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Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
Profª Sandra Regina da Rocha-Pinto /Profª. Lea Mara BeenattiAssaid
Currículos Resumidos:
Autor
Hannah Cláudia Neves de Andrade
Graduada em Administração de Empresas pela PUC-Rio (julho de 2015).
Estagiária de RH (Pessoas e Organização) da empresa Braskem Petroquímica.
Professor Orientador
Patricia Itala Ferreira
Mestre em Administração de empresas e Psicóloga pela PUC-Rio. Professora
de cursos de graduação e pós graduação, presencial e a distância, na área de
Organizações. Consultora em projetos de Gestão de RH e Educação
Corporativa. Autora dos livros Gestão por Competências (Grupo GEN, 2015),
Grupo GEN), Atração e Seleção de Talentos (Grupo GEN, 2014), Clima
Organizacional e Qualidade de Vida no Trabalho (Grupo GEN, 2013) e do artigo
Gestão por Competências (in Educação Corporativa: Fundamentos e Gestão).
TRABALHO ACADÊMICO
O PAPEL DO CONSULTOR INTERNO DE RH: UM ESTUDO DE CASO EM
UMA PLANTA PETROQUÍMICA
Resumo
A área de Recursos Humanos tem sido cada vez mais percebida como
agregadora de valor à organização em diferentes processos. O consultor de RH
é o profissional mais próximo dos negócios com a função de apoiar os líderes
nas questões que envolvem pessoas e que impactam na estratégia da
organização. De acordo com Ulrich (1998) o RH possui quatro papéis: parceiro
estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente da
mudança. O objetivo deste trabalho foi realizar uma pesquisa de campo a fim de
entender qual o papel do consultor de RH em uma planta petroquímica e, por
meio dos resultados obtidos, foram dadas sugestões para maximizar seu papel
estratégico e fortalecer os demais papeis.
Introdução ao tema e ao problema do estudo
As empresas atuam em um cenário altamente competitivo e, quanto mais
a estratégia e a cultura estiverem alinhadas, melhor será para a organização.
Todos os departamentos são importantes, mas, neste contexto, a
responsabilidade do departamento de Recursos Humanos (RH) tem sido cada
vez mais percebida.
Para Orlickas (1999) o RH precisa fazer com relação às pessoas o
mesmo que o marketing faz em relação ao consumo: ser proativo e antecipar
tendências. Por estas razões, o RH tradicional, cada vez mais, tem sido
transformado em um RH mais estratégico, que deve ser capaz de visualizar o
futuro da organização, aperfeiçoando recursos, pessoas e processos.
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A consultoria interna de RH é uma função conhecida pelas teorias de
administração já há algum tempo e pode ser definida como:
Consultoria interna é um modelo de atuação da área de Recursos
Humanos que visa viabilizar uma atuação mais estratégica através da
proximidade com as áreas de negócio. Desta forma, a área de
Recursos Humanos pode estar mais envolvida com os detalhes de
cada negócio e participar de forma mais ativa, contribuindo na
construção da estratégia e executando ações que agreguem valor,
impulsionando o projeto empresarial. (UCHOA, 2009).
Um estudo realizado no fim de 2014 pelo Boston Consulting Group em
parceria com o World Federation of People Management Associations (WFPMA)
reforça uma tendência na área de RH: ser um departamento mais estruturado e
mais próximo da liderança contribui para melhores resultados financeiros. O
resultado mostrou uma relação direta entre os dois pontos analisados: as 100
companhias com as áreas de RH mais fortes tiveram os índices financeiros
quase duas vezes melhores que os das demais. O estudo enfatiza a
importância de haver uma relação transparente e de confiança entre os
gestores de RH e os de negócio. Além disso, os resultados também indicam
uma forte correlação entre o uso de indicadores de desempenho no RH e uma
postura mais estratégica do setor (STRACK et al, 2014).
Visando obter alguma compreensão sobre os papéis que o RH pode ter,
com foco em Ulrich (1998), foi realizada uma pesquisa de campo em uma
petroquímica que foi constituída em 2002 e que é líder no mercado brasileiro,
atuando nas duas primeiras gerações da indústria petroquímica. A organização
ABC possui diversas plantas industriais e escritórios no Brasil e no mundo,
contudo, o foco do estudo foi a quinta unidade de polipropileno do Brasil, ou,
PP5.
