PROJETO DE UM JOGO DE EMPRESAS PARA A
GESTÃO INTEGRADA DA PRODUÇÃO
GUSTAVO LOPES OLIVARES
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO NORTE FLUMINENSE – UENF
CAMPOS DOS GOYTACAZES – RJ
MAIO – 2003
ii
PROJETO DE UM JOGO DE EMPRESAS PARA A
GESTÃO INTEGRADA DA PRODUÇÃO
GUSTAVO LOPES OLIVARES
“Dissertação apresentada ao Centro de
Ciência e Tecnologia da Universidade
Estadual do Norte Fluminense, como parte
das exigências para obtenção do título de
Mestre em Ciências de Engenharia, na área
de concentração de Engenharia de
Produção”.
ORIENTADOR: PROFº. RENATO DE CAMPOS
CAMPOS DOS GOYTACAZES – RJ
MAIO – 2003
iii
PROJETO DE UM JOGO DE EMPRESAS PARA A
GESTÃO INTEGRADA DA PRODUÇÃO
GUSTAVO LOPES OLIVARES
“Dissertação apresentada ao Centro de
Ciência e Tecnologia da Universidade
Estadual do Norte Fluminense, como parte
das exigências para obtenção do título de
Mestre em Ciências de Engenharia, na área
de concentração de Engenharia de
Produção”.
Aprovada em 26 de Maio de 2003.
Comissão Examinadora:
___________________________________________
Prof. Romeu e Silva Neto, D.Sc. – CEFET/CAMPOS
_____________________________________________
Prof. Helder Gomes Costa, D.Sc. - UENF
_____________________________________________
Prof. José Ramon Arica Chavez, D.Sc. - UENF
_____________________________________________
Prof. Renato de Campos, D.Sc. – UENF
Orientador
iv
DEDICATÓRIA
Aos meus pais Agostinho e Cidnéa.
v
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter permitido a conclusão deste trabalho.
A meu Orientador, Prof. Renato de Campos, pela paciência e conhecimentos
fundamentais na concretização deste trabalho.
A todos os professores do Laboratório de Engenharia de Produção pela convivência
e amizade.
As instituições CAPES e UENF pelo apoio financeiro.
Ao meu irmão Fábio Olivares pelo apoio incondicional e incentivo constantes.
A todos aqueles que de alguma forma, contribuíram para a finalização deste
trabalho.
vi
“Não podeis ensinar coisa alguma
a um homem, podeis apenas ajudá-lo
a encontrá-la dentro de si mesmo”.
Galileu Galilei
vii
SUMÁRIO
Resumo................................................................................................................
Abstract...............................................................................................................
Lista de Figuras .................................................................................................
Lista de Tabelas..................................................................................................
Nomenclaturas....................................................................................................
ix
x
xi
xiii
xiv
Capítulo I – Introdução.......................................................................................
1.1 – Contexto.......................................................................................................
1.2 - Objetivos......................................................................................................
1.3 - Motivação.....................................................................................................
1.4 - Estrutura do Trabalho..................................................................................
01
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03
03
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Capítulo II – Planejamento, Programação e Controle da Produção...............
2.1 – Introdução....................................................................................................
2.2 – Planejamento Estratégico............................................................................
2.3 – Planejamento Agregado..............................................................................
2.4 – Master Production Schedule ou Planejamento Mestre da Produção..........
2.5 – Planejamento de Capacidade de Longo e Médio Prazos............................
2.6 – Planejamento das Necessidades de Materiais............................................
2.7 – Planejamento de Capacidade de Curto Prazo.............................................
2.8 – Programação e Controle da Produção........................................................
2.9 – Controle de Estoques..................................................................................
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35
Capítulo III – Integração de Empresas..............................................................
3.1 – Introdução....................................................................................................
3.2- Tomada de Decisões e Tecnologia da Informação (TI).................................
3.3 – Gestão Integrada de Empresa.....................................................................
3.3.1 – Sistemas ERP................................................................................
3.3.2– Algumas Considerações.................................................................
3.4 – Modelagem de Empresas............................................................................
3.5 – CIMOSA.......................................................................................................
3.5.1 – Estrutura Arquitetural de CIMOSA.................................................
3.5.2 – Estrutura de Modelagem de Empresa............................................
3.5.3 – Visão de Modelagem CIMOSA......................................................
3.6 – Modelagem e Simulação de Processos de Decisão....................................
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38
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41
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Capítulo IV – Jogos de Empresas.....................................................................
4.1 – Introdução....................................................................................................
4.2 – Características dos Jogos de Empresas.....................................................
4.3 – Jogos de Empresas e o Ensino/Aprendizagem...........................................
4.4 – Tipos de Jogos de Decisão..........................................................................
4.5 – Etapas e Estruturação dos Jogos de Empresas..........................................
4.6 – Vantagens e Limitações dos Jogos de Empresas.......................................
4.7 – Algumas Considerações..............................................................................
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55
56
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59
62
65
viii
Capítulo V – Descrição do Jogo de Empresa e do Ambiente Simulado........ 66
5.1 – Projeto da Estrutura do Ambiente Simulado de Gestão da Produção......... 66
5.2 – Procedimentos do Jogo de Empresa e Descrição do Software de Suporte 71
5.2.1- Cenário e Dados Iniciais.................................................................... 74
5.2.2- Objetivos Estratégicos do Negócio.................................................... 78
5.2.3- Planejamento Estratégico (do Negócio e funcionais)....................... 79
5.2.4- Decisões do Planejamento Agregado............................................... 91
5.2.5- Decisões do Planejamento-Mestre da Produção.............................. 96
5.2.6- Planejamento de Recursos............................................................... 99
5.2.7- Programação e controle da Produção............................................... 102
5.3 – Utilização do Software na Disciplina de PCP.............................................. 106
5.4 – Estrutura Proposta do Software do Jogo..................................................... 109
Capítulo VI – Considerações Finais.................................................................. 111
Referências.......................................................................................................... 114
Anexos.................................................................................................................
Anexo I – Infra-estrutura de Integração CIMOSA.........................................
Anexo II – Ciclo de Vida CIMOSA................................................................
Anexo III– Exemplos de Modelos Particulares do Jogo................................
Anexo IV – Exemplo de Elaboração de um Plano-Mestre............................
Anexo V – Regras de Cálculo.......................................................................
119
119
121
126
131
133
ix
Resumo de Dissertação apresentado ao CCT/UENF como parte das exigências para
obtenção do Grau de Mestre em Ciências (M.Sc.) em Engenharia (Engenharia da
Produção).
PROJETO DE UM JOGO DE EMPRESAS PARA A
GESTÃO INTEGRADA DA PRODUÇÃO
GUSTAVO LOPES OLIVARES
26 de Maio de 2003.
Orientador: Prof. Renato de Campos, D.Sc.
Curso de Mestrado em Ciências de Engenharia (Engenharia de Produção)
Na busca da melhoria do processo de ensino/aprendizagem na Engenharia de
Produção, este trabalho propõe o desenvolvimento de um Jogo de empresas e o
projeto conceitual de um Ambiente Simulado de Gestão da Produção. Este Jogo
proporcionará uma ferramenta computacional que auxiliará o professor no
desenvolvimento das capacidades e das habilidades que contribuirão para o
exercício da função de gestão de empresa, especificamente na gestão da produção.
O ambiente simulado é composto por: (i) Modelo de Referência (onde são
configuradas as situações para a tomada de decisão); (ii) a Infra-estrutura de
Integração (hardware e software utilizados para integração das funções da
empresa); e (iii) um Sistema de Produção Simulado (que permite coletar e analisar
informações que servirão para discussão de resultados e possíveis tomadas de
decisões). Com a Modelagem de Empresa será descrito o conhecimento envolvido
em processos típicos de Empresas, formando os Modelos de Referência. Diferente
de outros jogos, o jogo proposto considera toda uma hierarquia de planejamento de
forma integrada, assim como a utilização de ferramentas computacionais de suporte
a decisão. Por meio dos Jogos de Empresa será dada uma dinâmica ao ambiente,
através de dados de entrada e regras de comportamento ou ação, possibilitando aos
alunos tomarem decisões típicas de gestão da produção, avaliar as conseqüências
dessas decisões e aprender interagindo.
Palavras Chaves: Jogos de Empresas, Gestão da Produção, Ensino de Engenharia
de Produção, Sistemas de Apoio a Decisão.
x
Thesis abstract presented to CCT/UENF as part of the requirements necessary for
obtaining the master’s degree (M.Sc.) in Engineering Sciences (Production
Engineering area).
ENTERPRISES GAME PROJECT FOR PRODUCTION
INTEGRATED MANAGEMENT
GUSTAVO LOPES OLIVARES
May 26, 2003.
Advisor: Prof. Renato de Campos, D.Sc.
Course of Master’s Degree in Science of Engineering (Production Engineering)
Based on the improvement of teaching/learning process in engineering of production,
this work has the aiming of proposing the development of a enterprise game and the
project of a simulated environmental framework for production management. This
game will allow the creation of computational tool that aids the educator in the
development of the capacities and abilities that will contribute for enterprise
management, specifically production management. The simulated environment is
formed for: (i) Reference Model (where the scenarios are configured to make
decisions), (ii) Integration infrastructure (use of hardware and software for enterprise
function of integration), and (iii) Simulated production systems (that allow to collect
and to analyze informations that will be used for discussion of decisions process and
possibles results). With the enterprise modeling will be described the business
knowledge involved in typical process of enterprise, obtaining reference model. This
game consider a integrated planning hierarchical, and the use of computacional tools
to support the make decisions. The use of enterprise games make the environmental
more dynamic through entering data and behavior rules or actions, allowing the
student to make typical decisions of production managing, evaluating the
consequences of those decisions and learning in an interacting way.
Key-Words: Enterprise Game, Production Management, Engineering of Production
Teaching, Decision Support Systems.
xi
LISTA DE FIGURAS
Capítulo II
Figura 2.1 – A Função Produção..........................................................................
Figura 2.2 – Funções centrais e de apoio...........................................................
Figura 2.3 – Hierarquia do Planejamento,Programação e Controle da Produção
Figura 2.4 – Visão Geral do Planejamento Estratégico........................................
Figura 2.5 – Aspectos que afetam a importância relativa dos Objetivos de
Desempenho.....................................................................................
Figura 2.6 – Relação entre os Fatores de Competitividade e os Objetivos de
Desempenho.....................................................................................
Figura 2.7 – Estágio do Ciclo de Vida do Produto................................................
Figura 2.8 – Decisões Interfuncionais do Planejamento Estratégico...................
Figura 2.9 – Estratégia de Produção Constante...................................................
Figura 2.10 – Estratégia de acompanhamento da Demanda...............................
Figura 2.11 – Estratégia Mista..............................................................................
Figura 2.12 – Origem do Planejamento-Mestre da Produção..............................
Figura 2.13 – Hierarquia da Capacidade de Produção........................................
Figura 2.14 – O Sistema MRP..............................................................................
Figura 2.15 – Abrangência do MRP e do MRP II..................................................
Figura 2.16 – Sistema MRP II...............................................................................
Figura 2.17 – Módulo de Atuação dos Sistemas APS..........................................
08
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19
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35
Capítulo III
Figura 3.1 – Estrutura Conceitual dos Sistemas ERP..........................................
Figura 3.2 – Estrutura CIMOSA............................................................................
Figura 3.3 – Estrutura de Modelagem CIMOSA ou Cubo CIMOSA.....................
Figura 3.4 – Visão de Modelagem CIMOSA.........................................................
42
49
50
53
Capítulo IV
Figura 4.1 – Jogos de Tomada de Decisão.........................................................
59
Capítulo V
Figura 5.1 – Estrutura para o Ambiente Simulado de Gestão da Produção.........
Figura 5.2 – Sistema de Produção Utilizando Componentes Eletropneumáticos......................................................................................
Figura 5.3 – Possíveis Montagens com Placas e Cubos LEGO®........................
Figura 5.4 – Simulação de uma Linha de Montagem no Arena®.........................
Figura 5.5 – Vistas de Modelos de Empresas......................................................
Figura 5.6 – Processo de Tomada de Decisões do Jogo de Empresa.................
Figura 5.7 – Tela Principal do Jogo de Empresas................................................
Figura 5.8 – Área de Apresentação dos Dados Iniciais........................................
Figura 5.9 – Roteiro de Fabricação da Família de Produtos Padrão....................
Figura 5.10 – Roteiro de Fabricação da Família de Produtos Diferenciados.......
Figura 5.11 – Dados sobre as Famílias de Produtos (Demanda e Estrutura)......
Figura 5.12 – Selecionando a Estratégia Competitiva – Custo............................
Figura 5.13 – Selecionando a Estratégia Competitiva – Diferenciação................
Figura 5.14 – Selecionando um Objetivo de Desempenho..................................
Figura 5.15 – Desagregação da Demanda Prevista de Produtos Diferenciados.
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69
70
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76
77
78
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80
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82
xii
Figura 5.16 – Informações para análise de Mercado por Nicho...........................
Figura 5.17 – Inserindo o valor do Marketshare...................................................
Figura 5.18 – Demanda Prevista para a Empresa em Função do Fator de
Desagregação e do Market Share para o Objetivo de
Desempenho Qualidade.................................................................
Figura 5.19 – Demanda Prevista para a Empresa em Função do Marketshare
Para o Objetivo de Desempenho Custo.........................................
Figura 5.20 – Selecionando a família de produtos da empresa...........................
Figura 5.21 – Inserindo valores financeiros..........................................................
Figura 5.22 – Inserindo valores de marketing......................................................
Figura 5.23 – Inserindo valores de produção.......................................................
Figura 5.24 – Dados Iniciais do Planejamento Agregado.....................................
Figura 5.25 – Resultados das decisões tomadas no Planejamento Agregado....
Figura 5.26 – Tela de elaboração do Plano-Mestre de Produção........................
Figura 5.27 – Execução de um Plano-Mestre de Produção.................................
Figura 5.28 – Tela do Módulo MRP do AP6®.......................................................
Figura 5.29 – Gráfico de Programação do Preactor®..........................................
Figura 5.30 – Área de Resultado Final.................................................................
Figura 5.31 – Performance Métrica da Produção – do Preactor®........................
Figura 5.32 – Estrutura Proposta do Jogo de Empresa........................................
Figura 5.33 – Tela do PA com link Conceitos de Produção e Modelos de
Processos......................................................................................
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83
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103
104
105
109
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Anexos
Figura A.1 – Infra-estrutura de Integração CIMOSA.............................................
Figura A.2 – Relações entre o Ciclo de Vida CIMOSA e modelos.......................
Figura A.3 – Principais etapas do Processo de Modelagem CIMOSA.................
Figura A.4 – Principais Domínios e relacionamentos de Domínios identificados.
Figura A.5 – Coordenação de Processos.............................................................
Figura A.6 – Determinação dos Investimentos em Produção (PD1)....................
Figura A.7 – Atividades com respectivas entradas e saídas (Vistas de Objetos)
dos Processos PD1 – Determinação dos Investimentos em
Produção...........................................................................................
120
123
124
126
127
129
130
xiii
LISTA DE TABELAS
Capítulo II
Tabela 2.1 – Informações Necessárias para o Plano de Produção Agregado....
Capítulo V
Tabela 5.1 – Lista de Materiais e origem de componentes da Família de
Produtos Padrão (P1)......................................................................
Tabela 5.2 – Lista de Materiais e origem de componentes da Família de
Produtos Diferenciados (P2)............................................................
Tabela 5.3 – Descrição dos Planos de Processos dos Componentes dos
produtos (P11 e P21).......................................................................
Tabela 5.4 – Aplicação dos fatores de desagregação à Demanda Total da
família dos produtos Diferenciados..................................................
Tabela 5.5 – Relação entre o valor da MOB indireta e o custo............................
Tabela 5.6 – Relação entre qualificação da MOB direta com o índice de refugo
e o custo..........................................................................................
Tabela 5.7 – Relação entre o valor da MP com o custo e o índice de refugo......
Tabela 5.8 – Relação entre o valor da política de compras, desconto e estoque
Inicial................................................................................................
Tabela 5.9 – Alternativa 1 (Capacidade Produtiva Constante).............................
Tabela 5.10 - Alternativa 2 (Capacidade Produtiva Variável)...............................
Tabela 5.11 – Lote de Fabricação dos Produtos Finais (Padronizados e
Diferenciados)................................................................................
Tabela 5.12 – Dados do exemplo para cálculo do MRP.......................................
20
75
75
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82
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90
90
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Anexos
TABELA A.1 – Variáveis para cálculo do preço de venda.................................... 133
TABELA A.2 – Variáveis para cálculo do faturamento previsto............................ 134
TABELA A.3 – Variáveis para cálculo do custo de mercadoria vendida previsto. 134
TABELA A.4 – Variáveis para cálculo do lucro orçado......................................... 134
TABELA A.5 – Variáveis para cálculo do Custo real de fabricação...................... 136
TABELA A.6 – Variáveis para cálculo do Retorno sobre o capital....................... 136
xiv
NOMENCLATURA
APS – Advanced Planning Systems
BOM – Bill of Material
CAD – Computer Aided Design
CAM – Computer Aided Manufacturing
CIM - Computer Integrated Manufacturing
CIMOSA – CIM Open System Architecture
CRP – Capacity Reuqirements Planning
ERP -Enterprise Resource Planning
JE – Jogos de Empresas
JIT – Just in Time
MDI – Modelo de Descrição da Implementação
MDR – Modelo de Definição de Requisitos
MEP – Modelo de Especificação de Projeto
MES – Manufacturing Execution Systems
MPS – Master Production Schedule
MRP - Material Requirements Planning
MRP II - Manufacturing Resource Planning
MTO – Make to Order
MTS – Make to Stock
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PA – Planejamento Agregado
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PMP – Plano-Mestre de Produção
PPCP - Planejamento, Programação e Controle da Produção
RCCP – Rough Cut Capacity Planning
RRP – Resource Requirements Planning
RTO – Resource to Order
S&OP – Sales and Operations Planning
SFC – Shop Floor Control
SIG - Sistemas Integrados de Gestão
TI – Tecnologia da Informação
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
1.1 - CONTEXTO
A educação é um dos principais motores do desenvolvimento de uma nação. Esta
atividade não é apenas uma obrigação do Estado, mas deve ser compartilhada por
toda a Sociedade: a Família, a Empresa e a Escola. Em termos da educação formal,
aquela proporcionada pela Escola, há uma necessidade de permanente atualização
sobre as novidades tecnológicas exploradas e na interpretação de seu conteúdo.
Cabe à Escola, por delegação da comunidade, o papel de transmitir estes novos
conhecimentos, bem como de aprimorá-los, para melhor servir aos objetivos desta
mesma Sociedade. Na perseguição desta missão, a Escola deve procurar meios de
geração de condições favoráveis ao processo de ensino/aprendizagem. Inseridos
nesta situação encontram-se todos os esforços desenvolvidos na criação de um
ambiente propício à motivação do corpo discente.
Nesse contexto, impulsionadas por avanços recentes, as tecnologias da informação
e da comunicação estão sendo cada vez mais empregadas na educação. A
utilização dessas tecnologias possibilita a criação de um caminho alternativo que liga
o aprendiz ao conhecimento, favorecendo o desenvolvimento de novos métodos e
práticas no processo de ensino/aprendizagem. Essas tecnologias estão mudando o
ensino e a pesquisa (Langlois, 1998).
Para enfrentar novas situações os indivíduos necessitam fundamentalmente de um
aporte de conhecimento. O conhecimento pode ser visto como o processo pelo qual
elabora-se a informação a partir do meio ambiente, atuando sobre ele, com isto
adquiri-se experiência, passando a reiniciar o ciclo (Castro, 1996).
O conhecimento experimentado na dinâmica dos dias atuais é tão expressivo que,
provavelmente, nem o professor e nem o aluno são capazes de adquiri-lo ou
2
gerenciá-lo nos moldes tradicionais da educação. No ensino superior, um dos
problemas a ser resolvido reside na atitude passiva com que, geralmente, os alunos
recebem o conhecimento de seus professores. Na sala de aula, a interface
professor-aluno é mantida por um planejamento de ensino que privilegia a simples
transmissão unilateral de conhecimentos (Wilhelm, 1997).
Alguns recursos tecnológicos, onde se destaca o computador – que certamente é
um dos grandes pilares da tecnologia, deve ser utilizado não para dar continuidade
ao ensino tradicional, mas para melhorá-lo, a ponto de valorizar o conhecimento e
ajudar o aluno a aprender. Isto se traduz em estimular a capacidade de tomar
decisões, aplicando os conceitos, as teorias, as técnicas e os métodos transmitidos
em sala de aula. Além disso, o mais importante, discutindo e analisando resultados.
O computador possibilita a geração de outras tecnologias, como o desenvolvimento
de sistemas computacionais de apoio ao ensino - chamados softwares educacionais
ou didáticos (tutoriais, sistemas multimídia, sistemas hipermídia, sistemas tutores
inteligentes, entre outros), que vêm conquistando um largo espaço entre as
instituições educacionais, desde o ensino fundamental até o superior (Rocha e
Campos, 1993). Esses sistemas podem ser utilizados de diferentes formas, sendo
relevante à contribuição ao processo de ensino/aprendizagem, seja auxiliando o
professor, seja auxiliando o aluno.
Considerando a facilidade, cada vez maior, em se produzir esses softwares com
qualidade sem a necessidade de grandes investimentos financeiros ou de grandes
espaços físicos, Akamstsu et al. (1997) defendem que algumas universidades
deveriam investir na criação de pequenos laboratórios para o desenvolvimento de
softwares educativos.
Assim, o computador e seus recursos, favorecidos pelos grandiosos avanços da
tecnologia, principalmente da informação e comunicação, estão permitindo que suas
virtudes
sejam
canalizadas
em
direção
à
melhoria
do
ensino/aprendizagem (do ensino fundamental até o ensino superior).
processo
de
3
Na área de Gestão da Produção o emprego de tecnologias e novas ferramentas
para o ensino e pesquisa também é fundamental.
Nessa nova necessidade imposta pelo progresso tecnológico, é que se situam os
jogos de empresas, voltados à educação e ao treinamento de habilidades
empresariais para gestão estratégica de um negócio. Os jogos de empresas tentam
criar um modelo (virtual) em escala reduzida onde os jogadores podem ver como as
decisões tomadas em um mercado afetam as empresas que o compõe.
1.2 - OBJETIVOS
Este trabalho pretende desenvolver um Jogo de Empresas para a gestão integrada
da produção, utilizando sistemas avançados de apoio à tomada de decisão, baseado
em uma hierarquia clássica de Planejamento, Programação e Controle da Produção
(PPCP). Outro objetivo, secundário, é a proposta do projeto conceitual de um
Ambiente Simulado de Gestão da Produção que pode ser utilizado como laboratório
para experimentação e também para a realização do jogo de empresa.
1.3 - MOTIVAÇÃO
Os recentes e grandes avanços proporcionados pela Tecnologia da Informação (TI),
trouxeram inúmeras possibilidades para as empresas melhorarem seus processos.
As vantagens para o gerenciamento da produção também foram significativas. A TI
realiza um importante papel através da automação e integração de processos
operacionais e gerenciais, atuando desde o chão-de-fábrica até a gerência,
responsável pela direção da empresa.
Isto pôde ser verificado através do surgimento dos sistemas MRP II (Manufacturing
Resource Planning) integrando as principais funções relacionadas com o
Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), como os setores de
vendas e controle de estoque, através de um sistema de informações único.
Também, os sistemas CIM (Computer Integrated Manufacturing) procuraram
4
automatizar atividades ligadas a manufatura, como as atividades de projeto do
produto e de planejamento de processos (sistemas CAE, CAD, CAM e CAPP).
Esses sistemas não atenderam às reais necessidades de integração de toda
empresa. Como resposta a estas necessidades surgiu o ERP (Enterprise Resource
Planning), ou os Sistemas Integrados de Gestão (SIGs). Este advento possibilitou
às organizações integrarem todas as suas áreas atingindo a gestão global da
empresa.
Ainda assim, apesar do grande salto em termos de integração proporcionado por
esses sistemas, algumas questões ainda devem ser tratadas. Essa integração se
deu principalmente no nível da TI, o que não garante que os processos de negócios
da empresa estejam sendo realizados da melhor maneira e que todos os problemas
estejam solucionados. É de fundamental importância que a empresa domine a base
de conhecimento necessário para melhorar o processo de tomada de decisão,
tornando-se mais competitiva.
Logo, fica cada vez mais evidente a importância do conhecimento na economia e a
comparação do valor patrimonial com o valor de mercado das empresas. Este último
tende a ser muito maior que o primeiro, devido ao valor dos ativos intangíveis
(patentes, marcas, etc.). Portanto, fica evidenciada a importância de identificar e
descrever o conhecimento embutido nos processos de negócios para utilizá-lo no
processo de ensino e aprendizagem.
A inovação tecnológica, entendida como a transformação de conhecimentos em
produtos, processos e serviços que possam ser colocados no mercado, torna-se
cada vez mais importante para o desenvolvimento sócio-econômico de um país, e
para o estabelecimento de níveis adequados de competitividade. Um Jogo de
Empresa, como proposto por este trabalho, deve ser um mecanismo que viabilizará
o treinamento e a transformação de conhecimentos em decisões que envolvam
produtos, processos e serviços.
O Jogo de Empresas permite experimentar conhecimentos e recursos relacionados
com a Tecnologia da Informação e Gestão de Empresas, com foco na gestão da
5
produção. Neste jogo será possível estudar ou propor mudanças de tecnologia e
modelos de gestão atuais, e desenvolver novas propostas, tendo como resultado a
melhor capacitação de alunos, contribuindo para a melhoria do processo de
ensino/aprendizagem na área de gestão da produção.
Alguns jogos de empresas são propostos na área de Engenharia de Produção e
Administração (Schafranski, 1998; Haberkorn, 1999), porém não abordam toda uma
hierarquia de planejamento e não usam sistemas de apoio à decisão adequados.
Diferentemente desses casos, no projeto apresentado por este trabalho contemplase toda uma hierarquia de PPCP, incluindo as estratégias de negócios de uma
organização. Além de permitir a integração com ferramentas avançadas para apoiar
às decisões tomadas no jogo.
1.4 – ESTRUTURA DO TRABALHO
O
trabalho
é
dividido
em
seis
capítulos,
apresentados
na
seqüência.
