ANAIS
OS ESCRITÓRIOS DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA: ANALISANDO
PROCESSOS, RECURSOS, ESTRUTURAS E PROCEDIMENTOS
DAVID NUNES RESENDE ( [email protected] )
ESTGA, UNIDADE DE INVESTIGAÇÃO GOVCOPP, UNIVERSIDADE DE AVEIRO
HENRIQUE MANUEL MORAIS DIZ ( [email protected] )
UNIDADE DE INVESTIGAÇÃO GOVCOPP
Resumo: Este artigo apresenta uma ferramenta de análise quantitativa que Escritórios de
Transferência de Tecnologia (Technology Transfer Offices - TTOs) poderão utilizar para
aperfeiçoar suas estruturas e processos junto às suas instituições de I&D.
Entre 2008 e 2010 foram realizados vários estudos em cenários transculturais que
conduziram ao desenvolvimento de um quadro teórico chamado Plano Mestre para
Transferência de Tecnologia (TT) - um esquema referencial que compila as melhores práticas
observadas, num processo de codificação baseado na Teoria Fundamentada em Dados
(Grounded Theory), contendo 271 regras de boas práticas referentes a 43 facilitadores de TT.
palavras-chave: Transferência de Tecnologia, Relações
Inovação Aberta, Valorização da Tecnologia, Facilitadores.
Universidade-Empresas,
Introdução
Instituições de Investigação e Desenvolvimento (I&D) relacionadas ou não às
universidades e outras que se preocupam com a Transferência de Tecnologia (TT) são os
motores do aumento da competitividade industrial actual. Por isso é crucial saber quão bem
essas instituições estão a implementar processos tão complexos como os de transferência do
conhecimento e das tecnologias desenvolvidas para a envolvente empresarial. Como os TTOs
são centrais nesses processos de transferência, é importantíssimo saber o nível de eficiência e
eficácia destes no cumprimento da sua missão.
No entanto, as várias estratégias e processos de transferência de tecnologia são difíceis de
configurar, acompanhar e gerir. Por isso é difícil avaliar o desempenho de um TTO, e muitas
vezes os indicadores que se usam - por exemplo, a contagem de patentes - pode ter pouco a
ver com os objectivos de uma instituição. Para resolver este problema complexo, propomos
um instrumento sistemático para analisar e diagnosticar gargalos nos processos de TT.
Este artigo está organizado da seguinte forma: 1. Introdução, 2. Caracterização do
problema; 3. A metodologia de colecta de dados e os limites da investigação; 4. Definir
facilitadores, regras e o plano mestre; 5. Como a ferramenta BTP usa o plano mestre como
referencial esquemático; 6. Os procedimentos para avaliar um TTO/instituição; 7. As
conclusões e as notas finais e finalmente as referências.
Caracterização do problema
A qualidade de vida nos dias de hoje (e no futuro próximo) tem dependido dos avanços da
ciência e da tecnologia (Novozhilov 1991), assim como o progresso económico e cultural será
acelerado se os avanços científicos e as tecnologias associadas forem adoptadas por empresas
e instituições através da transferência de tecnologia. A transferência de tecnologia é
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complexa: as inovações tecnológicas têm sido rápidas e ocorrem continuamente, deixando as
empresas confusas sobre a melhor forma de inovar e trabalhar com as
universidades/instituições de I&D (com organizações e velocidades diferentes), e estas não
têm uma compreensão completa do que as empresas precisam e quando. há concordância a
cerca da inovação manter e promover a competitividade das empresas, entretanto existem
obstáculos reais para a adopção dessa inovação (Etzkowitz 2000). Os escritórios de
transferência de tecnologia (TTOs) são parte integrante desses processos apesar da pouca
atenção dos legisladores e dirigentes institucionais. Estes escritórios têm mostrado nos
últimos anos o seu protagonismo em vários cenários no mundo e merecem muito mais
atenção nas estratégias de gestão de tecnologia.
Não existe uma forma padrão para verificar sistematicamente se a performance de um TTO
na sua instituição é adequada, se pode melhorar ou onde se pode intervir para aumentar a sua
eficiência e eficácia. Esta verificação é fulcral nos processos de melhoria. O conhecimento
deste tipo de informação pode levar a uma aceleração dos processos de desenvolvimento
daquelas Instituições, assim como, em relação aos governantes, instruir os programas de apoio
e incentivos regionais e até nacionais na perspectiva de incentivar as iniciativas mais eficazes
para as Instituições. No momento actual de redução de gastos públicos é importante
determinar a melhor taxa de retorno para cada investimento realizado.
Neste sentido, as questões de arranque do estudo foram:
• O leque de variáveis que condicionam as relações de Transferência de Tecnologia é
muito grande. Será possível analisar sistematicamente e reconhecer os processos,
procedimentos e estruturas de uma instituição de I&D, quando esta transfere
tecnologia para a envolvente?
• Será possível caracterizar processos, procedimentos e estruturas como interface entre
uma instituição de I&D e seus parceiros externos, de forma a identificar a
implementação prática ideal?
• Será possível apontar facilitadores de TT para um dado cenário, segundo uma colecção
de regras para estes facilitadores de TT, que direccionem no sentido das boas práticas
actuais?
• Como analisar o posicionamento daquela Instituição e o seu TTO nos seus processos
de Transferência de Tecnologia dado um cenário? Desta análise é possível apontar
formas de maximizar a eficiência e a eficácia das relações entre a o tecido Empresarial
envolvente? Podemos apontar processos e mecanismos críticos que estejam pouco
implementados?
