A Confiança e as Relações de Compra: o Caso da Queiroz Galvão Alimentos
Autoria: Marli de Fátima Ferraz da Silva Tacconi, Fernando Dias Lopes, Anathália Saraiva Martins Ramos
RESUMO
O setor de compras é uma área estratégica para a competitividade das organizações. Por esse
motivo as empresas vêm procurando desenvolver boas relações com seus fornecedores, onde
a confiança pode promover o fortalecimento dessas parcerias. Nesse sentido, esta pesquisa
investigou o papel da confiança interorganizacional nas relações de compra da Queiroz
Galvão Alimentos, a maior empresa de carcinicultura do Estado do Rio Grande do Norte. A
base de sustentação teórica da pesquisa foi o modelo de estágios da confiança
interorganizacional proposto pelos autores Zaheer e Harris (2006). A metodologia utilizada
foi o estudo de caso, com uma abordagem qualitativa realizada através de entrevista em
profundidade com o gestor de compras da fazenda de viveiros de camarão. Os resultados
apresentaram que a perda da confiança inter-pessoal não é determinante para o fim dos
relacionamentos, porque possui a possibilidade de trocar o indivíduo com o qual a empresa se
relaciona, mas a perda da confiança interorganizacional tende a extinguir as relações entre as
empresas. Outros diferenciais na escolha de um fornecedor em detrimento a outro foram: o
tempo de relacionamento de compra, a reputação e a proximidade entre os fornecedores e a
fazenda. Portanto, os dados sugerem que o desempenho logístico dos fornecedores e o tempo
de relacionamento demonstraram-se como os principais combustíveis para as relações de
compras e a confiança interorganizacional.
INTRODUÇÃO
A criação de camarão em cativeiro, conhecida como carcinicultura, é uma das
principais atividades econômicas do Rio Grande do Norte – RN. Essa atividade surgiu nesse
estado no período de 1978/1984 por iniciativa do próprio governo, sendo que não houve
sucesso por causa da espécie utilizada (Penaeus japonicus) que não se adaptou as condições
locais. Contudo, essa iniciativa permitiu o desenvolvimento de fazendas, laboratórios e
experiências nessa atividade de camarão, fazendo com que técnicos e produtores envolvidos
no setor começassem a utilizar espécies nativas (L. subtilis, L. paulensis e L. schimitti). Essas
espécies também não apresentaram lucratividade adequada em relação aos custos de
produção. A solução encontrada por um grupo de técnicos e produtores foi a utilização da
espécie exótica Litopenaeus vannamei, ainda na década de 80, mas a sua viabilidade
comercial surge a partir de 1995/1996 com o uso de tecnologias que foram utilizadas para
intensificar as adaptações dessa espécie no país. Essa evolução permitiu a disseminação dessa
atividade no Rio Grande do Norte que em 2004 se tornou o maior produtor e exportador do
crustáceo no Brasil (LOPES; BALDI; CÁRDENAS, 2008).
De acordo com dados da FIERN (2008) a maior empresa de carcinicultura no Estado
do Rio Grande do Norte é a Queiroz Galvão Alimentos, antiga Potiporã, localizada no
Município de Pendências, que se localiza aproximadamente a 203 Km de Natal, capital do
estado. E um dos principais requisitos para a manutenção das vantagens competitivas dessa
organização reside no setor de compras e suprimentos, permitindo o abastecimento seguro e a
manutenção da qualidade dos camarões que cultiva e fornece.
No passado, o papel do setor de compras era adquirir de um fornecedor os insumos
necessários pelo menor preço possível. Essa visão tradicional de compras mudou
significativamente para um foco mais moderno que se centra nos gastos totais e no
desenvolvimento de relacionamentos entre compradores e vendedores, dentro de uma
dinâmica estratégica (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
Encontrar a melhor estratégia para a cadeia de suprimentos de uma organização é um
desafio. Organizações precisam definir meses antes suas demandas o que implica em enormes
riscos financeiros de abastecimento, além da variação dos custos ao longo do tempo devido a
1
fatores externos a empresa (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2003), como por
exemplo, as flutuações cambiais que impactam em importantes insumos que são utilizados na
carcinicultura.
Os benefícios da confiança nas transações econômicas têm sido fortemente enfatizados
como um princípio importante, inclusive porque os relacionamentos entre empresas são
unidades cada vez mais relevantes para explicar retornos acima do esperado (GULATI;
SINGH,1998).
Embora exista uma quantidade de literatura sobre confiança no contexto
organizacional bem como pesquisas relacionando áreas tais como alianças, redes sociais e
confiança interpessoal, os trabalhos científicos conduzidos com a confiança
interorganizacional apresentam numerosas questões abertas para futuras pesquisas (ZAHEER;
HARRIS, 2006).
Alinhado nessa direção, o objetivo desta pesquisa foi investigar o papel da confiança
interorganizacional nas relações de compra da Queiroz Galvão Alimentos. Nesse sentido, a
primeira parte deste artigo ressalta as vantagens, os riscos e as nuances teóricas utilizadas em
estudos sobre redes interorganizacionais; posteriormente se articula as características da
confiança, enfatizando essas relações na gestão de compras e fornecimento. Em seguida
apresentam-se a metodologia de estudo, as análises dos dados das relações de compra da
empresa e as considerações finais.
1. AS REDES ENTRE EMPRESAS
A busca por maiores oportunidades e competitividade as empresas têm utilizado as
redes de cooperação como uma forma de obter a eficiência coletiva por meio de parcerias e
alianças. Essas organizações são formadas por diversos motivos, as empresas podem estar
buscando diminuir sua vulnerabilidade, reduzir o custo das transações, melhorarem sua
reputação, visibilidade, imagem e prestígio, entre outros (RUFINO, 2003).
Para Ebers e Grandori (1987) as formas de redes interorganizacionais devem ser
consideradas como formas dinâmicas, não estáticas. Típicas de modelos recíprocos de
comunicação e de troca, representando um modelo viável de organização econômica
(POWELL, 1990). Por isso, as relações inter-firmas ou interorganizacionais vêm recebendo
muita atenção (OLIVER, 1990; EBERS, 1997), especialmente em virtude do deslocamento na
concepção e na natureza intrínseca da competição, que vem sendo caracterizada intensamente
pelas constantes inovações tecnológicas e pela necessidade de velocidade para a entrada em
novos mercados (DAS; TENG, 2000).