Este capítulo introdutório apresenta o contexto onde o trabalho está inserido, a sua
motivação, os objetivos a serem atingidos, e, por último, uma descrição da
organização dos capítulos desta dissertação.
O Capítulo II aborda as funções típicas exercidas pelo Planejamento, Programação e
Controle da Produção de uma empresa. Inicialmente é feita uma contextualização da
função produção e na seqüência, descrição das funcionalidades do(a): planejamento
estratégico; planejamento agregado; planejamento de capacidade e necessidades
de produção; planejamento mestre da produção; programação e controle da
produção, e controle de estoques.
O Capítulo III trata da integração de empresas, descrevendo a importância da
Tecnologia da Informação, dos Sistemas Computacionais para Gestão de Empresas,
uma contextualização sobre modelagem e integração de empresas e uma
apresentação da linguagem CIMOSA.
6
No capítulo IV será apresentada a questão de aprender por meio de jogos, com uma
explanação sobre jogos de empresas, envolvendo conceitos, características,
classificação, vantagens, limitações e os passos na elaboração de um jogo de
empresas. Finalizando o capítulo, é apresentada a utilização de jogos de empresas
no processo ensino/aprendizagem.
O capítulo V descreve o projeto do Ambiente Simulado de Gestão da Produção, os
procedimentos do Jogo de Empresas (software de suporte) e sua descrição, e por
último a utilização do jogo na disciplina de PCP.
O capítulo VI apresenta as considerações finais do trabalho e sugestões de
continuidade do mesmo.
Em anexo são descritos os modelos de processos utilizados no jogo, é apresentado
uma exemplo de elaboração de um Plano-Mestre de Produção e as Regras de
Cálculo.
CAPÍTULO II
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE
DA PRODUÇÃO
Este capítulo tem como objetivo descrever as funções típicas exercidas pelo
Planejamento, Programação e Controle da Produção de uma empresa. Inicialmente
é feita uma introdução com conceitos básicos da função produção e na seqüência,
descrição das funcionalidades do(a): planejamento estratégico; planejamento
agregado; planejamento de capacidade e necessidades de produção; planejamento
mestre da produção; programação e controle da produção e administração de
estoques.
2.1 - INTRODUÇÃO
A função Produção ou somente Produção, trata da maneira pela qual as
organizações produzem bens e prestam serviços. A criação de bens e/ou serviços é
a principal razão da existência de qualquer empresa, seja ela grande ou pequena,
de manufatura ou serviço, pública ou particular, que visa lucro ou não (Slack et al.,
2002).
A Produção conta com um conjunto de informações para dar suporte à tomada de
decisões, táticas e operacionais, referentes às seguintes questões logísticas básicas
(Corrêa et al., 2001):
•
o que produzir e comprar?
•
quanto produzir e comprar?
•
quando produzir e comprar?
•
com que recursos produzir?
Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum tipo de
bem e/ou serviço, portanto, não compreende apenas as operações de fabricação e
montagem, mas também as atividades de armazenamento, movimentação,
8
entretenimento, aluguel, etc., quando estão voltadas para a área de serviços
(Tubino, 1997).
Podemos ilustrar a função produção através do modelo de transformação
apresentado na Figura 2.1, que utiliza recursos para mudar o estado ou a condição
de algo para produzir outputs.
Recursos
transformados
Materiais
Informações
Consumidores
AMBIENTE
INPUT
Fornecedores
PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO
Consumidores
OUTPUT
Recursos de
transformação
Bens e
Serviços
Instalações
Pessoal
Equipamentos
FIGURA 2.1 – A função Produção (Adaptado de Slack et al., 2002).
A produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que
justificam a sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais
importante (Figura 2.2). Geralmente, as organizações têm outras funções centrais
como:
•
Função Marketing (que inclui o setor de Vendas): é responsável por
comunicar os produtos e/ou serviços de uma empresa para seu mercado de
modo
a
gerar
pedidos
por
consumidores
e
assim
vender
esses
produtos/serviços;
•
Função Desenvolvimento de Produto/Serviço: tem como objetivo principal
criar novos produtos e/ou serviços de uma empresa ou modificá-los, de modo
a gerar solicitações futuras de consumidores;
9
Também destacamos algumas funções de apoio, que suprem ou apóiam a função
produção:
•
Função de Recursos Humanos: é responsável pela seleção, recrutamento e
treinamento de funcionários da empresa, provendo seu bem-estar;
•
Função Contábil-financeira: fornece informações para ajudar processos
decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização.
Função
Engenharia/
Suporte
Função
Financeira
Função
R. H.
Função
Compras
Função
Desenvolvimento
Produto/Serviço
Função
Produção
Função
Marketing
Outras
Funções
Função
Informação
Funções Centrais
Funções de Apoio
FIGURA 2.2 – Funções centrais e de apoio (Adaptado de Slack et al., 2002).
Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratégias, faz-se
necessário formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos sobre
os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios. No
conjunto de atribuições da função Produção, essas atividades são desenvolvidas
pelo PPCP.
Para atingir seus objetivos, o PPCP administra informações vindas de diversas áreas
da organização. Da Engenharia do Produto são necessárias informações contidas
nas listas de materiais e desenhos técnicos, da Engenharia do Processo os roteiros
de fabricação e os lead times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e
10
pedidos firmes, Compras informa as entradas e saídas dos materiais em estoque,
dos Recursos Humanos são necessários os programas de treinamento, Finanças
fornece o plano de investimentos e fluxo de caixa, entre outros relacionamentos
(Tubino, 1997).
Essas informações oriundas de diversas funções da organização permitindo o interrelacionamento com a produção forma o chamado Planejamento Estratégico. A
Figura 2.3 apresenta a hierarquia do PPCP e sua relação com o Planejamento
Estratégico.
FIGURA 2.3 – Hierarquia do Planejamento, Programação e Controle da Produção
(Adaptado de Corrêa et al., 2002).
A seguir são descritas as principais atividades envolvidas na hierarquia de
planejamento da função da produção de uma organização.
11
2.2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para Tubino (1997), o planejamento estratégico busca maximizar os resultados das
operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões. Os impactos de suas
decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as características das empresas
no sentido de garantir o atendimento de sua missão. Em outras palavras, planejar
estrategicamente consiste em gerar condições para que as empresas possam
decidir rapidamente perante oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens
competitivas em relação ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua
perpetuação no tempo.
A missão do negócio é a base de uma empresa, é a razão de sua existência. Fazem
parte dessa questão a definição clara de qual é o seu negócio atual e qual deverá
ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrá-lo. Uma
vez definida a missão da empresa, os gerentes poderão priorizar suas ações e criar
um padrão de decisões para todos os níveis funcionais dentro da empresa (Moreira,
2000).
Com base na missão da corporação, existem três níveis dentro de uma empresa
onde se encontram as estratégias de planejamento; o nível corporativo, o nível de
unidade de negócios e o nível funcional. Segundo Slack et al. (2002), no nível
corporativo, a estratégia corporativa orienta e conduz a corporação em seu ambiente
global, econômico, social e político. No nível de unidade de negócio, a estratégia do
negócio orienta o negócio que envolve seus consumidores, mercados e
concorrentes, mas também inclui a corporação da qual faz parte. Por fim, no nível
funcional, ao formular essa estratégia, cada função dentro do negócio precisará
considerar qual é seu papel em termos de contribuição para os objetivos
estratégicos e/ou competitivos do negócio. Todas as funções, produção, marketing,
finanças, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos e outras, necessitarão
traduzir os objetivos do negócio para determinar a melhor forma de organizar seus
recursos para apoiá-los. A Figura 2.4 ilustra a visão geral de planejamento
estratégico.
12
FIGURA 2.4 – Visão geral do planejamento estratégico
(Adaptado de Tubino, 1997).
Para Tubino (1997) a estratégia do negócio propõe a base na qual os diferentes
negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho, e as
estratégias que serão formuladas para várias áreas funcionais do negócio, para
suportar a competição e buscar tais metas. Pode-se dizer que, uma estratégia do
negócio, em dado instante, é a escolha de determinada posição competitiva.
A escolha de determinada estratégia de negócio define a alocação de recursos e
habilidades organizacionais necessárias para a produção de bens e/ou serviços
oferecidos no mercado. Dessa forma, determinada gama de custos produtivos gera
um determinado conjunto de benefícios (bens e/ou serviços) para os clientes. A
opção custo/benefício tomada pela empresa irá competir com as demais opções dos
concorrentes no mercado.
De acordo com Slack et al. (2002), na definição da estratégia do negócio, temos
que:
¾ definir a missão do negócio;
¾ definir os objetivos estratégicos do negócio;
¾ estabelecer a forma com que o negócio deseja competir em seus
mercados.
13
No nível de estratégia funcional, Slack et al. (2002) definem a estratégia de
produção como sendo o conjunto de políticas, planos e comportamentos que a
produção escolhe para seguir. A primeira questão exige que a empresa determine a
prioridade de seus objetivos de desempenho, isto é, quais objetivos de desempenho
são importantes para ela para torna-se competitiva.
A importância relativa desses objetivos para a empresa, ou qualquer outra operação
produtiva, sofrerá várias influências diferentes (Figura 2.5). Três coisas são
especialmente importantes na determinação de quais objetivos de desempenho ser
enfatizados:
•
as necessidades específicas dos grupos de consumidores;
•
as atividades dos concorrentes da empresa;
•
o estágio do ciclo de vida no qual se encontra o produto ou serviço.
Influência dos Consumidores
da Organização
Influência dos Concorrentes
da Organização
Importância Relativa de Cada Objetivo
de Desempenho para a Organização
Estágio dos Produtos/Serviços
da Organização em seu
Ciclo de Vida
FIGURA 2.5 – Aspectos que afetam a importância relativa dos Objetivos de Desempenho
(Adaptado de Slack et al., 2002).
A Influência dos Consumidores trata dos aspectos mais imediatos no que tange a
influência nos objetivos de desempenho. A produção procura satisfazer seus
clientes. Se os clientes valorizam especialmente produtos de baixo preço, a
produção dará ênfase a seu desempenho em custos, se valorizam produtos isentos
de erros a produção dará ênfase à qualidade. Esses fatores que definem a exigência
dos consumidores são chamados de Fatores de Competitividade. O grau com que
14
uma organização atende às exigências de seus clientes é determinado pelo
desempenho de sua função produção nos objetivos de desempenho que influenciam
os fatores competitivos. A relação entre os fatores de competitividade e os objetivos
de desempenho é ilustrada pela Figura 2.6.
FIGURA 2.6 – Relação entre os Fatores Competitivos e os Objetivos de Desempenho
(Adaptado de Slack et. al., 2002).
Para Porter (1986) existe três estratégias genéricas que podem ser empregadas
pelas empresas na competição pelo mercado: liderança de custo, diferenciação e
focalização.
O ponto importante é que a prioridade relativa de cada objetivo de desempenho é
influenciada pela forma em que a organização traduz as necessidades potenciais de
seus consumidores em termos significativos para a produção. Segundo Slack e. al.
(2002) os clientes são os primeiros árbitros a respeito de quais objetivos de
desempenho uma operação produtiva deve considerar importante.
A outra influência é dos Concorrentes. Em alguns momentos, a importância relativa
que as outras organizações dão aos seus objetivos de desempenho afeta
sobremaneira a estratégia da empresa, afetando diretamente as atividades de
produção.
Todo melhoramento em desempenho, pelo menos potencialmente, vale a pena, mas
o passo marginal que leva a empresa além do desempenho de seus concorrentes é
de longe o mais valioso.
15
O principal ponto é que, mesmo sem qualquer mudança direta nas preferências de
seus clientes, uma organização pode ter que mudar a forma como compete e,
portanto, mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua
produção. Alternativamente, uma empresa pode escolher competir de uma forma
diferente da de seus rivais para distinguir-se em sua posição competitiva.
Por fim, uma forma de generalizar o que influencia na decisão sobre qual objetivo de
desempenho deve-se adotar, é associar o comportamento do cliente e/ou
consumidor com o ciclo de vida dos produtos que a organização está produzindo.
Kotler (1995) deriva quatro estágios do ciclo de vida do produto (a Figura 2.7
apresenta o gráfico deste ciclo).
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
FIGURA 2.7 – Estágios do Ciclo de Vida do Produto.
A seguir, apresenta-se, brevemente as características de cada estágio do ciclo de
vida do produto (Slack et al., 2002)
Introdução (Estágio 1) - quando um produto é introduzido pela primeira vez,
provavelmente é apresentado ao mercado como oferecendo algo novo em termos
de seu projeto ou desempenho. Se o produto é realmente novo, poucos
concorrentes estarão oferecendo o mesmo produto; como o número de clientes
também é relativamente baixo e como suas necessidades possivelmente ainda não
são perfeitamente atendidas, o projeto do produto pode ser submetido a mudanças
freqüentes. Dada a alta incerteza inerente a estas condições de mercado, a gestão
de produção da empresa pode contribuir da melhor forma a competitividade,
16
desenvolvendo a flexibilidade para lidar com as mudanças na especificação do
produto e provavelmente também no volume de produção. Ao mesmo tempo,
precisará manter os níveis de qualidade, de forma a não prejudicar o desempenho
do produto, que é a principal base de competitividade. Diante deste cenário, o
objetivo de desempenho Flexibilidade é considerado de alta importância e o objetivo
Qualidade de importância média.
Crescimento (Estágio 2) -se os produtos sobreviverem aos rigores de sua introdução
no mercado, começarão a ser mais amplamente adotados. Números crescentes de
consumidores aceitam o valor do produto e o volume começa a crescer – talvez
rapidamente. Os concorrentes, percebendo a atratividade do produto, começam a
desenvolver suas próprias versões tanto para manter-se no mercado como para
proteger sua própria posição dentro dele. No mercado, crescente, diferentes grupos
de clientes possivelmente começarão a surgir e o projeto do produto pode começar a
padronizar-se. A padronização é útil pelo fato de permitir que a produção supra o
mercado em crescimento. Acompanhar a demanda pode ser a principal preocupação
das organizações nesta fase do ciclo. Resposta rápida e confiável à demanda
ajudará a manter os níveis de demanda crescentes, enquanto assegura que a
empresa mantenha sua participação no mercado à medida que a concorrência
começa a aumentar. A concorrência crescente também significa que a empresa não
pode deixar cair seus níveis de qualidade à medida que aumenta seu nível de
atividade. Dentro deste contexto fica claro a alta importância dos objetivos de
desempenho Velocidade e Pontualidade e o objetivo Qualidade continua com média
importância.
Maturidade (Estágio 3) - após um período rápido de crescimento, os produtos já não
são novidades no mercado. Tornam-se a “norma”, o padrão – “amadurecem”. A
demanda começa a estabilizar-se, porque muitos clientes já receberam seus
produtos. Alguns concorrentes iniciais podem ter deixado o mercado, e o setor
provavelmente reduziu-se a poucas empresas maiores, talvez com algumas
menores ocupando pequenos nichos no mercado. Os projetos dos produtos
possivelmente se estabilizaram em alguns poucos tipos padrão. A concorrência
quase certamente mudará sua ênfase para baixo preço, embora empresas
individuais possam tentar evitar isto procurando diferenciar-se de alguma forma.
17
Este ambiente cada vez mais competitivo e preocupado com preços significa que se
esperará que a produção reduza seus custos, seja para manter os lucros ou para
permitir redução de preços, ou ambos. Devido a esta alteração para a competição
baseada em preços, as questões de custo e produtividade juntamente com o
fornecimento confiável provavelmente serão as principais preocupações da
empresa. Fica claro que o objetivo Custo passa a ser de alta importância e a
Pontualidade com média importância.
Declínio (Estágio 4) -depois que o produto esteve no mercado algum tempo, a
necessidade que estava sendo preenchida foi amplamente atendida. As vendas
diminuirão. Os concorrentes provavelmente começarão a sair do mercado, e a
velocidade de sua saída definirá a velocidade do declínio dos negócios deixados
para as empresas remanescentes. Os produtos que servem o mercado
possivelmente se fragmentarão. Para as empresas que continuam com os produtos
tradicionais pode haver um mercado residual, mas, se a capacidade no setor for
superior à demanda, o mercado continuará a ser dominado por concorrência em
preços. Os objetivos da produção ainda serão dominados pelo custo. Neste estágio,
o objetivo de desempenho de alta importância é o Custo, os outros não influenciam
de forma significativa o produto.
Para Corrêa et al. (2001) esta área de planejamento global onde as decisões
interfuncionais (Figura 2.8) são tomadas é chamada de Planejamento de Vendas e
Operações (Sales and Operations Planning – S&OP).
Planejamento
Estratégico do
Negócio
Plano
Planode
de
desenvolvimento
desenvolvimento
de
denovos
novosprodutos
produtos
Plano
Planode
devendas
vendas
agregado
agregado
S&OP
Plano
Planofinanceiro
financeiro
(Orçamento)
(Orçamento)
Plano
Planode
deprodução
produção
agregado
agregado
FIGURA 2.8 – Decisões Interfuncionais do Planejamento Estratégico
(Adaptado de Corrêa et al., 2001).
18
Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção, é elaborado um
plano de longo prazo, chamado de Planejamento Agregado (PA), que tem como
meta direcionar os recursos produtivos para as estratégias escolhidas.
2.3 – PLANEJAMENTO AGREGADO
O Planejamento Agregado (PA) é um processo de planejar a quantidade a ser
produzida em longo prazo por meio de ajustes da cadência de produção, da
disponibilidade de mão-de-obra, estoques e outras variáveis (Pires, 1995).
O objetivo do PA é atender às demandas irregulares de mercado pela efetiva
utilização dos recursos da empresa. É evidente que as demandas nem sempre
podem ser atendidas, e os planejadores devem balancear a variabilidade de
demanda com a disponibilidade produtiva, geralmente mais estável (ver Figura 5.25,
no Capítulo V)
Cada estratégia proporciona à organização uma flexibilidade diferente como
resposta à demanda incerta. Contudo, os benefícios devem ser comparados aos
custos de compensação, tais como os custos de treinamento, demissão, horas
extras, custo de transporte e menor atendimento a clientes. A aceitação de pedidos
para atendimento posterior pode resultar em perda de clientes, já que muitos não
podem esperar.
As estratégias de PA são os cursos de ação disponíveis aos planejadores. Eles
incluem tanto o uso de uma única estratégia (estratégia pura) como combinações
(estratégia mista) de variáveis de decisão. As principais estratégias puras usadas
nas atividades de fabricação, propostas por Monks (1987), são:
1. Variação de tamanho de equipe de trabalho;
2. Tempo ocioso e extra;
3. Variação dos níveis de estoque;
4. Aceite de pedidos para atendimento futuro;
5. Subcontratação.
19
Segundo Tubino (1997), o PA visa a minimização dos custos e a maximização dos
benefícios para os clientes, com isso deve-se selecionar estratégias que demandem
maior eficiência dos recursos produtivos.
A seguir, são apresentadas três estratégias, sendo que as duas primeiras são
consideradas puras e a última mista:
•
Manter um ritmo constante, independente das variações previstas na
demanda (Figura 2.9), permitindo uma utilização com maior eficiência dos
recursos produtivos. O ponto negativo é que pode acarretar custos
Quantidades
Quantidades
significativos de manutenção de estoques (ver Tabela 5.9, no Capítulo V).
250
250
200
200
150
150
100
100
50
50
00
Demanda
Demanda
Produção
Produção
Jan
Jan
Fev
Fev
Mar
Mar
Abr
Abr
Mai
Mai
Jun
Jun
Jul
Jul
Ago
Ago
Set
Set
Out
Out
Nov
Nov
Dez
Dez
Períodos
Períodos
FIGURA 2.9 – Estratégia de produção constante.
Manter a taxa de produção casada com a demanda, ou seja, manter um ritmo
de
produção
acompanhando
a
demanda,
evitando
estoques
pela
flexibilização da produção (Figura 2.10). Esta é a alternativa mais viável para
sistemas produtivos que exigem a presença do consumidor no momento da
execução ou quando os bens são perecíveis. Consequentemente, os níveis
de produção variáveis acarretam custos altos de contratação e demissão da
mão-de-obra, horas extras e subcontratações, entre outras (ver Tabela 5.10,
no Capítulo V).
Quantidades
Quantidades
•
250
250
200
200
150
150
100
100
50
50
00
Demanda
Demanda
Produção
Produção
Jan
Jan Fev
Fev Mar
Mar Abr
Abr
Mai
Mai
Jun
Jun
Jul
Jul
Ago
Ago Set
Set
Out
Out Nov
Nov Dez
Dez
Períodos
Períodos
FIGURA 2.10 – Estratégia de acompanhamento da Demanda.
20
•
Variar a taxa de produção em patamares, consistindo na combinação das
anteriores, buscando acompanhar a demanda através da alteração da taxa de
produção em períodos de tempo que permitam um certo ritmo de produção e
redução dos níveis de estoque, Figura 2.11.
Quantidades
Quantidades
250
250
200
200
150
150
100
100
50
50
0
0
Demanda
Demanda
Produção
Produção
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Períodos
Períodos
FIGURA 2.11 – Estratégia mista.
Antes de se preparar um PA deve-se coletar informações necessárias para
elaborá-lo, Tabela 2.1:
TABELA 2.1 – Informações necessárias para o Plano de Produção Agregado.
Informações
Descrição
Recursos
Equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de
produção.
Previsão de
Demanda
Demanda prevista para os produtos.
Estratégias
Subcontratação, horas extras, postergações de pedidos,
estoques.
Dados de Custos
Produção Normal, armazenagem, subcontratações, horas
extras.
Na preparação do Planejamento Agregado, várias técnicas podem ser utilizadas
(Nahashimhan, 1995), sendo, em geral, classificadas em técnicas matemáticas e
técnicas de tentativa e erro.
Após a elaboração do Planejamento Agregado, será desenvolvido o
Planejamento-Mestre da Produção, que desmembrará as informações agregadas
do PA (Figura 2.12).
21
Planejamento
Estratégico do
Negócio
Plano
Planode
de
desenvolvimento
desenvolvimento
de
denovos
novosprodutos
produtos
Plano
Planode
devendas
vendas
agregado
agregado
Plano
Planode
devendas
vendas
detalhado
detalhado
S&OP
Plano
Planofinanceiro
financeiro
(Orçamento)
(Orçamento)
Plano
Planode
deprodução
produção
agregado
agregado
Plano
Planomestre
mestrede
de
produção
produção(MPS)
(MPS)
FIGURA 2.12 – Origem do Planejamento-Mestre da Produção.
2.4 – MASTER PRODUCTION SCHEDULE OU PLANEJAMENTO-MESTRE DA
PRODUÇÃO
O planejamento agregado considera os produtos em famílias ou linhas de produtos,
sendo função do Master Production Schedule (MPS) desagregar esses níveis
agregados de produção planejados em programas detalhados, por exemplo,
mensais ou semanais, para cada item do produto acabado individual (Pires, 1995).
Dessa forma, o processo de planejamento agregado dirige e, até certo ponto,
restringe o processo de geração do MPS (Corrêa et al., 2001).
Apenas ter o MPS não garante nenhum sucesso. Assim, como ocorre com qualquer
ferramenta, o MPS deve ser bem gerenciado. Se isso é mal feito, o resultado é um
mau uso dos recursos da organização, um mau atendimento às demandas do
mercado ou ambos, afetando diretamente a competitividade da empresa. Um mau
uso do MPS também pode acabar com as vantagens obtidas de um bom processo
de planejamento agregado. Bem gerenciado, por outro lado, o MPS colabora com a
melhora do processo de promessa de ordens para clientes, com melhor gestão de
estoque dos produtos acabados, melhor uso e gestão da capacidade produtiva e
22
melhor integração na tomada de decisões entre funções (ver Figura 5.27, no
Capítulo V).
Por meio da manutenção de uma acurada visão do balanço entre suprimento e
demanda, o MPS permite oferecer aos clientes um adequado nível de serviço,
dentro das restrições impostas pelos níveis de estoque, recursos produtivos e tempo
disponíveis (Moreira, 2000).
Para o MPS, o desafio é tentar programar a produção de forma a manter as taxas de
produção as mais estáveis possíveis, com mínima formação de estoques, levando
em conta, para isso, os custos envolvidos: por um lado, de variar as taxas de
produção e, por outro, de carregar estoques. Entretanto, como uma empresa pode
suavizar seu programa de produção com a demanda de mercado exigindo
atendimento na forma de picos e vales? A seguir está descrita uma lista de
estratégias possíveis (Corrêa et al., 2001):
•
Uso de estoques de produtos acabados;
•
Gerenciamento do suprimento pelo uso de horas extras, subcontratação,
turnos extras, etc.;
•
Gerenciamento da demanda, sugerindo promoções, oferecendo vantagens
para clientes que recebem mercadorias adiantadas e descontos para clientes
que aceitarem postergar determinado recebimento etc.;
•
Variação dos tempos de promessa de entrega quando da oferta ou variação
dos tempos internos de atravessamento via alteração de prioridades;
•
Combinações das alternativas anteriores: gerenciamento de suprimento,
demanda e lead times;
•
Recusa de pedidos que não possam ser entregues como solicitado, para
evitar gerar caos na fábrica, internalizando um pedido que, já de início, está
atrasado.
Estas estratégias devem relacionar–se com as estratégias utilizadas no âmbito do
planejamento agregado. O que verificamos é que as soluções apresentadas aqui,
são soluções de médio prazo.
23
As opções listadas fazem parte do MPS. Como se nota, algumas incluem decisões
multifuncionais. Por isso, o MPS é um âmbito de planejamento que deve ser
considerado multifuncional, não podendo ficar exclusivamente a cargo de uma ou
outra função isolada da empresa.
Como resultado do MPS temos o Plano-Mestre de Produção (PMP), que
formalizará as decisões tomadas quanto à necessidade de produtos acabados
para cada período analisado. O PMP faz a conexão do planejamento estratégico
(longo prazo) e as atividades operacionais de produção (curto prazo). Ele pode
ser obtido pelo processo de tentativa e erro, em que a partir de um plano mestre
de produção inicial busca-se verificar a disponibilidade de recursos para sua
execução (Tubino, 1997). Técnicas matemáticas podem ser utilizadas para apoio
ou como alternativa a esse processo de tentativa e erro.
