#3
Internacionalização
Guia do
Empresário
por
Centro
Tecnológico
do Calçado
de Portugal
Indice
2
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
Introdução
05
Internacionalização
O que é internacionalizar?
Porquê internacionalizar?
06
08
10
O Plano de Internacionalização passo-a-passo
Motivações e Objectivos da Empresa
Mercado(s) Seleccionado(s)
Análise PESTA
Produtos e Concorrência
Análise SWOT
Estratégia e Forma de Internacionalização
Riscos Previsíveis
Recursos Necessários e Viabilidade do Projecto
Plano de Acções e sua Calendarização
Mapas de Controlo
12
14
16
20
22
24
28
32
34
36
38
Conclusão
40
Bibliografia
41
Anexos
Plano de internacionalização em 10 passos
Mapas de Controlo
42
44
54
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
3
Introdução
Internacionalizar significa fazer negócios nos mercados internacionais.
As principais formas de internacionalização processam-se através
dos seguintes mecanismos, apresentados de acordo com uma escala crescente de complexidade e necessidade de recursos: a exportação directa ou indirecta, o licenciamento de marcas ou produtos, o franchising, a joint-venture, as alianças estratégicas com
empresas estrangeiras e o investimento directo no estrangeiro.
A fileira portuguesa de calçado exporta mais de 90% da sua produção para os mercados externos, sendo uma das actividades económicas mais internacionalizadas. Será justificável continuar a falar
em internacionalização na fileira do calçado?
© egdigital - iStock
Entendemos que o tema continua actual e a precisar de aprofundamentos no futuro. Porque, se é verdade que a generalidade das
empresas portuguesas de calçado já fazem negócios nos mercados
internacionais, são ainda reduzidas as formas de internacionalização mais complexas, apesar da evolução dos últimos anos.
O Guia Prático de Internacionalização pretende clarificar as diversas formas de internacionalização e apoiar as empresas na definição e implementação de planos de internacionalização de sucesso.
CTCP, S. João de Madeira, Outubro 2010
© René Mansi - iStock
Internacionalização
O que é internacionalizar?
No entanto essa abordagem aos mercados externos, para ser bem sucedida,
exige, por parte da empresa, alguns cui-
dados. O quadro seguinte permite que
o empresário faça uma avaliação breve do potencial que a sua empresa ou
negócio possuem para vingar num processo de internacionalização e aponta
os principais requisitos que a empresa
deve cumprir para conseguir trabalhar
no mercado internacional.
Critério Decisivo para a Internacionalização
Motivação do Empresário
35%
Estrutura Organizativa da Empresa
30%
Solidez Financeira da Empresa
20%
Pretensões de Evolução da Empresa no
Processo de Internacionalização
10%
Experiências Anteriores, Contactos Prévios, Intenções
Numa rápida análise do quadro acima
exposto, verifica-se que os 3 principais
critérios que contribuem para o sucesso de qualquer empresa em projectos
de internacionalização são a forte motivação do próprio empresário, os meios
humanos e materiais correctamente
organizados e ainda a solidez financeira
da empresa.
O envolvimento do empresário permitirá a rápida tomada de decisões e a motivação de toda a equipa.
Os meios e a sua organização são fundamentais para que o processo arranque e se desenvolva de forma estru-
8
Ponderação
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
5%
turada para, a seu tempo, produzir
resultados.
A solidez financeira, que inclui o acesso
ao crédito, é importante porque qualquer processo de internacionalização
exige investimento inicial e é lento a
produzir resultados.
A empresa deverá ser capaz de suportar vários meses de investimento, em
desenvolvimento e/ou adequação de
produtos, contratação de equipas comerciais qualificadas, viagens aos mercados para expor os produtos em feiras
e visitar clientes, na maioria das vezes
sem conseguir resultados imediatos.
© Okea - iStock
Numa abordagem simplista e prática,
podemos dizer que internacionalizar
significa avançar para os mercados internacionais e aí fazer negócio.
© luoman - iStock
Porquê internacionalizar?
O conceito de “mercado” está intimamente ligado a pessoas. Em última análise, mercados são pessoas. Este indicador demográfico, juntamente com outras
variáveis como o poder de compra e a
apetência ou necessidade dessas pessoas para o produto em questão, permitem
que qualquer empresa possa medir o interesse que tem para si, um determinado
mercado.
E ao compararmos a população do nosso
mercado interno com a de alguns mercados estrangeiros, rapidamente percebemos porque é tão importante para qualquer empresa portuguesa vender nos
mercados internacionais. Como já ficou
dito, a população, por si só, não chegará
para afirmar a dimensão e interesse de
um mercado, mas é sem dúvida o primeiro indicador de relevo.
Se Portugal tivesse um Mercado Interno com a dimensão do mercado alemão,
seguramente que grande parte das PMEs
portuguesas não necessitaria de exportar e venderia apenas a clientes do seu
país.
As nossas empresas precisam de “trabalhar lá fora” essencialmente para poderem aumentar vendas, desenvolver o seu
negócio e conseguir crescer de forma
sustentada.
POPULAÇÃO
PORTUGAL
10,7 Milhões
ESPANHA
40,5 Milhões
FRANÇA
64,4 Milhões
ALEMANHA
82,3 Milhões
INGLATERRA
61,1 Milhões
POLÓNIA
38,5 Milhões
E. U. AMÉRICA
307,2 Milhões
Fonte: The world factbook/
CIA Central Intelligence Agency 2010
E como se devem organizar essas empresas para trabalhar com os mercados
internacionais?
Não existem fórmulas mágicas que garantam o sucesso nos negócios. Este depende também de uma série de factores
externos e conjunturais e não apenas do
trabalho da própria empresa.
Mas há passos que se forem observados
aumentam a probabilidade de sucesso da
empresa.
De seguida, apresenta-se esse conjunto
de passos e regras de planeamento na
abordagem de um mercado internacional
a serem observadas pela empresa.
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
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© mark wragg - iStock
O Plano de Internacionalização
passo-a-passo
Motivações e objectivos da empresa
O empresário e a sua equipa deverão fazer
alguma reflexão sobre as seguintes questões:
© Lise Gagne - iStock
> Porquê avançar para o mercado internacional?
> Que desejamos conseguir?
