CADERNOS
ESPECIAIS
Nº61 / SETEMBRO 2015 / 3,25 EUROS (CONT.)
ComuniCação
interna
Cheques
e Cartões
pré-pagos
INTERNACIONAL
mindfulness 6 passos para
meditar no local de trabalho
ESTUDO 2015
Prémio excelência
no trabalho
Formas mais estratégicas
de aprender e adquirir
experiências fora do
normal ajudarão a criar
futuros líderes.
00058
Como a
gestão de
pessoas estÁ a
5 601073 051644
ReinventaR a
5 601073 051644
00059
5 601073 051644
00060
00061
Liderança
5 601073 051644
00062
5 601073 051644
ENTREVISTA
joSé gAlAMBA de olIveIrA
Presidente da
Accenture Portugal
ADN ZAGALO
CoNCeIção e
CATArINA zAgAlo
FÓRUM HUMAN RESOURCES
PlANeAr A SuCeSSão
de uMA eMPreSA FAMIlIAr
CARREIRA
Pedro olIveIrA
Presidente
da BP Portugal
Índice
18+22+8104335g
57
Especial
8 Conselheira
Patrícia Fernandes
Directora de Marketing Central e
Comunicação da Microsoft Portugal
6 Almoço Editorial
10 Entrevista
José Galamba de
Oliveira
Comunicação
Interna
Presidente da Accenture Portugal
113
Caderno
20 Carreira
Pedro
Oliveira
Presidente
da BP Portugal
16
temA de capa
Como a Gestão
de Pessoas está
a Reinventar
a Liderança
Cheques
e cartões
pré-pagos
26 Fórum
Human
Resources
Portugal
32
Gestora
de Pessoas
Luísa Ramos
Formas mais estratégicas de
aprender e adquirir experiências
fora do normal ajudarão a
criar futuros líderes.
56 Opinião
Fernando Neves
de Almeida
36 ADN
Conceição e
Catarina Zagalo
Managing Partner
da Boyden Portugal
40 Prémio
50 Radar
«só os que arriscam
chegar demasiado
longe alguma vez
poderão descobrir
quão longe se pode ir.»
t.s. eliot
42 Boas práticas
Groundforce
46 Internacional
mindfulness
A crescente utilização da meditação
na América empresarial está na
ordem do dia. Ainda que seja algo
desconhecido, a meditação no local
de trabalho já não é secundária
Human Resources Portugal
3
Editorial
E
A nova Human
Resources Portugal!
i-la! A nova Human Resources Portugal.
Nesta edição de Setembro, apresentamos-lhes a
nova revista Human Resources Portugal.
Num mundo em evolução constante,
a área englobante da Gestão de Pessoas
tem sido das áreas que mais transformações tem sofrido nos últimos anos.
Se olharmos para a abrangência e importância relativa desta área dentro das
empresas, e se compararmos o que era há
10 anos com os dias de hoje, concluímos
de imediato que há diferenças abissais.
E foi no sentido de irmos ao encontro
desse novo posicionamento da Gestão
de Pessoas nas empresas e organizações
que procedemos a estas mudanças na
Human Resources.
Um visual muito mais moderno e
apelativo, de fácil leitura, com muitas
rubricas novas, incluindo a apresentação
de casos de boas práticas nas empresas,
mantendo as nossas parcerias internacionais com os últimos desenvolvimentos,
e muito mais novidades.
Contudo, mais importante do que
apresentar estas diferenças, será o
nosso leitor exigente senti-las. E assim, desafio-os a lerem a nova revista
Human Resources.
Colaboradores
Sandra M. Pinto
É a tradutora
oficial da Multipublicações. Por ela
já passaram incontáveis caracteres.
Licenciada em
Línguas e Literaturas Modernas, pela
Universidade Nova
de Lisboa. Perde-se no meio de
livros e filmes de
ficção científica.
Melómana
convicta, adora
viajar e contar
histórias sobre
pessoas. Com
a música como
pano de fundo,
divide os seus dias
entre o jornalismo
de viagens e de
lifestyle, à frente
da revista Viagens
& Resorts, e os
Recursos Humanos.
CEO Multipublicações
[email protected]
Conselho Editorial Carla Gouveia · Catarina Horta · Catarina Tendeiro · Diogo Alarcão · Eduardo Partidário
Pessoas talentosas que contribuíram
para esta edição:
Ana Alves
Ricardo
Florêncio
TitiAna
Amorim Barroso
É jornalista da casa
há 7 anos, começou na Marketeer,
ganhou gosto pela
Gestão na Executive
Digest e faz parte da
equipa fundadora da
Human Resources
Portugal. A paixão
por conhecer pessoas e novas paragens
fê-la entregar-se à escrita.
· Felipa Oliveira Serrão · Fernando Neves de Almeida · Isabel Barata · Isabel Barros · Isabel Borgas · Isabel Peres ·
João Antunes · Joana Queiroz Ribeiro · Luís Roberto · Margarida Barreto · Maria João Martins · Mário Ceitil · Patrícia
Calvário · Patrícia Fernandes · Paula Carneiro · Pedro Fontes Falcão · Pedro Ramos · Pedro Raposo · Tiago Brandão
Director Ricardo Florêncio · [email protected]
Coordenação Editorial TitiAna Amorim Barroso · [email protected]
Sandra M. Pinto · [email protected] · Tel. 210 123 454
Redacção Ana Alves (tradução e revisão) · Flávia Brito
Colaboradores Herminia Ibarra · Zachary Karabell
Acordos Internacionais e Exclusivos Human Resources UK · Management Today · MIT
Arte Projecto Gráfico DesignGlow · Editor de Arte Bernardo Ferraz / DesignGlow Fotografia Nuno Carrancho
NC Produções · PAF! Paulo Alexandrino Fotografia · Thinkstock
Assinaturas [email protected] · Tel. 210 123 456 · Fax. 210 123 444 · 1 Ano - 30.40 Euros
Nº Registo ERC 125841 · Depósito Legal 312131/10 · ISSN 1647-7472 ·
Tiragem 15 mil exemplares · Periodicidade Mensal · Impressão e Acabamento Jorge Fernandes, Lda.
Distribuição Urbanos Press - Rua 1º de Maio, Centro Empresarial da Granja - Junqueira - 2625 - 717 Vialonga
Av.ª Sidónio Pais, n.º 24 - r/c Dto - 1050-015 Lisboa
Tel. 210 123 400 · Fax. 210 123 444 · [email protected] · NIPC: 506 012 905 · CRCL: 11061
Conselho de Administração Ricardo Florêncio
Comercial e Publicidade Tel. 210 123 450 · Fax. 210 123 444 · [email protected]
Margarida Sousa (Directora de Publicidade) · [email protected] · Tel. 210 123 414
Gestores de Conta Tânia Rodrigues · [email protected] · Tel. 210 123 411
Mário Serra · [email protected] · Tel. 210 123 450
Miguel Camacho · [email protected] · Tel. 210 123 441
Gestão de Materiais Filipa Pereira · [email protected] · Tel. 210 123 412
Margarida Henriques · [email protected] · Tel. 210 123 414
Marketing e Comunicação [email protected] · Tel. 210 123 412
Filipa Pereira · [email protected] · Tel. 210 123 412
Sónia Almeida · [email protected] · Tel. 210 123 418
Online Filipa Pereira · [email protected] · Tel. 210 123 412
Flávia Brito · [email protected] · Tel. 210 123 403
Produção e Distribuição Graça Pessoa · [email protected] · Tel. 210 123 466
Departamento Administrativo e Assinaturas
Teresa Vultos · [email protected] | Carla Barbosa · [email protected]
Tel. 210 123 400 · Fax. 210 123 444
acompanhe a nossa
revista no facebook
4
Human Resources Portugal Setembro 2015
Entusiasmo
Para dar o salto é preciso o impulso certo.
Escolha a consultora que eleva o potencial
das pessoas.
Damos asas às suas ideias.
www.chconsulting.pt
Conselho
Editorial
melhorar e
diferenciar
À mesa do restaurante Il Gattopardo, no Hotel
Dom Pedro, em Lisboa, a nova Human Resources
Portugal e a configuração da 10.ª Conferência
a realizar-se em Novembro deste ano foram os
temas principais em debate. Fotos Nuno Carrancho
Uma revista evoluída com uma linha editorial diferenciadora, a
acompanhar a actualidade e a responder a tendências internacionais, é o pretendido com o novo projecto editorial da Human
Resources Portugal. Com o propósito de envolver mais pessoas e
outras áreas, foi também criado um grafismo apelativo e clean que
pode ser apreciado já nesta edição de arranque.
Durante o último almoço editorial, a agenda dos Fóruns Human
Resources, a realizarem-se em Setembro e Outubro, e a análise dos
Prémios Human Resources 2015 estiveram também em destaque.
Ainda houve tempo para acertar as novas secções da revista e o
plano para o final de 2015.
Estiveram presentes no almoço os conselheiros: Catarina Horta
(Randstad Portugal), Catarina Tendeiro (Ikea Portugal), Eduardo
Partidário (empresário), Felipa Oliveira (HayGroup Portugal);
Isabel Borgas (NOS); Luís Roberto (Comunicatorium); Margarida
Barreto (MSD Portugal); Patrícia Fernandes (Microsoft Portugal);
Pedro Raposo (Banco de Portugal); Tiago Brandão (Unicer).
6
Human Resources Portugal Setembro 2015
LOCAL
Restaurante Il Gattopardo
Hotel Dom Pedro, Lisboa
Human Resources Portugal
7
Conselheira
a questão
tecnológica
Será a Gestão Tecnológica de Pessoas um contra-senso,
ou antes uma tendência incontornável?
Patrícia
Fernandes
Directora de Marketing
Central e Comunicação
da Microsoft Portugal
M
uitos puristas afirmam que a Gestão
de Pessoas não pode
ser traduzida em bits
e bytes, porque as pessoas não são e não
podem ser apenas números. Não concordo, porque essa é uma visão redutora
da disciplina de Gestão do Activo com
maior potencial das organizações.