O PMP é resultado das decisões do MPS e serve para dirigir o Planejamento das
Necessidades de Materiais (ver seção 2.6). Todo plano de produção deve ser
analisado quanto a sua viabilidade através de um planejamento de capacidade de
produção. Este é o objetivo das atividades descritas a seguir.
2.5 – PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE DE LONGO E DE MÉDIO PRAZOS
O Planejamento de capacidade é uma atividade crítica desenvolvida paralelamente
ao planejamento de materiais. Sem a provisão da capacidade ou da identificação da
existência de excesso de capacidade, não podemos obter todos os benefícios de um
sistema de Planejamento e Controle da Produção (PCP). Por outro lado, capacidade
insuficiente leva à deterioração do nível de serviço a clientes (tanto em relação aos
prazos, quanto a sua confiabilidade), ao aumento dos estoques em processo e à
frustração do pessoal de fábrica, que vemos sempre pressionado sem ter condições
de cumprir com o que foi programado. Por outro lado, excesso desnecessário de
capacidade representa custos adicionais, com os quais, num ambiente competitivo,
nenhuma empresa pode dar-se ao luxo de arcar. No PCP o planejamento de
capacidade é feito de forma hierárquica, de forma coerente com o planejamento de
materiais (Corrêa et al., 2001).
Como pode ser visto na Figura 2.13, o planejamento de capacidade é feito em
níveis, de acordo com o horizonte de planejamento desejado. O planejamento de
24
capacidade de longo prazo, no nível do planejamento agregado, é chamado de
Resource Requirements Planning (RRP).
O planejamento de médio prazo, no nível do planejamento-mestre da produção, é
conhecido por Rough Cut Capacity Planning (RCCP) ou planejamento “grosseiro” de
capacidade. Seu principal objetivo é garantir que o plano mestre (MPS) seja ao
menos “aproximadamente viável” em termos de capacidade, permitindo um cálculo
rápido, ainda que grosseiro.
O planejamento de curto prazo, que será discutido mais adiante, no nível do MRP, é
denominado Capacity Requirements Planning (CRP), sendo feito com base no plano
de materiais detalhado, ou seja, considerando as sugestões de o que, quanto e
quando produzir. Esse nível de planejamento de capacidade pode ser substituído,
no todo ou ao menos no horizonte mais curto, pelo planejamento feito com sistemas
de programação da produção com capacidade finita, como descrito na seção 2.8, os
quais consideram restrições de capacidade simultaneamente à geração do programa
de produção.
No curtíssimo prazo, digamos, no horizonte de alguns dias, também é necessário
administrar a utilização de capacidade dos recursos, principalmente em função de
ocorrências de última hora, com quebras de máquinas, falta de materiais, ausência
de funcionários, necessidade de apressamento de ordens de produção, entre outros.
Nesse caso, as ações normalmente estão fora do sistema de planejamento formal,
ficando a cargo dos responsáveis em cada setor do chão-de-fábrica.
O RRP visa subsidiar as decisões do planejamento agregado, tendo os seguintes
objetivos principais:
•
Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram um prazo
relativamente longo (meses) para sua mobilização e/ou obtenção;
•
Subsidiar as decisões de o quanto produzir de cada família de produtos,
principalmente nas situações em que, por limitações de capacidade em
alguns recursos, não é possível produzir todo o volume desejado para atender
os planos de venda.
25
FIGURA 2.13 – Hierarquia da Capacidade de Produção
(Adaptado de Corrêa et al., 2001)
O planejamento de capacidade de médio prazo, também denominado de
planejamento de recursos críticos ou planejamento grosseiro de capacidade
(RRCP), visa subsidiar as decisões do MPS, tendo os seguintes objetivos principais
(Corrêa et al., 2001):
•
Antecipar as necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo e
alguns poucos meses para sua mobilização;
•
Gerar um plano de produção de produtos finais que seja aproximadamente
viável para que não percamos tempo com o processamento do MRP e CRP,
para que, então, descubramos graves problemas de excesso de capacidade,
tendo-se que voltar ao planejamento do MPS;
•
Subsidiar decisões de quanto produzir de cada produto, principalmente nas
situações em que, por limitações de capacidade em alguns recursos, não é
possível produzir todo o volume desejado para atender os planos de venda,
desde que o problema não tenha sido identificado no nível anterior de
planejamento de capacidade RRP.
26
Normalmente, não fazemos o cálculo de necessidades para todos os recursos,
centros produtivos ou departamentos da empresa, focalizando a atenção apenas
naqueles recursos considerados críticos (Tubino, 1997).
Vários fatores podem influenciar a consideração de um recurso como sendo crítico,
entre outros:
•
O recurso pode ser um centro produtivo gargalo, ser utilizado no máximo de
sua capacidade, restringindo assim todo o fluxo de produção da fábrica;
•
O recurso pode executar um processo que seja de difícil subcontratação, por
exigir capacitação especial;
•
O recurso deve ser bastante sensível ao mix de produtos produzidos, ou seja,
dependendo do mix o recurso pode tornar-se gargalo temporário;
•
O recurso pode ser uma ferramenta especial necessária para processar um
ou mais produtos em determinado centro produtivo;
2.6 - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
O MRP (Material Requirements Planning) surgiu nos anos 60, e tem como objetivo
calcular quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que momento.
Para Martins e Laugeni (2000) o MRP surgiu da necessidade de se planejar o
atendimento da demanda dependente, isto é, aquela que decorre da demanda
independente. A demanda independente decorre das necessidades do mercado e
refere-se basicamente aos produtos acabados, ou seja, àqueles que efetivamente
são entregues ao consumidor.
Como a maioria das empresas fabrica mais de um produto, os quais muitas vezes
utilizam um grande número de peças ou componentes comuns, é fácil perceber a
extensão do problema que seria controlar todos os componentes para todos os
produtos finais fabricados e/ou montados, levando em conta os estoques
27
disponíveis, as entregas previstas, as compras em andamento, com seus
respectivos prazos de entrega, perspectivas de atrasos.
Segundo Moreira (2000) para executar os cálculos de quantidades e tempos, o MRP
requer certas informações (Figura 2.14), como:
• o Plano-Mestre de Produção - que estabelece quais produtos serão feitos e em
que datas. Além da demanda determinada por previsão, o Plano Mestre de
produção também incorpora a demanda de outras fontes: carteira de pedidos de
cliente, necessidades de estoques de segurança, demanda de armazéns de
distribuição, e outras;
• a Lista de Materiais (BOM - Bill of Material) - é uma lista estruturada de todos os
componentes do produto final. Ela mostra a relação hierárquica entre os produtos
e os componentes - quanto de cada componente é preciso para se ter uma
unidade do produto. A estrutura é dividida em níveis hierárquicos, numerados de
forma crescente quanto maior for a desagregação;
• os Registros de Controle de Estoques - cada item ou componente da Lista de
Materiais deve ter seu estoque rigorosamente controlado, de forma que,
estabelecida uma certa quantidade necessária, saiba-se exatamente quanto se
precisa adquirir desse item.
Plano
Mestre de
Produção
Controle de
Estoque
Lista de
Materiais
Programação
da Produção
Registros de
Controle de
Estoques
MRP
Ordens de
Compra
FIGURA 2.14 - O Sistema MRP (Adaptado de MOREIRA, 2000).
Como resultados principais de sua operação, sistema MRP fornece: o Controle de
Estoques dos componentes, verificando as quantidades necessárias para a
produção e a conseqüente diminuição dos níveis de estoque; as Ordens de Compra,
28
verificando as necessidades de aquisição de componentes e a Programação da
Produção em curto prazo para esses componentes, sem considerar as restrições de
capacidade.
Com o desenvolvimento da capacidade de processamento dos computadores, aliado
ao advento dos microcomputadores, cada vez mais acessíveis, expandiu-se o
conceito do MRP até então utilizado. Assim, além dos materiais que já eram
tratados, passou-se a considerar também outros insumos, como mão-de-obra,
equipamentos, espaços disponíveis para estocagem, instalações. Os softwares com
tais capacidades de processamento passaram a ser denominados sistemas MRP II
(Manufacturing Resources Planning), que pode ser traduzido por Planejamento de
Recursos de Manufatura. Como a sigla é a mesma do MRP convencionou-se, então,
MRP II.
Corrêa et al. (2001) afirmam que, o MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de
decisão de planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta as decisões sobre o
que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP II engloba também as decisões
referentes a como produzir, ou seja, com que recursos, como mostrado na Figura
2.15.
Sistema de apoio
às decisões de
FIGURA 2.15 – Abrangência do MRP e do MRP II
(Adaptado de Corrêa et al., 2001).
Na verdade, o MRP II é mais que apenas o MRP com cálculo de capacidade. Há
uma lógica estruturada de planejamento implícita no uso do MRP II, que prevê uma
seqüência hierárquica de cálculos, verificações e decisões, visando chegar a um
29
plano de produção que seja viável, tanto em termos de disponibilidade de materiais
como de capacidade produtiva. Esta hierarquia pode ser vista como uma adaptação
feita por Corrêa et al. (2001) da hierarquia clássica de PPCP, já apresentada
anteriormente. A Figura 2.16 ilustra esta adaptação.
Estratégias
Orçamento
Plano de
Produção
Agregado
Plano de
Vendas
Agregado
Plano-Mestre
de Produção
Plano detalhado
de Materiais
e Capacidade
Programa de
fornecedores
Programa
detalhado de
Produção
FIGURA 2.16 - Sistema MRP II (Adaptado de Corrêa et al., 2001).
30
2.7 - PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE DE CURTO PRAZO
Para Corrêa et al. (2001) o Planejamento de Capacidade de Curto Prazo (CRP), visa
subsidiar as decisões do planejamento detalhado de produção e materiais, MRP,
tendo os seguintes objetivos principais:
•
Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo
de algumas poucas semanas para sua mobilização/obtenção;
•
Gerar um plano detalhado de produção e compras que seja viável, por
meio de ajustes efetuados no plano original sugerido pelo MRP, para que
este possa ser liberado para execução pela fábrica.
Nesse nível, não é necessário que o cálculo de necessidade seja rápido, pois,
admitindo que o RCCP foi bem feito, não devem ter restado muitos problemas a
serem analisados, os quais devem ser resolvidos por meio de pequenos ajustes nas
ordens de produção. Além disso, o próprio cálculo do MRP é relativamente
demorado, não permitindo, via de regra, muitas simulações. O importante é que o
cálculo seja o mais preciso possível, assumindo-se, é claro, a imprecisão típica da
lógica de planejamento de capacidade infinita. O horizonte de planejamento típico é
de algumas semanas, sendo que o limite é dado pelo horizonte do MPS, que define
o horizonte máximo do MRP. O período de planejamento é de uma semana, como
no RCCP (Corrêa et al., 2001).
Muitas vezes no resultado do cálculo de capacidade fica evidenciado um “estouro”
de capacidade, se compararmos a capacidade necessária com a disponibilidade da
empresa. As alternativas a serem adotadas para resolver o problema são
normalmente as seguintes (Corrêa et al., 2001):
1. Ampliação da disponibilidade de capacidade por meios de horas extras, já
que outras medidas normalmente requerem um prazo maior e já deveriam
ter sido tomadas no RCCP;
2. Antecipação das ordens de produção procurando aliviar a carga de uma
semana, ocupando a ociosidade de uma semana anterior. Nesse caso, é
31
necessário decidir qual ou quais ordens seriam antecipadas, verificando os
impactos nas necessidades de seus materiais, isso é, se uma ordem vai
ser antecipada, seus materiais devem estar prontos mais cedo do que
originalmente planejado, sendo muitas vezes necessário antecipar outras
ordens de produção ou compra, a menos que haja estoque de segurança
dos materiais em quantidade suficiente para acomodar a mudança;
3. Adiamento de ordens de produção procurando aliviar a carga de uma
semana ocupando a ociosidade de uma semana posterior. Nesse caso, é
necessário decidir qual ou quais ordens seriam postergadas, verificando
os impactos na disponibilidade desses componentes para início de ordens
planejadas de itens pais; isto é, se uma ordem vai ser postergada, o item
será produzido mais tarde, podendo não estar disponível para liberação da
ordem do seu item pai que será montado, a menos que haja estoque de
segurança deste item em quantidade suficiente para acomodar a
mudança. Muitas vezes é necessário postergar outras ordens, verificando
os impactos inclusive na produção de produtos finais e na entrega aos
clientes;
4. Redução da quantidade produzida, desrespeitando a parametrização de
tamanho de lote. Muitas vezes, pode ocorrer um estouro de capacidade no
CRP, em virtude de estarmos produzindo mais do que o necessário
naquele momento, em razão da parametrização de tamanho de lote do
MRP. Nesses casos, podemos, então, reduzir o lote de produção para
acomodar a capacidade necessária dentro das disponibilidades, sem
prejuízo do atendimento das necessidades brutas do item. O problema é
que, com isso, a quantidade de preparação de máquinas a serem
executadas no médio prazo será maior, podendo comprometer os índices
de utilização de recursos. Entretanto, desde que esta não seja uma
alternativa utilizada indiscriminadamente (o que levaria a pensar que a
própria parametrização de lote do MRP está inadequada), ela pode ser
interessante
em
determinadas
ocasiões.
Havendo
várias
ordens
competindo por recursos em determinado período, podemos reduzir um
pouco o lote de várias delas, minimizando o problema de aumento do
número de set-ups. O que não parece muito razoável é que uma
32
determinada ordem inteira tenha que ser postergada podendo ter
conseqüências graves na produção de produtos finais, para que
fabriquemos mais do que o necessário de outros itens.
Também aqui não existe receita única para todos os casos; entretanto, é importante
que, visando facilitar o trabalho de análise, a empresa considere estas e outras
alternativas, priorizando-as. Essa priorização deve ser considerada em seus
procedimentos de planejamento de capacidade, para que o programador possa, na
maioria dos casos, adotar soluções padronizadas. Assim, conseguimos reduzir o
tempo gasto no ciclo de planejamento, o que é importante, já que estamos falando
de planejamento de curto prazo em que o período de replanejamento também deve
ser pequeno.
2.8 - PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
A programação é a atividade do PPCP que decide o tempo (momento) de início e
término de cada tarefa. Programa é a declaração de volume e horários (ou datas), e
engloba um universo de situações, máquinas com diferentes capacidades e
capacitação, mão-de-obra com diferentes habilidades (Slack et al., 2002).
Segundo
Moreira
(2000),
os
objetivos
da
programação
da
produção
–
potencialmente conflitantes entre si, são os seguintes:
•
permitir que os produtos tenham a qualidade especificada;
•
fazer com que as máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de
produtividade;
•
reduzir os estoques e os custos operacionais;
•
manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente.
Em atividades industriais, programar a produção envolve, primeiramente, o processo
de distribuir as operações necessárias pelos diversos centros de trabalho. Essa fase
recebe o nome de alocação de carga. Com isso, diferentes operações podem
aguardar processamento num dado centro, a programação também envolve o
33
processo de determinar a ordem na qual essas operações serão realizadas. A essa
fase dar-se o nome de sequënciamento de tarefas. O foco de atenção na
programação da produção recai sobre essas duas responsabilidades básicas:
Carregamento e Seqüenciamento.
Controlar a produção significa assegurar que as ordens de produção serão
cumpridas da forma certa e na data certa. Para tanto, é preciso dispor de um
sistema de informações que relate periodicamente sobre: material em processo
acumulado nos diversos centros, o estado atual de cada ordem de produção, as
quantidades produzidas de cada produto, como está a utilização do equipamento,
etc (Moreira, 2000).
A programação e controle da produção têm a preocupação de garantir que o plano
definido pelo MRP seja cumprido. Para isso, muitas vezes, é necessário que na
decisão de seqüenciamento da produção, dentro de um período, cuidados sejam
tomados para que uma programação adequada seja feita. Portanto, cumprem a
tarefa de detalhar os planos do MRP II em programas, dentro dos períodos de
produção, muitas vezes tendo, para isso, que considerar variáveis em quantidade
muito maiores que aquelas consideradas pelo MRP II – para garantir que o plano do
MRP II seja factível. Uma atenção detalhada deve ser dada para a alocação de
recursos. Por exemplo, às vezes, determinada produção requer que uma
determinada
máquina
e
uma
determinada
matriz
estejam
disponíveis
simultaneamente, para que determinados níveis de produtividade sejam atingidos.
Caso não consigamos um programa que garanta uma boa alocação, ou a produção
não poderá ser feita ou a quantidade de capacidade necessária na realidade será
muito diferente daquela considerada em níveis anteriores de planejamento. Isso
significa, portanto, que os planos podem não ser cumpridos e, consequentemente,
problemas de atrasos poderão ocorrer.
Independente, de quão bom é o planejamento feito, a realidade nem sempre ocorre
conforme o que foi planejado. De fato, o foco principal dos sistemas atuais de MRP
II/ERP, descritos nos capítulo II e III, é o planejamento e a contabilização - adquirir e
manufaturar os materiais necessários na fábrica quando requisitados, nas
quantidades adequadas, baseado em previsões de demanda. Erros de previsão,
34
problemas de qualidade, gargalos de capacidade, quebras, falhas de comunicação e
ineficiências várias podem prejudicar os melhores planos, fazendo a produção sofrer
em seu desempenho. Os sistemas de planejamento, em geral, não conseguem
“enxergar” esses problemas antes que eles já tenham ocorrido e nem suprem as
necessidades da organização quanto a informações de prevenção e correção. A
programação complementa, portanto, os recursos de planejamento do MRP II,
suprindo o planejador de informações coordenadas e detalhadas dos eventos de
chão-de-fábrica, na medida em que ocorrem. Sistemas com essa capacidade são
chamados de Sistema com Capacidade Finita (Corrêa et al., 2001).
A programação e o controle da produção contam com o apoio dos sistemas APS
(Advanced Planning Systems), que são ferramentas especialistas em soluções de
planejamento e programação, capazes de considerar as variáveis e restrições
inerentes ao ambiente produtivo gerando planos de execução viáveis que
necessitam de pouca ou nenhuma intervenção do programador.
Dentro da categoria APS existem ferramentas especialistas em Programação
Avançada de Produção, capazes de realizar todas as atividades de carregamento,
seqüenciamento e programação da produção, levando em conta todas as variáveis
envolvidas (Dalmolin, 1998).
As principais restrições consideradas são:
• disponibilidade de mão-de-obra;
• disponibilidade de equipamentos; e
• disponibilidade de ferramentas e dispositivos.
A Figura 2.17 apresenta um detalhamento da Figura 2.16, que mostra o foco de
atuação dos sistemas APS representados pelo módulo SFC (Shop Floor Control),
que inicia com a liberação da ordem de produção, quando o sistema MRP faz
alocação dos materiais a serem utilizados, descontando-os do estoque disponível. A
partir daí, o APS permite que sejam informados os tempos efetivamente gastos nas
operações, os materiais efetivamente utilizados, os momentos de término de cada
operação, entre outros, para que se possa fazer o controle de utilização de recursos.
35
FIGURA 2.17 – Módulo de Atuação dos Sistemas APS
(Adaptado de Corrêa et al., 2001).
2.9 – CONTROLE DE ESTOQUES
Um dos principais conceitos dentro dos sistemas de administração da produção é o
conceito de estoques. Trata-se de um elemento gerencial essencial na
administração de hoje e do futuro. Hoje, o conceito de estoque é mais bem
entendido do que já o foi em anos recentes. Entendemos de forma mais clara que
devemos buscar incessantemente não ter um grama a mais de estoque do que a
quantidade estritamente necessária estrategicamente.
Estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em
sistema de transformação. Algumas vezes, estoque também é usado para descrever
qualquer recurso armazenado (Slack et al., 2002).
O estoque pode ser classificado de acordo com a fase no processo de
transformação. É chamado de estoque de matéria-prima quando regula as taxas de
suprimento - entre os fornecedores e a demanda. Quando regula a taxa de produção
entre dois equipamentos subsequentes é denominado estoque de material semiacabado e de estoque de produtos acabados quando regula a taxa de produção do
processo produtivo e de demanda de mercado (Corrêa et al., 2001).
36
Para Tubino (1997), podemos identificar uma série de funções para as quais estes
estoques são criados:
•
garantir a independência entre etapas produtivas;
•
permitir uma produção constante;
•
possibilitar o uso de lotes econômicos;
•
reduzir os lead times produtivos;
•
como fator de segurança;
•
para obter vantagens de preço.
Como vimos, os estoques são criados para absorver problemas do sistema de
produção. Alguns deles, como a sazonalidade, são insolúveis; outros como atraso
na entrega de matérias-primas, podem ser resolvidos. Como os estoques não
agregam valor aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema
produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será.
Outro fator muito importante associado à manutenção de estoques, e de difícil
quantificação, é a questão do envolvimento e motivação da mão-de-obra no trabalho
quando se está produzindo um item que será estocado. Como não existe uma
ligação direta entre quem produz e quem consome o item, problemas de qualidade,
de sincronismo, de identificação de potenciais melhorias nos processo e produtos
não são considerados de imediato, e quando o forem, já será tarde demais para
corrigi-los. Segundo Dias (1995) a filosofia JIT (Just in Time) apregoa que os
estoques são os principais causadores da deterioração da qualidade total dentro das
empresas.
Dessa forma, a administração dos estoques tem um papel importante a cumprir. Ela
é responsável pela definição do planejamento e controle dos níveis de estoques. No
planejamento e controle dos estoques, há necessidade de equacionar os tamanhos
dos lotes, a forma de reposição e os estoques de segurança do sistema.
Assim apresentou-se uma descrição dos principais elementos e atividades
envolvidas em uma hierarquia clássica de PPCP. No próximo capítulo são feitas
considerações sobre a importância da TI e do conhecimento necessário para a
tomada de decisões e para a integração de empresas. Também descrevem-se as
37
características de um sistema ERP, conceitos sobre modelagem de empresas e de
forma sucinta, é apresentada a linguagem de modelagem CIMOSA.
38
CAPÍTULO III
INTEGRAÇÃO DE EMPRESAS
Este capítulo trata da integração de empresas, descrevendo a importância da
Tecnologia da Informação, dos Sistemas Computacionais para Gestão de Empresas,
uma contextualização sobre modelagem e integração de empresas e, por fim, uma
apresentação da linguagem CIMOSA.
3.1 - INTRODUÇÃO
As tendências dos negócios estão claramente na direção de mudanças no
gerenciamento das operações e da organização das companhias para fazer face à
competição global e flutuações das condições do mercado. Adicionalmente, a
complexidade de novos produtos requer um melhor gerenciamento dos processos
de negócios em vários projetos de uma forma colaborativa. Portanto, a necessidade
de integração de empresas surge de diferentes perspectivas (Vernadat, 1996):
•
integração de mercados;
•
integração de diferentes locais de manufatura e desenvolvimento;
•
integração de fornecedores, produtores e consumidores;
•
integração entre manufatura e projeto;
•
integração de hardwares e softwares de diferentes fornecedores;
•
integração de processos (administrativos e de decisões).
As exigências do mundo moderno têm solicitado novas habilidades gerenciais as
quais não podem ser desenvolvidas e nem assessoradas por técnicas que
pressupõem que a empresa constitui um sistema isolado e estático. Ao contrário, a
empresa está cada vez mais inserida em uma cadeia complexa composta de um
grande número de agentes tomadores de decisão dentro de processos
interdependentes. Em função disto, torna-se cada vez mais difícil o gerenciamento
da empresa sem concebê-la como parte de um sistema mais amplo, e com isso,
39
surge a necessidade de integrar os processos para que se possa proceder a
gerência de forma mais eficiente (Figueiredo e Zambom,1997).
Condições essenciais para a integração relaciona-se com o livre, porém controlado,
fluxo de informações e conhecimento, e a coordenação de ações. Integração é uma
maneira de quebrar as barreiras organizacionais, resultado dos tradicionais
princípios de gerenciamento hierárquico.
De um lado existe uma necessidade expressa pela empresa por uma maior
integração das operações e sistemas de informações, mas de outro lado, a
experiência tem mostrado que a integração de empresas é um caminho de alto risco
requerendo um grande investimento de capital (Vernadat, 1996).
Assim, torna-se clara a necessidade de se compreender a empresa como um todo,
seus objetivos e as informações envolvidas em seus processos. Para isto, deve-se
buscar ferramentas adequadas que possibilite identificar, descrever e integrar os
processos, alimentando-os com um contínuo fluxo de informações importantes,
auxiliados pela tecnologia da informação.
3.2 – TOMADA DE DECISÕES E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
Os novos paradigmas tecnológicos, geopolíticos, empresariais e de negócios estão
associados às transformações profundas na sociedade: a concorrência tanto é
regionalizada quanto mundial; empresas unindo-se para formarem cadeias de
suprimento; alta competitividade entre os mercados; mudanças tecnológicas e
culturais; tempos mais curtos para planejar; reengenharia; etc.
Decisões tomadas nesse ambiente irão modificar tão intensamente os níveis de
eficácia/eficiência de uma empresa quanto maior for o grau de competição no
mercado entre ela e a sua concorrência. Daí, a necessidade cada vez maior de se
conhecerem os problemas e o ambiente à volta, visando reduzir os riscos e a
incerteza ao se tomar uma decisão.
40
Para sobreviver, uma empresa tem de responder eficazmente às pressões exercidas
pelas mudanças contínuas e rápidas do ambiente. Uma informação correta num
tempo errado seria tão ruim quanto uma informação errada num tempo certo. Com
isso, a adoção e implementação destes novos conceitos, como a informática, a
tecnologia, os sistemas de informação e telecomunicações para o gerenciamento de
negócios, originou-se da necessidade de adaptabilidade ao novo cenário corporativo
mundial.
Ao conjunto de tecnologias resultantes da utilização simultânea e integrada de
informática e telecomunicações tem-se chamado de tecnologia da informação (TI). A
TI inclui qualquer dispositivo que colete, manipule ou distribua informação. A maioria
desses dispositivos classifica-se sob o termo geral, tecnologias baseadas em
computador, apesar de também dever incluir aquelas associadas com operações de
telecomunicações. Resumidamente, essas tecnologias, segundo Slack et al. (1999),
incluem:
•
computadores de grande porte e pessoais;
•
periféricos, mídia magnética, impressoras, leitoras, etc;
•
dispositivos transmissores, recepções, antenas parabólicas, modens, redes
de cabos ópticos, fax, telefones; e
•
programas, sistemas e aplicações.