> Que objectivos estratégicos pretendemos
nos próximos 3 anos?
> Que objectivos de vendas pretendemos
nos próximos 3 anos?
> Numa escala de 0 a 10, qual o empenho
sincero da Administração e da sua equipa
para avançar com dedicação e paciência
para o processo de internacionalização?
A motivação que leva um empresário a querer trabalhar os mercados internacionais
pode ser de natureza diversa. Por exemplo,
o empresário sente que a sua concorrência
está toda a avançar para os mercados externos e decide fazer o mesmo para não lhes
ficar atrás, ou ainda a empresa pode ter sido
contactada por um potencial cliente estrangeiro que mostrou interesse em fazer negócio e decide aproveitar essa oportunidade
que lhe surgiu, ou então o empresário tem
desenhada uma estratégia de crescimento e sabe que não consegue crescer no seu
mercado interno e terá de trabalhar mercados estrangeiros para poder fazer crescer
o seu negócio, ou ainda a empresa trabalha
um nível de qualidade e preço de produto ou
domina uma determinada tecnologia que o
mercado interno não valoriza muito ou não
consegue comprar. Algumas dessas motivações são proactivas e outras são reactivas.
A reflexão sobre as motivações que nos
levam a querer trabalhar um mercado estrangeiro é importante pois permite que o
empresário clarifique as ideias e poderá, de
alguma forma, ditar o maior ou menor sucesso ou até o insucesso que a empresa pode
experimentar nessa empreitada.
14
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
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Mercado(s) seleccionado(s)
O conceito de mercado engloba 2 componentes: uma componente geográfica
e uma componente de consumo ou utilização. Chegado o momento de pensar no
mercado ou mercados, a empresa deve
reflectir sobre essas 2 vertentes.
> Que mercados de consumo / produto pretendemos abordar?
> Que informação já temos sobre esses
mercados?
> Que informação ainda precisamos recolher sobre esses mercados?
> Que mercados geográficos pretendemos abordar?
> Em que regiões do mundo estão esses
mercados?
> Que informação já temos sobre esse
mercados seleccionados?
> Que informação ainda precisamos recolher sobre eles?
> Trata-se de países, regiões ou cidades?
Como acima referido, para além da
componente geográfica de mercado, é
importante reflectir e decidir qual a componente de consumo nesse mercado que
pretendemos trabalhar.
O conceito de mercado não é necessariamente coincidente com o conceito de
pais. A Galiza ou a Catalunha podem ser
mercados interessantes para uma pequena empresa que, por algum motivo,
não queira ou não tenha capacidade para
trabalhar correctamente toda a Espanha.
© Simon Podgorsek - iStock
A cidade de S. Paulo, com cerca de 20
milhões de habitantes com um poder de
compra razoavelmente alto, poderá ser
um excelente mercado para empresas
que não queiram trabalhar todo o Brasil.
Tanto o Benelux (Bélgica/Países Baixos/
Luxemburgo) ou a Escandinávia (Dinamarca/Suécia/Noruega/Finlândia) sendo,
cada um deles, um conjunto de países
cujas populações e empresas possuem
gostos, necessidades, poderes de compra e níveis de desenvolvimento razoavelmente semelhantes, podem portanto
ser considerados como um mercado.
> Vamos trabalhar o mercado masculino,
feminino ou ambos?
> Vamos trabalhar o mercado do conforto ou da moda pura?
> Vamos trabalhar o mercado prático e
utilitário ou o mercado de festa e cerimónia?
> Vamos trabalhar o mercado de gama
alta, média ou popular?
> Vamos trabalhar o mercado profissional ou de lazer?
Dependendo do tipo de produto e negócio
da empresa, esta deverá efectuar uma
lista de todos os tipos de informação
geográfica e de consumo que precisará
de recolher para poder tomar decisões
sobre a forma de abordar e trabalhar esses mercados.
Poderemos estruturar essa recolha de
informação em quatro etapas para seleccionar o mercado ou mercados a abordar.
1 - Identificação do País, Região, Mercado
2 - Análise Preliminar
3 - Análise Detalhada
4 - Selecção Final
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
17
© Jakub Wójtowicz - iStock
1 - Identificação do País, Região, Mercado
Existem vários sites na Internet onde
poderá recolher dados estatísticos de
natureza institucional, geográfica, demográfica, económica e social sobre qualquer país. Os mais interessantes são os
seguintes:
www.cia.gov
The World Factbook
www.worldbank.org
Countries
www.emulateme.com
Choose a Country
www.geographic.org
Countries
www.transparency.org
CPI (Corruption Perception Index)
www.citypopulation.de
Overview
2 - Análise Preliminar
Nesta fase dever-se-ão analisar alguns
indicadores macroeconómicos sobre o
mercado e os seus sectores de actividade. Essa informação pode ser conseguida
na Embaixada do país, nalguns dos sites
atrás indicados e também nas seguintes
instituições:
OCDE
www.oecd.org
Dun&Bradstreet (informação paga) www.dnb.com
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The Conference Board
www.conference-board.org
Portal da União Europeia
http://europa.eu
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3 - Análise Detalhada
4 - Selecção Final
Esta fase envolve a pesquisa de informação especifica sobre o produto e negócio
da empresa, para avaliação de:
A decisão sobre a selecção final de um
mercado e a forma de o abordar não deve
ser tomada antes de se
> dimensão do mercado;
> Informação sobre consumo do produto;
> potencial do mercado;
> crescimento previsível do mercado;
> concorrência existente no mercado;
> barreiras à entrada e outras medidas
proteccionistas;
> outros factores que possam ter impacto
no negócio.
> visitar o país, região, mercado e visitar
feiras;
> perceber como os negócios funcionam
por lá;
> efectuar uma Análise Taxonómica dos
Mercados;
> conversar com potenciais clientes e/ou
parceiros de negócio;
> adquirir alguma experiência no terreno.
Essa informação poderá ser conseguida
junto de:
Toda essa informação subjectiva e experiência conseguida durante as visitas ao
mercado são, nesta fase, tão importantes
como os dados recolhidos nas fases anteriores.
> AICEP (www.portugalglobal.pt);
> Câmaras de Comércio Luso-…(país ou
região em questão);
> Associações Comerciais e Industriais
no mercado;
> Sites de feiras do sector para ver concorrentes e clientes do nosso sector de
actividade no mercado em questão;
> Departamentos económicos das Embaixadas estrangeiras em Portugal;
> entre várias outras fontes possíveis.
