UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
MATEUS HENNEMANN HILARIO DA SILVA
MAPEAMENTO DE PROCESSO DA LINHA DE GÁS LIFT SYSTEM SOB A ÓTICA
DO LEAD TIME - Weatherford Indústria e Comércio Ltda
São Leopoldo
2007
MATEUS HENNEMANN HILARIO DA SILVA
MAPEAMENTO DE PROCESSO DA LINHA DE GÁS LIFT SYSTEM SOB A ÓTICA DO
LEAD TIME - Weatherford Indústria e Comércio Ltda
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Universidade do Vale do Rio dos Sinos –
UNISINOS, como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em
Administração de Empresas
Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Diehl
São Leopoldo
2007
São Leopoldo, 12 de novembro de 2007.
Considerando que o Trabalho de Conclusão de Curso do aluno(a) Mateus
Hennemann encontra-se em condições de ser avaliado, recomendo sua apresentação oral e
escrita para avaliação da Banca Examinadora, a ser constituída pela coordenação do Curso de
Administração de Empresas.
________________________________________
Carlos Alberto Diehl
Professor(a) Orientador(a)
Dedico este trabalho a minha querida família.
Aos meus pais Virnei e Rejane que sempre me
ensinaram o caminho do Bem, guiando-me
com muito amor e dedicação. Queridas
pessoas que servem de referência na minha
vida para todo o sempre.
Ao meu irmão Tiago, ser humano pelo qual
tenho grande admiração e que serviu como
exemplo durante esta importante etapa da
minha vida.
E a minha namorada Patrícia, sempre presente
com respeito e muito carinho, expressados
através de todo amor e dedicação depositada.
AGRADECIMENTOS
A Deus pelo dom da vida , da saúde e da inteligência que me incentivam cada vez
mais a seguir trilhando o caminho do Bem e compartilhar as riquezas do conhecimento.
Ao professor Diehl, guia deste trabalho. Pela sua orientação, paciência e
sabedoria.
Aos colegas da Weatherford, por estarem sempre dispostos á prestarem apoio.
Aos meus queridos pais e irmão. Por sempre proporcionarem uma base forte com
carinho, respeito e dedicação para meu crescimento em todos os sentidos e fases da minha
vida, e que sem eles nada disso seria possível.
A minha amável Patrícia, pelo companheirismo, dedicação, ajuda, amor e carinho,
fatores fundamentais para nossa evolução contínua.
E a todos que direta ou indiretamente me apoiaram neste longo caminho.
Meus sinceros agradecimentos.
“Não há nada que seja maior evidência de
insanidade do que fazer a mesma coisa dia
após dia e esperar resultados diferentes...”
Albert Einstein
RESUMO
Este trabalho é um estudo realizado na empresa Weatherford Indústria e Comércio
Ltda., localizada no distrito industrial de São Leopoldo - RS, voltada para fabricação e
comercialização e, ainda, prestação de serviços, em Bombas de fundo e Válvulas de Gás,
usados na extração de petróleo. Este trabalho baseia-se no Mapeamento do fluxo do processo
da Linha de Produtos Gás Lift System, da área petrolífera da empresa supra citada. Exercendo
a análise de cada etapa do processo. Objetivando a identificação de desvios no processo. Para
o atendimento deste objetivo, este trabalho referencia-se em diversos autores de bibliografias
específicas e utiliza o estudo de caso como o método de pesquisa.A principal técnica de coleta
de dados utilizada é a observação participante, auxiliada pelo método dos incidentes críticos e
a entrevista semi-estruturada. Sendo que o método de análise de dados é a técnica de análise
de conteúdos. Sendo apresentada primeiramente a descrição do processo atual da linha de
produtos estudada, seqüenciada pela sua análise. Em seguida, ocorreu a avaliação dos
resultados os quais foram comparados com a bibliografia utilizada, com o intuito de sugerir
melhorias e contribuir para o aperfeiçoamento do processo, sob a ótica do Lead Time.
Palavras-Chave: Mapeamento. Processo. Fluxo. Programação. Lead Time.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01- Fluxo de informações do PCP
24
Figura 02- Estrutura do processo decisório do Planejamento e Controle da Produção
26
Figura 03- Processo de Planejamento
28
Figura 04- Fluxo de informações de um Sistema MRP
34
Figura 05- Demandas Dependentes e Independentes
35
Figura 06- Estrutura de Produto
36
Figura 07- Circuito fechado de informações do MRP II
39
Figura 08- Recursos gargalo e não gargalo
41
Figura 09- Estrutura de programação da produção nivelada aplicável a um sistema JIT 44
Figura 10- Interação entre o sistema de planejamento a médio e longo prazo e o sistema
Kanban
54
Figura 11- Detecção do problema e custo de correção
62
Figura 12- Tabela de posição do processo do gerente
65
Figura 13- Localização do material visto dentro do método gerencial do PDCA
66
Figura 14- Tabela de aplicabilidade
67
Figura 15- Diagrama de blocos
70
Figura 16- Matriz de GUT
72
Figura 17- Modelo de Matriz de GUT em branco
73
Figura 18- Lead Time por produto
76
Figura 19- Atividades para o produto 1
77
Figura 20- Desenhos novos x reutilizados
78
Figura 21- As Cinco fases do APE
81
Figura 22- Esquema da melhoria contínua da Qualidade
83
Figura 23- Diagrama de blocos do processo
102
Figura 24- Fluxograma do Processo
105
Figura 25- Tabela de tempo de processamento e de tempo de ciclo
109
Figura 26- Modelo de Matriz de GUT adaptado
115
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Vantagens e Desvantagens dos Sistemas de PCP
52
Quadro 2- Diferenças entre melhoria e reengenharia
93
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
RNC – Relatório de Não-Conformidade
CC – Centro de Custo
PV – Pedido de Venda
PCP – Planejamento e Controle da Produção
GL – Gás Lift
PMP – Plano Mestre de Produção
PRD – Produção
WFT - Weatherford Ind e Com LTDA
MP – Matéria-Prima
CNC – Centro de Torneamento com Controle Numérico Computadorizado
TI – Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
14
1. A PROBLEMÁTICA
15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
15
1.2 PROBLEMA
15
1.3 OBJETIVOS
16
1.3.1 Objetivo geral
16
1.3.2 Objetivos específicos
16
1.4 JUSTIFICATIVA
_16
2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
18
2.1 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
18
2.1.1
Planejamento
18
2.1.2 Dinâmica do processo
18
2.1.3
19
Horizonte de planejamento
2.2 PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS E O PLANEJAMENTO DA
PRODUÇÃO
19
2.2.1 Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização
20
2.2.2 Planejar os materiais comprados
20
2.2.3
Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semi-acabados
e produtos finais, nos pontos certos
2.2.4
20
Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos
envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e
prioritárias
2.2.5
Ser capaz de saber e informar corretamente a respeito da situação corrente
dos recursos e das ordens
2.2.6
21
Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer
cumpri-los
2.2.7
20
Ser capaz de reagir eficazmente
21
21
2.3 PRODUÇÃO E COMPETITIVIDADE
21
2.4 ESTRATÉGIA DE PLANEJAMENTO
22
2.4.1
23
Estratégias de seguir a demanda
2.4.2
Estratégia de nivelamento
23
2.4.3
Estratégias mistas
23
2.5 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PPCP 23
2.5.1
Programação da Manufatura
23
2.6 PREVISÃO DE DEMANDA
26
2.7 PLANEJAMENTO DE RECURSOS DE LONGO PRAZO
27
2.8 PLANO AGREGADO
27
2.8.1
Determinação das necessidades da demanda
28
2.8.2
Identificação de alternativas, restrições e custos para o plano
28
2.8.3
Preparação de um plano aceitável
28
2.8.4
Implementação e atualização do plano
29
2.9 PLANEJAMENTO DE MATERIAIS
29
2.10 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE
29
2.11 PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO
30
2.12 PROGRAMAÇÃO E SEQÜENCIAMENTO DA PRODUÇÃO
30
2.12.1 Programação e Controle
31
2.13 CONTROLE DA PRODUÇÃO E MATERIAIS
32
2.14 SISTEMAS ATUALMENTE UTILIZADOS NO PCP
32
2.15 MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
33
2.15.1 Natureza da demanda para O MRP
35
2.15.2 Estrutura do produto ou lista de material
36
2.15.3 Cálculo das necessidades de materiais
36
2.16 MRP II
37
2.16.1 Teoria das restrições
39
2.16.1.1
Funcionamento da Teoria das Restrições
41
2.16.1.2
Teoria das Restrições, Qualidade e Desempenho Operacional
42
2.17 JUST IN TIME
43
2.18 APLICABILIDADE DOS SISTEMAS DE PCP E POTENCIAIS
COMBINAÇÕES DOS MESMOS (SISTEMAS HÍBRIDOS)
51
2.19 LAYOUT DE PRODUÇÃO
55
2.19.1 Tipos de leiaute
55
2.19.2 Considerações de leiaute em serviço
57
2.20 DEFINIÇÃO E OBJETIVOS DE ESTOQUE
58
2.21 TRANSPORTE E MOVIMENTAÇÃO – LOGÍSTICA INTERNA
60
2.22 PROCESSO DE TRABALHO
61
2.23 GESTÃO DE PROCESSOS
64
2.23.1 Tipos de processos em manufatura
68
2.23.2 Metodologia operacional de gerenciamento por processo
69
2.23.3 Mapeamento dos Processos
69
2.23.4 Matriz GUT
72
2.24 TEMPO DE CICLO DO PROCESSO
73
2.25 TEMPO DE ATRAVESSAMENTO - LEAD TIME
75
2.25.1 Identificando as atividades envolvidas
77
2.25.2 Analisando as atividades de maior Lead Time
78
2.26 MODELO DE APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS
– APE
80
2.27 MELHORIA CONTÍNUA
82
2.27.1 A melhoria contínua de Qualidade
82
2.27.2 Indicadores
84
2.27.3 Gerenciamento de Melhoria
87
2.27.4 Melhoria com base no POKA-YOKE
88
2.27.5 Melhoria com base na Otimização dos tempos de Processo
90
2.28 MODERNIZANDO O PROCESSO
90
2.28.1 Reengenharia de Processos
92
2.28.2 Nacionalização de Produtos
93
2.28.3 Treinamento – Influência da qualidade do Emprego
93
3. MÉTODO
95
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
95
3.2 A UNIDADE DE ANÁLISE
96
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
96
3.3.1 Instrumentos de coleta de dados
97
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS
98
3.5 LIMITAÇÃO DO MÉTODO
99
4. ESTUDO DO CASO
100
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
100
4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO
101
4.2.1 Diagrama de Blocos
101
4.2.2 Fluxograma do Processo
103
4.2.3 Tempo de Ciclo do Processo VERSUS Tempo de Processamento
108
4.3 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS PONTOS DE DESVIO
- PROBLEMAS
110
4.4 SUGESTÕES DE MELHORIA PROPOSTAS
114
4.4.1 Priorização do Problema
115
4.4.2 Sugestões de Melhorias
116
4.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
119
CONCLUSÃO
120
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
122
APÊNDICES
ANEXOS
INTRODUÇÃO
Fundada em abril de 1971 com o objetivo de produzir moto bombas submersas
para poços artesianos profundos, tornou-se em 1996 uma empresa do grupo norte-americano
ENERGY VENTURES INC., empresa que se fundiu com o grupo Weatherford INC. em
1997.
Hoje o grupo Weatherford tem empresas em 50 países, com aproximadamente
300 bases e 12000 funcionários.
A Weatherford tem em seus produtos uma completa linha de equipamentos para
elevação artificial para os campos de petróleo, especificados a seguir:
•
Sistemas de Bombeio Alternativo por Hastes;
•
Sistemas de Elevação por Gás Lift e por Êmbolo;
•
Sistemas de Elevação Hidráulica;
•
Sistemas de Bombeio Centrífugo Submerso;
A Weatherford Indústria e Comércio Ltda., localizada no distrito industrial de São
Leopoldo - RS, é uma empresa do ramo metalúrgico, voltada para a fabricação e
comercialização e, ainda, prestação de serviços, em Bombas PCP (Progressing Cavity Pumps)
e Sistemas de Levante por Gás, usados na extração de petróleo; Bombas Helicoidais para
automação industrial, completa linha de Aeradores e Homogeneizadores para tratamento de
efluentes e Bombas de Grandes Vazões para Irrigação.
1.
A PROBLEMÁTICA
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A Weatherford é uma empresa de tecnologia avançada, possuindo uma linha de
produtos que atende, além do mercado petrolífero – principal foco – diversos setores, dentre
eles, o tratamento de efluentes, bombas para captação de água e sistemas de transmissão de os
mais variados tipos de fluidos.
Hoje a empresa é líder no segmento e a única a oferecer uma linha completa de
soluções integradas de produtos e serviços para praticamente todas as formas de elevação
artificial e transferência de fluidos. Por deter essa grande fatia do mercado, a Weatherford é
considerada uma marca forte no ramo, fornecendo soluções de baixo custo e otimização da
produção através da integração das tecnologias de elevação artificial, engenharia de aplicação
e sistema de atendimento, onde seus maiores clientes são: PETROLEO BRASILEIRO,
PDVSA – Venezuela e Colômbia, Repsol – Argentina, Weus Holding - Ásia, Artificial Lift
System - EUA, Neal & Massey – Rússia.
1.2 PROBLEMA
A Organização tem como maior concentração de produção e faturamento os
equipamentos de Bombas de Cavidade Progressiva - PCP -, porém o problema a ser estudado
se dá numa linha de produtos que pode ser considerada independente das demais se tratando
de processos e montagens internas, mas dependente quando comercialmente considerada, a
Linha de Levante de Petróleo – Gás Lift.
O fornecimento de produtos para o mercado de extração de petróleo, se dá na sua
grande maioria, através do processo de Licitação, tornando-se fundamental três fatores, a
qualidade, o custo e o tempo de entrega.
É neste terceiro fator citado que se localiza o problema. O tempo de entrega da
empresa, embora não seja ruim é considerado pouco competitivo, pelo fato de ser elemento
decisório no ganho dos pedidos e o mercado impor um lead time cada vez menor.
Devido a este aumento na demanda de novos produtos e trabalhando com uma
capacidade produtiva no limite, como a empresa pode reduzir seu Lead Time para tornar-se
mais competitiva?
Tendo este problema em mãos, são vários os campos a serem avaliados nesta
situação atual.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Analisar o processo da linha de Sistemas Artificiais de Levante de Fluidos – Gás
Lift – sob a ótica da data de entrega e sugerir melhorias.
1.3.2 Objetivos específicos
• Mapear o Processo e Fluxo Fabril;
• Analisar os tempos de processo;
• Identificar os possíveis desvios do processo;
• Sugerir Melhorias.
1.4 JUSTIFICATIVA
Neste capítulo é apresentada a finalidade e oportunidade deste projeto, assim
como a viabilidade e ganhos da organização com a realização do mesmo. Este projeto foi
idealizado na necessidade da organização em adequar seu índice de eficiência na entrega de
seus produtos às exigências do mercado.
Este projeto é importante por
que, devido ao forte crescimento da indústria
petrolífera - hoje são desenvolvidos mais de 5000 novos produtos no mundo, gerando um
aumento crescente do consumo de petróleo e seus derivados – a demanda de produtos e
sistemas para este meio aumenta de forma substancial e a Organização necessita estar
preparada cada vez mais para a manutenção e conquista desse mercado. Pelo fato dos clientes
potenciais da empresa serem Organizações Estatais, estes necessitam passar por processos de
Licitações para efetuarem a compra de seus equipamentos. Este processo administrativo é
destinado a selecionar um fornecedor para a venda de bens ou prestação de serviços, mediante
escolha da melhor proposta apresentada, esta que tem base nos três fatores supracitados –
qualidade, custo e prazo de entrega.
Este projeto é totalmente viável para a Weatherford, pois a iniciativa das possíveis
ações a serem tomadas serão oriundas do próprio autor deste estudo, decorrente do livre
acesso as informações, processos e decisões deste negócio, conforme acordado com a chefia
imediata e auxiliado pelos demais colaboradores. Através deste projeto o pesquisador obterá
conhecimentos específicos do processo no qual ele está inserido e irá ter visão do processo
como um todo, resultando em um maior domínio no dia a dia.
Em questão de valores, não será despendido gasto algum. Somente será
despendida força de trabalho e tempo da equipe envolvida.
As vantagens da realização deste projeto dentro da Weatherford são evidentes:
tanto para a organização que se torna mais forte frente ao mercado, como também para os
clientes, que geram uma competitividade acirrada entre fornecedores de mesmo nicho e por
conseqüência, resulta num fornecimento capaz de atender as suas mais altas necessidades.
Sob ótica acadêmica, este projeto proporcionará base para futuros estudos sobre processos
específicos, no que diz respeito a mapeamento de processos e descoberta possíveis gargalos, e
oferecerá novas habilidades para eventuais tomadas de decisões.
2.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Nos últimos anos, com a globalização dos mercados e a rápida expansão da
tecnologia de informação, as organizações vêm sofrendo alterações. As exigências do
mercado aumentaram, os concorrentes estão cada vez em maior número e mais qualificados e
novas ferramentas e teorias para gerir as empresas são lançadas. A organização ainda se
questiona sobre o caminho que deve seguir, que escolhas devem fazer e como devem liderar
os seus processos da maneira mais lucrativa possível.
Atualmente, fala-se muito em globalização, flexibilidade, alinhamento estratégico,
capital intelectual como sendo o caminho para a ascensão dos negócios, porém para se
apropriar destes conceitos de forma adequada e fazê-los resultar em sucesso a longo prazo, os
gestores precisam conhecer e dominar todos os seus processos internos, tornando-os cada vez
mais ‘agregadores’ de valor ao produto.
Assim sendo, as considerações teóricas deste trabalho tem como objetivo dar
suporte às análises dos processos pertinentes a Linha de Produtos em estudo acerca da
necessidade de melhoria.
2.2 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
2.2.1
Planejamento
Planejar necessidades futuras de capacidade, a inércia intrínseca dos processos
decisórios, que é entendida como o tempo que necessariamente tem de decorrer desde que se
toma determinada decisão até que a decisão tenha efeito. Diferentes decisões demandam
diferentes tempos para tomar efeito, dados por suas diferentes inércias. Portanto, é necessário
que se tenha algum tipo de visão a respeito do futuro para que hoje se possam tomar as
decisões adequadas que produzam os efeitos desejados no futuro. Em geral, a visão do futuro
obtém-se com base em algum tipo de previsão. Para que se tenha um bom processo.
2.1.2 Dinâmica do processo
O processo de planejamento deve ser contínuo. Em cada momento, devemos ter a
noção da situação presente, a visão de futuro, os objetivos pretendidos e o entendimento de
como esses elementos afetam as decisões que se devem tomar no presente. À medida que o
tempo passa, o “planejador” deve, periodicamente estender sua visão de futuro, de forma que
o horizonte de tempo futuro sobre o qual se desenvolva a “visão” permaneça constante.
2.2.8
Horizonte de planejamento
O tamanho do tempo futuro sobre o qual se tenha interesse de desenvolver a visão
é chamado de “horizonte de planejamento”. Embora não haja uma receita de como se chegar a
um horizonte de planejamento ideal para todos os casos práticos, podemos pensar em algumas
orientações gerais que podem nortear esta decisão.
O horizonte de planejamento que vai orientar o processo de previsão deve
necessariamente levar em conta todo o período, além disso, se o período de replanejamento é
mensal, um mês deve ser somado ao horizonte de planejamento, caso contrário, este horizonte
de um mês estará descoberto neste replanejamento, somente sendo considerado no próximo,
quando talvez não seja mais possível reagir a ocorrências não previstas.
2.3 PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS E O PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
Independente da lógica que se utilize, os sistemas de administração da produção
para cumprirem seu papel de suporte ao atingimento dos objetivos estratégicos da
organização, devem ser capazes de apoiar o tomador de decisões logísticas a:
- Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização;
- Planejar os materiais comprados;
- Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semi-acabados e
produtos finais, nos pontos certos;
- Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos
envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e
prioritárias;
- Ser capaz de saber e informar corretamente a respeito da situação corrente dos
recursos e das ordens;
- Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer
cumpri-los;
- Ser capaz de reagir eficazmente.
2.2.1 Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização
A necessidade de planejar necessidades futuras de capacidade deve-se a uma
característica fundamental dos processos decisórios que envolvem a obtenção de recursos, a
inércia da decisão ou, o tempo que necessariamente tem de decorrer entre o momento da
tomada de decisão e o momento em que os efeitos da decisão passam a fazer-se sentir, ou
seja, não só é necessário planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva, como
também fazê-lo levando em conta vários horizontes futuros, para que cada decisão seja
tomada com a antecedência que sua inércia requer.
2.2.2 Planejar os materiais comprados
Para que estes não cheguem nem antes nem depois, nem em quantidades maiores
ou menores do que aquela necessária ao atendimento da demanda, para que não causem
nenhum tipo de interrupções prejudiciais ao atingimento do nível pretendido de utilização dos
recursos produtivos, e para que a organização não arque com os custos decorrentes da
eventual sobra por compras excessivas. Há aqui, a necessidade de um sistema de informações,
por causa da complexibilidade deste tema.
2.2.3 Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semi-acabados e produtos
finais, nos pontos certos
Os estoques devem ser reduzidos a níveis mínimos necessários a atender às
necessidades estratégicas da organização.
2.2.4 Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos envolvidos
estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritárias
A forma de priorizar as atividades pode ter impacto no desempenho de todo o
sistema de produção, como o cumprimento de prazos. A priorização, por ser complexa e
importante, merece tratamento cuidadoso dentro das atribuições dos sistemas de
administração de produção.
2.2.5 Ser capaz de saber e informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos
e das ordens
Disponibilidade de informação atualizada é, na verdade, um pré-requisito para se
ter controle dos processos de produção.
2.2.6 Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer cumprilos
Informação disponível sobre a situação de carregamento atual e futuro da fábrica,
em forma simples e disponível, para que o vendedor possa, com certa segurança, prometer
prazos que tenham ao menos uma mínima probabilidade de ser cumprido. Depois de um prazo
prometido e confirmado a um cliente, sistemas de acompanhamento façam com que estes
sejam cumpridos.
2.2.7
Ser capaz de reagir eficazmente
Identificar os desvios da realidade em relação ao plano com a rapidez necessária e
com base nisso, se necessário, que seja capaz de rapidamente replanejar o futuro, levando em
conta as novas ocorrências.
2.3 PRODUÇÃO E COMPETITIVIDADE
Ser competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles aspectos de
desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam. Possíveis aspectos de
desempenho que podem influenciar a escolha do cliente e que, ao mesmo tempo, estão dentro
do escopo de atuação das operações da organização:
- Custo percebido pelo cliente – “preço”;
- Velocidade de entrega – tempo, do ponto de vista do cliente, que decorre entre a
colocação do pedido de compra com o fornecedor até a disponibilização do
material para uso pelo cliente;
- Flexibilidade das saídas – é um aspecto de desempenho que representa a maior
ou menor capacidade de o sistema produtivo mudar o que faz;
- Qualidade dos produtos – oferecer produtos livres de defeitos, em conformidade
absoluta às especificações de projeto (tolerâncias dimensionais mais apertadas,
materiais mais nobres, acabamento mais refinado);
- Serviços prestados ao cliente – relaciona-se com aqueles componentes do pacote
oferecido ao cliente que não são tangíveis, ou, em outras palavras, não são bens
físicos. Para diferenciação no mercado, restará parcela maior de responsabilidade
para os serviços acessórios aos produtos oferecidos (informações técnicas,
garantia de qualidade, assistência técnica, montagem, etc...).
É importante, agora, identificar como os sistemas de administração da produção
podem influenciar nos níveis de desempenho dos aspectos discutidos anteriormente:
- Influência nos custos vistos pelo cliente: contribuem para a redução dos custos
de produção, pois pode levar a redução dos níveis de estoques aos mínimos
necessários;
- Influência na velocidade de entrega: sincronização das diversas etapas do
processo
produtivo,
minimiza
filas,
reduzindo
os
tempos
médios
de
atravessamento e cria condições de redução de tempos de entrega;
- Influência na confiabilidade de entrega: evitar a super-utilização de recursos e
reagir adequadamente quando repentina indisponibilidade de algum recurso.