A tecnologia, especialmente a tecnologia da informação, é uma capacitadora
essencial para a melhoria das operações da empresa porque viabiliza projetos de
trabalho mais ágeis, menos onerosos e mais eficazes, viabilizando uma grande
quantidade de novos procedimentos e técnicas ou metodologias administrativas
(Rodrigues, 1999), tendo um papel fundamental na gestão e integração de
empresas.
41
3.3 – GESTÃO INTEGRADA DE EMPRESA
A essência da Gestão da Empresa é a tomada de decisões. Esta, por sua vez,
depende de informações oportunas, de conteúdo adequado e confiável. Isto
pressupõe certo grau de consistência por parte dos executivos sobre os processos
decisórios em que estão envolvidos, e o desenvolvimento de um sistema de
informação, sintonizado com as necessidades de informação desses processos
decisórios (Bio apud Santos e Campos, 2001).
3.3.1. - Sistemas ERP
Os Sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) apóiam a gestão de todas as
áreas da empresa e permitem a troca eletrônica de informações entre os
departamentos de forma ágil, confiável e automática.
Cada operação que gera uma transação registrada no sistema está imediatamente
disponível para todos os envolvidos na operação em si, ou nas suas conseqüências.
A empresa passa a dispor de uma única base de dados em que todas as
informações correntes são mantidas atualizadas e disponíveis para todas as áreas
envolvidas.
Para Haberkorn (1999) essa rapidez de comunicação e integração de informações
traz muitos benefícios, especialmente:
•
maior confiabilidade e disponibilidade das informações;
•
maior agilidade nos processos administrativos, com redução do lead time de
processamento; e
•
maior produtividade administrativa com eliminação de algumas tarefas que
não agregam valor, como duplicidade de dados.
Segundo Corrêa et al. (2001) um sistema, dito ERP, tem a pretensão de suportar
todas as necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial de um
empreendimento como um todo. Em uma tradução livre, Enterprise Resources
Planning poderia significar “Planejamento de Recursos da Corporação”. É
42
basicamente composto de módulos que atendem às necessidades de informação
para o apoio à tomada de decisão de outros setores que não apenas aqueles
ligados à manufatura: distribuição física, custos, recebimento fiscal, faturamento,
recursos humanos, finanças, contabilidade, entre outros, todos integrados entre si e
com os módulos de manufatura, a partir de uma base de dados única e não
redundante, conforme ilustrado na Figura 3.1.
Um sistema ERP é um pacote de sistemas de software de negócios que permite à
empresa:
•
automatizar e integrar a maioria de seus processos de negócios;
•
compartilhar dados e práticas comuns ao longo da empresa; e
•
produzir e acessar informações num ambiente de tempo real.
Distribuição
Faturamento
Gestão de
Workflow
Contabilidade
Gestão de
Custos
Folha de
Recursos
Gestão
Contas a
Manutenção
Contas a
Recebimento
FIGURA 3.1 – Estrutura Conceitual dos Sistemas ERP
(Adaptado de Corrêa et. al., 2001).
Percebemos uma clara integração entre os sistemas ERP e os sistemas de Gestão
da Produção, representados aqui, pelo sistema MRP II, cujos conceitos foram
discutidos no Capítulo II.
Além dos benefícios já mencionados, como integração de sistemas e unificação de
dados e informações, Zancul e Rozenfeld (2001) citam:
43
•
padronização dos processos de negócio;
•
padronização da informação sobre recursos, designadamente humanos
(permitindo que a administração e os departamentos funcionais tenham um
método simples, único e rápido de conhecer a disponibilidade e a utilização
de recursos, eliminando desperdícios e ineficiências);
•
realização de atividades fundamentais de processamento de informação de
forma eficiente, melhorando o serviço a clientes e reduzindo custos;
•
melhor gestão da cadeia de abastecimento, permitindo: melhorar a gestão de
estoques e produção, reduzindo inventários, aumentando a produtividade e a
qualidade - reduzindo custos, entre eles, de transporte e logística;
•
melhoria da resposta às necessidades dos clientes (vencendo o desafio do
serviço e da informação a clientes) aumentando a sua satisfação e as receitas
da empresa;
•
mais baixos custos com sistemas de informações; e
•
melhorar a gestão de fluxos financeiros.
O ERP pode garantir vantagens competitivas importantes no atual ambiente
empresarial,
caracterizado
por
uma
concorrência
agressiva.
Entretanto,
a
implementação do ERP é complexa. Para garantir o sucesso deste processo as
empresas têm que dedicar uma atenção especial a vários pontos críticos, antes,
durante e depois da implementação.
3.3.2 - Algumas Considerações
Dentre os pontos críticos na implantação de um sistema de gestão, estão a
necessidade de se conhecer os reais requisitos do negócio em questão para
adequação dos sistemas computacionais à empresa e o treinamento do pessoal que
utilizará essas tecnologias descritas anteriormente.
A simples introdução da tecnologia na empresa não representa, portanto, uma
garantia da solução de problemas. A tecnologia (computadores, sistemas, técnicas
etc.), por si só, não assegura que a empresa passe a contar com sistemas de
informações adequados e confiáveis. Como apresentado anteriormente, os atuais
sistemas computacionais de apoio à gestão, possuem inúmeras funcionalidades,
44
mas será que todas elas são necessárias? Será que realizam as tarefas de forma
adequada para todas as empresas?
Para que apóiem o planejamento e controle da produção, os sistemas devem ser
projetados levando-se em conta a compreensão das necessidades de informação e,
principalmente, dos processos decisórios praticados pela empresa (Stutz, 1999).
A tecnologia de informação é uma grande viabilizadora de novos modos de realizar
os processos dentro da empresa, mas apesar da disponibilidade dessa tecnologia,
alguns desafios permanecem:
Š como os processos de negócios (operacionais ou administrativos) devem ser
projetados (incluindo ou não a tecnologia de informação) para melhor atingir os
objetivos da empresa?
Š quais as informações realmente necessárias para a tomada de decisões de
forma a aumentar a eficiência e eficácia na realização dos processos de negócios
da empresa?
Assim, torna-se clara a necessidade de se compreender a empresa como um todo,
seus objetivos e as informações envolvidas em seus processos. Para isto, deve-se
buscar ferramentas adequadas que tornem possível identificar, descrever e integrar
os processos alimentando-os com um contínuo fluxo de informações importante, e
auxiliados pela tecnologia da informação, sempre que possível e necessário.
Surge, então, a necessidade do conhecimento utilizado na organização, ou o
conhecimento das pessoas que integram a organização. Uma empresa ainda
necessita do conhecimento adquirido de cada um de seus trabalhadores sobre o
negócio, fazendo com que a tecnologia dê suporte a esse conhecimento.
Com intuito de ajudar a responder as questões descritas anteriormente e descrever
os conhecimentos adquiridos ou que devem ser adquiridos pelas pessoas
envolvidas nos processos de negócios, propõe-se utilizar como ferramenta a
modelagem de empresa para a definição do cenário e dos conhecimentos
45
envolvidos nas operações e decisões do jogo de empresas na área de gestão da
produção.
3.4 – MODELAGEM DE EMPRESAS
A modelagem de empresas, dentre outras definições, é um conjunto de atividades
ou processos usados para desenvolver partes de um modelo de empresa para se
chegar a alguma finalidade desejada (Kirikova, 2000).
Para Vernadat (1996) os propósitos da modelagem de empresas são:
•
melhor representar e entender como a empresa (ou alguma parte) funciona;
•
capitalizar o conhecimento adquirido ou know-how para uso futuro;
•
racionalizar e assegurar o fluxo de informação;
•
projetar ou reprojetar e especificar uma parte da empresa (aspectos
funcionais, comportamentais, de informação, de organização ou aspectos
estruturais como estruturas de decisão;
•
analisar
algum
organizacional,
aspecto
análise
da
empresa
quantitativa,
(análise
análise
econômica,
qualitativa,
análise
layout
de
equipamentos, etc...);
•
simular o comportamento de alguma parte da empresa;
•
realizar melhores decisões sobre a operação e a organização da empresa; e
•
controlar, coordenar ou monitorar alguma parte da empresa, isto é, algum
processo.
A modelagem de empresas está relacionada com respostas às questões como: "o
quê", "como", "quando", “quanto”, "quem" e “onde” da empresa. O "o quê" refere-se
às operações e objetos processados pela empresa. "Como" refere-se à definição do
comportamento da empresa, ou a maneira como as coisas são feitas. O "quando"
fornece a noção de tempo e está associado aos eventos representando mudanças
no estado da empresa. O "quem" refere-se aos recursos ou agentes da empresa. Os
aspectos "quanto" (por exemplo - aspectos econômicos), e "onde" (logísticos)
também são importantes aspectos a serem considerados (Vernadat, 1996).
46
Para Kalpic e Bernus (2002) a formalização dos conhecimentos envolvidos nos
processos de negócios da empresa contribuem para sua competitividade e fornece a
base para o desenvolvimento e sobrevivência da organização.
Uma empresa é um sistema complexo constituído de centenas de processos a
serem controlados e coordenados, milhares de ordens a serem executadas e
centenas de gigabytes de dados a serem processados ou trocados. Para tratar esta
complexidade no projeto de empresas, torna-se necessário uma representação
desse sistema, ou seja, modelá-lo (Vernadat, 1996).
Muitos modelos diferentes podem ser feitos de um dado objeto, sendo que cada
modelo destaca certas características de um objeto e ignoram outras. Para escolher
o melhor modelo de acordo com as finalidades, é necessário decidir quais as
características
que
devem
ser
destacadas
para
atender
essa
finalidade
(McMenamim e Palmer, 1991).
Segundo Eriksson e Penker (2000) é preciso uma boa técnica ou linguagem para
definir a arquitetura de um negócio. Embora já existam muitas arquiteturas (ISO
Reference Model, CIMOSA, PERA, etc.) que usam técnicas diferentes para
descrever um negócio, um fator comum entre todas elas é o uso de modelos.
Vernadat (1996) conclui que dentre as várias metodologias comparadas, CIMOSA é
a mais completa, mas que não existe e dificilmente existirá uma metodologia que
suporte todas as necessidades de modelagem. Ele propõe que uma metodologia
deva descrever as características essenciais da empresa e não necessariamente de
forma detalhada.
Antes de descrever a arquitetura CIMOSA, tornam-se necessárias algumas
definições, para melhor compreensão dos conceitos apresentados neste trabalho.
Uma arquitetura é um plano estruturado, um quadro sobre o qual um produto ou um
modelo de uma organização pode ser construído. Uma arquitetura de referência, por
outro lado, é uma arquitetura generalizada a partir da qual a arquitetura particular
pode ser inferida, ou pode ser usada como um exemplo (Kosanke, 1995).
47
Um modelo é uma representação da realidade. Quanto mais as características,
processos e funções presentes no mundo real (produto real, fluxo de ações em uma
situação real) puderem ser anexadas ao modelo, mais informações retiramos do
mesmo. Como exemplos de modelos temos réplicas em escala de navios, trens ou
aeroplanos, maquetes de um edifício ou um automóvel, o desenho ou a planta de
uma nova cidade. Estes modelos físicos prestam-se ao exame de adequação da
realidade (PIDD, 1998).
Modelos são usados para definir, analisar ou visualizar "coisas". Alguns modelos
exigem cálculos elaborados para se verificar seu funcionamento correto. Porém,
devido aos progressos da tecnologia da informação, com a ajuda de modelos
computadorizados, somos capazes de projetar e fabricar circuitos integrados em
larga escala e redes de comunicação extremamente complexas (Kosanke, 1995).
Um modelo de referência pode ser considerado como um modelo geral que pode ser
usado como uma base para dele gerar outros modelos, ou como um exemplo que
pode servir como guia para compor outros modelos. É claro que o modelo de
referência é válido para uma classe muito específica de entidades do mundo real.
Já o modelo particular é aquele que é usado para a qualificação de uma empresa
determinada e que pode ser derivado do modelo de referência.
3.5 - CIMOSA
CIMOSA (Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture ou
Arquitetura de Sistemas Abertos para Manufatura Integrada por Computador) foi
desenvolvida pela associação AMICE (AMICE, 1993) para dar suporte a uma série
de projetos ESPRIT (EP 688, EP 5288 e EP 7110) financiados pelo Comitê Europeu
e parceiros de projetos reunindo fornecedores de sistemas para a manufatura
integrada por computador, grandes usuários e centros de pesquisa (Kosanke, 1995).
O objetivo de CIMOSA é ajudar empresas a gerenciar mudanças e integrar seus
recursos e operações para fazer face à competição mundial, competindo em preço,
qualidade e em tempo de entrega. A base para se alcançar isso é um modelo de
empresa integrada (Zelm et al., 1995)
48
CIMOSA proporciona uma estrutura arquitetural consistente para a modelagem e
integração de empresas, a qual compreende:
•
uma definição geral do escopo e natureza do sistema CIM;
•
guias para implementação;
•
uma descrição dos subsistemas e sistemas constituintes;
•
uma estrutura modular compatível com padrões internacionais.
Para Vernadat (1996) CIMOSA tem promovido o termo “Processos de Negócios”
(Business Process) e introduzido a análise baseada em processos para a
modelagem de empresas integradas, ignorando os limites da organização, oposto à
análise baseada em funções ou atividades. Entretanto, o mais importante é que
CIMOSA introduz a idéia de Arquitetura de Sistemas Abertos para empresas de
manufatura integrada por computador, constituído de módulos CIM padrões,
descritos em termos de seus aspectos funcionais, de informações, de recursos e
organizacionais, projetados de acordo com um método de engenharia estruturada, e
a qual pode ainda ser conectada em uma arquitetura consistente, modular e
evolucionária para uso operacional. CIMOSA também tem consolidado e provado a
validade do método para integração de empresas, baseado em modelos.
3.5.1 - Estrutura Arquitetural de CIMOSA
A estrutura arquitetural de CIMOSA (Figura 3.2) compreende três maiores
componentes:
1. uma Estrutura de Modelagem de Empresa;
2. uma Infra-estrutura de Integração (vide Anexo I);
3. um Ciclo de Vida de Sistemas CIM (vide Anexo II).
Ela possui dois ambientes fundamentais (Vernadat, 1996):
49
•
o Ambiente de Engenharia de Empresa – no qual novos modelos são
construídos ou os existentes são reprojetados; e
•
o Ambiente de Operações da Empresa – no qual os modelos são usados para
suporte, controle ou monitoração de operações “dia-a-dia” da empresa,
durante o ciclo de vida do produto.
FIGURA 3.2 – Estrutura CIMOSA (Adaptado de Vernadat, 1996).
3.5.2 - Estrutura de Modelagem de Empresa
CIMOSA modela a empresa por meio de um conjunto de blocos de construções não
redundantes e consistentes para cobrir os vários aspectos da empresa. A estrutura
de modelagem CIMOSA (também conhecida com Cubo CIMOSA, mostrado na
Figura 3.3) consiste em duas partes:
50
•
uma arquitetura de referência; e
•
uma arquitetura particular.
FIGURA 3.3 – Estrutura de Modelagem CIMOSA ou Cubo CIMOSA
(Adaptado de Vernadat, 1996).
A arquitetura de referência é usada para ajudar os usuários de negócios no
processo de construção de sua própria arquitetura particular, como um conjunto
de modelos descrevendo os vários aspectos da empresa em níveis de
modelagem.
A arquitetura de referência é separada em duas camadas: uma camada genérica
proporcionando blocos de construção genéricos e uma camada de modelos parciais
consistindo de uma biblioteca de modelos parciais classificados e re-usáveis para
algum setor da indústria, ou seja, modelos que podem ser adaptados às
necessidades específicas da empresa.
A arquitetura particular é um conjunto de modelos que documentam o ambiente
de empresa do usuário de negócios até os requisitos de implementação.
A representação mostrada na Figura 3.3 expressa as diferentes vistas da Arquitetura
de Referência CIMOSA, mostrando vistas parciais cada uma delas referenciadas a
51
um nível específico do Modelo de Referência. O conceito de vistas permite trabalhar
com um subconjunto do modelo em vez do modelo completo, o que facilita a vista de
uma área de interesse com aspectos de menor complexidade. O padrão CIMOSA
definiu quatro aspectos diferentes de modelagem, sendo eles Função, Informação,
Recursos e Organização. Porém este conjunto de vistas pode ser aumentado se
necessário (Kosanke, 1995).
Então, como descrito pela Figura 3.3, a estrutura de modelagem CIMOSA é baseada
em três princípios ortogonais:
•
Princípio da Derivação – o qual advoga modelar empresas de acordo com três
sucessivos níveis de modelagem, que são:
¾ Definição de Requisitos – para expressar as necessidades do negócio
como percebido pelos usuários;
¾ Especificação de Projeto – para construir um modelo formal, conceitual e
executável do sistema da empresa (o tempo é considerado); e
¾ Descrição
da
Implementação
–
para
documentar
detalhes
da
implementação, recursos instalados, mecanismos de gerenciamento de
exceções, e considerar sistemas não deterministas.
•
Princípio da Particularização ou Instanciação - baseado em três camadas
genéricas:
¾ Contendo blocos de construção genéricos e tipos de blocos de construção
(estruturados como taxonomias) como elementos de linguagem de
modelagem (ou construtores de linguagem) para expressar modelos
parciais ou particulares;
¾ Uma camada parcial contendo uma biblioteca de modelos parciais,
classificados por setores da indústria para serem copiados e usados em
modelos particulares; e
¾ Uma camada particular contendo modelos particulares, isto é, modelos
específicos de uma dada empresa.
52
•
Princípio da Geração – recomenda modelar empresas de manufatura de acordo
com quatro básicos e complementares pontos de vista, já discutidos
anteriormente:
¾ Vista de Função – representa a funcionalidade e o comportamento da
empresa, incluindo os aspectos funcionais e gerência de exceções;
¾ Vista de Informação – representa os objetos da empresa e seus elementos
de informação;
¾ Vista de Recursos – representa meios da empresa, suas capacidades e
gerenciamento; e
¾ Vista de Organização – representa níveis organizacionais, autoridades e
responsabilidades.
No cerne da estrutura de modelagem está uma abordagem baseada em processos
dirigidos por eventos, o qual é a base da linguagem de modelagem CIMOSA. Então,
além de ver toda a empresa como uma federação de agentes comunicantes,
CIMOSA também vê as operações como um conjunto de processos de negócios
executados por agentes os quais necessitam ser apropriadamente coordenados.
Para Kosanke (1995) a operação ou o funcionamento da organização não deve ser
encarado como um modelo único extenso, mas como um conjunto de processos
capazes de cooperar entre si. Com um conjunto de blocos padronizados, a
Arquitetura de Referência CIMOSA provê a base para modelagem evolutiva do
empreendimento. Isto permite que diferentes pessoas que estejam estudando o
modelo façam suas representações independentes, sem, no entanto, deixarem de
lado a representação do modelo global.
3.5.3 - Visão de Modelagem CIMOSA
Junto a sua estrutura de modelagem, CIMOSA propõe uma visão de modelagem
assumindo que (Vernadat, 1996):
•
a empresa é uma federação de agentes chamados entidades funcionais, isto
é, recursos ativos com capacidade de comunicação, cooperação e
processamento de objetos da empresa; e
53
•
a empresa é uma grande coleção de processos de negócios comunicantes,
processando vistas de objetos da empresa, sincronizados por eventos e
mensagens e executados por entidades funcionais.
Em um nível macro, CIMOSA vê toda a empresa como uma coleção de domínios
(vide DM1, DM2 e DM3 na Figura 3.4), definindo áreas funcionais responsáveis por
alguns dos objetivos da empresa.
FIGURA 3.4 – Visão de Modelagem CIMOSA
(Adaptado de Vernadat, 1996).
Um domínio é constituído de uma coleção de processos centrais chamados
processos de domínios (PD1.1, PD1.2, PD2.1,...) e interage com outros domínios
(RD12, RD13 e RD14) pela troca de requisições (eventos) e objetos. Cada processo
de domínio é uma cadeia completa de atividades de empresa (AE1, AE2, AE3,...),
disparado por eventos, e produzindo um resultado final claramente definido
(Vernadat, 1996).
No próximo nível de análise, cada processo de domínio é definido em termos de
suas atividades de empresa. Atividades de empresas são passos de processamento
dentro de um processo transformando objetos e requerendo recursos para sua
54
execução. Atividades podem ser agrupadas dentro de um processo de domínio em
sub-processos, chamados de processos de negócio (PN2.3.1 e PN2.3.2).
Atividades de empresa possuem entradas e saídas que descrevem objetos de
empresa transformados pela atividade, os objetos de controle das atividades e os
recursos necessários para a atividade na forma de vistas de objetos, apresentadas
anteriormente. Também, cada atividade de empresa pode ser decomposta em
passos de processamento elementares, chamadas operações funcionais.
3.6 – MODELAGEM E SIMULAÇÃO DE PROCESSOS DE DECISÃO
Uma alternativa que oferece a possibilidade de se criar cenas, semelhantes às reais,
porém de maneira simplificada, copiando do evento original os seus princípios
fundamentais, é a simulação de modelos. Martinelli (1987) declara que "a simulação
é um meio de se experimentar idéias e conceitos sob condições que estariam além
das possibilidades de se testar na prática, devido ao custo, demora ou risco
envolvidos". O participante aprendiz de um evento simulado, antes um simples
espectador de uma palestra, é agora, parte viva dos acontecimentos. Há de se
atentar para o fato de que esta vivência não representa a realidade em si, mas tratase de uma cópia parcial, simplificada porém dinâmica e até mesmo dramatizada,
uma simulação que contém alguns aspectos centrais da realidade sobre a qual se
deseja aprender. Este mecanismo de aprendizado e experimentação também pode
ser utilizado no contexto da função de PPCP, através de jogos de empresas.
Neste capítulo foram realizadas considerações sobre a importância da TI e da
modelagem do conhecimento para a gestão integrada de uma empresa. Também
foram descritas, sucintamente, as características dos sistemas ERP e a da
linguagem CIMOSA, que neste trabalho deve ser utilizada para desenvolver um jogo
de empresa, tema do próximo capítulo.
55
CAPÍTULO IV
JOGOS DE EMPRESAS
Neste capítulo, será apresentada a questão de aprender por meio de jogos, com
uma explanação sobre jogos de empresas, envolvendo conceitos, características,
classificação, vantagens, limitações e os passos na elaboração de um jogo de
empresas. E finalizando, é apresentada a utilização de jogos de empresas no
processo ensino/aprendizagem.
4.1 - INTRODUÇÃO
O Jogo de Empresa (JE) é uma simulação do ambiente organizacional, tanto em
seus aspectos internos como externos, que permite a avaliação e a análise das
possíveis conseqüências decorrentes de decisões adotadas. Ele tem a mesma
estrutura do jogo simulado, isto é, possui regras claras e bem definidas, presença de
espírito competitivo, possibilidade de
identificar vencedores e perdedores,
ludicidade, fascinação e tensão, podendo retratar situações específicas da área
empresarial, como marketing, produção, finanças.
Tiveram sua origem nos jogos de guerra, feitos para desenvolver estratégias
utilizadas nas operações militares e para treinamento de oficiais através de
simulações de situações militares.
Devido ao fato do termo jogo apresentar, para muitas pessoas uma conotação
negativa, fazendo-o parecer uma atividade socialmente indesejável ou meramente
lúdica, alguns autores de jogos de empresas também os denominam como
simulação de negócios, simulação de gestão, exercícios de gestão simulada,
simulação empresarial, entre outras. Estas denominações podem ser, portanto,
consideradas como sinônimas de jogos de empresas (Schafranski, 1998).
56
O advento do computador proporcionou aos JE grande desenvolvimento. Segundo
Martinelli (1987) muitos professores sentiram que, através desta técnica, poderiam
permitir aos estudantes simular, num ambiente competitivo e carregado de emoção,
as atividades gerenciais de uma empresa, com alto nível de precisão.
4.2 – CARACTERÍSTICAS DOS JOGOS DE EMPRESAS
De acordo com Wilhelm (1997) os jogos de empresas estruturados são sistemas
que, através da simulação de diversas atividades inerentes a uma empresa, são
capazes de criar cenários que envolvem questões relativas à produção, distribuição
e consumo, permitindo ao grupo vivenciar situações que possibilitem a aplicação de
conhecimentos e técnicas de acordo com um objetivo.
O Jogo é uma atividade em que, num contexto empresarial, tomam-se decisões
válidas para um determinado período de tempo fixado. Depois da apresentação dos
resultados dessas decisões, novamente o grupo toma decisões, agora para o
período seguinte.
Nos ambientes computacionais simulados, também chamados de micromundos, os
fatores tempo e espaço são comprimidos de maneira a possibilitar que se façam
experiências e se exercitem estratégias, e se aprenda, quando as conseqüências de
nossas decisões serão refletidas no futuro imaginário, proporcionando o sentimento
da premonição, criando um novo conjunto de pressupostos acerca de nossas
decisões.
Pelas características descritas acima, os Jogos de Empresas são formas de
micromundos, concebidos como uma técnica de ensino para proporcionar ao
jogador/aluno um cenário, em que este será o agente, representando um papel
ativo, de acordo com os objetivos e regras estabelecidas.
Kopittke (1996) evidencia os Jogos de Empresas como um método de ensino
incontestável, permitindo simular situações de decisão tão interessantes e com
tamanha participação dos alunos, conseguindo-se, assim, uma atmosfera excitante
57
de aprendizado, bem como permitindo ser trabalhado um grande número de
conceitos em um espaço de tempo relativamente pequeno.
4.3 – JOGOS DE EMPRESAS E O ENSINO/APRENDIZAGEM
No tocante ao uso de Jogos no processo ensino/aprendizagem percebe-se que é um
método simulado em que o treinando é inserido em determinado ambiente, que deve
ser o mais próximo possível da realidade. A característica principal do Jogo de
Empresa é de explorar a faceta competitiva da personalidade do ser humano, pela
qual ele se sente estimulado a disputar com outras pessoas, utilizando todas as
ferramentas possíveis para vencer o jogo (Gramigna, 1994).