Considerando os quatro papéis principais que a área de RH possui:
parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários e
agente da mudança (ULRICH, 1998), este estudo buscou responder as
seguintes questões: Qual o papel do consultor interno de RH na PP5? Que
sugestões podem ser dadas para que seu papel estratégico seja maximizado?
Desenvolvimento
Papéis do RH
Para Chiavenato (2010), os papéis hoje assumidos pelos profissionais de
RH devem ser múltiplos: operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. De
acordo com Ulrich (1998) os quatro principais papéis são:
1. Parceiro estratégico: A área participa do processo de definição da
estratégia empresarial e concebem práticas de RH que se ajustem a
estratégia;
2. Especialista administrativo: Garante eficiência nos processos de RH
(contratar, treinar, avaliar, premiar, gerir o fluxo de funcionários e etc.);
3. Defensor dos funcionários: Deve se envolver nos problemas e
preocupações e necessidades cotidianas dos funcionários.
3
4. Agente da mudança: Deve ser guardião e catalisador cultural, deve
ajudar a identificar e implementar os processos para a mudança.
A figura 1 exemplifica o resultado que se espera de cada papel
Figura 1: Papéis de RH
Fonte: Ulrich (1998, p.41)
O autor defende que a área de RH precisa se tornar um parceiro
empresarial, ou seja, desempenhar múltiplos papéis, uma soma entre: parceiro
estratégico + especialista administrativo + defensor dos funcionários + agente
da mudança. Em se tratando de apoio à estratégia, a figura do consultor interno
de RH é a mais atual, de acordo com Orlickas (1999), trata-se de um
profissional mais generalista e mais próximo das áreas de negócio que possui
uma atuação mais voltada a esse foco.
Consultoria interna de RH
Segundo Orlickas (1999), um consultor interno é um funcionário da
empresa que tem perfil generalista de sua área de atuação que atua como link
entre o cliente interno e a gerência ou direção da área. Ele é um facilitador, que
elabora diagnósticos, e busca soluções para os problemas, sugerindo e
criticando. Cabe a ele, muitas vezes, provocar o cliente no sentido de contribuir
para a resolução de determinado problema. Segundo Mascarenhas (2009), o
consultor de RH dá suporte às discussões entre líder e liderado, quando são
planejadas as ações de desenvolvimento. Neste sentido, o consultor traz os
conhecimentos necessários ao entendimento das competências, à identificação
das lideranças, as estratégias de qualificações e etc. Além disso, cabe ao
consultor ser um facilitador na transmissão da comunicação e informação e
oferecer o melhor atendimento ao seu cliente, dando repostas rápidas e
reduzindo o ciclo de tempo do serviço prestado. Ainda para a autora o consultor
interno de RH busca encontrar soluções customizadas para seu cliente
alinhando sua necessidade aos subsistemas de Recursos Humanos.
4
De acordo com Orlickas (1999), a carreira de consultor interno de RH,
mais do que qualquer outra, exige a vocação de saber lidar com as pessoas e
predisposição a lidar com desafios. A autora elenca algumas competências
requeridas a um consultor interno de RH: Ser um facilitador de transição interna;
Estar comprometido com os resultados; Estar inteirado; Mostrar racionalidade e
isenção; Ter bom nível de cultura geral; Conhecer sua área de atuação; Agregar
conhecimentos; Ter facilidade de diálogo e relacionamento; Estabelecer uma
relação de confiança; Ter perfil negociador; Colocar ênfase nas pessoas: Ter
comportamento ético; Ter perfil inovador; Ter disposição para assumir riscos:
Ter senioridade e equilíbrio; Ter pensamento estratégico; Saber compartilhar
ações; Perceber e lidar com sentimento; Propor ações que possam ir à raiz do
problema; Saber lidar com resistências.
Métodos e procedimentos de coleta e de análise de dados do estudo
O universo e a amostra da pesquisa compreenderam os sete (07) líderes
que atuam na unidade estudada, pois são os clientes internos da consultora de
RH e são os mais preparados para contribuírem com a pesquisa por
representarem o negócio. A consultora de RH da unidade também foi
entrevistada.
Para a coleta de dados com os líderes e com a consultora de RH foi
utilizada adaptação de um questionário elaborado por Jill Corner e Ulrich
(ULRICH,1998) composto por 10 afirmações que buscaram identificar qual dos
quatros papeis da área de RH (parceiro estratégico, especialista administrativo,
defensor dos funcionários e agente da mudança) era mais percebido por eles.