Uma ferramenta que aponte facilitadores críticos em uma instituição de I&D e sugira
intervenções específicas para melhorar o desempenho do seu TTO deve ser abrangente, no
sentido de levar em consideração as melhores práticas actuais, sendo também por isso,
construída sobre estudos prévios em torno dos TTOs em suas instituições. A nível global,
existem diversos estudos que abordam as questões de relacionamentos em TT, hoje sob o
paradigma da inovação aberta (Chesbrough et al 2006; Carvalho, 2009), impulsionado pela
hélice tripla (Etzkowitz et al 2000; Fundación Cotec, 2003). No entanto, nem todos podem ser
aplicados indiscriminadamente aos vários cenários e regiões devido às suas especificidades
sociais, económicas e culturais. Um aprofundamento nestes estudos permite apontar, a par da
adaptação de soluções já desenvolvidas, respostas de maior eficácia na busca da excelência
nos ambientes em que as várias Instituições actuam. Nas sessões seguintes, mostramos o que
identificamos em nossa última missão como medidas necessárias para melhorar as operações
de transferência de tecnologia e a forma de monitorar tais medidas.
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A metodologia de colecta de dados e os limites da investigação
O domínio científico desta investigação é a gestão da inovação e transferência da
tecnologia e conhecimento. O tema central é o relacionamento entre empresas e os agentes de
inovação que fazem da TT uma de suas actividades. O objectivo foi tentar caracterizar uma
ferramenta de análise adequada ao estudo daqueles agentes, enquanto disseminadores de
conhecimento e as formas de maximizar a sua actuação quando tenta atender as necessidades
das empresas e valorizar a propriedade intelectual da instituição de I&D.
Propomos um protótipo de uma ferramenta de análise (a ferramenta BTP – Best Transfer
Practice)1 que, além de identificar o que chamamos de “facilitadores” críticos (no sentido de
serem os mais importantes) para aquele cenário no que toca ao relacionamento com
Empresas, também pode descrever um conceito de solução baseado na reengenharia de
processos e procedimentos e introdução e utilização de novos conceitos para estruturas,
processos e procedimentos para um TTO e a sua Instituição de I&D.
Os objectivos específicos são:
• Baseado na Teoria Fundamentada em Dados (Grounded Theory)2, encontrar/montar
um quadro de gestão (o Plano Mestre para TT), pela codificação das melhores práticas
actuais que promovem a interacção nas várias fases dos processos de TT ou nos
processos transversais (pela observação das estruturas, processos e procedimentos de
TTOs e suas instituições)(Resende, 2010);
• Sugerir uma ferramenta que, utilizando os conhecimentos anteriores, possibilite a
identificação de “bottlenecks” no processo e aponte um conceito de solução para a sua
eliminação, apontando medidas para a melhoria de processos existentes, de forma a
atender às necessidades das empresas, sem causar prejuízo à investigação e outras
actividades da Instituição de I&D.
Para isso identificamos um conjunto de regras de boas práticas que, agrupadas no que
chamamos de facilitadores de TT, reflectiram o estado da arte na Gestão da Transferência de
Tecnologia e ajudaram a caracterizar as Instituições de I&D e seus TTOs no que toca ao
relacionamento com a envolvente Empresarial. A Teoria Fundamentada em Dados foi o
alicerce para os procedimentos de codificação dos facilitadores e, como propriedades destes,
as regras das melhores práticas actuais.
A metodologia para colecta de dados consistiu em análises documentais, inquéritos e
entrevistas nos Estados Unidos da América (EUA)3 e Portugal4 entre Dezembro de 2008 e
Setembro de 2010, além de observação participativa na unidade de investigação IEETA5 e no
instituto IC2 em Austin6 (tabela 1).
Tabela 1 – Metodologias usadas na colecta de dados e desenvolvimento da ferramenta de
análise quantitativa.
Workpackage
Methodology
Set up a TT common
management framework
(the Master Plan)
Document
analysis
DOD laboratories
29 universities in the US
One university in Singapore
One university in Australia
Eight universities in Europe
22 TTOs in Portugal
29 TTOs in the US
Interviews
24 respondents from 4 TTOs
in Portugal
Survey
Participative
observation
IEETA research unit and
IC2 institute
The best practices to TT
Validate the Master Plan, the
facilitators and its rules (validate the
set of best practices)
DOD laboratories
29 universities in the US
Eight universities in Europe
22 TTOs in Portugal
29 TTOs in the US
24 respondents from 4 TTOs in
Portugal
18 respondents from University of
Texas System
34 respondents from 29 TTOs in the US
24 respondents from 4 TTOs in
Portugal
Design the
BTP tool
IEETA
research unit
24 respondents from 4 TTOs in Portugal
34 respondents from 29 TTOs in the US
24 respondents from 4 TTOs in Portugal
IEETA
research unit
IC2 institute
A investigação é limitada às práticas comuns nas instituições de I&D dos EUA e Europa
(apesar de outras referências estarem presentes), com especial atenção ao Departamento de
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Defesa Norte Americano (DOD Laboratories), 29 universidades nos EUA, uma em
Singapura, uma na Austrália e oito na Europa, 22 TTOs em Portugal e 29 nos EUA7.
Consideramos uma análise transcultural.
Os facilitadores e suas regras foram seleccionados num processo de codificação baseado na
Teoria Fundamentada em Dados (Grounded Theory), onde os facilitadores representam as
categorias e as regras são as suas propriedades.