Promover mecanismos para, suportar as informações, a força de vendas da
organização para que esta possa prometer prazos viáveis mínimos e, depois,
cumpri-los;
- Influência sobre a flexibilidade de saídas: capacidade de reação dos sistemas
quanto à determinação da flexibilidade do sistema produtivo;
- Influência sobre qualidade do produto: identificar as causas mais básicas da
geração de defeito para disparar ações sobre o processo de forma que ele não gere
mais os defeitos identificados;
- Influência sobre o serviço prestado ao cliente: desempenho competitivo
diferenciado e fornecimento de informações adequadas e suficientes.
2.4 ESTRATÉGIA DE PLANEJAMENTO
Os gerentes freqüentemente combinam alternativas reativas e agressivas de várias
maneiras para obter um plano agregado aceitável. Na visão de Ritzmann e Krajewrki (2004),
as empresas necessitam de planos agregados e os utilizam para obter uma visão macro ou
geral de seu negócio. Plano agregado é útil porque se concentra em uma linha de ação geral,
coerente com as metas e objetivos estratégicos da empresa, sem se ater muito a detalhes.
2.4.1
Estratégias de seguir a demanda
Iguala a produção com a demanda durante o horizonte de planejamento variando o
nível de força de trabalho ou a quantidade produzida. Essa estratégia tem a vantagem de não
exigir investimento em estoque, horas extras ou ociosas. Suas desvantagens são despesa de
ajuste contínuo dos níveis de força de trabalho, a sua potencial alienação, sua perda de
produtividade e qualidade por causas das mudanças constantes.
2.4.2
Estratégia de nivelamento
Mantém a equipe de trabalho em nível constante ou uma produção constante,
nesta estratégia o estoque de antecipação, os pedidos em atraso e as falhas de estoque são
agregados à lista das possíveis alternativas reativas.
2.4.3
Estratégias mistas
Considera e implementa uma gama mais completa de alternativas reativas e vai
além de uma estratégia “pura” de seguir a demanda ou de nivelamento. Esta estratégia deve
refletir o ambiente e os objetivos de planejamento da organização.
2.5 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PPCP
2.5.1
Programação da Manufatura
Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é
necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos
necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e
controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da
produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção
(PCP).
Sobre o objetivo do PCP, diz Burbridge:
o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequada dos recursos, de forma
que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos, para atender um
plano de vendas aprovado e fornecer informações necessárias para o dia-à-dia do
sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e
chão-de-fábrica. (BURBRIDGE, 1988).
Na visão de Martins,
o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando
informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para
tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os
consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros. (MARTINS,
1993)
Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do
sistema de manufatura. A figura 1 relaciona as áreas e as informações fornecidas ao PCP.
Figura 1 - Fluxo de informações do PCP
Fonte: Martins (1993)
Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura
administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para à
integração da manufatura.
Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratégia das
empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade,
maior variação de modelos, entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar
uma maior eficiência nos sistemas de PCP.
Zacarelli (1979) afirma que dificilmente se encontra, na prática, dois sistemas de
Planejamento e Controle da Produção iguais. Os principais fatores responsáveis por esta
diferenciação são: tipo de indústria, tamanho da empresa e diferenças entre estruturas
administrativas.
No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um
conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades são necessárias para
a consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão estar todas sendo
executadas numa área específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo
sistema de manufatura (Martins 1993).
A figura 2, ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e
executadas. As atividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas segundo
uma ordem.
Junior (1996) estabelece três níveis hierárquicos para o PCP:
•
Nível Estratégico (longo prazo);
•
Nível Tático (médio prazo);
•
Nível Operacional (curto prazo).
A figura 2, ilustra os níveis hierárquicos das atividades de PCP:
Figura 2 - Estrutura do processo decisório do Planejamento e Controle da Produção.
Fonte : Junior (1996)
Estas atividades mais facilmente encontradas em um PCP serão discutidas
sucintamente a seguir.
2.6 PREVISÃO DE DEMANDA
As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são da
maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indústrias
que fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de
demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto
nos negócios futuros da empresa.
As previsões de demanda podem ser classificadas em: longo prazo, médio prazo e
curto prazo.
Curto prazo: estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões
relativas ao controle de estoque.
Médio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a
dois anos. Planos tais como: Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se
baseiam nestas previsões.
Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco
anos ou mais. Auxilia decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade,
alterações na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc...
Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado
no passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predição).
Um bom sistema de previsão deve ter boa acuracidade, simplicidade de cálculo e
habilidade de rápidos ajustes frente às mudanças.
2.7 PLANEJAMENTO DE RECURSOS DE LONGO PRAZO
As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para
dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de demanda e
objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela alta administração, com a
finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários (equipamentos, mão-de-obra
especializada, capital para investimentos em estoque) que geralmente não são passíveis de
aquisição no curto prazo.
2.8 PLANO AGREGADO
A figura 3 mostra o processo de desenvolvimento de um Plano de Agregado
como um todo, sendo ele dinâmico e contínuo.
Figura 3 - Processo de Planejamento
Fonte: Slack (1997)
2.8.1
Determinação das necessidades da demanda
Para os planos de pessoal, o planejar baseia as previsões de necessidade de
pessoal para cada grupo de força de trabalho. Planos de produção, as necessidades
representam a demanda por bens acabados, necessidades futuras vistas em pedidos em certeira
ou previsões de estoque, e a demanda externa, por peças de reposição.
2.8.2
Identificação de alternativas, restrições e custos para o plano
As restrições representam limites físicos ou políticas gerenciais associadas ao
plano agregado (limites na quantia de pedidos em atraso, subcontratação, horas extras, níveis
mínimos de inventário).
Muitos planos podem satisfazer um conjunto específico de restrições. Em geral, o
planejador considera diversos tipos de custos ao preparar planos agregados, tais como: custos
das horas normais, custo das horas extras, custo de contratação e dispensa, custo de
manutenção do estoque, custo dos pedidos em atraso e de falta de estoque.
2.8.3
Preparação de um plano aceitável
É um processo iterativo, os planos podem necessitar de diversas revisões e ajustes.
O plano provável é desenvolvido inicialmente, nele é especificado as quantidades a serem
produzidas no período desejado, o aumento de estoques, pedidos em atraso, produção
subcontratada e níveis mensais de força de trabalho. Este plano é examinado relativamente
aos limites e avaliado em termos de objetivos estratégicos, se este não for aceitável, será
necessário desenvolver um novo plano.
2.8.4
Implementação e atualização do plano
Requer o compromisso dos gerentes em todas as áreas funcionais, pois o comitê
de planejamento pode recomendar alterações no plano durante a implementação ou
atualização para que se conciliem melhor objetivos conflitantes.
2.9 PLANEJAMENTO DE MATERIAIS
É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades de
materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de
materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque
(itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e
quais materiais devem ser fabricados e comprados.
O planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento de
estoques. Os tipos de estoques são: matérias-primas, produtos em processo e produtos
acabados.
Os estoques consomem capital de giro, exigem espaço para estocagem, requerem
transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurança. Por isso, a
manutenção de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura.
O Planejamento de Materiais deve, portanto ter como objetivo reduzir os
investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da
indústria.
2.10 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE
É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho
para cada período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade para
executar um determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de
produtos ou serviços.
O Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam: a
viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de
capacidade mais precisos; identificação de gargalos; estabelecer a programação de curto prazo
e estimar prazos viáveis para futuras encomendas.
O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da produção
executada, compará-la com os níveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo,
caso estejam ocorrendo desvios significativos.
Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de produção
executados com os níveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o
desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura.
2.11 PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO
O Planejamento Mestre da Produção (PMP) é o componente central da estrutura
global apresentada na figura 3. Gerado a partir do plano agregado de produção, desagregandoo em produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo,
estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um
certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 à 12 meses,
sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a acuracidade do PMP.
Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinações de
componentes para se obter o produto, pode ser preferível elaborar o PMP com base em
produtos de níveis intermediários.
2.12 PROGRAMAÇÃO E SEQÜENCIAMENTO DA PRODUÇÃO
A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas,
ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção. De posse de
informações tais como: disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários,
processo de produção, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de
fabricação; as ordens de fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde será
iniciada a execução do PMP.
Segundo Martins (1993) os objetivos da programação e seqüenciamento da
produção são :
•
aumentar a utilização dos recursos;
•
reduzir o estoque em processo;
•
reduzir os atrasos no término dos trabalhos
Para Resende (1989) a programação acontece em três níveis :
1- Programação no nível de planejamento da produção - é realizada na elaboração
do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser
fabricados em períodos de tempo sucessivos.
2- Programação no nível de Emissão de Ordens - acontece durante o processo de
planejamento de materiais, onde determinam, com base no PMP, quais itens devem ser
reabastecidos e suas datas associadas de término de fabricação e chegada de fornecimento
externo.
3- Programação no nível de Liberação da Produção - determina para cada ordem
de fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e quanto é preciso trabalhar em cada
uma das operações planejadas. Isso é possível pelo conhecimento do tempo de passagem de
cada componente, o qual contém o tempo de processamento e de montagem de cada operação,
os tempos de movimentação e espera existentes entre cada operação.
2.12.1 Programação e Controle
Para Davis, Aquilano e Case (2001), ao projetar-se um sistema de programação e
controle, deve-se tomar providências para que se atinja um desempenho eficiente das
seguintes funções:
- Alocar ordens, equipamentos e pessoal para os centros de trabalho ou para
outros locais específicos. Essencialmente, isto é planejamento da capacidade no
curto prazo.
- Determinar a seqüência de execução das ordens; isto é, estabelecer tarefas
prioritárias.
- Iniciar a execução do trabalho programado, normalmente denominado
“despacho de ordens”.
- Controle do chão-de-fábrica (ou controle de atividade de produção), que
envolve: avisar o status e controlar o progresso das ordens conforme elas estejam
sendo executadas. Expedir ordens atrasadas e críticas.
- Revisar a programação para contemplar alterações recentes no status das ordens.
- Garantir que os padrões de controle da qualidade estão sendo atingidos.
O que faz o programação ser tão difícil? Considere os seguintes fatores:
- Este bem/serviço pode nunca ter sido feito anteriormente; assim as estimativas
do tempo de duração esperado para a conclusão dos diversos componentes pode
ser bastante diferente do tempo real.
- a seqüência de operações é extremamente flexível, e com uma mão de obra
multifuncional, o número de seqüências possíveis pode ser enorme. Tentar avaliar
os resultados esperados das diferentes seqüências com o objetivo de encontrar a
melhor é, normalmente, muito difícil.
- Para operações diferentes, o parâmetro para determinar da “melhor” seqüência
pode variar, em um caso pode ser a minimização do desperdício, em outro pode
ser a minimização do tempo ocioso das instalações e, para um terceiro pode ser a
maximização do ganho e assim por diante.
2.13 CONTROLE DA PRODUÇÃO E MATERIAIS
Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados, com
a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos.
A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados
importantes como: quantidade trabalhada, quantidade de refugos, quantidade de material
utilizado e as horas-máquina e/ou horas-homem gastas.
Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e Materiais deve
acionar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessário
ou acionar a atividade de Programação e Seqüenciamento da Produção para reprogramação
necessária.
2.14 SISTEMAS ATUALMENTE UTILIZADOS NO PCP
As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser
implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, quatro sistemas:
•
MRP;
•
MRPII;
•
JIT;
•
OPT
A opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela utilização dos mesmos de
forma combinada, têm se constituído numa das principais decisões acerca do gerenciamento
produtivo nos últimos anos.
A seguir são relatados os conceitos e as principais características dos sistemas de
produção acima mencionados.
2.15 MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
O sistema MRP (Material Requirements Planning) - Planejamento das
necessidades de materiais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar
computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo
assim determinar, precisa e rapidamente, às prioridades das ordens de compra e fabricação.
O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos
por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens
de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos
acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado
consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado possuem uma demanda
dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A
relação entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a
quantidade de componentes que serão necessários para se produzir um determinado produto.
A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é possível
calcular precisamente as datas que os mesmos serão necessários, assim como também é
possível calcular as quantidades necessárias através do PMP, da lista de materiais e status dos
estoques (quantidades em mãos e ordens a chegar).
Martins (1993) observa que os dados de entrada devem ser verificados e
validados, pois a entrada de informações erradas resultará em ordens de fabricação e compra
inválidos. O mesmo procedimento deve ser feito com relação à lista de materiais, com as
mesmas refletindo o que acontece no chão-de-fábrica, tanto em quantidades quanto em
precedência entre as partes componentes do produto acabado, pois caso contrário, as listas de
materiais resultarão em necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto nas
datas.
Para Russomano (1995), os benefícios trazidos pelo MRP são: redução do custo
de estoque; melhoria da eficiência da emissão e da programação; redução dos custos
operacionais e aumento da eficiência da fábrica.
O fluxo de informações de entrada e saída de um sistema de MRP está ilustrado
na figura 4.
Figura 4 - Fluxo de informações de um Sistema MRP
Fonte : Martins (1993)
Junior (1996) aponta algumas desvantagens do sistema MRP, tais como: ser um
sistema complexo e necessitar de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir
capacidade ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns centros
produtivos comportam-se como gargalos. Tais considerações, para este autor, prejudicam
consideravelmente a programação lógica do MRP, além de tornar ineficiente sua capacidade
de planejamento e controle.
O autor ainda destaca algumas razões para que ocorram falhas na implementação de
um sistema MRP: o MRP ser visto como um sistema único; o MRP ser encarado como um
sistema fechado com retroalimentação; afirmar que o MRP se adequa a qualquer tipo de
empresa e; acreditar que o MRP é uma tecnologia acabada.
Com a finalidade de se conseguir uma implementação de sucesso de um sistema
MRP, é necessário entre outros fatores: realizar uma adequação do MRP ao sistema de
manufatura; o comprometimento e envolvimento da alta gerência; treinamento dos
empregados.
2.15.1 Natureza da demanda para O MRP
Independente: Quando não está relacionada com nenhum outro item. Neste caso
deve ser prevista e projetada através de técnicas específicas de previsões (vide figura abaixo).
Típico exemplo de item de demanda independente é o produto final, pois tem sua demanda
dependente do mercado consumidor e não da demanda de qualquer outro item.
Dependente: Quando está relacionada ou depende de outro item. Esta demanda
deve ser calculada. (vide figura 5, abaixo). A demanda de um componente de um produto
final, por exemplo, é dependente da demanda do produto final. Para a produção de cada item
do produto final, uma quantidade bem definida e conhecida do componente será sempre
necessária. Os itens componentes de uma montagem são chamados itens “filhos” do item
“pai”, que representa a montagem (item de estoque que têm componentes).
Demandas dependentes
Produto X demanda
independente
A
A
B
B
C
C
D
D
E
E
F
F
H
H
I
I
G
G
Figura 5 - Demandas Dependentes e Independentes
Fonte: Junior (1996)
X
A diferença básica entre os dois itens (independente e dependente), é que a de a
demanda do primeiro tem que ser prevista com base nas características do mercado
consumidor. A demanda do segundo, entretanto, não necessita ser prevista, pois, sendo
dependente do outro, pode ser calculada com base na demanda.
2.15.2 Estrutura do produto ou lista de material
Na figura 6, abaixo, vemos a estrutura do produto explodida. Esta estrutura do
produto é baseado na emissão de ordens em uma demanda calculada a partir do programa de
montagens. Para que isto aconteça é necessário uma “Lista de Material”, ou “Lista de Peças
Estruturada”.
Produto
Y
1
4
11
2
5
6
7
12
14
3
8
9
Nível 1
10
Nível 2
13
Nível 3
Nível 4
Figura 6 - Estrutura de Produto
Fonte: Junior (1996)
2.15.3 Cálculo das necessidades de materiais
Para o efetivo cálculo das necessidades de materiais deve-se considerar a estrutura
do produto com os níveis de fabricação, a quantidade do lote de compra, o tempo de reposição
para cada componente (comprado ou fabricado internamente), as necessidades das peças
baseados no programa-mestre, o uso de cada peça, atentando-se para a sua utilização também
em outros produtos, e o uso de cada peça, levando-se em conta que ela pode ser usada no
mesmo produto em diversos níveis.
Para determinação da quantidade a comprar podemos escolher diversos métodos
de acordo com as necessidades reais, tais como: Quantidade fixa, lote econômico, lote a lote,
ou reposição periódica.
Necessidades brutas: Quantidades necessárias dos itens filhos (componentes) para
atender a determinada quantidade de um item pai que necessita ser produzido,
desconsiderando as quantidades em estoque dos itens filho, ao longo do tempo. São as
quantias de componentes que devem estar disponíveis para a produção do item pai.
Necessidades líquidas: São necessidades dos itens filho (componentes) para suprir
a produção de determinada quantidade de um item pai, descontadas as posições dos estoques
já existentes de item filho. Em outras palavras são as quantidades de componentes que devem
ser efetivamente obtidas, via compra ou manufatura, para a produção do item pai.
2.16 MRP II
Com a popularização do uso da técnica de cálculo de necessidade de materiais e
com mais pesquisa sendo feita quanto à aplicação prática dos princípios de MRP a situações
práticas de produção, não tardou que alguns pesquisadores percebessem que a mesma lógica
de cálculo de necessidade poderia, com pouco esforço adicional, ser utilizada para o
planejamento de outros recursos de produção, além dos materiais. O esforço adicional
necessário estava ligado à necessidade de informações adicionais à base de dados que o MRP
já utilizava.
Com a extensão do conceito de cálculos de necessidade ao planejamento dos
demais recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos materiais e para que ficasse
claro que se tratava apenas de uma extensão do conceito do MRP original, o novo MRP
passou a chamar-se MRP II, com a sigla agora significando, de forma mais abrangente,
Manufacturing Resources Planning, ou Planejamento dos Recursos de Manufatura.
Corrêa & Gianesi (1993) definem MRP II como:
um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo
prazo de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores
produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento
de componentes e máquinas específicas.
O sistema MRP II é um sistema integrado de planejamento e programação da
produção, baseado no uso de computadores. Estes softwares são estruturados de forma
modular, possuindo diversos módulos que variam em especialização e números. No entanto,
pode-se afirmar que os módulos principais do MRP II são:
Módulo de planejamento da produção (production planning): Este módulo visa
auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados de estoques e produção
período-a-período. Devido a agregação e quantidade de dados detalhados, é usado para um
planejamento de longo prazo.
Módulo de planejamento mestre da produção (master production schedule ou
MPS): Este módulo representa a desagregação em produtos individualizados do plano de
produção agregado, e tem como objetivo auxiliar a decisão dos usuários quanto aos
planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e níveis
de estoques a serem mantidos. Usando uma técnica chamada rough-cut capacity planning, é
possível determinar a viabilidade dos planos de produção quanto à capacidade de produção.
Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planning
ou MRP): A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de
produtos em necessidades de compras e de produção de itens componentes, com o objetivo de
cumprir o plano mestre e minimizar a formação de estoques.
Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning
ou CRP): O módulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricação, a capacidade
necessária de cada centro produtivo, permitindo assim a identificação de ociosidade ou
excesso de capacidade (no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade
disponível) e possíveis insuficiências (no caso das necessidades calculadas estarem acima da
capacidade disponível de determinados recursos). Com base nestas informações, um novo
MPS será confeccionado ou algumas prioridades serão mudadas.
Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC): O módulo SFC é
responsável pelo seqüenciamento das ordens de fabricação nos centros produtivos e pelo
controle da produção, no nível da fábrica. O SFC busca garantir às prioridades calculadas e
fornecer feedback do andamento da produção para os demais módulos do MRP II.
Os módulos principais relacionam-se, possibilitando um circuito fechado de
informações, como está ilustrado na figura 7, abaixo:
Figura 7 - Circuito fechado de informações do MRP II
Fonte : Martins (1993)
Corrêa & Gianesi (1993) destacam algumas das principais características do
sistema MRP II : É um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada o que
pode influenciar a capacidade de resoluções locais de problema, além de não criar um
ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da mão-de-obra na resolução de
problemas.
O MRP II desenvolve um planejamento "infinito", ou seja, não considera as
restrições de capacidade dos recursos.
Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados fixos
para efeito de programação; como conforme a situação da fábrica, os lead times podem
mudar, de acordo com a situação das filas do sistema, os dados usados podem perder à
validade.
O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as
necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trás no
tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde possível. Este procedimento
torna o sistema mais suscetível a fatores como: atrasos, quebra de máquinas e problemas de
qualidade.
2.16.1 Teoria das restrições
O físico Eliahu M. Goldratt, no início dos anos 70 desenvolveu soluções de
problemas de logísticas voltados para a programação de produção. Base para formulação do
software – OPT (Optimized Production Technology).
Posteriormente, nos anos 80 nos EUA, Goldratt desenvolveu a TOC, que pode ser
considerada como um aperfeiçoamento da tecnologia de produção otimizada.
Esta Teoria foi desenvolvida com o intuito de fornecer informações aos gerentes
de maneira simples e lógica, pois a lógica nada mais é que processos intelectuais que são
condição geral do conhecimento verdadeiro. Na medida em que visualiza a empresa como um
sistema, usa a razão para conhecer e formular procedimentos, gerando os aplicativos
específicos. Tal técnica
juntamente com o MRP I, II, e III (Manufacturing Resource
Planning) e o JIT (Just-in-Time) formam um novo enfoque de gestão produtiva dos estoques.
De acordo com Goldratt em sua obra, “A meta”, o ponto alvo de toda à empresa
nada mais é que ganhar dinheiro. Para isso terá que implementar uma gestão de produção
modificada em relação a gestão tradicional.
Na gestão tradicional todas as partes (departamentos de produção) da empresa são
otimizadas, considerando o aumento da eficiência local (máquinas e/ou setores isoladamente).
“No sentido da otimização da produção, a teoria das restrições propõe a máxima: a soma dos
ótimos locais não é igual ao ótimo total”. (GOLDRATT apud GUERREIRO, 1996, p.11),
pois acredita que toda a empresa no intuito de atingir a sua meta apresenta restrições.
A palavra restrição é entendida como qualquer elemento físico ou político que
limita o desempenho do sistema.
Chamando-se o sistema de empresa, admitindo-se que ela possui atividades
dependentes dentro do seu fluxo de operações, o recurso limitador das operações é a restrição
do sistema. Segundo Goldratt, o fluxo operacional da empresa é análogo a uma corrente e o
que dimensiona a força de uma corrente é o seu elo mais fraco (restrição ou gargalo). Todas
as empresas apresentam restrições, por esta razão não atingem lucro infinito.
Conforme GOLDRATT (1984, p. 158): “um gargalo...é aquele recurso cuja
capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele. E o não-gargalo é aquele
recurso cuja capacidade é maior do que a demanda colocada nele.”
A teoria das restrições manifesta claramente que a empresa no objetivo de atingir
a sua meta que é ganhar dinheiro terá que melhorar outras medidas de desempenho. “... a
meta é reduzir a despesa operacional e inventário, aumentando simultaneamente o ganho”.
(GOLDRATT,1984 p. 99).
2.16.1.1
Funcionamento da Teoria das Restrições
Para implementação do funcionamento da teoria é necessário a identificação das
relações subordinadas do sistema juntamente com as limitações existentes. Os princípios desta
teoria, relacionados com o fluxo operacional, são comparados a uma corrente que possui elos
fracos e fortes, ou seja, gargalos e não-gargalos. Este elo fraco limita ou restringe o
desempenho contínuo de toda a corrente. (Figura 8)
Não-gargalo
Não-gargalo
Gargalo
Demanda: 60
Demanda: 60
Demanda: 60
Capacidade: 80
Capacidade: 70
Capacidade: 20
Produção: 20
Produção: 20
Produção: 20
Máquina I
Máquina II
Máquina III
Estoque Zero
Estoque Zero
Estoque Zero
Figura 8: Recursos gargalo e não gargalo.
Fonte: Goldratt (1984)
Analisando todo o sistema e identificando os elos fracos, posteriormente, estes
poderão ser melhorados e/ou posicionalmente modificados, por isso, é feita nova análise
identificando-os continuamente as novas limitações do sistema, logicamente surge a idéia
racional e encadeada de processo de aprimoramento contínuo que, de acordo com Goldratt ,
possuem cinco procedimentos necessários:
1 – Identificar a (s) restrição(ões) do sistema;
2 – Decidir como explorar a (s) restrição(ões) do sistema;
3 – Subordinar tudo o mais a decisão acima;
4 – Elevar a restrição(ões) do sistema;
5 – Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volta-se a primeira etapa,
mas não se deve deixar que a inércia cause uma restrição no sistema.
