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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
LOGÍSTICA DE PETRÓLEO E SEUS DERIVADOS EM ANGOLA
Por: Olga Ndassala da Cunha Vilares
Orientador
Prof. Sérgio Majerowicz
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
LOGÍSTICA DE PETRÓLEO E SEUS DERIVADOS EM ANGOLA
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Logística Empresarial.
Por: Olga Ndassala da Cunha Vilares
3
AGRADECIMENTOS
Agradecimento à Deus pela saúde e força,
à minha família por ter acreditado e dado o
apoio moral e financeiro, aos meus
professores pelo carinho, pela paciência;
aos meus colegas pelo companheirismo,
ao
meu
Majerowicz,
orientador
sem
o
concluído esse trabalho.
professor
qual
não
Sérgio
teria
4
5
DEDICATÓRIA
Ao meu querido pai José Alfredo, a querida
irmã Edith Vilares.
6
RESUMO
A República Popular de Angola passa por um processo de reconstrução
importante, após anos de guerra. As dificuldades enfrentadas por Angola são
diversas, deste infraestruturas logísticas até recursos humanos qualificados e em
quantidade que possa dotar o país de gestão mais eficiente. Esta monografia
analisa e caracteriza a problemática do processo de gestão de negócios com
ênfase na logística de suprimento de petróleo e seus derivados na República
Popular de Angola.
Como metodologia de pesquisa, foi feita uma revisão bibliográfica e
documentos disponíveis em órgãos oficiais, de apoio ao de estudo de caso – A
Sonangol.
Conclui-se que a Sonangol, principal empresa petrolífera de Angola, vem
implementado uma série de medidas com vistas a melhorar o seu processo de
gestão, por meio de políticas de formação de quadros nacionais – Angolanização,
diversificação da pauta de produção e descentralização.
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METODOLOGIA
Pela sua natureza, a presente monografia será desenvolvida mediante uma
metodologia de pesquisa bibliográfico-documental e de estudo de caso. Nesse
sentido, o alcance dos objetivos proposto depende de uma boa revisão
bibliográfica, a partir do acesso do acervo bibliográfico da biblioteca da UCAM,
bem como conteúdos pesquisados em sites especializados nesse campo, como
por exemplo, Sonangol, Sonangol Logística, BR Distribuidora, OCDE, Banco
Mundial, Banco Nacional de Angola entre outros.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
10
CAPÍTULO I
GESTÃO COMPETITIVA EM LOGISTICA DE SUPRIMENTO DA
12
CADEIA DE PETRÓLEO E DERIVADOS
CAPÍTULO II
ASPECTOS SOCIOESCONÔMICOS DE ANGOLA
17
CAPÍTULO III
A SONANGOL: GESTÃO E COMPETITIVIDADE
23
CONSIDERAÇÕES FINAIS
44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
47
9
10
INTRODUÇÃO
A Sociedade Nacional de Combustíveis de Angola – SONANGOL é uma empresa
paraestatal do ramo petrolífero, responsável pela administração e exploração do
petróleo e gás natural em Angola. A SONANGOL foi criada em 1976 e tem como
princípio a Angolanização. De acordo com a OCDE (2006), em 2003, o petróleo
era responsável por mais de 45 por cento do PIB, por 75 por cento das receitas do
Governo e por 90 por cento das exportações; mas não tem contribuído
efetivamente para a geração de empregos necessários e para a melhoria da
qualidade de vida de seus cidadãos. Este fato remete a reflexões sobre o
problema da gestão da SONANGOL e disponibilidade de infraestruturas de
suporte ao próprio suprimento dessa riqueza. No que tange a gestão, se de um
lado, a falta de quadro bem qualificado em Angola é expressiva, por outro lado,
como empresa “pública”, sua instrumentalização coloca em evidência sérios
problemas de gestão competitiva.
O presente trabalho visa analisar e caracterizar a problemática do processo de
gestão de negócios com ênfase na logística de suprimento de petróleo e seus
derivados na República Popular de Angola.
a) Apresentar e analisar o panorama socioeconômico de Angola
b) Caracterizar a indústria petrolífera e seus principais autores, com ênfase
na SONANGOL
c) Caracterizar a política de formação de gestores para a indústria de
petróleo e seus derivados.
d) Apresentar uma discussão técnica sobre a gestão e processo de gestão
adequada à área de logística
e) Definir e caracterizar o estado da logística de suprimentos em Angola
O
princípio
da
angolanização
aplicada
à
SONANGOL
compromete
a
implementação de uma gestão competitiva. Acresce-se a deficiência generalizada
11
de infraestrutura de logística e de sistema de informação. Portanto, a formação de
quadro voltado ao processo logístico offshore poderia contribuir para melhoria da
gestão e para a implementação de estratégias efetivas e mais eficazes.
Há considerável produção científica relacionada a modelos de gestão empresarial.
Entretanto, a presente proposta monográfica o processo de gestão SONANGOL,
ao longo da primeira década deste século, procurando destacar as áreas de
suprimento logístico. Nessa perspectiva, trata-se de um estudo de caso,
circunscrito à realidade de Angola.
12
CAPÍTULO I
GESTÃO COMPETITIVA EM LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO
DA CADEIA DE PETRÓLEO E DERIVADO
Nesse capítulo apresenta-se a fundamentação teórica sobre a logística de
suprimento, o processo de sua gestão, destacando-se a importância destes para a
competitividade.
1.1
Logística de Suprimento
Diante da competitividade acirrada, a logística, com seus múltiplos canais
de distribuição, evoluiu na sua base conceitual, passando a considerar de forma
sistêmica todas as atividades que se relacionam direta e indiretamente aos fluxos
físico e de informação da cadeia de suprimento. Em 2001, o CLM – Council of
Logistics Management – redefiniu termo logística: “a área do supply chain
responsável em planejar, implementar e controla eficientemente o fluxo direto e
reverso dos produtos, serviços e de toda informação relacionada, desde o ponto
de origem até o
ponto de consumo, de forma a atender à necessidades do
cliente” (RODRIGUES e PIZZOLATO, 2003).
A cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais
(transporte, controle de armazenagem, entre outros) que se repetem inúmeras
vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em
produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor (BALLOU, 2004).
Na concepção de FLEURY et all (2000:42) “o SCM é uma abordagem
sistêmica de razoável complexidade, que implica alta interação entre os
13
participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-offs”. Isso
significa que a função do SCM é a coordenação e interação dos diversos fatores
que compõem o canal de distribuição dos processos desde o fornecedor até o
consumidor final e vice-versa.
CHRISTOPHER (1999) também amplia o conceito, considerando que a
logística empresarial abrange as áreas que tratam diretamente com o fluxo de
beneficiamento das matérias-primas em produtos acabados, tanto no aspecto
interno de uma organização empresarial quanto no aspecto externo, envolvendo
todos os fornecedores de matérias-primas e partes que compõem um produto, até
o ponto de ocorrência da demanda deste produto pelo consumidor final.