Este questionário está disponível no Anexo 1. Foram utilizados também dois
roteiros de entrevista elaborados pela autora do trabalho para coletar
informações junto aos líderes e à consultora de RH que estão disponíveis nos
Anexos 2 e 3, respectivamente. O tratamento dos dados foi feito de forma
quantitativa (questionários) e qualitativa (entrevistas).
Apresentação e Análise dos Resultados da consultora e dos líderes
A consultora é do sexo feminino, tem 32 anos e é formada em psicologia,
com pós-graduação/MBA em Gestão de Negócios e Gestão de Recursos
Humanos. Atua na área de RH há aproximadamente dez anos, desde a
conclusão de sua graduação. Possui quase dois anos de atuação na empresa
estudada, sendo este o tempo que possui na área de consultoria.
Tabela 1: Resultado da pesquisa com consultor de RH
5
Parceiro
Estratégico
Questão Nota
1
5
5
5
9
5
13
5
17
4
21
5
25
2
29
5
33
5
37
5
Total
46
Nota Total
Global:
Especialista
Administrativo
Questão
2
6
10
14
18
22
26
30
34
38
Total
Nota
4
5
5
4
4
5
2
4
2
2
37
Defensor dos
Funcionários
Agente da
Mudança
Questão Nota
3
2
7
5
11
1
15
1
19
2
23
4
27
5
31
2
35
1
39
1
Total
24
Questão Nota
4
4
8
5
12
4
16
2
20
4
24
5
28
5
32
4
36
5
40
5
Total
43
150
Fonte: Próprio Autor (2015)
Para facilitar a análise dos dados apresentados na Tabela 1 será utilizada a
seguinte métrica para categorizar a nota total global:
 Se nota total global for maior que 160, então a percepção na qualidade
do atendimento é elevada;
 Se estiver entre 91 e 159, então a percepção na qualidade do
atendimento é média;
 Se estiver abaixo de 90, então a percepção na qualidade do atendimento
é baixa.
Esta categorização foi feita baseada em Ulrich (1998) com adaptações da
autora. Conforme dito anteriormente, o questionário possuía 10 afirmações,
cada uma com quatro opções de resposta, que deviam ser pontuadas de acordo
uma escala likert de 1 a 5, sendo 1 para um nível de concordância muito baixo e
5 muito alto. A nota de cada papel (parceiro estratégico, especialista
administrativo, defensor dos funcionários e agente da mudança) podia variar de
10 (mínimo) a 50 (máximo) e a nota total global, ou seja, o somatório das quatro
categorias, de 40 a 200.
Na tabela 1 a nota global dada pela consultora de RH para estes quatro
papéis foi de 150, o que representa um nível de satisfação de 75%. Pode-se
inferir que a percepção da consultora sobre qualidade geral dos serviços que
executa é média.
A pesquisa também buscou identificar a “força” de cada um dos quatro
papéis e o gráfico 1 apresenta este resultado.
6
Gráfico 1: Resultado da avaliação dos papéis
Fonte: Próprio Autor (2015)
A seguinte métrica deve ser utilizada para categorizar o resultado de cada
papel e compreender os dados apresentados no Gráfico 1:
 Se a nota resultante do papel for maior que 80% então a percepção dele
é elevada;
 Se a nota estiver entre 46% e 79% então a percepção dele é média;
 Se a nota for inferior a 45% então a percepção dele é baixa.
Ainda sobre a questão da percepção sobre os papéis, foram realizadas
entrevistas, tanto com os líderes como com o consultor interno, para obter uma
compreensão mais qualitativa sobre o assunto. A entrevistada relata que ser
guardiã da cultura e disseminá-la é muito importante, o que remete ao papel de
agente da mudança. Ela ainda complementa dizendo que apoiar o líder, ser
uma referência de RH, agir consultivamente, influenciar e provocar o líder em
suas decisões também faz parte de sua função. Finaliza dizendo que um
ambiente adequado, o treinamento da liderança e dos funcionários irá contribuir
para o atingimento das metas. Ou seja, na entrevista individual o papel de
parceiro estratégico, de fato é o mais citado por ela. Sobre as competências
necessárias para ser um consultor interno de RH ela cita 50% das que foram
citadas por Orlickas (1999).
