorável
ao aumento de demanda para serviços de assessoria administrativa a produtores
rurais comerciais, e de um maior uso do planejamento escrito na empresa
agropecuária. Nos demais estratos, a mediana ficou próximo a 5, sinalizando uma
falta de concordância quanto a formalização do planejamento.
A assertiva da questão 7 propõe a possibilidade de o produtor rural perder
o estímulo de produzir, se ele começar a fazer muitas contas no papel e verificar
os possíveis resultados. Uma análise sobre as medianas das respostas mostraque essa assertiva sugere a existência de controvérsias sobre o assunto e as
mesmas variam de 2,62 nas respostas dos técnicos a 7,43 nas respostas dos
entrevistados do estrato até 50 litros diários, embora nota-se o estrato acima de
1000 L, é o que mais se aproxima com a opinião da assistência técnica. Na Figura
3, percebe-se claramente uma tendência no grau de discordância entre os
produtores, o qual é maior, quanto maior é a produção.
Associando os resultados das questões 6 e 7, pode-se sugerir a hipótese
de que a medida que a produção, maior reconhecimento a cerca da importância
do planejamento formal e o controle de resultados efetivos em seus sistemas de
produção de leite. Pode-se concluir que não se deve tentar padronizar entre os
diferentes estratos as recomendações sobre a forma como o planejamento por
escrito deva ser implantado e conduzido nas empresas agropecuárias.
Provavelmente, algumas características pessoais do produtor rural (habilidades
para manipular números, seu empreendedorismo, seu grau de escolaridade, entre
outros) devem interferir em sua percepção sobre o tipo de planejamento mais
conveniente, tornando necessário uma maior sensibilidade do técnico para um
correto diagnóstico quanto a este tema e ainda, sugere-se maiores estudos sobre
o assunto.
As questões 8, 9 e 10 tratam sobre a gestão financeira, e uma análise em
conjunto das notas atribuídas a estas questões, mostram medianas próximas
entre os valores 6 e 7 para estas 3 questões (Tabela 24), o que permitiu concluir
72
sobre a fragilidade do planejamento financeiro e comercial, normalmente utilizado
nas empresas agropecuárias e aqui com as particularidades da produção leiteira.
O inadequado planejamento financeiro talvez seja um dos problemas mais
importantes nessas empresas, e este fato se evidencia ao concordarem com a
afirmativa de venda da produção no momento de necessidade financeira, na
preferência em trabalhar as suas atividades com maior estoque patrimonial
(terras, máquinas, animais) do que com maior liquidez no caixa (disponibilidade
financeira), e de que a principal dificuldade para se planejar a compra de insumos
é a falta de recursos financeiros na propriedade em determinadas épocas do ano.
As medianas da questão 11 (Tabela 24) as quais oscilaram entre 5,33
(estrato de 501 a 1000 litros diários) e 6,70 (estrato acima de 1000 litros),
juntamente com a análise da Figura 3, deixam um pouco de dúvida quanto a
concordância de que a legislação trabalhista é mais adaptada ao meio urbano ou
a dificuldade em cumpri-la integralmente nas propriedades rurais, ficando os
técnicos em uma posição intermediária também com uma mediana de 6,24,
indicando uma similaridade de opinião sobre o assunto.
A concordância dos entrevistados de que a legislação trabalhista brasileira
é mais adaptada ao meio urbano sendo, portanto, mais difícil de cumpri-la
integralmente nas propriedades rurais (questão 11), parece indicar certo ceticismo
dos entrevistados, com relação à possibilidade técnica de se prever a rotina de
serviços operacionais na propriedade rural (questão 12) (Figura 3 e Tabela 24).
Essa percepção, aliás, é parcialmente correta, pois o clima afeta diretamente o
rendimento dos serviços manuais no campo, e a sazonalidade da produção
agropecuária faz oscilar bastante a demanda por mão-de-obra ao longo do tempo
nessas empresas, porém quanto a produção leiteira na Tabela 9, nota-se que a
maior produção de leite ocorre, nos estratos de maior produção, na época da
seca, contrapondo a necessidade de maior mão de obra para plantio de milho e
confecção de silagem que ocorre na época das águas, quando então ocorre os
menores índices de produção de leite nestes estratos. Já a assistência técnica
não concorda (mediana 4,71 – Tabela 24) com a afirmativa de que as
propriedades rurais normalmente trabalham com ociosidade de mão-de-obra fixa
e que o número de empregados fixos é determinado em função dos períodos de
maior necessidade de trabalho.
73
6.5.2. Organização
As questões 13 a 20 do formulário abordam temas relacionados à função
administrativa organização. As questões relacionam a organização da produção,
das finanças, da comercialização e dos recursos humanos. As respostas a este
grupo de questões relativas à organização, evidenciaram uma concordância entre
os estratos de produção até 200 litros/dia, que por sua vez diferem da percepção
dos estratos com produção superior a 201 litros diários, os quais diferiram
significativamente entre estes dois grupos (P≥0,05) e das percepções da
assistência técnica, mas houve uma concordância entre os estratos do grupo,
embora a opinião dos técnicos não diferiu significativamente (P≥0,05) quando
confrontados com os estratos com produções superiores a 201 litros diários
(Tabela 25).
Figura 5. Médias e desvios padrões das respostas das questões da função
administrativa organização. São João Batista do Glória,MG, UNICASTELO
Campus de Descalvado, 2010.
Redação das Questões: (13) “O produtor rural tem uma maior preocupação com os
aspectos de produção (tecnologia) do que pelos aspectos administrativos de sua
propriedade”. (14) “As propriedades rurais normalmente trabalham com infraestrutura
ociosa (máquinas, equipamentos, etc.), pois na média anual, o tamanho dessa
infraestrutura é determinado em função da possibilidade de ocorrer períodos críticos
(adversidades climáticas, etc)”. (15) “Na avaliação da propriedade, o mais importante é
74
conhecer os resultados globais, pois as diferenças de resultados entre talhões/lotes
geralmente se devem a questões climáticas ou a outras variáveis que não podem ser
controladas pelo produtor”. (16) “O produtor rural tem dificuldade para entender e
utilizar os softwares (programas de computador) desenvolvidos para o meio rural”. (17)
“O produtor rural recebe constantemente informações de muitas pessoas e instituições
e de várias formas (até via TV). Isso dificulta a escolha do melhor produto (insumo)
comercial a ser utilizado na propriedade”. (18) “Há uma grande pressão das empresas
e/ou cooperativas sobre o produtor rural para que ele seja fiel na entrega de sua
produção”. (19) “O produtor rural não tem tempo para fazer planejamento por escrito e
manter controles pormenorizados. É uma correria todo dia, para executar os serviços e
tarefas operacionais que exigem atenção permanente”. (20) “Como o produtor tem que
gastar a maior parte do seu tempo cuidando da produção, sobra a ele pouco tempo
para analisar as áreas financeira e comercial da empresa rural”.