A tecnologia existe e tem de ser vista,
acima de tudo, como facilitadora da vida
das pessoas, aquilo que lhes permite
fazerem mais, serem melhores no que
fazem e que amplia o seu potencial. O
mesmo se aplica às organizações.
Neste mundo cada vez mais ligado
e digital, os dados aglomeram-se a uma
velocidade vertiginosa, provenientes
de uma variedade de fontes cada vez
mais ampla, de uma multiplicidade de
tipos e, sobretudo, em volumes cada vez
maiores. Por isso, as organizações têm
de se preparar e apetrechar para uma
realidade onde o número de dispositivos
supera o número de utilizadores, fazendo
com que caminhemos para uma era em
que a infinidade de dispositivos e dados
colide com a finitude do tempo e da
nossa atenção. O cruzamento de dados
de diferentes fontes e tipos é cada vez
8
Human Resources Portugal Setembro 2015
mais uma necessidade que implica novos
modelos de extracção e de tratamento
desses dados, de modo a ser possível
correlacioná-los com coerência e qualidade, para que produzam a informação
vital à tomada de decisão nos diversos
campos do saber, nomeadamente na área
de Gestão de Pessoas. Esta realidade ainda
coloca alguns receios a muitos gestores
de pessoas, porque o paradigma do Big
Data (é disto que estamos na realidade a
falar!) exige algumas competências que
têm de ser apreendidas e ensaiadas. Mas,
por outro lado, o potencial de aplicação
à área é imenso, senão vejamos:
R Permite uma visão mais informada da
população que compõe a organização.
O Big Data serve de janela para o percurso e a vida profissional dos colaboradores. Ao mapear, analisar e partilhar
dados relacionados com desempenho
e potencial, os gestores de pessoas podem obter pistas chave, gerir talento,
motivação e engagement.
R Ajuda à retenção. Um bom uso da
tecnologia é a captação de informações
importantes sobre as razões por que
as pessoas saem ou porque se mantêm
fieis à organização. Cruzando dados de
entrevistas de saída, inquéritos de clima,
avaliação de desempenho e análise de
sentimento em redes sociais, é possível
prevenir e evitar a sangria de talento.
R Ajuda a rentabilizar o investimento.
Cruzando informação sobre o percurso
das pessoas, a formação que recebem, a
avaliação de competências e o feedback
360º, é possível determinar o impacto
dos investimentos na melhoria de competências e mudança comportamental.
R Permite fazer melhores recrutamen-
O Big Data serve
de janela para
o percurso dos
colaboradores.
Os gestores
podem obter
pistas chave para
gerir o talento.
tos e mais baratos. Esta é talvez a área
onde o Big Data mais pode ser útil aos
departamentos de RH, porque com a sua
inteligência pode correlacionar dados
de diversas fontes, de modo a identificar
preventivamente bolsas de talento que
possam tornar mais ágeis os processos
de recrutamento.
A tecnologia existe para facilitar a
vida, para melhorar e aprimorar a gestão e para criar as condições para que
a tomada de decisão possa ser justa e
informada. Não substitui naturalmente
os elementares princípios da boa Gestão de Pessoas, que tem de ser feita de
humanos para humanos.
Cada um de nós tem dentro de si um bombeiro,
mas só alguns o são verdadeiramente.
Os veículos de combate dos Bombeiros Voluntários da Amadora têm mais de 20 anos e o único com características
adequadas para incêndios industriais tem 23 anos e sem condições para ser recuperado. Por ano, estes heróis
respondem, em média, a mais de 16 mil ocorrências e mais de 10 mil emergências do concelho da Amadora.
Esta é a oportunidade que todos os portugueses têm para ajudar, com um valor simbólico, a partir de 1€, participando
nesta campanha de financiamento colectivo para a aquisição de um novo veículo de combate de incêndios.
Agora, chegou a altura de sermos todos bombeiros.
É a nossa vez de ajudar!
«Aqui ficam
ligações e
amizades para
a vida, e isto tem
muito que ver com
a nossa cultura»
Entrevista
J o s é G a l a m b a d e Ol i v e i r a
Presidente da accenture portugal
Um agente de
modernização
A Accenture celebra 25 anos em Portugal. Uma jornada de sucessos contada por
José Galamba de Oliveira, o actual presidente da consultora que viu nascer e fez crescer.
Por
P
TitiAna Amorim Barroso
e
Sandra M. Pinto |
ortugal assistiu a uma mudança profunda da economia e da sociedade
em geral neste quarto de século e a
Accenture portuguesa agigantou-se
fazendo parte do mapa deste desenvolvimento. «Participámos em muitas das áreas e
empresas que hoje são de ponta e as principais do
País, fizemos parte da sua caminhada, evolução e
modernização. Quando olhamos para trás sentimos
que somos também parte do que é Portugal hoje»,
partilha José Galamba de Oliveira, presidente da
Accenture Portugal há 10 anos, no Grupo Accenture há 30 e a gerir pessoas há 24.
Fotos
Nuno Carrancho
A empresa posiciona-se como uma organização global de serviços de Consultoria de Gestão, Tecnologias de Informação e
Outsourcing, com a intenção de tornar os clientes organizações
de alto desempenho. Considerada uma empresa-escola, líder
de mercado na área da Consultoria de Gestão e Tecnologias
de Informação, a Accenture Portugal tem uma reputação intitulada de saudável, incutida inclusive no modelo de negócio.
Em entrevista à Human Resources Portugal, José Galamba
de Oliveira abre-nos as portas da empresa e confidencia-nos
as exigências de uma carreira na Consultoria, o que mais o
fascina nesta área, como nasceu a empresa, as partículas do
sucesso, as melhores práticas na área de Gestão de Pessoas
e as histórias de quem viveu por dentro.
Human Resources Portugal
11
Entrevista
José Galamba de Oliveira
A Accenture está em Portugal desde
1990. O que mudou no País neste quarto
de século que tenha sido também incentivado pela consultora?
O País mudou muito nos últimos 25
anos. Estou cá desde o início da empresa, assisti a uma mudança profunda na
economia portuguesa e na sociedade em
geral, especialmente a um dinamismo
muito grande logo após a entrada de
Portugal na Comunidade Europeia. E
com a entrada de fundos e dos apoios
que vieram de fora fez-se uma modernização brutal do tecido empresarial
português e da Administração Pública
(AP) e nós, na Accenture, tivemos o
privilégio de participar em algumas
destas transformações. Estivemos envolvidos na AP, por exemplo na criação
dos sistemas informáticos de suporte
aos novos impostos – IVA e IRC, na
concepção do Cartão de Cidadão, entre
muitos outros projectos.
No sector financeiro, ajudámos a
modernizar sistemas e processos dos
principais bancos. Até essa altura a
banca estava praticamente nacionalizada e nós participámos também nos
processos de privatização, de fusão,
montagem de sistemas, na optimização e
reengenharia de processos. E estivemos
envolvidos no arranque das operadoras
móveis em Portugal e de operadores de
distribuição de energia.
Que particularidades identifica para o sucesso da Accenture?
Temos a preocupação em recrutar os
melhores recursos e gerir o talento, isto
foi sempre algo que nos distinguiu no
mercado. Tivemos também a capacidade
de fazer a ligação com outras Accentures,
portanto trazer know-how lá de fora.
Recordo-me, logo no início, quando
as pessoas entravam eram colocadas
em projectos lá fora para aprenderem
“on the job” e também acontecia com a
ajuda dos nossos clientes importarmos
talento. Tivemos uma capacidade de
crescimento muito rápido, pela força de
trabalho e pela capacidade de pensar e
12
Human Resources Portugal Setembro 2015
Como descreve a Accenture?
Perfil
José Galamba de Oliveira
Licenciado em Engenharia Mecânica,
pela Universidade de Manchester em
Inglaterra, frequentou ainda cursos
de pós-graduação na Universidade
Católica e no INSEAD. Começou a
trabalhar como engenheiro estagiário
num fabricante português da
indústria automóvel.
Em Setembro de 1985, integrou os
quadros da Accenture Portugal.
Tornou-se membro do conselho de
administração em 1996, assumiu a
vice-presidência da Accenture e foi
nomeado Presidente do Conselho
de Administração em Portugal,
em 2005. O executivo tem uma
vasta experiência de 30 anos na
área da consultoria, em diversas
indústrias e em clientes nacionais
e internacionais. Em 2008, assumiu
ainda a responsabilidade pelo
Risk & Client Satisfaction Office
dos projectos da Accenture no
sector financeiro na geografia SPAI
(Espanha, Portugal, África e Israel),
além de ser responsável máximo
pelas operações da empresa
em Angola e Moçambique.
implementar soluções que não tinham
concorrência em Portugal.
Somos conhecidos por exceder as
expectativas dos clientes. Por isso tivemos um crescimento muito grande
no final da década de 1980 e na década
de 1990.
Somos uma das empresas líderes de
mercado na área da Consultoria e Tecnologias de Informação. Somos considerados uma empresa-escola, porque o
grosso do recrutamento que fazemos é
de recém-licenciados. Temos um modelo
de negócio que aposta em recrutar jovens
e fazê-los crescer na nossa cultura e
métodos de trabalho e somos reconhecidos também pelo know-how em gerir
talento. Temos uma reputação que está
incutida no nosso modelo de negócio,
como uma reputação saudável. Todos os
anos recrutamos muitas pessoas e todos
os anos há muitas pessoas a saírem para
clientes e concorrentes. Nos primeiros
anos temos um foco muito grande em
gerir o crescimento profissional das
nossas pessoas, quer em soft skills,
quer em componentes mais técnicas,
através de formação e programas de
mentoring e de coaching, e isto é muito
valorizado pelo mercado em geral. Somos hoje uma empresa de referência
no sector em Portugal, quando algum
cliente precisa de um quadro muitas
vezes vem cá buscá-lo. E já passaram 4
mil nos últimos 25 anos.
Já têm ADN espalhado por Portugal?