Naturalmente que todo este cuidado em
recolher tanta informação detalhada e de
diversa natureza e em visitar o mercado
para perceber como ele funciona e adquirir alguma sensibilidade sobre esse negócio, faz mais sentido quando a empresa
pretende abordar o mercado internacional
através de outras formas mais complexas, que não a da simples exportação.
É importante por vezes ter acesso a Estudos de Mercado específicos do nosso
sector de actividade, nesse país.
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
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Análise PESTA
Factores Político-Legais
PESTA
Factores Económicos
Ambiente politico, políticas governamentais, posição do Governo sobre ética, políticas económicas, leis respeitantes ao
meu negócio ou sector, acordos internacionais que afectem o meu negócio, entre
outros.
A Análise PESTA é uma ferramenta de
marketing muito importante num processo de internacionalização, porque alerta o
empresário para os diversos factores externos que deverá pesquisar no mercado
internacional e que podem ter impacto positivo ou negativo no negócio da empresa,
para esta depois incorporar essa análise
em todos os aspectos do planeamento da
abordagem internacional.
Devem também ser pensados e considerados aspectos de ordem económica que
possam influenciar o negócio da empresa
no curto e longo prazo, tais como:
Factores Económicos
Taxas de juro, inflação, desemprego, previsões de PIB, acesso ao crédito, entre
outros.
Vejamos então quais são esses factores
externos:
> Taxas de juro
> O nível de inflação e taxa de emprego
> As previsões do PIB per capita no longo
prazo
> Nível de acesso ao crédito
> Outros factores económicos que possam ser relevantes para o negócio de empresa.
> A tecnologia permite baixar os custos de
produção e manter ou aumentar a qualidade dos produtos?
> Os nossos concorrentes tem tecnologia
igual, melhor ou pior que a nossa?
> A tecnologia permite maior rapidez e
eficácia na distribuição e promoção dos
nossos produtos?
> Em geral o impacto das novas tecnologias no negócio da empresa é particularmente positivo, negativo ou indiferente?
> Qual o nível de desenvolvimento tecnológico do mercado seleccionado?
Factores Ambientais
Factores Sócio-Culturais
Factores Politico-Legais
Religião dominante, atitude face a produtos estrangeiros, estilos de vida e sua influência no consumo do produto, esperança média de vida, sensibilidade a produtos
ecológicos
Se a estrutura política e legal tem forte
influência sobre a regulamentação do
negócio e/ou sobre o poder de compra
dos consumidores, dever-se-ão ponderar
questões como:
Factores Sócio-culturais
Factores Tecnológicos
Tecnologia existente permite baixar custos ou aumentar qualidade? Concorrência
domina mesmas tecnologias? Tecnologia
permite melhorar distribuição? Impacto
das tecnologias no negócio é positivo ou
negativo?
© CarlssonInc - iStock
Factores Ambientais
20
Clima afecta o negócio? Há consciência
ecológica no mercado? Produto é amigo
do ambiente? Posso diferenciar-me da
concorrência nestes aspectos? Mercado
valoriza isso?
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
> O ambiente político é estável no mercado seleccionado?
> As políticas governamentais podem influenciar as leis que regulam ou tributam
o negócio ou produto da empresa?
> Existem posições do governo sobre ética
nos negócios?
> Quais são as políticas económicas do
governo?
> O governo tem opinião sobre questões
culturais e religiosas?
> O negócio é afectado por acordos comerciais internacionais? (UE, NAFTA,
ASEAN, MERCOSUL, entre outros)
Os factores sociais e culturais variam
consoante os países e os negócios. Alguns
dos factores que devem ser ponderados
são os seguintes:
> Qual a religião dominante?
> Que atitude têm os consumidores perante produtos estrangeiros?
> Os estilos de vida das populações têm
influência no consumo do nosso produto?
> O nosso produto é dirigido a homens, a
mulheres, jovens, crianças ou é indiferenciado?
> Qual a esperança média de vida das populações? As populações mais idosas em
geral vivem desafogadamente?
> As populações em geral são sensíveis a
produtos ecológicos?
Factores Tecnológicos
As tecnologias e o seu desenvolvimento
podem ser uma vantagem competitiva
importante. Os seguintes aspectos, entre
outros, devem ser pensados:
O clima e a consciência ecológica das
populações são factores que podem influenciar de forma significativa o negócio
da empresa e a adesão aos seus produtos.
Convém ponderar questões como as seguintes:
> O clima predominante afecta de alguma
forma o consumo do produto e o negócio
em geral?
> Existe uma consciência ecológica enraizada no mercado?
> O produto é “amigo do ambiente” ou
pode ser modificado nesse sentido?
> Faz sentido desenvolver produtos com
componentes ecológicas para conquistar
mais facilmente uma posição no mercado
e conseguir diferenciar-se da concorrência?
Os factores acima descritos devem ser
contínua e criativamente observados e explorados de forma a retirar o máximo de
informação possível do mercado.
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
21
Produtos e concorrência
Quais os produtos que pretendemos trabalhar nos mercados internacionais?
Que posição ocupamos na cadeia total de valor?
Tangíveis, intangíveis, ou ambos?
Existem concorrentes locais? Sua caracterização
Que posso apresentar de diferente ao mercado em relação à concorrência?
© Anne Clark - iStock
Identificar e analisar a concorrência, seus pontos fortes e fracos, posicionamento e
estratégia dos concorrentes, comparação dos produtos concorrentes com os nossos,
relacionamento que temos com a concorrência.
Análise SWOT
Quais os nossos PONTOS FORTES em relação aos concorrentes, neste processo
de Internacionalização?
PONTOS FORTES é tudo aquilo que a empresa faz melhor e é mais forte do que a
sua concorrência. São aspectos que a empresa controla e tem poder para modificar.
Quais os nossos PONTOS FRACOS em relação aos concorrentes, neste processo
de Internacionalização?
PONTOS FRACOS é tudo aquilo que a empresa faz menos bem e é pior do que a sua
concorrência. São aspectos que a empresa controla e tem poder para modificar.