Figura 6. Gráfico de caixa da função administrativa organização. Médias das
notas e medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista do
Glória, MG, UNICASTELO campus Descalvado, 2010.
75
A Figura 6 apresenta as médias das notas das questões deste grupo
temático, no qual observa-se um menor consenso entre as respostas dos estratos
até 50 litros, 501 a 1000L e, acima de 1000 litros. Referente à organização, os
entrevistados da assistência técnica, apresentaram menor consenso, ao contrário
dos estratos 51 a 100 L e 101 a 200 Litros, os quais foram os que apresentaram
maior consenso.
Na organização da empresa agropecuária, a maior parte do tempo de
trabalho, despendidos por produtores e técnicos, é direcionada para a área de
produção, segundo as respostas à questão 13, segundo a qual o produtor se
preocupa mais com a produção do que com os aspectos administrativos. A
mediana acima de 2,24 (Tabela 24) para todos os estratos com produção inferior
a 1000 litros diários, apontam nesta direção. Os produtores entrevistados com
produção superior a 1000 litros diários e assistência técnica, não comungam da
mesma opinião que os produtores com produção inferior a 1000 litros (Médias de
5,00 e 5,02 respectivamente, Tabela 24).
A mediana acima de 5,00 obtida na questão 14, exceto para o estrato 501
a 1000L (Figura 5 e Tabela 24) constatam que, tanto técnicos como produtores,
concordam que a maioria das propriedades rurais possui infraestrutura ociosa
(máquinas, equipamentos, etc.) a fim de suprir a demanda por esses bens de
capital nos períodos críticos.
Na assertiva da questão 15, por sua vez, sugere-se que o mais importante
é conhecer os resultados globais da propriedade, pois muitas diferenças entre
talhões/lotes não podem ser controladas pelo produtor. Essa assertiva foi
parcialmente rejeitada pelos técnicos (mediana 3,33) e apresentou certa
indiferença na opinião dos produtores rurais (medianas entre 6,14 e 6,7), embora
tenda a uma concordância com a afirmativa (Tabela 24 e Figura 5). Isso
provavelmente significa que existe atitude favorável para controles gerenciais
mais detalhados, mas também se reconhece a dificuldade de implementá-los na
empresa agropecuária. Por outro lado, de modo geral, produtores e assistência
técnica comungam da opinião de que o produtor rural tem dificuldade para
entender e utilizar os softwares (programas de computador) desenvolvidos para o
meio rural.
76
A organização da comercialização foi avaliada por meio das questões 17 e
18. Na organização da comercialização na empresa agropecuária há que se
diferenciar as compras e vendas. Na compra de insumos os produtores rurais
geralmente se defrontam com fornecedores que compõem um mercado
oligopolizado6, mas que ofertam uma ampla variedade de produtos alternativos. A
grande velocidade das inovações tecnológicas nesse mercado dificulta o seu
acompanhamento pelo produtor rural, induzindo-o, periodicamente, a buscar
novas informações através de publicidades, por meio da participação em eventos
de promoção ou lançamento de produtos, entre outras formas. A assertiva 17 do
formulário sugere que o produtor rural tem dificuldade em discernir sobre as
diferentes informações disponíveis a ele, conforme mostram os dados da Figura 5
e Tabela 24. Essa assertiva foi parcialmente aceita pelos produtores e técnicos
(média próximo a 6).
A assertiva da questão 18, de que “Há uma grande pressão das empresas
e/ou cooperativas sobre o produtor rural para que ele seja fiel na entrega de sua
produção” obteve a concordância entre produtores e técnicos, evidenciados pela
média entre 6,36 e 8,33 nas respostas dos produtores e 7,14 nas respostas dos
técnicos (Tabela 24). Na venda da produção do leite para laticínios cooperativos
ou não, há amplo reconhecimento dos entrevistados, sobre a pressão que os
produtores de leite sofrem de empresas e/ou cooperativas para que sejam fiéis na
entrega da produção, ou seja, o termo fidelidade significa cumprir o compromisso
de entregar a produção à empresa que lhe concedeu algum auxílio de crédito, de
serviços, etc.
Na organização do pessoal na empresa agropecuária, a principal
dificuldade é a concentração de trabalho na pessoa do produtor rural. Essa
sobrecarga de trabalho, porém, geralmente não é reconhecida pelos profissionais
da assistência técnica. As respostas obtidas nas questões 19 e 20 apontam nessa
direção, conforme mostram os dados da Tabela 24 e Figura 5. Em ambas as
6
Oligopólio é um tipo de estrutura normalmente caracterizada por um pequeno número de
empresas que dominam a oferta de mercado; pode ser definido como um mercado em que
pequeno número de empresas, como a indústria automobilística, de fertilizantes, ou então em que
grande número de empresas, mas poucas dominam o mercado, como na indústria de bebidas e a
farmacêutica. (Nota do Autor)
77
questões há grande divergência de percepção entre produtores (estratos de
produção inferior a 1000 litros) e técnicos sobre o assunto. Em linhas gerais, as
assertivas das questões 19 e 20 sugerem que o produtor rural possui uma vida
atribulada, em função dos serviços e tarefas operacionais de produção que
exigem atenção permanente, e que dificultam a realização de tarefas
administrativas de planejamento e controle, sobretudo nas áreas financeira e
comercial. Os profissionais da assistência técnica (medias de 3,14 e 3,67 para as
questões 19 e 20 respectivamente) e produtores do estrato acima de 1000 litros
(medias de 4,30 e 4,60 para as questões 19 e 20 respectivamente) discordam
dessa assertiva enquanto os produtores com produções inferiores a 1000 litros
diários concordem mais com esta assertiva.
Provavelmente, nesse caso, a principal diferença na percepção dos dois
grupos não se deve ao reconhecimento de que o produtor rural gasta a maior
parte de seu tempo cuidando da produção, mas sim, ao fato de isso ser usado
como justificativa para um menor envolvimento do produtor rural com os aspectos
financeiros e comerciais da empresa agropecuária. A vida urbana hoje mantida
pela maioria dos produtores rurais, e o conseqüente convívio social entre
produtores e técnicos nas pequenas e médias cidades, também, pode estar
influenciando os técnicos a não reconhecerem a falta de tempo alegada pelos
produtores rurais. Por fim, outra possibilidade para a diferença de percepção entre
os dois grupos nesse caso é o real desconhecimento dos técnicos sobre os
afazeres administrativos dos produtores rurais. (CANZIANI, 2001).