Temos e isso vê-se. Temos um evento
anual de alumnis, num final de tarde,
que se estende pelo resto da noite num
cocktail, onde juntamos ex-colegas. As
pessoas estão a trabalhar em clientes ou
outras empresas e é engraçado a forma
como falam dos tempos da Accenture e
como a empresa os marcou. Aqui ficam
ligações e amizades para a vida e isto
tem muito que ver com a nossa cultura.
Temos um modelo de negócio que aposta
em recrutar jovens e fazê-los crescer
na nossa cultura, e somos reconhecidos
pelo know-how em gerir talento.
Entrevista
filme! É verdade que os consultores
trabalham com intensidade, faz parte
desta profissão. Agora, já percebemos
junto das novas gerações a importância
dada ao equilíbrio entre a vida pessoal e
profissional, o que não havia há 30 anos
quando entrei, em que a nossa preocupação era a de termos carreiras mais rápidas
na Accenture. Temos várias iniciativas
nesta área: um horário de trabalho diferente do mercado, para além dos 22
dias de férias, trabalhamos uma hora
a mais de segunda-feira à quinta-feira
nos meses de Inverno e na sexta-feira
menos uma hora para ususfruir de dias
em determinadas alturas do ano. E isto
é muito valorizado pelas pessoas porque
têm mais tempo para a família e amigos.
Temos também o Clube Accenture, uma
iniciativa interna que desenvolve um
conjunto de actividades, fora do horário
laboral, e que agrega pessoas à volta de
interesses comuns, acabando por criar
laços. Somos uma empresa com 1300
pessoas e é uma forma de equilibrar o
esforço de trabalho e de desenvolver
network interno.
São 1300 profissionais a trabalhar em
Portugal, todos os anos vão buscar 200.
Qual o perfil que procuram?
E está relacionado com o Accenture Way?
É a nossa maneira de trabalhar e de
estar, o nosso foco no cliente, a nossa
preocupação em gerir talento, em fazer
crescer as pessoas e também o nosso
ambiente de trabalho. Refiro-me a um
ambiente aberto, estendido, no sentido em que aqui todos se tratam por
tu, as portas estão abertas, se alguém
precisar de falar comigo entra e fala.
Este ambiente colaborativo que se vive
no escritório tem muito que ver com a
nossa cultura. Temos colegas que saíram,
outros regressaram, mas todos dizem
que isto é diferente. Esta Accenture
Way é distintiva e os clientes também a
valorizam. Este espírito de abertura, de
comunicação fácil, acaba por facilitar a
absorção daquilo que estamos a entregar
ao cliente: a transferência de know-how.
Quer desmistificar aquela ideia que as
pessoas têm sobre o mundo da consultoria, do facto de os consultores serem
verdadeiros “pica-paus”?
A carreira de consultor é de exigência
e implica muitas horas de trabalho.
Seguimos a máximo “work hard, live
hard” e trabalhamos muito, mas também
usufruímos, até pela experiência que
temos e as amizades que se criam aqui e
se estendem lá fora. Apesar da informalidade da nossa cultura corporativa e da
nossa preocupação constante em gerir
talento, obviamente que vivemos num
ambiente de meritocracia. Portanto se
queremos continuar a nos distinguir e a
ter um posicionamento acima da média
de mercado, em termos de negócio é este
o caminho. Sei que existe esse conceito
do pica-pau, mas não estamos nesse
A maioria das pessoas que estamos a
recrutar é para a área de Engenharia
de Tecnologias de Informação, privilegiamos as Engenharias de Informática
e de Gestão. Procuramos pessoas com
um currículo académico interessante e
sólido, abertas ao mundo, com facilidade
de comunicação, capacidades analíticas,
com vontade de trabalhar numa empresa
de consultoria, com as exigências de que
já falámos. Há uns anos tínhamos uma
carreira muito exigente, monolítica, só
havia um caminho, os que não encaixavam acabavam por sair, hoje há uma
maior abertura, as carreiras acomodam
estilos de pessoas com perfis e objectivos
diferentes. Enfim, fomos mudando o
nosso modelo de negócio e gestão de
RH para permitir esta mobilidade que
há uns anos era mais difícil.
Human Resources Portugal
13
Entrevista
José Galamba de Oliveira
Qual é a política da área?
Como somos uma firma de pessoas,
temos hoje a área de RH muito bem
trabalhada, muito desenvolvida, porque
isto é o segredo do negócio. Isto são os
nossos activos, porque se queremos
entregar um trabalho de qualidade e
ser reconhecidos pelo cliente, significa
que temos de ter as melhores pessoas,
por isso temos políticas muito bem
estudadas, durante anos, na área do
Recrutamento e Retenção, e obviamente
que aqui capitalizamos a experiência
internacional, adaptada à realidade
portuguesa. Temos uma área de Recrutamento forte que tenta identificar
os melhores recursos nas melhores
universidades. Temos políticas muito
distintivas relativamente à Retenção
de Talento, relacionada com a evolução profissional, avaliação, promoção
e formação. E depois obviamente o
tema dos Benefícios e Compensações,
nomeadamente o horário de trabalho,
14
Human Resources Portugal Setembro 2015
que acho distintivo; os Planos de Pensões
facultativos; o plano de venda de acções
da empresa. Temos um Posto Médico, com
um clínico-geral, um nutricionista, um
quiropata, um psicólogo e tudo a custo
a zero. Isto somado é a nossa proposta
de valor, é distintiva e tem aliciado as
melhores pessoas nas universidades.
Temos várias iniciativas interessantes
de apoio à maternidade, sentimos que
hoje em dia a carreira de consultoria para
as mães é um desafio brutal, por isso foi
criada uma série de programas que apoiam
a paternidade e a maternidade. Temos
também a Quinzena do Bem-Estar, que
disponibiliza um conjunto de actividades,
desde workshops a massagens, durante
o horário de trabalho. É um sucesso.
E depois há pessoas que em dois, quatro anos acham que é mais interessante
estar do outro lado, do lado do cliente,
do que ser consultor. Temos muitas
pessoas espalhadas pelos clientes. Fui
inclusive aliciado muitas vezes, mas
sempre achei que a consultoria era um
negócio engraçado por isso fui ficando
e estou aqui há 25 anos.
O que o fez ficar?
Fui ficando pelas pessoas e pela empresa,
que vi nascer. Quando entrei eramos
oito num edifício em frente ao Corte
Inglés. Portanto isto é quase como a
minha casa, vi crescer e a verdade é que
algumas dessas pessoas ainda cá estão
e adquirimos laços muito próximos.
E que criticas ou aspectos de melhoria
aponta à consultoria?
Desde há uns anos que o sector tem vindo
a percorrer um longo caminho. Ao olhar
para os meus primeiros anos verifico que
na altura esta era uma carreira onde não
existia vida pessoal, uma vez que o foco
estava na progressão profissional e na
compensação monetária. Nos últimos
anos a área humanizou-se, sendo que
hoje existe uma maior preocupação
Entrevista
com a vida das pessoas, mesmo por
parte dos clientes. Relativamente a
Portugal e por duas ordens de razão,
primeiro o grande crescimento do negócio e depois a forte crise económica,
verificou-se uma importante baixa de
preços com uma consequente desvalorização dos fees dos projectos, situação
que se repercutiu nas pessoas, ao nível
dos salários mas também de benefícios.
Aqui na empresa evitámos esse caminho,
o que levou à perda de algum trabalho,
mas a nosso ver foi a opção certa. Para
nós cada pessoa tem o seu valor, logo se
baixássemos preços teríamos de baixar
salários e entraríamos numa espiral
sem fim à vista.
Quais são as prioridades da empresa?
A nossa maior prioridade é crescer
acima do mercado, de modo a continuarmos a ganhar quota de mercado.
Depois queremos crescer nas áreas de
maior valor acrescentado, que são as
da consultoria estratégica e do digital.
dados
Accenture
Números e áreas de negócios
da empresa de consultoria
Accenture Global
R 120 países
R 336 mil profissionais
Accenture Portugal: 25 anos
Áreas de negócio: Accenture Strategy,
Consulting, Digital. Technology e
Operations (BPO).
R quota de mercado: entre 7 e 10%
R dois escritórios: Lisboa e Porto
R três Centros de Excelência
R 1300 colaboradores
R 38% mulheres
R 200 recrutados/ano
R 15% rotação
R 97 milhões de euros em facturação
R 250 projectos desenvolvidos
Dados: último ano fiscal
Como somos uma firma de pessoas, temos
hoje a área de Recursos Humanos muito
bem trabalhada, muito desenvolvida,
porque isto é o segredo do negócio.
Como vê o Grupo a Accenture Portugal?
Olham para nós como sendo de um País
pequeno, mas com uma prática de onde
saem procedimentos inovadores. Somos
um exemplo de gestão, valorizados pela
capacidade de implantar ideias que nascem e crescem aqui e que são levadas lá
para fora. Temos sido valorizados pelo
nosso papel no desenvolvimento da
Accenture Brasil e, mais recentemente,
em Angola e Moçambique.
Quais foram os melhores momentos da
sua carreira?
Gostei muito dos três anos em que
trabalhei em Espanha, período que
constitui o início da minha carreira. Foi
muito interessante, tanto do ponto de
vista profissional como pessoal, viver
em Madrid naquela época. O segundo
momento que considero mais importante na minha carreira foi quando
decidi voltar para Portugal. Apesar de
a minha formação ser em Engenharia
Mecânica, e depois de ter feito alguns
cursos de especialização no estrangeiro,
arranquei cá com a área de Financial
Service, a qual ainda é hoje a maior
área dentro da Accenture Portugal.
Um terceiro momento que considero
importante foi quando há 10 anos
assumi a liderança da empresa. Hoje
sou menos consultor e mais gestor,
uma boa parte do meu dia é passada a
gerir uma empresa com 1300 pessoas.
Gere pessoas há 24 anos. Qual o balanço?