© eva serrabassa - iStock
Que OPORTUNIDADES existem no mercado visado e neste processo de internacionalização para nós aproveitarmos? Que
podemos fazer para as aproveitar antes
da concorrência?
OPORTUNIDADES são factores que podem ter impacto positivo no negócio da
empresa, e que esta pode aproveitar antes
que a sua concorrência o faça. São aspectos que a empresa não controla nem pode
modificar
Que AMEAÇAS existem neste mercado
ou neste processo de internacionalização
das quais nos temos de defender? Que podemos fazer para nos defendermos?
AMEAÇAS são factores que podem ter
impacto negativo no negócio da empresa,
e dos quais esta terá de se defender. São
aspectos que a empresa não controla nem
pode modificar.
A análise SWOT é também uma ferramenta de marketing que permite avaliar uma
empresa e a sua relação com o mercado.
Esta análise ajuda a empresa a se conhecer melhor e se concentrar nas questões
fundamentais.
Consiste num exercício de reflexão com
o objectivo de identificar e listar os principais Pontos Fortes e Pontos Fracos da
empresa, sobretudo em relação à sua
concorrência. Ambos são factores internos à empresa e por ela controláveis,
sendo que os Pontos Fortes devem ser potenciados e os Pontos Fracos devem ser
melhorados, atenuados ou mesmo eliminados. A análise SWOT consiste também
na reflexão, identificação e listagem das
principais Oportunidades e Ameaças, que
são factores externos à empresa e que
esta não pode controlar. É importante que
a empresa faça a identificação destes factores para se preparar de forma a poder
reforçar os Pontos Fortes, corrigir e/ou
eliminar Pontos Fracos, aproveitar Oportunidades e defender-se das Ameaças.
Nesse exercício de reflexão é muito importante que a empresa seja honesta e não
tenha vergonha de admitir e listar os seus
Pontos Fracos, pois só assim os poderá
corrigir ou eliminar. Muitas empresas, durante a análise SWOT, tentam ignorar e/
ou esconder as suas próprias Fraquezas
e só identificam as Forças que possuem,
ainda que por vezes o façam sem querer.
No entanto, esta posição não lhes permitirá corrigir e melhorar os pontos menos
positivos na empresa.
De igual forma, a empresa deve estar
atenta não só às Oportunidades que pode
aproveitar, mas também às Ameaças que
possam existir, para preparar a sua defesa
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
25
Um Ponto Forte pode ser, por exemplo:
> possuir uma boa força de vendas;
> possuir um produto inovador ou diferente;
> ter uma boa localização da empresa;
> ter facilidade de acesso ao crédito;
> ser financeiramente forte;
> ter boa carteira de clientes;
> ter equipamentos tecnologicamente
avançados;
> dominar qualquer outro aspecto que
permita acrescentar valor ao seu produto
ou serviço.
Uma Oportunidade pode ser, por exemplo:
> um novo mercado em desenvolvimento;
> a possibilidade de fazer uma aliança
estratégica com um concorrente ou outro
parceiro;
> abordar novos segmentos de mercado;
> o desaparecimento de um concorrente
num determinado mercado;
> uma lei que favorece o consumo de um
produto;
> o aproveitamento de um novo canal de
distribuição do produto, como a Internet;
> qualquer outro aspecto interessante e
positivo que a empresa detecte no mercado e possa ajudar o negócio a se desenvolver.
Assim, os Pontos Fortes detectados são a
vantagem competitiva da empresa, aquilo
que a diferencia dos seus concorrentes
e faz com que os clientes sejam e continuem a ser clientes. A empresa deverá
tomar medidas para manter e reforçar
esses Pontos Fortes.
Assim, a empresa deverá estar permanentemente atenta a tudo o que se passa
lá fora. O empresário e sua equipa devem
pesquisar e ler regularmente informação
sobre o mercado e o negócio, que lhes
permita detectar Oportunidades e aproveitá-las antes dos seus concorrentes.
Um Ponto Fraco pode ser, por exemplo:
> não possuir competências de marketing;
> ter produtos banais e indiferenciados;
> ter reputação negativa no mercado;
> ter problemas financeiros;
> não possuir colaboradores competentes
ou especializados;
> ter custos altos de produção/operação;
> ou qualquer outro aspecto negativo que
a empresa não domine ou faça mal.
Uma Ameaça pode ser, por exemplo:
> um novo concorrente no mercado;
> guerras de preços com a concorrência;
> lançamento de um produto concorrente
> sazonalidade de um negócio;
> uma nova lei ou imposto que prejudica o
nosso produto;
> clima excepcionalmente adverso ao
consumo do nosso produto;
> ou qualquer outro aspecto menos positivo que exista lá fora, no mercado e que
possa dificultar a actividade da empresa.
Assim, os Pontos Fracos são o “calcanhar
de Aquiles” da empresa e que impedem
o negócio de crescer e se desenvolver.
A empresa deverá tomar medidas para
combater e corrigir esses Pontos Fracos.
26
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
Assim, a empresa deverá tomar medidas
que lhe permitam defender-se das Ameaças que possa detectar, para que elas não
tenham um impacto forte no seu negócio e
não lhe causem grande prejuízo.
A análise SWOT tem a desvantagem de
ser algo subjectiva, pelo facto de resultar de reflexões e opiniões pessoais. Por
isso, deve ser usada apenas como guia de
orientação no planeamento do negócio e
da abordagem ao mercado.
Para minimizar essa subjectividade, será
recomendável:
> ser realista na identificação das forças e
fraquezas da empresa;
> tentar distinguir entre onde a empresa
está hoje e onde prevê que esteja no futuro;
> ser conciso e específico evitando ambiguidades;
> fazer comparações entre a empresa e os
concorrentes mais directos;
> fazer uma análise SWOT curta e simples, evitando complexidades e desenvolvimentos detalhados.
Por fim, quando todos os factores relevantes forem identificados, devem ser transformados em objectivos de marketing.
Este é o verdadeiro propósito da Análise
SWOT, ou seja, definir que medidas tomar
para:
> reforçar os pontos fortes;
> corrigir ou eliminar os pontos fracos;
> aproveitar as oportunidades;
> defender-se das ameaças.
O resultado da análise deverá ser registado em tópicos breves numa tabela com a
seguinte forma:
-
Pontos forte
Oportunidades
-
Pontos fracos
Ameaças
© Carri Keill - iStock
e não ser surpreendida por esses eventos
desagradáveis ou até mesmo perigosos.