6.5.3. Direção
As afirmações de números 21 a 28 do formulário, abordam temas
relacionados à função administrativa direção e relacionam a direção das áreas de
produção, finanças, comercialização e recursos humanos.
As respostas a este grupo de questões evidenciaram uma maior
discordância entre a assistência técnica e produtores, os quais diferiram
significativamente (P≥0,05) dos outros estratos dos produtores, exceto quando
comparados as percepções entre técnicos e o estrato de produção acima de 1000
litros (Tabela 25). Este resultado pode ser explicado pelas diferenças nas
respostas a todas questões, mas principalmente pelas questão 22, 27 e 28, como
78
ilustrada a Figura 7, sendo estas últimas as que apresentaram maior discordância
entre as partes. A Figura 8 corrobora com este resultado, pois evidência que o
grupo de técnicos e produtores do estrato acima de 1000 litros, foram os que
apresentaram maior discordância quanto às questões relativas a função
administrativa direção, quando comparados com os demais grupos entrevistados.
Figura 7. Médias e desvios padrões das respostas das questões da função
administrativa direção. São João Batista do Glória,MG, UNICASTELO Campus de
Descalvado, 2010.
Redação das Questões: (21) “Os bons produtores rurais são aqueles que obtêm alta
produtividade”. (22) “Primeiro é preciso melhorar a tecnologia para aumentar a
produtividade, depois se preocupar com planos e controles para a propriedade. (23) “A
grande maioria dos produtores rurais não separa em seus registros os gastos da família e
os gastos da propriedade”. (24) “Alguns dados financeiros da propriedade (como o valor
dos gastos familiares, o valor de dívidas, etc.) não são assunto para serem tratados com
profissionais da assistência técnica. (25) “O envolvimento dos profissionais da assistência
técnica com a venda de insumos inibe os produtores rurais, de receber deles, assessoria
administrativa na propriedade”. (26) “Comprar e vender é tarefa do produtor rural.
Raramente (à exceção das transações de pequenos valores) ela é delegada a
funcionários da fazenda”. (27) “No meio agropecuário não adianta muito querer controlar
tudo por escrito. O importante é o responsável estar presente na propriedade, pois assim
já estaria efetuando os controles de forma visual, mas permanente”. (28) “No meio
79
agropecuário, as ordens de serviço que os produtores repassam aos funcionários devem
ser bem claras e diretas, pois não adianta muito ficar trocando idéias com os funcionários”.
Figura 8. Gráfico de caixa da função administrativa direção. Médias das notas e
medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista do Glória,
MG, UNICASTELO campus Descalvado, 2010.
Analisando as questões 21 e 22 de forma conjunta, observa-se que elas
apontam para a existência de diferentes percepções sobre a direção da produção
na empresa agropecuária. A literatura mostra que no passado, dada a maior
regulação
do
mercado,
a
principal
vantagem
competitiva
da
empresa
agropecuária era alicerçada em ganhos de produtividade, visão esta amplamente
disseminada pela Extensão Rural em sua fase difusionista e nos meios
acadêmicos na formação dos novos profissionais de ciências agrárias (RUAS,
2006; BROSE, 2004; CALLOU et al., 2008, entre outros). Atualmente, alguns
produtores e técnicos já percebem que atingir boas produtividades é uma
condição necessária, mas não suficiente para o sucesso econômico (obtenção do
80
lucro) dos empreendimentos agropecuários, e que juntos produtores e técnicos
devem perseguir o ótimo técnico aliado ao ótimo econômico.
As diferenças na percepção de técnicos e produtores sobre os enunciados
das questões 21 e 22 apontam nessa direção, conforme mostram os dados das
medias na Tabela 24 e Figura 7. O enunciado da questão 21 afirma: “os bons
produtores são aqueles que obtêm alta produtividade”. O enunciado da questão
22, por sua vez, afirma: “primeiro é preciso melhorar a tecnologia para aumentar a
produtividade, depois se preocupar com planos e controles para a propriedade”.
Para os técnicos as respostas foram mais consensuais. A média 3,76 na questão
21 e 2,19 na questão 22, parecem indicar que eles reconhecem a importância de
se obter altas produtividades, mas percebem que isso não é suficiente para o
sucesso econômico (lucro) do empreendimento. Já para os produtores, as
medianas entre 5,40 e 8,00 na questão 21 indicam que há uma concordância
quanto à busca da alta produtividade como sinônimo de “bom produtor”, embora
os produtores do estrato acima de 1000 L não compartilhe muito esta afirmativa
(média 5,40), demonstrando um pouco de indiferença quanto ao tema.
Por outro lado, na questão 22, a opinião entre técnicos e produtores do
estrato de produção acima de 1000 L é mais próxima (média 2,19 e 3,10
respectivamente), demonstrando que discordam parcialmente com a afirmativa de
que “Primeiro é preciso melhorar a tecnologia para aumentar a produtividade,
depois se preocupar com planos e controles para a propriedade”. Nos demais
estratos, a média entre 4,50 e 6,76 na questão 22, parecem indicar que eles
normalmente dirigem a área de produção a fim de atingir maiores índices de
produtividade, mas esse esforço não é feito a qualquer custo (ou com ousadias
exageradas), talvez por reconhecerem a queda na rentabilidade das atividades
agropecuárias (riscos de mercado), e a conseqüente necessidade de se planejar
e controlar melhor seus empreendimentos, em relação à forma como faziam no
passado, mesmo que estes planos não sejam elaborados de maneira satisfatória
como foi visto na análise da função planejamento.
Na direção das finanças, os produtores rurais não separam em seus
registros os gastos da família e da propriedade, conforme apontado pela media
entre 5,83 e 8,00 na questão 23 do formulário, nas respostas dos produtores e
mostrada na Tabela 24 e Figura 7. A média 8,76 mostra que há um consenso
entre os técnicos quanto a este tema, e indica que os técnicos reconhecem ou
81
concordam mais com a assertiva da questão 23 que trata desse problema, do que
os produtores.