Segundo Powell (1987) as formas híbridas, ou em rede, surgem porque as firmas
buscam acordos em cooperação para ganhar acesso a novas tecnologias ou novos mercados,
beneficiar-se das economias de escala em pesquisas e/ou produção, realizados de forma
conjunta, para fazer uso de fontes de conhecimentos localizadas fora dos limites das firmas,
para diluir o risco e para conseguir habilidades complementares.
Zaheer e Harris (2006) descrevem que vários estudos empíricos examinam o papel da
confiança na formação da estrutura interorganizacional. Eles ilustram a possibilidade da
confiança como um importante papel na estruturação das relações interorganizacionais,
embora algumas pesquisas nessa área tenham produzido resultados conflitantes. Nessa mesma
direção, Ebers e Grandori (1987) e Oliver e Ebers (1998) destacam que o campo das
pesquisas sobre as redes é caracterizado por um alto grau de teorias e conceitos heterogêneos,
em um campo complexo e fragmentado.
De maneira geral, no campo dos estudos organizacionais existem algumas diferentes
abordagens e teorias para explicar as redes, que incluem: Economia Industrial, Economia
Organizacional, Sociologia Organizacional, Teoria dos Jogos, Teoria da Dependência de
2
Recursos, Ecologia Populacional, Teoria Institucional e Abordagens de Redes Sociais, sendo
que essas abordagens em parte se sobrepõem e em parte competem (EBERS, 1997).
Na percepção de Das e Teng (2000) uma teoria adequada para esses estudos é a Teoria
Baseada em Recursos porque reconhece e incorpora diferenças críticas, isto é, nas alianças
estratégicas os parceiros pretendem obter acesso ao recurso de outras firmas em vez de
empregar somente seus próprios recursos. Segundo esses autores, a Teoria dos Custos de
Transação negligencia a criação de valor, e outras teorias como a Teoria de Agência, a Teoria
do Comportamento Estratégico e a Teoria dos Jogos também são falhas por não distinguirem
significativamente entre estratégias de firmas cooperativas e as estratégias das firmas
individuais.
Na visão de Kogut (2004) a Teoria dos Custos de Transação é a que se apresenta como
uma boa explicação sobre como uma joint venture deveria organizar os limites de suas
atividades com o de outras firmas, fixando-se na defesa de que as empresas negociam com
base na forma que permita minimizar seus custos totais, onde a cooperação só ocorreria se
permitisse a redução dos custos internos, melhoraria da lucratividade e/ou minimizar o
posicionamento competitivo dos concorrentes.
Para Ebers (1997) as pesquisas que examinam as condições que facilitam ou
restringem a formação das relações em redes interorganizacionais têm sido, na maior parte,
conduzida em análises no nível institucional ou no nível das relações. Os estudos em nível
institucional utilizam dados passados sobre a formação das redes interorganizacionais para
levantar particularidades do ambiente institucional e da instituição de domínio social, com as
características da sociedade em que a rede é formada, tais como: político, legal, cultural e o
impacto das condições ambientais regionais ou industriais. Os estudos no nível das relações
enfatizam os atributos que caracterizam o conteúdo de ligação entre os atores, sejam
indivíduos, grupos ou organizações.
Ebers e Grandori (1987) apresentam que nesse caminho de concepção das redes
interorganizacionais existe, principalmente, uma separação em duas visões alternativas e
rivais. A primeira visão, freqüentemente enraizada na economia dos custos de transação,
interpreta as redes como uma forma de organização híbrida ou intermediária em que algumas
características de mercados e hierarquia estão presentes. Esta perspectiva tende a sugerir uma
definição razoavelmente ampla das redes. A segunda visão difundida nos estudos em redes,
em muitas áreas de administração, considera as redes inter-firmas como uma terceira forma
organizacional com suas próprias características distintas, diferentemente das formas de
mercado e hierarquia. Em contraste a essa primeira perspectiva, a segunda tende a definir as
redes de forma mais estreita, porque seus proponentes tentam identificar traços
organizacionais dos trabalhos em rede que não são típicos nem de mercado, nem de
hierarquia.
Ambas as visões, entretanto, oferecem um panorama limitado de uma variedade de
formas de rede que podem ser encontradas na prática e que estão descritas nas pesquisas sobre
redes. Isso se deve ao fato de que em ambos falta uma análise mais refinada dos mecanismos
pelos quais as atividades das organizações dentro das redes são coordenadas, sendo eles
peculiares de uma rede ou não (EBERS; GRANDORI, 1987).
Conforme esses autores, as diferentes formas de redes interorganizacionais, por razões
inerentes, podem ser uma forma menos estável de organização das transações empresariais do
que as diferentes formas de organização das firmas individuais. Corroborando com Powell
(1987) que descreve que as formas híbridas, ou redes interorganizacionais, não são sem
inconvenientes. Uma preocupação nas formas híbridas é que um dos parceiros aproprie-se de
uma parte desproporcional sobre o valor das relações, uma das partes pode ter custos de
investimento mais vulneráveis, além de que o risco de uma parceria terminar e o parceiro
poder copiar os recursos mais valiosos do outro. Contudo, a maioria das pesquisas enfoca
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somente os resultados positivos da confiança interorganizacional, porque em geral, as
evidências indicam que a confiança interorganizacional pode ajudar a alcançar vantagens nos
resultados de desempenhos econômicos (ZAHEER; HARRIS, 2006).
2. CONFIANÇA
Com relação à confiança entre os parceiros das redes interorganizacionais, os
resultados percebidos como comportamento de confiança em relação a outra parte (como
favorável ou desfavorável) influencia as expectativas dos atores para as próximas interações
entre eles. Dependendo dos resultados percebidos, o crescimento das experiências entre os
atores pode assim levar os dois a aumentar a confiança mútua ou resultar numa construção
acima da desconfiança entre os parceiros. Como resultado de suas mudanças de perspectivas e
percepções da honestidade de seus parceiros, as firmas podem adaptar o conteúdo
(capacidade, volume) e/ou a forma de suas relações interorganizacionais (EBERS;
GRANDORI, 1987).
O conceito de confiança tem sido empregado freqüentemente de maneira bem
generalizada, além de que em algumas pesquisas empíricas ela é tratada como uma dicotomia,
verificando se existe ou não a confiança entre os parceiros (EBERS, 1997). A questão é que a
confiança é um conceito amplo e complicado por várias conotações de uso comum,
resultantes de pesquisadores que analisam gramaticalmente a confiança em uma variedade de
dimensões de informações refinadas, lançando vários aspectos da confiança (ZAHEER;
HARRIS, 2006).