Estratégia e forma de
internacionalização
Quem?
O quê?
Como?
1 - QUEM serão os consumidores ou utilizadores do nosso produto no mercado
visado?
2 - O QUE lhe vamos fornecer? Produto?
Serviço? Ambos? É para consumo final ou
para utilização em processo produtivo?
3 - COMO posso vender e entregar o meu
O QUÊ ao meu QUEM de forma eficiente?
De que maneira vamos organizar todo o
processo de venda e entrega e desenvolver todo o negócio no mercado seleccionado?
Muitos especialistas defendem que as respostas bem pensadas, debatidas e amadurecidas a estas 3 perguntas formam a
base da estratégia de qualquer empresa.
Naturalmente que as respostas a estas
questões são sempre condicionadas pela
opinião do empresário sobre o negócio em
que ele está ou acha que está.
Se o empresário acha que está a trabalhar
no negócio do calçado tradicional, então
ele dará respostas diferentes às 3 questões e definirá uma estratégia também
diferente da estratégia do empresário que
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#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
acha que está no negócio da moda pura.
O primeiro, provavelmente, continuará a
vender sapatos e só sapatos, eventualmente diversificando estilos de calçado
que produz e/ou vende, enquanto que o
segundo poderá provavelmente decidir
acrescentar outros produtos complementares aos seus sapatos e vender peças de
vestuário, cintos, chapéus, cachecóis ou
outros artigos de moda que combinem
com os sapatos e sejam pensados e desenvolvidos para o seu QUEM. Esses produtos complementares seriam naturalmente comprados e não produzidos pela
própria empresa.
Para facilitar essa reflexão sobre os 3
pilares da estratégia, recomenda-se que
empresário e a sua equipa utilizem uma
ficha simples com o formato que abaixo
se sugere, adaptando-a como bem entenderam, às suas necessidades.
Quem?
O quê?
Como?
Depois de definida a estratégia de negócio,
o empresário e sua equipa deverão reflectir sobre a forma de entrada no mercado
escolhido.
Vejamos resumidamente as diferentes
formas de entrada num mercado, para
que o empresário reflicta e decida qual
delas se adequa melhor à estratégia que
pensou.
As principais formas de entrada num mercado externo são a exportação (directa ou
indirecta), o licenciamento, o franchising,
a joint-venture, alianças estratégicas e o
investimento directo no estrangeiro.
Uma das etapas mais importantes do plano de internacionalização de uma empresa é a escolha das estratégias de acesso
e formas de penetração nos mercados
externos.
A decisão de abordar um determinado
mercado internacional e a forma como
essa acção é levada a cabo, pode ter um
impacto significativo nos resultados que
serão obtidos.
Portanto será importante que a empresa
saiba escolher a estratégia mais adequada e planear toda a acção, de acordo com
a:
> a sua própria estrutura
> as características do produto
> as características do mercado em questão
> a concorrência existente
>os objectivos que pretende atingir.
De seguida, explicar-se-á de forma resumida, as diversas formas possíveis de
expansão dos negócios para os mercados
externos.
ALTO
Grau de controlo / Potencial de Benefícios
O processo de definição de uma estratégia
é algo complexo e que exige reflexão demorada, seguindo uma série de critérios,
que começa sempre pela definição dos
três grandes pilares em que qualquer estratégia assenta:
BAIXO
Investimento directo
Aliança estratégica
Joint - venture
Investimento
Directo Exterior
Franchising
Licenciamento
Exportação integrada
Exportação directa
Escritórios
comerciais
no exterior
Exportação indirecta
Investimentos, recursos e riscos
ALTO
Adaptado de Bellucci, 1991
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
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Exportação Indirecta e Directa
Franchising
Alianças ou Parcerias Estratégicas
Forma mais simples de uma empresa desenvolver os seus negócios internacionais.
Envolve custos e riscos baixos e proporciona à empresa baixo grau de controlo
sobre o mercado.
Consiste no licenciamento de um negócio completo. O Franchisador licencia um
certo número de revendedores (franchisados) para comercializarem um produto,
marca ou serviço, gerindo todo o negócio
desenvolvido pelo franchisador, utilizando
o seu nome, marca registada, os seus serviços, o seu know-how e os seus métodos
de gerir o negócio.
São acordos de natureza diversa, entre
empresas privadas e/ou empresas e entidades públicas e privadas, que lhes permitem expandir e desenvolver as suas
actividades, num mercado seleccionado,
através de, num extremo, celebrar simples acordos de subcontratação e, no
outro extremo, optar pelas fusões e aquisições.
Implica o pagamento de direitos de entrada e depois de uma comissão ou royalty
sobre as vendas.
O conceito de «aliança estratégica» pode,
em princípio, descrever qualquer tipo de
parceria entre estes dois limites.
Joint-Venture (Sociedade Conjunta)
São normalmente acordos de longa duração, e geralmente tem uma duração mínima de 10 anos.
Directa - venda a distribuidores ou retalhistas no mercado escolhido
Exportação Integrada
Filial comercial própria no mercado externo visado.
Implica maior envolvimento nos mercados externos (maior investimento financeiro e tempo de gestão).
Permite um maior conhecimento e controlo do mercado e por vezes algumas
vantagens fiscais ou apoios pecuniários
por parte do governo do país de origem da
empresa.
Licenciamento
Situação contratual em que uma empresa
(licenciador) cede os direitos de produção
e comercialização dos seus produtos ou
marcas a um fabricante (licenciado) para
que este possa produzir e vender esses
artigos da empresa licenciadora num certo mercado ou mercados.
O licenciador é remunerado através do pagamento de um royalty pré-estabelecido
que pode ser fixo ou variável consoante as
vendas.
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#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
Constituição de uma sociedade entre 2 ou
mais empresas para criação de uma nova
empresa independente e juridicamente
distinta, com finalidade de desenvolver
uma actividade industrial ou comercial.
Normalmente é uma forma de actuar em
mercados externos, onde cada empresa
possui poder suficiente para intervir na
gestão da nova organização mas não para
a dominar por completo.
Pressupõem uma ligação baseada na
igualdade e na partilha de competências e
visam criar uma relação de confiança que
obedece a uma estratégia comum.