Uma proposta de ferramenta de análise quantitativa (definir
facilitadores, regras e o plano mestre)
Os facilitadores e suas regras
O nosso estudo partiu do pressuposto que existem práticas e estruturas que facilitam a
gestão (pelos TTOs) das interacções das instituições que promovem a transferência de
tecnologia com a envolvente. A validação foi feita num processo de codificação segundo a
metodologia da Teoria Fundamentada em Dados (Strauss and Corbin 1990; Glaser and
Strauss 1967). Do estudo das melhores práticas actuais (Resende, 2010), foram agrupados
(codificados) facilitadores com regras associadas (as propriedades dos facilitadores),
observados nos processos e estruturas standards, de forma a criar um Plano Mestre para os
TTOs (figura 1).
O’Gorman et al. (2008), Owen-Smith and Powell (2001) e muitos outros estudos recentes
confirmam vários processos e estruturas standards como facilitadores de TT. Grime and Fier
(2010), como exemplo, confirmam a ideia de que processos internos informais são
facilitadores de TT para uma instituição.
A tripla hélice universidade-empresa-governo (Etzkowitz e tal. 2000) pode ser vista na
figura 1 na barra de interface inferior do modelo, que mostra um portal de ligação com os
parceiros, sugerindo entradas em qualquer ponto dos processos mostrando abertura à
Inovação Aberta (Chesbrough e tal. 2006).
Os grupos de facilitadores
A partir da figura 1, criada com o intuito de juntar todos os pontos de interesse da nossa
discussão em torno do que definimos como grupos de facilitadores e as suas regras de boas
práticas actuais, mostramos o plano mestre, os principais actores dentro da instituição de I&D
e, dentro da instituição, as seis etapas com os níveis de responsabilidades de cada grupo de
actores nas etapas (quem são os maiores responsáveis por etapa).As 6 etapas do plano mestre
para transferir tecnologia formam a base para o nosso estudo sobre os facilitadores de TT. As
práticas nestas 6 etapas em conjunto com as práticas na de gestão dos TTOs na instituição
como organismo permitem aumentar ou diminuir a eficiência e eficácia dos processos de TT.
Por isso definimos “facilitadores” para cada uma das etapas e para o TTO/instituição.
Chamamos estes facilitadores de “Grupos de Facilitadores” (GF’s).
As regras associadas a cada facilitador são definidas em função da sua capacidade em
melhorar as características do facilitador a que corresponde. A compilação do conjunto de
regras e sua validação foram feitas em oitos estudos prévios. Este conjunto nasceu a partir da
primeira análise documental das práticas correntes nas instituições de I&D com atitudes de
transferir tecnologia como parte de sua missão (Resende et al. 2010; Resende 2010).
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Os grupos de facilitadores (GF) são: GF da Instituição, GF da Estratégia, GF da Vigilância,
GF da Promoção, GF da Identificação de veículos, GF da Transferência e GF da Gestão da
documentação e resultados.
figura 1 – O Plano Mestre com suas etapas, do ponto de vista do TTO da instituição, com
as interfaces e parceiros.
Da nossa discussão sintetizamos informações importantes para chegarmos ao nosso
objectivo – verificar a possibilidade de uma ferramenta de análise poder ajudar a identificar e
melhorar os processos geridos por um TTO e suas estruturas numa instituição de I&D
empreendedora.
Na observação de um TTO inserido em sua instituição, nem todos os facilitadores listados
no Plano Mestre são implementados obrigatoriamente. Ou seja, existem facilitadores que não
são necessários, outros que nem se quer se aplicam a uma dada situação, enquanto outros são
mesmo críticos para uma instituição (e podem não o ser para outras). Um exemplo
esclarecedor é o mecanismo de TT “cursos de extensão/especialização” que pode não ser
usado numa dada instituição de I&D, não sendo assim característico para esta, como
facilitador relevante. Ao mesmo tempo, em um outro cenário, para uma outra instituição, este
mecanismo de TT pode ser muito relevante, sendo o facilitador e suas regras importantes nos
seus processos e estruturas.
A estrutura da ferramenta (o plano mestre como esquema de
referência da BTP)
Podemos ver uma instituição de I&D e o seu TTO do ponto de vista da sua capacidade em
transferir tecnologia (dos grupos de investigação internos) através da observação dos
facilitadores e regras que implementa. Quantos mais facilitadores bem implementados tiver,
mais preparada estará para transferir tecnologia. Um facilitador está bem implementado se
suas regras estão bem implementadas.
Conseguimos compilar para a nossa ferramenta 271 regras referentes a 43 facilitadores em
sete grupos de facilitadores como a seguir:
• Sete grupos de facilitadores
o GF da instituição com 6 facilitadores e 36 regras;
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o GF da Estratégia com 6 facilitadores e 32 regras;
o GF da Vigilância com 5 facilitadores e 34 regras;
o GF da Promoção com 5 facilitadores e 28 regras;
o GF da Identificação de veículos com 5 facilitadores e 35 regras;
o GF da Transferência com 12 facilitadores e 80 regras e
o GF da Gestão documental e de resultados com 4 facilitadores e 26 regras.
Os parágrafos anteriores definem, finalmente, o que a nossa ferramenta propôs medir. Ou
seja, a análise da instituição será feita sobre as medidas dos níveis de implementação dos
facilitadores relevantes para aquela instituição, a partir das suas regras.