Esse procedimento é fortemente condenado pelos técnicos (média 3,76 na
questão 24). Já os produtores rurais, embora reconheçam a existência desse e de
outros problemas na direção das finanças da propriedade rural, muitas vezes não
se dispõem a discuti-lo com a assistência técnica, provavelmente por julgarem
que esses assuntos são de cunho particular (medias entre 5,60 e 7,0 na questão
24), a qual afirmava que alguns dados financeiros da propriedade (como o valor
dos gastos familiares, o valor de dívidas, etc.) não são assunto para serem
tratados com profissionais da assistência técnica, ou seja, os técnicos concordam
que se devam abrir estes dados para a discussão e os produtores quase são
indiferentes, mas tendem a discordar com tal afirmativa, e a Figura 7 mostra uma
diferença significativa entre estas percepções de técnicos e produtores (P≥0,05).
A Figura 7 e Tabela 24 deixam claro um consenso entre os produtores e
técnicos de que a relação trabalhista que os profissionais da assistência técnica
possuem com empresas que mantêm relações comerciais com os produtores
(medias entre 4,17 e 6,60 nas respostas dos produtores para a questão 25 e 5,81
nas respostas dos técnicos). Esta assertiva sugeria que o envolvimento dos
profissionais da assistência técnica com a venda de insumos inibe os produtores
rurais, de receber deles, assessoria administrativa na propriedade.
A direção da comercialização na empresa rural é centralizada no produtor
rural, conforme aponta as medianas entre 6,43 e 8,27 na questão 26, segundo as
opiniões de produtores e técnicos. Nessa questão, a Figura 7 indica diferença
significativa na percepção entre produtores e assistência técnica quanto a este
assunto.
Com relação à direção do pessoal na empresa agropecuária a opinião dos
produtores se mostrou extremamente controversa às opiniões da assistência
técnica. A Figura 7 e os dados da Tabela 24 mostram que nas questões 27 e 28 a
opinião dos técnicos difere significativamente das opiniões dos produtores em
todos os estratos, quando a assistência técnica discorda com as assertivas destas
questões enquanto os produtores tendem a concordar (P≥0,05). Sobre a
importância dos produtores estarem presentes na propriedade para realizarem
controles visuais em substituição a controles escritos (questão 27) e sobre as
ordens de serviços serem transmitidas de forma autocrática aos funcionários
82
(questão 28), a opinião dos produtores mostrou-se bem dividida, com médias
entre 4,20 e 7,73, conforme mostram os dados da Tabela 24 e ilustrado pela
Figura 7. Os técnicos, por sua vez, discordaram fortemente das assertivas
propostas nas questões 27 e 28, paras as quais tiveram médias de 1,81 e 2,38
respectivamente, resultando em uma opinião significativamente (P≥0,05) diferente
da emitida pelos produtores conforme apontam os dados nessas questões. Por
meio dessa opinião, os técnicos talvez estejam reconhecendo a importância da
eficiência dos funcionários nos trabalhos operacionais da empresa agropecuária e
criticando, indiretamente, a forma autocrática de liderança presente nas
propriedades rurais.
6.5.4. Controle
As afirmações de números 29 a 36 abordam temas relacionados à função
administrativa controle e relacionam-se ao controle da produção, das finanças, da
comercialização e dos recursos humanos.
As respostas a este grupo de questões evidenciaram uma maior
discordância entre a assistência técnica e produtores, os quais diferiram
significativamente (P≥0,05) dos outros estratos dos produtores, exceto quando
comparados as percepções entre técnicos e o estrato de produção acima de 1000
litros (Tabela 25). Este resultado pode ser explicado pelas diferenças nas
respostas a quase todas as questões, mas principalmente pela questão 29 e 32,
como ilustrada a Figura 9, sendo estas questões as que apresentaram maior
discordância entre as partes. A Figura 10 evidencia a amplitude das respostas as
questões deste grupo, e segundo ilustra, o estrato de produção até 50 litros, foi o
grupo mais consensual nas respostas e os produtores dos estratos acima de 501
litros e assistência técnica, os menos consensuais quanto as respostas.
Não houve diferença significativa quando comparado as respostas entre os
produtores (P≥0,05), mas a Tabela 25 aponta que os produtores dos estratos de
produções maiores, tendem a uma diferenciação de opiniões quando comparados
com os produtores dos estratos de menor produção.
83
Figura 9. Médias e desvios padrões das respostas das questões da função
administrativa controle. São João Batista do Glória,MG, UNICASTELO Campus
de Descalvado, 2010.
Redação das Questões: (29) “Se o profissional da assistência técnica prestar ao produtor
uma boa orientação tecnológica, isso já é uma grande contribuição para a propriedade,
pois questões administrativas são responsabilidade do produtor rural”. (30) “As
propriedades rurais, geralmente não adotam sistemas detalhados de controle de custos
pela grande dificuldade de se coletar dados precisos (ou exatos) em nível de campo”. (31)
“Alguns poucos indicadores de eficiência (produtividade, índices zootécnicos, etc.) e de
resultado (sobra de dinheiro em caixa, etc.) são suficientes para indicar se a propriedade
está indo bem ou mal”. (32) “As propriedades rurais, geralmente não adotam sistemas
detalhados de controle porque esse trabalho não garante um aumento na rentabilidade”.
(33) “É possível que um sistema de controle simplificado seja suficiente para garantir uma
boa administração da propriedade rural, porque eles permitem, pelo menos, uma noção
sobre os resultados técnicos e econômicos do empreendimento”. (34) “Na compra dos
insumos e na venda da produção, o mais importante é controlar as quantidades para evitar
desvios, pois os preços são definidos pelo mercado”. (35) “Os funcionários das
propriedades rurais não gostam de fazer anotações por escrito sobre as tarefas
realizadas”. (36) “Os funcionários das propriedades rurais não sabem ou têm muitas
dificuldades para fazer anotações por escrito sobre as tarefas realizadas”.
84
* Outliers
o
valores extremo
Figura 10. Gráfico de caixa da função administrativa controle. Médias das notas e
medianas, dos diferentes estratos de entrevistados. São João Batista do Glória,
MG, UNICASTELO campus Descalvado, 2010.
Como visto nas respostas às questões anteriores, o envolvimento maior de
produtores e assistência técnica é maior na área administrativa da produção.