Cadeia de Suprimentos consiste em todas as etapas do atendimento das
demandas do cliente, o que inclui além dos produtores, fornecedores e
transportadores, o próprio cliente (CHOPRA e MEINDL, 2001).
1.2
Processo de gerenciamento em logística
A gestão logística é a parte da cadeia de abastecimento que planeja,
implementa e controla o efetivo, eficiente para a frente e inverter o fluxo e a
armazenagem de bens, serviços e informações relacionadas entre o ponto de
origem e o ponto de consumo, a fim de atender ao cliente e dos requisitos legais
(CHRISTOPHER, 1999).
Segundo (BALLOU, 2004), cadeia de suprimentos abrange todas as
atividades relacionadas com o fluxo e a transformação de mercadorias desde o
estágio de matéria-prima (extração) até o usuário final, bem como os respectivos
fluxos de informação.
A abordagem sistêmica é aquela que não se limita ao desempenho
individual, mas trata a logística em suas diversas fases. No estabelecimento de
14
parcerias com fornecedores e no desenvolvimento do canal de distribuição,
preparando-o para atender as demandas do mercado, a aplicação do
gerenciamento pode proporcionar resultados positivos aos participantes da rede
integrada.
Para MENTZER (2001), o gerenciamento da cadeia de suprimentos
implica a coordenação sistêmica e estratégica das funções de negócios
tradicionais e táticas ao longo destas funções de negócios, para melhoria do
desempenho em longo prazo das empresas individualmente e da cadeia de
suprimentos como um todo. Já para WISNER (2005) o gerenciamento de cadeias
de suprimento envolve duas etapas em paralelo: (a) a gestão do suprimento com
ênfase para os produtores e (b) o transporte e a logística com ênfase para os
distribuidores.
De acordo com FLEURY et all (2000), o processo de implantação do
conceito de supply chain management - SCM passa necessariamente por
seguintes fases ou processo:
Ø Relacionamento com os clientes;
Ø Serviço aos clientes;
Ø Administração da demanda;
Ø Atendimento de pedidos;
Ø Administração do fluxo de produção;
Ø Compras/suprimento;
Ø Desenvolvimento de novos produtos.
Estes processos visam o desenvolvimento de equipes focadas nos
clientes estratégicos, buscando entendimento comum sobre características de
produtos e serviços, fornecer um ponto de contato único para todos os clientes,
atendendo de forma eficiente as suas consultas e requisições, captar compilar e
atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda,
15
atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega,
desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder às
mudanças no mercado, gerenciar relações de parceria com fornecedores para
garantir respostas rápidas e melhoria de desempenho, buscar o mais cedo
possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de produtos.
Por isso, a integração entre os participantes de uma cadeia possibilita em
longo prazo, o planejamento estratégico integrado para o desenvolvimento de
atividades logísticas.
1.3
Competitividade em Logística de Suprimento
De acordo com NOVAES (2004), a moderna logística procura incorporar:
a)
prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo
de toda a cadeia de suprimentos
b)
integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa
c)
integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes
d)
busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos
processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimentos e
e)
satisfação
plena
do
cliente,
mantendo
nível
de
serviço
preestabelecido e adequado.
Vários fatores podem influenciar, de forma positiva ou negativa, nos
resultados da cadeia ou de seus elos, tais como: as mudanças de preços,
provocadas por variações cambiais; os custos de produção; a diferenciação de
produto, que exerce um importante papel na formação de estratégias competitivas;
a estrutura de mercado; os ganhos de produtividade; a confiabilidade e prazos nas
entregas; a qualidade; a disponibilidade dos serviços pós-vendas; a inovação
16
tecnológica; o investimento em capital físico e humano; a influência dos meios
institucionais; a infra-estrutura etc..
Por isso, para que haja competitividade na cadeia, faz-se necessária uma
integração efetiva entre seus elos, os quais devem estar direcionados para as
necessidades e expectativas dos consumidores finais. Também, todas as
informações e recursos devem ser repassados aos elos, de acordo com essas
necessidades e expectativas previamente levantadas (DURSKI, 2003).
17
CAPÍTULO II
ASPECTOS SÓCIOECONÔMICOS DE ANGOLA
Nesse capítulo faz-se um estudo de caso, no qual é feito uma resenha
sobre a República de Angola e o processo de recuperação pós-guerra civil.
2.1
Breves Relatos Sociais e econômicos da República Popular
de Angola
A República Popular de Angola é uma ex-colônia portuguesa situada na
costa do Atlântico Sul da África Ocidental, e faz fronteira com República da
Namíbia, República do Congo, República Democrática do Congo e a República da
Zâmbia. É um país tropical com 1.246.700km2 de superfície territorial, subdividido
em 18 províncias (municípios) e sua
capital
é
Luanda.
Possui
duas
estações (seca e chuvosa) e as
temperaturas
variam
máximas
de
27ºC
e
e
mínimas
17ºC,
respectivamente. Além do Português
(língua oficial), o país possui outras
línguas nacionais como: Umbundu,
Quimbundo, Quicongo, Tchokwe (BPI,
2004). De acordo com OECD (2008),
em 2007, Angola possuía 17.024.000
habitantes.
Quanto
à
Indicadores
sociais, esperança de vida é de 47 anos (PNUD, 2009) e taxa de alfabetização de
67,4% (BNA, 2010), o Índice de Desenvolvimento Hunamo – IDH 0,564 (143º país
18
do ranking mundial) e a mortalidade infantil é de 131,9/mil nascimento (192º do
ranking mundial); segundo (PNUD, 2007).
Quanto à religião, 51% da população é católica, 17% protestante; 30%;
tradicional (animista) e 2% de outras práticas. Quanto a economia, em 2007, o
Produto Interno Bruto Real (PPC) de Angola foi de US$ 91,286 bilhões (62.º do
ranking) – segundo BNA (2009) - e a renda per capita foi de US$ 5.898 (90.º),
segundo FMI (2007). A moeda nacional de Angola é Kwanza (kz), sendo que
US$1,00 equivale a kz 92,527 (ou € 1,00 equivale a kz 128,70), segundo BACEN
(2010).
2.1.1
Efeitos da guerra civil em Angola
De acordo com BPI (2004), o grau de desenvolvimento econômico e social
de angola está fortemente ligado aos infortúnios provocados pela guerra civil, que
perdurou cerca de 40 anos (1961 – 2002) entre a intensificação da luta pela
independência - processo de luta contra a dominação e exploração colonial
portuguesa, culminou com a independência em 11 de novembro de 1975 - e a
consolidação da paz, em 2002, quando morte do líder da UNITA.
A guerra civil em Angola provocou forte concentração populacional em
Luanda, deterioração das infraestruturas de transporte e de produção (agrícolas e
industriais), agravado ainda com grandes problemas de minas anti-pessoais, o
que dificulta o deslocamento da população e seu estabelecimento em outras áreas
urbanas.