É importante mencionar neste ponto que a proposta de ferramenta é sustentada em medidas
subjectivas, feitas normalmente no contexto de várias entrevistas (não estruturadas) e análise
documental. O mais importante é perceber o real entendimento dos principais actores internos
engajados no subsistema da TT dentro da instituição.
Para garantir a eficácia dos resultados de análise os pré-requisitos seguintes foram
observados no processo de construção da BTP:
• Como gera informação para a tomada de decisão, os resultados destinam-se à gestão
de topo;
• A unidade de missão (task force) que aplica a metodologia consiste maioritariamente
de actores (protagonistas) internos, e devem pertencer aos processos de TT da
instituição (apontados pela gestão de topo) e
• Os entrevistados são escolhidos por essa equipa e deve reflectir a maioria das
estruturas e processos de TT em todos os níveis (níveis operacional, táctico e
estratégico).
Facilitadores relevantes e Facilitadores críticos
É importante definir facilitadores relevantes, para uma instituição num dado cenário,
como aqueles ligados aos processos e estruturas mais relevantes segundo a análise dos
objectivos estratégicos para TT daquela instituição. São os facilitadores mais importantes,
para transferir tecnologia, na perspectiva do TTO e dos actores internos da instituição. O que
não quer dizer que são os mais bem implementados.
Da discussão anterior tiramos uma conclusão importante para o nosso trabalho: os
facilitadores relevantes são os mais importantes para uma dada instituição, e quanto mais
bem implementados estiverem, mais adequados estarão os processos ou estruturas
correspondentes. Ao mesmo tempo vemos que ao identificarmos os facilitadores relevantes,
estamos a caracterizar a instituição com o seu TTO e os seus pontos-chave para TT segundo o
nosso plano mestre. A questão que se coloca é como identificar quais são os facilitadores
relevantes?
Outra questão é como identificar os facilitadores relevantes pouco implementados – os
que chamaremos de facilitadores críticos? Cada uma destas fracas implementações está
ligada a um ou mais “bottlenecks” nos processos, procedimentos ou estruturas da
instituição/TTO.
Princípios básicos
A ferramenta proposta segue um plano sistemático de forma a ser realmente eficiente em
qualquer cenário. Desta forma o processo de análise auxilia na identificação dos facilitadores
relevantes – no sentido daqueles que são os mais importantes na prossecução dos
procedimentos de TT para a instituição/TTO em causa, segundo os seus objectivos
estratégicos. A instituição, ao propor um estudo com a ferramenta em questão, mostra com
clareza que está disposta a mudanças no sentido de melhorar a performance em TT. Assim,
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em primeiro lugar devemos identificar quais são os objectivos estratégicos do TTO na sua
instituição, pois é através do processamento desta informação que vamos descobrir os
facilitadores (mais) relevantes.
Com os objectivos estratégicos definidos, o próximo passo é a análise dos processos e
estruturas actuais associados à TT, com o intuito de mapeá-los nos facilitadores do nosso
plano mestre, de forma a sabermos quais são os relevantes na instituição (que podem não estar
presentes ou estarem mal implementados).
Passamos então à medida da relevância de cada facilitador do nosso plano mestre, dos
observados na fase anterior e ligados aos objectivos estratégicos. Definimos então os
facilitadores relevantes como o conjunto dos facilitadores encontrados na instituição cujas
relevâncias para os objectivos estratégicos são altas.
A partir deste ponto do processo de análise, o foco é dirigido apenas aos facilitadores mais
relevantes. Avaliamos agora a estrutura, processos, procedimentos e ferramentas de TT, para
determinar o nível de implementação dos facilitadores relevantes. Os facilitadores não
relevantes não necessitam avaliação por não terem, ou terem pouca importância para os
objectivos estratégicos da instituição. Identificamos os facilitadores críticos, os facilitadores
relevantes mal implementados ou ausentes, medindo o nível de implementação das regras
críticas como veremos posteriormente na figua 4.
O próximo passo é o estudo das regras críticas. Observando as suas ligações aos processos,
estruturas, procedimentos e ferramentas de TT, procuramos apontar bottlenecks responsáveis
pelas suas fracas implementações.
A identificação de um bottleneck significa que um facilitador muito importante para o
alcance dos objectivos da instituição/TTO tem as suas regras pouco implementadas.
Depois da identificação passamos a análise destes bottlenecks e das regras
correspondentes, com tabelas e gráficos dinâmicos que permitam visualizar associações e
interdependências entre os facilitadores críticos e também as influências que os aspectos da
envolvente possam ter sobre os primeiros.
Em outras palavras, tentaremos desvendar quais facilitadores críticos são influenciados por
outros. Esta informação nos permite identificar se há algum facilitador crítico que, ao ser
modificado (melhorado por uma solução a desenhar), influencie muitos dos outros
facilitadores críticos existentes. Se houver, obviamente será este um dos primeiros a tornar-se
alvo de análise para introdução de medidas de melhorias no bottleneck correspondente.
A fase seguinte é o planeamento das soluções de melhoria dos pontos fracos mais
importantes, identificados através dos bottlenecks, na forma de um plano de melhoria
progressivo (em etapas), onde voltamos a olhar para os processos, estruturas e ferramentas de
TT que a instituição usa de forma a identificar nestas os problemas e suas causas.
Procedimentos de análise
A ferramenta proposta possibilita identificar e propor soluções para os bottlenecks
relacionados com a gestão, os processos e as estruturas de TT de um TTO e sua instituição de
I&D. Esta tenta responder às seguintes questões essenciais:
• Quais estruturas devem ser optimizadas com vista a atingir os objectivos estratégicos
da instituição como promotora da TT?