Quanto à função administrativa controle da área de produção é a principal
atividade que os técnicos desempenham nos sistemas de produção leiteira. A
priorização é geralmente determinada pelo produtor rural, que busca na
assistência técnica, conhecimento especializado sobre os sistemas de produção
de leite que conduzem em suas propriedades. A media entre 6,40 e 8,33 das
respostas atribuídas pelos produtores a questão 29 apontam nessa direção,
conforme mostram os dados da Tabela 24. A afirmação da questão 29 propõe
que os técnicos se limitem a prestar orientação tecnológica às propriedades
rurais, pois questões administrativas são responsabilidade do produtor rural. A
85
média
3,00 atribuída pelos técnicos a questão 29 demonstram parcial
discordância dos mesmos com essa situação, indicando que existe uma atitude
favorável dos técnicos para ampliar sua atuação na propriedade. A opinião dos
técnicos, no entanto, é significativamente diferente (P<0,05) em relação à opinião
dos produtores sobre o assunto como ilustra a Figura 9.
Ao exercer a função controle da empresa agropecuária, um importante
aspecto a ser considerado pelo administrador é a utilidade e o benefício que as
informações geradas pelo sistema de controle podem gerar. A
assertiva da
questão 30 sugere que as propriedades rurais não adotam sistemas detalhados
de controle, pela grande dificuldade de se coletar dados precisos (ou exatos) em
nível de campo. Na pesquisa, essa assertiva foi aceita pela maioria dos
produtores dos estratos de menor produção (até 500 litros diários), onde a média
oscilou entre 5,9 e 7,57 (Tabela 24 e Figura 9). Entretanto para os produtores dos
estratos de produção acima de 501 até 1000 L e acima de 1000 L, e para a
assistência técnica, houve uma indiferença quanto a esta assertiva, e as medias
4,17, 5,30 e 4,81 respectivamente demonstram esta indiferença quanto a adoção
de controle.
A questão 32 sugere que as propriedades rurais não adotam sistemas
detalhados de controle, por que esse trabalho não garante um aumento de
rentabilidade. Na pesquisa, essa assertiva foi parcialmente recusada pelos
produtores rurais dos estratos de produção acima de 201 litros diários (media
4,76, 8,33 e 2,80 respectivamente) e fortemente recusada pelos técnicos (media
2,76), com diferença significativa de opinião sobre o assunto entre os técnicos e
os produtores (Tabela 24).
Avaliando as respostas atribuídas às questões 30 e 32, estas parecem
indicar que existe uma atitude favorável de técnicos e produtores na melhoria do
sistema de informações gerenciais da propriedade rural, muito embora
reconheçam a existência de dificuldades operacionais para a sua implantação nos
sistemas de produção leiteira. Dentre as dificuldades, mais aceitas e citadas por
produtores e técnicos nos grupos focais, para o controle da empresa agropecuária
estão as restrições de habilidade e atitudes dos funcionários da fazenda. Essas
dificuldades foram amplamente reconhecidas por produtores e técnicos, que
atribuíram medianas entre 6,60 e 8,50, para as assertivas das questões 35 e 36,
que sugeriam que os funcionários das propriedades rurais, não gostam, não
86
sabem ou têm muitas dificuldades para fazer anotações por escrito sobre as
tarefas realizadas, embora se observa, na Figura 9, uma tendência de diminuição
desta concordância à medida que a produção diária dos estratos aumenta, sendo
esta uma opinião mais próxima das opiniões da assistência técnica.
O grau de detalhamento do sistema de informações na empresa
agropecuária é, em parte, abordado nas questões 31 e 33. A questão 31 sugere
que alguns poucos indicadores de eficiência são suficientes para indicar se a
propriedade está indo bem ou mal, enquanto a assertiva da questão 33, sugere
que um sistema simplificado de controle pode ser suficiente para garantir uma boa
administração, pois podem permitir uma noção sobre os resultados do
empreendimento. A assistência técnica discorda com a afirmação da questão 31
(média 4,67) embora os produtores de todos os estratos concordem (média entre
6,10 e 7,50 nas respostas de todos os estratos) (Tabela 24 e Figura 9).
Por outro lado, a assertiva da questão 33 foi aceita pela maioria dos
entrevistados, com media acima de 6,95 para todos os entrevistados e o maior
nível de concordância entre os produtores do estrato 501 a 1000L, com a média 9
(Tabela 24). Essas respostas corroboram com percepções anteriores e podem
indicar a atitude favorável dos produtores rurais em investir em controles
gerenciais mais detalhados, mas podem demonstrar uma insegurança com
relação à dificuldade de manipular esses controles.
A questão 34 trata do controle da comercialização e sua assertiva sugere
que, nas compras e vendas, o mais importante é controlar as quantidades, pois os
preços são definidos pelo mercado. Nessa questão, mais uma vez constatam-se
diferenças na percepção de produtores e técnicos. Na Tabela 24, observa-se que
as médias dos produtores rurais oscilaram entre 6,00 e 9,17 evidenciando a
concordância dos entrevistados com a afirmativa, ao passo que para os técnicos
a média de 5,05 mostra uma indiferença dos mesmos quanto a este tema, o que
pode indicar que os produtores, muitas vezes, desejam a implantação de
determinados controles por questões de segurança, como por exemplo, evitar
desvios da produção, enquanto os técnicos consideram as tarefas de controles
mais como uma fonte de informação gerencial, por isso, sua maior discordância
com a assertiva 34, que sugere implicitamente que os preços não devam ser
controlados.
87
Tabela 24. Médias e desvios padrões das questões das funções administrativas aplicadas em produtores de leites e técnicos na
microregião de São João Batista do Glória, Minas Gerais. UNICASTELO - Campus de Descalvado, 2010.