Conforme Zaheer e Harris (2006) numerosos pontos de convergência existem entre
pesquisas sobre confiança interorganizacional e pesquisas sobre rede interorganizacional.
Contudo, pouco cruzamento fértil tem ocorrido entre esses dois campos. Para eles isso é uma
surpresa, porque a confiança é reconhecida como um elemento de importância social e
invocado freqüentemente como a lógica para os benefícios das redes coesas. Por isso, esses
autores examinaram diversos trabalhos empíricos sobre confiança interorganizacional e os
resultados dessa investigação foram sintetizados em quatro áreas primárias das investigações
sobre confiança, conforme a figura 01.
Antec ede nte s e Na turez a
O que é?
C om o é cr iado?
Na tur ez a da
confia nça
inter orga niz ac iona l
Dese nvolvim ento
da confianç a
inter organiz aciona l
- O pape l do
hor iz onte de te mpo;
- Assim etria da
c onfianç a;
- C onfianç a e
e xerc er influênc ia .
- Custo de cr ia çã o
da conf ia nça ;
- Pa pel da co nf ia nça
inte r-pe ssoal;
- Fa tor es
institucionais
R esulta dos e r elaç ões
C omo tr aba lha ?
P ape l da confianç a
interor ganiza cional
- Teor ia dos c ustos e
transa ção/ fo rm as de
orga niz açã o;
- S ub stitutos ou
com plem entar es? ;
Alte rnativas
a
confia nça.
Que r esulta dos?
R esulta dos da
c onfianç a
inter organiza cional
- Re sulta dos
ec onômic os dire tos;
- resultados
inte rm ediá rios
apa re nte s;
- Efeitos indire to s.
Figura 01: modelo de estágios da confiança interorganizacional: quatro temas empíricos
Fonte: Zaheer e Harris, 2006, p. 170.
As quatro áreas primárias do modelo de estágios da confiança interorganizacional são:
O que é? Como é criado? Como trabalha? E que resultados? Essas investigações foram
divididas em duas categorias, a dos antecedentes e natureza da confiança e a dos resultados e
relações da confiança. Porém, em conformidade com os autores é importante evitar a
humanização da organização, tratando a confiança interorganizacional como equivalente a
confiança de um indivíduo que confia em um outro indivíduo.
4
Zaheer, McEvily e Perrone (1998) descrevem que a confiança interpessoal parece ser
um ponto importante no desenvolvimento da confiança interorganizacional. Para eles a
confiança é representada por três componentes que podem ser expressos de diferentes formas:
cognitivo, comportamental e emocional, quer seja ela interorganizacional ou inter-pessoal.
2.1 Antecedentes e natureza da confiança
As redes estratégicas são capazes de criar uma confiança baseada no conhecimento,
resultante das consciências mútuas e equidade nas normas, além da confiança baseada nas
preocupações com a reputação (GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000). Segundo Powell
(1990) a redução da incerteza, o acesso rápido a informação, a responsabilidade e a confiança
estão entre os principais interesses que motivam os participantes nas redes de troca.
A presença de confiança entre as organizações é um combustível extraordinário para
as alianças que possuem uma considerável interdependência e coordenação das tarefas entre
os parceiros, porque as empresas com conexões de rede prévias são mais propensos a ter uma
consciência maior das regras, rotinas, e procedimentos que cada um deles precisa seguir
(GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000).
Segundo Granovetter (1985) os laços entre as firmas entrelaçadas tornam-se imbuídos
com elementos sociais que realçam a probabilidade do comportamento de confiança.
Especialmente, porque o sucesso de uma rede depende significativamente sobre a escolha do
parceiro que é digno de confiança (EBERS; GRANDORI, 1987).
Uzzi e Gillespie (2002) enfatizam que as empresas podem influenciar suas
competências e capacidades através das relações inter-firmas imersas em relações sociais e
em redes, facilitando as transferências de recursos entre os atores.
Powell (1990) propõe que quanto mais homogêneo for o grupo, maior é a confiança,
tornando mais fácil a sustentação de arranjos de rede semelhantes, com a voluntariedade para
participar em colaborações de longo prazo. Entretanto, quando a diversidade dos participantes
aumenta, a confiança tende a diminuir
As pesquisas sobre confiança usualmente assumem que a confiança entre duas
alianças ou parcerias é simétrica. Que a “confiança gera confiança” em um círculo virtuoso,
implicando em relações-fim de confiança e honestidade, potencialmente criando um reforçado
ciclo de confiando e sendo confiado (ZAHEER; HARRIS, 2006).
2.2 Resultados e relações de confiança
De acordo com Larson (1992) o significado da confiança e as normas de reciprocidade
parecem refletir a realidade da troca econômica, tomando um lugar central e dando forma aos
controles sociais. Corroborando, Gulati e Singh (1998) sugerem que a confiança pode reduzir
a probabilidade das hierarquias de controle nas alianças.
Para que se possa considerar que há relações entre firmas, isso implica que pelo menos
algumas das atividades serão divididas entre as partes e é o resultado dessas alocações diretas
entre os atores e as instituições é que determinam a forma de estrutura de governança
(SOBRERO; SCHRADER, 1998).
As relações inter-firmas possuem duas estruturas fundamentais que seriam a
coordenação contratual, com as trocas mútuas de direitos entre as partes envolvidas, e a
coordenação dos processos, com as trocas mútuas de informação entre as partes envolvidas
(SOBRERO; SCHRADER, 1998).
Gulati e Singh (1998) avaliando a influência da confiança como um dos fatores que
podem afetar a escolha na estrutura de governança das alianças, concluíram que a repetição
dos laços diminui o uso de controles hierárquicos nas alianças. Os resultados sobre a origem
dos parceiros revelou algumas tendências interessantes. A comparação entre alianças locais e
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de outras regiões foi amplamente consistente com a expectativa de que a confiança local é
maior do que entre as alianças regionais.
Há também algumas discussões na literatura sobre o papel das rotinas gerenciais nas
relações interorganizacionais e o grau com que essas rotinas podem servir como mecanismos
alternativos para a confiança. Focar como as expectativas, comportamentos, ações e
resultados da interface interorganizacional são influenciados ou determinados pela confiança
é importante para entender o papel da confiança nas relações interorganizacionais (ZAHEER;
HARRIS, 2006).