• Quais processos devem ser optimizados com vista a atingir os mesmos objectivos?
• Por onde começar?
Para responder a estas questões devemos então identificar e hierarquizar os facilitadores
críticos que forem encontrados com o estudo posterior à fase das entrevistas e análise
documental. Na fase seguinte, de remapeamento daqueles facilitadores críticos nos processos,
estruturas e procedimentos do TTO, identificam-se os bottlenecks correspondentes,
destacando os mais prioritários e aqueles cujas soluções sejam mais fáceis e sustentáveis.
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As soluções sugeridas devem incidir nos bottlenecks identificados de forma a aprimorar os
processos e estruturas prioritários do TTO e sua instituição.
As etapas
Na figura 2 temos uma proposta para a sequência de etapas que julgamos adequadas à
prossecução das actividades necessárias.
A análise documental, apesar de não estar presente na figura 2, tem bastante importância
como fonte de informação sobre a instituição. A conjugação desta informação com o
conhecimento e informação implícitos das pessoas, que tentamos obter com as entrevistas, é a
base para todos os procedimentos de análise desta ferramenta.
figura 2 – Procedimentos da BTP.
Definir actores chave
A BTP, como já referimos, baseia-se nas entrevistas e pesquisa documental da instituição.
Para termos uma visão panorâmica de todos os ângulos, devemos procurar o conhecimento e
informação que precisamos com os actores da instituição, tanto os técnicos como os
administrativos, em todos os níveis, desde operacional até estratégico.
A informação a recolher a nível estratégico será, como é fácil perceber, de vital
importância para definir os objectivos estratégicos para TT. A informação a recolher a nível
operacional será importante para identificar os processos e estruturas e seus possíveis
problemas.
A identificação dos actores chave se faz considerando os funcionários mais relevantes,
activos e que se constituam em “nós” da rede interna da instituição (continuamos a falar de
TT). Actores representativos de áreas funcionais atravessadas pelos projectos de TT
(horizontais), investigadores seniores participantes dos processos de TT do seu grupo local,
conhecedores profundos das regras e procedimentos internos e outros actores apontados pelos
próprios colegas/parceiros.
Entrevistas
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As entrevistas de análise são cruciais para a compilação da informação necessária à
identificação dos objectivos estratégicos e dos bottlenecks existentes na instituição.
Os actores chave, nas entrevistas, fazem surgir os pontos de maior interesse na discussão
das actividades de TT e ajudam a identificar claramente os problemas principais sentidos
pelos próprios no dia-a-dia. A nível de gestão estratégica, os actores chave dão uma ideia
clara dos objectivos estratégicos no que toca à TT e dos problemas que envolvem a adequação
destes objectivos com relação à missão e estratégia global da instituição.
As entrevistas vão criar o conhecimento necessário sobre a instituição e os processos e
estruturas de TT necessários à identificação e mapeamento posterior dos facilitadores da TT.
Enunciar objectivos estratégicos
Os objectivos estratégicos para a TT podem não estar formalmente definidos. Apesar disso,
devemos descobri-los e enuncia-los, pois estes são os pilares para a identificação dos
facilitadores relevantes e, posteriormente, a selecção das medidas a serem adoptadas para
eliminar ou atenuar os bottlenecks prioritários.
Mapeamento dos facilitadores
O mapeamento é definido como a forma de relacionar os facilitadores do plano mestre com
os processos e estruturas identificados durante a fase das entrevistas e análise documental. Na
realidade esta etapa é apenas uma pequena revisão dos facilitadores importantes para o TTO
na instituição, independente se estes estão presentes/implementados ou não.
Nesta fase é possível verificar facilitadores implementados na instituição que não estão
alinhados com os objectivos estratégicos para TT. Não sendo importantes, são descartados das
análises posteriores.
Nesta fase, as informações do nível de implementação e relevância dos facilitadores não
estão em causa e não são estudados.
A saída desta etapa pode ser uma tabela com três campos onde teremos de um lado os 43
facilitadores do plano mestre, ao centro a informação se este está presente na instituição (sim
ou não) e do outro lado o local ou processo onde foi identificado o facilitador. Por exemplo, o
facilitador “Planos estratégicos locais” pode estar presente porque identificamos documentos
dos vários grupos locais onde se definem estes planos.
No exemplo anterior, apesar de estar presente, não significa que é relevante para os
objectivos estratégicos da instituição no que toca a TT, nem que está bem implementado (suas
regras segundo o plano mestre ainda não foram analisadas e não se sabe se estão bem
implementadas).
Identificar facilitadores relevantes
A identificação dos facilitadores relevantes é feita após o término da análise documental e
das entrevistas, quando já temos uma visão detalhada o suficiente para saber, dos processos e
estruturas de TT identificados, dos facilitadores mapeados e dos objectivos estratégicos, que
facilitadores identificados na instituição são importantes para alcançar as metas que os
objectivos estratégicos preconizam.
A BTP utiliza uma forma gráfica para mostrar as relevâncias dos facilitadores
relativamente aos objectivos estratégicos definidos para o TTO na instituição, onde se usa a
escala de Likert com apenas três níveis (1-para pouco relevante, 3-para relevante e 5-para
muito relevante) para termos distâncias relativas maiores nos gráficos. A figura 3 mostra
como se identificam graficamente os facilitadores relevantes, cujo grau de relevância para ser
considerado nas próximas fases deve ser discutido com os actores chave da gestão estratégica.