O
bom
desempenho
destes
procedimentos
proporcionará
um
melhor
funcionamento da contabilidade de ganhos. Este enfoque de contabilidade defende o aumento
da lucratividade em contraposição da diminuição exacerbada do custo.
O mundo dos ganhos tem como óptica o sistema empresa como uma “máquina de
gerar dinheiro”.
2.16.1.2
Teoria das Restrições, Qualidade e Desempenho Operacional
A Teoria das Restrições analisa o desempenho operacional da Empresa na medida
em que focaliza o fluxo produtivo evidenciando as restrições do sistema.
Destacamos que estas evidencias poderão ser controladas e analisadas
freqüentemente através de métodos utilizados para identificar problemas da qualidade como:
Gráficos de Controle, Diagramas de Pareto e Diagramas de Causa e Efeito. Conforme
HORNGREN et al. Os Gráficos de Controle são utilizados para distinguir as variações
aleatórias das demais fontes de variação de um processo operacional; os Diagramas de Pareto
apontam a freqüência com que cada tipo de deficiência, falha ou defeito ocorre; e os
Diagramas de Causa e Efeito identificam as causas potenciais da deficiência. Estes controles
poderão ajudar na identificação das áreas problemáticas e/ou gargalos em uma empresa.
HORNGREN, (et al, 2000, p.484) afirma que : “O termo qualidade refere-se a
uma grande variedade de fatores – adequação de uso, grau em que um produto atende as
necessidades de um cliente ou às especificações de projeto e às imposições da engenharia”.
Os problemas ocorridos em produtos por falta de qualidade operacional poderão
estar também relacionados aos os gargalos da produção, na medida em que poderão ocorrer
filas ou atrasos, falhas nos produtos ou projetos, design, geração de grandes estoques,
aumento da despesa operacional , diminuição do ganho e impedimentos no recebimentos de
novos pedidos de produção.
Vale ressaltar que a Teoria das Restrições não possui direcionadores de custos,
mas possui direcionador de tempo, pois de acordo com HORNGREN (et al, 2000, p.492)
“Direcionador de tempo é qualquer fator em que uma modificação acarreta alteração na
velocidade com que uma atividade é realizada”. São direcionadores de tempo, conforme os
autores supra citados, incerteza sobre quando os clientes apresentarão pedidos de produtos ou
serviços; capacidade limitada e gargalos.
Salientamos que a TOC enfatiza a possibilidade de filas ou atrasos no fluxo
produtivo devido a existência dos gargalos da produção. Porém, em algumas situações,
mesmo não havendo gargalos, estes poderão ser criados, pois atrasos na produção poderão
acontecer, embora a capacidade de utilização não seja excedida ocorrerão filas devido as
incertezas sobre quando os clientes farão encomendas, visto que a empresa poderá receber
uma encomenda enquanto a máquina estiver processando outra.
Estes atrasos proporcionam um aumento no tempo de resposta ao cliente que
compreende “... entre o momento em que o cliente apresenta um pedido ou requisita um
serviço e o momento em que ele os recebe”. HORNGREN (et al, 2000, p. 492). Em muitas
empresas o tempo na entrega dos seus produtos é o principal elemento competitivo de
mercado, fazendo com que estas empresas mantenham um determinado nível de estoque.
Quando entregam seus produtos no prazo programado, elas desempenham pontualidade,
sendo esta considerada uma importante medida de satisfação do cliente. Outra forma das
empresas proporcionarem aumento do ganho é através da diminuição dos investimentos
(soma dos custos do estoque de materiais diretos e dos estoques de produtos acabados e semiacabados; custos de pesquisa e desenvolvimento e custos de equipamentos e edificações) e
despesas operacionais, segundo a Teoria das Restrições.
De acordo com HORNGREN, (et al, 2000, p.498):
A teoria das restrições da ênfase ao gerenciamento dos pontos de estrangulamento
como a chave do aumento do desempenho do sistema como um todo. Concentra-se
na maximização a curto prazo da margem de contribuição (throughput costing) –
receitas menos custos dos materiais – mas é de menor utilidade para o
gerenciamento dos custos a longo prazo, porque não modela o comportamento dos
custos nem identifica atividades individuais e direcionadores de custos. Ao
contrário, considera os custos operacionais como conhecidos e fixos.
2.17 JUST IN TIME
O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da Década de 70, sendo sua
idéia básica e desenvolvimento creditados a Toyota Motor Company, a qual buscava um
sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de
diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. (Figura 9)
Figura 9: Estrutura de programação da produção nivelada aplicável a um sistema JIT
Fonte : Gabela (1995)
O JIT é composto de práticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer
sistema de produção. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir o Just inTime:
- Produção de estoques;
- Eliminação de desperdícios;
- Manufatura de fluxo contínuo;
- Esforço contínuo na resolução de problemas;
- Melhoria Contínua dos processos.
O Sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria do processo produtivo.
O JIT, visa fazer com que o sistema produtivo alcance melhores índices de qualidade, maior
confiabilidade de seus equipamentos e fornecedores e maior flexibilidade de resposta,
principalmente através da redução dos tempos de preparação de máquinas, permitindo a
produção de lotes menores e mais adequados à demanda do mercado.
Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo
produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em
três grandes grupos:
a) Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de produção
apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado
entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente,
sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque
gera independência entre os estágios do processo produtivo.
b) Problemas de quebra de máquina: quando uma máquina pára por problemas de
manutenção, os estágios posteriores do processo que são "alimentados" por esta máquina
teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção
continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente.
Nesta situação o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo.
c) Problemas de preparação de máquina: quando uma máquina processa
operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada
mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao
período inoperante do equipamento, à mão de obra requerida na operação, entre outros.
Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes custos sejam
rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por conseqüência, o custo por
unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada
antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes.
Segundo Henrique L. Corrêa e Irineu G. N. Gianesi, o sistema JIT apresenta
diversas diferenças de abordagem em relação aos sistemas tradicionais de produção. Talvez a
principal seja sua característica de “puxar” a produção ao longo do processo, de acordo com a
demanda. Neste sistema, o material somente é processado em uma operação se ele é requerido
pela operação subseqüente do processo.
Os sistemas tradicionais são sistemas que “empurram” a produção, desde a
compra de matérias primas e componentes até o estoque de produtos acabados. Neste caso, as
operações são disparadas pela disponibilidade de material a processar. Uma vez completada a
primeira operação, o lote é “empurrado” para a operação seguinte, esperando sua vez de
encabeçar a fila dos lotes a serem processados, de acordo com o seu nível de prioridade.
Outra característica importante do sistema JIT é a de ser um sistema ativo,
enquanto os sistemas tradicionais são sistemas passivos. Na abordagem tradicional, os
sistemas de administração da produção assumem como dada uma série de características do
processo produtivo como, por exemplo, níveis de refugo, tempos de preparação de
equipamentos, freqüência de quebras de máquinas, entre outros.
Os erros e defeitos, na filosofia JIT, tem importância fundamental como fonte de
informação para aprimoramento contínuo. Através da análise dos erros pode-se descobrir
porque o processo ainda apresenta falhas e, com a investigação de cada defeito e a busca
persistente de suas causas mais básicas, aprimorar o processo para que ele não produza mais
falhas.
É comum que as empresas considerem que os índices importantes de desempenho
da fábrica seja a taxa de utilização dos equipamentos, fazendo com que os gerentes procurem
mantê-los sempre operando. Contudo, esta prática pode levar a algumas distorções.
A filosofia do JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção, procurando
fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua através das diversas fases do
processo produtivo. Com este objetivo, não há sentido em priorizar o alto índice de utilização
dos equipamentos, quando estes são analisados individualmente. O princípio de “puxar” a
produção a partir da demanda, ou seja, disparar a produção de determinado produto ou
componente em determinado centro de produção de acordo com as qualidades referidas pelas
operações seguintes, garante que os equipamentos sejam utilizados apenas nos momentos
necessários.
A mão-de-obra direta de produção passa a ser responsável por atividades antes
atribuídas a departamentos de apoio. São os operários que fabricam, montam, testam, e
movimentam os materiais, isto é, que executam todas as atividades responsáveis pela
qualidade “embutida” no produto; portanto, somente eles conhecem a fundo os problemas de
se conseguir fazer certo da primeira vez.
A mão-de-obra indireta (supervisores, gerentes e engenheiros) tem o papel de
apoiar, com conhecimento técnico mais sofisticado, o trabalho do pessoal de linha de frente
do processo de aprimoramento do produto e do processo, ou seja, os operários. A
identificação e resolução dos problemas cabem aos operários, sendo esta tarefa apoiada e
facilitada pelos especialistas.
Seguindo no pensamento dos doutrinadores, o JIT é um sistema de manufatura
cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de
desperdícios. Eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica
e eliminar aquelas que não agregam valor à produção. São sete as principais categorias de
desperdício:
a) Desperdício de superprodução: produzir antecipadamente a demanda. O JIT
sugere que seja produzido somente o necessário no momento, e para isso, que se reduzam os
tempos de “setup”, que se sincronize a produção com a demanda, que se compacte o “layout”
da fábrica, e assim por diante.
b) Desperdício de espera: material que está esperando para ser processado. A
filosofia do JIT está no fluxo de materiais, a sincronização do fluxo de trabalho e
balanceamento das linhas de produção contribuem para a eliminação deste tipo de
desperdício.
c) Desperdício de transporte: desperdício de tempo e recursos. Técnica de
redução de distâncias, para depois, racionalizar o transporte e a movimentação de materiais
que não puderem ser eliminados.
d) Desperdício de processamento: questionar o que deve ser feito, para o JIT,
qualquer elemento que adicione custo e não valor ao produto é candidato à investigação e
eliminação.
e) Desperdício de movimento: Economia e consistência nos movimentos. Entende
o JIT que a economia dos movimentos aumenta a produtividade e reduz os tempos associados
as processo produtivo.
f) Desperdício de produzir produtos defeituosos: Problemas de qualidade geram
os maiores desperdícios do processo. Deve-se, segundo o JIT, prevenir a ocorrência de
defeitos, para que se possa eliminar as inspeções.
g) Desperdício de estoques: desperdício de investimento e espaço. Na idéia do
JIT, a redução dos desperdícios de estoque deve ser feita através da eliminação das causas
geradoras da necessidade de manter estoques.
Além do esforço de eliminação de desperdícios, a filosofia JIT tem a característica
de não aceitação da situação vigente ou mesmo padrões arbitrários de desempenho. Metas
colocadas .pelo Just in Time:
- Zero defeitos;
- Tempo zero de preparação;
- Estoque zero;
- Movimentação zero;
- Quebra zero;
- Lead time zero;
- Lote unitário.
A abordagem dada pelo JIT consiste no projeto inteligente de produto,
contemplando considerações sobre o processo durante o estágio do projeto do produto. Desse
modo, consegue-se aumentar a variedade de produtos produzidos em determinada fábrica,
mantendo a variedade e complexibilidade do processo.
Vantagens do JIT: Os sistemas Just in Time desenvolvem redução de custo em
todas as áreas da manufatura. Para esta discussão, o sistema de manufatura será aberto em três
seções:
Redução do custo de materiais: as reduções diretas de custo em um sistema de
materiais JIT são significativas em termos de redução, de aquisição, recepção, inspeção e
custos de armazenagem.
As reduções oriundas somente dessas áreas podem ficar numa faixa de 30 a 50 por
cento dos custos operacionais agregados. Os custos com materiais são reduzidos em um
sistema JIT, de diversas maneiras:
1.Reduzindo o número de fornecedores com os quais a empresa opera.
2.Desenvolvendo contratos de longo prazo.
3. Eliminando a expedição.
4. Reduzindo planejamento de pedidos.
5. Obtendo melhores preços por unidade.
6. Eliminando a necessidade de contagem individual das peças.
7. Simplificando os sistemas de recebimento.
8. Eliminando inspeção de recebimento.
9. Eliminando a maior parte da reembalagem.
10. Eliminando os desarranjos causados por grandes lotes.
11. Eliminando a armazenagem dos estoques.
12. Eliminando o excesso de materiais refugados.
Reduzindo custos de produção: a função produção inclui atividades de
engenharia (tanto de projeto como de produção), produção e controle de qualidade. Em
sistemas JIT, a engenharia, a produção, o controle de qualidade e os fornecedores interagem
mais no projeto dos produtos visando a fabricabilidade. Isso é verdadeiro tanto no nível de
componentes como no nível de montagem. Os produtos que são projetados tendo em vista
facilidade de fabricação têm uma chance melhor de trazer lucro durante o seu ciclo de vida.
Otimizar o processo de produção para obter a meta de nível de qualidade de 100
por cento, resulta em redução dos custos internos de inspeção, retrabalho e teste. Soma-se a
isso a vantagem da redução de custos externos para serviços de assistência técnica e reparos
de garantia.
Adicionalmente às reduções acima, existem economias a serem obtidas em outras
áreas mais obscuras que coletivamente integram os custos da qualidade. Esse é um termo
usado por peritos do controle da qualidade para se referir às despesas incorridas e receitas
perdidas com resultados de qualidade menores que 100 por cento em qualquer material ou
atividade. Dessa forma, o custo da qualidade incluiria itens como o funcionamento de seções
de conserto (são áreas onde os materiais com defeito são retidos esperando uma solução),
refugos internos, retrabalhos, parada de linha, vendas perdidas e perda de reputação do
fornecedor.
O custo da qualidade pode representar mais do que 15 a 25 por cento do
faturamento da empresa. Se uma parte do dinheiro perdido como custo de qualidade for usada
para evitar falhas na qualidade, estima-se que o retorno na forma de economias de longo
prazo será múltiplo da quantia investida na prevenção de problemas de qualidade.
Redução do custo nas vendas: as economias obtidas por vendas como resultado
de se usar o JIT vem na forma de estabilização do plano mestre e redução das sobreposições
de sistemas (como inspeção e teste) entre o fabricante e o cliente. Quanto mais clientes JIT o
departamento de vendas puder estabelecer, tanto mais a empresa poderá otimizar os seus
próprios recursos.
Os clientes que possuem uma necessidade de produtos mais estáveis, por seu lado,
também serão fabricantes JIT. Pela natureza de seu próprio sistema operacional, o cliente JIT
irá precisar de fornecedores que aceitem as responsabilidades de comprometimento de longo
prazo. A meta do departamento de vendas torna-se então o desenvolvimento de uma base de
clientes JIT.
As vantagens do sistema de administração da produção Just in Time podem ser
mostradas através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos:
Custos: dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o
JIT busca que os custos de cada um destes fatores sejam reduzidos ao necessário. As
características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da
produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de desperdícios.
Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e externo, além da redução
dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa.
Qualidade: o projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de
produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens
defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem
as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas
de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma
peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças defeituosas, o
tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de
qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na
descrição de seus cargos.
Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do
sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível
com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores
contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações do mix de
produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado
sem que haja muitos componentes obsoletos. Como o projeto de componentes comprados é
geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de
especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira
consistente com o processo produtivo do fornecedor.
Velocidade: a flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos
permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os
produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as
técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à montagem, permite entregar
os produtos em vários prazos mais curtos.
Confiabilidade: a confiabilidade das entregas também é aumentada através da
ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo
mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade permitem identificar
rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua
imediata resolução.
2.18 APLICABILIDADE DOS SISTEMAS DE PCP E POTENCIAIS COMBINAÇÕES
DOS MESMOS (SISTEMAS HÍBRIDOS)
A escolha pelas organizações por um dos sistemas de PCP (ou por uma
combinação deles) constitui-se em uma importante decisão, que deve estar de acordo com as
necessidades estratégicas da organização. É importante que a empresa tenha uma visão muito
clara do negócio em que está envolvida e qual é o seu foco de atuação, pois existe uma grande
variedade de objetivos e políticas de marketing. Estas variedades refletem as diferenças entre
os vários segmentos de mercado, que podem incluir: diferentes necessidades quanto aos tipos
de produtos; variedade da linha de produtos; tamanho dos pedidos dos clientes; freqüência de
mudanças no projeto do produto; e introdução de novos produtos.
Os diferentes segmentos de mercado vão demandar diferentes níveis de
desempenho nos diferentes critérios competitivos, que são influenciados pelo sistema de
manufatura; o que evidencia a importância da escolha do sistema de produção para a
estratégia da empresa. Corrêa & Gianesi (1993) observam que:
(...) a escolha do Sistema de Administração da Produção, do tipo de tecnologia do
processo produtivo e dos recursos humanos que a empresa decidiu usar para
competir, deve ser coerente com a estratégia global da organização e coerente uma
em relação à outra. (Corrêa & Gianesi, 1993)
Segundo Corrêa & Gianesi (1993) existem algumas variáveis que devem servir de
referência ao se escolher um sistema de PCP. Estas variáveis são: variedade de produtos;
complexidade dos roteiros; introdução de novos produtos; complexidade das estruturas;
variabilidade dos lead times; nível de controle; centralização na tomada de decisões;
favorecimento de melhoria contínua e simplicidade do sistema. Deve-se observar que
qualquer análise em termos de adequação ou não de um sistema de PCP a um determinado
sistema produtivo não deve ser feita de forma isolada ou parcial, mas sim analisado em
conjunto dentro do contexto da organização.
Cada um dos sistemas de PCP apresenta seus pontos fortes e fracos. O quadro 1,
enumera algumas das vantagens e desvantagens na utilização dos sistemas de PCP analisados
pelo trabalho.
Sistema
Vantagens
Desvantagens
- uso intenso de computadores com volumes
de dados muito grande
- custo operacional alto
- Ampla base de dados propícia a tecnologia
CIM
- necessita de alta acuracidade dos dados
- Aplicável a sistemas produtivos com grandes
variações de demandas e mix de produtos
- feedback dos dados e controles on line
MRP II
abrangendo todas as principais atividades do
- implementação geralmente complexa
- assumir capacidade infinita em todos os
centros produtivos
PCP
- não enfatiza o envolvimento da mão-de-obra
no processo
- simplicidade
- melhoria da qualidade
- existe a necessidade de se estabilizar a
demanda e o projeto dos produtos
-mudanças positivas na organização e mão-de- -necessidades de grandes mudanças na
organização e mão-de-obra
obra
JIT
- baixo nível dos estoques
- necessidade de desenvolver parcerias com os
fornecedores
- praticamente não depende de computadores
- grande dependência de computadores
(embora menor que o MRP)
- desconhecimento da sistemática de trabalho
- sistema de capacidade finita
- capacidade de simulação da produção
do módulo OPT
- mais aplicável a programação e controle da
- aplicável a sistemas produtivos com grandes
produção
variações de demanda e mix de produtos
-poucos resultados sobre implantação têm sido
OPT
- direcionamento dos esforços em cima dos
divulgados
recursos gargalos
- não enfatiza o envolvimento da mão-de-obra
no processo
Quadro 1 - Vantagens e Desvantagens dos Sistemas de PCP
Fonte: Corrêa & Gianesi (1993)
Vantagens e desvantagens dos sistemas de PCP, no entendimento de Junior
(1996), um sistema ideal seria aquele que mesclasse os três da seguinte forma:
- O OPT poderia ser utilizado para providenciar um realista Programa Mestre da
Produção, o que não é possível com o MRP II;
- O MRP II poderia ser utilizado para gerar as necessidades de materiais no
horizonte de planejamento;
- O JIT poderia ser utilizado para controlar o "chão de fábrica" dos itens
repetitivos.
O autor sugere sistemas híbridos entre o MRP II e o JIT, onde o MRP II seria
utilizado para planejar a produção e o JIT executaria as atividades de controle da produção.
Sugere também a utilização conjunta do MRP II com o JIT, pois ambos fornecem
um gerenciamento mais eficaz do sistema de manufatura, onde o primeiro executaria um
planejamento de todos os recursos da produção e o segundo agiria como um método para
alcançar-se a excelência na manufatura através da eliminação contínua dos desperdícios e da
redução do lead time. Assim como a utilização de um sistema denominado MRP III, que é a
combinação do MRP II com um módulo de controle de produção baseado nos conceitos do
JIT/Kanban. Segundo o autor, este sistema apresentou os seguintes benefícios : redução dos
níveis de estoques; redução das inspeções de controle de qualidade; redução do manuseio de
materiais e principalmente eliminação de procedimentos que não agregavam valor ao
processo.
Corrêa & Gianesi (1993) consideram o MRP II mais apropriado para as atividades
que envolvam níveis mais altos de controle, tais como: planejamento agregado da produção,
programação mestre e planejamento de insumos, enquanto o sistema JIT é mais adequado
para controlar as atividades de fábrica, visando reduzir custos de produção, redução do lead
time e melhorar a qualidade dos produtos.
A figura 10, mostra esquematicamente a interação em um ambiente JIT, entre o
sistema de planejamento e controle da produção a médio e longo prazo, feito pelo MRP II, e a
curto prazo, executado pelo sistema Kanban.
Figura 10 - Interação entre o sistema de planejamento a médio e longo prazo e o sistema Kanban
Fonte : Corrêa & Gianesi (1993)
Todas as considerações acerca das vantagens e desvantagens da utilização,
conjunta ou não, de alguns sistemas de PCP deve ser considerada, no entanto, o mais
importante é a adequação desses sistemas com fatores como: a estrutura organizacional da
empresa; estratégia adotada pela empresa para conquistar o mercado a que ela pertence;
fatores infra-estruturais e características dos produtos produzidos pela empresa.
A escolha de um determinado sistema de produção, não garante por si só, o
sucesso competitivo de uma organização. Entretanto, é condição necessária para se garantir
este sucesso. É necessário, então, que se conheçam todas as implicações estratégicas de suas
decisões referentes ao tipo de sistema de produção e o seu modo de operação.
2.19 LAYOUT DE PRODUÇÃO
Para Davis, Aquilano e Case (2001), Existem muitos fatores a serem levados em
consideração ao projetar o leiaute para uma instalação, seja ela de manufatura ou de serviços.
Decisões feitas a esta altura têm conseqüências a longo prazo, não apenas em termos de
custos, como também em termos da capacidade da firma em atender a seu(s) mercado(s). É,
portanto, importante que a administração dedique bastante tempo na identificação adequada e
na avaliação de soluções alternativas para fazer o leiaute da instalação.
Muitas das decisões tomadas no nível estratégico tornam-se restrições quando se
está projetando o leiaute da instalação. Por exemplo, o tamanho da instalação, em termos de
sua capacidade ou de sua saída, terá sido estabelecido e o tipo de processo utilizado para fazer
o produto terá sido selecionado.
O objetivo geral do desenho de um leiaute é proporcionar um fluxo de trabalho de
matérias fluindo através da fábrica, ou um padrão de tráfego que não seja complicado tanto
para clientes quanto para trabalhadores em uma organização de serviço. Nossa ênfase é nas
técnicas quantitativas utilizada na localização de departamentos em uma fábrica, e nas
disposições e no equilíbrio nas estações de trabalho na importante área das linhas de
montagem.
2.19.1 Tipos de leiaute
A maneira pela qual os diferentes departamentos são dispostos em uma instalação
é definida pelo padrão geral de fluxo de trabalho. Existem três tipos básicos: leiaute de
produto, de processo e de posição fixa; e um tipo híbrido, o leiaute celular ou de tecnologia de
grupo.
Em um leiaute de processo (também chamado de “job shop” ou leiaute por
função), equipamentos e funções similares são agrupados, como em uma seção de máquinas,
na qual todos os tornos estão em uma área e todas as máquinas de estampar estão em outra.
Uma peça que está sendo trabalhada passa de área a área, conforme a seqüência específica de
operações necessárias. Esse tipo de leiaute é facilmente encontrado em plantas de manufatura
de baixo volume, que tem processo intermitente. Os serviços de apoio em um hospital,
também são um bom exemplo de leiaute de processo, com a radiologia, a análise de sangue e
a patologia sendo localizadas cada uma em uma área específica.