3. A CONFIANÇA E AS RELAÇÕES ENTRE FORNECEDORES E COMPRADORES
Vários estudos ressaltam os resultados sobre o desempenho da confiança
interorganizacional, que são particularmente importantes para as relações entre compradores e
fornecedores, sugerindo que é a confiança quem coloca um papel chave na determinação de
uma orientação de longo prazo entre as organizações (ZAHEER; HARRIS, 2006).
Zaheer; McEvily; Perrone (1998) procuraram explicar, com base nas relações entre
fornecedor e comprador, como: a confiança opera no nível de análise individual e
organizacional; como a confiança nesses dois níveis está relacionada; e particularmente como
os mecanismos em que esse inerente fenômeno no nível individual se traduz em um resultado
no nível organizacional, no desempenho. Para eles a confiança inter-pessoal e
interorganizacional nas relações de compra funciona conforme a figura 02.
Organização do
fornecedor
S1
A
B
Organização do
comprador
B2
B1
S1 – Boundary Spanner Principal
B1 - Boundary Spanner Principal
B2 - Boundary Spanner Secundário
A - Confiança interorganizacional
B – Confiança inter-pessoal
Figura 02: Confiança interorganizacional e inter-pessoal.
Fonte: Zaheer; McEvily; Perrone, 1998, p. 142.
Conforme a figura 02, o termo confiança inter-pessoal funciona como uma confiança
colocada pelo indivíduo Boundary Spanner em outro individuo oposto ao membro e o termo
confiança interorganizacional seria a extensão da confiança colocada em um parceiro
organizacional pelos membros de uma organização local.
Boundary Spanner é conhecido como campeão de redes, relações estratégicas,
catalisadores, dentre outros. É um membro organizacional que liga sua empresa com o
ambiente externo, facilitando o desenvolvimento de redes de conhecimento, a troca de
informações (BIK-KAY, 2003).
Para Zaheer; McEvily; Perrone (1998) os resultados apóiam amplamente a tese de que
a confiança nos relacionamentos de troca influencia o processo de negociação e desempenho.
A facilitação no processo de negociação e a redução do conflito entre comprador e fornecedor
foram certamente resultado da confiança. Da perspectiva do indivíduo boundary-spanning nas
compras organizacionais, significa que o comprador confia mais em um típico fornecedor
com quem trata; mais a organização compradora possui uma maior confiança na organização
fornecedora. Implicando que os efeitos da confiança no contexto das relações
interorganizacional são distintos na análise de nível individual e organizacional.
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Para estes autores a descoberta mais impressionante é que a confiança inter-pessoal e
interorganizacional operam de forma completamente diferente dentro das relações de troca. A
confiança interorganizacional está fortemente associada com as negociações de baixo custo e
a redução dos conflitos, mas a confiança inter-pessoal não estava relacionada a redução de
conflitos, mas apresentou uma associação convincentemente positiva para a redução dos
custos da negociação. Elas estão relacionadas, embora empírica e teoricamente distintos,
porque a confiança interorganizacional emerge como um condutor que estimula o intercâmbio
de desempenho, negociação e conflito, enquanto que a confiança interpessoal exerceu pouca
influência direta sobre aqueles resultados. Contudo, ressaltam que a implicação destes efeitos
recíprocos é que, embora a confiança interorganizacional possa parecer ser a influência mais
importante nas relações de troca, a confiança inter-pessoal deve também ser considerada por
seus efeitos na confiança interorganizacional.
De acordo com Friedberg e Neuville (2003) as “parcerias industriais” de
subcontratação envolvem implicações gerenciais em dois níveis de análise. O Primeiro é que
a maneira como essas redes sociais são estruturadas e funcionam influencia diretamente na
avaliação do fornecedor pelo Departamento de Compras e em suas estratégias e decisões de
compra. Seja a priori e posteriori os procedimentos de avaliação que são a base das decisões
de compra são enviesadas. Eles não fornecem um retrato fiel das lacunas entre os
compromissos de contrato dos fornecedores e a sua eficácia no desempenho. Eles refletem em
lugar disso as perspectivas dos gerentes de linha e dos operadores sobre a capacidade dos
fornecedores de gerir e manter um controle superior as inevitáveis falhas entre seus
compromissos contratuais e o seu desempenho real, perspectiva essa que é consideravelmente
influenciada, pelo nível de confiança e cooperação que se caracteriza no campo das suas
relações dia-a-dia com esse ou aquele fornecedor.
O procedimento de avaliação somente indiretamente cria sanções ao processo
industrial do fornecedor. Como conseqüência, a manufatura de veículos não necessariamente
contrata com o melhor fornecedor possível, mas com aquele cujo representante tenha sido
capaz de estabelecer um relacionamento de confiança e cooperação com suas próprias
técnicas e operações de gestão. O que os procedimentos da avaliação medem realmente é a
capacidade do fornecedor em cooperar e encontrar soluções para os distúrbios do dia-a-dia
que ameaçam mesmo o fluxo da produção (FRIEDBERG; NEUVILLE, 2003).
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Nas ciências sociais, Chizzotti (1998) destaca a importância de mostrar a
complexidade dos fenômenos singulares, a imprevisibilidade e a originalidade criadora das
relações interpessoais e sociais com o uso de pesquisas qualitativas, que valorizam os
fenômenos, a partir da análise dos significados que os indivíduos dão às suas ações.
Nessa direção esta pesquisa teve um foco qualitativo utilizando o tipo estudo de caso.
Que segundo Triviños (1987), é um dos tipos de pesquisa qualitativa dos mais relevantes, por
ser uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente.
O instrumento utilizado foi a entrevista estruturada, fundamentada em conformidade
com os roteiros de entrevista das pesquisas de Nascimento (2006) e Rocha (2008). A
realização da entrevista ocorreu em outubro de 2008, na fazenda de viveiros de camarões da
Queiroz Galvão Alimentos, localizada no município de Pendências, no Estado do Rio Grande
do Norte, com o Sr. José Eudson de Souza, gestor do setor de compras da fazenda, com
duração aproximada de duas horas, que foi gravada para posterior análise.
Para análise da entrevista utilizou-se o Método de Análise de Conteúdo, definido por
Bardin (1977, p. 42) como “um conjunto de técnicas de análises das comunicações visando
obter, por procedimentos [...], indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção destas mensagens”.