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A referência ao grau de relevância para que um facilitador seja considerado “facilitador
relevante” é importante por ser uma decisão estratégica. Para facilitar e simplificar o
processo, sugerimos considerar inicialmente apenas os facilitadores com grau de relevância
máximo (5 na nossa escala, que corresponde a 100% na figura 3), visto que a nossa proposta
de ferramenta visa a focalização com soluções simples e rápidas, inseridas num plano de
acções sequenciais que visa a correcção dos bottlenecks hierarquicamente mais importantes
em primeiro.
Identificar bottlenecks – Os facilitadores críticos
Esta é a fase em que vamos analisar as regras correspondentes aos facilitadores
identificados como relevantes.
Neste ponto, os especialistas da unidade de missão, que aplicam a metodologia BTP,
abrem a reunião de análise para estudar a instituição à luz do plano-mestre. É a fase de
verificar, para cada facilitador presente e relevante para a instituição, as regras que são
importantes, segundo os objectivos estratégicos, e os seus níveis de implementação.
Em outras palavras, esta fase estuda e regista o grau de importância das suas regras e o
grau de implementação destas. Por exemplo, para o facilitador “reacção rápida ao
aparecimento de novas competências internas” vamos definir o grau de importância (ou
relevância) de cada regra para o seu facilitador ser eficaz e montamos, como na figura 4, uma
folha de cálculo que calcule o nível de implementação do facilitador em função dos níveis de
implementação de suas regras como uma média ponderada pelas relevâncias das suas próprias
regras.
figura 3 – Relevância dos 43 facilitadores do plano mestre. Um exemplo.
Assim, conforme se vê na figura 4, o grau de implementação do facilitador “reacção rápida
ao aparecimento de novas competências internas” é de 1,5 na escala de Likert de 1 a 5 onde 1
significa pouco implementado e 5 significa muito implementado. O cálculo realizado foi:
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∑ relev. × implement . = 3 × 1 + 3 × 1 + 3 × 3 + 3 × 1 = 1,5 .
3+3+3+3
∑ relev.
1,5 × 100
= 30% , o que é pouco e caracteriza
5
este facilitador como crítico (um bottleneck foi encontrado).
Este valor em percentagem é equivalente a
Relevância
do facilitador
Nível
de
implementação
do facilitador
GF da Vigilância
Regras do
facilitador
reacção rápida ao aparecimento de novas competências internas
5
1,5
3
1,0
• Disseminar as novas competências na instituição;
1,0
• Mapeamento das novas competências internas no mercado (aplicações);3
do 3,0
gabinete de apoio à T
3
• Investigadores locais estratégicos treinados para colaboração como informadores
1,0 acompanha a nov
• Existe procedimento padrão para redação de relatório preliminar técnico 3e comercial que
Nível
de
implementação
das regras
Relevância
das regras
figura 4 – Exemplo da folha de cálculo dos facilitadores com os níveis de relevância e de
implementação das suas regras.
Temos aqui uma questão pertinente. Qual deverá ser o limite de implementação mínimo a
partir do qual um facilitador deva ser considerado crítico? No caso acima, se considerarmos o
limite de 35% o facilitador é crítico, mas se considerarmos o limite de 25% o facilitador já
não será considerado crítico (foi considerado implementado a 30%), fazendo com que este
facilitador não seja mais considerado, daqui para a frente, no estudo dos facilitadores críticos.
Sugerimos que, sendo este limite subjectivo, se utilize um valor inversamente proporcional
ao nível de focagem que se queira dar ao estudo. Uma focagem maior implica mais
facilitadores críticos descartados.
Da folha de cálculo sugerida anteriormente podemos agora retirar os facilitadores
relevantes com os seus graus de implementação conforme a figura 5 que já mostra a
informação de uma forma particularmente vantajosa para que possamos tirar o conhecimento
necessário às fases seguintes.
área limite
Bottlencks
Implementação
Relevância
informação e conhecimento
pré-empresas
start-ups/spin-offs
Consultoria
licenciamento de propriedade intelectual/patentes
investigação cooperativa
pró-actividade
presença na Net
As publicações da instituição são veículos de promoção da TT
informação acessível através de SI’s
vigilância externa
reacção rápida ao aparecimento de novas competências internas
formação e informação em TT
ferramentas TIC adequadas e integradas
cumplicidade
0%
20%
40%
60%
80%
100%
figura 5 - Gráfico dos facilitadores relevantes, seus níveis de implementação e os facilitadores críticos.
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Apontamos no gráfico os bottlenecks encontrados para o limite de implementação mínimo
de 35%. Os sete facilitadores críticos apontados no exemplo da figura 5 passam a ser agora o
centro das atenções. São estes facilitadores críticos, onde os bottlenecks foram encontrados,
que são analisados entre si (interdependências) e em relação à envolvente na etapa seguinte.
As regras mais críticas destes facilitadores críticos serão analisadas com maior atenção nas
fases seguintes. São elas as responsáveis, em princípio, pelos bottlenecks.
Dependências e interdependências dos facilitadores críticos
A matriz da figura 6 tem por objectivo medir o grau de auto-correlação entre os próprios
facilitadores críticos, e também a influência dos factores externos sobre os mesmos
facilitadores.
Esta etapa inicia-se com o preenchimento das linhas e colunas da matriz com os
facilitadores críticos identificados na etapa anterior.