Funções Administrativas
Geral introdutória
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Questões
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
50
7,86
8,29
7,29
6,86
6,29
4,86
7,43
8,43
7,86
8,43
6,43
8,00
6,43
7,57
6,14
9,71
5,57
8,14
7,57
7,57
8,00
5,14
7,14
7,00
4,43
6,86
7,14
6,57
7,71
7,57
7,43
6,71
7,71
7,71
7,71
7,57
(n=7)
± 2,19
± 0,95
± 2,06
± 1,21
± 3,40
± 2,73
± 2,82
± 1,27
± 1,77
± 1,51
± 2,99
± 2,16
± 3,10
± 1,40
± 2,79
± 0,49
± 3,26
± 1,86
± 1,40
± 1,90
± 1,73
± 1,57
± 1,57
± 1,63
± 2,07
± 3,72
± 1,57
± 3,31
± 1,89
± 2,23
± 1,90
± 1,50
± 1,60
± 1,70
± 1,70
± 1,51
Estratos de produtores leiteiro por produção diária
501 a 1000 (n=6)
51 a 100 (n=11)
101 a 200 (n=17)
201 a 500 (n=21)
5,73
± 2,10
6,41
± 2,27
6,14
± 2,15
6,17
± 2,48
7,00
± 1,61
7,12
± 2,09
7,48
± 1,57
8,17
± 1,83
6,55
± 2,62
6,12
± 2,39
6,62
± 1,96
7,00
± 2,37
6,55
± 1,69
6,18
± 1,78
6,71
± 1,85
5,00
± 4,20
6,91
± 1,45
6,47
± 2,62
6,10
± 1,87
6,83
± 2,48
5,82
± 2,27
5,65
± 3,02
4,19
± 3,34
4,67
± 4,50
5,64
± 2,66
7,06
± 2,68
5,43
± 2,62
5,50
± 4,64
6,55
± 0,93
6,47
± 2,15
6,81
± 2,04
7,50
± 3,21
7,00
± 0,89
7,71
± 1,21
7,00
± 1,61
5,83
± 3,19
6,36
± 2,25
7,18
± 1,67
6,90
± 2,28
7,83
± 2,04
5,45
± 3,08
6,47
± 2,37
5,95
± 3,02
5,33
± 3,56
6,36
± 1,36
7,24
± 1,64
6,76
± 1,87
7,83
± 2,40
6,73
± 1,01
6,24
± 1,86
6,67
± 1,53
6,33
± 3,61
6,36
± 2,46
6,53
± 1,66
6,14
± 1,62
4,83
± 3,31
6,45
± 1,04
6,82
± 1,78
6,19
± 1,89
6,50
± 3,51
7,00
± 3,79
6,41
± 3,30
6,90
± 2,53
4,50
± 4,23
7,36
± 1,36
6,53
± 2,18
6,43
± 3,08
4,83
± 4,12
6,36
± 2,34
7,00
± 2,26
6,86
± 2,54
8,33
± 2,34
6,73
± 1,19
7,29
± 1,36
4,95
± 2,77
7,00
± 3,74
6,91
± 1,30
7,18
± 1,07
5,05
± 2,48
6,17
± 3,76
7,55
± 1,44
6,94
± 1,98
6,52
± 2,58
7,33
± 1,97
6,45
± 1,37
6,76
± 2,39
5,33
± 2,90
4,50
± 4,09
7,64
± 1,57
7,24
± 1,82
7,43
± 1,40
5,83
± 3,66
7,00
± 1,18
6,24
± 1,79
5,76
± 2,86
6,33
± 3,50
5,91
± 1,70
5,94
± 1,89
5,71
± 2,45
4,17
± 4,40
8,27
± 1,56
7,29
± 1,99
7,19
± 2,34
7,33
± 3,93
7,73
± 1,42
6,71
± 2,62
5,19
± 3,04
7,17
± 3,60
7,18
± 0,98
5,94
± 2,25
5,48
± 2,64
4,67
± 4,27
7,09
± 1,64
7,76
± 1,35
7,00
± 2,28
8,33
± 2,07
6,64
± 1,36
7,18
± 1,38
5,90
± 2,10
4,17
± 4,40
7,09
± 0,83
6,88
± 1,50
6,10
± 2,02
7,50
± 2,81
6,18
± 2,52
6,12
± 1,50
4,76
± 2,49
3,83
± 4,02
7,55
± 1,21
7,41
± 1,54
7,57
± 1,54
9,00
± 1,26
7,64
± 1,36
8,12
± 1,27
7,29
± 2,24
9,17
± 1,33
7,45
± 2,07
7,71
± 1,49
7,05
± 2,67
7,33
± 2,50
7,00
± 1,18
7,53
± 1,74
6,90
± 2,26
8,50
± 1,76
+ 1000 (n=10)
8,10
± 2,08
7,40
± 2,46
6,90
± 2,96
6,00
± 1,89
6,70
± 2,87
2,30
± 2,41
4,40
± 3,44
7,10
± 2,13
8,10
± 1,91
8,00
± 1,89
6,70
± 2,95
5,90
± 2,56
5,00
± 2,31
6,90
± 1,97
6,70
± 2,71
6,80
± 3,01
5,80
± 3,19
7,00
± 3,46
4,30
± 2,98
4,60
± 3,20
5,40
± 3,31
3,10
± 3,70
8,00
± 1,83
5,60
± 3,31
6,60
± 2,72
8,20
± 1,75
4,20
± 3,52
5,10
± 3,63
6,40
± 2,72
5,30
± 2,41
6,50
± 2,51
2,80
± 2,53
8,20
± 2,25
6,00
± 2,94
6,60
± 2,80
6,60
± 2,91
Técnico
7,43
6,05
4,10
6,62
5,67
1,57
2,62
5,81
7,52
6,05
6,24
4,71
5,02
5,86
3,33
7,10
6,00
7,14
3,14
3,67
3,76
2,19
8,76
3,76
5,81
6,43
1,81
2,38
3,00
4,81
4,67
2,76
6,95
5,05
6,05
6,67
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
±
2,46
2,85
2,84
2,91
2,56
3,16
3,73
3,03
1,78
3,31
3,33
2,87
1,62
2,13
2,73
2,34
3,22
1,90
2,85
2,76
2,59
2,09
1,58
3,05
3,01
1,99
1,81
2,33
2,77
3,11
2,80
2,68
2,13
3,02
2,69
2,61
88
Tabela 25. Resultados das comparações múltiplas das funções administrativas
aferidas de produtores e técnicos da pecuária leiteira da microrregião de São
João Batista do Glória, Minas Gerais. UNICASTELO - Campus Descalvado, 2010.