Há um reconhecimento crescente da importância da participação, como parte crítica
no processo de aprendizagem, por parte daquele que aprende. Por este motivo,
grande ênfase tem sido dada ao ensino e treinamento através de métodos tais como
jogos de empresas. Estes permitem que o treinado saia de uma situação passiva e
passe a interagir com o sistema.
Fries (1995) indica ser de importância fundamental, para o processo de
aprendizagem, a participação daquele que aprende, em especial tratando-se de
programas que se destinam ao desenvolvimento de habilidades de caráter prático.
Aprender fazendo tem sido a forma mais efetiva de ensino, apesar de ainda pouco
difundida em escolas e, principalmente, em empresas, devido ao contexto cultural e
organizacional estabelecidos em nosso país.
Em diversas áreas de ensino e treinamento, o uso de microcomputadores e o
desenvolvimento de softwares têm evoluído de tal forma que já são evidentes seus
impactos na capacitação de operários, administradores e acadêmicos. Para Valente
(1994), livros eletrônicos, educação e treinamento apoiado por computador,
multimídia e hipermídia vão mudar a forma de ensino.
58
Utilizar os recursos computacionais disponíveis para adotar o método aprender
fazendo, além de promoverem um grau mais alto de aprendizado, favorecem aos
participantes o desenvolvimento do bom senso em torno do objeto estudado.
Nesse contexto, impulsionados pelo progresso tecnológico, é que se situam os
Jogos de Empresas, voltados à educação e ao treinamento de habilidades para
gestão estratégica de um negócio. Nos Jogos de Empresas, informatizados,
aprende-se fazendo. O Jogo é uma das técnicas mais poderosas de ensino
disponível e constitui um passo metodológico no processo de evolução dessas
técnicas, que começaram com aulas expositivas e leituras, eventualmente
estimuladas por exercícios e discussões, que traz como principal desvantagem o
papel passivo que o aluno assume.
O progresso dos computadores digitais possibilitou a aplicação de técnicas
matemáticas mais complexas, como: simulação digital, programação matemática,
teoria das filas, modelos probabilísticos, entre outras. Acrescentando-se a estes
fatos o desenvolvimento de novas técnicas pedagógicas, baseadas na exploração
da vivência (experiência) dos treinados, que possibilitou a implantação de um
ambiente mais adequado ao aproveitamento dos Jogos em geral na sala de aula,
não com a finalidade de substituir o professor, mas complementar a ação deste e
explorar a criatividade do grupo de alunos.
Segundo Bowen (1987) um jogo, avaliado segundo a teoria de aprendizado
experimental, apresenta um grande impacto neste processo, uma vez que pode ser
estruturado de modo a, principalmente:
•
se desenrolar dentro de um ambiente de grande estímulo emocional;
•
permitir uma resposta imediata das conseqüências das ações propostas;
•
ocorrer em um ambiente de total segurança, uma vez que as conseqüências
das ações propostas atingem exclusivamente um modelo (ou empresa
hipotética);
•
permitir uma visão holística da empresa, mostrando a interatividade entre os
seus diversos componentes;
59
•
explorar uma das características da personalidade humana de participar e
vencer uma competição através da adoção de atitudes (propostas de ação)
destinadas a atingir resultados melhores do que os obtidos pelas demais
empresas competidoras.
4.4 – TIPOS DE JOGOS DE DECISÃO
Os Jogos de Empresas estão inseridos em uma categoria dentro do universo de
jogos, considerados Jogos de Tomada de Decisão. Esses jogos são uma forma de
os indivíduos treinarem suas habilidades e avaliarem seus conhecimentos. Ainda
dentro desta categoria e junto com os Jogos de Empresas, encontram-se os jogos
de guerra (wargames), jogos de estratégia e os RPG (role-playing games), vide
Figura 4.1.
Jogos de
Guerra
Jogos de
Estratégias
RPG
Jogos de
Empresa
FIGURA 4.1 – Jogos de Tomada de Decisão.
(Adaptado de Vicente, 2001)
Para Vicente (2001) o Jogo de Empresa pode ser utilizado no processo ensinoaprendizagem de duas formas, edutainment ou Análise.
Edutainment é o neologismo surgido a partir da combinação das palavras education
e entertrainment. Este termo significa que o jogo tem por objetivo ensinar divertindo.
O modelo de um jogo de edutainment tenta representar a realidade com ênfase em
aspectos do negócio, de modo a passar conceitos predeterminados no momento da
concepção do jogo. Algumas vezes, a realidade é distorcida propositadamente para
60
enfatizar um aspecto do negócio. Este tipo de jogo não reflete a realidade, mas sim
uma forte impressão do que é a realidade.
Jogos de análise visam estudar um negócio ou um determinado aspecto do negócio.
Ao contrário dos jogos de edutainment, não contêm uma impressão da realidade,
mas sim um modelo tão imparcial quanto possível de modo a buscar a “realidade”
sob forma de perguntas. O que o jogo de análise faz é, principalmente, levantar
questões que não surgiram de outra forma, fornecendo um insight sobre problemas
importantes (Vicente, 2001)
Deve-se ressaltar que, o mais importante é a discussão dos impactos das decisões
tomadas durante o jogo, este momento é denominado debriefing ou aftergame, que
pode abordar algumas questões como (Vicente, 2001):
•
O que os alunos pensaram durante o jogo?
•
Por que tomaram as decisões?
•
Como eles viram a concorrência?
•
Que tipo de estratégia eles acharam viável?
•
Quais simplificações o modelo continha?
•
Como se poderia melhorar o modelo?
4.5 – ETAPAS E ESTRUTURAÇÃO DOS JOGOS DE EMPRESAS
Normalmente os Jogos de Empresas seguem algumas etapas para a realização do
mesmo, sendo elas (Gramigna, 1994):
•
preparação para atividade – onde ocorre uma contextualização ou
apresentação do conteúdo a ser trabalhado, assim como, alocação dos
recursos que deverão auxiliar os jogadores.
•
fornecimento de instruções – nesta etapa, as regras são apresentadas e os
objetivos esclarecidos.
•
ensaio – permite verificar se os jogadores entenderam como jogo
transcorrerá.
61
•
realização do jogo – onde os jogadores tomam suas decisões de acordo com
as situações propostas.
•
análise do jogo – como explicado anteriormente, nesta etapa os jogadores
analisam suas decisões e verificam os resultados dessas.
•
generalização dos conceitos – que permite associar as situações propostas
pelo jogo com a realidade.
•
aplicação dos conceitos – é a etapa final onde espera-se que o jogador tenha
identificado seus erros e interiorizados seus acertos.
Vicente (2001) sugere uma estruturação para os Jogos de Empresas, apresentada a
seguir:
Primeiro deve-se identificar os objetivos e focos do jogo. Como já visto
anteriormente, o jogo pode ser de treinamento ou análise e de acordo com o nível de
complexidade podemos ter de um a vários focos. Os focos são as áreas de
conhecimento que se deseja treinar ou analisar, podendo ser Finanças, Marketing,
Produção, Recursos Humanos, Estratégia e outras.
Depois é preciso decidir as formas de jogar e os recursos que serão utilizados no
jogo. Dentre as formas possíveis encontram-se os jogos: de sala de aula (Pen and
Paper); de tabuleiro; de computador; por e-mail; de livro-jogo e de dramatização.
Cada uma dessas formas demanda recursos próprios como: quadro e giz, papel,
retoprojetor, computadores, salas de aula, livros, internet e outros recursos.
A etapa seguinte é a definição do público-alvo, onde o jogo deve procurar
compatibilizar os conteúdos abordados com os interesses dos tomadores de
decisão, caso contrário ele se torna desestimulante. Se o público-alvo é abrangente,
mais genérico possível deverá ser o jogo.
O próximo passo é um dos mais importantes, a modelagem. A modelagem é
responsável pela criação das situações que necessitam da tomada decisão, assim
como, a avaliação dessas ao final do jogo. Algumas questões permitem criar e
definir os modelos, como por exemplo:
62
•
Qual o tipo de decisão a ser tomada?
•
Que decisão é correta e que decisão é errada?
•
Como a empresa se aproxima de seus objetivos?
•
Onde entra o fator “sorte” no jogo?
•
Como as decisões são relacionadas?
Também dentro da estruturação dos jogos, encontram-se os chamados recursos
lúdicos, que facilitam a modelagem e a participação dos jogadores. São eles: dados,
cartas, tabelas, marcadores, planilhas e outros.
Outro fator de grande importância é a sorte ou risco. Por estar presente no mundo
real, não poderia faltar também em um jogo que tem a pretensão de aproximar-se da
realidade. O papel da sorte em um jogo é premiar os bons planejadores que sabem
como reduzir os riscos, sendo capazes de se adaptar ao imprevisto. A sorte também
faz parte das variáveis incontroláveis de um ambiente de negócio.
Como última etapa da estruturação proposta por Vicente (2001), encontra-se a fase
de Teste e Ajuste do jogo. Nesta fase problemas ocorrem, tais como:
•
O jogo está lento;
•
Ninguém entendeu o jogo;
•
As pessoas têm dificuldades de tomar decisões;
•
Ninguém ganhou; e
•
Havia um jeito irreal de ganhar o jogo.
Estes problemas deverão ser solucionados para melhorar o jogo e aproximá-lo dos
objetivos definidos inicialmente.
4.6 - VANTAGENS E LIMITAÇÕES DOS JOGOS DE EMPRESAS
Os JE constituem uma das metodologias mais úteis para desenvolver capacidades
gerenciais. Sua aplicação permite o desenvolvimento de políticas e estratégias
viáveis frente a fatores controláveis ou não. Alguns dos benefícios esperados,
63
provenientes da participação em um evento que utiliza Jogos de Empresa são
relacionados a seguir (Schafranski, 1998):
•
Estimulam a criatividade pela oportunidade de se trabalhar com um problema
igualmente inédito a todos, e, portanto protegido de defesas tradicionais que
todo profissional constrói no dia a dia de seu trabalho para a sua própria
sobrevivência;
•
Possibilidade de desenvolver um comportamento adaptativo a novas
situações, em função das diversas mudanças que se apresentam durante o
jogo e que dinamizam a gestão simulada;
•
Exercício de comunicação no trabalho, pois o trabalho em grupo faz com que
as pessoas tenham que interagir com objetividade para tomarem decisões;
•
Intercâmbio de experiências entre os participantes, posto que os grupos
geralmente se organizam reunindo formações acadêmicas diferentes e
diferentes experiências profissionais;
•
Visão empresarial ampliada grandemente para além dos limites funcionais de
cada área, proporcionando uma compreensão da empresa como um sistema
harmônico e integrado;
•
Aprendizagem por tentativas sucessivas sem incorrer nos custos reais dos
erros e das descobertas de uma empresa real;
•
Tomada de decisão em condições de risco e incerteza, sob restrição de
tempo e recursos, em geral como acontece na prática empresarial;
•
Desenvolvimento de novas habilidades por meio de repetidas análises e
tomada de decisão;
•
Aprendizado construtivo, atingido pela repetição de um cenário dinâmico, e
que é facilitado pela simplificação da realidade empresarial;
•
Capacidade de representar um período longo de funcionamento de uma
empresa real em pouco tempo, facilitando a compressão dos efeitos das
decisões, fornecendo assim um feedback.
Mesmo apresentando muitas vantagens na sua utilização, os JE apresentam
limitações que devem ser sempre levadas em consideração (Vicente, 2001):
64
•
não existem evidências de que um bom jogador de empresas seja um bom
administrador e vice-versa. O papel de JE é de oferecer um mecanismo de
ilustração do comportamento empresarial;
•
risco das pessoas reagirem a certas situações acreditando que "aquela teria
sido a única maneira correta", resistindo portanto a renovações de enfoque e
abordagem dos problemas. Este risco pode ser reduzido pelo próprio grupo
de trabalho, onde as idéias e decisões terão de ser discutidas por pessoas de
experiências, percepções e valores diferentes;
•
se o equilíbrio entre a complexidade do jogo e a motivação dos participantes
não for atingido, o jogo poderá não atingir seus objetivos. Se o jogo for muito
simples os participantes não estarão motivados a comportar-se da mesma
maneira do que na realidade; se demasiado complexo os participantes ficam
desmotivados pela dificuldade no entendimento do jogo. A aprendizagem é
um processo dinâmico que está em função de dois fatores psicológicos: o
desafio e o preparo (Litto, 1995). Desafios relativamente altos em relação ao
preparo para enfrentá-los, produzem ansiedade e frustração. Desafios
relativamente baixos em relação ao preparo para enfrentá-los, produzem
tédio. Ambas as possibilidades podem gerar influências negativas no
processo de aprendizagem;
•
Perigo de certas precipitações, que podem surgir se os participantes não
tiverem um devido esclarecimento sobre o modelo simulado, levando-os a
falsos conceitos, como por exemplo: quanto maior o preço, maior o lucro;
•
JE não podem ser tratados como ferramentas únicas de ensino. Assim como
aulas expositivas, estudo de casos, seminários e outras técnicas, se
complementam dentro do processo de ensino-aprendizagem, jogos de
empresas devem ser integrados com outras técnicas de ensino, buscando
atender o princípio de que nem todos os participantes possuem o mesmo
aproveitamento perante as diversas maneiras de se transmitir conhecimento.
65
4.7 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O modelo educacional presente tem-se mostrado eficiente em formar grandes
"bancos de dados", relativamente úteis, nas cabeças de nossos alunos, sem, no
entanto, dar-lhes oportunidade de agregar aos conhecimentos, as habilidades
mínimas para aplicá-los (Schafranski, 1998). Forma-se um conjunto de informações,
cujos fragmentos podem ter um significado isolado, mas que nem sempre são
utilizados de maneira sistêmica e integrados. Fica a pergunta: os jogos, enquanto
técnicas de ensino, seriam um contra exemplo deste modelo educacional
tradicional? A resposta evidentemente está ligada aos resultados obtidos. Os jogos,
assim como chaves de fenda, são apenas uma ferramenta, cuja eficácia depende
primordialmente da maneira como ela será utilizada. O jogo pelo jogo não leva a
nada. Um evento simulado somente terá resultados se a vivência conseguir desafiar
o participante, antepondo-lhe obstáculos virtualmente intransponíveis, que o faça
reunir conhecimento, criatividade e vontade de sair-se bem em uma competição de
vencedores.
No próximo capítulo serão apresentados o projeto de um Ambiente Simulado de
Gestão da Produção e o Jogo de Empresa proposto.
66
CAPÍTULO V
DESCRIÇÃO DO JOGO DE EMPRESA E DO AMBIENTE
SIMULADO
Neste Capítulo são apresentados o projeto conceitual do Ambiente Simulado de
Gestão da Produção, os procedimentos do Jogo de Empresas, e o protótipo de
software de suporte. Por fim, são realizadas algumas considerações sobre a relação
do jogo com a disciplina de Planejamento e Controle da Produção (PCP).
5.1 – PROJETO DA ESTRUTURA DO AMBIENTE SIMULADO DE GESTÃO DA
PRODUÇÃO
Como relatado anteriormente, um dos objetivos deste trabalho é o projeto conceitual
de um Ambiente Simulado de Gestão da Produção. Este ambiente deve
proporcionar condições e recursos para que se estude, pesquise e desenvolva
novos conhecimentos e tecnologias para a gestão e integração de empresas, além
de permitir testes de sistemas comerciais, visando a proposta de soluções
inovadoras para os problemas de competitividade relacionados com a gestão e
integração de empresas. Conforme o projeto, ele também é adequado para o jogo
de empresa proposto por este trabalho.
Baseado na proposta de Campos (1998), o ambiente é composto por três maiores
componentes (Figura 5.1): uma Infra-estrutura de Integração, um Sistema de
Produção Simulado, e um Modelo de Referência, que deve ter como foco os
procedimentos/processos de tomada decisão de uma hierarquia clássica de
Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), a mesma utilizada
pelo Jogo de Empresa proposto. O Ambiente também deve simular a integração de
supostos elementos externos a uma empresa (simulação de fornecedores e clientes)
através da geração de perfis de demanda e oferta, através de modelos matemáticos
(determinísticos ou probabilísticos).
67
FIGURA 5.1 – Estrutura para o Ambiente Simulado de Gestão da Produção.
(Adaptado de Campos, 1998).
A Infra-estrutura de Integração deve ser composta por computadores pessoais e
softwares avançados de apoio à gestão da produção, como os sistemas já
adquiridos pelo Laboratório de Engenharia de Produção do CCT/UENF: um sistema
ERP (AP6® - Advanced Protheus 6), um sistema de Programação Fina da Produção
(PREACTOR® da Preactor Internacional) e um software de simulação (ARENA®).
Podem ser utilizados outros softwares equivalentes de outros desenvolvedores
comerciais ou sistemas desenvolvidos na Academia. São previstos para este
laboratório, entre 7 e 9 computadores. Um deles deverá ser o servidor e cada um
dos outros computadores, pode ser dedicado a uma função/área típica de uma
empresa (planejamento da produção, controle da produção, compras, vendas,
controle de estoque, contabilidade,...) utilizando-se de módulos dos sistemas
computacionais citados anteriormente.
Os sistemas de apoio à decisão, mencionados anteriormente, foram escolhidos pelo
o fato de serem razoavelmente conhecidos pelas organizações, e por serem
integráveis, tanto pelo recurso de importação e exportação de arquivos “.txt”, quanto
pela ferramenta ActiveX, recursos estes também utilizados para troca de dados entre
softwares. Esses recursos apoiarão as atividades da hierarquia do planejamento,
programação e controle da produção (Figura 5.6), a ser utilizada tanto para o modelo
de referência quanto para o jogo de empresa.
68
Como exemplo da necessidade de integração, deve-se integrar o módulo de MRP do
sistema ERP (AP6) utilizado para o procedimento de planejamento de materiais, e
o Preactor da Preactor Internacional, utilizado para responder às necessidades no
nível de programação e seqüenciamento da produção.
Outro componente do Ambiente é o Sistema de Produção Simulado que deve
fornecer duas formas de simulação: uma através de um computador utilizando o
ARENA® e outra, através de uma célula física de montagem de produtos fictícios
(peças padrão - LEGO®), através de componentes eletro-pneumáticos reais de
pequenas dimensões, constituindo estações de trabalho e sistemas de
movimentação, representando o chão-de-fábrica de uma empresa (exemplo destes
sistemas pode ser visto pela Figura 5.2). Assim, pode-se simular encomendas
padrão e diferenciadas para esses produtos fictícios feitas por clientes virtuais, em
função de uma demanda pré-determinada ou probabilística. Diferentes produtos e
processos (ou estações de trabalho) podem ser simulados em função das
quantidades e posições em que se pode montar os cubos da LEGO® (Figura 5.3). A
utilização da placa padrão, ao mesmo tempo em que permite a simulação de um
problema real, torna-o facilmente desmontável e reutilizável (Frachet apud Campos,
1998).
FIGURA 5.2 – Sistema de Produção Simulado utilizando componentes eletro-penumáticos.
69
FIGURA 5.3 - Possíveis montagens com placas e cubos LEGO®
(Adaptado de Campos, 1998).
Assim, temos alguma complexidade relacionada com o gerenciamento de
produtos, equipamentos e processos, criando um cenário propício para a
aplicação de conceitos e ferramentas na área de administração da produção e o
ensino através do emprego de jogos de empresa.
Como dito anteriormente, a outra forma de utilização do Sistema de Produção
Simulado é através do ARENA®. A Figura 5.4 apresenta um exemplo de simulação
no Arena®.
FIGURA 5.4 –Simulação de uma Linha de Montagem no Arena®.
70
O ARENA® é um poderoso software de simulação, que possibilita simular qualquer
tipo de processo em seu computador, desde filas de atendimento de um banco,
como também a fabricação em indústrias, sistemas logísticos de distribuição, etc.
Permite criar cenários virtuais, onde poderão ser testadas diversas alternativas de
investimento sem riscos reais (Prado, 1999).
O último componente é o Modelo de Referência que deve representar uma empresa
genérica através da definição das várias vistas de modelos de uma empresa (Figura
5.5). Ele deve servir de base para a definição de modelos particulares contendo
conhecimentos e regras específicas, permitindo aos alunos e pesquisadores
realizarem experiências utilizando como base o Ambiente Simulado de Gestão da
Produção, e participarem do Jogo de Empresa (o cenário do jogo é um modelo
particular).
FIGURA 5.5 – Vistas de Modelos de Empresas.
O Modelo de Referência é inicialmente baseado em uma hierarquia de PPCP, mas
deve expandir-se para as outras áreas funcionais da empresa, sendo suportado por
um sistema ERP (rever Figura 3.1, Capítulo III). Desta forma, torna-se possível
experimentar e testar várias técnicas relacionadas com a tomada de decisões, como
71
os processos de Previsão de Demanda, Planejamento e Controle da Produção,
definindo diferentes cenários. Por exemplo, na área de Planejamento da Produção
pode-se implementar e testar técnicas como o Just In Time e a Teoria de Restrições.
Como outro exemplo, testes de vários modelos de previsão de demanda. O Modelo
de Referência deve ser definido através da linguagem de modelagem de empresas
CIMOSA (rever seção 3.5, Capítulo III).
Neste ambiente será possível criar situações diversas permitindo aos alunos estudar
e comparar estas diferentes técnicas e ferramentas de Gestão da Produção.
Também propõe-se, no futuro, a utilização de sistemas para o trabalho colaborativo,
seja pela própria dinâmica das aulas neste formato, seja pela simulação de
comunicação com entidades internas e externas (clientes e fornecedores simulados)
utilizando tecnologia de Groupware e Internet.
Esses recursos e as diferentes situações as quais podem ser simuladas propiciarão
ótimas condições para a proposta e ensino de novos modelos e ferramentas de
gestão. Esta estrutura torna-se apropriada para a realização do jogo de empresa
proposto neste trabalho, que será descrito a seguir.
5.2 – PROCEDIMENTOS DO JOGO DE EMPRESA E DESCRIÇÃO DO
SOFTWARE DE SUPORTE
Em uma hierarquia de PPCP, as decisões de um nível condicionam as decisões do
nível inferior. Eventualmente, essas decisões devem ser revistas. A Figura 5.6 ilustra
os processos de tomada de decisões que o jogador terá que se submeter.
Deve-se ressaltar que, conforme descrito no capítulo IV, um dos fatores de sucesso
de um jogo de empresas é a definição clara do público-alvo, logo, o jogo proposto
deverá ser utilizado como ferramenta de ensino e treinamento de pessoas
envolvidas com a área de gestão da produção, seja como alunos, seja como
profissionais. A palavra “jogador” usada por este trabalho faz menção a estas
pessoas.
72
FIGURA 5.6 – Processo de tomada de decisões do Jogo de Empresa.
A seguir são apresentados exemplos de decisões encontradas nos níveis da
hierarquia de PPCP, já vistas em capítulos anteriores:
Planejamento Estratégico:
•
Definir os objetivos estratégicos do negócio;
•
Estabelecer formas de competição em seus mercados.
Planejamento Agregado/Mestre:
•
Variação do tamanho da Mão-de-Obra;
•
Tempo ocioso e tempo extra;
•
Variação do nível de estoque;
•
Considerar atrasos;
•
Subcontratação
Planejamento das Necessidades de Materiais:
•
Quanto de cada componente deve ser comprado;
•
Qual a capacidade necessária;
•
Como tratar as exceções;
73
•
Ajustes nas cargas e capacidade.
Programação e Controle da Produção:
•
Definir o seqüenciamento das ordens;
•
Divisão ou transferências de lotes;
•
Definir rotas de fabricação mais eficientes.
Ao carregar o programa, a primeira tela que surge é a tela principal (Figura 5.7),
relativa ao Planejamento Estratégico. Esta tela apresenta todas as informações
necessárias para o jogador tomar suas decisões estratégicas. Ela é dividida em três
partes: a primeira parte estão os dados iniciais que o jogador tem a sua disposição;
a segunda parte é composta de controles onde o jogador pode tomar suas decisões,
inserindo os dados relativos às suas estratégias; por fim, a parte onde os resultados
finais das decisões são apresentados. Cada parte da tela principal será explicada
em detalhes a partir das próximas seções.
FIGURA 5.7 – Tela Principal do Jogo de Empresas.
74
Ressalta-se que na versão apresentada neste trabalho, o protótipo de software
desenvolvido suporta apenas os níveis de Planejamento Estratégico, Planejamento
Agregado e Planejamento Mestre, sendo que, nesta proposta de jogo, o nível de
Planejamento de Materiais é suportado pelo AP6 e o nível de Programação de
Produção é suportado pelo Preactor .
5.2.1- CENÁRIO E DADOS INICIAIS
Na área de Dados Iniciais (Figura 5.8), são exibidos os valores iniciais fixados pelo
jogo. São eles, o capital imobilizado (R$100.000,00), capital inicial (R$125.000,00), o
caixa inicial disponível (R$20.000,00 – resultado da diferença entre os dois
primeiros), os gastos gerais de fabricação (custos fixos de R$ 2.000,00), as
despesas administrativas (R$ 10.000,00), a taxa de juros para obtenção de
empréstimos bancários (6%), os impostos (18%) e a capacidade de produção inicial
(700 unidades/trimestre).
Os valores dos dados iniciais apresentados nesta descrição do jogo podem ser
alterados via parametrização pelo professor/mediador, caso este julgue necessário
adaptá-lo às suas necessidades ou a diferentes cenários.
FIGURA 5.8 – Área de apresentação dos Dados Iniciais.
75
Neste jogo, consideraremos que existem duas famílias de produtos: P1 (família de
produtos padronizados) e P2 (família de produtos diferenciados).
A estrutura básica de cada família de produto se encontra na área dos Dados
Iniciais, mostrados anteriormente e descrito com maiores detalhes na Figura 5.11.
As matérias-primas e componentes comprados e/ou fabricados são mostrados a
seguir pelas Tabelas 5.1 e 5.2.
TABELA 5.1 – Lista de Materiais e origem de componentes da
Família de Produto Padrão (P1).
Origem
Nível da
Estrutura
Quant.
Produto
0
1
X
Componente 1x
1
1
X
Sub-Montagem 1
1
1
X
Componente 2y
2
1
X
Componente 3
2
2
X
MP. 3
2
1
X
MP. 1
3
1
X
Descrição
Fabricado Comprado
TABELA 5.2 – Lista de Materiais e origem de componentes
da Família de Produto Diferenciados (P2).
Origem
Nível da
Estrutura
Quant.