Esse conflito armado que durou de 1975 a 2002, teve como protagonistas
três grupos: a União Nacional pela Independência Total de Angola (UNITA),
apoiado pelo regime sul-africano do apartheid, o Movimento para Libertação de
Angola (MPLA), apoiado pela ex-URSS e a Frente Nacional de Libertação de
Angola (FNLA), apoiada pelos EUA. De acordo com o Boletim 0.3 – OPLOP,
19
nesse período morreram mais de 500 mil civis, além de grande número de
refugiados. O governo de Angola vem implementando ações com vistas ao reassentamento de 4 milhões de pessoas e a realocação de 100 mil ex-militares,
mediadas estas inseridas na estratégia econômica de fomentar o mercado interno
e restabelecer regiões com vocação agrícola (OPLOP Boletim - 0.3).
2.1.2
Aspectos relevantes da economia Angola
A economia de Angola foi bastante afetada pela guerra civil que durou
quase trinta anos (1975-2002), colocando o país juntamente com Guiné-Bissau
entre os mais pobres do planeta (BNA, 2009).
Quanta as infraestruturas de transportes, a guerra e o abandono afetaramnas seriamente. Em 1994, apenas 8 mil dos 75 mil km da rede de estradas e
rodovias encontravam-se pavimentadas, e o restante estava em péssimas
condições (BPI, 2004). Com o processo de paz e reconstrução re-estabelecido,
em 2003, iniciaram-se trabalhos de reconstrução de estradas e limpeza de minas.
No campo ferroviário, as três principais linhas que ligam os mais importantes
portos atlânticos ao interior e que, em 1973, transportavam 9,3 mil toneladas/ano,
encontram-se encerradas à exceção de pequenos trechos, nas proximidades de
Luanda e do Lobito, servindo as minas nas fronteiras com a República
Democrática do Congo (ex-Zaire) e a Zâmbia. O Transporte aéreo desempenhou
um fundamental durante a guerra devido à insegurança no território, mantendo na
atualidade a sua posição dominante, decorrente da quase ausência de alternativas
(BPI, 2004).
Todavia, Angola apresenta boas taxas de crescimento apoiadas
principalmente pelas exportações de petróleo. Estas jazidas estão localizadas em
quase toda a extensão da sua costa marítima (BNA, 2009), tendo as explorações
deste bem representado 61% do PIB de 2004.
20
A economia de Angola cresceu 19,8% em 2007, contra 18,6% registrado
em 2006, em função do aumento da produção e do preço do barril de petróleo. De
acordo com OCDE (2008), o setor não-petrolífero também obteve bom
desempenho, dos quais se destacam: a construção, a agricultura, a manufatura e
serviços financeiros (Bancos).
A inflação manteve-se estável nos últimos dois anos, com o índice de
preços ao consumidor o aumento de 12 por cento em 2006 e 11,8 por cento em
2007. Esta é uma diminuição significativa da taxa de inflação de 19 por cento em
2005 (OCED, 2008).
Em 2008, as exportações FOB foram de US$ $43,23 bilhões, fortemente
baseados nos seguintes produtos: petróleo, diamantes, minerais vários, madeiras,
peixe, café, algodão e sisal. Por outro lado, as importações do país foram de US$
11,41 bilhões. Os principais produtos importados foram: alimentos, bebidas,
vegetais, equipamentos elétricos e viaturas. Ainda em 2008, a inflação anual foi de
12,5% e a dívida externa de Angola era de US$ $8,835 bilhões. A dívida pública
interna reduziu-se de dezembro de 2008 a Junho de 2009, passando de US$
13.387 milhões para US$ 10.868 milhões, segundo BNA (2009).
A Figura 1, a seguir, mostra a participação de cada setor produtivo na
economia de Angola, registrada em 2006. Observa-se que, realmente, a
participação da indústria de petróleo e gás, embora tenha caído para 57% do PIB
(contra 61% em 2004), ainda tem grande peso para a economia de Angola. A
seguir, vem o setor de comércio (varejo e atacado) com 15% de participação no
PIB e o de diamante participa com 2% apenas.
21
Figura 1 - PIB por Setor em 2006 (em percentagem)
Fonte: OCDE (2008)
Gráfico 1 - Crescimento real do PIB e PIB per capita (US$ a preços constantes de 2000)
Conforme o Gráfico 1, o PIB per capita de Angola vem crescendo
anualmente, desde 0 fim da guerra civil, quase dobrando em apenas 7 anos (2002
22
– 2019); um ritmo mais acelerado do que a média constatada na África ao Sul do
Saara.
23
CAPÍTULO III
A SONANGOL: GESTÃO E COMPETITIVIDADE
Nesse capítulo faz-se a caracterização da empresa Sonangol, sua
estrutura organizacional, produtiva e de distribuição, bem como a sua importância
para Angola.
3.1
Sonangol e a Angolanização
A Sociedade Nacional de Combustíveis de Angola – Sonangol é uma
empresa paraestatal do setor petrolífero, responsável pela administração e
exploração do petróleo e gás natural em Angola, conforme a Diretiva 52/76, que a
instituiu.
O processo da sua criação decorre da tomada e nacionalização da
Companhia ANGOL, feita pelo governo do MPLA, logo após a proclamação da
independência e da libertação do país de exploração colonial portuguesa. De fato,
a Cia ANGOL – ANGOL Sociedade de Lubrificantes e Combustíveis SARL foi
fundada desde 1953, como subsidiária da Companhia Portuguesa da SACOR.
Após a tomada e nacionalização pelo poder de Angola, a ANGOL foi dividida em
duas: Sonangol U.E.E. e a Direção Nacional de Petróleos (Sonangol, 2010). Após
sua constituição em 1976, a Sonangol teve que utilizar e adequar as instalações
deixadas pela Texaco, Shell, Mobil e Fina, além de obter a assistência técnica da
Sonatrach (empresa de Argélia) e da ENI (empresa da Itália).
Esse processo ocorre ainda na 1ª República (1975 - 1992), pois teve
como marcos jurídicos, de início e final, a Lei Constitucional de 11 de Novembro
de 1975 e a Lei Constitucional de 16 de Setembro de 1992 (WALTER, 2007).
Em outras palavras,
24
“A constituição da SONANGOL em 1976 foi o marco pioneiro
e do princípio da Angolanização (processo que visa não só
substituir alguns profissionais estrangeiros por nacionais nas
empresas privadas, como também melhorar as condições
sociais dos mesmos) da atividade petrolífera nacional. O
princípio da Angolanização da atividade petrolífera tem,
porém, âmbitos objetivos e subjetivos de desenvolvimento
diversificados,
aos
quais
voltaremos
mais
adiante”
(WALTER, 2007).