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Utilizando-se as etapas básicas desse tipo de estudo, primeiro realizou-se a pré-análise,
que se refere à organização do material; seguindo pela exploração do material e tratamento
dos resultados, que submete o material a um estudo aprofundado, orientado pelas hipóteses e
referenciais teóricos, usando procedimentos como a codificação e a categorização; e
inferência e interpretação, que diz respeito ao aprofundamento da análise, que o pesquisador
perante os resultados pode fazer inferências a respeito do problema, hipótese e objetivos
(BARDIN, 1977).
5. AS RELAÇÕES DE COMPRAS DA QUEIROZ GALVÃO ALIMENTOS
Na área de carcinicultura, o grupo Queiroz Galvão trabalha em sistema verticalizado
desde a criação das larvas no laboratório, passando pela engorda das pós-larvas nos viveiros
da fazenda, onde se realizou a pesquisa, posteriormente realiza o beneficiamento, embalagem
e entrega do produto. Sendo que sua produção é escoada em media 20% para o mercado
nacional e a o restante para o mercado internacional, especialmente para os Estados Unidos e
Europa, possuindo uma filial na Espanha, a Potiporã Food.
A Queiroz Galvão Alimentos surgiu em 26 de março de 2002, inicialmente com o
nome de Potiporã Aquacultura Ltda, localizada na Rodovia RN 118 – Km 48, Conjunto
Independência. Essa organização é formada somente com capital nacional e atualmente
emprega 810 funcionários e produz e exporta camarões preservados e processados.
Essa empresa investe em alta tecnologia e em profissionais especializados, sobretudo
nas áreas de zootecnia e engenharia de pesca, para o cultivo dos camarões que são realizados
em 241 viveiros, com aproximadamente 4 ha cada, localizados no delta do Rio Assu. A
fazenda possui 960 ha de lâminas d’água, com capacidade produtiva de 8.200 toneladas por
ha/ano.
O comprador entrevistado foi o Sr. José Eudson de Souza, que é o responsável pelo
setor de compras da Queiroz Galvão Alimentos. O entrevistado nasceu na cidade de
Pendências no estado do Rio Grande do Norte, possui o segundo grau completo e sua carreira
profissional começou nessa mesma empresa, onde já trabalha a mais de seis anos.
A Queiroz Galvão Alimentos utiliza na gestão de compras e suprimentos o sistema de
gestão administrativo Microsiga. O processo de compras da empresa começa com a requisição
de compra, que normalmente é realizada pelo coordenador da área, por meio de fax, e-mail ou
verbalmente dependendo da gravidade da situação. Se a última compra de um mesmo item
tiver sido realizada dentro de um período máximo de 90 dias e sem nenhum acréscimo no
preço, a compra pode ser realizada de forma direta com o último fornecedor utilizado.
Contudo, se houver um aumento de qualquer valor, uma nova cotação deverá ser feita com
uma possível entrada de novos fornecedores na cotação.
Realizada a análise da última compra e caso o último fornecimento não se enquadre
dentro dos critérios para a compra direta, passa-se a verificação do valor da aquisição. Se a
quantidade a ser comprada for até duzentos reais a compra também poderá ser realizada de
forma direta do tipo “encontrou-comprou”. Se o valor da compra girar em torno de duzentos a
três mil reais, o comprador deverá seguir o procedimento de realizar no mínimo três cotações
de preços que podem ser obtidas por telefone. Se o valor for acima de três mil reais o
procedimento exigido pela instituição é que a cotação seja realizada por fax ou e-mail com no
mínimo três fornecedores para que a cotação fique registrada em papel.
Uma vez realizada as três cotações o processo de escolha programado pelo sistema
Microsiga recai na escolha do menor preço. Contudo, nem sempre as compras são realizadas
pelo menor preço de aquisição, mas conforme o discurso do entrevistado seria pelo menor
custo de propriedade (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007). Como pode ser verificado
nas palavras do Sr. Eudson “Por exemplo: essa caneta vem de Pernambuco, só que pra
comprar essa caneta eu tenho que pagar cinco por cento sobre o valor, mas o sistema não
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entende isso. Tem, ainda, o custo do frete que fica mais barato comprar aqui (no Estado) do
que comprar fora”. Quando isso acontece o comprador possuí a flexibilidade de desmarcar o
primeiro fornecedor no quesito preço de aquisição, e marcar o segundo menor preço. Nesses
casos o comprador precisa justificar na tela do sistema porque está comprando com um
fornecedor diferente do que o escolhido pelo sistema.
Se o fornecedor de menor preço (que o sistema determina) for o escolhido, é emitido o
pedido e a requisição é repassada ao fornecedor por telefone, fax ou e-mail. Se o fornecedor
escolhido não é o mesmo que o sistema Microsiga escolheu o processo possuirá outros
trâmites. Primeiro passa por uma aprovação pelo gerente de área, que no caso pode ser o
gerente de produção ou o de infra-estrutura. Se essa aprovação for positiva, o processo segue
para uma segunda aprovação pelo gerente geral. Se o gerente geral aprovar a escolha do
fornecedor o processo volta para o comprador e ele emitirá o pedido e passará para o
fornecedor, que está orientado a só enviar uma mercadoria diante do pedido. Em
conformidade com os dados coletados, o processo de compras da Queiroz Galvão Alimentos
está ilustrado na figura 03.
Início
Análise da
última
compra
Requisição de
compra
Menos que 90
dias e no mesmo
valor.
Mais de 90 dias ou
ou acréscimo
no
acréscimo
no valor
Análise do
valor da
compra
Entre R$200,00
e R$ 3.000,00
Compra direta
Menos de R$200,00
Maior que R$3.000,00
Cotação por telefone
com 3 fornecedores
Cotação por fax ou e-mail
com 3 fornecedores
Seleção do
fornecedor
Menor preço
2º menor preço
Aprovação
do gerente
de área
Sim
Emissão do
pedido
Aprovação
do gerente
geral
Fim
Não
Emissão do
pedido
Não
Sim
Figura 03: Processo de compras e suprimentos da Queiroz Galvão Alimentos
Fonte: Dados da pesquisa, 2008.