Um leiaute de produto (também chamado de leiaute de fluxo) é aquele no qual o
processo de trabalho ou de equipamento estão dispostos de acordo com etapas progressivas
pelas quais o produto é feito. Se o equipamento é dedicado à produção contínua de uma linha
estreita de produtos, isto é geralmente chamado de linha de produção ou linha de montagem.
A manufatura de pequenos eletrodomésticos (torradeiras, batedeiras, ferros elétricos), grandes
eletrodomésticos (máquinas de lavar roupa, refrigeradores, máquina de lavar pratos),
equipamentos eletrônicos (computadores, CD players) e automóveis são exemplos.
Um leiaute de tecnologia de grupo – TG (GT ou group technology) coloca juntas
máquinas distintas em centros de trabalho (ou células) para trabalhar em produtos que têm
formas e necessidades de processamento similares. Um leiaute TG é similar ao leiaute de
processo no sentido de que as células são projetadas para desempenhar um conjunto
específico de processos, e é similar ao leiaute de produto no sentido de que as células são
dedicadas a uma gama limitada de produtos.
Em um leiaute de posição fixa, devido ao seu volume ou ao seu peso, o produto
permanece em um local só. O equipamento de manufatura é movimentado até o produto, e
não o contrário. Estaleiros, obras civis e salas de professores são exemplos desse formato.
Muitas instalações de manufatura apresentam uma combinação de dois tipos de
leiaute. Por exemplo, determinada seção tem de ter seu leiaute por processo, enquanto em
outra ele pode ser organizado por produto. É também comum encontrar uma planta inteira
disposta de acordo com o fluxo geral do produto, associada com leiaute de processo dentro da
fabricação e o leiaute de produto dentro do departamento de montagem. Da mesma forma,
tecnologia de grupo é frequentemente é encontrada dentro de um departamento, que por si só
está localizado de acordo com o leiaute orientado por processo em toda a planta.
Um leiaute de operação muda continuamente ao longo do tempo, porque os
ambientes internos e externos são dinâmicos.
Leiaute de processo: a abordagem mais comum para desenvolver um leiaute de
processos organizar departamentos que consistem em processos similares ou idênticos, de
maneira a otimizar sua localização relativa. Em muitas instalações, a localização relativa,
freqüentemente, traduz em colocar departamentos com grandes quantidades de tráfego
interdepartamental adjacentes um ao outro. A meta principal de um leiaute em uma instalação
de manufatura ou de distribuição é minimizar os custos de manuseio de materiais. Em uma
organização de serviços, o objetivo principal é minimizar o tempo de viagem do cliente e do
trabalhador através do processo.
Leiaute de produto: Quando a demanda do produto é suficientemente alta e
sustentável durante longo período de tempo, é geralmente efetivo em termos de custo
rearranjar os recursos de um leiaute de processo a um leiaute de produto, de forma definida
pela seqüência necessária para fazer o produto. Isso é frequentemente chamado de linha de
montagem, embora a proporção de mão de obra direta em relação ao trabalho com máquinas
possa variar enormemente. Linhas de montagem podem variar de praticamente 100% de peças
montadas por trabalhadores até o outro extremo, uma linha transfer, na qual todo o trabalho
direto é feito por máquinas. Entre as duas existem todos os tipos: as linhas de montagem tem
ferramentas que variam desde o simples martelo e chaves inglesas até pintura e soldagem
automáticas. As linhas de montagem em eletrônicos também podem ter ampla variação, desde
a montagem manual de peças até o equipamento para inserção de peças automáticas, de
soldagem automática e de testes automáticos.
Leiaute de Tecnologia de Grupo (Celular): um leiaute de tecnologia de grupo
(celular) aloca máquinas não similares em células para trabalhar em produtos que têm peso,
forma e exigências de processamento similares. Leiautes de tecnologia de grupo (TG) são
agora amplamente utilizados na fabricação de metais, manufaturados de chips de computador
e trabalho de montagem. O objetivo geral é obter os benefícios do leiaute de produto em tipos
de produção por processo. Esses benefícios incluem:
- Melhores relações humanas.As células consiste em alguns trabalhadores que
formam uma pequena equipe de trabalho; uma equipe produz unidades completas
de trabalho.
- Maior especialização do operador. Os trabalhadores enxergam apenas um
limitado número de peças diferentes em um ciclo finito de produção, de maneira
que a repetição, significa rápido aprendizado.
- Menos estoque intermediário e manuseio de materiais. Uma célula combina
diversas etapas de produção, de forma que menos peças viajam através da seção.
- Setup de produção mais rápido. Menos tarefas significam menos trocas de
ferramentas e, conseqüentemente, trocas mais rápidas.
2.19.2 Considerações de leiaute em serviço
No projete de leiautes de instalações para operações de serviços, questões
adicionais, relativas apenas a serviço, precisam ser levadas em consideração. Primeiramente o
custo por pé quadrado para pontos de venda no varejo é, geralmente, muito caro (em
comparação aos custos de espaço para manufatura). Operações de serviços no varejo, devem,
portanto, projetar suas instalações a fim de maximizar as vendas geradas por pé quadrado (ou
metro quadrado). Para isto, operações como restaurantes tem reduzido o percentual de área
voltado às operações de trás do balcão, como a cozinha, para permitir mais área ao cliente na
forma de acentos adicionais. Uma das formas em que isto é feito, é através do uso de uma
agência central onde o alimento pode ser economicamente preparado em uma área de custo
relativamente baixo.
Outro fator único aos serviços que precisa ser levado em consideração é a
presença do cliente no processo de transformação. Como resultado, a forma de apresentação
das operações de serviço desempenha um importante papel na determinação da satisfação
geral do cliente com o serviço.
2.20 DEFINIÇÃO E OBJETIVOS DE ESTOQUE
De acordo com Davis, Aquilano e Case (2001), o objetivo básico de uma análise
de estoque na manufatura e nos serviços de manutenção de estoque é especificar quando os
itens deveriam ser pedidos e qual deveria ser o tamanho do pedido. Tendências recentes têm
modificado as simples questões do “quando” e “quanto”.
Estoque é definido como sendo a qualificação de qualquer item ou recurso usado
em uma organização. Um sistema de estoque é o conjunto de políticas e controle que
monitora os níveis de estoque e determina quais os níveis deveriam ser mantidos, quanto o
estoque deveria ser reposto, e o tamanho dos pedidos.
No seu escopo completo, o estoque pode incluir entradas como itens humanos,
financeiros, energia, equipamentos, e físicos, tais como matéria prima; saídas, tais como
peças, componentes, e produtos prontos; e estágios intermediários do processo, tal como
produtos parcialmente acabados ou estoque em processo (ou estoque intermediário). A
escolha de quais itens incluir no estoque depende da organização. Uma operação de
manufatura pode ter um estoque de pessoal, de máquinas, de capital de trabalho, assim como
de matérias primas e produtos prontos. Uma empresa aérea pode ter um estoque de poltronas,
uma drogaria moderna, um estoque de medicamentos, pilhas, e brinquedos; e uma empresa d
engenharia, um estoque de talentos em engenharia.
Por convenção, o estoque de manufatura se refere, geralmente, aos materiais que
contribuem ou tornam parte das saídas de produtos de uma empresa. Em serviços, o estoque
se refere geralmente aos bens tangíveis que serão vendidos e às provisões necessárias para
administrar o serviço. Clientes esperando na fila em uma operação de serviços também
podem ser vistos como estoque, similarmente a peças esperando para serem processadas em
uma fábrica.
Muitas empresas estão tendendo a manter relações de longo prazo, com
fornecedores, para suprir suas necessidades, talvez, pelo ano inteiro. Isso muda o “quando” e
o “quanto” pedir para o “quando e quando fornecer”.
As organizações mantêm estoque por diversas razões. Estas incluem:
- Para se protegerem da incerteza. Com o objetivo de administrar os estoques,
examinamos a incerteza em três áreas. Primeira, existe incerteza com relação à
matéria prima, gerando necessidade de estoque de matéria prima. Aqui a incerteza
pertence ao lead time (ou tempo de atravessamento/Fornecimento) que pode
variar devido a atrasos inesperados e à quantidade de matéria prima recebida.
A incerteza também ocorre no processo de transformação. Aqui, os estoques de
estoques de processo (ou intermediários( absorvem a variabilidade que existem
entre os estágios do processo, fornecendo, desta forma, independência entre as
operações e melhorando a eficiência.
Finalmente, a incerteza existe com relação a demanda pelos produtos prontos da
companhia. Se a demanda de um produto fosse conhecida precisamente, então
seria possível produzi-los para atender exatamente a demanda. Contudo, é mais
freqüente que a ela não seja totalmente conhecida, em um estoque de segurança de
produtos prontos é, assim, mantido para absorver estas variações.
- Para dar suporte a um plano estratégico. Quando uma empresa adota uma
estratégia de capacidade constante, um estoque de produtos prontos é necessário
para amortecer a demanda cíclica por produtos do nível de saída gerados pelo
processo de transformação. Sob estas circunstâncias, quando a demanda excede a
produção, a diferença é coberta pelo estoque; quando ela é menor que a produção,
a diferença é recolocada de volta no estoque.
- Obter vantagens da economia de escala. Cada vez que liberarmos uma ordem ou
fazemos uma preparação (setup) para executar uma operação, incorremos num
custo fixo, independente da quantidade envolvida. Assim, quanto maior a
quantidade liberada ou produzida, menor será o custo médio total por unidade.
Entretanto, existem compensações (trade-offs) a serem consideradas na
determinação do tamanho do lote apropriado.
Além disso, as empresas oferecem freqüentemente descontos para grandes
pedidos, como um incentivo para que os clientes comprem mais do que
normalmente comprariam. Isso resulta num acúmulo de itens que, de outra forma,
não existiria. As empresas oferecem descontos por quantidade por diversos
motivos, incluindo a necessidade para reduzir as pilhas excessivas de estoque e
para gerar fluxo de caixa positivo. Além disso, existem economias de escala com
relação aos custos de transporte, especialmente quando os produtos são
despachados em cargas completas de caminhão.
Estabelecer a quantidade correta a pedir aos fornecedores ou o tamanho dos lotes
a serem processados nas instalações de produção da companhia envolve uma busca pelo custo
total mínimo resultantes dos efeitos combinados de quatro elementos individuais de custo:
custo de manuseio, custo de preparação ou liberação de ordem de fabricação, custo de falta, e
custo de compra.
2.21 TRANSPORTE E MOVIMENTAÇÃO – LOGÍSTICA INTERNA
Sob a ótica de Shingo (1996), o transporte, ou movimento dos materiais, é um
custo que não agrega valor ao produto. A maioria das pessoas tenta melhorar o transporte,
utilizando empilhadeiras, correias transportadoras, calhas de transporte e outros, o que na
verdade melhora apenas o trabalho de transporte. Melhorias reais de transporte eliminam a
função de transporte tanto quanto possível. A meta consiste em aumentar a eficiência da
produção, o que é conseguido com o aprimoramento do layout dos processos.
É fundamental reconhecer que a melhoria no transporte e a melhoria das
operações de transporte são dois problemas nitidamente diferentes. O transporte apenas
aumenta os custos, nunca agrega valor. Processos constituem-se tipicamente de 45%
processamento, 5% inspeção e 5% esperas, sendo que o transporte representa os 45%
restantes dos custos de mão de obra. Mesmo quando o transporte manual é mecanizado, estes
custos com mão de obra são simplesmente transferidos para as máquinas – um investimento
sem retorno. Considerando esse fato, a eliminação absoluta do transporte, através da melhoria
do layout, não é um objetivo fora de propósito.
Somente depois das possibilidades de melhoria do layout, terem sido esgotadas é
que o trabalho de transporte que resta inevitável deve ser melhorado através da mecanização.
2.22 PROCESSO DE TRABALHO
Almeida (1993) diz que podemos definir processo como sendo o conjunto de
recursos (humanos e materiais) dedicados às atividades necessárias à produção de um
resultado final específico, independentemente de relacionamento hierárquico.
Essa condição de independência hierárquica é que diferencia nosso sistema de
gerência de processo do sistema tradicional de gerenciamento de atividades, condicionada à
subordinação hierárquica.
Características: do ponto de vista de aplicação da conceituação de processo como
uma ferramenta para a busca contínua da melhoria de Qualidade, aquelas atividades devem,
ainda possuir as seguintes características:
- Ser independentes: sem isso, teríamos tão-somente uma determinada quantidade
de atividades avulsas, orientadas para diferentes resultados, ou produtos finais.
- Receber produtos parciais mensuráveis (entradas inputs): A possibilidade de
mensuração inviabilizaria a aferição do desempenho, em termos de Qualidade,
não pode haver garantia de qualidade no “achismo”
- Fazer algo, modificar o produto parcial recebido (valor agregado): uma atividade
que não modifique o produto recebido, na realidade não está gerando nenhum
resultado “a mais”, não agrega nada ao produto final, constituindo-se, portanto,
numa excelente oportunidade para redução de custo/despesa, prazos e aumento de
produtividade e lucratividade.
Numa situação como essa, o que deve ser feito é eliminar a atividade, alardear o
fato e, se preciso, retreinar e recolocar o pessoal envolvido: simplesmente demiti-los levará a
uma reação dos funcionários que se sentirão ameaçados e passarão a boicotar os esforços de
melhoria de Qualidade, porque o objetivo deste programa é reduzir gente, outra possível
conseqüência negativa é demitir bons funcionários e continuar deixando maus funcionários
em outras atividades; se esse o caso, demita os maus funcionários, independentemente do
processo de melhoria contínua, e transfira os funcionários liberados pela eliminação de
atividades supérfluas.
- Gerar produtos também mensuráveis (saídas, out-puts):Igual a segunda
característica.
- Ser repetitivas: se o conjunto de atividades não for repetitivo, teremos no
máximo um projeto, e não um processo (construir uma única ponte é um projeto),
construir uma seqüência de pontes similares é um processo, porque podemos
transferir, aos produtos seguintes, as melhorias obtidas quando do processamento
dos produtos anteriores.
Garantia de Qualidade: as características de interdependência entre as distintas
atividades que compõem um processo e a de mensuração da Qualidade dos produtos parciais
(que se vão tornando cada vez menos parciais), à produção que vão sendo mais elaborados em
cada atividade, trazem como corolário a necessidade de aferição de sua Qualidade, desde o
início do processo. Há uma sigla em inglês que sumariza este corolário: GIGO, que significa:
garbage in, garbage out, ou seja, se o insumo (entrada ou input) for lixo, o produto final
(saída ou output) será lixo.
Assim, em qualquer processo, deveremos procurar garantir que a entrada a imput
original esteja certa, e nada menos do que certa.
Este aspecto é de fundamental importância quando estamos falando de
formalização ou informatização de algum “processo” existente por inércia, ou seja, na base do
“sempre foi feito assim”.
Problema no
Depto.
Problema na
Empresa
Problema
no cliente
Figura 11: Detecção do problema e custo de correção
Fonte: Fonte: Almeida (1993)
A questão, não é saber se o produto final sairá errado, é saber quando o problema
será detectado. Se ele for detectado e corrigido ainda dentro da empresa, custará o equivalente
ao tamanho do círculo intermediário. Bem maior do que o primeiro. Se o problema não for
sanado dentro da empresa e for detectado pelo cliente externo, sem dúvida, o custo para que
seja sanado será algo parecido com o terceiro e maior círculo, vide figura 11.
Pesquisas feitas a respeito desses custos estimam um fator de dez, para cada etapa.
Ou seja, se o custo do primeiro círculo for igual a 1, os dois seguintes custarão 10 e 100,
respectivamente. Trata-se de uma estimativa muito ampla e geral. Mesmo porque nunca
poderemos precisar quanto o ex-cliente deixaram de comprar de nós.
Ex cliente sim, pois, se o nosso cliente externo continuar a receber repetições
deste tipo de tratamento, certamente passaremos a tratá-lo por ex-cliente, porque ele, com
toda a razão, terá ido buscar produtos ou serviços “similares” nos nossos concorrentes.
Aposto que todos nós já freqüentamos um restaurante, barzinho salão de beleza,
posto de gasolina, oficina ou hotel, etc., uma única vez.
E se um quadro deste tipo começar a se repetir com vários de nossos clientes?
É simples, deixaremos de ser fornecedor de produtos e serviços para nossos
clientes e passaremos a fornecedores de clientes para nossos concorrentes.
Em primeiro lugar, devemos buscar dotar nossas atividades de condições
preventivas, de tal forma que os erros não ocorram. Enquanto isto não for possível, deveremos
nos cercar de condições que garantam que eles sejam detectados o mais cedo possível dentro
do processo. Daí a necessidade de estabelecermos pontos de verificação da Qualidade dos
produtos parciais, dentro do nosso processo, e não nos restringirmos a aferição da Qualidade
do produto final. Se assim não fizermos, estaremos nos conformando em “torcer para que
tenha dado certo”, ou em fazer autópsias, em verificar que os pacientes estão morrendo disso
ou daquilo. Porém, não estaremos fazendo nada de aferido quanto a garantia de que nosso
produto final será, cada vez mais, feito certo da primeira vez. Não estaremos fazendo nada no
sentido de garantir a capacidade do nosso processo, de fazer com que ele nos forneça,
consistentemente, produtos finais dentro das especificações.
Devemos relembrar, para evitarmos incorrer em exageros,devemos utilizar
medidas de qualidade somente onde elas possam realmente cumprir o seu papel de indicar
oportunidades de melhoria de Qualidade.
Se estivermos pensando em melhorar um processo, informatizando-o, por
exemplo, é absolutamente necessário nos certificarmos de que o seu fluxo e as descrições de
cada uma de suas atividades estejam claros e que haja concordância entre todos os pares de
fornecedores/clientes, internos e externos, conforme o caso.
Se não tomarmos esta precaução, correremos um grave risco de gastarmos tempo
e dinheiro para desenvolver e implantar um sistema que fornecerá, com enorme rapidez e
segurança, um resultado que não atende as necessidades do cliente final. Além disso, a nova
agilidade dada ao processo pode ajudar a esconder por mais tempo condições burocráticas,
tais como cópias e arquivamentos desnecessários, atividades que nada agregam. Em resumo,
teremos implantado algo extremamente eficiente, porém altamente ineficaz.
2.21 GESTÃO DE PROCESSOS
Segundo Osmário Dellaretti Filgo e Fátima Brant Drumont (DELLARETTI
FILHO, 1994), define-se processo como sendo um conjunto de causas, tendo um objetivo,
produzir um efeito específico, que será denominado produto do processo.
Funcionamento do processo: cada pessoa na empresa tem, pelo menos, um
produto e um cliente. Assim cada processo precisa conhecer que são seus fornecedores, quais
são seus produtos e quem são seus clientes. Por conseguinte, cada pessoa na empresa deve
saber de quem recebe, o que acrescenta e para quem entrega.
Objetivo do processo: produzir um produto que tenha a preferência dos clientes.
Para alcançar este objetivo, é preciso:
a)
Identificação do produto;
b)
Identificação dos Clientes;
c)
Dimensões da qualidade;
d)
Identificação das necessidades.
e)
Definição dos itens de controle;
f)
Método para definição dos itens de controle;
g)
Processo unitário;
h)
Definição dos itens de verificação;
i)
Verificação entre itens de verificação e itens de controle.
Gerenciamento de processos: o grande objetivo de gerenciamento é a delegação,
isto é, a rotina diária da empresa deve ser desenvolvida pelos operários e supervisores. Cabem
aos demais níveis de hierarquia cuidas das melhorias desta rotina. Portanto, a manutenção da
qualidade é feita pelos que estão bem próximos da tecnologia da empresa, enquanto os demais
cuidam das melhorias.
Para se iniciar o gerenciamento é preciso posicionar o processo e planejar o seu
futuro. Para priorizar o ataque aos problemas existentes, indica-se o uso desta tabela (Figura
12):
Figura 12: Tabela de posição do processo do gerente
Fonte: Dellaretti (1994)
Quando esta tabela está terminada, ela fornece uma visão completa do processo,
sua situação, sua posição e onde se pretende chegar com ele. Em outras palavras, com ajuda
desta tabela estabelece-se:
a) Metas;
b) Itens de controle;
c) Gerenciamento do processo;
d) Localização do material visto dentro do método gerencial PDCA (P= meios;
D= educação e treinamento; C= Chek e A= ação), vide figura 13:
Figura 13: Localização do material visto dentro do método gerencial do PDCA
Fonte: Dellaretti (1994)
Avaliação do processo: produtos de qualidade são produzidos quando os
processos em funcionamento estão aptos a satisfazer, continuamente, as necessidades dos
clientes, traduzidas em termos das especificações das características de qualidade do produto.
Quando os processos falham nessa tarefa, altos custos são incorporados aos produtos devido
as perdas, inspeção total, refugo ou retrabalho.
A avaliação do processo – atividade integrante do Gerenciamento de Rotina do
Trabalho Dia-a-dia – é conduzida para verificar se cada processo da empresa é capaz de
alcançar o nível de qualidade estabelecido no projeto. É feito da seguinte maneira:
Planejamento
a) Escolha da equipe de trabalho;
b) Revisão dos métodos de produção e medição vigentes;
c) Definição da extensão da avaliação;
d) Desenvolvimento do plano de coletas de dados.
Condução da avaliação
a) Preparação do processo;
b) Preparação das pessoas (Operadores, Inspetores e equipe de trabalho);
c) Coleta de dados.
Análise dos resultados
a) Configuração de processo instável (fora de controle);
b) Processo estável (sob controle).
Figura 14: Tabela de aplicabilidade
Fonte: Dellaretti (1994)
A gerência deve liderar um esforço contínuo de melhoria dos processos. Quando
as ações corretivas são completadas, deve-se repetir a avaliação da capacidade do processo. O
mais importante é promover a melhoria do desempenho dos processos entre hoje e amanhã,
entre este ano e o próximo.
A implantação do Gerenciamento da rotina de trabalho dia-a-dia para o produto
ou serviço, está concluída quando todos os processos estáveis e capazes.
2.23.1 Tipos de processos em manufatura
Cada tipo de processo em manufatura implica uma forma diferente de organizar as
atividades das operações com diferentes características de volume e variedade. Para SLACK
(1997), os processos dividem-se em:
- Processos de projeto: lidam com produtos discretos, usualmente bastante
customizados. Com muita freqüência, o período de tempo para fazer o produto ou
serviço é relativamente longo como é o intervalo entre a conclusão de cada
produto ou serviço, e os recursos transformadores que fazem o produto
provavelmente serão organizados de forma especial para cada um deles. Logo,
baixo volume e alta variedade são características deste processo, que tem como
essência início e fim de cada trabalho, bem definidos.
- Processos de Jobbing: cada produto deve compartilhar os recursos da operação
com diversos outros processos. Lida com variedade muito alta e baixo volume,
produz mais itens e usualmente menores do que os processos de projeto, com grau
de repetição baixo. A maior parte dos trabalhos, provavelmente será única.
- Processo em lotes ou bateladas: cada vez que um processo em lote produz um
produto, é produzido mais do que um produto. Desta forma cada parte da
operação tem períodos em que se está repetindo, pelo menos enquanto o lote está
sendo processado. Este processo pode ser baseado em uma gama mais ampla de
níveis de volume e variedade do que os outros tipos de processo.
- Processos de produção em massa: produzem bens em alto volume e variedade
relativamente estreita, suas diferentes variantes não afetam o processo básico de
produção. Operações em massa, são essencialmente repetitivas e amplamente
previsíveis.
- Processos contínuos: Opera em volume maiores e em geral tem variedade muito
baixa, e operam com períodos de tempos muito longos. Ás vezes, são literalmente
contínuos no sentido de que os produtos são inseparáveis, produzidos em fluxo
ininterruptos. Está associado à tecnologias relativamente inflexíveis, de capital
intensivo com fluxo altamente previsível.