A partir de 1992 até os dias de hoje, Angola assiste o processo designado
2ª República em decorrência da Lei Constitucional de 26 de Setembro de 1992. O
desenvolvimento de Angola e a indústria petrolífera, em particular, conheceram
vários nuances em seu processo de desenvolvimento, como reflexo da
disponibilidade de recursos – técnicos e financeiros, e instrumentação política a
que tem sido submetido.
Com efeito, conforme WALTER (2007), a indústria de petróleo e gás de
Angola não tem sido capaz de gerar empregos suficientes, a fim de atender ao
princípio fundamental da Angolanização. Isso se deve ao fato de ser uma
atividade offshore e outras insuficiências como, ausência de infraestruturas
básicas, capacidade econômica, pouco desenvolvimento tecnológico endógeno,
ou seja, esta indústria depende da importação de quase a totalidade dos
equipamentos e serviços, falta de quadros especialistas no mercado local.
Atualmente, um dos grandes desafios para a economia angolana consiste
em equacionar e/ou condicionar fato de que os próprios empresários angolanos
devem ser os artífices e colocados em primeiro plano no projeto de
desenvolvimento econômico e empresarial do país. Ou seja, angolanos defendem
a tese da angolanização e cobram maior presença (expressiva) dos angolanos na
25
indústria transformadora e nos serviços, como fator crucial para a criação de
bases sólida de consolidação de grupos empresariais nacionais.
Ainda de acordo com WALTER (2007), o petróleo constitui para o povo
angolano um recurso transmissor de confiança, segurança ou tranqüilidade, de
que o futuro lhes reserva uma melhor vida e que o país poderá sair da situação
em que se encontra num futuro breve e alcançará o tão desejado crescimento e
desenvolvimento econômico.
Outro desafio importante de Angola está na adoção de ações que visam
“reduzir” a forte dependência dos recursos petrolíferos, e consequentemente, a
exposição do país a fortes flutuações de preços internacionais. Isso implica a
promoção e desenvolvimento de outros setores importantes da econômica e
apostas na formação de quadros, bem como plano de relançamento da produção
agrícola e industrial, para substituir as volumosas importações e gerar emprego,
começa lentamente a dar os seus resultados e a economia não petrolífera começa
a ganhar espaço.
3.2
Desempenho da indústria petrolífera de Angola
O sector petrolífero tem sido a indústria mais ativa em Angola, operando
com sucesso e atraindo o investimento estrangeiro durante décadas. As receitas
do petróleo continuam a representar uma parte significativa do PIB e das receitas
do Estado (WALTER, 2007). Segundo Ministério dos Petróleos, Angola possui
12,5 bilhões barris de reservas costeiras e de alto mar.
Tabela 1 - Evolução das Explorações do Petróleo Bruto Angolano
Ano
Produção
(U.M.: Mil BBLS)
Faturamento
(Mil US$)
2003
302.440
8.521.976
2004
343.865
12.196.166
26
2005
438.742
22.308.408
2006
495.919
30.393.320
605.980
42.122.018
2007*
Fonte: Ministério dos Petróleos (*) Previsão
Em 2004, Angola exportou 33,63% da sua produção à China; 33,28% para
os Estados Unidos da América e 5,45% para a índia. No mesmo ano, por
continente, a Ásia recebeu 51% da oferta petrolífera angolana, ao passo que a
América ficou com 40,01% (Revista Sonangol Magazine, 2007).
Cerca de 48,3 bilhões de dólares norte-americanos foram investidos em
atividades petrolíferas em águas profundas e ultra-profundas em Angola, desde a
década de 90 até ao primeiro semestre de 2007. Até 2011, cerca de 51,6 bilhões
de dólares norte-americanos serão investidos na exploração e produção
petrolífera em águas profundas e ultra-profundas (Revista Sonangol Magazine,
2007).
Ainda de acordo com a
Revista
Magazine
(2007),
a
produção angolana em águas
profundas
foi
iniciada
em
Dezembro de 1999 com o campo
Kuito (Bloco 14), seguindo-se-lhe
os campos Girassol, Xikomba A e
B (Bloco 15), Dália e Rosa (Bloco
17),
Benguela/Belize
Lobito/Tomboco
(Bloco
e
14).
Também entrou em produção o
campo Grande Plutónio (Bloco
18). O desenvolvimento destes
campos requereu a introdução e
o teste de novas tecnologias,
27
designadamente os 'risers towers' do Girassol, os 'conectors matis (the modular
advancedtie-in system)', a completação inteligente e os tabulares expansíveis.
Futuramente, será introduzida a técnica de bombeamento e de separação
submarina em águas profundas.
De acordo com OCDE (2008), em 2008, Angola tornou-se o maior
produtor de petróleo da África, ao superar a Nigéria, segundo a Organização dos
Países Exportadores de Petróleo (OPEP). Angola produziu 1,82 milhões de barris
diários, enquanto a Nigéria obteve 1,73 milhões de barris. A expectativa é de em
2009, Angola alcance 1,9 milhões de barris diários (Ministério dos Petróleos,
2008).
Tabela 2 - Evolução da Produção de Petróleo Bruto Por Bloco de Exploração
(U.M. Mil BBLS)
BLOCOS
2005
2006
2007*
2008*
2009*
Bloco 0
135.616
138.924
130.191
110.800
134.005
Bloco 2
11.005
7.909
6.767
9.381
9.327
Bloco 3
41.815
37.929
34.101
28.535
24.061
Bloco 4
-
-
-
6.591
10.950
Bloco 14
20.410
38.421
67.989
58.567
70.131
Bloco 15
152.000
206.450
193.648
218.926
234.763
Bloco 17
88.983
79.961
171.297
184.717
179.128
Bloco 18
-
-
8.894
71.308
73.000
5.063
5.015
4.889
4.805
4.293
454.891
515.609
617.786
693.630
739.858
Congo FS/FST
Total Geral
Fonte: Ministério dos Petróleos de Angola. (*) Previsão
28
Quanto ao gás natural, Angola LNG (Gás Natural Liquefeito) é um
consorcio formado entre Sonangol e a Chevron, produz 1 bilhão de metro cúbico
de gás natural diário proveniente da produção em blocos offshores. A expectativa
é de que a produção de gás natural por esse consórcio alcance 5,2 bilhões de
toneladas de gás por ano até 2012 (OCDE, 2008).
Atualmente, o governo de Angola procura investir também em fontes de
energias renováveis, e a grande aposta volta-se para o biocombustível. Portanto,
Angola pode se tornar no mais importante produtor de bicombustíveis da África,
pois a Sonangol, a companhia brasileira Odebrecht e a firma angolana Damer
assunaram recentemente acordos para a instalação da Companhia de
Biocombustível – a Biocom. Esse negócio envolve US$ 200 milhões em
investimentos para a plantação de 30 mil hectares de cana de açúcar, que
produzirão combustíveis suficientes para acionar, anualmente, uma usina de 140
MW.