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Realizada a compra, o comprador deverá informar ao setor de logística para programar
o recebimento e armazenamento. Durante a fase entre a solicitação e o recebimento do
material, os compradores precisam fazer ligações constantes para verificar o andamento o
pedido. Segundo o Sr. Eudson esse acompanhamento é utilizado especialmente para os
produtos críticos, que podem parar a produção e causar grandes prejuízos.
O acompanhamento das compras é um custo para as organizações que poderia ser
eliminado caso os fornecedores prestassem serviços logísticos de alto nível. Mas na prática o
que se verifica é o receio de compradores sobre o nível de excelência em serviços logísticos
prestados por seus fornecedores.
A avaliação de desempenho do fornecedor foi descrita como uma análise feita
informalmente pelo comprador com base no tempo de atendimento do pedido nos últimos
meses, mas não é estruturada ou formalizada. A substituição dos fornecedores das cotações
ocorre quando a qualidade do produto passa a não atender as especificações ou ocorrem
alterações substanciais nos preços.
Quando um fornecedor aumenta os preços o procedimento é abrir uma nova cotação.
Sendo que usualmente negocia-se com o atual fornecedor para verificar a possibilidade do
“atual fornecedor chegar ao preço do concorrente de menor preço”, demonstrando uma
preferência por manter relações de longo prazo com os fornecedores.
Com relação à procura por novos fornecedores, ela é realizada através de visitas dos
compradores ao comércio em cidades vizinhas ou por meio de vendedores que visitam a
fazenda e, então, passam a integrar o cadastro geral de fornecedores.
A empresa não possui nenhum fornecedor integrado através de sistemas de
intercâmbio eletrônico de dados e não apresentou nenhuma rede de compartilhamento de
conhecimentos internos com a rede de fornecedores externos. Entretanto, alianças estratégicas
entre fornecedores e fabricantes podem ter um impacto significativo no desempenho da cadeia
de suprimentos (SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2003). Um ponto que merece
destaque é que importantes insumos como as larvas para a fazenda e o camarão para a
unidade de beneficiamento são fornecidos pelo próprio grupo Queiroz Galvão.
Atualmente, o setor de compras e o almoxarifado estão distanciados fisicamente na
fazenda. A perspectiva é que se aproximem com o objetivo de facilitar a verificação do
recebimento de produtos e facilitar a troca de informações entre esses dois departamentos,
reduzindo o tempo de deslocamento do comprador. Em casos nos quais o responsável pelo
setor de compras pede um produto com diversas especificações que não tem como estarem
descritas na nota fiscal é necessário que o comprador faça a verificação no ato de recebimento
da mercadoria e essa mudança no layout tende a melhorar a eficiência no processo.
No intuito de investigar a confiança baseando-se no modelo dos estágios de Zaheer e
Harris (2006), os tópicos a seguir estão divididos em “antecedentes e natureza” e “resultados e
relações” da confiança.
5.1 Antecedentes e natureza da confiança nas relações de compra da Queiroz Galvão
Alimentos
No levantamento foi questionado se a empresa possuía relações de confiança com
alguns fornecedores e o entrevistado respondeu: “Eu preciso dele e ele precisa de mim. A
gente esta criando uma relação de companheirismo. O que é relação de companheirismo? O
fornecedor A tem um produto a R$ 200.000,00 e B a R$ 200.000,00, só que eu sei que o
fornecedor A me entrega na data que eu preciso e que é um fornecedor mais antigo, com mais
tempo. Eu vou preferir o fornecedor A ao B, porque é a mesma faixa de preço. Com preço
diferente, as normas da empresa me dizem que tem que ser o menor preço e se eu quiser
escolher o segundo menor preço, eu tenho que justificar”.
10
Quando argumentado sobre o que leva a empresa a adquirir confiança em um
fornecedor sua resposta foi: “Sempre ter atendido em tempo hábil e com produtos de boa
qualidade [...] Porque tem fornecedores que a gente compra desde que iniciou a fazenda, mas
que a gente compra porque é o jeito, não tem outra opção”.
A Queiroz Galvão possui um grande porte que a coloca em posição de vantagem sobre
muitos de seus fornecedores, criando nas empresas fornecedoras o medo de perder as boas
relações que existem entre eles. Como pode ser verificado nas palavras do comprador: “Eu
preciso dele e ele precisa de mim, qual é o fornecedor que não quer vender para a Potiporã?
Qual é o fornecedor que quer perder um cliente desse porte? Eu prefiro acreditar que quando
ele (o fornecedor) não cumpre o desempenho é porque não dá mesmo. Por dificuldade
mesmo, não dá mesmo. Porque é assim, o vendedor vive de vendas, de comissão, de salário,
ele não vai deixar de vender por má vontade, eu acredito que ele vai fazer o possível para
atender bem”.
Quando questionado sobre a existência de “maus vendedores” o argumento do
entrevistado foi: “Tem vendedor que é assim, mas é muito raro. Se ele for ruim a gente fala
com o gerente de vendas, nos sempre estamos em busca do desconto – muitas vezes o
vendedor diz: eu só estou autorizado a dar 5% de desconto [...] então peço para falar com
chefe dele pra ver se eu consigo alguma coisa? Às vezes dá certo, as vezes não”.
A questão do tempo de relacionamento com os fornecedores e a geração de confiança
ao longo desse período mostrou-se pertinente em virtude da resposta do entrevistado: “Eu
tenho um contato a seis meses com o fornecedor durante esses seis meses ele está me
atendendo, não tem porque trocar de fornecedor se ele está me atendendo e tem o menor
preço. Entre dois fornecedores de mesmo valor eu opto pelo que vem me atendendo a mais
tempo”.
O papel da reputação do fornecedor, sua imagem no mercado, no momento de uma
contratação demonstrou-se pertinente. Segundo o Sr. Eudson “Influencia, se alguém diz que
ele não cumpre com o que fala, até que ele me prove o contrário vou acreditar no outro.
Porque, provavelmente, ele pode quebrar comigo”. Nesta mesma direção, Gulati, Nohria e
Zaheer (2000) descrevem a confiança baseada na preocupação com a reputação, porque a
imagem que é disseminada de uma empresa no mercado influencia em suas relações
organizacionais. Para Rocha (2008) a referência que se toma para firmar ou não uma relação
com outra organização é a percepção de como o parceiro age através de sua reputação.
A proximidade das fontes de suprimentos foi destacada pelo comprador. A empresa
prefere comprar com os fornecedores localizados próximos a fazenda, destacando Mossoró,
que é uma cidade próxima. Porque segundo o Sr. Eudson “Tem velocidade” de resposta.