Em relação aos sete líderes que participaram da pesquisa, o perfil deles
pode ser resumido da seguinte forma: um é o gerente da planta, um é o
coordenador e cinco são supervisores turnistas. Todos são do sexo masculino.
Os supervisores possuem curso técnico e curso de Formação de
Operadores, sendo que três deles possuem graduação. O Coordenador e o
Gerente possuem graduação e pós. A média de idade de é de 50 anos, o tempo
médio de empresa é de25 anos e o tempo de liderança varia de 01 a 25 anos.
Pode-se perceber que são líderes maduros, com muito tempo de empresa.
Foi também solicitado aos líderes que indicassem sua percepção sobre a
qualidade do atendimento do consultor interno de RH considerando todos os
papeis em que deve atuar e a tabela 2 resume os resultados encontrados.
7
Tabela 2: Resultado consolidado da nota global
Papel
Parceiro
Especialista
Estratégico Administrativo
Defensor dos
Funcionários
Agente da
Mudança
Nota
Global
Líder A
Líder B
Líder C
Líder D
Líder E
Líder F
Líder G
39
36
38
48
48
37
27
31
37
37
45
43
40
27
24
31
29
33
34
36
23
34
35
41
47
49
40
26
128
139
145
173
174
153
103
Média
39
37
30
39
145
Fonte: Próprio Autor (2015)
A média da nota global de todos os líderes é de 145, portanto, de uma
forma geral, os líderes percebem o atendimento da consultora de RH como
sendo de nível médio; mas uma melhoria no papel de defensor dos
funcionários, por exemplo, irá elevar esta nota. Na percepção dos líderes D e F
o atendimento da consultora é de nível elevado, pelo fato de suas notas globais
terem tido resultado superior a 160. Já na percepção dos demais líderes a
qualidade no atendimento é média. Nenhuma nota global foi inferior a 90, o que
revela que nenhum dos líderes percebe a qualidade no atendimento como
baixa.
A tabela 3 mostra que, na percepção dos líderes, os papéis mais
fortemente desempenhados pela consultora de RH são: parceiro estratégico e
agente da mudança, ambos com 78%, sendo o papel menos percebido o de
defensor dos funcionários com 60%. Nenhum papel ficou abaixo de 45% o que
mostra que nenhum deles é visto como de baixa qualidade.
Foi também solicitado aos líderes sua opinião sobre os papéis
desempenhados pelo consultor de RH, também considerando todas as
atividades inerentes à sua atuação e o resultado segue apresentado na Tabela
3.
Tabela 3: Resultado consolidado da percepção dos papéis
Papel
Parceiro
Estratégico
Especialista
Administrativo
Defensor dos
Funcionários
Agente da
Mudança
Líder A
Líder B
Líder C
Líder D
Líder E
Líder F
Líder G
78%
72%
76%
96%
96%
74%
54%
62%
74%
74%
90%
86%
80%
54%
48%
62%
58%
66%
68%
72%
46%
68%
70%
82%
94%
98%
80%
52%
Média
78%
74%
60%
78%
Fonte: Próprio Autor (2015)
Pesquisas realizadas em outras empresas, ainda em relação aos papéis,
aponta que “(...) a maioria das empresas que coletaram esses dados teve uma
pontuação mais elevada nos quadrantes operacionais e mais baixa nos
8
quadrantes estratégicos, um resultado coerente com os papéis tradicionais de
RH.” (ULRICH, 1998, p.58). O resultado consolidado em neste estudo, no
entanto, difere um pouco desta informação, pois os papéis com melhores
pontuações são os não operacionais, isto é, agente da mudança e parceiro
estratégico, pode-se inferir que a área de RH da empresa estudada não é uma
área de RH tradicional, pois os líderes também a enxergam como estratégica.