Esse projeto de biocombustivel será localizado em um dos três clusters
criados pelo governo, com vistas a alavancar a sua entrada na cadeia de valor
agroindustrial. Os três clusters são: Futila em Cabinda, Viana em Luanda e
Catumbela em Benguela. O cluster de Vianda-Luanda é o maior de todos e o mais
avançado, com 119 contratos já assinados em vários setores agrícolas e
industriais (OCDE, 2008).
3.1.1 Organização e estrutura de produtiva da Sonangol
Com a conquista da independência, várias companhias de petróleo
abandonaram Angola, por uma razão ou outra, deixando para trás as infraestruturas e ex-empregados. A Sonangol comprou as instalações da Texaco, Fina
e Shell e através de um acordo de aquisição dos Mobil; absorveu ex-funcionários
de empresas petrolíferas que já operaram em Angola. Apesar de ter o governo
29
como acionista único, "Sonangol sempre foi governado como uma empresa
privada e está sob estritos padrões de desempenho para garantir a eficiência e a
produtividade".
Após a incorporação da Sonangol, um comitê de gestão foi estabelecido
para criar as infra-estruturas necessárias para a empresa começar a desenvolver
seus negócios. A comissão de gestão foi mais tarde convertida num conselho de
administração (APS Review Oil Market Trends, 2007).
A Sonangol é uma concessionária que detém de 45% do total de petróleo
exportado de Angola. Várias companhias podem participar apenas por meio de
joint ventures e como produtoras agregadas à Sonangol.
Atualmente, segundo OCDE (2008), grandes companhias de exploração
em mar aberto operam em Angola, tais como Chevron Texaco, TotalFinaElf e
ExxonMobil, embora companhias privadas menores e companhias nacionais de
petróleo do Brasil e da China também desempenham um papel ativo e crescente.
A indústria petrolífera teve a sua evolução fora das estratégias da
economia do Angola independente, nas estratégias do passado colonial.
Afirmando-se como um sector de continuidade, desenvolveu-se de uma forma
geral incorporado na economia internacional e de fora da lógica da economia
nacional. Segundo (WALTER, 2007), o sector procura ainda, continuar a
uniformizar acordos futuros, fortalecer e clarificar papel dos diversos intervenientes
da indústria.
Por essa razão, o Governo procura garantir que o regime jurídico confira
estabilidade suficiente aos contratos existente para continuar a atrair investimento
estrangeiro no sector e no país em geral.
A O Grupo Sonangol é uma importante patrocinadora das artes, esportes
e serviços humanitários em Angola e na África.
Sonangol é parte do Ministério dos Petróleos, que possui a seguinte
estrutura funcional (Fig.2):
30
Figura 3 - Organograma do Ministério dos Petróleos
Fonte: Ministério dos Petróleos de Angola
A estrutura funcional do Grupo Sonangol é formada por um Conselho de
Administração (vide Figura 4), que é o órgão de decisão preliminar em questões
de estratégia global e da autorização para despesas de investimento para o
Grupo. É o Conselho de Administração que determina as estratégias corporativas
em relação ao desempenho, rentabilidade e expansão internacional do Grupo
Sonangol.
31
Figura 4 – Organograma Funcional do Grupo Sonangol
Fonte: Sonangol
O grupo possui várias subsidiárias (mais de 30), que normalmente têm a
própria Sonangol como principal cliente, a saber:
•
Sonangol Pesquisa e Produção é uma Holding que responde pela
área
de
pesquisa,
exploração,
prospecção
e
produção
de
hidrocarbonetos;
•
Sonair atua no ramo aeronáutico;
•
Mercury Telecom (ou MSTelcom) é responsável pela gestão da área
de telecomunicações da Sonangol;
•
Sonaship é a subsidiária que atua no ramo naval,
32
•
Sonangol USA atua no mercado norte americano,
•
Sonangol Ltd atua no mercado inglês,
•
ESSA (Empresa de Serviços e Sondagens de Angola) é a empresa que
atua no ramo de formação e capacitação de técnicos para a área
petrolífera e segurança industrial; e,
Sonangol Shipping de transportes hidrocarbonetos, que possui
•
ainda presença no Congo, em Cabo Verde (através da Sonangol Cabo
Verde) e na China (através da empresa China Sonangol International
Holding) e em Singapura.
Além destas, a Sonangol tem participações em empresas de
•
segmentos bancários, financeiros (Banco Africano de Investimentos –
BAI, Banco do Comércio e Indústria - recentemente privatizado,
Kwanda Suporte Logístico, Sodimo administração de imóveis, Sonagas
Exploração de Gás Natural, Sonadiets infraestrutura corporativa) e
também está presente em capitais como: Brazzaville – Congo; Hong
Kong – China, Houston – EUA, Londres – Reino Unido e Singapura –
Singapura.
No contexto da estrutura produtiva, segundo MARTINI (2005), o negócio
da indústria petrolífera é composta de cadeias produtivas e estas possuem, entre
seus
componentes, os
sistemas
produtivos
que
operam
em diferentes
ecossistemas. Neste contexto, existe um conglomerado de instituições de apoio,
composto de instituições de crédito, pesquisa, assistência técnica, entre outras, e
um aparato legal e normativo exercendo forte influência no desempenho do
negócio.
Conseqüentemente, a política busca mobilizar conceitos e instrumentos de
intervenção nas cadeias produtivas, para melhorar o desempenho em relação a
algum indicador específico. Entretanto, estas intervenções só são eficazes quando
33
é possível compreender sistematicamente o que ocorre em todos os sistemas em
que a produção se insere (MARTINI, 2005).
Ainda de acordo com MARTINI (2005), a indústria do petróleo é
segmentada nos seguintes elos: Exploração e Produção (E&P); Refino; e
Distribuição. Em uma abordagem mais ampla, podem ser acrescentados a
petroquímica, os serviços de sondagem e o apoio logístico, conforme a Figuras 2
e 3.
Figura 2 – Esquema da Indústria Petrolífera
A estrutura da indústria do petróleo segue o percurso das jazidas até os
consumidores. Em uma ponta da cadeia, a da matéria-prima, estão os
hidrocarbonetos — petróleo e gás natural. Na ponta oposta estão os
34
consumidores, que recebem os derivados de petróleo: gasolina, óleo diesel etc.
Nesta indústria há também uma divisão básica das atividades em upstream, que
são as atividades de exploração e produção, e downstream, as atividades de
transporte, refino, distribuição e comercialização.
Figura 3 – Logística do petróleo – da produção ao consumo
Fonte: JIMBE (2009)
O petróleo dá origem a dezenas de derivados com usos diversificados.
Seus usos podem ser energéticos — como combustíveis para transporte, indústria
e residências — e não-energéticos — como asfalto, lubrificantes, plásticos e
solventes. A maior parte do volume de derivados de petróleo se destina ao uso
energético (MARTINI, 2005).
35
Quadro 1– Principais Derivados de Petróleo e seus Usos
Fonte: Análise Setorial da Gazeta Mercantil, 1999 apud MARTINI, 2005.