“Comprando uma coisa até cinco horas da tarde de hoje, amanhã pela manhã eu já tenho
certeza que estarei recebendo. [...] uma vez que o fornecedor tenha o produto. Tenho que me
certificar se ele tem o produto e que não está apenas tentando pegar o pedido”.
O relacionamento com os diferentes fornecedores é realizado muitas vezes sem
contratos formais. Como é o caso de um dos importantes insumos da fazenda que é a ração,
que possui preços tabelados para a Queiroz Galvão Alimentos por períodos de até seis meses.
Quando um fornecedor realiza alterações no preço desse insumo, são realizadas reuniões que
envolvem desde à Gerencia Geral até a Diretoria para nova formalização de preço. Com a
Petrobras, a empresa já possui contrato de fornecimento, provavelmente em função de seu
baixo poder de negociação. Essa lógica se alinha a cadeia na qual a Queiroz Galvão
Alimentos se insere. Conforme Baldi e Lopes (2008) os produtores de camarão cultivado
preocupam-se basicamente com a produção, em virtude do camarão brasileiro ser comprado e
não “vendido”. A negociação é fundamentada no menor preço porque não possui agregação
de valor. Nessa dinâmica, os reguladores de troca são caracterizados pelos mecanismos de
mercado.
11
Desta forma, a Queiroz Galvão Alimentos prefere trabalhar sem um contrato formal
para manter a flexibilidade na decisão de compra, podendo mudar de fornecedor no caso de
oportunismo. Porque muitos dos insumos que compram possuem oscilações ao longo do ano
e, portanto, os fornecedores não estipulam um preço fixo por um período de tempo. Apesar de
manter certa exclusividade em alguns produtos, não descarta um fornecedor alternativo em
caso de necessidade. Mantendo sempre um contato com outros fornecedores de um mesmo
insumo, que em um caso de necessidade poderá não encontrar quem forneça rapidamente o
material. Conforme declarado pelo entrevistado: “Sempre com um pé atrás e uma bala na
agulha”, não confiando 100% em seus fornecedores.
Na pesquisa de Rocha (2008) realizada na carcinicultura Norte-Riograndense, a
principal evidência da confiança baseada na boa vontade se manifestou com a ausência de
contrato nas relações empresariais. Uma hipótese que se levanta é a de que o fato decorra da
questão de dependência/poder entre as organizações parceiras para a inexistência de contratos
formais.
Com relação ao desenvolvimento da confiança, perguntou-se ao entrevistado se a
confiança está focada na pessoa com quem se está negociando ou na empresa com a qual se
está negociando. A resposta inicial foi: “É porque veja, não adianta nada eu ter um bom laço
de amizade ou conhecimento da pessoa. Mas se ele disser: “tenho o produto”, mas a loja dele
não tem o produto essa confiança que eu tenho nele, embora o conheça pessoalmente, não vai
fazer com que a loja dele tenha o produto”. Por outro lado comentou: “Claro, se ele disser que
tem você pode acreditar que tem. Pode acreditar que tem”. Em função dessa resposta, foi
questionado se ele, então, iria acreditar na palavra do fornecedor. A resposta do comprador
foi: “Vou acreditar na palavra dele, sendo 50% na palavra do vendedor e 50% na loja. Eu
preciso desse produto pra segunda-feira o vendedor diz: “eu não tenho aqui, mas eu consigo
pra chegar à minha loja amanhã até dez horas”. Dependendo do tamanho da loja que está me
vendendo eu vou acreditar nele”.
Em seguida, o entrevistado comenta: “Eu falo vou comprar esse produto com você,
mas só passo amanhã (o pedido), ele tem como deixar reservado, mas ele por uma coisa ou
outra não deixa reservado esse produto, amanhã quando eu passo (o pedido), outro vendedor
vendeu para outro cliente e aí não tem mais no estoque deixando a gente na mão. Esse
vendedor é desatento, ele perdeu a venda, eu deixei de comprar, perdi a confiança naquele
vendedor” e complementa “Mas geralmente chegando na loja a gente já sabe com quem
conversar, tem o nome de um atendente que é sempre bom a gente ter, que a gente cria laços.
O cara já trabalha na empresa e eu vou dar prioridade.
Esse comentário corrobora com Zaheer, Mc Evily e Perrone (1998) que sugere que a
confiança inter-pessoal seria um ponto importante, mas que exerce pouca influência direta no
desempenho, na negociação ou na resolução de conflitos das relações interorganizacionais.
5.2 Resultados e relações da confiança nas relações de compra da Queiroz Galvão
Alimentos
Com relação aos resultados que as relações de compra pautada na confiança geram
para a empresa, a resposta do pesquisado foi: “Gera um companheirismo, porque a gente fica
mais satisfeito, onde ambas as partes sairão ganhando. Eu tenho interesse em comprar e ele
em vender. Eu preciso dele e ele precisa de mim”.
Uma das perguntas foi sobre a possibilidade de comprar de um fornecedor que
apresenta um preço muito baixo, mas que a empresa não conhece e não possui muitas
informações. O comprador respondeu: “Não, deixo esse novo fornecedor na relação de
cadastro e ao longo do tempo, uns seis meses depois verifico se é possível comprar com ele
[...] Normalmente não tem credibilidade, aceito o cadastro, posso testar, mais desconfio do
seu serviço ou produto”.
12
A questão se a confiança em um desempenho esperado supera o menor preço foi
descrita pelo entrevistado da seguinte forma: “Se o fornecedor tem o menor preço e promete
me entregar em um dia e me entrega dez dias depois, numa próxima compra, mesmo ele tendo
o menor preço eu vou optar pelo segundo. Claro, porque eu vou acreditar que o segundo vai
me atender em tempo hábil, respeitando as diferenças. Eu não vou deixar de comprar por um
real para comprar por cem, mas se a diferença é mínima, que geralmente é. Agora mesmo:
acabei de negociar um rolamento para uma máquina de despesca, que é uma máquina que
coloca no viveiro se essa máquina parar não vai ter produção e eu vou ter que dar um jeito.