Considero que tenho uma capacidade
nata para gerir pessoas. Obviamente que tudo implica um processo de
aprendizagem, mas é necessário possuir
uma boa capacidade de comunicação
para entender o nosso interlocutor.
Sem dúvida que tenho tido muito bons
profissionais a trabalhar comigo, o que
claramente facilita a tarefa. A Gestão
de Pessoas é algo que me cativa, é uma
área onde estou muito envolvido. Tenho
sempre uma grande preocupação com
todos, se não estiverem satisfeitos não
são tão produtivos.
Outro desafio ao longo destes 25 anos
tem sido perceber que hoje as novas
gerações são mais exigentes. No fundo,
a área de RH é estratégica na Accenture
pelo que a acompanho de perto.
Onde se imagina dentro de 10 anos?
Espero ter uma vida bem mais tranquila.
Devido ao meu espírito empreendedor
devo estar a gerir negócios próprios,
em Portugal e Moçambique. E a jogar
golfe, actividade desportiva que gosto
muito de praticar.
Que marca quer deixar na Accenture?
Quando um dia sair e olhar para estes
anos, quero ter a certeza de que a empresa fez o seu caminho mantendo-se
líder de mercado, sempre em crescimento, com colaboradores motivados
e mantendo relações de longo prazo
com os clientes. A Accenture Portugal
não possui muitos clientes, visto que,
historicamente, sempre se focou nas
grandes empresas do País, com quem
mantém relações de longo prazo. Este
é um sinal de que valorizam a nossa
contribuição para o desenvolvimento do
seu negócio. Quero manter a Accenture
como uma empresa desassossegada,
focada em melhorar e em inovar de
forma a contarmos sempre com os
nossos clientes.
Human Resources Portugal
15
Tema de Capa
Como deve
a Gestão
de Pessoas
reinventar
a liderança
Os profissionais de Recursos Humanos dependem demais da formação formal para
o desenvolvimento da liderança. Formas mais estratégicas de aprender e adquirir
experiências fora do normal ajudarão a criar futuros líderes. Por Herminia Ibarra
E
nquanto vários estudos
mostram que aumentar
a capacidade de liderança permanece uma das
principais prioridades
estratégicas da maioria das empresas,
os mesmos relatórios descobriram que
grande parte dos esforços de desenvolvimento de liderança não cumpre as
expectativas. Os profissionais de RH
16
Human Resources Portugal Setembro 2015
devem estar à altura do desafio ao não só
reinventarem a liderança, como também
ao estarem eles prontos para liderar.
Actualmente incapazes de limitar o
seu contributo ao estímulo de resultados
dentro de silos funcionais, os gestores de
todos os níveis devem actualizar as suas
capacidades para que possam antecipar
e liderar mudanças. A minha pesquisa
revela as armadilhas das abordagens
para o desenvolvimento de liderança,
e oferece uma alternativa para os profissionais de RH que desejam ajudar as
suas empresas – e o seu cargo – a obter a
liderança que desejam e que, no entanto,
é tão esquiva.
Porquê reinventar a liderança
A forma como concebemos e implementamos os esforços de desenvolvimento
eficácia
Melhorar o
networking
O que podem fazer os RH
para melhorar o networking
R 1. Uma boa rede de contactos
diferencia os gestores eficazes
R 2. É importante não permitir que
a rede seja composta apenas por
pessoas que são como nós ou com
as quais nos cruzamos regularmente
nas nossas rotinas diárias
de liderança torna-se um desafio perante
o que sabemos sobre a maneira como os
adultos aprendem e mudam. Dependemos
demais da formação formal e os nossos
cursos favorecem a introspecção em
detrimento da experimentação.
Novas pesquisas do CIPD, por exemplo,
mostram que enquanto os líderes de RH
subscrevem em princípio a abordagem tradicional 70:20:10 para o desenvolvimento
da liderança (baseada na ideia de que 70%
da aprendizagem resulta da experiência
prática, 20% de aprendizagem com os
chefes e mentores, e 10% da formação
formal), estes tendem a concentrar-se
nos 10% da formação formal, pensando
que a aprendizagem mais importante,
a prática, acontece automaticamente.
A maioria dos cursos formais de
liderança concentra-se no trabalho
interno – reflectir sobre comportamentos passados, analisar avaliações
360º, diagnosticar estilos de liderança e
planear prioridades nas acções – quando
as pesquisas nos indicam que a introspecção a mais prende-nos ao passado
e amplifica os nossos ângulos mortos.
Se «os adultos têm mais probabilidade
de agir a partir de uma nova forma de
pensar em vez de pensarem a partir de
R 3. Encorajar projectos laterais,
grupos de trabalho, projectos
pessoais e actividades
extracurriculares é a melhor forma
de ajudar os líderes a cultivarem
redes mais diversas e estratégicas
R 4. Auto-reflectir só no final.
Ajuda os líderes a identificarem e
aproveitarem os seus principais
pontos fortes, a aumentarem a
autoconsciência e a transformaremse em líderes mais autênticos
uma nova forma de agir», como Richard
Pascale nos indica, então é preciso
uma mudança radical na forma como
desenvolvemos líderes.
Prioridade: perspectiva externa
Uma abordagem mais eficaz para o
desenvolvimento da liderança baseia-se num manancial de pesquisas que
mostram que a forma como agimos
estimula a forma como pensamos – e
não ao contrário. A chave é aumentar
o “outsight”, o que defino como uma
perspectiva externa e singular que nasce
de se fazerem coisas novas e diferentes
e de se interagir com pessoas novas e
diferentes. É o oposto de aprender com a
auto-reflexão, na qual procuramos ideias
a partir de comportamentos passados.
Uma abordagem “outsight” para o
desenvolvimento da liderança significa
regressar à regra 70:20:10 ao ajudar os
executivos a redefinirem primeiro as
suas actividades e relações, antes de
pedirmos para se analisarem dentro de
uma sala de aula.
Os cargos devem ser mais estratégicos,
já que a maioria dos gestores despende
demasiado tempo em tarefas de rotina.
Precisam de redefinir os seus cargos e
afastá-los do trabalho especializado ou
funcional em que se tornaram peritos
no passado para contribuírem de uma
forma mais estratégica.
Num inquérito recente que levei a
cabo a ex-colegas com formação executiva,
os inquiridos reportaram que entre as
coisas que os ajudaram a desenvolver uma
visão estratégica do seu trabalho estava a
“experiência num projecto interno fora
das minhas responsabilidades habituais”.
Afirmaram igualmente, porém, que estas
experiências diferentes eram raras e que
os seus chefes os mantinham presos ao
mesmo trabalho habitual porque eram
«demasiado úteis» aí.
Sabemos que as pessoas aprendem
mais ao serem atiradas para projectos
transversais, missões internacionais e
grupos de trabalho definidos para lidar
com questões estratégicas. Por exemplo,
o lançamento global de um produto pode
A forma de agir estimula a de pensar – e
não ao contrário. A chave é aumentar o
“outsight”, uma perspectiva que nasce
de se fazer algo novo e diferente.
Human Resources Portugal
17
Tema de Capa
futuro RH
Como preparar
a organização
Siga as seguintes sugestões para
cortar com o presente e alterar
a forma como a sua empresa
desenvolve os seus líderes –
tudo isto significa tornar os RH
mais estratégicos.
Tratar da falta de acesso a esses
projectos transversais exige uma ordem
de cima, incentivos que desencorajam a
propriedade paroquial dos programas de
liderança (como por exemplo, orçamentos que são reservados para iniciativas
envolvendo diferentes departamentos)
e disponibilidade por parte dos gestores
de RH para aceitarem cargos e projectos
que atravessam linhas organizacionais,
para que experimentem pessoalmente
o valor de o fazerem.
As redes devem ser mais externas.
Uma das principais razões por que as
competitivas, incubadoras para ideias
criativas, e as ligações através das quais
fluem o apoio, o talento e os recursos
para os nossos projectos mais queridos.
Contudo, sem uma análise cuidadosa,
as nossas redes facilmente se tornam
vítimas daquilo a que chamo a armadilha
“narcisista e preguiçosa” – a tendência
para acabarmos com um networking
composto por pessoas que são como
nós ou com as quais nos cruzamos regularmente nas nossas rotinas diárias.
Encorajar projectos laterais, grupos de
trabalho, projectos pessoais e actividades
Muitos líderes inexperientes sentem
que o processo de obter apoios é
desagradável e “pouco autêntico”
porque parece artificial e político.
R 1. Ajudar os executivos a redefinirem
primeiro as suas actividades e
relações (princípios de “outsight”)
R 2. Prever novas tendências na
aprendizagem e desenvolvimento
R 3. Aumentar a urgência por fazer as
coisas de maneira diferente
R 4. Desafiar interesses
R 5. Alinhar patrocinadores
e influenciadores
R 6. Definir uma via nova
R 7. Expandir a rede
dar exposição à liderança sénior e um
projecto transversal pode abrir a porta
a novas oportunidades profissionais.
De facto, num inquérito da Catalyst a
mais de quatro mil formados em MBA
de business schools de topo, 62% reportaram que as tarefas que atravessavam
linhas de negócio, níveis hierárquicos e
especialidades funcionais – aquilo a que
chamavam “projectos populares” – tinham
o maior impacto nas suas carreiras.
18
Human Resources Portugal Setembro 2015
pessoas têm dificuldade em pensar e
trabalhar estrategicamente prende-se
com a forma como obtêm as suas informações e apoio de um grupo limitado
de pessoas. Para desenvolverem uma
visão mais estratégica dos seus negócios
e funções, e depois tentarem obter o
apoio de stakeholders para as suas ideias,
os gestores devem diversificar as suas
redes para lá dos suspeitos do costume.
Ainda que as redes informais sejam
apenas isso, há muito que os RH podem
fazer para favorecerem as relações
transversais, acima e abaixo da linha.
Para começar, uma boa rede de contactos
raramente é incluída nos modelos de
competência de liderança que prescrevem a receita de uma organização para
uma liderança forte. Contudo sabemos
que o networking diferencia os gestores
eficazes que podem oferecer fiabilidade
nas tarefas do dia-a-dia dos líderes fortes
que conseguem prever novas tendências
de negócios e traduzi-las numa direcção
para as suas equipas ou unidades.