3.1.2 Modelo de gestão logística da Sonangol
A gestão da cadeia logística de abastecimento de uma indústria de
petróleo integrada envolve uma série de decisões sobre um conjunto diverso de
parâmetros como: dimensionamento da frota de navios petroleiros, facilidades de
produção, de refino e de armazenagem, determinação dos níveis de stock, dos
níveis de serviço oferecidos, entre outros. A análise isolada de cada um destes
aspectos nem sempre produz resultados globais satisfatórios. Assim sendo, tornase necessário abordar este problema de forma sistêmica, baseando-se no
conhecimento da engenharia industrial (JIMBE, 2009).
De acordo com JIMBE (2009), o estudo da cadeia logística da indústria de
petróleo é extremamente peculiar devido à sua dimensão e complexidade. O
petróleo é o principal produto comercializado no mercado internacional, atendendo
a 40% das necessidades energéticas globais. Isso significa que, no atual padrão
tecnológico, em que a energia é a força motriz tanto na produção quanto na
36
comercialização de qualquer produto, o petróleo é um dos elementos chave de
todas as cadeias logísticas. A complexidade da indústria não se dá somente pela
dimensão, mas também pelas características econômicas, físicas e técnicas do
petróleo, que se tornam imperativas na decisão de uma forma organizacional de
corporação internacional vertical e horizontalmente integrada.
Para JIMBE (2009), essa necessidade pode ser demonstrada pelos altos
ganhos proveniente de economias de escala, principalmente no refino e no
transporte, e pelo fato de ser uma atividade que envolve riscos de natureza única
e específica, como a incerteza geológica e política, além da existência de altos
custos fixos.
Focada na diversificação das suas aditividades, a Sonangol tem vindo a
desenvolver joint-ventures e criar empresas para promover o desenvolvimento
social de Angola e da expansão do Grupo. Com sede em Luanda, a Sonangol tem
representações em todo o país. Durante três décadas, a Sonangol expandiu-se
em um grupo de empresas integradas e no processo tornou-se líder de Angola
distribuidor de produtos refinados e promotor de recursos humanos e
desenvolvimento social. Todas as empresas do Grupo Sonangol são as
unidades de negócios independentes, com sua estrutura de gestão própria
(APS Review Oil Market Trends, 2007).
No Grupo Sonangol, a Sonangol Logística é uma área de prestação de
serviços de logística, voltada para os derivados de petróleo. Seu objetivo volta-se,
sobretudo, do ponto de vista da gestão, assegurar as condições de eficiência
operacional e rentabilidade de uma linha de negócio da indústria petrolífera,
ligadas à movimentação e armazenagem de produtos. A estrutura surgiu
provisoriamente em forma de Direção, criada por despacho do Conselho de
Administração do Grupo Sonangol, como consequência da reestruturação da
Sonangol Distribuidora; bem como, resulta da evolução organizacional do Grupo,
da implementação da sua estratégia de desenvolvimento no médio e longo prazos,
37
pró-competitividade do mercado de derivados de petróleo (Revista Sonangol
Magazine, 2005).
Logística representa uma parte do “downstream”, criada para responder
aos desafios da atividade logística primária de combustíveis, derivados de petróleo
no intuito também de construir uma área de negócios profícua, rentável, tendo em
conta sua sustentabilidade (qualidade e meio ambiente), bem como a satisfação
das necessidades crescentes dos clientes.
A empresa presta serviços de recepção, armazenagem e entrega de
produtos, serviços de transporte primário por “pipe line”, em vagões
cisternas, quando as condições o permitem e, eventualmente, por navio. Faz
também o transporte tecnológico de LPG, enchimento e reparação de
extintores de incêndio (Revista Sonangol Magazine, 2005).
Embora seja uma estrutura jovem, o ciclo de gestão da Sonangol Logística
compreendeu três momentos:
Ø
Primeiro, foi feita a comunicação dos propósitos e fins da Logística;
Ø
Segundo, a implementação das estruturas organizacionais, políticas,
ferramentas e métodos de gestão que passaram a ser utilizados pela
Sonangol Logística;
Ø
Terceiro, consistiu no aprofundamento contínuo e operacional da
consolidação da mudança e implementação de novos métodos e
ferramentas de gestão.
A Sonangol Logística prevê a modernização dos equipamentos,
utilização de novas tecnologias e aplicação “rigorosa” das normas ISO. A
implementação destas mudanças contribuirão para: (i) melhorar o índice de
satisfação dos clientes; (ii) redução do tempo médio de atendimento; (iii) aumento
das capacidades de armazenagem e rentabilização de capitais.
De acordo com ROCHA e COSTA (2009) atualmente, a Sonangol
(distribuidora de combustíveis) possui 400 postos de abastecimento em todo o
38
país, tendo sido inaugurada outras 38 bombas de combustíveis, em 2008,
das quais, em Luanda, 6
novas
e
outras 3 como fruto de reabilitação de
existentes. Até 2010, a Sonangol pretende atingir mil postos de abastecimento
em Angola.
Atualmente, a Sonangol detentora do monopólio da distribuição de
combustíveis em Angola. Entretanto, o presidente da Sociedade Nacional de
Combustíveis de Angola (SONANGOL) anunciou que está sendo preparada a
"desregulamentação" do mercado para a entrada de outros operadores na
área da distribuição, além de investimento de 300 milhões de dólares para
garantir a oferta de combustíveis em qualidade e
quantidade e atendendo à
procura local.
Em virtude das deficiências de infraestrutura de transporte, a Sonangol faz
chegar combustíveis e lubrificantes aos municípios e províncias até onde é
possível a circulação pelas vias disponíveis. Por enquanto, é normal ver quem
espere 8 horas, numa fila em Luanda, para abastecer o seu veículo (ROCHA e
COSTA, 2009).
Ainda de acordo com este autor, tais estrangulamentos da distribuição de
combustíveis e lubrificantes se devem:
1º.
Incapacidade da frota de transporte de produtos, tanto para reposição
dos níveis de armazenagem como de distribuição e comercialização;
2º.
Subida vertiginosa dos preços de fretes de transporte de combustíveis,
tanto por via ferroviária como por via rodoviária;
3º.
Atrasos substanciais na reposição de estoques de lubrificantes a partir
de Luanda, agravadas pela interrupção das vias rodoviárias que ligam
Luanda aos restantes pontos do país;
4º.
Fraca capacidade de arma intermédia dos combustíveis líquidos e
gasosos;
39
5º.
Estado
de
sucateamento
(deterioração)
dos
equipamentos
de
enchimento de gás, nos terminais;
Ainda no campo das estratégias da Sonangol, constam:
Ø
Fidelizar os clientes de grande porte que representam a maior quota do
mercado de consumo.
Ø
Introdução da figura de agente de distribuição de pequena e média
dimensão.
Ø
Redimensionar a rede comercial em todo o país (Plano Director do
Desenvolvimento da Rede Comercial).