Grupos
Funções Administrativas / Médias1 e Desvios Padrões
Planejamento
Organização
Direção
A
A
7,22 ± 1,26
7,34 ± 1,30
6,54 ± 1,17 AB
50 (n=7)
Geral Introdutória
7,58 ± 0,63 A
51 a 100 (n=11)
6,46 ± 0,53
AB
6,26 ± 0,57
AB
6,74 ± 0,35
AB
7,22 ± 0,76
101 a 200 (n=17)
6,46 ± 0,46
AB
6,78 ± 0,64
A
6,75 ± 0,38
AB
201 a 500 (n=21)
6,74 ± 0,55
AB
6,14 ± 0,96
AB
6,15 ± 0,76
501 a 1000 (n=6)
6,59 ± 1,34
AB
6,42 ± 1,24
A
+ 1000 (n=10)
7,10 ± 0,88
AB
6,15 ± 1,95
Técnico (n=21)
6,03 ± 1,41
B
5,01 ± 1,97
Controle
7,52 ± 0,34
A
A
7,08 ± 0,49
AB
6,63 ± 0,54
AB
7,34 ± 0,62
A
BC
6,08 ± 0,86
AB
6,57 ± 0,92
AB
6,06 ± 1,30
BC
5,92 ± 1,33
AB
7,23 ± 2,10
AB
AB
5,89 ± 1,12
BC
5,78 ± 1,76
BC
6,05 ± 1,54
BC
B
5,49 ± 1,86
C
4,38 ± 2,44
C
5,00 ± 1,55
C
1: Médias seguidas pela mesma letra, na coluna, não diferem entre si pelo teste quiquadrado (P≥0,05)
Uma restrição à maior participação dos técnicos no processo administrativo
das empresas agropecuárias diz respeito ao sigilo de informações, aliado ao tipo
de vínculo entre técnico e produtor, uma vez que 52,38% dos técnicos
entrevistados possuem algum tipo de vinculo comercial. Este assunto foi bastante
abordado durante os grupos focais, onde se argumentou que os produtores rurais
normalmente não permitem o acesso dos técnicos às informações relacionadas a
gastos familiares, mesmo quando esse assunto representa um problema
administrativo importante na empresa agropecuária.
A questão 24 abrange esse assunto com a seguinte expressão: “alguns
dados financeiros da propriedade rural (como o valor dos gastos familiares, o
valor das dívidas, etc.) não são assunto para serem tratados com profissionais da
assistência técnica”. As notas atribuídas a essa questão mostram forte
discordância dos técnicos (com média 3,76) à assertiva e relativa insegurança dos
produtores rurais em expressar sua opinião sobre o assunto. Na questão 24, a
análise estatística (P≥0,05) dos resultados indica que produtores e técnicos
possuem diferentes graus de concordância entre si (Figura 7).
89
Com relação à assertiva da questão 25, que afirma que o envolvimento dos
técnicos com a venda de insumos os desqualifica como potenciais prestadores de
assessoria administrativa aos produtores rurais, os resultados das medias entre
4,17 e 6,60 mostram que os produtores são um pouco indiferentes a esta
assertiva, embora tenha sido apontado com um problema nas reuniões com os
grupos focais.
Generalizando fundamentado nestas respostas, pode-se afirmar que a
baixa participação dos técnicos no processo administrativo da empresa
agropecuária se deve muito mais a determinadas atitudes negativas dos
produtores rurais, do que a atitudes negativas dos técnicos sobre o problema.
A Tabela 24 e Figura 7, apresentam a significativa diferença de percepção
entre os produtores rurais (medias entre 6,40 e 8,33) e os técnicos (media 3,00)
na questão 29, a qual sugere que “se o profissional da assistência técnica prestar
ao produtor uma boa orientação tecnológica, isso já é uma grande contribuição
para a propriedade, pois questões administrativas são responsabilidade do
produtor rural”, corrobora essa hipótese, conforme mostra os dados da Tabela 24.
Na questão 29, ao contrário dos técnicos, os produtores rurais concordam que as
questões administrativas da empresa agropecuária são sua responsabilidade, e
que os técnicos devem priorizar as questões tecnológicas, em sua prestação de
serviço às propriedades rurais.
A análise das questões mencionadas acima contribui para elucidar
parcialmente o problema central do presente estudo, que está relacionado ao
baixo uso de técnicas de gestão nos sistemas de produção leiteira e ao baixo
envolvimento dos profissionais da assistência técnica com as questões
administrativas dessas empresas que exploram estes sistemas. Da mesma forma,
confirmam a existência de diferentes opiniões e percepções sobre o problema,
por parte dos produtores e dos profissionais da assistência técnica.
De uma forma geral, os resultados quantitativos mostraram importantes
diferenças na opinião e percepção de produtores e técnicos sobre temas
relacionados à administração das empresas rurais que exploram sistemas de
produção leiteira. Em muitos casos, as diferenças são significativas ao nível de
5% o que comprova uma baixa coorientação de atitudes entre produtores e
técnicos no assunto administração e gestão. Se por um lado as diferenças de
opinião e percepção entre produtores e técnicos são geralmente significativas,
90
estas são pequenas e não significativas ao nível de 5% quando avaliados as
opiniões dos produtores nos diferentes estratos de produção, havendo uma
pequena tendência de aproximação das opiniões entre assistência técnica e os
produtores do estrato de produção acima de 1000 litros de leite diários.
Os resultados obtidos reforçam algumas constatações obtidas por Canziani
(2001) e contribuem para uma melhor compreensão da complexidade da gestão
de sistemas de produção leiteira, os quais envolvem aspectos zootécnicos,
agronômicos e econômicos.
7. CONCLUSÕES
Os resultados da pesquisa permitem concluir que há uma diferença
significativa entre as percepções de técnicos e produtores de leite, quanto ao
processo administrativo nas áreas de produção, finanças, comercialização e
recursos humanos dos sistemas de produção de leite no município de São João
Batista do Glória.
Os sistemas de produção de leite deste município, em linhas gerais, são
administrados de forma empírica, sem a adoção de um planejamento formalizado
e os controles, quando utilizados, são mais simples. Por outro lado, a assistência
técnica nem sempre comunga das mesmas percepções quanto ao processo
administrativo nos sistemas de produção de leite, a começar pelos objetivos que
os produtores vislumbram para seus sistemas de produção de leite, o que pode
levar a distorções de atuação dos mesmos nos sistemas assistidos por eles, e
consequentemente o comprometimento dos resultados possíveis de serem
alcançados.
Há uma diferença significativa quanto ao grau de conhecimento/informação de
produtores e profissionais
da assistência técnica nas áreas de economia e
gestão, e uma visão sistêmica do agronegócio foi sinalizada mas não confirmada.
Especificamente quanto ao processo administrativo nos sistemas de produção
de leite, pode se concluir que:
Função Administrativa Planejamento:
•
O produtor rural normalmente mantém seu planejamento de produção
de longo prazo, embora nem todos os produtores concordem que este
91
planejamento deva ser formalizado, mas indicam a possibilidade de
uma tendência favorável ao aumento de demanda para serviços de
assessoria administrativa a produtores rurais comerciais, e de um maior
uso do planejamento escrito na empresa agropecuária;
•
Quanto maior o volume de produção de leite, maior reconhecimento a
cerca da importância do planejamento formal e o controle de resultados
efetivos em seus sistemas de produção de leite;
•
Não se deve tentar padronizar entre os diferentes estratos as
recomendações sobre a forma como o planejamento por escrito deva
ser
implantado
e
considerando-se
as
conduzido
nas
características
empresas
pessoais
dos
agropecuárias,
produtores
e
competências do técnico.