É uma estratégia de negócios especialmente adequada para as pequenas e médias empresas que têm de lutar contra os
gigantes do mercado.
Investimento Directo no Estrangeiro
Trata-se da propriedade total ou parcial
de uma empresa no mercado-alvo, seja
pela via da aquisição de uma empresa
existente ou da instalação de raíz de uma
nova empresa (fabril, comercial ou logística).
Permite à empresa-mãe (investidora) o
controlo do negócio e o usufruto dos benefícios mas também requer um nível elevado de investimento, recursos e implica
maior risco.
Esta forma de implantação no mercado
faz-se geralmente quando a empresa já
está em fase avançada do seu processo
de internacionalização e talvez já tenha
passado por várias das formas de acesso
anteriormente mencionadas.
Cinco objectivos comuns às partes numa
Joint-Venture:
> Conseguir a entrada num novo mercado
que doutra forma seria difícil;
> Partilha do risco e dos benefícios;
> Complementaridade de tecnologias,
competências e informação para conseguir sinergias que permitam entrar e competir no novo mercado;
> Desenvolvimento conjunto de um novo
produto adaptado ao novo mercado;
> Cumprimento das leis e regulamentos
governamentais.
© Tom Cole - iStock
Indirecta - venda através de agente no
mercado
As Alianças Estratégicas podem ser feitas
com fornecedores, clientes ou até mesmo
concorrentes.
Riscos previsíveis
© Cagri Özgür - iStock
Nesta etapa do plano de internacionalização o empresário e sua equipa deverá
reflectir sobre os possíveis riscos que
existirão no processo de abordagem de
um novo mercado, desconhecido e muitas
vezes com uma cultura, legislação, clima,
hábitos de consumo diferentes dos que
estamos acostumados no nosso mercado
interno.
Nem sempre é possível prever todos os
riscos e durante o processo de abordagem
a um mercado surgem com frequência imprevistos de diversa natureza que terão
de ser enfrentados e resolvidos, mas se
for feita uma reflexão sobre os possíveis
riscos inerentes a essa operação, poderá
ser possível prever vários problemas e tomar medidas para os eliminar, minimizar
ou contornar.
Que RISCOS existem no mercado visado
ou neste processo de internacionalização,
que podem afectar o nosso negócio?
Risco Político?
A situação política do mercado em questão poderá afectar o negócio da empresa
de alguma forma?
Risco Sócio-cultural?
A sociedade existente naquele mercado é
pouco receptiva a produtos estrangeiros
ou vindos de determinados países?
Existe algum impedimento de ordem religiosa que dificulta o nosso negócio nesse
mercado?
te”? A consciência ecológica da população
nesse mercado é forte e atenta a estas
questões da protecção ambiental ou valoriza pouco esses aspectos?
Risco Económico-financeiro?
A situação económica e financeira do mercado em questão favorece ou não a procura e consumo do nosso produto?
O mercado está em fase de expansão, estabilização e ou recessão?
O mercado tem poder de compra para o
nível de preços que pretendo praticar?
Risco Cambial?
Existe risco de perdas avultadas com as
operações de câmbio? Como podemos minimizar esse risco, se existir?
Há barreiras à entrada nos mercados seleccionados? Barreiras aduaneiras, barreiras técnicas, corrupção?
Haverá suficiente mercado para nós?
Haverá demasiada concorrência no mercado?
Haverá fornecedores próximos e mão-deobra qualificada, no caso de pretendermos abrir filial no mercado visado?
Todas estas são questões a ponderar e
acautelar previamente para evitar imprevistos desagradáveis durante o processo
de abordagem a um mercado internacional.
Risco Ambiental?
A nossa operação é compatível com a legislação ambiental em vigor nesse mercado? O nosso produto é “amigo do ambien-
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
33
Recursos necessários e
viabilidade do projecto
Dependendo da dimensão e complexidade
do mercado ou mercados a conquistar,
a empresa deverá decidir que recursos
humanos, materiais e financeiros irá precisar para colocar esse projecto em marcha.
Este processo de internacionalização exige INVESTIMENTO INICIAL? Quanto?
Que Recursos HUMANOS vamos precisar
para este projecto?
Com que perfil e em que quantidade são
necessários esses profissionais?
Que Recursos MATERIAIS vamos precisar para este projecto?
Maquinaria, instrumentos, instalações ou
outra infra-estrutura?
Que Recursos FINANCEIROS vamos precisar para este projecto?
Para investimento inicial e posteriores
custos operacionais.
© Andrew Johnson - iStock
Temos TEMPO suficiente para investir
neste projecto? Quanto precisamos e
quanto temos?
Para poder ter uma ideia, ainda que genérica e grosseira, da viabilidade do projecto, o empresário deverá pedir dados à sua
equipa de gestão que lhe permita efectuar
alguns cálculos elementares:
> Estimativa de Custos Operacionais, por
ano, nos primeiros 3 anos;
> Estimativa de Vendas, por ano, nos primeiros 3 anos;
> Comparação das estimativas de Custos
e de Receitas bem como do Investimento
Inicial para a avaliação da viabilidade do
projecto e tomada de decisões quanto a
ajustes em todo o processo.
Chegada a esta fase o empresário já terá
informação em quantidade suficiente para
começar a desenhar um plano de acção
que lhe permita trabalhar de forma organizada e com maior probabilidade de êxito:
> Definição de metas precisas e realistas;
> Definição de um conjunto de acções
concretas a desenvolver (ex: estruturação da colecção, elaboração de catálogo,
desenvolvimento de site, presença em
feiras, visitas ao mercado, reuniões com
agentes, entre outras);
> Definição de calendários para execução
dessas acções;
> Definição das pessoas responsáveis
pela execução das acções;
> Definição de um orçamento (quanto custa cada acção);
> Acompanhamento de todo o plano para
controlo e correcção de desvios.
“Falhar no Planeamento é Planear o Falhanço”
36
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
© pertusinas - iStock
Plano de accões
e sua calendarização
Mapas de controlo
Por fim, será importante que a empresa desenvolva e utilize regularmente um
conjunto de Mapas de Controlo que lhe
permitirão planear toda a operação e
efectuar o seu acompanhamento regular
para verificar o bom andamento de todo o
projecto e ir corrigindo desvios à medida
que eles possam acontecer, pois quanto
mais cedo forem corrigidos menos dificuldades eles provocam e menor obstáculo constituem ao cumprimento dos
objectivos definidos.