•
Elaboração do plano diretor e de armazenagem
•
Reduzir Perdas em 8%
•
Reduzir os custos operacionais em 2%
Segundo as declarações do ministro dos Petróleos, Botelho de
Vasconcelos, após a conferência da OPEP, em Dezembro de 2009, a refinaria de
Luanda estaria operando a 50% da sua capacidade e o país precisa importar o
equivalente a 120 mil barris de petróleo diariamente para cobrir o déficit das suas
necessidades em combustíveis (EXAME/ANGOLA, 2010). Nesse sentido,
amenizou Vasconcelos, a entrada em operação da nova refinaria até 2014,
permitirá o melhor equilíbrio ao mercado. A outra medida volta-se para a
liberalização do setor, a fim de facilitar a entrada de novos operadores na área da
distribuição e o aumenta da oferta de postos de combustíveis em todo o território
nacional (EXAME/ANGOLA, 2010).
Segundo o diploma do Governo, aprovado pelo Conselho de Ministros no
ano passado, o objetivo é garantir a cobertura nacional da distribuição de
combustíveis e estabelecer um sistema de tarifas mais transparente. O modelo
visa aumentar a eficiência da cadeia de refinação, armazenamento, transporte e
distribuição (EXAME/ANGOLA, 2010).
40
“É verdade que a Sonangol já tinha antecipado este passo
com o processo de desverticalização, que começou no início
de 2009 com a criação da Sonangol Logística. Mas existem
dúvidas de que o prazo para a liberalização sugerido no
estudo — um ano e meio — venha a ser concretizado. A
criação de um órgão regulador — elemento fundamental da
proposta do ITG — é uma das questões que suscitou
algumas resistências. A exemplo do que já acontece nalguns
países — como Brasil, Portugal, Espanha, Chile e África do
Sul —, semelhante órgão teria a função de regular o
funcionamento do mercado, adoptando um mecanismo
tarifário capaz de garantir, tanto do lado da oferta como da
procura,
condições
de
competitividade
e
eficiência
(EXAME/ANGOLA, 2010)”.
No âmbito da “Angolanização” e no intuito de diversificar e ampliar as
áreas de sua atuação, a Sonangol adquiriu a refinaria que era explorada pela
Total. Com isso, parece consolidar-se o conceito de integralização da cadeia.
Conforme a Revista Magazine (2007),
“Com a compra da refinaria de Luanda completa-se a integração
da cadeia logística que visa concretizar a visão global do Grupo
Sonangol. Foi com esta avaliação lapidar que a coqueluche do
sector empresarial público do país assinalou no passado mês de
Julho o passo dado num setor do 'downstream' onde a sua
intervenção era praticamente inexistente. Numa análise SWOT,
diríamos que a fraqueza maior da Sonangol é ao nível da
refinação. Na verdade, compreende-se mal que um país que
extrai 1,4 milhões de barris, por dia, só refine 65 mil barris na
Refinaria de Luanda” (Revista Magazine, 2007).
41
De fato, grupo francês Total detinha a maior parte das ações da Refinaria
de Luanda; correspondente a 55,6% no capital da Fina Petróleos de Angola, a
sociedade proprietária da referida indústria petroquímica.
Depois dessa negociação entre a Sonangol e Total, a Total vendeu a dita
participação à Sonangol, cujos montantes não foram revelados. O fato é que,
segundo Revista Magazine (2007), a Sonagol facilitou a entrada da Total no
segundo contrato do bloco 17 (o 06), englobando todas as áreas ainda por
descobrir e sem produção; usada como uma espécie de 'moeda de troca' para
conseguir a viabilização desta aquisição (Refinaria de Luanda), que entre outras
posições, até então faziam parte dos interesses petrolíferos franceses em Angola.
Destaca-se que a Total já é operadora dos dois principais campos do
'suculento' Bloco 17 (águas profundas) - o Dália e o Girassol – atendidos pelos
gigantescos FPSO, provavelmente as duas maiores estruturas do gênero
existentes atualmente na exploração petrolífera em off-shore em todo o mundo
(Revista Magazine, 2007).
Antes desta operação, que culminou com a passagem do controlo da
Refinaria de Luanda para mãos nacionais, o Estado angolano já detinha 30% do
capital da sociedade gestora na sequência da nacionalização das ações nominais
sem participação (sem direito a voto nem a dividendos) que o Governo português
possuía na Petrangol por altura da independência, em 1975. Depois de tudo o que
aconteceu, para além do capital público majoritário distribuído entre o Estado
e a Sonangol, a Fina Petróleos de Angola conta ainda com um grupo minoritário
de acionista que preenchem um espaço que ronda os 15% do capital societário
onde se destacam interesses portugueses (GalpEnergia) e belgas (Revista
Magazine, 2007).
A seguir, apresentam-se a lista de empresas que participam do processo
da logística e distribuição (comércio e armazenagem) de petróleo e derivados em
Angola. Todas elas têm a Sonangol com acionista, mas atual com “total”
autonomia (Quadro 2).
42
Quadro 2 - Empresas Participantes na Indústria de distribuição
Empresa
Descrição ou Característica
SOPOR
(Portugal)
Distribuição e comercialização de combustíveis e derivados.
Data de Constituição: 1990
Acionistas: Sonangol (49%); Petrogal (51%)
SONANGALP
Distribuição e comercialização de combustíveis e derivados.
Data de Constituição: 1994
Acionistas: Sonangol (51%); Petrogal (49%)
ENACOL
Armazenagem, distribuição e comercialização de combustíveis e derivados.
Tem sede na República de Cabo Verde.
Data de Constituição: 1997
Acionistas: Sonangol (32,5%), Petrogal (32,5%), Estado Cabo Verdiano
(29,31%) e Outros (5,69%).
ENCO SARL
Armazenagem, distribuição e comercialização de combustíveis e derivados.
Tem sede na República de São Tomé e Príncipe.
Data de Constituição: 1998
Acionistas: Sonangol (40%); Estado de S. Tomé (51%); Privados (9%).
SONANGOL
CONGO
Distribuição de combustíveis e derivados.
Tem sede na República Democrática do Congo.
Data de Constituição: 1998
Acionistas: Sonangol (60%) e Estado Congolês (40%).
Fonte: Sonangol
A Sonangol tem sido um dos muitos exemplos de afirmação nos que
respeita a valorização dos recursos humanos nacionais, apesar de ainda ser
insuficiente para as suas ambições, a empresa já emprega cerca de 7.500
trabalhadores (SONANGOL, 2007). Fruto do vínculo existente com outras
companhias do sector, pode indiretamente contribuir para a criação de muitos
postos de trabalho, e assim reduzir a exportação de trabalhadores expatriados, o
que consideramos ser elemento crucial para a Angolanização (Revista Magazine,
2007).