O passo seguinte é o preenchimento do corpo da matriz com valores que reflectem as
influências dos facilitadores das colunas nos outros facilitadores, agora nas linhas horizontais
(títulos à esquerda). Depois os valores que reflectem as influências de factores externos
naqueles facilitadores horizontais. Conforme podemos verificar na figura 6, para o exemplo
anterior, os somatórios das influências são mostrados a direita e em baixo da matriz.
O nosso intuito é utilizar esta informação para descobrir quais são os facilitadores (e
factores externos) que mais influenciam outros e quais são os que mais são influenciados
(mais dependentes – sensíveis).
Com esse objectivo e após o preenchimento da matriz, fazemos duas operações de
ordenamento da matriz. A primeira será ordenar a matriz na sequência dos totais das
influências dados pela última linha da matriz. Ou seja ordenar a matriz pelos valores da última
linha (grau de influência). Depois, ordenar a matriz na sequência do grau de dependência total
dos facilitadores. Ou seja, ordenar a matriz pelos valores da última coluna. Com isso, apesar
de ser a mesma matriz, temos uma visão mais adequada com a concentração dos facilitadores
críticos que mais influenciam e os mais sensíveis no canto inferior direito.
Agora, se quisermos ser muito precisos na escolha dos facilitadores a analisar numa
próxima fase com vista a melhorias, usamos os facilitadores mais a direita e mais abaixo.
Quanto mais abrangentes (ou generalistas se preferirmos a expressão) quisermos ser, maior
deve ser a área do rectângulo que abrange os valores totais mais altos na matriz conforme a
figura 6.
Para um melhor esclarecimento vamos discutir o exemplo da figura 6, onde os
facilitadores críticos que mais influenciam são a “presença na net” e a “reacção rápida a
novas competências internas”.
Neste exemplo verificamos que há alguns factores externos (ao subsistema de TT) que
também devem ser considerados como problemas para reflexão. São eles a “cultura interna” e
o “empreendedorismo e inovação da envolvente”.
Pelo lado dos facilitadores mais “sensíveis” podemos notar no exemplo que os facilitadores
“licenciamento”, “pré-empresas”, “informação e conhecimento” e “start-ups/spin-offs” são,
em ordem decrescente, os mais influenciados.
Com relação à focagem na análise, se diminuirmos o rectângulo da direita e em baixo,
direccionamos a nossa atenção a um número menor de facilitadores e factores externos
influenciadores. Nesse caso o facilitador que mais influência tem sobre os outros, a “presença
na net”, e o factor “cultura interna” serão o foco da análise posterior em conjunto com os 2
facilitadores mais sensíveis.
O próximo passo é, a partir da análise dos facilitadores mais críticos identificados na
matriz anterior e do conhecimento dos constrangimentos externos mais importantes, mapear
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de volta os facilitadores, que julgamos mais importantes serem reavaliados, nos processos,
estruturas e procedimentos de TT do TTO e da instituição.
figura 6 - Matriz de correlações – influências e dependências entre facilitadores e factores externos
(exemplo de preenchimento com valores). Facilitadores classificados.
Relatório de análise e recomendações
O relatório de análise e recomendações é o documento que apresenta os resultados da
análise feita à instituição de I&D sobre seus processos, procedimentos e estruturas envolvidos
na TT e geridos pelo TTO. Põe em evidência os facilitadores críticos e factores externos mais
importantes mostrando os resultados da análise de forma gráfica – figura 5 e figura 6.
Além disso, propõe recomendações, baseadas na reengenharia dos processos, nos
procedimentos e melhorias nas infra-estruturas, que mais influenciam os facilitadores críticos
mais importantes (focagem), sem esquecer que os factores externos de influência devem ser
neutralizados – ou pelo menos atenuados. As recomendações de acções de resolução devem
ser as economicamente mais relevantes segundo a razão custo/benefício.
O material de análise, fonte de informação de que dispomos, é o resultado das entrevistas,
visitas de estudo aos locais de maior interesse (observação), actas das reuniões (da reunião de
remapeamento principalmente) e da documentação disponível na instituição.
O documento deve explicitar os processos, procedimentos e estruturas de TT da instituição
relacionados com as regras críticas mais importantes segundo os resultados da reunião de
remapeamento.
Conclusões e notas finais
Nos dias que correm, já é sabido e bem documentado que a expansão económica regional e
o bem-estar dos cidadãos dependem em parte das universidades como instituições geradoras
de conhecimento. Regiões de grande crescimento são caracterizadas por forte actividade
inovadora, com muitos destes processos liderados pelas universidades com a comercialização
do seu conhecimento. Os escritórios de transferência de tecnologia (TTOs) têm um papel
importantíssimo, se não crítico, nestas regiões. Por isso devem ser construídos com base num
plano bem estruturado que inclui processos sistemáticos bem definidos com a utilização de
todo o potencial disponível das estruturas da sua instituição. Desta forma é possível uma
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instituição, como uma universidade por exemplo, com o seu TTO, ajudar a enriquecer a sua
envolvente regional e a sociedade.
O Plano Mestre não tem a pretensão de ser um modelo. Nasceu da sua necessidade e
importância para a ferramenta de análise BTP. A codificação dos dados (que induziu a
colecção dos facilitadores) e suas propriedades (que reflectiam as regras dos facilitadores),
com o uso da metodologia fundamentada em dados (Strauss and Corbin 1990; Glaser and
Strauss 1967) estruturaram todo o plano mestre. O processo trouxe conhecimento relativo à
forma de organizar aqueles facilitadores. Com este conhecimento foi possível criar a BTP,
uma ferramenta de análise, que utiliza procedimentos sistemáticos para analisar uma
instituição/TTO como disseminadora de conhecimento, baseada no mapeamento dos
processos, estruturas e procedimentos do TTO em sua instituição na colecção das práticas
actuais reflectidas nos facilitadores do plano mestre. Este método de análise consegue apontar
“bottlenecks” nos processos (Resende 2010).