Amanhã de manhã, esse rolamento tem que estar aqui dentro. Se ele (o fornecedor) disser que
vai estar, amanhã tem que estar. Não tem isso de amanhã ser sábado, se ele disser que vai
estar, tem que estar”. Para Bowersox, Closs e Cooper (2007) os compradores devem se
concentrar no Custo Total de Propriedade em oposição ao foco exclusivamente no preço de
compra. Por isso, as modernas estratégias de compras exigem a consolidação de volumes de
compras em uma quantidade pequena de fornecedores confiáveis.
Nesse sentido, perguntou-se ao entrevistado se ele concordava que nem sempre é
melhor escolher pelo menor preço, mas é muito mais uma questão da confiança que existe nas
relações de compra. Sua resposta foi: “É porque, sei lá, eu optei pelo menor preço e ele
promete me entregar terça-feira e me entregou hoje, sexta-feira. Eu perdi três dias de
produção”, referindo-se que esse atraso pode trazer prejuízos e transtornos graves para a
organização. Fornecedores comprometidos com o sucesso de uma organização são muito
importantes, mas requerem o desenvolvimento de bons relacionamentos, com o
compartilhamento de informações e recursos que possibilitem resultados melhores. Essa
perspectiva contrasta com o foco apenas no preço e destaca o conceito das compras eficazes
(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
Com relação às garantias realizou-se uma pergunta se a empresa acredita que seu
parceiro agirá de acordo com o que se comprometeu sem necessitar de outras garantias, como
o contrato. O respondente utiliza uma frase anteriormente citada: “Confio, mas com um pé
atrás e uma bala na agulha”. Para Friedberg e Neuville (2003) nas relações inter-firmas a
confiança e o oportunismo não se excluem, mas coexistem.
Em caso de perda de confiança com algum fornecedor o procedimento da empresa
para os desentendimentos é a substituição do mesmo, quando possível. Quando não, procuram
conversar para chegar a um acordo e minimizar os problemas de fornecimento. “reclama-se,
mas não tem muito jeito, só tem esse fornecedor”. Declarando uma relação pautada em trocas
de mercado. Na visão de Granovetter (1985) a imagem dos atores atomísticos competindo em
um mercado impessoal, meramente visando o lucro, apresenta-se como imprópria num
cenário onde as empresas estão inter-relacionadas em redes de relações sociais, transacionais
e profissionais com outras organizações.
Analisando a entrevista, verifica-se que conforme trechos descritos pelo comprador
entrevistado os principais pontos-chave nas relações de compra foram:
•
“em primeiro lugar o menor preço”;
•
“a confiança”; “companheirismo”;
•
“a distancia entre a fazenda e o fornecedor também é muito importante”;
•
“reputação” com base na opinião de outros clientes;
•
“bom atendimento”;
•
“conhecer pessoalmente, 50% no histórico do vendedor e 50% na empresa”;
•
“a questão do prazo de entrega é muito importante e a qualidade na entrega”;
•
“bom estoque” e “atender em tempo hábil”, que está relacionado a capacidade
de fornecimento que permite velocidade de resposta; e
•
“seis meses já dá pra dizer se o cara é confiável ou não”, o tempo de
relacionamento com o fornecedor.
13
As relações entre compradores e fornecedores podem se configurar como unicamente
transações de mercado, entretanto esse tipo de acordo de curto prazo desempenha uma
necessidade de negócio, mas não conduz a vantagens estratégicas de longo prazo (SIMHILEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2003).
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Queiroz Galvão Alimentos utiliza em sua gestão de compras e suprimentos um
programa informatizado de gestão que norteia o processo decisório. Por outro lado, a empresa
não possui intercâmbio eletrônico de dados com seus fornecedores, como também não
apresenta rede de compartilhamento de conhecimentos internos com a rede de fornecedores
externos.
A Queiroz Galvão Alimentos utiliza uma cadeia produtiva verticalizada o que permite
um fluxo de informações “mais seguro” entre alguns diferentes elos da cadeia. Sendo que as
relações com os fornecedores, que não fazem parte do grupo Queiroz Galvão, não estão
integrados no regime de parceria, visto que não apresentaram a socialização de conhecimentos
ou estabelecimento de estratégias conjuntas.
A política institucional é pela ação de barganha, na busca do menor preço de
aquisição. Porém, na prática organizacional o menor preço nem sempre é viável, ou gera os
menores custos operacionais, como se verificou no processo de compras da fazenda, que
permite a flexibilidade de optar por outro fornecedor que não é o de menor preço.
O porte da empresa e o volume de compras tende a colocar a empresa em posição de
vantagem frente aos seus fornecedores, que temem perder um cliente representativo. Esse
pode ser o motivo pelo qual a empresa prefere trabalhar sem contratos formais com a maioria
de seus fornecedores, corroborando com a pesquisa de Rocha (2008), de forma a manter a
flexibilidade na decisão de compra e potencializando o poder de barganha,
Na percepção do gestor de compras a confiança interorganizacional está diluída
igualmente entre a pessoa, com quem ele se relaciona, e a organização fornecedora. Contudo,
quando perde a confiança inter-pessoal existe a possibilidade de contato com um novo
indivíduo nessa mesma organização, para realizar as negociações.
A relação de compra pautada na confiança gera entre comprador e fornecedor um
companheirismo onde ambas as partes ficam satisfeitas, descrito como “um precisa do outro”.
Apresentaram-se também como diferenciais na escolha de um fornecedor em detrimento a
outro, o tempo de relacionamento de compra, a reputação e a proximidade entre os
fornecedores e a fazenda.
A diferença de preço entre os diversos fornecedores geralmente é mínima, sugerindo
que a confiança e o desempenho esperado superam o menor preço de aquisição,
especialmente em produtos “críticos” para o processo produtivo. Pois, segundo o comprador a
empresa nem sempre escolhe pelo menor preço, porque muitas vezes é mais uma questão de
confiança ou companheirismo que existe nas relações interorganizacionais. Entretanto,
declarou que confia nos fornecedores “com um pé atrás e uma bala na agulha”. Acrescentando
que quando perde a confiança interorganizacional com algum fornecedor, se possível, nunca
mais compra com ele. A perda da confiança inter-pessoal possui a possibilidade de trocar o
indivíduo com o qual a empresa se relaciona, mas a perda da confiança interorganizacional
tende a extinguir as relações entre as empresas.
Este estudo é um estágio exploratório e os resultados ainda são preliminares, mas
realizada a análise, o desempenho logístico dos fornecedores e o tempo de relacionamento
demonstraram-se como os principais combustíveis para as relações de compras e confiança
interorganizacionais.
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