Apresentam-se de seguida algumas sugestões de mapas que o empresário poderá utilizar:
> Planeamento de Vendas por Mercado ou
Cliente;
> Definição de calendários de:
> visitas ou exposição em feiras,
> visitas a mercados,
> contactos com clientes potenciais e existentes;
> Definição das pessoas responsáveis
pela execução das acções comerciais acima mencionadas;
> Definição de orçamentos previsionais
para essas acções;
> Definição de indicadores para medição
dos resultados;
> Preparação de Mapa GANTT com definição de:
> medidas para corrigir desvios,
> momentos de controle.
© Izabela Habur - iStock
Para além destes Mapas de Controlo, o
Guia Prático de Internacionalização apresenta um conjunto de fichas de trabalho
que facilitam o registo e estruturação de
toda a informação recolhida nas diferentes etapas do Plano de Internacionalização.
Naturalmente que qualquer destes documentos poderá ser adaptado pelo empresário ou ainda outros mapas poderão
ser especificamente desenhados para
o apoiar na gestão de todo o projecto de
abordagem internacional.
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
39
© Lisa F.Young - Fotolia.com
Conclusão
Em jeito de conclusão, recomenda-se que
toda a equipa envolvida no projecto de
internacionalização, preferencialmente
liderada pelo empresário, faça tudo isto
com entusiasmo e acreditando que, mais
cedo ou mais tarde, vai conseguir vencer.
A adopção de uma atitude vencedora ajuda a aumentar significativamente a probabilidade de obter sucesso nos negócios
internacionais.
Bibliografia
LOPES DIAS, Álvaro, Princípios de Marketing Internacional, Lidel, 2005
BRITO, Carlos Melo e LORGA, Susana, Marketing Internacional, 1ª
edição, SPI - Sociedade Portuguesa de Inovação - 1999
E a atitude vencedora é a forma positiva
e enérgica com que se pensam, planeiam
e se executam as acções nos mercados
estrangeiros.
40
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
CZINKOTA, Michael e RONKAINEN, Ilkka, International Marketing,
Harcourt College Publishers, 2002
www.quickmba.com
www.marketingteacher.com
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
41
Anexos
Plano de Internacionalização em 10 passos
© Daniel Laflor - Fotolia.com
Mapas de Controlo
Plano de Internacionalização em 10 passos
Passo 1
MOTIVAÇÕES E OBJECTIVOS DA EMPRESA
Porquê avançar para o mercado internacional?
Passo 2
MERCADOS SELECCIONADOS
Que mercados geográficos pretendemos
abordar?
Motivações proactivas ou reactivas?
Que informação já temos sobre esse mercados?
Que desejamos conseguir?
Problemas ou situações que pretendemos resolver
Que objectivos estratégicos pretendemos nos
próximos 3 anos?
Que objectivos de vendas pretendemos nos
próximos 3 anos?
Que informação ainda precisamos recolher sobre
esses mercados?
Que mercados de consumo / produto pretendemos abordar?
Que informação já temos sobre esse mercados?
Que informação ainda precisamos recolher sobre
esses mercados?
Numa escala de 0 a 10, qual o empenho sincero
da Administração e da sua equipa para avançar
com dedicação e paciência para o processo de
internacionalização?
44
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
45
Passo 3
Passo 4
ANÁLISE PESTA
PRODUTOS E CONCORRÊNCIA
Factores Político-Legais
Quais os produtos que pretendemos trabalhar nos
mercados internacionais?
Ambiente politico, políticas governamentais, posição do Governo sobre ética, políticas económicas,
leis respeitantes ao meu negócio ou sector, acordos internacionais que afectem o meu negócio, …..
Que posição ocupamos na cadeia total de valor?
Factores Económicos
Taxas de juro, inflação, desemprego, previsões de
PIB, acesso ao crédito,
Tangíveis, intangíveis, ou ambos?
Factores Sócio-Culturais
Religião dominante, atitude face a produtos estrangeiros, estilos de vida e sua influência no consumo
do produto, esperança média de vida, sensibilidade
a produtos ecológicos
Factores Tecnológicos
Tecnologia existente permite baixar custos ou
aumentar qualidade? Concorrência domina mesmas tecnologias? Tecnologia permite melhorar
distribuição? Impacto das tecnologias no negócio
é positivo ou negativo?
Factores Ambientais
Clima afecta o negócio? Há consciência ecológica
no mercado? Produto é amigo do ambiente? Posso
diferenciar-me da concorrência nestes aspectos?
Mercado valoriza isso?
46
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
Existem concorrentes locais? Sua caracterização
Existem concorrentes estrangeiros presentes nos
mercados? Sua caracterização
Que posso apresentar de diferente ao mercado em
relação à concorrência?
Concorrência
Identificar e analisar a concorrência, seus pontos
fortes e fracos, posicionamento e estratégia dos
concorrentes, comparação dos produtos concorrentes com os nossos, relacionamento que temos
com concorrência
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
47
Passo 5
Passo 6
ANÁLISE SWOT
ESTRATÉGIA E FORMA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Quais os nossos PONTOS FORTES em relação aos
concorrentes, neste processo de Internacionalização?
QUEM serão os consumidores ou utilizadores do
nosso produto, no mercado visado?
PONTOS FORTES é tudo aquilo que a empresa faz
melhor e é mais forte do que a sua concorrência.
São aspectos que a empresa controla e tem poder
para modificar
Quais os nossos PONTOS FRACOS em relação aos
concorrentes, neste processo de Internacionalização?
O QUE lhe vamos fornecer? Produto? Serviço?
Ambos? É para consumo final ou para utilização
em processo produtivo?
PONTOS FRACOS é tudo aquilo que a empresa faz
menos bem e é pior do que a sua concorrência. São
aspectos que a empresa controla e tem poder para
modificar
Que OPORTUNIDADES existem no mercado visado
e neste processo de internacionalização para nós
aproveitarmos? Que podemos fazer para as aproveitar antes da concorrência?
COMO lhes vamos vender e entregar o nosso
produto? COMO vamos desenvolver o negócio no
mercado visado?