Produto
0
1
X
Sub-Montagem 1
1
1
X
Sub-Montagem 2
1
1
X
Componente 1x
2
1
X
Componente 2y
2
1
X
Componente 3
2
2
Sub-Montagem 3
2
1
MP. 1
3
1
X
MP. 3
3
1
X
Componente 4
3
1
X
Sub-Montagem 4
3
1
Componente 5
4
1
X
Componente. 6
4
2
X
Descrição
Fabricado Comprado
X
X
X
76
As famílias de produtos apresentam complexidades de fabricação diferentes.
Enquanto que, a família de produtos padronizados tende a ter um processo menos
complexo, pois o processo produtivo é mais padronizado (por utilizar menor
variedade de componentes), e assim pode ser mais sistematizado, permitindo um
grau de repetibilidade maior, e, conseqüentemente, um alto volume de produção. A
família de produtos diferenciados apresenta características, de certa forma opostas,
com maior grau de variedade do produto final (por utilizar mais componentes
diferentes), levando a um alto grau de complexidade e tempo na montagem, e que
por conseqüência, tendo baixo volume de produção.
Além disso, os roteiros de fabricação das famílias são distintos. O roteiro da família
de produtos padrão é mais simples porque segue uma linha de montagem única,
sem desvios. Enquanto que, o roteiro de fabricação da família de produtos
diferenciados, além de percorrer a linha de montagem padrão, é obrigado a desviar
para outras estações de montagem, a fim de cumprir com as exigências de
fabricação dos produtos diferenciados. As Figuras 5.9 e 5.10 apresentam,
respectivamente, os roteiros de fabricação das famílias de produtos Padrão e
Diferenciados.
A família de produtos padrão é constituída pelos produtos finais: P-11, P-12 e P-13 e
a família de produtos diferenciados é constituída pelos produtos finais: P-21, P-22 e
P-23.
Os produtos dentro de cada família diferenciam pelo seu porte (1-pequeno, 2-médio
e 3-grande), caracterizados pelo porte/tamanho dos componentes C1x e C2y,
resultando em pequenas diferenças nos tempos de fabricação e nos custos.
FIGURA 5.9 – Roteiro de Fabricação da Família de Produtos Padrão.
77
FIGURA 5.10 – Roteiro de Fabricação da Família de Produtos Diferenciados.
Como exemplo, a Tabela 5.3 descreve os Planos de Processos dos componentes e
do produto P11, integrante da família de produtos padronizados e dos componentes
do produto P21, integrante da família de produtos diferenciados.
TABELA 5.3 – Descrição dos Planos de Processos dos componentesdos produtos (P11 e P21).
Produto Final P11
Plano de Processo do C21
Operação
Lead Time (min)
Conformar MP1
2
Tornear MP1
3
Retificar MP1
2
Plano de Processo do C11
Operação
Lead Time (min)
Conformar MP3
2
Tornear MP3
4
Retificar MP3
3
Plano de Processo da SM1
Operação
Lead Time (min)
Produto Final P21
Plano de Processo do C21
Operação
Lead Time (min)
Conformar MP1
2
Tornear MP1
3
Retificar MP1
2
Plano de Processo do C11
Operação
Lead Time (min)
Conformar MP3
2
Tornear MP3
4
Retificar MP3
3
Plano de Processo da SM2
Operação
Lead Time (min)
Montar C21 + C3
Montar C51 + C6
2
Montar C41 + SM4
5
4
Montar C11 + SM3
10
Plano de Processo P11
Plano de Processo da P21
Operação
Lead Time (min)
Operação
Lead Time (min)
Montar C11 + SM1
5
Montar C21 + C3
4
Pintar P11
5
Montar SM2 + SM1
5
Secar P11
20
Pintar P21
5
Testar P11
Empacotar P11
5
5
Secar P21
Testar P21
Empacotar P21
25
5
5
78
Ainda dentro da área de Dados Iniciais o jogo também apresenta duas informações
sobre as famílias de produtos: a demanda prevista total e a estrutura de composição
básica dos produtos (Figura 5.11). Os produtos de mesma família possuem as
mesmas estruturas básicas de componentes, mudando um ou outro componente
específico das famílias.
O botão Rotas apresenta em uma tela as Figuras 5.9 e 5.10, relativas aos roteiros de
fabricação das famílias de produtos (P1 e P2).
FIGURA 5.11 – Dados sobre as Famílias dos Produtos (Demanda e Estrutura).
5.2.2- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO NEGÓCIO
Os objetivos estratégicos do negócio, que definem a classificação dos participantes
do jogo, baseados em Haberkorn (1999), são:
$
Obter o maior volume de vendas;
$
Maior lucro orçado;
$
Melhor administração do caixa, ou seja, não deixar negativo;
$
Maior lucro real;
$
Melhor retorno do lucro sobre o capital inicial.
79
O jogador através de suas decisões quantifica as variáveis dos modelos, e ao final
do jogo são executados os cálculos e apresentados os resultados relacionados aos
objetivos anteriormente citados, o que determinará o desempenho do jogador.
Diante da análise dos Dados Iniciais o jogador pode começar o processo de tomada
de decisão, sendo que nas próximas seções são descritos os procedimentos e
decisões em cada um dos níveis considerados na hierarquia apresentada pela
Figura 5.6.
O processo de tomada de decisões dentro de cada nível não é necessariamente
seqüencial. O jogador tem liberdade de determinar qual decisão tomar primeiro, de
acordo com suas percepções e conhecimentos. Neste texto, dentro do conjunto de
decisões de cada nível, quando se faz uso de palavras como “após, próxima,
seguinte”, ou outros termos análogos, refere-se a uma seqüência de apresentação
de decisões e não a uma seqüência de decisões que o jogador deverá seguir.
O jogo permite que as decisões tomadas sejam revistas e alteradas quantas vezes o
jogador desejar, até que se pressione o botão – Finalizar Decisões, encerrando o
conjunto de decisões em cada nível.
Ressalta-se que, nos procedimentos propostos, o planejamento de materiais (S&OP
para família de produtos, MPS para produtos finais e MRP para componentes) é
tratado de forma integrada com o planejamento de capacidade (RRP, RCCP e CRP),
conforme Figura 2.3 mostrada no Capítulo II.
5.2.3- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (do NEGÓCIO e FUNCIONAIS)
As primeiras decisões dizem respeito à estratégia do negócio que propõe a base na
qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, para suportar a
competição e alcançar os objetivos organizacionais (seção 2.2, ver Capítulo II).
Pode-se dizer que, uma estratégia do negócio, em dado instante, é a escolha de
determinada posição competitiva.
80
Inicialmente, o jogador deve escolher uma estratégia competitiva, sendo que o jogo
oferece duas estratégias: custo ou diferenciação.
Na liderança de custos, a empresa deverá buscar a produção ao menor custo
possível, podendo com isso praticar os menores preços do mercado e aumentar seu
volume de vendas. A produção em escala, a experiência adquirida, a padronização
dos produtos e métodos, a facilidade de acesso aos mercados fornecedores e
compradores são algumas características necessárias para competir dentro desta
estratégia, portanto, está associada à Missão 1 – que visa o alcance dos objetivos
organizacionais através da redução dos custos dos produtos/serviços, preservando o
meio ambiente, a satisfação de clientes, acionistas e colaboradores (Figura 5.12).
FIGURA 5.12 – Selecionando estratégia competitiva - Custo.
Na estratégia de diferenciação, busca-se a exclusividade em alguma característica
do produto que seja mais valorizada pelos clientes. Neste sentido, não desprezando
as questões referentes ao custo, pode-se trabalhar considerando a qualidade,
flexibilidade, velocidade e confiabilidade na entrega do produto, procurando
diferenciá-lo; e com isso obter uma margem de lucro maior. Portanto, está associada
à Missão 2 – visa alcançar os objetivos organizacionais através da diferenciação
dos produtos/serviços, preservando o meio ambiente, a satisfação de clientes,
acionistas e colaboradores (Figura 5.13).
FIGURA 5.13 – Selecionando estratégia competitiva - Diferenciação.
81
A missão do negócio é a base de uma empresa, é a razão de sua existência. Fazem
parte dessa questão a definição clara de qual é o seu negócio atual e qual deverá
ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrá-lo. Uma
vez definida a missão da empresa, os gerentes poderão priorizar suas ações e criar
um padrão de decisões para todos os níveis funcionais dentro da empresa. No jogo,
assim que o jogador elege sua estratégia competitiva, automaticamente, define a
missão do negócio. Uma, denominada Missão 1, que privilegia o custo como forma
de competição ou outra, denominada Missão 2, que privilegia a diferenciação de
seus produtos através da qualidade, velocidade, flexibilidade ou pontualidade.
Os objetivos de desempenho são influenciados pelos fatores de competitividade,
que nada mais é que a expressão das necessidades dos consumidores em consumir
produtos. Mas os consumidores não são os únicos a influenciar a determinação dos
objetivos de desempenho. Os concorrentes também influenciam, assim como o ciclo
de vida do produto (seção 2.2, Capítulo II).
A disponibilização dos objetivos de desempenho para a seleção do jogador está
ilustrada na Figura 5.14.
FIGURA 5.14 – Selecionando um objetivo de desempenho.
É importante ressaltar que, para cada objetivo de desempenho teremos um nicho de
mercado e uma demanda especifica. Isto significa dizer que, a demanda total
prevista da família de produtos diferenciados sofre uma desagregação por nicho,
utilizando fatores de desagregação fixados pelo jogo. A Tabela 5.4 exemplifica como
esta desagregação é feita e a Figura 5.15 ilustra os nichos de mercado.
Com os dados da tabela a seguir, verificamos que o nicho de mercado para o
objetivo de desempenho Qualidade é o que apresenta maior demanda. Essa
informação pode-se tornar importante para a definição estratégia competitiva da
organização.
82
TABELA 5.4 – Aplicação dos fatores de desagregação à Demanda Total
da Família de Produtos Diferenciados.
DEMANDA TOTAL PREVISTA – FAMÍLIA DIFERENCIADA
1º Tri.
2º Tri.
3º Tri.
4º Tri.
8000
7000
9000
8000
DEMANDA POR QUALIDADE (FATOR = 0,50)
1º Tri.
2º Tri.
3º Tri.
4º Tri.
4000
3500
4500
4000
DEMANDA POR FLEXIBILIDADE (FATOR = 0,10)
1º Tri.
2º Tri.
3º Tri.
4º Tri.
800
700
900
800
DEMANDA POR PONTUALIDADE (FATOR = 0,30)
1º Tri.
2º Tri.
3º Tri.
4º Tri.
2400
2100
2700
2400
DEMANDA POR VELOCIADADE (FATOR = ,10)
1º Tri.
2º Tri.
3º Tri.
4º Tri.
800
700
900
800
Total
32000
Total
16000
Total
3200
Total
9600
Total
3200
Q u a lid a d e
Q u a lid a d e
F le x ib ilid a d e
F le x ib ilid a d e
P o n tu a lid a d e
P o n tu a lid a d e
V e lo c id a d e
V e lo c id a d e
FIGURA 5.15 – Desagregação da Demanda Prevista de Produtos Diferenciados.
Deve-se lembrar que, a aplicação destes fatores de desagregação não é suficiente
para determinar a previsão da demanda para a organização. Temos que levar em
consideração também o chamado Market Share (MS) previsto da organização, ou
seja, quanto do nicho de mercado total pretende-se conquistar (tamanho da fatia de
mercado), que deve ser compatível com a capacidade de produção da organização.
Esta decisão também faz parte da estratégia da empresa, e está relacionada com a
previsão da demanda para a mesma.
O jogo proporciona ao jogador fazer uma pequena análise de mercado, que
certamente ajudará a determinar qual objetivo de desempenho desenvolver. A
83
Figura 5.16 ilustra algumas informações importantes sobre os nichos de mercado
disponíveis no jogo.
FIGURA 5.16 – Informações para análise de Mercado por Nicho.
Na Figura 5.16 encontramos a quantidade de concorrentes existente (sem a
empresa do jogador), o estágio do ciclo de vida mais propício para a estratégia/nicho
(ver seção 2.2, Capítulo II), o Market Share provável que o jogador irá ter se eleger
determinado mercado (inicialmente o mercado é dividido proporcionalmente pelos
concorrentes) e o preço médio praticado pelos concorrentes que serve como
parâmetro para o jogador traçar suas estratégicas. Após a primeira jogada a
demanda provável será calculada em função do modelo utilizado para o cálculo da
demanda real (Dr) do anexo V, com os dados dos concorrentes na jogada anterior.
É importante lembrar que, esses dados de mercado não são fixos, eles podem variar
no decorrer do jogo, o que obriga o jogador a fazer um monitoramento periódico
para atualizar suas estratégias competitivas.
Então para determinar a demanda prevista para a empresa, além da seleção do
objetivo de desempenho, o jogador deve indicar, em termos percentuais, o valor da
parcela de mercado prevista (o Market share previsto). A Figura 5.17 indica a área
para a inserção deste valor.
FIGURA 5.17 – Inserindo o valor do Market Share.
84
A título de exemplo, a demanda total prevista (DT1º) da família de produtos
diferenciados, para o primeiro trimestre é igual a 8000 unidades. Com um fator de
desagregação (FDq) de 0,5 para o nicho de mercado qualidade e, por exemplo, com
um Market Share de 20% (valor digitado pelo jogador) temos:
9 Demanda Prevista 1º Trimestre = (DT1º * FDq ) * (MS / 100)
9 Demanda Prevista 1º Trimestre = (8000 * 0,50) * (20 / 100)
9 Demanda Prevista 1º Trimestre = 800 unidades
Para os outros trimestres o procedimento de cálculo é o mesmo.
O jogo realiza os cálculos automaticamente, bastando o jogador inserir o valor do
Market Share. Depois de analisar as demandas e compará-las com a sua
capacidade de produção, entre outras informações, o jogador pode rever suas
decisões ou confirmar o objetivo de desempenho selecionado da sua empresa. O
resultado dos cálculos está ilustrado na Figura 5.18.
FIGURA 5.18 – Demanda Prevista para a Empresa em função do Fator de Desagregação
para o Objetivo de Desempenho Qualidade e do Market Share .
Em relação ao objetivo de desempenho custo, não existe aplicação de fatores de
desagregação, pois este é o único integrante da estratégia competitiva – Custo, logo
sofre apenas a aplicação do Market Share. Neste caso, também o jogo realiza os
cálculos de forma automática (Figura 5.19).
FIGURA 5.19 – Demanda Prevista para a Empresa em função do Market share
para o Objetivo de Desempenho Custo.
85
A última decisão, do conjunto de decisões associadas à estratégia da empresa, é
sobre os produtos ou família de produtos. O jogador tem que ser capaz de analisar
as características dos produtos e compatibilizá-las com a estratégia do negócio, que
neste jogo representa uma simples decisão. Essas características já foram expostas
nas Tabelas 5.1 e 5.2 na seção de dados iniciais.
No jogo a seleção da família de produtos está mostrada na Figura 5.20.
FIGURA 5.20 – Selecionando a Família de produtos da empresa.
As próximas decisões referem-se aos investimentos em áreas funcionais. No
contexto do jogo, consideram-se as áreas: Finanças, Marketing, e Produção (os
investimentos em recursos humanos são abordados na área de produção).
Os investimentos influenciam na capacidade da empresa em fornecer produtos, de
baixo custo ou diferenciados (qualidade, flexibilidade, pontualidade e velocidade),
refletindo na satisfação do cliente e conquista de maior demanda de produtos em
cada nicho de mercado.
O primeiro grupo de decisões relaciona-se com a estratégia funcional do setor de
finanças e estas decisões baseiam-se na inserção de valores compatíveis com os
objetivos dos jogadores. A Figura 5.21 ilustra a área de inserção destes dados.
FIGURA 5.21 – Inserindo valores financeiros.
86
O primeiro valor a ser digitado é o valor do empréstimo bancário (R$ 50.000,00), que
o jogador, talvez, terá que fazer. Por exemplo, o valor do caixa inicial fixado pelo
jogo, é de R$ 20.000,00, que pode ser insuficiente para investir nas diversas áreas
funcionais da empresa. O valor total disponível para os investimentos, então, é a
soma do caixa inicial (Figura 5.7) com o valor do empréstimo adquirido (valor
inserido pelo jogador). Este total está indicado no campo Valor Total disponível, da
Figura 5.21, que no exemplo é de R$ 70.000,00.
O valor inserido no campo do empréstimo significará o quanto o jogador deseja
emprestado. A taxa praticada é de nove 6% ao ano. Por exemplo, se o jogador
deseja emprestado R$ 50.000, 00, ao final do ano fiscal será descontado do caixa:
VF = 50000 x (1 + 0,06)
VF = 53.000,00
E finalmente, a última decisão relacionada ao setor financeiro é o lucro desejado,
que representa o quanto a empresa pretende obter de retorno para os investimentos
feitos no negócio naquele ano. O valor inserido deverá ser em termos percentuais e
servirá como um parâmetro para avaliação ao final do jogo.
O grupo seguinte de decisões aborda a estratégia funcional de marketing. A Figura
5.22 mostra quais os valores deverão ser inseridos.
FIGURA 5.22 – Inserindo valores de Marketing.
Como abordado anteriormente, o primeiro valor relativo a esta estratégia funcional,
corresponde ao Market Share (MS) da demanda total prevista, e deve ser em termos
percentuais. O Market Share, conforme explicado na determinação do objetivo de
desempenho, é o quanto do nicho mercado (custo, qualidade, pontualidade,
flexibilidade, velocidade) pretende-se alcançar (ver seção 2.2, Capítulo II).
87
A decisão de quanto vai ser o Market Share previsto, deve ser baseada na análise
de demanda do mercado, na capacidade de produção, nas vantagens competitivas
da empresa e nas estratégias dos concorrentes. A análise de mercado pode ser feita
através dos dados da Figura 5.16, a capacidade de produção inicial é de 700
unidades/trimestre (fixada pelo jogo) e a estratégia competitiva varia de acordo com
o cada jogador.
Uma outra decisão é o investimento em publicidade, que por um lado reduz o caixa,
mas que por outro aumenta a demanda, por realizar uma maior divulgação do
produto. No jogo, considera-se inicialmente que o aumento é proporcional, ou seja,
quanto maior o valor do investimento maior será o aumento na demanda. Para efeito
do jogo, cada 1.000 reais investidos em publicidade, verifica-se um aumento de
0,5% na previsão da demanda.
O último grupo de decisões estratégicas refere-se a estratégia funcional de
produção, que está apresentado na Figura 5.23.
FIGURA 5.23 – Inserindo valores de Produção.
A primeira decisão deste grupo, diz respeito ao valor anual gasto com a mão-de-obra
indireta (Engenheiros e Técnicos) da área de Engenharia do Processo e do Produto
(EPP). Este valor é fechado, isto é, o jogador deverá selecionar apenas um dos três
valores possíveis que são mostrados na Tabela 5.5.
88
TABELA 5.5 – Relação entre o valor da Mão-de-Obra indireta e o custo.
Qualificação da
Mão-de-Obra
Indireta
Alta
Valor em
Reais (Anual)
20.000,00
Média
15.000,00
Baixa
10.000,00
O valor escolhido influência no cálculo do preço de venda do produto. Uma mão-deobra indireta mais cara torna o produto mais caro. Os valores nominais (Alto, Médio
e Baixo) são transformados em valores monetários quando submetidos às regras de
cálculos.
A decisão seguinte representa os investimentos em tecnologia de EPP
(equipamentos, computadores, softwares). Analogamente aos investimentos em
publicidade e qualificação da mão-de-obra indireta, os investimentos de EPP
aumentam a demanda, principalmente de produtos diferenciados, ou seja, quanto
maior o investimento em tecnologia de EPP, maior a demanda. E além de aumentar
o capital imobilizado ele também afeta o índice de refugo, sendo que, quanto maior o
investimento menor é este índice.
O índice de refugo pode afetar a demanda e a venda real, fazendo com que elas
diminuam, pois produtos refugados não podem ser vendidos, influenciando no
desempenho de qualidade e pontualidade da empresa.
A terceira decisão trata sobre o quanto o jogador deseja investir em capacidade de
produção. O valor da capacidade de produção inicial é de 700 unidades/trimestre.
Então, com o valor do investimento em capacidade o jogador poderá aumentar este
limite, lembrando que, quanto maior o investimento mais capacidade de produção a
empresa terá.
No exemplo, o jogador investiu 15.000 reais em capacidade de produção. De acordo
com o jogo o aumento da capacidade será de 150 unidades, resultando em uma
capacidade aproximada de 850 (700 + 150) unidades/trimestre. Nesta versão do
89
jogo, a cada 1.000 reais investidos em capacidade de produção, verifica-se um
incremento proporcional de 10 unidades/trimestre na capacidade inicial.
O investimento em capacidade deve estar intimamente compatível com o Market
Share previsto. Este investimento, também aumenta o capital imobilizado da
organização.
O valor da mão-de-obra direta é a decisão seguinte. Esta decisão afeta os custos
unitários de fabricação que servirão para calcular o preço de venda do produto e
também influencia o índice de refugo de produtos.Analogamente a mão-de-obra
(MOB) indireta, este valor também é fechado, isto é, o jogador deverá selecionar
apenas um dos três valores possíveis que são apresentados pela Tabela 5.6.
TABELA 5.6 – Relação entre a qualificação da MOB direta com o índice de Refugo e o custo.
Qualificação
da MOB
direta
Custo do Turno Normal
Índice de por unidade/trimestre
Refugo
Família de
Produtos P1
Família de
Produtos P2
Custo do Turno Extra
por unidade/trimestre
Família de Família de
Produtos
Produtos
P1
P2
Alta
0%
R$ 10,00
R$ 12,00
R$ 20,00
R$ 25,00
Média
2%
R$ 8,00
R$ 10,00
R$ 16,00
R$ 20,00
Baixa
5%
R$ 4,00
R$ 8,00
R$ 8,00
R$ 16,00
Os custos de MOB dos turnos servem de base para o cálculo do gasto total com a
mão-de-obra direta, e que será utilizado para encontrar os custos totais de produção
no planejamento agregado.
O custo médio da mão-de-obra direta para a estratégia custo é menor que no caso
da estratégia de diferenciação, pois é necessário menos tempo de mão-de-obra para
a fabricação dos produtos padronizados.
Como dito anteriormente, o índice de refugo pode afetar a demanda e as vendas
reais, fazendo com que ela diminua, pois produtos refugados não podem ser
vendidos.
A próxima decisão é em relação à matéria-prima. Ela afeta os custos de fabricação,
conseqüentemente, o preço de venda, como também afeta o índice de refugo devido
90
sua qualidade. Os valores também são fechados. A Tabela 5.7 mostra a relação do
valor da matéria-prima com o custo e com o índice de refugo.
Os custo médios de MP para as famílias são diferentes dependendo da estratégia
adotada, pois para a família de produtos diferenciados é necessária uma maior
quantidade de matéria-prima.
TABELA 5.7 – Relação entre o valor da MP com o custo e o índice de refugo.
Valor
Nominal
Valores em Reais –
Custo
Valores em Reais –
Diferenciação
Índice de Refugo
Alto
R$ 2.500,00
R$ 3.000,00
0%
Médio
R$ 2.000,00
R$ 2.500,00
2%
Baixo
R$ 1.000,00
R$ 2.000,00
5%
A última decisão deste grupo está associada com a política de compras. Praticando
uma política de compras com grandes quantidades, ganha-se descontos com o
fornecedor, porém, no término do ano fiscal a empresa precisará financiar o saldo
em estoque. Por outro lado, se adotar uma política de compras para um mês perdese os descontos do fornecedor, possivelmente, não precisando de caixa para
financiar o estoque.
As opções são fechadas com três opções. A Tabela 5.8 apresenta estas opções e
suas relações com os descontos.
TABELA 5.8 – Relação entre o valor da política de compras, desconto, e estoque inicial.
Política de
Compras
1 mês
Desconto
0%
2 meses
10%
3 meses
20%
As decisões relacionadas à estratégia da empresa são supostas, no jogo, serem
realizadas no início de funcionamento (projeto) da empresa e serem revistas após o
período de um ano.
91
Com todas as decisões estratégicas (do Negócio e Funcionais) tomadas, o jogador
partirá agora para o Planejamento Agregado que será explicado na próxima seção.
5.2.4- DECISÕES DO PLANEJAMENTO AGREGRADO
O Plano Agregado é um processo de planejar a quantidade a ser produzida em
longo prazo por meio de ajustes da cadência de produção, da disponibilidade de
equipamentos/mão-de-obra, estoques e outras variáveis. O objetivo do PA é atender
às demandas irregulares de mercado pela efetiva utilização dos recursos da
empresa. É evidente que as demandas nem sempre podem ser atendidas, e os
planejadores devem balancear a variabilidade de demanda com a disponibilidade
produtiva, geralmente mais estável.
No jogo, desenvolve-se um plano agregado de produção para o horizonte de um ano
com períodos trimestrais. Os dados de estoque, previsão de demanda e custos são
apresentados na Figura 5.24.
FIGURA 5.24 - Dados Iniciais do Planejamento Agregado.
Na Figura 5.24 podemos notar que alguns dados são resultados de decisões
estratégicas tomadas anteriormente. Os Custos por unidade/trimestre tanto para o
92
turno normal de trabalho quanto para o turno extra é fruto da decisão da qualidade
da mão-de-obra direta, cujo valor, no exemplo dado, é Alto. O custo por unidade de
terceiros é fixado pelo jogo (R$ 30,00) e não está relacionado com nenhuma
decisão, nesta versão inicial do jogo. O estoque inicial é de zero unidade, os custos
por estoque (R$5,00 /unidade/trimestre) e custos por atraso (R$50,00 /unidade/
trimestre) também são valores fixados pelo jogo e não variam de acordo com as
decisões tomadas. Exceção apenas para o objetivo de desempenho Pontualidade
que tem o custo por atraso de 80 reais por unidade por trimestre. Isto porque, um
atraso, tem para este objetivo uma importância e conseqüência muito maior se
comparado com os outros objetivos.
Finalmente, temos a capacidade de produção, que em nosso caso é de 850
unidades/trimestre, este valor é resultado do investimento feito em capacidade de
produção, já explicado anteriormente.
A outra informação é a demanda trimestral que é importada da tela anterior, já
aplicado o MS e o fator de desagregação (caso não seja o objetivo de desempenho
custo).