Para além da área de engenharia, a Sonangol aposta na formação voltada
para colmatar às necessidades da no domínio da gestão empresarial, vertente
considerada estratégica para o desenvolvimento sustentado da companhia. Além
43
enviar estudantes para o exterior (EUA, Inglaterra, Portugal e Brasil), a Sonangol
lançou, em 2008, a projeto de Universidade de Tecnologia e Ciências (UTEC), um
campus localizado em Talatona, com capacidade para 480 alunos, em três turnos,
e que por volta do quinto ano de existência pode chegar aos cinco mil alunos.
Outras estratégias de gestão da Sonangol voltam-se para:
Ø
Meio Ambiente enquadrado no contexto da Lei n.º 5/98, de 19 de Junho
- Lei Geral do Ambiente. Os dois principais temas ambientais do setor
da produção petrolífera em Angola são as descargas dos petroleiros e a
queima dos gases associados.
Ø
Fundo de Compensação de Combustíveis (FCC)
Ø
A SONANGOL E.P – Promotora do desenvolvimento em Angola
Ø
O Fundo de pensões da SONANGOL – plano de previdência privada e
restrito a funcionários da empresa A gestão do Fundo foi confiada à
AAA (Angola, Agora e Amanhã) Pensões SA, através da celebração de
umcontrato assinando entre a AAA e a SONANGOL Dezembro de
2001;
Ø
Projeto sociais, culturais e desportivos: foi criada uma Comissão de
Projetos Sociais, cuja função é o acompanhamento e regularização da
situação contratual dos complexos/condomínios, patrocinados pela
empresa
44
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A economia de Angola foi bastante afetada pela guerra civil que durou
quase trinta anos (1975-2002), colocando o país juntamente com Guiné-Bissau
entre os mais pobres do planeta (BNA, 2009).
Quanta as infraestruturas de transportes, a guerra e o abandono afetaramnas seriamente. Em 1994, apenas 8 mil dos 75 mil km da rede de estradas e
rodovias encontravam-se pavimentadas, e o restante estava em péssimas
condições (BPI, 2004).
Angola apresenta boas taxas de crescimento apoiadas principalmente
pelas exportações de petróleo. Estas jazidas estão localizadas em quase toda a
extensão da sua costa marítima (BNA, 2009), tendo as explorações deste bem
representado 61% do PIB de 2004.
A Sociedade Nacional de Combustíveis de Angola – SONANGOL é uma
empresa paraestatal do ramo petrolífero, responsável pela administração e
exploração do petróleo e gás natural em Angola. A SONANGOL foi criada em
1976 e tem como princípio a Angolanização. O princípio da Angolanização
(processo que visa não só substituir alguns profissionais estrangeiros por
nacionais nas empresas privadas, como também melhorar as condições sociais
dos mesmos) da atividade petrolífera nacional.
O petróleo constitui para o povo angolano um recurso transmissor de
confiança, segurança ou tranqüilidade, de que o futuro lhes reserva uma melhor
vida e que o país poderá sair da situação em que se encontra num futuro breve e
alcançará o tão desejado crescimento e desenvolvimento econômico. Outro
desafio importante de Angola está na adoção de ações que visam “reduzir” a forte
dependência dos recursos petrolíferos, e consequentemente, a exposição do país
a fortes flutuações de preços internacionais.
45
Em 2008, as exportações FOB foram de US$ $43,23 bilhões, fortemente
baseados nos seguintes produtos: petróleo, diamantes, minerais vários, madeiras,
peixe, café, algodão e sisal. Por outro lado, as importações do país foram de US$
11,41 bilhões.
OCDE (2008), em 2008, Angola tornou-se o maior produtor de petróleo da
África, ao superar a Nigéria, segundo a Organização dos Países Exportadores de
Petróleo (OPEP). Angola produziu 1,82 milhões de barris diários, enquanto a
Nigéria obteve 1,73 milhões de barris. A expectativa é de em 2009, Angola
alcance 1,9 milhões de barris diários (Ministério dos Petróleos, 2008).
Atualmente, o governo de Angola procura investir também em fontes de
energias renováveis, e a grande aposta volta-se para o biocombustível.
O Grupo Sonangol possui várias subsidiárias (mais de 30), que
normalmente têm a própria Sonangol como principal cliente. Focada na
diversificação das suas aditividades, a Sonangol tem vindo a desenvolver jointventures e criar empresas para promover o desenvolvimento social de Angola e da
expansão do Grupo. Todas as empresas do Grupo Sonangol são as unidades de
negócios independentes, com sua estrutura de gestão própria
No Grupo Sonangol, a Sonangol Logística do ponto de vista da gestão,
assegurar as condições de eficiência operacional e rentabilidade de uma linha de
negócio da indústria petrolífera, ligadas à movimentação e armazenagem de
produtos.
A Sonangol Logística prevê a modernização dos equipamentos, utilização
de novas tecnologias e aplicação “rigorosa” das normas ISO. A implementação
destas mudanças contribuirão para: (i) melhorar o índice de satisfação dos
clientes; (ii) redução do tempo médio de atendimento; (iii) aumento das
capacidades de armazenagem e rentabilização de capitais.
Atualmente, a Sonangol detentora do monopólio da distribuição de
combustíveis em Angola. Entretanto está sendo preparada a "desregulamentação"
46
do mercado para a entrada de outros operadores na área da distribuição.
Atualmente, a Sonangol (distribuidora de combustíveis) possui 400 postos de
abastecimento em todo o país, tendo sido inaugurada outras 38 bombas de
combustíveis. Até 2010, a Sonangol pretende atingir mil postos de abastecimento
em Angola. A Sonangol adquiriu a refinaria que era explorada pela Total. Com
isso, parece consolidar-se o conceito de integralização da cadeia.
A Sonagol facilitou a entrada da Total no segundo contrato do bloco 17 (o
06), englobando todas as áreas ainda por descobrir e sem produção; usada como
uma espécie de 'moeda de troca' para conseguir a viabilização desta aquisição
(Refinaria de Luanda).
Em suma, vários fatores pesam na gestão da logística e distribuição do
petróleo e derivados pela Sonangol:
1)
Grande presença do estado, que depende das receitas da Sonangol
para viabilizar o sustento da máquina pública e viabilizar projetos de
desenvolvimento econômico e social, atrelado a “Angolanização”;
2)
Deficiências de infraestruturas de logísticas – transportes e terminais,
em como reflexo dos anos de guerra civil; portanto, a gestão não é
eficiente e o nível de serviço é não satisfaz o cliente plenamente,
particularmente o mercado doméstico, pois a prioridade é dada aos
grandes clientes do exterior.
3)
A estrutura da funcional, sob o lema da integralização da cadeia
produtiva, é altamente concentrada e verticalizada; fato que,
associado ao ambiente regulatório frágil, gera receios por parte de
pequenos e médios investidores potenciais;
4)
A Angolanização, na sua essência, é uma filosofia ideal para a
sustentação da presença do Estado nessa empresa, e norteia
políticas públicas, preserva a riqueza nacional, mas há necessidade
de maior flexibilidade e transparência.
47
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