Gráfico 2: Comparação da percepção dos papéis
Fonte: Próprio Autor (2015)
A área se avalia quase sempre de forma superior a percepção do cliente, o
que de acordo com Ulrich (1998) é normal, pois o RH pode julgar seus serviços
por suas próprias boas intenções, já os líderes julgam pelo impacto e resultado
dos serviços obtidos. Quanto à percepção sobre o papel de defensor dos
funcionários existe uma diferença de 12 pontos percentuais. É o papel menos
percebido tanto pela consultora como pelos líderes, talvez por se tratar de uma
planta industrial onde metade do quadro de funcionários é de operador. O
papel de parceiro estratégico é o que tem maior diferença (14 pontos
percentuais) em relação à percepção da consultora e os líderes. Talvez a área
de RH precise melhorar na comunicação deste papel, isto é, apesar da
consultora citar e ter a consciência que as ações têm objetivos estratégicos é
preciso mostrar aos líderes que estas ações têm sentido e que irão de alguma
forma impactar na melhoria do negócio.
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Conclusões
Este trabalho teve como objetivo verificar qual o papel da consultora de
RH na organização ABC, especificamente dentro do negócio PP5, que foi foco
do estudo objetivando dar sugestões a fim de que o papel estratégico fosse
maximizado.
Visando alcançar este objetivo foi realizada uma pesquisa de campo com
os sete líderes que representam o negócio e com a consultora representando a
área de RH.
Destacando as respostas ao questionário que buscava entender o papel
do RH na PP5, os líderes, de uma forma geral, percebem que o papel da
consultora é de parceiro estratégico e de agente da mudança, ambos com 78%.
A sugestão dada para que o papel de parceiro estratégico seja maximizado é
melhorar a comunicação com os líderes destacando como as ações
desenvolvidas pela área de RH podem impactar na melhoria do negócio. O
papel menos percebido por eles é o de defensor dos funcionários com 60%. A
sugestão é que a área de RH esteja mais presente junto ao público da
operação, que é mais carente deste contato mais estreito, em especial
considerando o horário de trabalho em turnos. É importante o elevar o
percentual da percepção deste papel para os líderes, pois foi a sugestão de
melhoria mais citada na entrevista individual.
Na nota global, que indica a percepção na qualidade do atendimento do
RH, os líderes deram nota 145, o que indica média qualidade. A melhoria no
papel de defensor dos funcionários poderá elevar esta nota.
A consultora percebe o seu papel na PP5 como de parceiro estratégico,
com 92%, sendo este o resultado mais alto entre os papéis. Para ela, esta
atuação está clara, mas para os líderes nem tanto. O papel menos percebido
por ela também foi o de defensor dos funcionários, com 48%. Sugere-se que
este papel seja fortalecido junto à operação. Na nota global, que indica a
percepção na qualidade do seu próprio atendimento, a nota foi 150, o que
também indica média qualidade.
Acredita-se que o objetivo deste trabalho foi alcançado visto que
conseguiu identificar a percepção do papel da consultora de RH bem como
fornecer sugestões para maximizar o papel de parceiro estratégico neste
negócio.
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Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 7. ed. São Paulo: Campus, 2010.
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas: Evolução, Teoria e
Crítica. São Paulo: CENGAGE Learning, 2009.
ORLICKAS, E. Consultoria Interna de Recursos Humanos. 4. ed. São Paulo:
Makron Books do Brasil, 1999.
STRACK, R. et al. Creating People Advantage 2014-2015. How to set up great
HR functions: Connect, prioritize and impact. The Boston Consulting Group
and World Federation of People Management Associations.Dez. 2014.
Disponível
em:
<https://www.bcgperspectives.com/content/articles/human_resources_creating_
people_advantage_2014_how_to_set_up_great_hr_functions/>. Acesso: em 15
abr. 2015.
UCHOA, C. Consultoria interna – RH se explica. ABRHRJ, 2009. Disponível
em: <http://www.abrhrj.org.br/typo/index.php?id=396>. Acesso em: 12 abr.
2014.
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os
melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
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Anexo 1 –
Questionário
Pesquisa de avaliação de papéis em recursos humanos
Dave Ulrich e Jill Conner
A seguinte pesquisa explora diferentes papéis que a função de RH pode desempenhar dentro de sua
empresa. Levando em conta a área de P&O de sua unidade operacional, pontue, por favor, a qualidade
corrrente de cada uma das seguintes atividades de RH, utilizando a escala likert de 1 a 5
(1 para muito baixa; 2 baixa; 3 nem alta nem baixa; 4 alta e 5 para muito alta).
Observação: os números podem ser repetidos de acordo com seu grau de concordância, ou seja,
classifique de 1 a 5 em todas as afirmativas.
A área de P&O ajuda a organização a...