Com estes dados o jogador poderá dar início a sua política de atendimento à
demanda.
O procedimento é simples. O jogador deverá digitar, para cada trimestre, o valor da
quantidade de mão-de-obra a ser contratada, em termos de capacidade de produção
em condições normais de trabalho (horário de funcionamento das 08:00 h às 18:00
h, sendo das 12:00 h às 14:00 h, parada para o almoço). Deve-se observar a
demanda e a capacidade das máquinas indicadas acima. Se durante o turno normal
de trabalho a capacidade não for suficiente, pode-se completar com os estoques ou
com horas extras (que não podem ultrapassar 20% da capacidade do turno normal)
ou com terceirização (que não pode ultrapassar 30% da capacidade do turno
normal). É claro que todas estas alternativas vão gerar maiores ou menores custos
de produção. Caso o jogador não queira utilizar-se destes artifícios (horas extras
e/ou terceirização) deve-se colocar o valor “0” (zero) no campo correspondente.
Como regra do jogo, podemos admitir atrasos e transferências de entrega para os
períodos seguintes.
93
A definição e coordenação destes valores vai depender da estratégia e do conjunto
de decisões do jogador. Faremos uma simulação para explicar melhor.
Na primeira alternativa a ser analisada pela Tabela 5.10, vamos supor que a
estratégia adotada seja de manter a capacidade produtiva constante no máximo com
800 unidades por trimestre, e utilizar os estoques para absorvem as variações da
demanda.
Verifica-se na Tabela 5.9, que a alternativa 1 do plano de produção apresenta um
custo total anual de R$ 38.900,00, sendo R$ 38.400,00 referentes à produção com
mão-de-obra em regime normal de 3.200 unidades/ano e R$ 500,00 custos de
armazenagem do estoque médio de 100 unidades/trimestre. Nesta alternativa não
se verificou a necessidade de utilizar horas extras e horas subcontratadas.
Tabela 5.9– Alternativa 1 (Capacidade Produtiva Constante).
Período
Demanda
1º Trim.
800
Normal
Horas Ext.
Subcontra.
800
0
0
0
0
0
0
Inicial
Final
Médio
Atraso
Normal
Extra
Subcontra.
9600
0
0
Estoque
0
Atrasos
0
2º Trim. 3º Trim. 4º Trim.
700
900
800
PRODUÇÃO
800
800
800
0
0
0
0
0
0
ESTOQUES
0
100
0
100
0
0
50
50
0
0
0
0
CUSTOS PRODUTIVOS
9600
9600
9600
0
0
0
0
0
0
CUSTOS DE ESTOCAGEM
250
250
0
CUSTOS DE ATRASOS
0
0
0
TOTAL DA ALTERNATIVA 1
TOTAL
3200
3200
0
0
100
0
R$38.400,00
0
0
R$500,00
0
R$
38.900,00
Na segunda alternativa, apresentada pela Tabela 5.10, supõe-se que a estratégia
adotada seja aumentar a capacidade produtiva para não utilizar os estoques e
“lançar mão” de horas extras e produção de terceiros para absorverem as variações
da demanda. Nesta alternativa o investimento em máquinas de produção passa de
94
R$15.000,00 para R$20.000,00 o que permite aumentar a capacidade máxima de
máquina de 850 unidades/trimestre para 900 unidades/trimestre em turno normal.
Verifica-se na Tabela 5.10 a seguir, o resultado da utilização da alternativa 2 para o
plano de produção, que apresenta um custo total anual de R$ 38.400,00, sendo R$
38.400,00 referentes a gastos com a mão-de-obra em regime normal, produzindo
3.200 unidades/ano, sendo R$ 0,00/ano de custos de armazenagem. Note que o
custo de estoque foi zero porque o jogador preferiu aumentar a capacidade de
máquinas de produção de acordo com a demanda, mas para isso teve que investir
mais 5.000 reais (total de 20.000 reais) em capacidade de produção, para atender à
demanda, revendo uma decisão tomada no nível de planejamento estratégico.
Tabela 5.10 – Alternativa 2 (Capacidade Produtiva Variável).
Período
Demanda
1º Trim.
800
Normal
Horas Ext.
Subcontra.
800
0
0
0
0
0
0
Inicial
Final
Médio
Atraso
Normal
Extra
Subcontra.
9600
0
0
Estoque
0
Atrasos
0
2º Trim. 3º Trim. 4º Trim.
700
900
800
PRODUÇÃO
700
900
800
0
0
0
0
0
0
ESTOQUES
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
CUSTOS PRODUTIVOS
8400
10800
9600
0
0
0
0
0
0
CUSTOS DE ESTOCAGEM
0
0
0
CUSTOS DE ATRASOS
0
0
0
TOTAL DA ALTERNATIVA 2
TOTAL
3200
3200
0
0
0
0
R$38.400,00
0
0
0
0
R$
38.400,00
Comparando as duas alternativas, deve-se verificar qual das políticas é a mais viável
em termos de custos totais e de investimentos, considerando os objetivos de
desempenho, definido na estratégia.
Estas são apenas duas das várias alternativas passíveis de serem desenvolvidas.
Poderíamos considerar atrasos, ou obrigar o plano a manter um estoque mínimo de
95
segurança de “x” unidades etc. Com um método de análise de tentativa e erro,
quanto mais alternativas forem pesquisadas, maiores serão as probabilidades de
uma alternativa adequada. Modelos matemáticos de otimização poderão ser
implementados e utilizados neste tipo de decisão em uma outra versão do jogo,
através de softwares comerciais ou desenvolvidos na academia para este tipo de
tratamento.
Dentro das decisões tomadas na elaboração do plano de produção agregado, a
análise e a adequação da capacidade de produção para atender à produção
planejada são de fundamental importância.
Alguns valores do plano agregado influenciarão os resultados do jogo, os custos
totais dos turnos (normal e extra) caracterizarão o valor da folha de pagamento da
mão-de-obra direta. O custo de estocagem diminuirá o capital, ao final do ano fiscal.
Os resultados das decisões do plano são apresentados ao jogador através da Figura
5.25 bastando apenas clicar no botão Executar. O botão Limpar serve para zerar os
valores, permitindo que o jogador refaça suas decisões e o botão Voltar retorna à
tela de decisões estratégicas com os valores necessários já armazenados.
FIGURA 5.25 – Resultado das Decisões Tomadas no Plano Agregado.
96
De forma geral, as decisões que o jogador deve tomar no planejamento agregado
estão baseadas na questão “o quanto produzir” para responder a demanda. Isso
inclui o gerenciamento dos níveis da capacidade normal, extra e de terceiros, assim
como, a decisão de estocar ou não, e também de não atrasar (se possível).
De acordo com a Figura 5.25 na fase de planejamento agregado o jogador deve
decidir para cada trimestre:
i) O quanto produzir com horas normais de trabalho;
ii) O quanto produzir com horas extras de trabalho;
iii) O quanto produzir com horas terceirizadas.
Conseqüentemente estará sendo decidido o quanto estocar e se irá atrasar ou não
os pedidos.
Conforme já mencionado, o Planejamento Agregado é suposto ser realizado em um
horizonte de 1 ano e revisto por períodos trimestrais. O Planejamento Agregado é
detalhado pelo Planejamento-Mestre.
5.2.5- DECISÕES DO PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUÇÃO
Após a execução do planejamento agregado, o jogador deverá executar o planomestre de produção, que desagrega as famílias de produtos em produtos finais,
gerando um plano mais detalhado, baseado em uma nova previsão de demanda,
agora para períodos mensais. A Figura 5.26 ilustra a tela para elaboração do planomestre de produção para o primeiro semestre.
Neste jogo, considera-se, que a família P1 é constituída pelos produtos P11, P12 e
P13 e a família P2 constituída pelos produtos P21, P22 e P23 (ver seção 5.2.1).
Analogamente às decisões do Planejamento Agregado, o jogador também deve
tomar decisões, agora para cada mês, sobre:
97
i)
O quanto produzir com horas normais de trabalho;
ii) O quanto produzir com horas extras de trabalho;
iii) O quanto produzir com horas terceirizadas.
FIGURA 5.26 – Tela para elaboração do Plano-Mestre de Produção.
Lembrando que, as decisões acima influenciam os níveis de estoque e o índice de
atendimento de pedidos (atrasos).
O jogador tem que ter em mente, os seguintes dados: capacidade de produção
mensal é, aproximadamente de 283 unidades, pois a trimestral é de 850 unidades, já
explicada anteriormente. O jogador também não pode esquecer os lotes de
fabricação de cada produto (Tabela 5.11). E por fim a demanda trimestral prevista
reajustada de 760 unidades (para maiores detalhes ver Anexo IV).
98
Tabela 5.11 – Lote de Fabricação dos Produtos Finais
(Padronizados e Diferenciados)
Famílias de Produtos Lote de Fabricação
Produtos
Padronizados
Diferenciados
Finais
No PMP
P11
50 unidades
P12
50 unidades
P13
50 unidades
P21
20 unidades
P22
20 unidades
P23
20 unidades
O estoque inicial (do primeiro mês) é “zero”. Eventualmente para os outros meses
poderá haver registros de estoques, pois o estoque final de um período se
transforma em estoque inicial do período seguinte. A Figura 5.27 ilustra o resultado
da elaboração de um plano-mestre de produção.
FIGURA 5.27 – Execução de um Plano-Mestre de Produção.
99
As decisões no nível do plano-mestre de produção são, praticamente, as mesmas. A
diferença básica é o nível de desagregação. O PMP tem que trabalhar com os
produtos finais, respeitando as políticas utilizadas no planejamento agregado,
decidindo o valor da capacidade total (normal, extra e terceiros) para cada produto
da família e por isso, o gerenciamento se torna mais complexo que no Planejamento
Agregado.
Como última informação, o jogador deverá repetir todo o processo acima para os
meses restantes do ano.
Para que o PMP seja detalhado em termos de componentes de produtos em um
menor período de planejamento, aplica-se o planejamento de recursos, descrito a
seguir.
5.2.6 – PLANEJAMENTO DE RECURSOS
Como relatado, o software do jogo, nesta versão, não apresenta uma tela para a
execução do MRP e nem para elaboração da programação da produção. Estas
atividades devem ser realizadas nos softwares de apoio a gestão da produção
(AP6 e Preactor), e depois importadas ou transferidas para jogo. A seguir
descreve-se os procedimentos e principais decisões envolvidas no nível de
planejamento de recursos onde se realizam o planejamento de materiais (MRP) e o
planejamento de capacidade (CRP).
O MRP, conforme descrito no Capítulo II, tem como objetivo calcular as
necessidades de cada material de acordo com as demandas (Pedido ou previsão
oriundos do PMP), tendo como base as estruturas de produtos.
Para cada necessidade é gerada uma Ordem de Produção ou Solicitação de
Compra específica.
A explosão dos produtos definidos no plano-mestre é disposta em uma linha de
tempo de acordo com o lead time de produção e compra. O lead time, tanto para os
100
produtos a serem comprados quanto para os produtos a serem produzidos, são
definidos no Cadastro de Produtos.
Por exemplo, imaginando que temos uma demanda de um componente qualquer,
baseado em uma ordem de produção de 100 Peças, a Tabela 5.12 mostra os dados.
Note que a quantidade de necessidade inicial era apenas de 20 peças, mas como
existe o campo Lote Econômico preenchido, o sistema respeita esta quantidade,
tanto para produção, quanto para compra.
Nesta fase, deve-se decidir:
•
o quanto de cada componente deve ser comprado ou fabricado;
•
qual a capacidade necessária;
•
Tratar exceções (desvios no planejamento);
•
Ajustes de cargas e capacidade.
TABELA 5.12 – Dados do exemplo para cálculo do MRP.
Os cálculos das ordens de produção e solicitações de compras são realizados
baseado nas ordens de produção do plano-mestre para um determinado período. O
MRP realizará a projeção de estoques para as quantidades pedidas nas ordens de
101
produção do PMP, levando em consideração o lote econômico do produto. A Figura
5.28 ilustra uma tela do módulo de MRP do AP6 com os cálculos já efetuados.
FIGURA 5.28 – Tela do módulo MRP do AP6.
O jogador terá que monitorar o que foi planejado, pois o processo de execução do
plano gerado pelo MRP é automático. Então, deve-se verificar se ocorreram
problemas não previstos, como: atraso na entrega de materiais; quebra de máquinas
e outros. Nessas situações o jogador deve concentrar a maior parte de sua atenção,
no sentindo de analisar as conseqüências das diferenças entre o planejado e o
realizado e possivelmente tomar decisões para minimizar essas diferenças. Por
exemplo, o estoque disponível de um determinado componente pode ficar menor do
que o estoque de segurança, devido um atraso na fabricação. O MRP interpreta isso
como uma violação da sua lógica de planejamento, pois todo planejamento é feito
para que o estoque planejado esteja sempre acima do estoque de segurança.
Lembre-se que o Estoque de Segurança é apenas um parâmetro de planejamento,
ele não existe fisicamente.
102
Neste exemplo não haverá problema algum para a montagem dos produtos que
utilizam o componente em questão, pois o estoque real está acima de zero, ou seja,
existem peças para atender as necessidades brutas. A mensagem é apenas um
aviso de que o estoque de segurança está sendo utilizado. A reposição desse
estoque pode ser feita na próxima semana.
5.2.7 – PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
As decisões, relativas à programação e controle da produção, estão, geralmente,
baseadas: na data de entrega dos produtos, a definição das prioridades (que
produto será processado primeiro), divisão ou transferência de lotes de fabricação,
determinação da seqüência de produção (quando necessário) que oferece o menor
tempo total de setup (preparação), quais rotas alternativas de fabricação oferecem
melhor nível de eficiência, regime de trabalho (turnos extras, almoço), dentre outras
decisões.
A função de programação da produção aborda, principalmente, o planejamento de
curto prazo. Consiste em decidir também quais atividades produtivas (ou ordens de
trabalho) devem ser realizadas, quando (momento de início ou prioridade na fila) e
com quais recursos (matérias-primas, máquinas, operadores, ferramentas, entre
outros) para atender as decisões do plano de materiais (MRP). Este conjunto de
decisões é um dos mais complexos dentro da área de administração da produção.
Isto se deve principalmente ao volume de diferentes variáveis envolvidas e sua
capacidade de influenciar os diferentes e conflitantes objetivos de desempenho do
Sistema de PPCP. Assim, as decisões decorrentes da programação da produção se
tornam um problema combinatório de tal ordem que soluções intuitivas são
inadequadas pelas limitações humanas de administrar informações. A Figura 5.29
mostra um exemplo de programação utilizando o gráfico de Gantt.
103
FIGURA 5.29 – Gráfico de Programação do Preactor.
Para exemplificar, pode-se citar algumas das diversas possibilidades e restrições
que devem ser gerenciadas pelo jogador para a tomada de decisão:
Em termos de ordens:
•
as ordens, geralmente, apresentam datas de entrega diferentes;
•
cada ordem, geralmente, está em um estado diferente de completude;
•
as ordens podem apresentar preparação de máquinas com tempos e
atividades variáveis, em função da ordem anterior;
•
cada ordem pode ter roteiros alternativos, dependendo das características
tecnológicas dos equipamentos.
Em termos de recursos:
•
as máquinas geralmente quebram, bem como demandam manutenção;
•
as matérias-primas podem não estar disponíveis;
•
as ferramentas podem não estar disponíveis.
Em termos de operações:
104
•
os problemas relacionados à qualidade geralmente ocorrem, requerendo
retrabalhos;
•
as operações podem ter tempos de perecibilidade;
•
as operações podem demandar tempo de pós-produção (cura, secagem,
etc.).
5.2.8- RESULTADO FINAL DO JOGO
O Resultado Final é baseado em parâmetros obtidos através da aplicação de
modelos matemáticos (regras de cálculos) que utilizam variáveis e constantes para
obter valores que correspondem aos objetivos do jogo, já descritos na seção 5.2.
Essas variáveis são relativas às decisões do jogador, e outras variáveis por
exemplo, demanda real – gerada pelo jogo. A Figura 5.30 ilustra a área de
resultados.
FIGURA 5.30 – Área de Resultado Final.
As regras de cálculo e modelos matemáticos se encontram no Anexo V.
105
Além dos parâmetros relativos ao nível de negócios para avaliação das decisões do
jogador, pode-se utilizar parâmetros relativos ao desempenho da produção,
oferecidos pelo Preactor. Como já mencionado, a programação é resultado do
planejamento, logo, de posse dos dados de desempenho, podemos medir o quanto
as decisões de planejamento de toda a hierarquia atingiram o objetivo. É uma
informação imprescindível para reavaliar as estratégias de programação adotadas
ou até validá-las. A Figura 5.31 apresenta os dados de desempenho da produção
relativos às decisões de fabricação tomadas.
FIGURA 5.31 – Performance Métrica da Produção - do Preactor.
Analisando a Figura 5.31, obtemos informações sobre ordens atrasadas,
antecipadas, incompletas e iniciadas, assim como suas porcentagens.
Pode-se verificar o tempo total de antecipação, tempo total de atraso, tempo total de
setup (preparação) e o lead time total do processo.
Por fim, os dados relativos à utilização dos recursos, em termos percentuais: tempo
trabalhando, tempo em setup ocioso, tempo não disponível, tempo ocioso e tempo
real de utilização.
106
A performance métrica da produção apresentada pelo Preactor pode ser
relacionada diretamente aos objetivos de desempenho da produção. Podemos
utilizar essas informações para medir o desempenho, por exemplo, do objetivo
rapidez através do tempo total de fabricação, pois alterando a programação pode-se
obter um lead time total maior ou menor. O tempo total de atraso pode ser utilizado
para medir o objetivo pontualidade, pois um tempo de atraso muito grande, afeta
diretamente a performance deste objetivo. Os outros objetivos de desempenho,
estão associados a outros fatores. O objetivo Qualidade está associada a qualidade
da matéria-prima, que podem influenciar indiretamente a programação no
Preactor. Por exemplo, uma matéria-prima de boa qualidade, pode fazer com que
se tenha um processo de fabricação melhor e mais eficiente.
Da mesma forma que o módulo MRP da Microsiga, o Preactor pode enviar estas
informações através de arquivos e relatórios para o Jogo de Empresa.
5.3 – UTILIZAÇÃO DO SOFTWARE NA DISCIPLINA DE PCP
Este trabalho enfatizou a utilização do Jogo de Empresa como uma ferramenta de
ensino, visando melhorar o processo de aprendizagem através da participação ativa
do aluno neste processo.
A estrutura deste Jogo de Empresa contempla alguns tópicos que podem ser
encontrados em programas de disciplinas que utilizem os conceitos de PCP e de
Gestão da Produção. Os nomes dessas disciplinas podem variar de Instituição para
Instituição, mas citamos, Administração da Produção, Planejamento e Controle da
Produção, Gerência Industrial e outras, normalmente encontradas em cursos de
Administração de Empresas e Engenharia de Produção.
Os tópicos abordados no projeto do Jogo de Empresa proposto por este trabalho,
são:
¾ Estratégia de Produção;
¾ Hierarquia de Planejamento de Produção;
107
¾ Previsão de Demanda;
¾ Capacidade de Produção;
¾ Planejamento Agregado;
¾ Planejamento-Mestre de Produção;
¾ Planejamento de Materiais - MRP;
¾ Programação da Produção;
¾ Custos de Produção;
¾ Controle de Estoques;
¾ Sistemas Computacionais de apoio à gestão;
¾ Simulação da Produção.
Esses tópicos são abordados com diferentes graus de profundidade. Outros tópicos
relacionados com o PPCP podem ser contemplados em uma versão mais avançada
do projeto, como: arranjo físico e seleção de máquinas.
Além do uso destes conceitos, o jogo também utiliza-se de alguns conceitos de
outras disciplinas relacionados ao PPCP, demonstrando potencial para o ensino
multidisciplinar, tão exigido na prática do ensino atual. Estes conteúdos são:
¾ Gestão da Qualidade;
¾ Gestão Financeira (Capital de Empresa, Custos, Investimentos, Juros);
¾ Gestão de Marketing (Estratégia de Negócio, Nicho de Mercado, Market
Share);
¾ Gestão de Compras;
O jogo no futuro poderá ser projetado melhorando o tratamento dessas questões e
incorporar outras tais como, contabilidade e análise financeira.
Supõe-se que o jogo será utilizado ao longo de toda uma disciplina de Planejamento
e Controle da Produção ou Administração da Produção. Assim, o projeto do software
permite que o jogo simule fases da hierarquia de planejamento (rever Figura 5.6):
•
Apenas a fase de Planejamento Estratégico;
•
Planejamento Estratégico (PE) e Planejamento Agregado (PA);
108
•
Planejamento Estratégico até Planejamento-Mestre (PM);
•
Planejamento Estratégico até Planejamento de Recursos (PR);
•
Planejamento Estratégico até Programação da Produção (PP).
Uma das vantagens do jogo de empresa é poder simular dias, meses e anos em
poucos minutos. Assim, pode-se conhecer o impacto das decisões tomadas nos
diversos níveis da hierarquia de planejamento.
Com os recursos apresentados por este trabalho, propõe-se a seguinte programação
para uma disciplina de PPCP, que pode ser baseada no livro de Corrêa et al. (2001)
ou no livro de Slack et al. (2002):
1. Administração da Produção
2. Hierarquia de PPCP
3. Planejamento Estratégico
4. Utilização do Jogo de Empresa – Fase Planejamento Estratégico
5. Gestão da Demanda*
6. Controle de Estoques*
7. Projeto de Sistemas de Produção (Arranjo físico)
8. Planejamento Agregado e RRP
9. Exercícios de PA e RRP
10. Utilização do Jogo de Empresa – Fase PE e PA
11. Planejamento-Mestre e RCCP
12. Exercícios de PM e RCCP
13. Utilização do Jogo de Empresa – Fase PE, PA e PM
14. Planejamento de Recursos (MRP e Planejamento de Capacidade)
15. Exercícios de PR
16. Curso Rápido do módulo de MRP (AP6 – Microsiga)
17. Utilização do Jogo de Empresa – Fase PE, PA, PM e PR
18. Programação da Produção
19. Exercícios de PP
20. Curso Rápido de Preactor
21. Utilização do Jogo de Empresa – Fase PE, PA, PM, PR e PP
22. Controle da Produção
109
23. Simulação da Produção
24. Apresentação do Arena
A profundidade dos tópicos sugeridos deve se adequar à carga horária da disciplina.
Ou pode-se considerar em uma disciplina complementar, tópicos como Gestão da
Demanda e Controle de Estoque, onde seriam abordados de forma mais
aprofundada, e adaptando o jogo de empresa também para esta outra disciplina.
5.4 – ESTRUTURA PROPOSTA DO SOFTWARE DO JOGO
Para tornar o jogo uma ferramenta de ensino, o software é projetado para incorporar
elementos de apoio ao processo de aprendizagem com acesso direto, através de
links. A Figura 5.32 apresenta essa estrutura.
FIGURA 5.32 – Estrutura proposta do Jogo de Empresa.
A seguir, apresenta-se uma breve descrição de cada elemento exposto pela Figura
5.32:
•
O manual do jogo permite ao jogador obter instruções de como
operacionalizar o software;
110
•
As Regras de Cálculo mostram os modelos matemáticos utilizados pelo jogo,
dessa forma o jogador pode entender melhor as conseqüências de suas
decisões e estratégias;
•
Os Conceitos de Produção abastecem o jogador com conhecimentos e teoria
sobre a gestão da produção;
•
Os Modelos de Processos apresentam os relacionamentos entre os
processos, assim como, o conhecimento envolvido em cada um deles.
A Figura 5.33 ilustra uma tela onde o jogador está tomado decisões sobre a
elaboração de um plano agregado e recorre ao link Conceitos de Produção, para
fazer uma consulta na teoria do Planejamento Agregado. Também, é apresentada
uma tela referente ao módulo de Modelos de Processos.
FIGURA 5.33 – Tela do PA com link Conceitos de Produção e Modelos de Processos.
111
CAPÍTULO VI
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente a quantidade de informações e conhecimentos necessários para o
ensino e exercício da engenharia e administração de empresas é enorme. Neste
contexto, a utilização de ferramentas computacionais de apoio torna-se essencial.
Assim, este trabalho propõe o desenvolvimento de um Jogo de Empresa para a
gestão integrada da produção, utilizando sistemas avançados de apoio à tomada de
decisão, baseado em uma hierarquia clássica de PPCP.
Neste trabalho também é proposto o projeto da estrutura de um Ambiente Simulado
de Gestão da Produção, contendo três principais elementos: uma Infraestrutura de
Integração, um Sistema de Produção Simulado e um Modelo de Referência. O
Modelo de Referência deve ser particularizado para a experimentação de modelos
particulares, visando investigar teorias, métodos e ferramentas relacionadas. O
projeto deste ambiente é adequado para ser utilizado na realização do jogo de
empresa, sendo o cenário do jogo, um modelo particular do modelo de referência.
Para trabalho futuro, deve-se implementar o Sistema de Produção Simulado e
realizar a integração entre o software do Jogo, o ERP e o sistema de programação
considerados.
Diferente dos jogos já conhecidos, uma característica do Jogo proposto é que ele
aborda de forma integrada toda uma hierarquia clássica de PPCP, desde a
estratégia de negócio, envolvendo decisões financeiras, de marketing e produção,
passando pelo planejamento agregado, plano-mestre de produção, planejamento de
recursos, e a programação da produção. Estas atividades representam de maneira
simples, porém objetiva, as tarefas desenvolvidas na realidade industrial, onde para
se produzir algo são necessárias algumas respostas: o que produzir, quando
produzir, quanto produzir, onde produzir e como produzir.
Outra característica deste trabalho, é que o projeto do jogo considera, idealmente,
que as decisões devem ser tomadas através de sistemas avançados de apoio à
112
Gestão da Produção, fazendo com que os alunos conheçam e se familiarizem com
esses sistemas. Neste trabalho, é proposta a utilização de sistemas para o apoio ao
planejamento de recursos e para a programação da produção.
Para tornar o jogo uma ferramenta de ensino, o software é projetado para incorporar
elementos de apoio ao processo de aprendizagem com acesso direto, através de
links para: o Manual de Procedimentos do Jogo, as Regras de Cálculo, os Conceitos
de Produção, e os Modelos de Processos (figura 5.32, Capítulo V).