2.23.2 Metodologia operacional de gerenciamento por processo
Segundo CONTADOR (1997), a metodologia é estabelecida em nove etapas,
sendo elas:
- Identificação do processo: baseado na estratégia da empresa e nas necessidades
do cliente, que identifique o processo a ser melhorado;
- Definição do responsável pelo processo: estabeleça responsabilidade pela
análise e melhoria do processo, quando necessário, crie uma equipe;
- Definição das fronteiras do processo: defina fornecedores e clientes;
- Desenho do fluxograma do processo: identifique cada subprocesso ou células,
definindo as fronteiras entre cliente e fornecedor;
- Estabelecimento de indicadores: estabelecer indicadores de eficácia e de
eficiência;
- Análise das células unitárias: identificar se a atividade da célula acrescenta
valor para o cliente final, e se reduz o sacrifício do mesmo;
- Verificação dos indicadores: verificar se os indicadores mostram que o
resultado do processo melhorou para a empresa e para o cliente;
- Normatização: fixe as modificações alterando os procedimentos ou
estabelecendo novos procedimentos;
- Melhoria constante: analise novamente o processo, e estabeleça na empresa
uma filosofia Kaizen.
2.23.3 Mapeamento dos Processos
O mapeamento dos processos consiste em apresentar o fluxo de atividades do
processo, por meio da combinação de elementos gráficos e de textos concisos, objetivando
visualizar e representar o processo de forma simples e clara.
Essa representação do processo proporciona a criação de uma base comum de
visualização e de comunicação interfuncional das atividades, possibilitando também a
identificação de oportunidades para simplificação e melhoria do processo, segundo descreve
Hronec (1994). Deste modo, torna-se possível acompanhar o fluxo de valor de um processo,
podendo ser também indicados os pontos críticos e outras informações relevantes, acerca do
processo em questão (RADOS et al, 2002). Para realizar a representação ou o mapeamento do
processo, faz-se necessário a utilização de ferramentas específicas e padronizadas,
possibilitando que as pessoas interessadas possam compreender os processos descritos. Desta
forma, as principais ferramentas para representar os processos são o diagrama de blocos e o
fluxograma.
Diagrama de Blocos: o diagrama de blocos representa a forma mais simples e
comum de descrever um processo, sendo que esta ferramenta demonstra, de forma gráfica, as
etapas de um processo, subprocesso, atividade ou tarefa. A forma gráfica de apresentação
ocorre por meio da utilização de símbolos padronizados. Os símbolos utilizados no diagrama
de bloco, restringem-se a retângulos, que estão representando as atividades que compõem o
processo, bem como, as linhas com setas, interligando os retângulos nas quais mostram o
sentido do fluxo de informações e de valor das atividades (CONTADOR, 1998).
Ao se adotar esses símbolos e mapear o processo, por meio do diagrama de
blocos, obtém-se uma visão geral do processo, facilitando o entendimento e a visualização,
principalmente, de processos grandes e complexos, conforme ressalta Harrington (1993).
Além do fluxo de atividades do processo, o diagrama de blocos pode também oferecer
informações sobre quais os fornecedores ou entrada de recursos para o processo e as saídas do
processo, segundo afirmam Rados et al (2002), tornando o mapeamento de processo mais
completo e agregando um maior número de informações possíveis, conforme ilustrada na
figura 15.
Figura 15: Diagrama de blocos
Fonte: adaptado Rados et al (2002)
Fluxograma: os fluxogramas, por sua vez, são caracterizados como o método
utilizado para descrever graficamente um processo existente, ou um novo processo proposto,
usando símbolos, linhas e palavras, de forma a apresentar graficamente as atividades e a
seqüência do processo (HARRINGTON, 1993). Esta ferramenta se diferencia da anterior por
apresentar uma maior quantidade de símbolos no mapeamento do processo e com isso, obtêmse mais informações agregadas. Com a utilização de uma maior quantidade de símbolos, o
fluxograma proporciona, segundo Tachizawa e Scaico (1997), as seguintes vantagens:
- A perfeita visualização e a real apresentação de todos os componentes de um
processo, facilitando a análise da eficiência do mesmo;
- A possibilidade de visualização de um processo, o que facilita a análise de seus
vários componentes, propiciando melhor compreensão das relações de causa e
efeito;
- A possibilidade de identificação racional dos elementos que devem ser mantidos,
modificados ou eliminados do processo em análise;
- A simplificação e a racionalização do trabalho por meio da localização, correção
ou eliminação de procedimentos desnecessários;
- O estudo, a correção e a obtenção da melhor seqüência de atividades, criando
condições para idealizar ou introduzir controles mais eficientes;
- A representação e a análise de processo, independente da complexidade, o que
permite o refinamento e a melhoria sucessiva do mesmo;
- Um guia para as pessoas envolvidas na análise de processo, servindo como
instrumento para a reformulação do mesmo e para a criação de um novo processo;
- A atuação como elemento facilitador no treinamento da pessoas envolvida no
processo;
- A possibilidade de servir de subsídio para a reformulação do processo.
Ao proporcionar essas informações, considera-se que o fluxograma serve,
principalmente, para oferecer uma visão mais ampla das etapas e do fluxo de atividades que
compõem o processo, de acordo com Vade Mecum (1994). Além disso, também se considera
que esta ferramenta garante a visualização de todos os diferentes estágios do processo,
ressaltando o cumprimento e o respeito em relação à seqüência lógica dos mesmos (SLACK
et al, 1997).
2.23.4 Matriz GUT
Galvão e Mendonça (1996), indicam o uso da técnica para a priorização de
problemas denominada Matriz GUT, desenvolvida por Kepner&Trigoe, baseada em três
dimensões intrinsecamente relacionadas a problemas: a gravidade, a urgência e a tendência de
cada problema, vide figura 16.
Pontos
5
G
U
T
Gravidade
Urgência
Tendência
Conseqüências se nada
Prazo para uma
Proporção do
for feito
tomada de ação
problema no futuro.
Os prejuízos ou
É necessário uma ação
Se nada for feito, o
dificuldades são
imediata
agravamento da situação
será imediato
extremamente graves
4
Muito graves
Com alguma urgência
Vai piorar a curto prazo
3
Graves
O mais cedo possível
Vai piorar a médio prazo
2
Pouco Graves
Pode esperar um pouco
Vai piorar a longo prazo
1
Sem gravidade
Não tem pressa
Não vai piorar ou pode
até melhorar
Figura 16: Matriz de GUT
Fonte: Galvão e Mendonça (1996)
Baseada em um critério de pontuação, que vai de 1 a 5 para cada dimensão, a
Matriz permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na
melhoria do processo.
A maior pontuação dada a cada problema refere-se a 125 pontos, o que
corresponde a multiplicação das notas máximas (5) atribuídas à gravidade (extremamente
grave), urgência (ação imediata) e tendência (agravamento imediato). Isso não quer dizer que
todos os problemas devem ter notas iguais em todas as dimensões. Um problema pode, por
exemplo, receber nota 4 em gravidade, 3 em urgência e 4 em tendência, de acordo com o
acordado pelo grupo. Os problemas com os referidos pontos são listados na matriz
apresentada em seguida, Figura 17.
MATRIZ GUT
PROBLEMAS
G
U
T
TOTAL
PRIORIZAÇÃO
Figura 17: Modelo de Matriz de GUT em branco.
Fonte: Galvão e Mendonça (1996)
A aplicação correta da Matriz GUT pressupõe uma ampla negociação entre os
integrantes do grupo de melhoria, de forma a evitar uma votação que pode não representara
verdade da priorização.
Quando são utilizadas as pesquisas de opinião para identificar a satisfação dos
clientes do processo, a priorização é obtida considerando-se os aspectos que tiverem menor
índice de satisfação e maior importância para o cliente.
2.22TEMPO DE CICLO DO PROCESSO
Harrington (1993) destaca que embora o tempo de ciclo seja considerado uma
medida de eficiência, ele exerce um grande impacto sobre os clientes, na medida em que afeta
o prazo de entrega e o custo. Tempo de ciclo é a extensão total do tempo necessário para
completar todo o processo. Ele inclui não só o tempo gasto na execução do trabalho em si,
como também o tempo despendido movimentando documentos, esperando, armazenando,
revisando e retrabalhando.
O tempo de ciclo é uma questão chave em quase todos os processos empresariais
críticos. Reduzir o tempo do ciclo total libera recursos, reduz custos, melhora a qualidade da
saída e pode aumentar as vendas. Por exemplo, se diminuir o tempo de ciclo do processo de
desenvolvimento de produto, você poderá aumentar as vendas e a participação no mercado. Se
reduzir o tempo do ciclo de produção, você também reduzirá o custo de estocagem e
melhorará a entrega. Se reduzir tempo do ciclo de cobrança, você aumentará o dinheiro em
caixa. O tempo de ciclo pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.
Nessa fase do processo de aperfeiçoamento, você deve medir o tempo real do
ciclo do processo em estudo. O tempo do ciclo real será muito diferente do tempo de ciclo
teórico (tempo de processamento), disponível nos procedimentos formais ou como entendido
pela organização. Freqüentemente, o tempo de processamento é menos de 1% do tempo de
ciclo. Há quatro maneiras de determinar este tempo:
- medições nos pontos externos;
- experiências controladas;
- pesquisa de dados históricos;
- análise científica.
Medições nos pontos externos: muitos processos prestam-se a medição nos
pontos externos, especialmente os processos repetitivos, que iniciam com um documento
datado e terminam quando a saída desejada é entregue. Nesses casos você tem:
- Um grande número de incidentes.
- Datas de início e fim que podem ser correlacionadas.
- Informações disponíveis no sistema de dados em uso, pelo exame dos registros
ou por amostragem no final do processo.
O processo de compras é um bom exemplo. Ele começa com uma requisição de
compras e termina com um comprovante de entrega do material. Você pode coletar
informação sobre as datas inicial e final, no sistema de dados existente, e calcular o tempo
médio de ciclo do processo.
Experiências controladas: quando as informações sobre as datas de início e fim
não são disponíveis no sistema de dados existente, ou quando elas não puderem ser
correlacionadas, a realização de experiências controladas pode fornecer os dados sobre o
tempo de ciclo. Isto envolve:
- selecionar amostras;
- inserir a amostra de controle no processo;
- coletar os dados relativos à amostra.
Tenha cuidado para não identificar a amostra de avaliação de forma perceptível
pelo processo. Você não deseja que ela receba atenção especial, que invalidaria os dados.
Alem disto, experiências em condições controladas são adequadas somente para processos
repetitivos, com tempos de ciclo curtos ou médios (por exemplo, reclamações, faturamento,
comunicações de alteração de engenharia). Freqüentemente, é aconselhável dividir o processo
em seguimentos de tempo de ciclo. Essas são atividades que dão origem a outra ou outras
atividades. Por exemplo, a análise do tempo de ciclo de um processo de vendas pode ser
dividida em quatro experiências distintas:
- Tempo de ciclo desde a chamada pelo grupo de telemarketing até a qualificação
de uma venda potencial e a notificação ao departamento de vendas.
- Tempo de ciclo do momento em que vendas é notificada até o primeiro contato
com o cliente.
- Tempo de ciclo desde o primeiro contato com o cliente até o recebimento do
pedido pelo setor de processamento do pedido.
- Tempo de ciclo entre o recebimento do pedido até quando ele é digitado no
computador.
Pesquisa de dados históricos: Embora alguns processos sejam repetidos de
maneira inconstante (por exemplo, lançamento de novos produtos), o seu tempo de ciclo é
muito importante. Nesses casos, pode ser necessária alguma pesquisa de dados históricos para
levantar as datas que documentem o início e o fim destes grandes processos. Um bom lugar
para procurar é em planos antigos operacionais estratégicos. Você vai ficar chocado com
alguns desses tempos de ciclo. A propósito, essa é uma área em que os países asiáticos estão
bem a frente dos Estados Unidos. O processo japonês de desenvolvimento de novos
automóveis é um bom exemplo. O seu tempo de ciclo é cerca de 60% do tempo de ciclo
americano e custa apenas 50% do custo do processo americano.
Análise científica: se os três primeiros métodos não forem aplicáveis, ainda resta
um. Ele implica segmentar o processo em componentes menores e, então, estimar o tempo de
cada componente. Para auxiliar nesta análise, use o fluxograma para determinar se há
subprocessos ou uma série de atividades para as quais a informação possa ser obtida por meio
de observações nas extremidades ou por experiências controladas. Para as demais operações
use o conhecimento das pessoas que executem o trabalho para estimar o tempo de ciclo. Esses
dados devem ser coletados durante a verificação do processo. A combinação de todos os
dados coletados permite que você estime o tempo total de ciclo. Se isso for feito corretamente,
esse método apresentará uma margem de erro surpreendentemente baixa – menor que 5%.
2.23 TEMPO DE ATRAVESSAMENTO - LEAD TIME
Lead time é o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é
colocado na empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente. Atualmente as
empresas trabalham muito para reduzir o lead time e o grande desafio é torná-lo zero. O
problema é como fazer isso sem aumentar os estoques. Isso se faz com uma produção flexível.
É claro que na prática isso é um esforço tremendo, pois uma produção totalmente flexível
pode ser um sonho.
Reduzindo o lead time no desenvolvimento de produtos através da
padronização: O prazo ou “lead time” desde a concepção do produto até o lançamento no
mercado é um dos fatores mais importantes para garantir a capacidade competitiva de uma
empresa e ampliar suas possibilidades de expansão de mercado. Pode definir se a empresa vai
ser a pioneira ou uma seguidora rápida em determinados segmentos ou nichos de mercado.
O conceito de padronização é utilizado na manufatura para manter a estabilidade
nos processos, garantindo que as atividades sejam realizadas sempre numa determinada
seqüência e da mesma forma, num determinado intervalo de tempo e com o menor nível de
desperdícios, conseguindo elevada qualidade e alta produtividade. É a base para realizar as
futuras melhorias, eliminando mais desperdícios e encurtando ainda mais o lead time.
A aplicação da padronização no desenvolvimento de produtos também
proporciona uma redução significativa no “lead time”, pois evita a ocorrência de desperdícios
como esperas, buscas e correções de informações que provocam retrabalhos, tanto na área de
projeto como posteriormente, na manufatura.
Neste artigo é apresentado um método para realizar o “kaizen” no
desenvolvimento do produto, em particular, para a redução do “lead time” através da
utilização do conceito de padronização.
Identificando os produtos com os maiores Lead Times: em primeiro lugar,
devemos identificar qual produto possui o maior lead time de desenvolvimento para
posteriormente analisar como reduzi-lo. Consideraremos lead time para a mesma categoria ou
natureza de desenvolvimento, por exemplo, pequena, média ou total alteração no produto.
Podemos identificar os tipos de produtos e seus respectivos lead times de desenvolvimento
quando possivelmente poderemos ter um gráfico semelhante ao abaixo, figura 18:
Figura 18: Lead Time por produto
Fonte: Nishida, 1997
Notamos que o produto P1 possui o maior lead time de projeto. Geralmente são
aqueles produtos mais complexos, possuindo diversos sub-componentes.
A definição do produto com o maior lead time pode ajudar a priorizar os esforços
de melhoria. Outros fatores econômico-financeiros e estratégicos podem ser igualmente
importantes na definição do produto a ser enfocado, mas a existência de elevado lead time
tende a significar relevância e alto custo.
2.23.1 Identificando as atividades envolvidas
Identificado o produto (ou família de produtos), deveremos então identificar as
etapas ou processos pelo qual este produto passa. De uma forma macro, podemos citar como
exemplo o caso abaixo, apenas listando as atividades e seus lead times respectivos, conforme
mostra a tabela abaixo, figura 18.
Atividades
LT (dias)
1 Reunir com cliente
1
2 Aprovar especificações
2
3 Realizar projeto básico
5
4 Gerar desenhos para aprovação
8
5 Inspecionar desenhos
1
6 Corrigir desenhos
1.3.1
5
1.3.2
7 Aprovar desenhos do projeto básico
1
1.3.3
8 Gerar desenhos detalhados
1.3.4
15
9 Inspecionar desenhos
1.3.5
1
1.3.6
10 Aprovação dos desenhos finais
1
TOTAL:
Figura 19: Atividades para o produto 1.
Fonte: Nishida, 1997
40
2.23.2 Analisando as atividades de maior Lead Time
Representando os processos macros e seus lead times em ordem decrescente,
observamos que a etapa 8 (Gerar desenhos detalhados) e 4 (Gerar desenhos para aprovação)
representam quase 60% do “lead time” total. Se analisarmos com mais detalhe as atividades
de geração de desenhos, notamos que a proporção da quantidade de desenhos reutilizados, ou
seja, aproveitando-se arquivos de projetos anteriores e aqueles feitos completamente do zero,
podemos observar o seguinte resultado abaixo (Figura 20):
Figura 20: Desenhos novos x reutilizados
Fonte: Nishida, 1997
Então por que há necessidade de geração de tantos desenhos novos, por que a taxa
de reutilização de desenhos é baixa e se não seria possível reduzir este esforço que consome
tanto tempo e recursos sem prejudicar a qualidade do desenvolvimento. Quase sempre se
chega à conclusão de que a falta de padronização em certas especificações técnicas leva os
projetistas a realizarem um novo desenho a cada novo produto desenhado.
O motivo da ocorrência de longos lead times é a existência de desperdícios nas
atividades do processo de desenvolvimento. Um dos desperdícios mais comuns é o tempo
gasto para buscar informações, principalmente especificações técnicas em falta, enviados pelo
departamento de Vendas após a negociação com o cliente. Muitos retrabalhos acontecem
quando os projetistas seguem o projeto com especificações pressupostas devido à falta delas.
Outro desperdício freqüente é o retrabalho gerado quando os desenhos chegam à
Produção com especificações que não são compatíveis para a manufatura. Isto acontece
devido à aceitação por parte de Vendas de pedidos com especificações personalizadas dos
clientes, sem consultar o departamento de Desenvolvimento e Manufatura sobre suas
implicações no desenvolvimento do produto.
Para eliminar estes retrabalhos e perdas de tempos, deve-se melhorar ou criar
formulários para requisição de pedidos, padronizando certos campos. Prepare um manual para
o pessoal de vendas com as especificações pré-estabelecidas dos produtos com padronizações
já incorporadas. Realize treinamentos e reuniões entre o pessoal de Desenvolvimento e
Vendas para explicação destas padronizações.
Muitos podem argumentar que os retrabalhos, ou as mudanças de especificações
durante o projeto são atividades que agregam valor, pois o esforço é feito, em muitos casos,
para melhorar o desempenho do produto final. Entretanto, estas ações causam diversos tipos
de desperdícios tanto para a empresa como para seus fornecedores. Por exemplo, geram:
a) Materiais que não são mais utilizados;
b) Componentes que se tornam obsoletos;
c) Substituição dos ferramentais para atender as novas especificações do produto;
d) Esperas pelas emissões de novos pedidos de itens;
e) Esperas pelas novas entregas;
f) Remontagens do novo componente ou produto;
g) Re-inspeções;
Mensurando e acompanhando o Lead Time: só conseguimos melhorar algo
quando podemos mensurá-lo. Um dos indicadores importantes a ser mensurado é o
Acompanhamento dos Prazos, dado pela relação:
Lead time alvo de projeto
Lead time atual de projeto
Isto porque na fábrica, uma linha de produção inteira pode parar por necessidade
de um único desenho faltando. Se este valor for igual a “1”, o andamento do projeto está em
dia. Para valor menor que “1”, significa que o projeto está atrasado e valor maior que “1”,
adiantado.
2.26 MODELO DE APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS – APE
Harrington (1993), em seu livro “Aperfeiçoando Processos Empresariais –
Estratégia Revolucionária para o Aperfeiçoamento da Qualidade, da Produtividade e da
Competitividade”, apresenta cinco fases do APE, e mostra como implementá-las.
Seguindo seus ensinamentos, abaixo, na figura 21, é apresentada a metodologia
que capacita a administração dos processos empresariais:
Fase I. Organizando para o aperfeiçoamento
Objetivo
Atividades
Assegurar o sucesso, estabelecendo liderança, entendimento e comprometimento.
1.
Nomear a EAA.
2.
Designar um defensor do APE.
3.
Dar treinamento aos executivos.
4.
Desenvolver um modelo de aperfeiçoamento.
5.
Comunicar as metas aos empregados.
6.
Revisar a estratégia empresarial e as necessidades dos clientes.
7.
Selecionar os processos críticos.
8.
Designar os donos dos processos.
9.
Selecionar os integrantes da EAP.
Fase II. Entendendo o processo
Objetivo
Atividades
Entender os processos empresariais atuais em todas as suas dimensões.
1.
Definir o escopo e a missão do processo.
2.
Definir as fronteiras do processo.
3.
Dar treinamento para a equipe.
4.
Desenvolver uma visão geral do processo.
5.
Definir as expectativas e os controles do cliente e da empresa.
6.
Fazer o diagrama de fluxo.
7.
Levantar os dados de custo, tempo e valor.
8.
Repassar todas as fases do processo.
9.
Resolver as diferenças (identificar as distinções).
10. Atualizar a documentação do processo.
Fase III. Aperfeiçoamento
Objetivo
Atividades
Aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade dos processos empresariais.
1.
Dar treinamento para a equipe.
2.
Identificar as oportunidades de aperfeiçoamento: erros e retrabalhos; alto
custo; qualidade deficiente; grandes atrasos; acúmulo de serviço.
3.
Eliminar a burocracia.
4.
Eliminar atividades que não agregam valor.
5.
Simplificar o processo.
6.
Reduzir o tempo de processo.
7.
Tornar o processo a prova de erros.
8.
atualizar o equipamento.
9.
Padronizar.
10. Atualizar.
11. Documentar o processo.
12. Selecionar os empregados.
13. Treinar os empregados.
Fase IV. Mediação e controle
Objetivo
Implementar um sistema de controle do processo que possibilite um aperfeiçoamento
contínuo.
Atividades
1.
Desenvolver controles e metas para avaliação do processo.
2.
Estabelecer um sistema de feedback.
3.
Aditar o processo periodicamente.
4.
Estabelecer um sistema de custeio da qualidade deficiente.
Fase V. Aperfeiçoamento contínuo
Objetivo
Atividades
Organizando
para o
aperfeiçoamento
Implementar um processo de aperfeiçoamento contínuo.
1.
Homologar o processo.
2.
Executar auditorias periódicas.
3.
Definir e eliminar os problemas do processo.
4.
Avaliar o impacto das mudanças na empresa e nos clientes.
5.
Fazer o benchmark (avaliação comparativa) do processo.
6.
Dar treinamento avançado para a equipe.
Entendendo o
processo
Figura 21: As Cinco fases do APE
Fonte: Harrington (1993).
Aperfeiçoamento
Medições
e
controle
Aperfeiçoamento
contínuo
2.27 MELHORIA CONTÍNUA
O cuidado com as competências existentes na organização pode garantir que elas
sejam vistas em sua totalidade e, se utilizadas na prática da melhoria contínua, levem ao
aperfeiçoamento dos processos da produção. A melhoria da produção deve ser tratada de
forma completa, o que requer balanceamento e integração dos sistemas técnicos e sociais. Isso
conduz à necessidade de atuação em diferentes áreas e à consideração de aspectos como
habilidades e motivação (Harrison, 2000);
A obra de Slack et al. (1997) traz uma abordagem mais genérica, importante para
contextualizar a melhoria contínua da produção em termos pragmáticos.
Davenport (1994) trata especificamente da diferenciação entre melhoria contínua
e inovação, aconselhando a combinação das duas. Contextualiza a melhoria contínua na
história do Japão, importante para enxergá-la como parte da cultura de uma organização, ou
seja, a melhoria contínua não é eficaz se tratada isoladamente ou apenas como informação,
precisa ser vivida.
Isso é importante para saber mais claramente onde a melhoria se aplica, como
proceder e que recursos organizacionais usar, ajudando, assim, na contextualização das
competências nas práticas das organizações, ou seja, é uma forma de identificar e desenvolver
comportamentos para chegar às competências essenciais. Afinal, é na prática das atividades
de melhoria contínua que se formam os comportamentos para adquirir algum tipo de
competência essencial visando à melhoria contínua da produção.
Davenport (1994) também afirma que a participação nos programas de melhoria
contínua da qualidade ocorre de baixo para cima no organograma organizacional, em que os
funcionários são estimulados a examinar e recomendar mudanças nos processos de trabalho
dos quais participam.
2.27.1 A melhoria contínua de Qualidade
A figura 22, mostra o esquema da melhoria contínua da Qualidade, de Almeida
(1993), na contínua busca pela excelência.
Atividade
Medidas de
Qualidade
Remoção
das causas
Identificação
dos desvios
Determinação das causas
Figura 22: Esquema da melhoria contínua da Qualidade
Fonte: Almeida (1993).