O nosso estudo partiu do pressuposto que existiam práticas e estruturas que facilitavam a
interacção das instituições e TTOs que promovem a transferência de tecnologia com a
envolvente. Assim, construímos um Plano Mestre e, com base neste, reunimos um conjunto
de facilitadores, cada um com as suas regras. Conseguimos compilar para a nossa ferramenta
271 regras referentes a 43 facilitadores em sete grupos de facilitadores (Resende at al. 2010).
Quantos mais facilitadores bem implementados tiver, mais preparada estará a instituição e seu
TTO para transferir tecnologia. Um facilitador está bem implementado se suas regras estão
bem implementadas.
A validação deste estudo foi feita na prática com a aplicação da ferramenta de análise
numa versão anterior a actual, com a confirmação da colecção dos facilitadores e suas regras
juntamente com a confirmação das melhores práticas actuais.
Concluindo, a ferramenta proposta pretende ser uma forma padrão para verificar
sistematicamente se a performance de uma Instituição, no que toca à Transferência de
Tecnologia é adequada, se pode melhorar ou onde se pode intervir para aumentar a sua
eficiência e eficácia. A utilização da BTP para análise preliminar com vista a melhorias nos
procedimentos e estruturas utilizados para transferir tecnologia permite, em primeiro lugar,
soluções focadas nos “bottlenecks” e nos processos e estruturas críticas mais importantes,
possibilitando investimentos menores e/ou em etapas. Em segundo lugar a identificação dos
problemas mais rapidamente através dos facilitadores mais críticos menos implementados.
Em terceiro lugar um único estudo deixa as várias medidas de optimização necessárias de
uma forma hierarquizada para serem implementadas em etapas.
O uso apropriado num contexto de uma instituição cujo TTO apresenta performances
fracas, expõe os “bottlenecks” mais importantes podendo apontar o redesign de processos,
estruturas e procedimentos ou a especificação de novos. O redesign e a especificação de
novos procedimentos de TT são baseados nas práticas de trabalho em equipa e sistemas de
automação e gestão de processos (gestão documental e workflow. O maior interesse na BTP se
faz sentir quando um TTO e sua instituição precisam entender seus “bottlenecks” internos e
desejam mudança, introduzindo melhorias no sentido da eficiência e eficácia dos porcessos de
TT.
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1
Uma referência ao desenvolvimento da BTP é a metodologia desenvolvida para a melhoria de processos de
negócios com introdução de sistemas de informação em empresas da área de produção. Esta metodologia,
desenvolvida e aplicada com sucesso no melhoramento de processos daquele tipo de empresas era baseada nas
“Best enterprise practices” – BEP, testada e validada em várias empresas na Europa. A mesma filosofia foi
aplicada também no estudo e melhoria de processos de gestão em hospitais pelo IEETA (2010) com o BHP- Best
Hospital Practices (testado e validado empiricamente em cinco hospitais). No nosso âmbito, o objective é
transferir esta filosofia de sucesso no aprimoramento dos processos de TT geridos por TTOs.
2
A expressão "grounded theory" refere-se à teoria desenvolvida indutivamente a partir dos dados empíricos
colectados (Strauss and Corbin 1990; Glaser and Strauss 1967).
3
City University of New York, Dartmouth College, Drexel University, Mississippi State University,
Northern Illinois University, Purdue University, Rensselaer Polytechnic Institute, Rice University, Rutgers the
State University of New Jersey, Texas A&M University, Texas Tech University System, University of Alabama
in Huntsville, University of California at Riverside, University of Georgia, University of Maryland, University
of Minnesota, University of Texas at Arlington, University of Texas at Austin, University of Texas at
Brownsville, University of Texas at Dallas, University of Texas at El Paso, University of Texas at Pan
American, University of Texas at Permian Basin, University of Texas at San Antonio, University of Texas at
Tyler, University of Texas Health Science Center at San Antonio, University of Utah , Utah State University e
Wayne State University.
4
Universidade de Aveiro, Universidade do Minho – TecMinho, Universidade do Porto, Universidade de
Coimbra e Instituto Pedro Nunes.
5
IEETA (Institute of Electronics and Telematics Engineering of Aveiro) é um instituto de investigação da
Universidade de Aveiro, Portugal.
6
IC2 Institute é um instituto de investigação interdisciplinar da Universidade do Texas em Austin (IC² =
Innovation, Creativity & Capital).
7
nota 3; nota 4; Aberden Proving Group 2004; Artificial Intelligence Applications Institute 2009; Air Force
Research Laboratory 2001; Air Force Research Laboratory 2002; FEUP 2004; Federal Laboratory Consortium
for Technology Transfer 2004; Gibson and Rogers 1994; Godinho 2008; gupUNAVE & GAPI 2003; IAPMEI
2009; INPI 2009a; INPI 2009b; IPN 2009; ISIS 2009; UCL 2010; Monash 2010; NBIA 2010; NUS 2009; ONR
2004; RedOTRI and CRUE 2009; Oxford Innovation 1995; Oxford University 2009; Resende et al. 2010;
Resende 2010; SINTEF 2009; Steinbeis 2009; TecMinho 2009; Kennispark 2010.
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