O Jogo de Empresa apresentado neste trabalho é do tipo edutainment, e permite
simular vários meses (e até anos) de operação de uma empresa e de seu mercado
no intervalo de poucos minutos, através da repetição do processo decisório. As
funções de uma empresa são sempre relacionadas e uma decisão sempre interfere
com outras, permitindo uma visão holística do problema em questão. Os parâmetros
do jogo (dados fixados pelo jogo) podem ser alterados para ajustes mais finos ou
para um cenário específico de estudo, tais como períodos e horizontes de tempo.
Isto deve acontecer conforme o jogo for aplicado e testado em sala de aula.
É importante registrar que várias questões podem ser melhoradas e/ou
acrescentadas no jogo em trabalhos futuros, tornando o jogo mais próximo da
realidade. Como exemplo, diferentes modelos de previsão de demanda e de controle
de estoque podem ser considerados no jogo, assim como modelos de otimização
para a elaboração dos planejamentos agregado e mestre, que não foram
contemplados por esta versão do jogo.
Outra possível questão no jogo é abordar diferentes tipos de sistemas de produção e
seus respectivos sistemas de atendimento ao cliente, como: fazer para estoque
(MTS), fazer contra pedido (MTO), e obter recursos contra pedido (RTO). Pode-se
também incorporar decisões de compra de máquinas com diferentes desempenhos
e custos, assim como a simulação de diferentes arranjos físicos através do Arena.
A inclusão de fatores relacionados com sorte e risco pode deixá-lo menos previsível
e a incorporação de recursos lúdicos e de multimídia pode tornar o jogo mais
113
agradável e mais divertido. Finalmente, seria interessante que o software
possibilitasse o jogo, via rede local ou internet
114
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119
ANEXOS
I- Infra-estrutura de Integração CIMOSA
A infra-estrutura de integração CIMOSA proporciona a tecnologia capaz de viabilizar
a integração física e de aplicativos.
Uma infra-estrutura também é um conjunto de serviços básicos de Tecnologia de
Informação usados para possibilitar a integração de sistemas multi-fornecedor,
comunicação
e
interoperabilidade.
Ela
é
construída
através
de
sistemas
operacionais e equipamentos de comunicação computadorizada, (KOSANKE, 1995).
Seu propósito é transformar um ambiente heterogêneo altamente distribuído em um
ambiente que trabalha de forma centralizada (a informação deve ser acessada de
modo transparente esteja onde estiver armazenada) e homogênea (linguagens
padrões são usadas para comunicação de dados, apresentação dos dados e acesso
às máquinas).
A Infra-estrutura de Integração é um conjunto de serviços básicos de TI usados para
possibilitar a integração de Engenharia de Processos com de os Recursos de
Operações da Empresa, que atuam na Modelagem e no Controle do Sistema
Empresarial em ambientes heterogêneos, fornecendo um conjunto de Entidades de
Informação. Estas unidades de serviço suportam a modelagem e a engenharia de
processo. Os componentes da Infra-estrutura de Integração são mostrados na
Figura A1.
O controle em execução do Modelo de Descrição da Implementação é provido pela
Entidade de Negócios (Business Entity) que recebe eventos e cria ocorrências do
Domínio de Processos e todos seus conteúdos.
O Controle de Processos de Negócios, Gerenciamento de Recursos e o Controle
das Atividades (todos, parte da Entidade de Negócios) possibilitam a análise do
conteúdo do modelo, a nomeação dos recursos, a identificação da informação
exigida e ligam-se com os Recursos de Tecnologia de Informação e os Recursos
Industriais necessários, através dos módulos de Entidade Comum, de Informação e
120
de Apresentação. Em última instância, a Entidade de Negócios controla a execução
do Processo de Domínio e a cadeia subjacente de Atividades Empresariais que
representam o modelo, (KOSANKE, 1995).
FIGURA A1 – Infra-estrutura de Integração CIMOSA
(Adaptado de KOSANKE, 1995).
121
II- Ciclo de Vida CIMOSA
CIMOSA não proporciona uma metodologia detalhada para o projeto de sistemas
CIM, mas reconhece a coexistência de várias metodologias (a serem desenvolvidas
de acordo com as necessidades do usuário de negócios, por usuários da empresas
ou por consultores da empresa). Porém, CIMOSA define um ciclo de vida genérico
do sistema da empresa, como uma seqüência de fases a ser usada para construir a
arquitetura particular ou ambiente CIM, da definição de requisitos à instalação do
sistema, teste e liberação, e posterior manutenção do sistema. O Clico de Vida do
sistema CIMOSA compreende:
•
Definição do Plano Mestre – definição de todos os objetivos do negócio,
restrições e guias para a estrutura organizacional – não é proporcionado
construtores;
•
Definição de Requisitos – definição precisa de todos os processos e
objetos da empresa para cada Domínio de Empresa;
•
Projeto
do
Sistema
–
especificação
detalhada
e
descrição
da
implementação de todas as atividades da empresa com tempo, recursos,
tratamento de exceções e requisitos organizacionais como também
estruturas do sistema de informações para cada processo de negócios;
•
Construção do Sistema e Liberação – decisão de compra ou construção
para os componentes do sistema (hardwares e softwares), instalação,
testes de conformidade e liberação para operação;
•
Operação do Sistema – uso no dia-a-dia do sistema no ambiente de
operação da empresa;
•
Manutenção do Sistema e Mudanças – modificações do sistema, adição
de novos módulos, reengenharia de processos de negócios – volta ao
ambiente de engenharia da empresa; e
•
Desmantelamento da Empresa – fim das operações do sistema.
As relações entre o Ciclo de Vida de Sistema da Empresa e o progresso do
processo de modelagem da empresa são ilustradas na Figura A.2. Iniciando com os
objetivos e restrições da empresa e usando os construtores de modelagem
fornecidos pela Arquitetura de Referência CIMOSA, os requisitos do sistema são
122
definidos no Modelo de Definição de Requisitos particular (MDR). Este modelo é a
base para o projeto do sistema. O projeto do sistema é representado pelo Modelo de
Especificação de Projeto particular (MEP), derivando as especificações do MDR,
reutilizando e adicionando novos elementos de modelagem aos construtores do
MDR. O sistema operacional é construído de acordo com as especificações do MEP.
A descrição do sistema operacional implementado, incluindo todas as modificações
de projeto do sistema, é documentada no Modelo de Descrição da Implementação
(MDI).
123
Modelos
Arquitetura
de Referência
CIMOSA
Modelo da
Definição de
Requisitos
Particular
Modelo da
Especificação de
Projeto Particular
Modelo de
Descrição da
Implementação
Particular
Ciclo de Vida
do Sistema
da Empresa
Mundo
Real
Definição de
Requisitos do
Sistema
Objetivos e
Restrições do
Sistema
Especificação
de Projeto
do Sistema
Construção e
Liberação do
Sistema
Compra/
Construção
Instalação
Verificação
Ambientes
da Empresa
Entidades
Funcionais
Especificadas
Entidades
Funcionais
Instaladas
Liberação
Entidades
Funcionais
Verificadas
Modelo de
Descrição da
Implementação
Liberada
Operação do
Sistema
Entidades
Funcionais
Liberadas
Modelo
Modificado
Manutenção/
Mudança do
Sistema
Entidades
Funcionais
Modificadas
Engenharia
Operação
Engenharia
FIGURA A.2 - Relações entre o Ciclo de Vida CIMOSA e modelos
(KOSANKE, 1995).
Para a obtenção dos modelos particulares (MDR, MEP, MDI) durante o ciclo de vida
da empresa é necessária uma metodologia para caminhar através da Estrutura de
Modelagem CIMOSA de modo consistente e otimizado, e aplicar seus construtores
(linguagem) devidamente para obter modelos particulares. Assim, CIMOSA fornece
a descrição de uma metodologia para modelagem chamada Processo de
Modelagem CIMOSA. A Figura A.3 mostra os maiores sub-processos de
modelagem. Cada um desses sub-processos produz um dos modelos (MDR, MEP, e
MDI) referidos anteriormente. Uma descrição detalhada do processo de modelagem
124
CIMOSA é fornecida por CIMOSA Association (1996). A seguir, um Processo de
Modelagem CIMOSA, será apresentado como um conjunto de sub-processos
decompostos em outros sub-processos.
Processo de Modelagem de Empresa
Processo de Modelagem de Empresa
PLANO
DIRETOR
P1 - Modelagem da
Definição
de Requisitos
MDR
P2 - Modelagem da
Especificação
de Projeto
MEP
P3 - Modelagem da
Descrição da
Implementação
MDI
FIGURA A.3 - Principais etapas do Processo de Modelagem CIMOSA.
(Adaptado de VERNADAT, 1996).
P1 - Modelagem da Definição de Requisitos
A primeira fase de modelagem do Processo de Modelagem concerne com a
definição de requisitos para a área ou parte da empresa a ser modelada (domínios
de modelagem). Os requisitos do sistema são expressos em termos de construtores
CIMOSA oferecidos pela Arquitetura de Referência CIMOSA. A definição dos
requisitos de negócios resulta no MDR. Este modelo expressa todas as
necessidades de negócios relativas a funções, informações, recursos e organização,
que devem ser implementadas no sistema CIM da parte da empresa sob
consideração. Este modelo define “O QUE” tem que ser feito, sem considerar
restrições de implementação. Com o objetivo de controlar o processo de
modelagem, Autoridades de Projeto são definidas para todos os elementos
relevantes do modelo a serem criados durante o Processo de Modelagem de
Negócios CIMOSA.
125
P2 - Modelagem da Especificação de Projeto
O propósito da fase de projeto do sistema é especificar “COMO” os requisitos do
sistema devem ser implementados, levando em consideração as políticas relevantes
da empresa, objetivos, restrições da empresa. No curso desta fase, o Modelo de
Especificação de Projeto (MEP) é iterativamente projetado e otimizado. Enquanto
que o Modelo de Definição de Requisitos é produzido pelo usuário, a Modelagem da
Especificação de Projeto deve ser executada por especialistas, porém, com intensa
interação com esses usuários. As especificações de projeto são derivadas do MDR
pelo detalhamento e acréscimo de blocos e elementos de construção. Então, os
construtores de modelagem relativos à fase de definição de requisitos, não são
apenas acrescidos por atributos adicionais (tempo, local, etc.), mas também incluem
outros construtores de modelagem (operação funcional, entidade funcional) e
construtores de modelagem de TI (esquemas, modelo de dados, modelo de
transações de dados, etc.).
P3 - Descrição da Implementação
A fase de construção e liberação do sistema é relativa à implementação do sistema
da empresa. Isto envolve essencialmente a provisão de recursos (reutilização,
compra ou construção), instalação, integração e testes no ambiente de engenharia
de empresas. O MEP é atualizado em função de modificações do projeto durante o
processo de Modelagem da Descrição da Implementação (MDI). Estas modificações
são registradas no conjunto de construtores de modelagem já definidos ao nível de
Modelagem da Especificação de Projeto. Ao nível de MDI, não são fornecidos mais
construtores de modelagem de negócios, mas somente construtores de modelagem
de TI.
126
III – Exemplo de Modelos Particulares do Jogo de Empresas
Neste anexo são apresentados alguns exemplos de modelos particulares do jogo de
empresas.
A Figura A.4 demonstra a relação entre os domínios Planejamento Estratégico,
Finanças, Planejamento, Programação e controle da Produção e Marketing, onde o
domínio Planejamento Estratégico dirige os outros domínios, através das estratégias
organizacionais.
FIGURA A.4 – Principais Domínios e Relacionamentos de Domínios identificados.
127
O Domínio que está sendo analisado é o DM3 – PPCP. Ao analisar as principais
questões e atividades que envolvem este domínio, foram encontrados cinco
processos elementares, são eles: Determinação dos Investimentos da Produção
(PD1); Elaboração do Planejamento Agregado (PD2); Elaboração do PlanejamentoMestre da Produção (PD3); Execução do MRP (PD4) e Execução da Programação
(PD5), cuja interação é representada pela Figura A.5.
FIGURA A.5 – Coordenação dos Processos.
As relações da Figura acima foram explicadas nos Capítulos II e V. Vamos
exemplificar tomando como base os processos de PD1 e PD2.
A seguir, são apresentados exemplos de gabaritos dos processos identificados na
fase MDR e detalhados nesta fase, assim como a representação gráfica de alguns
construtores, utilizados no jogo
O Gabarito 1 representa a descrição detalhada do processo PD1 - Determinação dos
Investimentos da Produção e também demonstra por exemplo, a descrição do
processo, o procedimento e a relação de atividades do processo.
128
Name:
Identifier:
Type:
Design Authority:
DOMAIN PROCESS
Determinação dos Investimentos da Produção
PD1 - Determinação dos Investimentos da Produção
Investimentos
Gustavo Olivares
OBJECTIVES:
Determinar os investimentos a serem aplicados na estratégia de produção compatibilizando-os com a
estratégia do negócio.
CONSTRAINTS:
DESCRIPTION:
A Determinação dos Investimentos da Produção (PD1) determina os valores que serão investidos na
área de produção, dirigidos pela estratégia de negócio da empresa (EV – Estratégia da Empresa). O
processo inicia-se com a Análise das Estratégias Organizacionais, Determina o valor da mão-de-obra
indireta (EPP), Determinar o valor de investimentos em Tecnologia de EPP, Determinar o valor da
capacidade inicial, Determinar o valor da mob direta, Determinar o valor da Matéria-Prima, Determinar
o valor da política de Compras e reajustes nos investimentos, caso seja necessário. Estes
investimentos são resultado da implementação das estratégias do negócio. O resultado deste
processo (EV – Investimentos feitos) é o investimento realizado que delimitará o planejamento
agregado.
EVENT:
EV – Estratégias da Empresa
EV – Investimentos Feitos
PROCEDURE:
Start
Análise_Estratégias
Invest_MOB_EPP
Invest_Tec_EPP
Identificar_Capacidade
Invest_MOB_direta
Invest_MP
Invest_Política_Comp
Reajustar_Invest
=
EstrratégiasAnalisadas
Valor_Selecionado
Valor_Inserido
Valor_Calculado
Valor_Selecionado
Valor_Selecionado
Política_Identificada
Invest_Reajustados
Análise_Estratégias
Invest_MOB_EPP
Invest_Tec_EPP
Identificar_Capacidade
Invest_MOB_direta
Invest_MP
Invest_Política_Comp
Reajustar_Invest
COMPONENTES:
Análise_Estratégias
Invest_MOB_EPP
Invest_Tec_EPP
Identificar_Capacidade
Invest_MOB_direta
Invest_MP
Invest_Política_Comp
Reajustar_Invest
GABARITO 1 – Processo PD1 – Determinação dos Investimentos da Produção.
129
A representação gráfica do processo é dada pela Figura A.6, que permite visualizar
as atividades que compõem o processo de Determinação dos Investimentos da
Produção e o estado final de cada atividade.
Figura A.6 – Processo Determinação dos Investimentos da Produção (PD1).
A Figura A.7, são representadas cada atividade do processo Determinação dos
Investimentos da Produção, demonstrando, os componentes de entrada e saída
representados pelas vistas de objetos.
130
Figura A.7 – Atividades com respectivas entradas e saídas (Vistas de Objetos) do Processo PD1 –
Determinação dos Investimentos da Produção.
131
IV - Exemplo de Elaboração de um Plano-Mestre
O jogador acessa a tela do plano-mestre, o jogo apresenta uma nova previsão de
demanda, agora em períodos mensais, para um horizonte de seis meses. Primeiro, a
previsão é calculada da seguinte forma (ver linha relativa à demanda mensal na
Figura 5.24 para cada produto final):
PDr1 = PD1 x Fator
Onde, PD1 é o valor da previsão da demanda para 1º trimestre, oriundo do
planejamento agregado. Fator é um valor aleatório encontrado pelo jogo que pode
estar entre 0,9 e 1,1, simulando a instabilidade da demanda, e PDr1 é o valor
trimestral reajustado para uso no planejamento-mestre. Este procedimento se repete
para os outros trimestres. Por exemplo:
PDr1 = 800 x 0,95 = 760
PDr2 = 700 x 0,9 = 630
Com os novos valores de demanda trimestral, o próximo passo é desagregá-los em
períodos mensais. Para isso utilizaremos fatores de desagregação mensal (FDM),
baseado na porcentagem histórica da demanda mensal dos produtos no mercado.
Sabemos que, para o primeiro trimestre temos uma previsão de 760 unidades,
aplicando estes fatores, encontraremos a demanda mensal prevista. Assim:
DM = DTr x FDM
Demanda mensal é igual à demanda do respectivo trimestre, multiplicado pelo fator
de desagregação mensal correspondente. Por exemplo:
Djan = 760 x 0,5 = 380
Dabr = 630 x 0,6 = 378
Dfev = 760 x 0,3 = 228
Dmai = 630 x 0,2 = 126
Dmar = 760 x 0,2 = 152
Djun = 630 x 0,2 = 126
132
É importante notar que esses valores de demanda mensais são da família de
produtos, precisamos ainda desagregá-los por produtos finais. Neste caso, também
utilizaremos fatores de desagregação, agora baseados, na participação histórica de
cada produto dentro das vendas totais da família. Vamos pegar a demanda de
janeiro (380 unidades) e aplicar um fator de desagregação de 0,5 para P20, um fator
de 0,3 para P21 e 0,2 para P22. Com isso encontramos a demanda prevista mensal
por produto final. Veja os cálculos a seguir:
DjanP20 = 380 x 0,5 = 190 unidades
DjanP21 = 380 x 0,3 = 114 unidades
DjanP22 = 380 x 0,2 = 76 unidades
O mesmo ocorre com os outros meses, e assim podemos definir a demanda prevista
para todos os meses do ano.
Os fatores de desagregação (mensal e por produto) são fixados pelo jogo, podendo
ser alterados por parametrização.
Todos os cálculos acima são realizados de forma interna no programa, sendo que
para o jogador, só são apresentados os valores da demanda já totalmente
desagregados, ou melhor, na linha de demanda mensal, da Figura 5.24, são
exibidos os valores já desagregados por mês e por produto final.
A partir daí, a primeira tarefa do jogador para elaborar o PMP, é inserir os valores da
produção, de acordo com sua estratégia, para responder a esta demanda, podendo
contar ou não com um estoque inicial do produto.
133
V - Regras de Cálculos
O primeiro resultado avalia a coerência das três decisões estratégicas do negócio.
As decisões estratégicas relacionam-se, e se o jogador conseguir identificar estas
relações, ele certamente terá como resultado uma BOA coerência, caso contrário, o
resultado será uma coerência RUIM.
•
O resultado seguinte é o Preço de Venda (PV),
obtido da seguinte forma
(variáveis descritas na Tabela A.1):
 Desp. Adm.   Publicidade   LucroDesejado   MOBepp 
PV = CUF + 
 + Im postoxPV
+
+
+
 Pr evisão   Pr evisão   Pr evisão   Pr evisão 
 Folha   GGF 
Onde, Custo Unitário de Fabricação é: CUF = MP + 

+
 Pr evisão   Pr evisão 
e o Lucro desejado é:
LucroDesejado =
Lucro
xCapital
100
TABELA A.1 – Variáveis para cálculo do preço de venda.
VALOR
DESCRIÇÃO
Mão-de-Obra Direta (Folha)
ORIGEM
Alto
Plano Agregado (Turno Normal + Extra)
Total Anual c/ o MS e c/ o Fator de Desag.
p/o nicho de merc. escolhido.
800
5%
Decisão do Jogador
R$155000,00 Decisão do Jogador
Previsão da Demanda (Previsão)
Lucro
Capital Total (Capital)
Investimento em Publicidade
(Publicidade)
R$10.000,00 Decisão
do Jogador
Médio
Matéria-Prima (MP)
R$2.500,00 Decisão do Jogador
Gastos Gerais de Fabricação
R$2.000,00 Fixado pelo Jogo
Imposto
18%
Fixado pelo Jogo
Despesas Administrativas (Desp.Adm.) R$10.000,00 Fixado pelo Jogo
Médio
Mão-de-obra Indireta (MOBepp)
R$20.000,00 Decisão do Jogador
•
O
próximo
resultado
é
o
Faturamento
fórmula(variáveis descritas na Tabela A.2):
Fp = PVx Pr evisão
previsto
(Fp),
calculado
pela
134
TABELA A.2 – Variáveis para cálculo do faturamento previsto.
DESCRIÇÃO
Preço de Venda
Previsão
•
ORIGEM
Calculado pelo Jogo
Total Anual c/ o MS e c/ o Fator de Desag. p/o nicho de merc. escolhido
O quarto resultado apresentado é o Custo de Mercadoria Vendida previsto
(CMVp), obtido pelo modelo (variáveis descritas na Tabela A.3):
CMVp = CustoTotal + GGF + (MPx Pr evisão )
TABELA A.3 – Variáveis para cálculo do custo de mercadoria vendida previsto.
DESCRIÇÃO
Custo Total
Gastos Gerais de
Fabricação
MP (Matéria-Prima)
Previsão
•
VALOR
ORIGEM
R$ 6.519,00 Plano Agregado (Custo Total da Estratégia)
R$ 2.000,00 Fixado pelo Jogo
Médio
Decisão do Jogador
R$2.500,00
Total Anual c/ o MS e c/ o Fator de Desag. p/o
800
nicho de merc. escolhido.
O próximo resultado exibido é o Lucro Orçado (Lo), que é calculado pela fórmula
(variáveis descritas na Tabela A.4):
Lo = Fp − CMVp − Desp. Adm. − Desp.Vendas − InvPublicidade − ValorJuros
Onde:
Desp.Vendas = Im postoxFp
TABELA A.4 – Variáveis para cálculo do lucro orçado.
DESCRIÇÃO
VALOR
ORIGEM
Faturamento
Previsto (Fp)
R$77.535,43 Calculado pelo Jogo
Custo de
Mercadoria Vendida
Previsto
R$35.292,43 Calculado pelo Jogo
Desp.Adm.
R$10.000,00 Fixado pelo Jogo
Desp.Vendas
R$13.956,37 Calculado pelo Jogo
InvPublicidade
R$10.000,00 Decisão do Jogador
Imposto
18%
Fixado pelo Jogo
ValorJuros
(Empréstimos)
R$53.000,00 Calculado pelo jogo
135
Os resultados até aqui podem ser calculados no final da fase de tomada de decisões
estratégicas. Para os cálculos dos resultados a seguir, utilizam-se variáveis que só
podem ser conhecidas no final do jogo, tais como: custos reais de produção e
vendas reais, após simular o planejamento e produção real de vários períodos (dias,
semanas e meses).
•
O valor seguinte é o Lucro Real (Lr) que é encontrado pela fórmula:
Lr = Fr − CRF − Desp. Adm. − Publicidad e − (Im postoxFr ) − ValorJuros
onde o Faturamento Real (Fr): Fr = QrxPV
 InvPublicidade   InvtecEPP 

+

 InvMédio   InvMédio 
 Pr eçoEmp − Pr eçoMédio 


Pr eçoMédio + 1


Dr =
InvPublici
dade
InvtecEPP

 


+

n 
InvMédio   InvMédio 
∑
 Pr eçoEmp − Pr eçoMédio 
1


Pr eçoMédio + 1


Onde:
Dr = Demanda Real
InvtecEPP = Investimentos em EPP
InvPubicidade = Investimentos em Publicidade
InvTotMédio = Investimento Médio dos
Jogadores (Usuário + Concorrentes)
PreçoEmp = Preço da Empresa
PreçoMédio = Preço Médio dos Jogadores
O modelo acima é utilizado para definir a porcentagem da demanda real da
empresa, que muito provavelmente será diferente da prevista.
Não podemos supor que, a demanda real (Dr) seja totalmente atendida, pois pode
ser que ela esteja acima da produção máxima da organização. Devemos identificar a
quantidade realmente entregue aos clientes. Essa quantidade é que levamos em
consideração para efeito do faturamento real (Fp), ou seja, é a chamada quantidade
real (Qr).
Antes temos:
Qvd = (Pr odução − (Pr odução (( txrefmob * txrefmp * txrefepp ) / 100 ))) + Estoque
- txrefmob = taxa de refugo de acordo com o valor selecionado para a mão de obra.
- txrefmp = taxa de refugo de acordo com o valor selecionado para a matéria-prima.
- txrefepp = taxa de refugo de acordo com o valor selecionado para a mão de obra
(indireta).
136
Onde a quantidade disponível para a venda (Qvd) é igual à quantidade produzida
menos o índice total de refugo e mais a quantidade em estoque. Caso a demanda
real seja menor que este valor, podemos usar o valor da demanda real, já
certamente, teremos condições de atendê-la, ou melhor, Qr = Dr . Senão, Qr = Qvd .
Ainda temos, o custo real de fabricação (CRF) é:
 (100 − Desc.Compras) 
CRF = MPx
 x Pr odução + CT + GGF
100


TABELA A.5 – Variáveis para cálculo do Custo real de fabricação.
DESCRIÇÃO
Custo Total (CT)
MP
Desconto sob Compras
Produção
Gastos Gerais de
Fabricação
•
VALOR
ORIGEM
R$6.519,00 Plano Agregado (Custo Total da Estratégia)
Médio
R$2.500,00 Decisão do Jogador
1 mês Decisão do Jogador
800
Plano Agregado (TN+TE)
R$2.000,00 Fixado pelo Jogo
O penúltimo resultado é o retorno sobre o capital, obtido pelo modelo:


Lr
 x100
ROI = 
CapitalTot
al


OBS: quando o Lucro real for negativo o ROI é Zero.
TABELA A.6 – Variáveis para cálculo do Retorno sobre o capital.
DESCRIÇÃO
Capital Total
Lucro Real
•
ORIGEM
Somatório do Capital Imobilizado Inicial + O Caixa Inicial + O
Valor do Empréstimo
Calculado pelo Jogo
Finalmente o último resultado, a administração do caixa, cujo valor torna-se
conhecido pelo modelo:
Caixa = (CapitalTot al + Lr ) − (Im obilizado − Estoque )
137
Onde:
Estoque = (Pr evisãox (1 + (Qe / 100)) − Qr ) xDescCompr as
Desc.Compras = MPx((100 − DC ) / 100) , conseguido ou não.