OPORTUNIDADES são factores que podem ter impacto positivo no negócio
da empresa, e que esta pode aproveitar antes que a sua concorrência o faça.
São aspectos que a empresa não controla nem
pode modificar
48
Que AMEAÇAS existem neste mercado ou neste
processo de internacionalização das quais nos
temos de defender? Que podemos fazer para nos
defendermos?
Qual a forma ou formas de entrada no mercado
internacional visado?
AMEAÇAS são factores que podem ter
impacto negativo no negócio da empresa, e dos quais esta terá de se defender.
São aspectos que a empresa não controla nem
pode modificar
As principais formas de entrada num mercado
externo são a exportação (directa ou indirecta),
o licenciamento, o franchising, a joint-venture,
alianças estratégicas e o investimento directo no
estrangeiro
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
49
Passo 7
Passo 8
RISCOS PREVISÍVEIS
RECURSOS NECESSÁRIOS E VIABILIDADE
Que RISCOS existem no mercado visado ou neste
processo de internacionalização, que nos podem
afectar?
Este processo de internacionalização exige INVESTIMENTO INICIAL? Quanto?
"Risco Político?
Risco Socio-cultural?
Risco Ambiental?
Risco Económico-financeiro? Risco Cambial?"
Que Recursos HUMANOS vamos precisar para este
projecto?
Há barreiras à entrada nos mercados seleccionados?
Barreiras aduaneiras, barreiras técnicas, corrupção?
Que Recursos MATERIAIS vamos precisar para
este projecto?
Que Recursos FINANCEIROS vamos precisar para
este projecto?
Temos TEMPO suficiente para investir neste
projecto?
Haverá suficiente mercado para nós?
Haverá poder de compra para o nosso produto?
Estimativa de Custos Operacionais, por ano, nos
primeiros 3 anos
Haverá demasiada concorrência no mercado?
Haverá fornecedores próximos e mão-de-obra
qualificada, no caso de pretendermos abrir filial?
Estimativa de Vendas, por ano, nos primeiros 3
anos
Comparação das estimativas de Custos e de Receitas bem como do Investimento Inicial e tomada de
decisões quanto a ajustes a todo o projecto
Plano de contingência
(no caso de haver desvios no plano inicial e nem
tudo acontecer como previsto)
50
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
51
Passo 9
PLANO DE ACÇÕES E SUA CALENDARIZAÇÃO
Definição de metas precisas
Passo 10
MAPAS DE CONTROLO
MAPA de
Planeamento de Vendas por Mercado ou Cliente
Definição de um plano de acções concretas
MAPA de
Acções a desenvolver e respectivos
Responsaveis pela execução
Definição de calendários para execução dessas
acções
Definição das pessoas responsáveis pela execução
das acções
MAPA de
Calendarização das Acções, incluindo
- visitas ou exposição em feiras,
- visitas a mercados
- contactos com clientes potenciais e existentes
MAPA de
Orçamentos previsionais para cada acção
Definição de indicadores para medição dos resultados
Definição de um orçamento (quanto custa cada
acção)
MAPA de GANTT com definição de
- medidas para corrigir desvios
- momentos de controle
52
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
53
Mapas de Controlo
Mapa de apoio à definição de objectivos
Natureza do
Objectivo
Objectivo
Responsável
Orçamento
MESES DO ANO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Estratégico
Estratégico
Comercial
Comercial
Comercial
Marketing
Marketing
Financeiro
Financeiro
Produção / Logística
Produção / Logística
54
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
55
Objectivos de vendas por mercado ou cliente
Mercados
ou Clientes
MESES DO ANO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Total
previsto
Previsto
Realizado
Previsto
Total
Realizado
56
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
57
Mapa de implementação e controlo de acções
Acção a
Implementar
58
Responsável
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
Orçamento
semanas
1
2
3
4
5
do ano
6
7
8
9
10
11
12
13
...
48
49
50
51
52
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
59
Plano de acção para correcção de pontos fracos
Ponto Fraco
60
Acção
Correctiva
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
Responsável
semanas
1
2
3
4
5
do ano
6
7
8
9
10
11
12
13
...
48
49
50
51
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Medidas de controlo e correcção de desvios
Problema ou Desvio
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Medida
Responsável
MESES DO ANO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
63
Calendário de feiras internacionais para o ano
Data
Feira
Local
Website
Inquérito para o comércio a retalho
Responsável
Quais os modelos mais vendidos da
marca?
Quais os 3 critérios mais importantes nos
quais baseia as suas decisões de compra?
Que outras marcas semelhantes vende(m)
esta(s) loja(s)?
O que mais gosta no relacionamento com o
seu fornecedor da marca ...?
O que menos gosta no relacionamento com
o seu fornecedor da marca ...?
Há algo que gostaria de ter, que seja
importante para o seu negócio e que nunca
nenhum fornecedor lhe deu?
Que nível de Confiança, de 0 a 5, deposita
na marca ..., nos seus Produtos e na sua
Empresa?
Qual a reacção dos consumidores aos
preços?
Porque motivo os consumidores experimentam e não compram?
O que é que os consumidores mais gostam
no(a) ...…. (produto) e/ou marca ...?
O que é que os consumidores gostam menos no(a) …… (produto) e/ou marca … ?
Que comentários positivos fazem os consumidores em relação à marca ...?
Que comentários negativos fazem os consumidores em relação à marca ...?
Que idade(s), em média, têm os clientes
que compram a marca ...?
64
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
#3 Internacionalização Guia do Empresário . CTCP
65
Acompanhamento dos indicadores de desempenho
INDICADOR / MERCADO
Periodicidade
de Controle
Mercado 1
Marca / Empresa Ano
Mercado 2
Mercado 3
Mercado 4
Mercado 5
Mercado 6
TOTAL
Vol. Vendas (euros)
Unidades vendidas
Preço médio/unidade
Rentabilidade das Vendas (%)
(Result antes Impostos / Vendas)
x100%
Prazo Médio de Recebimentos
(Clientes / Vendas) x 365
Encomendas Não Entregues no
Prazo
(Quant Enc entregues fora prazo /
Quant Enc Recebidas) x100%
Reclamações (%)
(Valor Merc Reclamada c/ ou s/
Dev / Vendas) x100%
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