Para cada atividade, há necessidade de sabermos a Qualidade das entradas e das
saídas. O objetivo é efetivarmos receber insumos, de nossos fornecedores, fora das
especificações e passarmos aos nossos clientes produtos nossos que não atendam às suas
necessidades. Daí termos que conhecer a Qualidade das entradas e das saídas, identificar
desvios, determinar e remover suas causas reais, para realmente nos livramos deles de forma
definitiva.
O mesmo autor diz que, a política de Qualidade, o anúncio da organização para
Qualidade, o ciclo de apresentações, o programa de treinamento, bem como o fato de que o
assunto Qualidade é revisto periodicamente por toda a alta administração, são fortes fatores de
conscientização e de estímulo à participação de todos.
A etapa seguinte, avaliação/reconhecimento, também será de grande auxílio neste
aspecto.
Algumas das formas de reforçar a divulgação de tudo que diga respeito a
Qualidade podem ser:
- incluir sempre algo relativo a Qualidade, em qualquer tipo de evento – reuniões,
cursos, convenções etc.;
- distribuir brindes;
- Utilizar cartazes;
- afixar em quadros de aviso todos os acontecimentos significativos, tais como os
bons resultados obtidos por qualquer atividade relacionada a Qualidade etc.;
incluindo aí os créditos pessoais às pessoas envolvidas – enfatizar a participação
de operários e funcionários;
- publicar artigos no jornal interno da empresa, inclusive com o testemunho do
presidente, diretores, gerentes, operários e funcionários;
- Colocar quadros com gráficos de resultados, à vista dos funcionários; um alerta
– o gerente do setor que adotar essa forma de divulgação deve assegurar-se de que
sua atualização será sempre feita em dia; nada melhor para caracterizar
desinteresse, falta de importância, do que um quadro deste tipo mostrando dados
desatualizados;
- criar publicação interna que trate exclusivamente de Qualidade;
- incluir frases alusivas ao processo de melhoria da Qualidade, intercaladas na
agenda anual, caso a empresa emita uma própria;
- e tornar visível o comportamento gerencial no dia-a-dia, pois esta continua sendo
a forma mais efetiva de divulgação; se os funcionários tem que desempenhar suas
funções com Qualidade, a responsabilidade dos gerentes é tripla neste sentido,
pois a ele cabe: desempenhar as suas atribuições pessoais com Qualidade; mostrar
que assim o fazem, e criar condições para que seus funcionários participem, seja
através de programa de sugestões, de círculos de Qualidade ou da participação em
grupos de trabalho específicos.
2.27.2 Indicadores
Conforme descreve Galvão e Mendonça (1996), o uso de indicadores é de
fundamental importância para a orientação dos esforços de melhoria dos processos da
organização. Eles não servem só para dar a dimensão exata dos problemas identificados como
também quantificar todos os elementos necessários à gestão de tais processos.
Os indicadores são as relações entre variáveis representativas de um processo que
permitem gerenciá-lo.
Só há sentido do uso de um indicador de um processo se ele contribuir para uma
questão racional do mesmo.
Para o correto uso de indicadores se faz necessário definir:
- Indicadores: são grandezas resultantes da relação matemática entre duas ou mais
medidas de desempenho, cujo objetivo é dimensionar o comportamento de um
processo inclusive seus resultados, permitindo, através da comparação com
padrões preestabelecidos, melhor gerenciá-lo.
- Medidas de desempenho: são as medidas que quantificam o estado de um
processo ou do resultado deste. “Número de defeitos”, “tempo para atendimento
de um pedido”, “número de reclamações”, unidades produzidas”, “KM.h
consumido”, “tonelada de sucata gerada” etc., são medidas de desempenho
aceitáveis se houver condições de medição.
Porém, a utilização dessas medidas isoladamente não proporciona uma visão
sistêmica necessária para se gerir um processo.
- Índices: são os resultados numéricos obtidos a partir dos indicadores de um
processo.
- Padrões: são valores particulares dos índices definidos como referencial para um
processo.
À luz dos conceitos acima, pode-se dar uma definição mais técnica de problema
como sendo a diferença entre os índicas obtidos e os padrões.
Os indicadores, como seu próprio nome já diz, indicam o que está ocorrendo em
um processo. Assim, um indicador deve ser considerado como a base de uma ação de
melhoria, uma vez que só se consegue melhorar aquilo que se consegue medir.
É importante lembrar que o indicador apenas reflete a situação de um processo,
devendo-se, em função desta situação, tomar as decisões gerenciais para se atingir o
desempenho adequado do mesmo.
Assim, se hoje estamos gastando R$1.500,00 para atender a 500 clientes, o
indicador não vai dizer se isso é bom, ruim ou se está de acordo com o esperado. Caso o
conhecimento de seus resultados indique uma situação não desejada, isto significa que um
problema está ocorrendo e impedindo de se atingir a situação almejada. Portanto, uma
melhoria precisa ser feita ali.
Existem três tipos básicos de indicadores:
- Indicadores da qualidade: representam a proporção entre o que foi feito em
conformidade com os padrões referidos e o total feito.
O cálculo de um indicador da qualidade ocorre quando se apuram a
“conformidade” ou “adequação de uso” das saídas de um processo (produtos ou serviços) e se
relacionam esses resultados com o volume ou a quantidade total produzida ou gerada.
O resultado desta comparação pode ser mostrado a partir do percentual de nãoconformidade ou não-adequação, ou de forma inversa o percentual de conformidade ou
adequação.
- Indicadores para satisfação dos clientes: aspectos perceptíveis (aparência),
competência (aptidão), presteza (agilidade), cortesia (educação), credibilidade
(cumprir o prometido), segurança (riscos), acessibilidade (acesso/contato),
Comunicação (se faz compreender), entendimento do cliente (interpretar suas
necessidades) e preço da aquisição.
- Indicadores da produtividade: representam a competência no uso dos recursos
necessários à produção de um bem ou serviço.
O indicador da produtividade representa o resultado da relação entre as saídas
(produtos e/ou serviços) de um processo e os recursos utilizados (consumidos e/ou usados)
para sua produção.
É importante lembrar que todo o indicador de produtividade está sempre ligado a
utilização de um determinado recurso empregado na geração de um bem ou serviço, daí ser
ele de fundamental importância para a gestão do uso deste recurso.
O indicador da produtividade também pode ser representado como recursos
utilizados / total produzido, que é o inverso do caso acima mostrado. Isto é usado
principalmente quando falamos de dinheiro.
- Indicadores de saída: representam a quantidade de produtos e/ou serviços
gerados em um determinado período de tempo. É o que normalmente se chama de
“produção” ou “geração”.
O indicador de saída relaciona uma determinada produção realizada em um
intervalo de tempo. Assim, se produzimos 300 peças por dia no mês anterior e passamos a
produzir 600 peças por dia neste mês, podemos dizer que dobramos nossa produção ou nossa
“saída”.
A competitividade de um processo é ditada pela composição adequada de seus
índices de qualidade, produtividade e capacidade.
Um indicador de saída de um processo não permite avaliar a utilização dos
recursos empregados no processo.
A folha de identificação dos indicadores é importante para estabelecer a
sistemática de obtenção do indicador e seu registro histórico. É usada uma folha para cada
indicador. Seus campos significam:
- identificação do processo: nome do processo;
- identificação do indicador: nome do indicador;
- qualidade / produtividade/ saída: assinalar somente um campo para cada
indicador apurado por folha;
- mnemônico: sigla pela qual o indicador será conhecida;
- objetivo: o que o indicador irá medir;
- destino: quem receberá os resultados do indicador;
- periodicidade: intervalo de tempo em que o indicador será aplicado;
- fórmula de obtenção: duas unidades de medida correlacionadas;
- dados de entrada: Fonte – local / pessoa que fornecerá os dados;
- periodicidade de coleta: intervalo de tempo na coleta de dados;
- forma de coleta: manual, automática;
- áreas envolvidas: áreas relacionadas com a obtenção do indicador.
2.27.3 Gerenciamento de Melhoria
O dilema da gerência, segundo Harrington (1997) é que há uma quantidade
limitada de recursos para dedicar ao esforço de melhoria e pelo menos cinco diferentes
metodologias, todas competindo por esses limitados recursos:
Gestão de custo total: Idealizada para obter uma melhoria de funções em
processos-chaves ao se analisar cada atividade dentro do processo, classificando seus custos
como de valor agregado e de valor não agregado e depois pondo em prática ações positivas
para eliminar o custo de valor não agregado. Esta metodologia pode ser dividida em cinco
fases: avaliação, organização, análise, desenho e implementação.
Gestão da produtividade total: Melhorar a quantidade de produção por unidade
de recurso (pessoas, dólares, equipamentos, etc...), focalizando a melhoria da produtividade
ao automatizar atividades consumidoras de tempo, cansativas e repetitivas, e ao eliminar o
desperdício. Consiste em cinco fases: consciência, informação, planejamento, ação e
continuidade.
Gestão de qualidade total: Qualidade de produção que envolve a alta gerência,
educa todos os níveis gerenciais, entenda as exigências de seus clientes externos e internos,
evite erros, use métodos estatísticos para resolver problemas e controlar processos, trine todos
os empregados, concentre-se no processo como sendo o problema, ter bons fornecedores,
estabelecer medições de qualidade, e use equipes aptas a resolver problemas e tomar decisões.
Gestão de recursos total: É uma estratégia de produção mais eficaz, baseada no
melhor uso dos recursos chaves, redução estoques e
investimento na habilitação dos
funcionários, concedendo poder aos trabalhadores.
Gestão de tecnologia total: Gerenciamento de tecnologia objetivando a produção
de um novo produto competitivo, com tecnologia avançada, introdução no mercado, deste
produto, com menor tempo e custo, criando uma situação onde a tecnologia impulsiona os
negócios.
Mas, por mais lucrativa que cada abordagem pareça, é evidente que as
organizações ainda usam a maioria de seus recursos para oferecer os produtos e ou serviços a
seus clientes externos que financiam a operação da organização. A tarefa da alta gerência é de
dividir os limitados recursos de melhoria entre as cinco abordagens à melhoria para obter os
resultados máximos. A gerência precisa entender todas as cinco metodologias para ser capaz
de tomar as decisões corretas e para mudar a direção freqüentemente.
2.27.4 Melhoria com base no POKA-YOKE
Sefundo Shingo (1996), inspeção sucessiva, auto-inspeção e inspeção na fonte
podem ser todas alcançadas através do uso de métodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a
inspeção 100% através do controle físico e mecânico.
Há duas maneiras nas quais Poka-yoke pode ser usado para corrigir erros:
- Método de controle: quando o Poka-yoke é ativado, a máquina ou a linha de
processamento pára, de forma que o problema pode ser corrigido.
- Método de advertência: quando o Poka-yoke é ativado, um alarme soa, ou uma
luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.
O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa
o processo até que a condição causadora de defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de
advertência permite que o processo que está gerando o defeito continue, caso os trabalhadores
não atendam ao aviso. A freqüência em que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou
não ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, irá influenciar na escolha entre estes dois
métodos.
Em geral, defeitos ocasionais são corrigidos automaticamente. Por exemplo, uma
falha em parte da matéria prima causa defeitos nas peças produzidas com esta porção
defeituosa; porém, as peças subseqüentes serão boas. Defeitos mais freqüentes, geralmente,
exigem um Poka-yoke de controle. Se a freqüência do defeito é baixa e o defeito puder ser
corrigido á aconselhado um Poka-yoke de advertência. Entretanto, quando o defeito é
impossível de ser corrigido, é preferível um Poka-yoke de controle, seja qual for a freqüência
com que ocorre este defeito.
Quando os defeitos continuarem a ser produzidos até que uma intervenção
humana ou mecânica ocorra (por exemplo, uma puncionadeira quebrada que cause refugos
continuamente) o Poka-yoke de controle é sempre o mais eficaz.
Em cada caso, a decisão de implementar um Poka-yoke deve ser feita com base
em uma análise custo-benefício. O Poka-yoke de controle é o mais eficiente na maioria dos
casos.
Há três tipos de controle:
- O método de contato identifica os defeitos em virtude da existência ou não de
contato entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou dimensão do
produto. (algumas vezes são introduzidas deliberadamente pequenas mudanças
nas dimensões ou forma do produto, de forma que os defeitos sejam mais
facilmente identificáveis). São também utilizadas diferenças de cor, e técnicas
nelas baseadas são consideradas extensões do método de contato.
- O método de conjunto determina se um dado número de atividades previstas são
executadas.
- O método das etapas determina se são seguidos os estágios ou operações
estabelecidas por um dado procedimento.
O dispositivo Poka-yoke em si não é um sistema de inspeção, mas um método de
detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada função de
inspeção. A inspeção é o objetivo, o Poka-yoke é simplesmente o método. Por exemplo, um
gabarito que rejeita uma peça processada incorretamente é um Poka-yoke que realiza a função
de inspeção sucessiva. Se a inspeção sucessiva (a qual detecta defeitos depois que eles
ocorrem( não é a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processo específico, um
outro sistema deve ser usado. E, é claro, os métodos Poka-yoke que satisfazem outras funções
do sistema de inspeção podem ser bastante diferentes.
Portanto, o primeiro passo na escolha e adoção de método de controle de
qualidade efetivos é identificar o sistema de inspeção que melhor satisfaz as necessidades de
um determinado processo.
O passo seguinte é identificar um método Poka-yoke, de controle ou advertência,
que seja capaz de satisfazer a função de inspeção desejada. Somente depois de definido o
método apropriado, deve-se considerar qual o tipo ou design do dispositivo Poka-yoke, seja
ele um Poka-yoke de contato, de conjunto ou de etapas.
É importante perceber que há dois tipos de esquecimento. Como não somos
infalíveis, eventualmente, todas as pessoas podem esquecer ou estarem distraídas. Este é o
primeiro tipo de esquecimento. O segundo é “esquecer que podemos esquecer”, quando
esquecemos de certificar-nos de não haver deixado passar alguma coisa. Para evitar isso,
lançamos mão de listas de verificação (checklist). Os métodos Poka-yoke incorporam a
função de uma lista de verificação em uma operação, de maneira que não “esquecemos que
esquecemos”.
2.27.5 Melhoria com base na Otimização dos tempos de Processo
Na matéria - A LOGISTICA ENXUTA – Figueiredo (2006) descreve no subtítulo - Não desperdiçar o tempo do cliente (e de fornecedores, prestadores de serviços...) –
que:
A noção antiga de desperdício estava muito relacionada com materiais que se
perdem, que não podem ser reaproveitados, algo muito tangível e que a
contabilidade precisava registrar como perdas dos processos industriais. Mas o
tempo mal utilizado? Tempo pago aos empregados, mas não consumido de forma
útil porque faltou material, ou porque a etapa anterior não terminou sua parte, ou
porque o supervisor está resolvendo um problema no outro prédio e os empregados
esperam ordens, ou, ainda, porque a máquina quebrou e é preciso esperar o pessoal
da manutenção, etc.? A fabricação enxuta procurou reduzir todos esses desperdícios,
projetando processos que procuram otimizar o uso da mão de obra, estabelecendo
sincronismo, empregando o conceito de mão de obra multifuncional, fazendo com
que um empregado possa trabalhar em outras tarefas quando a demanda pela sua
atividade diminuiu ou temporariamente não existe. (FIGUEIREDO, 2006)
2.28 MODERNIZANDO O PROCESSO
Em todo o mundo as pessoas conhecem a importância de modernizar o
equipamento usado na manufatura. Harrington (1993) diz que nos processos empresariais,
tanto quanto na área de manufatura, também é muito importante a modernização dos
equipamentos e do ambiente de trabalho. Uma máquina de escrever velha, cujas teclas
emperram com freqüência, causa tantos transtornos quanto um torno velho na usinagem.
Pense por um instante: sua copiadora está em ordem, pronta para ser usada, ou
está quebrada durante a maior parte do tempo? Ela copia os dois lados do papel? Se for este o
caso, os funcionários estão instruídos para copiar todos os documentos nos dois lados, de
forma a economizar espaço de arquivo? A copiadora grampeia os documentos
automaticamente? Há fones de ouvido para liberar as duas mãos das pessoas que usam muito
o telefone? Os vendedores usam telefones celulares para manter contato com os clientes?
Você simplificou seu sistema de arquivamento e armazenagem de documentos, usando
microfilmes? O código de barras é usado sempre que possível? Há sistemas automáticos de
arquivamento que deixam os documentos à mão do usuário? Você usa telefones com memória
para discagem rápida, que diminuem o tempo de discagem e reduzem a probabilidade de
discagem de número errado?
Um sistema telefônico moderno, que disponha de aviso de chamada,
correspondência verbal e mostrador digital, é indispensável para a maioria das empresas.
Você adquiriu a última palavra em programas de computador, para ajudar seus funcionários a
serem mais eficazes? Todos os seus funcionários-chave têm e usam paginadores?
Analise o layout do seu escritório, ele obedece a um padrão rígido ou atende as
necessidades de seus funcionários? A mesma escrivaninha não é adequada para fazer todos os
trabalhos. O programador que precisa trabalhar com muitas listagens precisa de uma
disposição de móveis diferentes da de um engenheiro de produto. Se um funcionário usa um
microcomputador, o layout da mesa permite que isso seja feito sem transtornos? As cadeiras
de seu escritório são adequadas às pessoas e aos trabalhos ou só existe um tipo de cadeira, que
deixa todos ligeiramente desconfortáveis?
Fazer os móveis do escritório de acordo com a necessidade de cada funcionário
cria nas pessoas um sentimento de valor e ajuda a aumentar a eficácia e a eficiência. Os
centros de treinamento com vídeo estão localizados próximos as pessoas que precisam ser
treinadas? Há salas facilmente disponíveis para realizar reuniões? São usados gráficos
coloridos para apresentar informações importantes de forma fácil de ser lembrada? As salas
de conferência dispõem de quadros de escrever que transferem automaticamente aquilo que
foi escrito no quadro para um papel?
Na verdade, o escritório em si constitui parte do equipamento que você fornece
para o funcionário. Há muitos fatores que devem ser considerados nesse ambiente. Escritórios
com muitas divisórias desencorajam as comunicações. Mantenha-os abertos e arejados para
encorajar a livre troca de comunicações. Ponha as impressoras de grande capacidade num
prédio fechado e separado dos escritórios, para que o barulho não atrapalhe seus funcionários.
Elimine o sistema de som com locutor. É muito útil para localizar as pessoas, mas o distúrbio
que provoca no ambiente de trabalho não se justifica na maioria das vezes.
A iluminação e o sistema de cores são fatores importantes a considerar. Um
escritório bagunçado, monótono e escuro contribui para que os funcionários cometam erros. A
maioria dos trabalhos feitos em um escritório depende do uso da visão. Óculos (miopia) e
colarinhos-brancos estão lado a lado. Um escritório bem iluminado minimiza o cansaço
ocular. Mantenha o escritório limpo e arrumado. Pinte e mude a decoração com freqüência.
Solicite que equipes de funcionários escolham as cores. Afinal, serão eles que deveram
conviver nesse ambiente.
Não esqueça a modernização mais importante: a modernização das pessoas,
muitas vezes chamada de vitalidade técnica. Treinamento e educação constituem um
investimento na sua equipe e na sua organização, que rendem grandes dividendos em aumento
de lealdade e desempenho. A educação mantém a competência de seu pessoal, da mesma
forma que a graxa e o óleo são usados para manter o seu automóvel. Sua melhor vantagem
competitiva consiste em manter sua força de trabalho bem treinada. Sem isso, sua organização
não atingirá um padrão internacional.
2.28.1 Reengenharia de Processos
Autores como Jacobs e Bendoly (2002) defendem que toda reengenharia nos
processos de negócios não deve ser apenas alocada ao sistema, mas que esta promova a
efetiva implementação das melhores práticas, ou seja, que proporcione as melhorias no
desempenho da empresa como um todo.
Deste modo, a reengenharia de processos requer que as interfaces de
relacionamento entre as unidades funcionais do negócio sejam aperfeiçoadas ou eliminadas.
Para Davenport (1994), trata-se de uma estratégia que visa melhorar também o
desempenho financeiro da empresa, principalmente através da redução de custos dos
processos. O autor explica ainda que a reengenharia de processos é uma forma radicalmente
nova de se fazer as coisas, enquanto que a melhoria nos processos implica somente no
aumento da eficiência e eficácia na realização desse mesmo processo. Essas diferenças são
apresentadas no quadro 2:
Quadro 2: Diferenças entre melhoria e reengenharia
Fonte: DAVENPORT (1994)
2.28.2 Nacionalização de Produtos
Na entrevista de título - NÍVEA FAZ DA LOGÍSTICA DIFERENCIAL
COMPETITIVO – cedida pelo gerente de planejamento estratégico da Nivea, Gilberto Avi,
Cláudia Malinverni descreve no sub-título – Outras Alternativas:
Para o alcance de diferencial competitivo, a nacionalização de matérias primas e de
embalagens também foi foco no processo de construção do novo modelo de supply
chain. Fundamentalmente o objetivo era desenvolver fornecedores no mercado
nacional em substituição aos importados. Sobre os itens importados pesam,
principalmente, os fatores estoque e logística de reposição. Com isto, eventualmente
é preciso manter um estoque muito grande e perde-se flexibilidade para revisar com
muita freqüência os planos. “além disso, existe um impacto grande também em
termos de custo, de moeda, porque uma coisa é estar lastreando em dólar ou em
euro, e outra em real” aponta Gilberto Avi, dizendo que, diante disso, a
nacionalização é estratégica.
Assim, sempre que possível, serão buscados fornecedores locais. “Mas só entra para
uma possível nacionalização aquele item que atender ao padrão de qualidade
Nívea”, assegura o gerente, ponderando que, por isso, em 205, 99%das embalagens
utilizadas já estavam nacionalizadas. “O parque brasileiro atingiu um grau de
excelência que nos permite ter, hoje, praticamente a totalidade das embalagens
nacionalizadas.”
Já no âmbito das matérias primas, apenas 30% delas são fornecidas localmente.
“Nessa área não teremos 100% de itens nacionais. Até porque algumas matérias
primas são muito específicas, vem diretamente de fornecedores globais da Nívea na
Europa”, pondera Avi, segundo quem, graças ao processo de nacionalização, houve
uma redução média de 50% para materiais nacionalizados (estoque e working
capital). (MALIVERNI, 2006, p. 143)
2.28.3 Treinamento – Influência da qualidade do Emprego
Valle (1996) descreve o seu ponto de vista em relação a Qualificação e
Competência, dizendo que:
A qualificação como o potencial cognitivo (teórico e prático) que foi obtido através
de um processo de aprendizagem formal e que provê o indivíduo com as condições
necessárias ao desempenho de suas funções específicas. Evidentemente, este
potencial será inútil, se não se transformar em conhecimento ativo. Competência é a
capacidade que cada indivíduo possui de, numa dada situação de trabalho,
transformar seu potencial cognitivo (sua qualificação) em desempenho, graças a suas
habilidades, suas atitudes e mesmo aos próprios conhecimentos (técnicos ou não)
acumulados desde sua formação (ou seja, desde a obtenção de sua qualificação.
De fato, a competência de um trabalhador (ou de uma equipe) só se revela no
desempenho das tarefas específicas de um cargo e por referência a este. O conceito
de competência faz a mediação entre dois outros: a qualificação, no plano da
aprendizagem, e os atributos do cargo, no plano do projeto de fábrica. Este último
descreve as características que o trabalhador deve possuir para exercer um cargo, tal
como este foi projetado pelos engenheiros de produção.(VALLE, 1996)
3. MÉTODO
Um fator muito importante a ressaltar neste trabalho, é com relação à forma como
o pesquisador deve atuar no processo de pesquisa científica. Para Elias (1998), deve
prevalecer a visão de alienação do pesquisador, ou seja, para esse autor a alienação assume
uma forma positiva, ao contrário do que se pensa no senso popular, onde, alienação é rotulada
como uma forma de expressão negativa que alguém está “alheio” a sua realidade, ao seu
mundo. No seu conceito, assumir um senso de alienação significa justamente isso, se
desarraigar de preceitos e comportamentos pré-concebidos pela sociedade ou grupo a que se
pertence e buscar um novo modo de pensar e de agir. Portanto, nesta pesquisa procurou-se
assumir ao máximo a visão proposta por Elias, de modo a não comprometer os resultados
finais do trabalho.