O networking é fonte de informações
extracurriculares é a melhor forma de
ajudar os líderes (incluindo líderes de
RH) a cultivarem redes mais diversas e
estratégicas. Isso significa pensar nos
projectos em termos de relações que
podem ajudar a forjar. Significa igualmente que os líderes de RH precisam
de ter uma rede muito maior, a fim de
compreenderem melhor a gama de
possíveis projectos de desenvolvimento
e para criarem relações estratégicas de
que precisam para colocar pessoas neles.
A auto-reflexão deve surgir no final
do programa. Alguns dos esforços de
desenvolvimento de liderança mais
populares actualmente têm como objectivo ajudar os líderes a identificarem e
aproveitarem os seus principais pontos
fortes, aumentar a autoconsciência
e transformarem-se em líderes mais
autênticos. Ainda que esses objectivos
sejam sadios, são insuficientes para
apoiar a consciência situacional e para
alterar as aptidões de liderança mais
apreciadas pelas organizações de hoje.
Liderança autêntica significa coisas
network
Significa igualmente que os líderes de RH
precisam de ter uma rede muito maior, a
fim de compreenderem melhor a gama de
possíveis projectos de desenvolvimento e
para criarem relações estratégicas de que
precisam para colocar pessoas neles.
muito diferentes para pessoas diferentes:
exprimir como nos sentimos em vez de
armarmos espectáculo, sermos fiéis aos
nossos valores ou sermos transparentes.
Na prática, porém, para muitos de nós
isso descreve “o que sempre foi”. Contudo, passar para um cargo mais alto
de liderança exige quase sempre que as
pessoas ajam contra os seus instintos
naturais. É por isso que, paradoxalmente, exortar os gestores em transição a serem mais introspectivos pode
correr mal, encorajando-os a seguirem
comportamentos com que se sentem
confortáveis em vez de desenvolverem
capacidades novas.
Vejamos, por exemplo, a passagem
de ter boas ideias para vendê-las a um
conjunto abrangente e diversificado
de stakeholders. Muitos líderes inexperientes sentem que o processo de
obter apoios é desagradável e “pouco
autêntico” porque parece artificial
e político; acreditam que o trabalho
tem o seu próprio mérito. Faltam-lhes
capacidades persuasivas, não só porque
liderança
Abordagem tradicional para o
desenvolvimento da liderança 70:20:10
70%
R da aprendizagem resulta
da experiência prática
20%
R da aprendizagem
10%
R da formação formal
com mentores
não possuem as ditas capacidades,
como também porque não têm a certeza de quererem ser o tipo de pessoa
que age assim.
Ao ajudarmos as pessoas a desenvolverem primeiros novas experiências e
relações – antes de pedirmos para fazerem uma auto-reflexão – ajudamo-las a
ganharem perspectiva do que significa
liderar na sua situação específica, que
tipo de líder se desejam tornar na prática
e por que razão sair da zona de conforto
e de formas anteriores de ser autêntico
não só vale a pena, como também é
um indicativo de crescimento pessoal.
A mudança baseia-se assim na experiência
directa e em novas autodefinições e, por
isso, torna-se sustentável.
Herminia Ibarra
Professora de Comportamento
Organizacional e de Liderança
e Aprendizagem no INSEAD
Human Resources Portugal
19
Carreira
Um desportista
nos negócios
Catarina Horta, directora de RH da Randstad Portugal e conselheira editorial da revista
Human Resources Portugal, entrevista Pedro Oliveira, presidente da BP Portugal.
Transcrição
20
Human Resources Portugal Setembro 2015
Flávia Brito
| Fotos
Sérgio Miguel
Carreira
U
ma lesão grave afastou-o do desporto de alta
competição e precipitou
a sua entrada no mundo
dos negócios. Mas Pedro
Oliveira, campeão nacional de judo em
1995, não perde o gosto pela modalidade,
nem esquece os ensinamentos que a
prática lhe trouxe.
Ao contrário da maior parte das
pessoas, criou uma empresa enquanto
ainda se licenciava no Instituto Superior
Técnico, e só depois foi «saber o que é ter
um chefe», na BP Portugal, aos 24 anos.
O primeiro cargo foi num terminal de
abastecimento e, quase duas décadas
depois, em 2013, com 41 anos e «poucos
cabelos brancos», assumiu a presidência
da companhia petrolífera.
Numa entrevista conduzida por
Catarina Horta, fomos descobrir melhor
este líder, com um percurso indissociável da família, do desporto e da carreira
que construiu essencialmente dentro
da BP Portugal.
O que é isso de motivar pessoas?
É ter disponibilidade para as pessoas.
Actualmente, num ambiente laboral
tão asséptico, tão clínico, tão técnico e
cada vez mais rígido, em que as grandes
organizações se refugiam muito em
procedimentos e benchmarks, quando
se consegue ter disponibilidade para
unir as pessoas cria-se uma enorme
disrupção positiva na vida delas, porque
é isso que é diferencial.
Mas não era só aquele engenheiro da
teoria, gostava de ver como é que as
coisas funcionavam de facto.
Sim, se havia alguma certeza que tinha
nessa altura era a de que não queria ser
um engenheiro de projecto. A experiência
empresarial que tive cedo, e a estudar
ao mesmo tempo, deu-me também a
certeza de que gostava de interagir com
pessoas, fazer parte de equipas, fazer
coisas acontecer, motivar pessoas, ser
motivado por pessoas. E se vir bem,
foi aquilo que fui fazendo ao longo da
vida na BP, e aquilo que a BP me tem
permitido potenciar.
Não me lembro, mas antecipo que gostava
muito de ser um desportista profissional.
Provavelmente dizia que gostava de ser
bombeiro, político, polícia, ou fazer parte
de uma tropa especial. Se me perguntar
aquilo que mais lamento na vida – e a
vida é feita de opções, como é óbvio, e
temos de nos sentir tranquilos com as
escolhas que vamos fazendo – é de não
ter levado a minha carreira desportiva
um bocado mais além. E por isso acho
que é capaz de ter sido a primeira coisa
que gostava de ter sido.
Pensando ao contrário, o que é que a
carreira de desportista lhe trouxe como
profissional hoje?
Podia não ser engenheiro?
Completamente. Escolhi Engenharia
porque não sabia o que queria ser e não
queria ser refém de nada muito cedo,
para ter a certeza que a vida me levava
a fazer aquilo de que gostava de fazer.
Como gostava de motas e de carros,
como os miúdos naquela idade, fui para
Engenharia Mecânica.
Lembra-se da primeira coisa que quis
ser quando era miúdo?
Actualmente,
num ambiente
laboral tão rígido,
conseguir ter
disponibilidade
para unir as
pessoas cria uma
disrupção positiva
na vida delas.
Muitíssimo. E especialmente o desporto que pratiquei mais e que ainda
hoje pratico, que é judo. Em primeiro
lugar, a noção de que, se treinamos e
nos preparamos, normalmente temos
bons resultados. Há um desportista que
diz uma coisa muito gira que é «quanto
mais treino mais sorte tenho». E isso
é verdade. Depois, a resiliência que o
desporto dá: o tentar sempre, andar
atrás de resultados. O gostar de ganhar
e como isso faz desfrutar. O aprender
a conviver com a derrota também. A
interacção com os amigos, com os colegas do desporto, mesmo que não sejam
desportos de equipa. O desporto é, sem
dúvida nenhuma, uma escola para a vida.
Depois tem aplicações profissionais.
É evidente que tem muitos pontos de
colagem que se podem aproveitar, mas
tem muitos mais pontos de colagem com
a vida: o saber interagir, fazer cedências.
Quem foram os gurus ao longo da
sua vida?
Gurus, no sentido técnico do termo, vou
dizer que nenhum. Porque se há coisa
que aprecio na vida é a diversidade. E
agarrarmo-nos a modelos, seja de pessoas,
seja de gestão, é sempre muito limitativo
nesse sentido. Agora, claro que tenho
pessoas que me influenciaram na vida,
Human Resources Portugal
21
Carreira
Pedro Oliveira
pessoas muito próximas, porque essas é
que nos influenciam: os meus pais, a minha
família, as minhas filhas hoje, a minha
mulher, os meus colegas de profissão na
BP, os meus amigos do desporto...
Se pudesse escolher três influenciadores na sua carreira quem escolheria?
Uma pessoa a quem dissesse obrigado
por me ter dito aquilo ou por me ter feito reflectir...
Em primeiro lugar, muito provavelmente
o avô com quem me diverti muito, que
me disse que tinha começado a vida ao
contrário das “pessoas normais” e que
tinha de saber o que era ter um chefe. Essa
foi provavelmente a primeira razão por
que respondi a um anúncio no Expresso.
O segundo é obviamente a pessoa que
tomou a decisão de me recrutar para a
BP. Na realidade, o meu primeiro chefe.
A pessoa que me disse uma coisa de que
nunca mais me esqueci e que me chocou
pela positiva. Ele disse: «Sabes porque é
que te vou recrutar? Porque no mínimo
tu és tão mau como eu.»
E a terceira pessoa, a que entretanto
me escolheu para este lugar. Porque,
quando me escolheu, fiquei muito surpreendido e disse-lhe: «Mas não achas
que me faltam cabelos brancos para este
lugar?» E ele respondeu: «De certeza
que não, porque eu tenho pouco cabelo.»
Foi a pessoa que arriscou em mim basicamente e, de facto, foi decisivo neste
novo passo que dei na minha carreira.
Encontra-se numa fase de carreira associada a directores-gerais mais velhos.
Como é que vê o seu caminho futuro?
Penso muito pouco no futuro. Isto pode
até ser um contra-senso para alguém
que assume um lugar como o meu.
curiosidades
Praticante de vários desportos
náuticos, tem ainda no seu
palmarés o título de Campeão
Nacional de Judo em 1995 e o 3.º
lugar no Campeonato do Mundo
de Judo de Veteranos, em 2014.