1. alcançar metas da PP5
2. melhorar a eficiência operacional
3. cuidar das necessidades pessoais dos integrantes
4. adaptar-se à mudança
A área de P&O participa no(a)...
5.processo de definição das estratégias da PP5
6.desenvolvimento dos processos de P&O
7.aumento da dedicação dos integrantes
8.modelagem de mudança de cultura para renovação e transformação
A área de P&O garante que...
9.as estratégias de P&O estejam ajustadas à estratégia da PP5
10.os processos de P&O sejam administrados com eficiência
11.as políticas e programas de P&O respondam as necessidades pessoais dos integrantes
12.os processos e programas de P&O aumentem a capacidade de mudança da organização
A eficácia da área de P&O é medida por sua capacidade de...
13.ajudar a fazer com que a estratégia da PP5 aconteça
14.liberar com eficiência os processos de P&O
15.ajudar os integrantes a satisfazer necessidades pessoais
16.ajudar a PP5 a antecipar-se e adaptar-se a questões futuras
A área de P&O é vista como...
17.parceiro estratégico
18.especialista administrativo
19.defensor dos integrantes
20.agente de mudança
A área de P&O dedica tempo a...
21.questões estratégicas
22.questões operacionais
23.ouvir e responder aos integrantes
24.apoiar novos comportamentos para manter a PP5 competitiva
A área de P&O participa ativamente em...
25.planejamento empresarial
26.conceber e facilitar a execução dos processos da área de P&O
27.ouvir e responder aos integrantes
28.renovação, mudança ou transformação da organização
A área de P&O trabalha para...
29.ajustar as estratégias de P&O à estratégia PP5
30.monitorar processos administrativos
31.oferecer assistência para ajudar os integrantes a satisfazer necessidades familiares e pessoais
32.remodelar comportamento para a mudança organizacional
A área de P&O desenvolve processos e programas para...
33. encadear estratégias de P&O para realizar a estratégia da PP5
34. processar eficientemente documentos e transações
35.cuidar das necessidades pessoais dos funcionários
36.ajudar a organização a se transformar
A credibilidade da área de P&O provém de...
37.ajudar a cumprir metas estratégicas
38.aumentar a produtividade
39.ajudar os integrantes a atender suas necessidades pessoais
40.fazer com que a mudança aconteça
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Anexo 2 – Entrevista com líderes
1.Qual sua idade e formação?
2.Há quanto tempo de você trabalhana Braskem?
3.Há quanto tempo você é líder?
4.Há quanto tempo a consultora de RH atende sua área?
5.Acha importante a área de RH? Por quê?
6.Em sua opinião, quais são as principais atividades da área de RH?
7.Quais são os principais objetivos estratégicos de sua área?
8.Em sua opinião a área de RH apoia nas questões estratégicas da planta? Me dê um
exemplo.
9.Dê uma nota de 1 a 10 sobre a importância da atuação da área RH para o atingimento
dos objetivos estratégicos de sua área.
10. Tem alguma sugestão de melhoria para a atuação da área RH?
11. Deseja complementar com mais alguma informação?
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Anexo 3 – Entrevista com consultor interno de RH
1.Qual sua idade?
2.Qual sua formação? Possui pós-graduação?
3.Há quanto tempo você atua na área de RH?
4.Quanto tempo você tem de Braskem? E qual seu tempo de atuação na área de
consultoria interna?
5.Qual seu papel como consultora de RH? Quais suas principais funções?
6.Dentre os quatro papéis de RH (parceiro estratégico, especialista administrativo,
defensor dos funcionários, agente da mudança), qual você acha que atua mais?
7.Em sua opinião, quais devem ser os objetivos de uma área de consultoria interna?
8.Quais competências você acha fundamental para um consultor interno?
9.Atualmente há um direcionamento estratégico para o negócio da PP5? Qual?
10. Existe relação da área de RH com a estratégia da empresa? Como? Por quê?
11. Dentre as principais atividades de RH (R&S, Remuneração, Treinamento) qual ou
quais você considera mais importantes no contexto da PP5?
12. Quais dessas atividades de RH você já utilizou de forma estratégica? Exemplifique.
13. Você se considera uma agente da mudança? Por quê?
14. Em casos de mudança você utiliza alguma teoria? Qual? Exemplifique a metodologia.
15.
Você já teve que atuar em algum processo de gestão de mudança na Braskem?
Conte como foi.