O método de pesquisa utilizado neste projeto, como também o seu delineamento,
as técnicas utilizadas e as limitações do método utilizado são apresentadas a seguir.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
De acordo com a abordagem de Roesch (1996) a pesquisa pode ser classificada
como qualitativa, tendo em vista o problema de estudo proposto e tendo em vista os objetivos
que orientam a pesquisa, o enfoque qualitativo de dados torna-se mais apropriado.
Segundo o mesmo autor, quanto à natureza, pode ser considerada aplicada, que se
caracteriza por seu interesse prático, isto é, que os resultados sejam aplicados ou utilizados
para a solução do problema que ocorre na empresa.
A partir da definição dos procedimentos técnicos adotados, a pesquisa a ser
classificada como sendo um Estudo de Caso, caracteriza-se como sendo um tipo de pesquisa
cujo objeto de estudo é uma unidade que se analisa profundamente, visando o exame
detalhado de um ambiente, de um sujeito ou de uma situação, que neste caso é analisar o
processo da linha de produtos Gás Lift da empresa Weatherford.
Este método de pesquisa adapta-se totalmente a realidade deste projeto de
pesquisa, pois o pesquisador irá analisar problemas específicos do processo no momento em
que eles acontecem, interagindo com os fatos.
O estudo de caso, conforme Yin (1981), é uma estratégia de pesquisa que busca
examinar um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto. Continuando este mesmo
autor, que o estudo de caso não necessita de apenas uma maneira de coletar dados, mas é
considerada uma pesquisa qualitativa. A flexibilidade de análise de dados é evidente, pois o
pesquisador tem os seus pontos de vista, mesmo que não retratados nesta pesquisa. O autor
enfatiza também que o estudo de caso pode ser utilizado de maneira exploratória, descritiva e
explanatória, dependendo da situação, do local aonde é efetuada a pesquisa ou também o
pesquisador.
3.2 A UNIDADE DE ANÁLISE
A unidade de análise utilizada para este estudo de caso, neste projeto de pesquisa
é a empresa Weatherford, mais focado na Linha de Produtos Gás Lift e seus processos
pertinentes.
A escolha pela utilização da Weatherford como objeto deste projeto deu-se na
necessidade interna de ação. Como também, que o pesquisador está inserido nesta tarefa e
vivenciando no dia-a-dia o agravamento deste problema interno. Visto que a organização está
aberta a todo tipo de projeto com intuito de melhoria, como também foi de boa aceitação por
parte da chefia imediata, decidiu-se por viável e de grande valia a utilização desta tarefa.
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
Para Lakatos e Marconi (2001), as técnicas são conjuntos de preceitos ou
processos de que se utiliza a ciência para obtenção de seus propósitos. Referem-se mais
precisamente à parte prática de coleta de dados e podem ser: documentação indireta (pesquisa
documental e bibliográfica) e documentação direta. Nesta última enquadram-se a observação,
entrevista, questionário, formulário, medidas de opinião e de atitudes, testes, análise de
conteúdo, história de vida e pesquisa de mercado.
A técnica de coleta de dados que será utilizada neste projeto é principalmente a
observação participante, pois esta se adapta totalmente ao tipo de pesquisa utilizada pelo fato
de o pesquisador estar inserido e interagindo no processo. Outras técnicas de coleta de dados
que serão utilizadas, é o método dos incidentes críticos e a entrevista semi-estruturada. Ao
utilizar estas técnicas é avaliado o dia-a-dia dos processos da organização, como também os
documentos utilizados e os fluxos do processo.
A observação participante baseia-se na técnica em que o pesquisador insere-se no
ambiente da empresa, sendo ele como um próprio empregado ou até mesmo como um
observador do processo. Com isto, este pesquisador interage com os problemas da pesquisa.
Já no método dos incidentes críticos, o pesquisador enfatiza os momentos marcantes dos
pesquisados em determinados assuntos. Sabendo quais foram seus melhores e piores
momentos, no seu trabalho, ou no assunto a ser pesquisado. E a técnica da entrevista semiestrutrada, que se trata de uma técnica fundamental da pesquisa qualitativa, tendo como
objetivo primário entender o significado que os entrevistados atribuem a questões e situações
do processo como um todo. Permite ao pesquisador entender e captar a perspectiva dos
participantes da pesquisa. As informações serão mais confiáveis tanto quanto maior for o grau
de confiança obtido pelo entrevistador junto ao entrevistado. Com isto, no final da pesquisa, o
pesquisador tem um bom histórico.
Estas técnicas de pesquisa de dados são bastante interessantes para serem
aplicados num projeto de pesquisa. No entanto, as três técnicas devem ser utilizadas com
bastante senso crítico, para que não ocorram conclusões pessoais e distorções da realidade da
pesquisa, sabendo-se que o pesquisador faz parte do processo interno da organização. Para
contornar esta dificuldade, além de adotar a visão supracitada de Elias (1998), os relatórios,
dados e informações colhidas e analisadas serão revisadas e reavaliadas pelo informante chave, o Supervisor de Planejamento.
3.3.1 Instrumentos de coleta de dados
Na coleta de dados, se tratando de informações tangíveis, serão utilizados
documentos pertinentes ao processo, tanto burocrático quanto fabril (aceites de pedidos,
transações de estoque, start de produção, etc.), e no que diz respeito a percepções e vivências
pessoais, será adaptado entrevistas com questões que possibilitem a explanação do assunto em
estudo de maneira que demonstre como é a realidade e de como seria o processo ideal para si.
De acordo com BAUER & GASKELL (2002), a entrevista do tipo semiestruturada com um único respondente é uma metodologia de coleta de dados amplamente
empregada nas ciências sociais. Ela é uma técnica ou método para estabelecer ou descobrir
que existem perspectivas, ou pontos de vista sobre fatos, além daqueles da pessoa que inicia a
entrevista.
Segundo ROESCH (1996), para que se obtenha um melhor aproveitamento das
entrevistas, é necessário definir previamente uma pauta com questões abertas, que evitam a
influência do pesquisador sobre as respostas, a serem abordadas na pesquisa que levantará o
máximo de informações necessárias para posterior análise. À medida que a pesquisa for
avançando, e mais entrevistas forem conduzidas, e houver uma tendência para a repetição de
informações coletadas, poderão ser incluídas novas pautas para aprofundar mais a análise a
ser realizada.
Ainda como junção de dados, será formado grupos distintos de colaboradores que
fazem parte do processo fabril - Almoxarife, Operador de Usinagem, Operador de
Acabamento, Operador de Montagem e Inspetor de Qualidade - e dos que fazem parte do
processo burocrático - Assistente Comercial, Líder de Produção, Programador de Produção e
Líder de Expedição - , estabelecendo um brainstorming, que segundo o Dicionário Michaellis
UOL é a técnica para encorajar pensamento criativo, visando à solução de algum problema,
onde um grupo de executivos reunidos concentra-se em arrolar o maior número possível de
idéias pertinentes, tão rapidamente quanto possível, sem atenção quanto à sua aplicabilidade
ou plausibilidade. A exposição de uma idéia casual, e talvez desconexa, pode ser a solução.
Para Rangel (1995), é uma técnica para geração de idéias em reuniões com vários
participantes. O que vale inicialmente é a quantidade de idéias, independente de sua qualidade
e possibilidade de sua realização prática.
As relevâncias segundo Rangel são:
• Nunca criticar nenhuma idéia
• Escrever e relacionar cada idéia
• Não interpretar as idéias, escrevendo-as como foram colocadas
• Escrever as idéias em um quadro que seja visível a todos
A técnica também é conhecida como solução criativa de problema (creative
problem solving) - de diferentes origens e visões. As técnicas para analisar estes dados são
apresentadas a seguir.
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS
Tendo como principal técnica de coleta de dados a pesquisa participante, a técnica
utilizada para examinar os dados é a análise de conteúdos. Pois na pesquisa participante a
observação vai ser constante, sabendo que o pesquisador faz parte do processo e junto deste
exerce melhorias. A maioria das informações colhidas nas pesquisas é através de reuniões,
entrevistas, textos e documentos, como também em evidências vivenciadas no dia-a-dia.
Conforme ROESCH (1996), a análise de conteúdo constitui uma metodologia de
pesquisa usada para descrever e interpretar documentos, dados e textos, ajudando a
reinterpretar as mensagens sugeridas e atingir uma compreensão de seus significados num
nível que vai alem da leitura normal.
As entrevistas semi-estruturadas que serão realizadas com os funcionários da
empresa contarão com perguntas abertas que levantará o máximo de informações necessárias
para a análise posterior. O roteiro contará com os seguintes itens:
1. Percepção do funcionário em relação à forma com que a empresa administra a
etapa do processo pertinente à sua função;
2. Percepção do funcionário em relação à forma como é administrado o processo
de seus clientes e fornecedores internos;
3. Percepção do funcionário quanto à estratégia de desenvolvimento
-
programação de aquisição de materiais, de insumos, de mão-de-obra, de produção,
de estoque e armazenagem, de especificações técnicas e documentação exigida e
de expedição – da Linha de produtos em estudo.
3.5 LIMITAÇÃO DO MÉTODO
Devido ao método de pesquisa utilizada neste projeto ser o estudo de caso, várias
são as limitações do método. O estudo de caso em si já é uma limitação, pois cada empresa
estudada é uma realidade diferente, devido ao ramo, as condições de mercado e a região em
que atua. Com isto, estes dados coletados não podem ser generalizados para as outras
organizações, mas sim tomadas como exemplo.
4. ESTUDO DO CASO
Com o cenário favorável para o mercado de empresas do ramo petrolífero, devido
ao constante aumento no consumo de combustíveis e componentes a base de petróleo , as
perspectivas de crescimento para a Weatherford são muito grandes. Considerando que este
aumento de demanda exige da Organização a evolução constante dos seus três requisitos
principais – preço, qualidade e prazo – tanto em processos de Licitação quanto em
concorrência do mercado em si, este estudo se desenvolve com objetivo de, através do
mapeamento e análise do processo sugerir melhorias para a diminuição do terceiro requisito
citado – Prazo - na Linha de Produtos Gás Lift, tornando a empresa cada vez mais
competitiva.
Conforme descrição de Hronec (1994) o mapeamento de processo é o fluxo de
atividades do processo, que proporciona uma visualização simples das etapas do processo,
possibilitando a identificação de oportunidades de melhoria.
Segundo Harrington (1993), uma vez definido o processo crítico a ser estudado se
deve desenvolver um Modelo de Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE), que
consiste num plano detalhado de todas as fases a serem cumpridas, em busca do objetivo
principal. O autor afirma que isto auxilia a Gerência a visualizar o processo, identificar a
seqüência de eventos e determinar os recursos necessários para implementar as possíveis
mudanças.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Fundada em abril de 1971 com o objetivo de produzir moto bombas submersas
para poços artesianos profundos, tornou-se em 1996 uma empresa do grupo norte-americano
ENERGY VENTURES INC., empresa que se fundiu com o grupo Weatherford INC. em
1997. Hoje o grupo Weatherford tem empresas em 50 países, com aproximadamente 300
bases e 12000 funcionários.
A Weatherford Indústria e Comércio Ltda., localizada no distrito industrial de São
Leopoldo - RS, é uma empresa do ramo metalúrgico, voltada para a fabricação e
comercialização e, ainda, prestação de serviços, em Bombas PCP (Progressing Cavity Pumps)
e Sistemas de Levante por Gás, usados na extração de petróleo; Bombas Helicoidais para
automação industrial, completa linha de Aeradores e Homogeneizadores para tratamento de
efluentes e Bombas de Grandes Vazões para Irrigação.
Atualmente a empresa é líder no segmento e a única a oferecer uma linha
completa de soluções integradas de produtos e serviços para praticamente todas as formas de
elevação artificial e transferência de fluidos. Por deter essa grande fatia do mercado, a
Weatherford é considerada uma marca forte no ramo, fornecendo soluções de baixo custo e
otimização da produção através da integração das tecnologias de elevação artificial,
engenharia de aplicação e sistema de atendimento, onde seus maiores clientes são:
PETROLEO BRASILEIRO, PDVSA – Venezuela e Colômbia, Repsol – Argentina, Weus
Holding - Ásia, Artificial Lift System - EUA, Neal & Massey – Rússia.
4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO
Com a etapa de seleção do processo crítico já definida previamente o marco
inicial do estudo se dá na definição dos limites do trabalho.
A definição dos limites inicial e final do processo, conforme segue, combinado
posteriormente com ferramentas de visualização do ciclo do material, transformam-no num
conjunto lógico e de fácil identificação de pontos críticos.
LIMITE INICIAL
Æ PROCESSO Æ
LIMITE FINAL
Lançamento do
Faturamento do
Pedido de Venda
Pedido de Venda
4.2.1 Diagrama de Blocos
Tendo a intenção de obter uma visão macro do processo atrelado aos responsáveis
por cada etapa, o processo objeto deste Estudo é representado abaixo pelo Diagrama de
Blocos, que segundo Contador (1998), facilita o entendimento e a visualização do processo
estágio por estágio.
ATIVIDADES
RESPONSÁVEL
Lançamento do
Pedido
Comercial
Conferência e
Programação I
PCP
Start de PRD
PCP + Suprimentos
Manufatura I
Usinagem
Produção
Inspeção de
Qualidade
Controle de
Qualidade
Programação II
PCP
Picking - Montagem
Centro de
Distribuição
Manufatura II
Montagem
Produção
Inspeção Final de
Qualidade
Controle de
Qualidade
Documentação de
Qualidade
Comitê de Qualidade
Pré-embalagem
Pesagem / Conferência
/ Embalagem Final
Liberação /
Faturamento
Figura 23: Diagrama de blocos do processo
Produção
Expedição
Expedição +
Comercial
4.2.2 Fluxograma do Processo
Entrando mais a fundo, induzido pela necessidade de conhecer e entender da
melhor forma, e indo de encontro à idéia de Harrington (1993), que propõe que o
Mapeamento de Processo por intermédio de Fluxograma e também chamado por diagramação
lógica ou de Fluxo, é uma ferramenta inestimável para entender o funcionamento interno e os
relacionamentos com processos, abaixo segue, na Figura 24, o Fluxograma Geral do processo
de Gás Lift System.
A
B
C
D
E
F
G
H
3
Sim
CONFOR
ME?
Sim
I
1
Não
Não
CONCES
SÃO?
Sim
REFUGO?
Não
1
2
J
Q
K
CONFOR
ME?
Não
3
Sim
L
R
M
S
N
T
Não
COMPLET
O?
ESPERA
Não
CONFOR
ME?
Sim
Sim
O
U
P
4
2
Figura 24: Fluxograma do Processo – (continuação)
V
4
Legenda:
A. Lançamento do Pedido de Venda;
B. Conferência e Programação de Produção I;
•
Conferência de Prazo
•
Conferência de Estoques
•
Contato com Suprimentos
C. Start da Produção;
•
Emissão de Ordens de Produção e Desenhos.
•
Aquisição de Periféricos.
D. Movimentação I: Matéria-Prima: Centro de Distribuição (CD) ÅÆ
Produção.
E. Manufatura I: Usinagem.
F. Movimentação II: Peça Semi-Pronta: Centro de Custo A ÅÆ Centro de
Custo B.
G. Movimentação III: Peça acabada: Centro de Custo B ÅÆ Área de liberação.
H. Inspeção de Qualidade
•
Aprovação;
•
Rejeição:
- Realização de documento RNC, encaminhamento para
responsável técnico;
- Disposição a RNC (refugo, concessão ou retrabalho);
Concessão: segue o fluxo do processo.
Refugo:
verifica-se
reserva.
Quantidade
aprovada
atende? Sim. Não, starta-se nova OP.
Retrabalho: verifica-se reserva.
- Quantidade aprovada atende? Sim, segue o fluxo.
- Quantidade aprovada atende? Não, retorna para o
CC executar retrabalho.
I. Emissão do Documento de Devolução de Material (DM) – aprovação da
peça.
J. Movimentação IV: Peça acabada: Área de Liberação ÅÆ CD.
K. Lançamento da DM - conseqüentemente apropriação do material no Estoque.
L. Movimentação V: Peça acabada: CD ÅÆ Prateleira Endereçada
(Armazenagem).
M. Programação de Produção II
Emissão de Ordens de Montagem e Desenhos.
N. Separação do material no CD – Picking de Montagem.
Itens completos para a Montagem Final?
•
•
Sim, segue o fluxo.
Não. Sistema então gera, de forma automática, uma Lista de
Pendências, e na medida em que as peças forem entrando
em Saldo de CD, são encaminhadas para a Linha de
Montagem.
O. Movimentação VI: Peças Acabadas: Prateleira Endereçada ÅÆ Linha de
Montagem.
P. Manufatura II: Montagem
•
•
•
•
•
•
Solda;
Lapidação;
Pré-Montagem;
Testes;
Montagem;
Gravação de Rastreabilidade.
Q. Inspeção de Qualidade Final e Elaboração de Documentação
•
Aprovação:
- Inputs: dados técnicos de Montagem, Rastreabilidade,
Inspeção Final e Liberação.
- Output: Documentação de Qualidade – Data Book.
•
Rejeição:
- Realização de documento RNC, encaminhamento para
responsável técnico;
- Disposição a RNC (refugo, concessão ou retrabalho);
Concessão: segue o fluxo do processo.
Refugo: starta-se nova Ciclo de Produção.
Retrabalho: retorna para o CC específico para
execução do retrabalho.
R. Pré-Embalagem – Linha de Montagem
S. Movimentação VII: Produto Pronto – Linha de Montagem ÅÆ Expedição.
T. Conferência e Pesagem
Conferência quanto a quantidade e exigências do Cliente (PV).
U. Embalagem Final e Liberação para Faturamento
•
•
•
Liberação Sistêmica via Expedição;
Liberação Sistêmica via PCP
Liberação Sistêmica via Comercial – Vendas
V. Faturamento
•
•
Contato com Transportadora;
Emissão de Nota Fiscal de Faturamento.
4.2.3 Tempo de Ciclo do Processo VERSUS Tempo de Processamento
De acordo com Harrington (1993), embora o tempo de ciclo seja uma medida de
eficiência, ele exerce grande impacto sobre os clientes, na medida em que afeta o custo e o
prazo de entrega. O mesmo autor diz que:
O Tempo de Ciclo é a extensão total do tempo necessário para completar todo o
processo, onde inclui não só o tempo gasto na execução do trabalho em si, como
também o tempo despendido movimentando documentos, esperando, armazenando,
revisando e retrabalhando.(HARRINGTON, 1993, p. 147)
Utilizando como base o cruzamento de duas das quatro maneiras de Harrington
(1993), de identificação do tempo de ciclo do processo – Pesquisa de Dados Históricos – que
sugere a utilização de dados históricos para levantar datas e informações que documentam o
início e o fim do processo, e – Análise Científica – que indica a análise do fluxograma para
identificar sub-processos juntamente com o conhecimento e experiência das pessoas que
executam as etapas, foi analisado um Plano Mestre de Produção – PMP – de um mês
pertencente ao último semestre, conforme Anexo PMP Simulado - Tempo de Ciclo de
Produção (Anexo 1), considerando o início da contagem do tempo de atravessamento após a
chegada da MP principal e o fluxo das peças sem a necessidade de retrabalhos oriundos de
não qualidade, juntamente com alguns os roteiros referenciais de produção, conforme Anexos
Roteiro de Produção – Peça, Roteiro de Produção - CJ Solda, Roteiro de Produção - CJ Teste
e Roteiro de Produção - CJ Montagem-Embalagem (Anexo 2), e identificou-se o tempo de
processamento e o tempo de ciclo do processo, conforme tabela abaixo, figura 25:
Atividade
A
B
C
D
E-F-G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
Total
Tempo de Processamento (em Tempo de Ciclo
horas)
(em horas)
0,16
24
0,5
12
2
24
1
4
240
360
1
24
0,08
0,5
0,16
24
0,08
0,08
0,16
96
1
12
0,5
48
0,16
0,16
408
672
3
72
0,16
0,16
0,33
0,33
0,33
0,66
0,33
0,33
0,08
1
659,03
1375,22
Figura 25: Tabela de tempo de processamento e de tempo de ciclo.
Através deste cruzamento, foi identificado um tempo de Ciclo detentor de
praticamente o dobro de horas do tempo efetivo do processo, ou seja, do Tempo de
Processamento.
Harrington (1993) enfatiza que:
O tempo de ciclo é uma questão chave em quase todos os processos empresariais
críticos. Reduzir o tempo do ciclo total libera recursos, reduz custos, melhora a
qualidade da saída e pode aumentar as vendas. (Harrington, 1993, p. 148).
Depois de constatado a discrepância entre os tempos previstos e realizados, no
próximo capítulo será identificado e analisado os pontos extremos causadores destes desvios e
responsáveis pelo aumento do Lead Time da Linha em análise.
4.3 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS PONTOS DE DESVIO - PROBLEMAS
Segundo Galvão e Mendonça (1996), o conceito de problema quando visto sob a
ótica de Qualidade Total é toda a diferença entre a situação atual e a desejada. Quanto maior
for esta diferença, maiores serão os prejuízos imputados à empresa pelo processo.
De acordo com os mesmos autores, a utilização de indicadores dá condição de
identificar e com ações, eliminar os desvios do processo que venham a ocasionar retrabalhos,
refugos e desperdícios de tempo e dinheiro no geral.
Para a visualização do problema foco deste estudo, desenvolveu-se os indicadores
de saída, citados pelos autores supra mencionados, que representam a quantidade de produtos
e ou serviços gerados, em um determinado período de tempo, que segundo eles, normalmente
são chamados de indicadores de produção ou de Geração, de acordo com o Anexo 3 PMP
Simulado - Indicador de Saída.
Os dados para construção deste indicador tiveram origem no indicador gerencial
da empresa objeto deste caso, - on time delivery (entregar no prazo) -, que é representado
pelo cruzamento da quantidade de pedido de venda, independente do número de produtos
gerados, com o prazo de entrega prometido ao cliente , conforme Anexo 4 Indicador Geral.
De acordo com Almeida (1993), uma das características principais de um
processo á agregar valor ao produto a cada etapa do mesmo. Uma atividade que não
modifique o produto recebido, na realidade não está gerando nenhum resultado “a mais”, não
agrega nada ao produto final, constituindo-se, portanto, numa excelente oportunidade para
redução de custo/ despesa, prazos e aumento de produtividade e lucratividade.
Baseado nos dados coletados através da pesquisa semi-estruturada e
principalmente pela observação participante, a seguir serão apresentados os problemas,
pertinentes em etapas distintas ou não do processo estudado.
Problema no
departamento
Problema na
empresa
Problema no (ex?)
cliente
Figura 11- Detecção do problema e custo de correção
Fonte: Almeida (1993)
Sob esta ótica de raciocínio, identificou-se situações problemas no decorrer do
fluxo de trabalho, que demandam esforços repetitivos, operações desnecessárias e recursos
operando de forma ineficiente, conforme segue abaixo:
ETAPA DO PROCESSO: O ÅÆ P – Início da Manufatura II
Problema 01
Alto tempo entre liberação do material para a Manufatura II - Montagem e início
da montagem em si.
Causa: falta de mão-de-obra fixa e específica na linha de montagem do produto.
Situação: acúmulo de peças a serem montadas é o fator decisório para alocar o
funcionário na função.
ETAPA DO PROCESSO: E – Manufatura I
Problema 02
Filas de espera na máquina, contribuindo para a quebra no fluxo de produção.
Causa: demanda maior que a capacidade do Centro de Custo de Torneamento.
Situação: recurso-máquina (torno CNC) específico, com uma mão-de-obra
alocada e operando em turno único.
ETAPA DO PROCESSO: P – Manufatura II
Problema 03
Alto tempo extra-roteiro de Manufatura II – Montagem.
(Causa a): alto tempo de processo extra-roteiro no sub-processo de Soldagem.
(Situação a): má disposição do equipamento de Solda, localizada em pavilhão
adjacente à linha de montagem.
(Causa b): inexistência de área bem definida para entradas e saídas de materiais na
Linha de Montagem.
(Situação b): não há um fluxo definido de entradas e saídas tanto de peças e
produtos prontos, quanto de informações de status de equipamentos, ocasionando perdas de
tempo e um não controle visual , conforme Anexo 5 (foto da linha de montagem).