22
Human Resources Portugal Setembro 2015
Isso não quer dizer que não pense estrategicamente. Acho é que o mundo
hoje em dia muda a uma velocidade
tal... A realidade que se tem de gerir no
dia-a-dia tem uma volatilidade tal que
temos de nos concentrar cada vez mais
em fazer muito bem todos os dias e no
limite no médio-prazo. Porque se assim
fizermos, o longo-prazo é sempre um
bom problema. Provavelmente serei
novo para fazer aquilo que estou a fazer,
mas isso também é um bom problema
porque permite-me capitalizar em cima
desse factor diferencial: a proximidade
com as pessoas. São as mesmas pessoas
com quem convivo há 18 anos, dentro
de uma empresa que conheço de uma
ponta à outra, para o bem e para o mal.
Portanto, são as mesmas pessoas que
me tratavam por tu ontem e que hoje
me têm de continuar a tratar por tu,
independentemente do lugar que assumi.
A BP é certamente uma companhia mais
ágil, muito mais próxima das pessoas,
com uma cultura de informalidade
interna muito maior, porque é também
hoje uma organização a montante mais
pequena. Todos os meus colegas andam
à volta da minha idade e é em cima disso
que construímos essa informalidade
e esse bom ambiente, num contexto
organizacional complexo.
Carreira
Perfil
Pedro Oliveira
Assumiu a 1 de Julho de 2013 o
cargo de presidente do Conselho
de Administração da BP Portugal.
Licenciado em Engenharia
Mecânica pelo Instituto Superior
Técnico (IST), e com um MBA
pela Universidade Católica.
Pedro Oliveira ingressou na
companhia em 1996 tendo vindo
a desenvolver o seu percurso
profissional em diferentes áreas
da empresa, tendo passado
pela BP Espanha onde assumiu
responsabilidades Ibéricas.
Destaque para as funções de
direcção de Marketing da rede de
Retalho da BP Portugal (2002-2004),
a direcção da Rede de Retalho da
BP Portugal (2004-2010) e a direcção
do departamento de Estratégia da
BP na Península Ibérica (2010-2012).
Nos últimos anos, Pedro Oliveira
complementou a sua formação
através de programas de
Executive Education em áreas de
Leadership, Marketing e Gestão,
realizadas em instituições como
o Kellogg School of Management
(Northwestern University - Chicago).
O que gostava que a sua equipa lhe
dissesse no dia em que deixar de trabalhar com elas?
Gostava que se cruzassem comigo na
rua e dissessem a amigos e filhos “aquele
tipo fez diferença na minha vida”, porque
também quero dizer isso deles, basicamente. “Fez uma diferença positiva na
minha vida.” Gostava de ser recordado
por isso. E o positivo não é que me tenha
promovido ou que me tenha aumentado
o salário – se isso tiver acontecido, melhor ainda, obviamente. Porque acredito
genuinamente que somos aquilo que os
outros fazem de nós. Os outros é que nos
potenciam na vida, e depois, naturalmente,
temos de saber aproveitar e construir
em cima dessa realidade.
A meritocracia é um sinal ou um valor
da sua geração?
Acho que seria muito pomposo da minha
parte afirmar isso dessa maneira, mas
bem preparada dos últimos tempos, não
é porque seja esta geração. É porque
é a geração a seguir à última. Porque
aquela que vem a seguir a nós vai ser
ainda mais bem preparada. Isso é aquilo
que me faz acreditar neste país, em Portugal. Acho que a qualidade média dos
profissionais, das pessoas, dos gestores,
em geral, tem vindo a melhorar. E essa
meritocracia também é resultado dessa
competência que tem sido desenvolvida dentro das pessoas. Agora há um
enormíssimo caminho para percorrer.
Estamos muito melhor do que ontem
e muito pior do que amanhã.
Fale-me de um ponto na carreira de
que se orgulhe e de outro que seja um
erro e que diga “aprendi com isto, não
volto a repetir”.
Há pessoas que dizem que sou inconscientemente optimista e, por isso, vou
começar pelo lado positivo. Num destes
O desporto é, sem dúvida nenhuma,
uma escola para a vida. Depois tem
aplicações profissionais. É evidente que
tem muitos pontos de colagem com a
vida: o saber interagir, fazer cedências.
Catarina Horta
Tem mais de 20 anos de experiência
em Gestão de Pessoas. Aos 23
anos assumiu a responsabilidade
da área de RH da Telepizza, aos 25
a chefia de serviço na MSF com
impacto em 2 mil pessoas. De
seguida ingressa na direcção de
Comunicação e de RH da Roche
Diagnostics e mais tarde dirige a
área de RH da Shering-Plough. Hoje
ocupa a direcção de RH do Grupo
Randstad há cinco anos e a direcção
Comercial da Psicoforma – empresa
de formação do Grupo. É licenciada
e Mestre em Psicologia, pela
Universidade de Lisboa,
tenho sinais claríssimos no dia-a-dia
de que a meritocracia se tem vindo a
instalar na sociedade portuguesa. Há um
caminho a percorrer, mas tem-se visto
uma evolução enorme nesse sentido.
Há 20 anos, quando recrutava pessoas, as empresas para quem trabalhava
perguntavam-me “de quem é que essa
pessoa é filha? Qual é a família?”. Hoje
já não vejo essa preocupação. Nesse
sentido, há práticas que diminuíram?
Hoje contratamos e vamos ver qual é a
sua pegada, mas já é irrelevante a família de onde vieram?
Quando se diz que esta é a geração mais
ambientes de reestruturação local e até
de desinvestimento do negócio de gás em
Portugal, portanto, num ambiente de
redução do número de pessoas, fizemos,
com a directora de Recursos Humanos
da BP Portugal, Ana Caiola, um exercício
de que me vou orgulhar e recordar para
sempre. Acho que será difícil na minha
vida ter participado num processo com
tão bons resultados, o termos rodado
dezenas de pessoas e promovido também
um número muito significativo, numa
lógica de “pessoa certa no lugar certo”.
Foi um puzzle extraordinariamente bem
estudado e desenhado com cuidado, muito
do balanço positivo que a BP Portugal
Human Resources Portugal
23
Carreira
Pedro Oliveira
grande, se tivesse tentado aqueles dois
ou três anos.
No caso da minha carreira profissional, por força das circunstâncias do
dia-a-dia e também de necessidades
da BP, saliento o facto de nunca ter
tido uma carreira verdadeiramente
internacional. Também é verdade que
sempre disse que a sair, não gostaria de
sair para a Europa, porque acho que é
um mundo muito cinzento, muito igual
ao nosso. Para sair queria mudar de vida
a sério. Queria ir para um continente
diferente. Gostaria de ir para África,
América, para onde fosse. Nesse sentido, até hoje nunca se proporcionou
a sério. Ou se calhar também nunca
procurei. Há muito caminho.
tem hoje resulta desse exercício. Foi
olhar para uma história de terror e fazer
um exercício com consequências muito
positivas no desempenho e desenvolvimento da empresa.
Agora, duas coisas na minha vida que
se calhar teria feito de outra maneira
nesta fase... Uma não tem que ver com
a carreira propriamente na BP. Apesar
de ter tido uma lesão muito grave,
e isso ter precipitado uma série de
coisas: o ter desacelerado o desporto,
ter entrado na vida profissional mais
a sério, ter casado, ter tido filhas...
Coisas que foram muito positivas na
minha vida e de que tenho um enorme
orgulho… Tenho aquele sabor amargo
de não ter tentado mais dois ou três
anos no desporto. Hoje se calhar isso
também justifica alguma “criancice” da
minha parte, face à idade que tenho, o
continuar a fazer desporto a um nível
que não se esperaria numa pessoa da
minha idade. Ou seja, fazer kitesurf,
windsurf, desportos aquáticos e até judo
a um nível relativamente sério. Acho
que é o despertar de alguma frustração
recalcada de não ter, por exemplo, feito
um bocadinho mais por chegar a uns
Jogos Olímpicos. Pergunto-me muitas
vezes se não teria sido diferente e se
teria feito uma diferença assim tão
24
Human Resources Portugal Setembro 2015
“Acredita ainda mais que é
possível divertires-te a trabalhar”
Imaginando que encontra hoje o Pedro Oliveira de 20 anos,
o que lhe diria?
Diria: “Acredita ainda mais que é possível
divertires-te a trabalhar”. Provavelmente,
no princípio, não tinha esta noção e
fui descobrindo isso ao longo da vida
profissional. Quanto mais te divertires
a trabalhar, mais as coisas correm
bem para aqueles que te rodeiam e
consequentemente para ti. E isso vai
desde uma coisa tão simples quanto
mandar uma laracha enquanto mandas
um e-mail para uma pessoa que trabalha
contigo. Isto é fundamental hoje em dia
nos ambientes corporativos de grandes
organizações. Dar esta dimensão de
incerteza, de divertimento, de que há
imponderáveis que podem acontecer...
Muitas organizações potenciam os
incentivos errados. Quanto mais se
cresce nestas organizações, mais
prémios se tem para defender a
segurança e aquilo que se adquiriu.
Quando, na realidade, aquilo que se
espera das pessoas que trabalham
neste tipo de organização é que criem
disrupção, que criem coisas diferentes,
que criem valor. E os incentivos são
exactamente ao contrário, porque
estão baseados no que se mede e
protegem muito mais a segurança do
que o arriscar. Isto não devia ser assim!
Uma pessoa quanto mais sobe numa
organização mais tem a perder, se
arriscar seriamente. Não há problema
nenhum em errar. A BP nesse aspecto
é uma empresa fantástica, porque,
quando não se erra com má-fé, não há
problema nenhum. E gosto de levar isso
ao extremo. Grave é fazer duas vezes
o mesmo erro, no mesmo contexto,
como é óbvio. E portanto diria ao Pedro
Oliveira que teve a felicidade de entrar
para uma companhia fantástica como a
BP há quase 20 anos - e que acreditava
que era a grande BP sisuda e cinzenta “acredita desde o primeiro dia que podes
divertir-te, fazeres coisas diferentes e
empreenderes aqui dentro”. Convidámos
o Pedro Tochas para team buildings da
BP e ele diz uma coisa muito gira, que
sigo cada vez mais à risca, que é «ser
sisudo não é sinal de competência, é só
sinal de ser sisudo».