•
O planejamento financeiro e comercial, normalmente utilizado pelos
produtores é relativamente frágil e inadequado;
•
A legislação trabalhista é inadequada ao meio rural, dificultando seu
cumprimento integral, o que é potencializado por um certo ceticismo
com relação à possibilidade técnica de se prever a rotina de serviços
operacionais
na
propriedade
rural,
embora
a
demanda
seja
relativamente estável durante o ano.
Função Administrativa Organização:
•
A maior parte do tempo de trabalho, despendido por produtores e
técnicos, é direcionada para a área de produção, em detrimento dos
aspectos administrativos.
•
A infraestrutura é ociosa (máquinas, equipamentos, etc.), na maioria
das propriedades, a fim de suprir a demanda por esses bens de capital
nos períodos críticos, o que merece maior atenção quanto ao
planejamento e organização na programação de uso dos mesmos.
•
Os produtores não reconhecem de fato a importância do conhecimento
dos resultados globais da empresa, embora haja uma abertura para
controles gerenciais mais detalhados; mas produtores e técnicos
reconhecem a dificuldade de implementá-los na empresa agropecuária,
sendo que há uma dificuldade no uso de softwares para este fim.
92
•
A grande velocidade das inovações tecnológicas dificulta o seu
acompanhamento pelo produtor rural, que por sua vez tem dificuldade
em discernir sobre as diferentes informações disponíveis a ele.
•
Há uma grande pressão das empresas que captam
leite quanto a
fidelização dos produtores como fornecedores de matéria prima.
•
O produtor rural possui uma vida atribulada, em função dos serviços e
tarefas operacionais de produção que exigem atenção permanente, e
que dificultam a realização de tarefas administrativas de planejamento e
controle, sobretudo nas áreas financeira e comercial.
Função Administrativa Direção:
•
Produtores e técnicos reconhecem a importância de se obter altas
produtividades, mas percebem que isso não é suficiente para o sucesso
econômico (lucro) do empreendimento. Busca-se maiores índices de
produtividade, mas esse esforço não é feito a qualquer custo, talvez por
reconhecerem a queda na rentabilidade das atividades agropecuárias
(riscos de mercado), e a conseqüente necessidade de se planejar e
controlar melhor seus empreendimentos, em relação a forma como
faziam no passado, mesmo que estes planos não sejam elaborados de
maneira satisfatória como foi visto na análise da função planejamento.
•
os produtores rurais não separam em seus registros os gastos da
família e da propriedade, e embora reconheçam a existência desse e de
outros problemas na direção das finanças da propriedade rural, muitas
vezes não se dispõem a discuti-lo com a assistência técnica.
•
As ações da comercialização na empresa rural é centralizada no
produtor rural.
•
Os produtores reconhecem a importância de estarem presentes na
propriedade para realizarem controles visuais em substituição aos
controles escritos e as ordens de serviços normalmente são
transmitidas de forma autocrática aos funcionários, embora a opinião
dos produtores mostrou-se bem dividida nos diferentes estratos de
produção. Os técnicos discordaram fortemente com esta prática, mas
reconhecem a importância da eficiência dos funcionários nos trabalhos
93
operacionais da empresa agropecuária e criticam a forma autocrática
de liderança presente nas propriedades rurais.
Função Administrativa Controle:
•
O controle da área de produção é a principal atividade que os técnicos
desempenham nos sistemas de produção leiteira, ação esta geralmente
determinada pelo produtor rural, que busca na assistência técnica,
conhecimento especializado sobre os sistemas de produção de leite.
Segundo opinião dos produtores, os técnicos devem se limitar a prestar
orientação tecnológica às propriedades rurais, pois consideram que
questões administrativas são responsabilidade do produtor rural.
•
As propriedades rurais não adotam sistemas detalhados de controle,
pela grande dificuldade de se coletar dados precisos ou exatos; alguns
produtores chegam a concordar que esse trabalho não garante um
aumento de rentabilidade
•
Existe uma atitude favorável de técnicos e produtores na melhoria do
sistema de informações gerenciais da propriedade rural, muito embora
reconheçam a existência de dificuldades operacionais para a sua
implantação nos sistemas de produção leiteira.
•
Os funcionários das propriedades rurais, não gostam, não sabem ou
têm muitas dificuldades para fazer anotações por escrito sobre as
tarefas realizadas.
•
Os produtores julgam que alguns poucos indicadores de eficiência são
suficientes para indicar se a propriedade está indo bem ou mal;
segundo eles, um sistema simplificado de controle pode ser suficiente
para garantir uma boa administração, pois podem permitir uma noção
sobre os resultados do empreendimento.
•
Nas compras e vendas, o mais importante é controlar as quantidades,
pois os preços são definidos pelo mercado, segundo opiniões dos
produtores; por outro lado os produtores, muitas vezes, desejam a
implantação de determinados controles por questões de segurança,
enquanto os técnicos consideram as tarefas de controles mais como
uma fonte de informação gerencial.
94
Quanto à assistência técnica, é possível concluir ainda que:
• Os produtores rurais normalmente não permitem o acesso dos técnicos às
informações relacionadas a gastos familiares, mesmo quando esse
assunto representa um problema administrativo importante na empresa
agropecuária. Uma restrição à maior participação dos técnicos no processo
administrativo das empresas agropecuárias diz respeito ao sigilo de
informações, aliado ao vínculo comercial que a maioria dos técnicos
possui, e uma relativa insegurança dos produtores rurais em expressar sua
opinião sobre o assunto.
• A baixa participação dos técnicos no processo administrativo da empresa
agropecuária se deve muito mais a determinadas atitudes negativas dos
produtores rurais, do que a atitudes negativas dos técnicos sobre o
problema; ao contrário dos técnicos, os produtores rurais concordam que
as
questões
administrativas
da
empresa
agropecuária
são
sua
responsabilidade, e que os técnicos devem priorizar as questões
tecnológicas, em sua prestação de serviço às propriedades rurais;
• O baixo uso de técnicas de gestão nos sistemas de produção leiteira
possui uma relação com o baixo envolvimento dos profissionais da
assistência técnica com as questões administrativas dessas empresas que
exploram
estes
sistemas,
embora
existam
diferentes
opiniões
e
percepções sobre o problema, por parte dos produtores e dos profissionais
da assistência técnica.
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9. APÊNDICE
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APÊNDICE 1 – Formulários Aplicados
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