(Causa c): alto tempo de processo extra-roteiro no sub-processo de Gravação de
rastreabilidade.
(Situação c): alguns produtos precisam ser submetidos a um recurso-máquina
alocado a outra linha de produtos, localizado fora do setor de montagem e concorrendo com
itens de fluxo contínuo.
(Causa d): alto volume de retrabalho no sub-processo Pré-montagem.
(Situação d): devido à baixa confiabilidade e falta de treinamento no recurso
“Dispositivo de Teste da Lapidação - Vacômetro” o equipamento deixou de ser utilizado,
eliminando o filtro preventivo no momento da execução desta tarefa do sub-processo,
ocasionando um aumento da possibilidade de erros e retrabalho (desmontagem para relapidação).
(Causa e): quebras no fluxo de montagem devido à falta de insumos pertinentes ao
processo.
(Situação e): grande volume de matérias primas e insumos, submetidos a
aquisição via importação, ficando sujeitos a grandes períodos de espera, devido a longos
tempos logísticos e sob o risco de paralisações federais.
ETAPA DO PROCESSO: B e M– Programação I e II
Problema 04
Baixa confiabilidade no Plano de Produção gerado pelo MRP.
(Causa): peças produzidas de maneira não-conforme, ditas “mortas” tanto na
manufatura I, quanto na manufatura II, não informadas ao controle de Qualidade.
(Situação): com a não comunicação entre os operadores de manufatura e
inspetores de Qualidade, não são encerradas as ordens de produção, levará a uma produção
errônea e a falta de peças na montagem final.
ETAPA DO PROCESSO: B – Programação I
Problema 05
Falta de peças na linha de montagem, quebrando o fluxo e aumentando o
retrabalho.
(Causa): falta de sincronia na produção da manufatura I, no que diz respeito a
itens de seqüência e fluxo correto na manufatura II.
(Situação): a produção é programada com base no Plano de Produção sugerido
pelo sistema, não considerando assim, a seqüência da montagem.
ETAPA DO PROCESSO: H, I, J, K e L – Inspeção e Movimentações
Problema 06
Tempo de espera alto entre status do item aguardando inspeção e itens já
inspecionados.
Tempo de espera alto entre status do item liberado e o item armazenado, e
conseqüentemente disponíveis no saldo sistêmico.
(Causa a): área de liberação é em comum com a área de peças aprovadas,
conforme mostra o Anexo 6 (foto areas)
(Causa b): operador de logística interna somente desloca o material até o Centro
de Distribuição.
(Situação): tanto o inspetor de Qualidade quanto o operador da logística interna
não são munidos de sinalização visual do status das peças, dando margem para incertezas
quanto ao fluxo correto do material.
ETAPA DO PROCESSO: T – Conferência e Pesagem
Problema 07
Tempo gasto de forma desnecessária no processo de pesagem.
(Causa): não há um histórico de dados a ser seguido no que diz respeito à peças e
dimensões de produtos já expedidos.
(Situação): todo e qualquer equipamento é submetido a pesagem individual para
definição de embalagem de despacho.
4.4 SUGESTÕES DE MELHORIA PROPOSTAS
Seguindo o esquema de melhoria contínua de Qualidade, de Almeida (1993, p.71),
ilustrado na figura abaixo, depois de identificados os pontos de desvio do processo, é
sugerida ação de intervenções, no decorrer do desenvolvimento, a fim de remover as causas
reais desta ineficiência de fluxo.
Atividade
Medidas de
Qualidade
Erro!
Remoção das
causas
Identificação
dos desvios
Determinação das causas
Figura 22: Esquema da melhoria contínua da Qualidade
Fonte: Almeida (1993).
Galvão e Mendonça (1996), afirmam que, a identificação de soluções que visem
eliminar ou reduzir as causas de um problema requer do grupo uma sensibilidade apurada
para o que realmente está se procurando solucionar, isto é, ter sensibilidade para considerar
soluções que sejam efetivas na eliminação das causas apontadas e ineficiências do processo.
As propostas a seguir se enquadram no modelo de solução de ação corretiva, que
conforme Almeida e Galvão (1996), é a ação que elimina o problema através da eliminação
do caso originário do problema; e estas são de caráter efetivo e viável para eliminação dos
desvios.
4.4.1 Priorização do Problema
Galvão e Mendonça (1996), enfatizam em sua obra, a técnica criada por
Kepner&Trigoe, para priorização do problema, a Matriz GUT, que se baseia em três
dimensões intrinsecamente relacionadas aos problemas: gravidade, urgência e a tendência de
cada problema. Assim permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a
serem atacados na melhoria do processo.
Pontos
G
U
T
Gravidade
Urgência
Tendência
Conseqüências se nada
Prazo para uma tomada
Proporção do problema
for feito
de ação
no futuro.
Os prejuízos ou
É necessária uma ação
Se nada for feito, o
dificuldades são
imediata
agravamento da situação
5
extremamente graves
será imediato
4
Muito graves
Com alguma urgência
Vai piorar a curto prazo
3
Graves
O mais cedo possível
Vai piorar a médio prazo
2
Pouco Graves
Pode esperar um pouco
Vai piorar a longo prazo
1
Sem gravidade
Não tem pressa
Não vai piorar ou pode até
melhorar
Figura 16: Matriz de GUT
Fonte: Galvão e Mendonça (1996)
Utilizando a Matriz GUT, priorizaram-se os problemas, conforme o quadro
abaixo, figura 26:
MATRIZ GUT
PROBLEMAS
07 – Desperdício de Tempo
- Pesagem
03 – Alto tempo de
Montagem
05 – Quebra de Fluxo da
Montagem
01 – Alto tempo para Início
de Montagem
02 - Filas de Espera na
Máquina
06 – Alto tempo para início
de Inspeção
04 – Baixa Confiabilidade
no Plano
G
U
T
TOTAL
PRIORIZAÇÃO
2
3
2
7
7
5
5
4
14
3
3
4
3
10
5
5
5
5
15
1
5
4
5
14
2
3
3
2
8
6
4
5
2
11
4
Figura 26: Modelo de Matriz GUT adaptado.
4.4.2 Sugestões de Melhorias
Melhoria para o Problema 01 - Alto tempo para Início de Montagem
De acordo com VALLE (1996), a qualificação é o potencial cognitivo (teórico e
prático) que foi obtido através de um processo de aprendizagem formal e que provê o
indivíduo com as condições necessárias ao desempenho de suas funções específicas.
Evidentemente, este potencial será inútil, se não se transformar em conhecimento ativo.
Competência é a capacidade que cada indivíduo possui de, numa dada situação de trabalho,
transformar seu potencial cognitivo (sua qualificação) em desempenho, graças a suas
habilidades, suas atitudes e mesmo aos próprios conhecimentos (técnicos ou não) acumulados
desde sua formação (ou seja, desde a obtenção de sua qualificação)
Sugestão: treinamento entre o operador de manufatura II mais experiente e
detentor do maior conhecimento técnico e um auxiliar de produção, qualificando-o para uma
possível promoção e alocação fixa desta mão-de-obra na linha de montagem.
Melhoria para o Problema 02 - Filas de Espera na Máquina
Goldratt (1993), em sua obra sobre Teoria das Restrições – TOC - diz que possui
cinco procedimentos necessários, entre eles, deve-se descobrir de que maneira explorar a
restrição do sistema, ou seja, a capacidade do recurso, juntamente com um seqüenciamento de
fluxo, deve ser explorada ao máximo a fim de tornar a máquina um não gargalo.
Sugestão: Seleção e contratação de mão-de-obra qualificada em torneamento e
conseqüentemente aumento do turno produtivo do recurso. Em paralelo, desenvolvimento de
fornecedores de serviços de usinagem de mesma capacidade técnica e custo interno de
produção.
Melhoria para o Problema 03 - Alto tempo de Montagem
Para Davis, Aquilano e Chase (1999), o objetivo geral no desenho de um layout é
proporcionar um fluxo de trabalho de materiais fluido quando através da fábrica. Na mesma
lógica, dizem que a disposição dos produtos nas quais processos de trabalho ou de
equipamentos estão localizados de acordo com etapas progressivas, pelas quais o produto é
feito. Denominadas layout de produto. Afirmam, também, que quando a demanda do produto
sustenta-se durante um longo período de tempo, é geralmente efetivo em termos de custos,
adotar o layout de produto.
Sugestão a: mudança na disposição do recurso-máquina solda trazendo-o junto à
linha de montagem, estabelecendo um layout de produto, para os sub-processos.
Sugestão b: redefinir layout dos equipamentos, e bancadas de trabalho, definindo
área de material em processo, em teste, em análise e material liberado, adaptado a um layout
de produto, conforme supracitado.
Sugestão c: padronização de dispositivos de produto - padronizar as gravações de
rastreabilidade para todos os produtos prontos. Desenvolvendo se necessário, dispositivos
para adaptar o recurso-máquina alocado no setor de montagem, a todos os produtos
pertencentes a Linha em análise.
Conforme Shigeo Shingo (1989), o Poka-yoke é um método de inspeção 100%
feito através do controle físico e mecânico. Seguindo a ótica do autor, o dispositivo de teste,
lapidação pode ser adaptado à teoria de Poka-yoke - método de inspeção de contato, pois
identifica os defeitos em virtude da existência ou não do contato entre o dispositivo e alguma
característica ligada à forma ou dimensão do produto.
Sugestão d: manutenção e reativação do dispositivo de testes juntamente com
implementação de um mecanismo de retenção do componente não-conforme, estancando o
processo caso apresente ineficiência técnica. Em paralelo treinamento do pessoal envolvido,
tanto no desenvolvimento de capacidade técnica de manuseio, quanto na exposição da
importância dos dispositivos detectores de erros.
Os autores Davis, Aquilano e Chase (1999), dizem que um sistema de estoque é o
conjunto de políticas e controles que monitora os níveis de estoque, determina quais níveis
devem ser mantidos, quando devem ser repostos e qual o tamanho do seu total de compra;
dizem, também, que um dos objetivos principais, é se proteger da incerteza, em função do
lead time de fornecimento.
Sugestão e: máxima nacionalização possível dos itens; revisão e adequação dos
itens, com base nos grupos de estoque e cadastramento de possíveis novos itens no parâmetro
Estoque Mínimo.
Melhoria para o Problema 04 - Baixa Confiabilidade no Plano de Produção
Almeida (1993), afirma que a política de qualidade, o ciclo de apresentações, o
programa de treinamento, bem como o fato de que o assunto qualidade é revisto
periodicamente por toda a alta administração, são fortes fatores de conscientização e de
estímulo à participação de todos.
Sugestão:
treinamento
para
conscientização
dos
funcionários
diretos,
restabelecendo a comunicação entre si.
Melhoria para o Problema 05 - Quebra de Fluxo da Montagem
Entre as providências para que se atinja um desempenho eficiente em uma
programação, citadas por Davis, Aquilano e Chase (1999), uma delas é determinar a
seqüência de execução das ordens, estabelecendo tarefas prioritárias.
Sugestão: desenvolver tabela com base na estrutura do produto, identificando de
forma clara os grupos de itens prioritários, conforme seqüência de montagem, dando os seus
“starts” em sincronia na produção.
Melhoria para o Problema 06 - Alto tempo para início de Inspeção
Shigeo Shingo (1996) expõe que o transporte e a movimentação dos materiais, é
um custo que não agrega valor ao produto. Melhorias reais de transporte eliminam a função
de transporte tanto quanto for possível.
Sugestão a: definição de áreas distintas para itens aguardando inspeção, aprovados
e não-conformes, sinalizando visualmente para os envolvidos do status real da peça.
Sugestão b: lançamento no sistema do documento devolução de material e
movimentação do item diretamente da área de ‘Liberado’ para prateleira endereçada, quando
este não estiver na lista de pendências, caso contrário encaminhar direto para a linha de
montagem.
Melhoria para o Problema 07 - Desperdício de Tempo - Pesagem
A noção antiga de desperdício estava muito relacionada com materiais que se
perdem, que não podem ser reaproveitados, algo muito tangível e que a contabilidade
precisava registrar como perdas dos processos industriais, explica Kleber Figueiredo,
professor e pesquisador do Centro de Estudos em Logística do Instituto Coppead de
administração, em matéria para a revista “Tecnologística”, de outubro de 2006. Diz também
que o tempo mal utilizado – pago aos empregados, mas não consumido de forma útil – deve
ser eliminado.
Harrington (1993), comenta que tanto nos processos empresariais, quanto na área
de manufatura, é muito importante a modernização dos equipamentos
Sugestão: elaboração de um relatório via tecnologia de informação (TI), com base
no histórico de itens já expedidos, fornecendo os pesos e dimensões dos itens, sem a
necessidade de os medir e/ou pesar.
4.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Analisaram-se os pontos de perda no processo, identificados através do mapa do
fluxo da Linha de produtos.A partir destes pontos, com base em teorias específicas,
propuseram-se possíveis intervenções, sob a ótica da Melhoria Contínua, a fim de eliminar os
desvios do processo.
Conforme as teorias vistas de distintos autores no desenvolver do trabalho,
desvios de processos devem ser sempre identificados em tempo hábil, aplicando técnicas para
eliminá-los, visando sempre o caminho da Excelência.
O processo analisado tem um elevado tempo de ciclo devido aos desvios que
ocorrem em seu fluxo, citados neste capítulo. Em vista disso, se discutiram as possíveis
soluções, que passam principalmente, por sincronias entre áreas, movimentações adequadas e
disposição de recursos.
Com a aplicação dos modelos, técnicas e ferramentas tanto para mapear e
identificar desvios no processo, quanto para priorizar os problemas e sugerir as melhorias,
identificaram-se possibilidades de ganho considerável no fluxo estudado, no que diz respeito à
redução do lead time.
CONCLUSÃO
O objetivo principal deste trabalho era o de analisar o processo da Linha de
Produtos – Gás Lift – e propor possíveis intervenções, com base na Melhoria. Diversas foram
as criticas e ações propostas para que este objetivo seja atendido, tomando como base o
referencial teórico apresentado. Estas propostas de redução dos desvios do processo que
acarretam num longo tempo de atravessamento são apresentadas e baseadas na situação atual
deste processo produtivo.
Como resultado do trabalho, percebeu-se que todo e qualquer processo tanto de
produto quanto de serviço pode ser melhorado, sob diversas óticas, através de técnicas e
ferramentas da Qualidade, referenciado sempre na Melhoria Contínua dos Fluxos.
Verificou-se durante a pesquisa, que as causas encontradas que contribuem para o
alto tempo de atravessamento são diversificadas. Entre elas destacam-se movimentações de
materiais desnecessárias, más disposições de recursos e falta de sincronia entre etapas e
setores. Um dos pontos que torna a pesquisa interessante é o fato de essas causas poderem ser
identificadas, através do cruzamento entre a coleta de dados, salientando as entrevistas semiestruturadas de funcionários de diferentes áreas, e a análise do mapa atual, e todas elas
convergindo para os resultados encontrados.
É importante a avaliação de empresa em relação à questão de realização das
sugestões propostas no trabalho, pois se concluiu que é possível a implementação das
mesmas, para possibilitar a minimização do problema detectado. Recomenda-se ainda a
realização de um trabalho futuro com base no desenvolvimento de um Plano de Ação para
implantar as melhorias sugeridas, assim como expandindo este estudo para outras Linhas de
Produtos.
O método utilizado foi adequado para a realização do estudo, principalmente, pelo
fato em que se acredita que os objetivos foram alcançados, pois se conseguiu identificar um
problema, e ainda sugerir melhorias para reduzi-lo ao final da pesquisa. Salienta-se ainda, que
o fato de o estudo ter sido realizado em uma única empresa não impede de que as sugestões
propostas venham a ser utilizadas, pelo menos parcialmente, em empresas com problemas
similares ao da Weatherford Ind e Com LTDA.
Quanto à contribuição para o meio empresarial, por se tratar de um Estudo de
Caso específico de uma linha de produtos da empresa, as intervenções propostas têm grandes
possibilidades de ser aplicado na prática com sucesso, além do que algumas sugestões
oriundas deste estudo já foram implantadas e seguem sob status de controle e adaptação.
Espera-se que esta pesquisa possa ter cumprido seu papel acadêmico, ou seja, o de
aumentar a população crítica relacionada à melhoria de processos.
Em suma, a realização deste estudo foi relevante para o pesquisador,
possibilitando relembrar e enfatizar os conhecimentos apresentados durante o curso de
Administração. Com isso, oportunizou e facilitou a aplicabilidade prática dos mesmos, o que
contribuiu para a aprendizagem e o crescimento pessoal.
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APÊNDICE 1 – ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
Centro de Ciências Econômicas
ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA PARA COLETA DE DADOS SOBRE O PROCESSO DA
LINHA DE PRODUTOS GÁS LIFT SYSTEM
ROESCH (1996), a análise de conteúdo constitui uma metodologia de pesquisa usada para
descrever e interpretar documentos, dados e textos, ajudando a reinterpretar as mensagens sugeridas e atingir
uma compreensão de seus significados num nível que vai além da leitura normal.
4.
Percepção do funcionário em relação à forma com que a empresa administra a etapa do
processo pertinente à sua função.
5.
Percepção do funcionário em relação à forma como é administrado o processo de seus clientes
e fornecedores internos;
6.
Percepção do funcionário quanto à estratégia de desenvolvimento - programação de aquisição
de materiais, de insumos, de mão-de-obra, de produção, de estoque e armazenagem, de especificações
técnicas e documentação exigida e de expedição – da Linha de produtos em estudo.
Colaborador: ___________________________________
Setor: _________________________________________
Função: _______________________________________
•
A - Quais as informações pertinentes ao processo e de que forma chegam a você?
•
B - Quando se dá o início e o fim da sua etapa no processo?
•
C - De que forma as informações saem da sua parte do processo?
•
D - Quais os pontos positivos e negativos que influenciam direta ou indiretamente no processo que
lhe diz respeito? Detalhar.
ANEXO 1 - PMP SIMULADO - TEMPO DE CICLO DE PRODUÇÃO
PV
29501W
29502W
29503W
29503W
29515W
29517W
29792W
30474W
30478W
30479W
31176W
31176W
31176W
31376W
31376W
30679W
Prazo
28-ago-07
28-ago-07
27-jul-07
27-jul-07
2-ago-07
2-ago-07
2-ago-07
15-ago-07
28-ago-07
28-ago-07
6-ago-07
6-ago-07
6-ago-07
6-ago-07
6-ago-07
10-ago-07
Dt. Entrada
29-mar-07
29-mar-07
22-jun-07
29-mar-07
30-mar-07
30-mar-07
18-abr-07
30-mai-07
30-mai-07
30-mai-07
16-jul-07
16-jul-07
16-jul-07
27-jul-07
27-jul-07
18-jun-07
Dt. MP
23-jul-07
23-jul-07
19-jun-07
19-jun-07
19-jun-07
19-jun-07
19-jun-07
25-jun-07
23-jul-07
23-jul-07
estoque
estoque
estoque
estoque
estoque
4-ago-07
Cliente
PETROBRAS S/A
PETROBRAS S/A
PETROBRAS S/A
WFT IND E COM LTDA - BAHIA
WFT IND. COM. LTDA
WFT IND. COM. LTDA
PETROBRAS S/A
WFT IND. COM. LTDA
WFT IND E COM LTDA - BAHIA
PETROBRAS S/A
PETROBRAS S/A
WFT IND. COM. LTDA - MACAE
WFT IND. COM. LTDA - MACAE
PETROBRAS S/A
PETROBRAS S/A
PETROBRAS S/A
Codigo
8308000204
8308000205
8326000201
8326000201
8303000206
8304000202
8327000203
8327000201
8326000201
8326000202
3313003029
3306001016
3313001021
1845017026
1845016027
1845030029
29781W
13-ago-07
18-abr-07
4-ago-07
PETROBRAS S/A
3307001023 DARDO M35-I
Pedidos de Venda
29501W
29502W
29503W
29503W
29515W
29517W
29792W
129
129
51
51
71
58
TC
30474W
30478W
Descrição
VALV. R-2A/M
VALV. R-2A/M
VALV. R-1BL/M
VALV. R-1BL/M
VALV. R-1A/M
VALV. K-500 RD-1
VALV. K-500 CT (1/4") RO-1BL
VALV. RO-1BL/M
VALV. R-1BL/M
VALV. R-1BL/M
GAXETA (MENOR)
RV-2
SEDE CT (3/16")
RO-2
DARDOR-405 MENOR
RV-2
GAXETA V INFERIOR 1.1/2" MFT
GAXETA V SUPERIOR 1.1/2" MFT
VEDACAO DE COBRE (0.725)
71
30479W
31176W
31176W
31176W
31376W
31376W
30679W
29781W
-17
65
Média
57,3846154
56
TEMPO DE CICLO MÉDIO
57
ANEXO 2 – ROTEIROS DE PRODUÇÃO
70
15
26
15
14
14
-1
R-2
Qt
30
22
4
8
18
1
27
3
50
14
10
5
10
274
275
200
10
ANEXO 3 – INDICADOR DE SAÍDA
PV
29501W
Prazo
28/8/2007
Dt. Entrada
29/3/2007
29502W
28/8/2007
29/3/2007
Dt. MP
Cliente
23/7/2007 PETROBRAS S/A
Codigo
Descrição
8308000204 VALV. R-2A/M
23/7/2007 PETROBRAS S/A
8308000205 VALV. R-2A/M
29503W
27/7/2007
22/6/2007
19/6/2007 PETROBRAS S/A
8326000201 VALV. R-1BL/M
29503W
27/7/2007
29/3/2007
19/6/2007 WFT IND E COM LTDA - BAHIA
8326000201 VALV. R-1BL/M
29515W
2/8/2007
30/3/2007
19/6/2007 WFT IND. COM. LTDA
8303000206 VALV. R-1A/M
29517W
2/8/2007
30/3/2007
19/6/2007 WFT IND. COM. LTDA
8304000202 VALV. K-500 RD-1
29792W
2/8/2007
18/4/2007
19/6/2007 PETROBRAS S/A
8327000203 VALV. K-500 CT (1/4") RO-1BL
30474W
15/8/2007
30/5/2007
25/6/2007 WFT IND. COM. LTDA
8327000201 VALV. RO-1BL/M
30478W
28/8/2007
30/5/2007
23/7/2007 WFT IND E COM LTDA - BAHIA
8326000201 VALV. R-1BL/M
30479W
28/8/2007
30/5/2007
23/7/2007 PETROBRAS S/A
31176W
6/8/2007
16/7/2007
estoque
PETROBRAS S/A
3313003029 GAXETA (MENOR)
31176W
6/8/2007
16/7/2007
estoque
WFT IND. COM. LTDA - MACAE
3306001016 SEDE
31176W
6/8/2007
16/7/2007
estoque
WFT IND. COM. LTDA - MACAE
3313001021 DARDOR-405 MENOR
31376W
6/8/2007
27/7/2007
estoque
PETROBRAS S/A
1845017026 GAXETA V INFERIOR 1.1/2" MFT
2
31376W
6/8/2007
27/7/2007
estoque
PETROBRAS S/A
1845016027 GAXETA V SUPERIOR 1.1/2" MFT
2
30679W
10/8/2007
18/6/2007
4/8/2007
PETROBRAS S/A
1845030029 VEDACAO DE COBRE (0.725)
2
29781W
13/8/2007
18/4/2007
4/8/2007
PETROBRAS S/A
3307001023 DARDO M35-I
8326000202 VALV. R-1BL/M
CT (3/16")
RV-2
RO-2
RV-2
R-2
Total de Equipamentos
9
Tempo Total
Indicador de Saída
ANEXO 4 – INDICADOR DE PONTUALIDADE GERAL
Pontualidade de Entrega
15,
93
100
93
FCA (Fato/Causa/Ação): Formulário de uso geral nas reuniões e análises críticas do SGI
FCA ( Fact/Cause/Action): Form of I Use Across on the Meetings & Review of the IMS
90
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Méd 200 200
78
,4
3
80
78,4 93
Histórico
Meta
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
Aceitável
86
86
86
86
86
86
86
86
86
86
86
86
ANEXO 5 – LINHA DE MONTAGEM
93
ANEXO 6 – ÁREA D
INSPECIONADAS