Fórum Hr
administrador da Laranjinha; Mafalda
Guedes, Export Area manager da Sogrape; e Manuel Ramirez, administrador
da Ramirez, discutiram o tema sob a
moderação de Ricardo Florêncio, CEO
da Multipublicações.
NA PRIMEIRA PESSOA
Abertura
Ana Côrte-Real
Associate dean da Católica
Porto Business School
Planear a
sucessão de uma
empresa familiar
“A Gestão e Sucessão na Liderança dos Negócios
Familiares” foi o tema do 3.º Fórum Human Resources
Portugal, no passado dia 18 de Junho, na Católica Porto
Business School. Fotos Egídio Santos
A
s empresas familiares
constituem a base predominante do tecido
empresarial da maioria
dos países, embora o seu
peso varie de economia para economia.
O “Livro Branco da Sucessão Empresarial”, um estudo da Fundação AEP e da
Câmara de Comércio e Indústria, revela
que 80% das empresas portuguesas são
de cariz familiar, responsáveis por 50%
do emprego e 60% do PIB português.
O mesmo estudo conclui que metade
das empresas familiares não passam
26
Human Resources Portugal Setembro 2015
para a segunda geração e apenas 20%
atingem a terceira.
A gestão e sucessão na liderança
dos negócios familiares são processos
complexos e exigentes. O fórum arrancou
com a sessão de “Apresentação e Boas-vindas” de Ana Côrte-Real, associate
dean da Católica Porto Business School.
De seguida, Guilherme Costa, professor da Universidade Católica Portuguesa e consultor de empresas, assumiu
o papel de keynote speaker.
Na mesa redonda, José Pedro Freitas,
CFO da Mota-Engil; Luís Figueiredo,
«Todos reconhecem a
importância que as empresas familiares assumem na nossa economia.
Estas organizações têm
os desafios inerentes às outras, num
mercado altamente competitivo e em
permanente mudança, mas pela sua
natureza têm desafios acrescidos.
Num estudo desenvolvido pela PricewaterhouseCoopers, no ano passado,
40% dos inquiridos concordaram que
a profissionalização das empresas é
um desafio muito importante para os
próximos cinco anos. E apenas 16%
das empresas entrevistadas contam
ter um plano de sucessão robusto e
documentado. Estes dois indicadores
parecem-nos assumir importante destaque no actual contexto. Numa altura
em que se fala tanto da qualidade da
gestão, é revelante perceber em que
medida é que essa qualidade pode ser
melhorada nas empresas familiares.
Quais os desafios com que essa gestão
se depara? Quais as iniciativas que
poderão incrementar a qualidade da
gestão? E por último, mas não menos
importante, de que forma devem ser
geridos esses exigentes desafios, num
contexto de mudança permanente,
conciliando-os com todas as questões
emocionais? A razão deve sobrepor-se
ao coração?
No referido estudo, as empresas
familiares apontam como prioridades a
manutenção do negócio e o incremento
da rentabilidade. Posteriormente vêm os
Fórum Hr
factores que ajudarão a atingir as referidas prioridades. As questões de índole
familiar surgem num patamar inferior.
Considerando apenas os desafios
internos nos próximos cinco anos, 62%
consideraram a necessidade de inovação
constante como o maior desafio. 58%
destacam a necessidade de captação
de novas competências e talentos, 48%
ressalvam a retenção de colaboradores
chave na organização, 41% a necessidade
de investimento em novas tecnologias,
40% a profissionalização do negócio,
36% assumem como desafio a definição
de um plano de sucessão e apenas 11%
refere a resolução de conflitos entre
os membros da família.
Na Católica Porto Business School
estamos atentos a estes desafios e
queremos acompanhar as empresas
nestes processos de evolução constante. A este título, deixem-me destacar,
pelo seu carácter altamente inovador,
o nosso novo curso executivo “Leading to Grow”. É um programa da
Lancaster University Management
School leccionado em diversos países.
Este curso altamente inovador surge
agora, pela primeira vez, em Portugal
através da parceria com a Católica
Porto Business School. Destinado
a líderes de PME (proprietários ou
gestores) que se encontram a crescer
ou com potencial de crescimento,
“Leading to Grow” tem dois vectores
de intervenção: o líder e a empresa.
Intervindo no desenvolvimento pessoal
do proprietário/gestor no que respeita
às suas características de liderança,
tem como objectivo final a inovação e
crescimento do negócio, aumentando
a produtividade e rentabilidade.»
Keynote Speaker
Guilherme Costa
Professor da Universidade Católica
Portuguesa e consultor
«Confesso que ao longo
dos anos o tema da gestão
me tem apaixonado, tal
como o das empresas familiares, que é central no
nosso país, pela conjuntura político-económica que atravessa. Hoje temos
um conjunto de PME que na sua maioria
são familiares e que têm de crescer.
A sucessão é um acontecimento
que é vivido como uma ameaça ou uma
familiares (EF). Actualmente, o clima
não é de optimismo, mas objectivamente
é preciso que as EF sólidas e dinâmicas
encontrem uma forma de afirmar o modelo
de crescimento para Portugal.
Os novos líderes não se podem colocar
na posição do líder anterior ou do fundador, o sucessor não deve imitar. O que se
impõe a um líder sucessor é pensar o que
pode fazer de diferente, qual o seu valor
acrescentado. É minha convicção profunda
que o segredo está em mais gestão, não
no sentido tecnocrático do termo, mas
no de arte disciplinada de melhorar o
desempenho das empresas. O sucessor
parceiro
human
resources
portugal
O 3.º Fórum
foi dedicado
à gestão e
sucessão
na liderança
dos negócios
familiares.
A Gestão e
Sucessão na
Liderança
Empresas
Familiares
oportunidade? Diria do conhecimento
que tenho que é vivido mais como uma
ameaça, mas não tem de ser assim. Por
razões de alteração das circunstâncias ou
do modelo de crescimento que vivemos
nos últimos 20/30 anos, é de esperar que
nada seja como antes. O País exige que
não voltemos ao passado, pelos resultados
anteriores convém que aprendamos com
o que se passou. Portanto diria que é uma
grande oportunidade para as empresas
Numa altura em que se fala tanto da
qualidade da gestão, é revelante perceber
em que medida é que essa qualidade pode
ser melhorada nas empresas familiares.
apoios
pode ser ainda mais empreendedor que
o fundador. Ainda assim, de um modo
geral, o que falta quando se sucede ao
fundador é aprofundar as práticas de
gestão. E não falo em burocracias, falo na
capacidade de organizar processos para
definir objectivos, monitorizar a execução
e elencar as consequências dos desvios.
Para mim esta é a essência da prática da
gestão geral, quando se lidera uma empresa
o que se tem de perceber é a incerteza do
exterior e a complexidade do interior.
Hoje conta-se uma velha história sobre
um chefe de uma empresa que recebeu
um telegrama às 17h55 de uma sexta-feira com uma notícia terrível, posou o
telegrama e disse: “Que chatice que vou
ter na segunda-feira!” Hoje não é assim.
Mas não confio no génio empreendedor
e desenrascador à portuguesa, acredito
Human Resources Portugal
27
Fórum Hr
em processos que criem mecanismos para
dar respostas a estas situações e portanto
diria que, em geral, o importante são as
práticas de gestão.
Há estudos internacionais que avaliam a qualidade da gestão dos países e
Portugal não está muito bem situado.
É o nível da qualidade da gestão que
explica o desenvolvimento económico
ou o desenvolvimento económico que
explica a qualidade da gestão? Provavelmente é uma causalidade circular. Há
uns anos estavam na base de dados países
desenvolvidos e Portugal era o quarto a
contar do final. Mas era o quarto a contar
de cima em termos de auto-avaliação da
qualidade da gestão e os últimos eram os
EUA, que eram os primeiros do ranking
de avaliação. A Grécia, o Brasil e a Índia
estavam à nossa frente. Isto significa que
atribuímos cultural e nacionalmente pouca
importância a este tema da qualidade da
gestão. Nos EUA, como atribuem muita
consideram que são fracos a gerir.
Último tema que proponho aflorar é
o seguinte: o problema da sucessão. Não
acho que esteja no conflito entre famílias,
isto há sempre, mas sim na distinção
entre a solução accionista e a de gestão,
no fundador confundem-se as duas situações. O gestor tem de ser escolhido pela
competência, isto coloca um problema de
governance. Obviamente que é preciso
definir as decisões que se tomam ao nível
accionista, mas a maior parte deve estar ao
nível da gestão, da Comissão Executiva, e
depois de escolhido o sucessor tem de se
lhe dar carta quase branca para tomar as
decisões correntes no negócio. E portanto se há muitos sucessores do ponto de
vista accionista, digo que só pode haver
um sucessor na gestão. Obviamente que
se há um grande industrial que tem um
filho único, o problema da sucessão pode
colocar-se se o filho não tiver as características certas para gerir. O filho tem de
ter a lucidez de saber se preserva melhor
o património entregando a gestão a um
profissional ou se deve gerir a empresa.
São estas as reflexões que gostaria de
aprofundar aqui: se as pessoas sentem
28
Human Resources Portugal Setembro 2015
que as EF de sucesso vão ser um agente
económico decisivo para o futuro do
País? Se o problema da sucessão passa
por uma distinção clara entre problema
do accionista e da gestão? E, por último,
se o desempenho de uma empresa passa
mais por práticas de gestão ou por invenção
sucessiva de novos negócios?»
MESA-REDONDA
Mota-Engil
A Mota-Engil foi fundada por Manuel António
Mota, em 1946. Hoje é um grupo constituído por
256 empresas presentes em 21 países, empregando mais de 24 mil colaboradores e cotada na
bolsa portuguesa. Os membros da família são
todos administradores não executivos.
José Pedro Freitas é o actual CFO, tendo
passado pela Accenture, Sogrape, Ascendi,
entre outras empresas.
O que se impõe a
um líder sucessor é
pensar o que pode
fazer de diferente e
acrescentar valor.
O segredo está
em mais gestão.
Testemunho
José Pedro Freitas
CFO da Mota-Engil
«A gestão e sucessão numa
empresa familiar é um
tópico de vital importância para o presente e futuro de qualquer organização e, como tal, deve merecer especial
atenção e dedicação de modo a que a
solução encontrada, seja, à luz dos pressupostos conhecidos e dos objectivos
pretendidos, uma fórmula que permita
observar aquilo que genericamente se
pode entender como sendo os princípios
elementares de qualquer projecto empresarial de cariz familiar, a saber: garantia da perenidade do negócio; garantia
da rentabilidade sustentada do negócio;
satisfação concreta e efectiva das necessidades da família; e potenciação de um
ambiente familiar adequado e motivador.
Sendo certo que o pano de fundo
apresenta uma base de convergência
conceptual aparentemente concordante,
a realidade permite facilmente perceber
que as soluções não são globais mas
sim individuais, e dependem não só do
momento da vida das empresas, da sua
dimensão e complexidade, bem como do
próprio enquadramento familiar e do seu
posicionamento face à organização, em
particular, no seu papel de accionista/
Fórum Hr
proprietário, gestor, e accionista e gestor
(papeis cumulativos).
O reconhecimento da importância
desta temática e a atempada e adequada
abordagem à mesma tornam-se fundamentais, não só na sua vertente mais
isolada (da empresa em particular e de
determinada família em questão), como
também, e sobretudo, na sua vertente mais
macro, na medida em que a base do tecido
empresarial nacional está largamente
alicerçado nas empresas familiares.
e a discussão e a decisão em tempo face
aos mesmos, ou seja, a adopção de uma
estratégia e de uma política objectiva e
consistente face à gestão e à sucessão de
uma empresa familiar, permitem não
só melhor preparar os ciclos da vida
da empresa e da evolução geracional
da família, tornando-as mais capazes
e bem sucedidas, como também ditam
o sucesso ou insucesso do tecido empresarial nacional e por consequência
da economia portuguesa.»
Católica
Porto
Business
School
No passado dia
18 de Junho
decorreu o fórum
perante uma
plateia composta
por profissionais
e académicos da
área da Gestão.
Ora, entender e sentir a organização
empresarial, o ambiente e as sensibilidades/aptidões familiares, bem como
ter uma visão e uma estratégia clara e
baseada numa regra central - separar
a gestão da propriedade – são vectores
de actuação basilares e fundamentais
para que qualquer plano de gestão e de
sucessão tenha as mínimas condições de
sucesso. No fundo, importa entender e
assegurar que as dimensões em análise
(propriedade e gestão) são, em certa
medida, dissociáveis e consequentemente poderão potencialmente assumir
caminhos próprios, não numa lógica de
acção divergente e conflituante, mas
sim numa lógica convergente e com um
denominador comum – a protecção e a
valorização do património do accionista.
Em suma, o assumir destes conceitos
Laranjinha
Em 1981 nasce a Laranjinha, empresa
dedicada a roupa para bebés e crianças, com
produção 100% portuguesa. A Hall & Ca, cujo
accionista principal é Luís Figueiredo, fabrica
e detém a marca.
Luís Figueiredo é o accionista principal e
administrador, lançou a Laranjinha, quando
ainda estava a tirar o curso de Direito em
Coimbra. Hoje é uma empresa robusta no
panorama nacional e exporta para 20 países.
Testemunho
Luís Figueiredo
Administrador da Laranjinha
«As empresas de cariz
familiar, maioritariamente PME, representam mais de 70% do
tecido empresarial português. Esta realidade não foge ao que
se passa, por exemplo, em França e
Espanha, com cerca de 80%, ou mesmo nos EUA onde a percentagem
chega aos 95%.
A questão da sucessão coloca-se,
assim, como uma prioridade que exige
uma preparação cuidada e atempada.
É inevitável que todas as empresas
passem por este processo, seja pela
transferência da gestão para filhos e
familiares próximos, seja para gestores
não familiares. Se não for feita uma
transição bem planeada e adequada, as
empresas poderão chegar à extinção.
A prova desta realidade é que só 50%
das empresas familiares chegam à
segunda geração.
É importante salientar que o sucesso deste processo tem um grande
impacto no tecido económico e social.
Só empresas robustas e dinâmicas
criam emprego e riqueza.
E como fazer a escolha do sucessor? Aqui coloca-se, muitas vezes, a
questão da opção por alguém dentro
da família ou de fora do círculo familiar. O novo líder na gestão de uma
PME familiar deverá ser aquele que
garanta o melhor sucesso nos negócios
da empresa a longo prazo. Na avaliação das principais características do
sucessor deverão ser tidas em conta a
formação, o seu percurso anterior, e,
não menos importante, uma atitude
empreendedora.
Em qualquer processo de sucessão é
também fundamental o envolvimento dos
colaboradores da empresa, em especial
daqueles que detêm funções de maior
responsabilidade, já que são os pilares, a
estrutura da organização. O sucesso da
transição depende, e muito, da forma
como o novo “comandante” for aceite,
pois deles depende a boa resposta da
empresa aos desafios que vai enfrentar.
No caso específico da Laranjinha,
e em linhas muito gerais, a sucessão já
vem sendo preparada com os descendentes a assumirem responsabilidades,
em diferentes áreas nas empresas
do grupo. Têm tido oportunidade de
implementar novas ideias e alguma
Human Resources Portugal
29
Fórum Hr
fórum
Assistiu-se ao
debate dos casos
práticos das
seguintes empresas familiares:
Mota-Engil, Laranjinha, Sogrape
e Ramirez.
liberdade para promoverem diferentes abordagens ao modelo de negócio,
cujos resultados serão o seu capital de
experiência. Pensamos, no entanto, que
a futura gestão das empresas vá envolver também gestores fora da família.
Sendo a nova geração a mais bem
preparada de sempre, estes processos
de transição, tanto no âmbito familiar
como externo à família, terão muito mais
condições de serem bem-sucedidos do
que no passado. Que os actuais líderes
a saibam aproveitar.«
80% das empresas
portuguesas são
de cariz familiar,
responsáveis por
50% do emprego
e 60% do PIB
português.
30
Human Resources Portugal Setembro 2015
Sogrape
Fundada em 1942, a empresa vitivinícola é
hoje apontada como uma referência, tendo
inclusivamente sido galardoada, em 2013,
como Empresa Familiar do ano.
Mafalda Guedes é a primeira da 4.ª geração
da família a integrar a direcção. Já foi brand
manager, passando pelo BFA e Accenture.
Testemunho
Mafalda Guedes
formação académica em Londres e ao
fim de cinco anos de experiência noutros países e sectores de actividade, em
2010 chegou finalmente o momento
de me juntar à equipa.
Tenho uma afinidade afectiva muito
grande pelo projecto em que o meu
bisavô se aventurou. Ao longo de três
gerações, a Sogrape foi crescendo, a família foi alargando, e hoje somos quase
mil a querer fazer desta uma empresa
melhor. Acredito que o envolvimento
da família no negócio tem esse efeito
– a criação de uma cultura empresarial
muito forte, baseada em valores universais que sempre regeram a nossa
actividade em casa e no trabalho.
Os desafios são muitos, e o legado que
recebemos é enorme. Por isso defendemos
a profissionalização como forma de fazer
o grupo crescer. Com linhas de orientação estratégica claramente definidas,
como começámos, onde estamos e para
onde queremos ir são perguntas para
as quais temos respostas devidamente
alinhadas. Porque há uma diferença
entre ser sólido e estável, ou estático e
resistente à mudança. Podemos sempre
fazer melhor. Podemos sempre ir mais
longe! Basta querer aprender.
O meu caminho, e o da minha geração,
ainda é curto, e o trajecto já construído
é enorme. Mas vontade não nos falta!”
Export Area manager da Sogrape
«Desde pequena que
ouço falar na Sogrape.
Mais do que isso, desde
pequena que vivo intensamente a Sogrape.
Porque por mais que se procure separar o emprego da vida pessoal, numa
empresa familiar as fronteiras esbatem-se e a conversa ao jantar rapidamente passa para os vinhos. Também o
tema é apetecível!
Se calhar por isso nunca sonhei ser
médica e, em vez disso, sempre gozei
do prazer de fazer desenhos e escrever redacções sentada na cadeira do
meu pai. Motivada para me juntar ao
negócio de família, terminada a minha
Ramirez
É a mais antiga empresa de conservas do
mundo, um negócio de família que já vai na
quinta geração. A Ramirez exportou 65%
da sua produção e facturou 30 milhões de
euros em 2013.
Manuel Ramirez, actual administrador, cedo
tomou contacto com o negócio da família e
é o responsável por levar o sabor de Portugal
aos quatro cantos do mundo.
Manuel
Ramirez
Administrador
da Ramirez
NOTA: O testemunho de Manuel Ramirez
(administrador da Ramirez) no Fórum HR não pode
ser recolhido por motivos técnicos. Pedimos, por
isso, as nossas desculpas.
Gestora de Pessoas
Luísa Ramos
Directora de Recursos Humanos do Sport Lisboa e Benfica
Um coração
vermelho
A Gestão de Pessoas do clube é uma área que, como todas as outras
no Sport Lisboa e Benfica, vem imbuída de um forte espírito de missão.
Por
O
clube bicampeão,
como qualquer
grande organização, é também
regido pela batuta de uma área de
Gestão de Pessoas
que se quer afinada. Luísa Ramos é directora de Recursos Humanos do Sport
Lisboa e Benfica há 16 anos e, recorda,
quando lá chegou a área não era mais do
que um cargo de payroll. Agora a evolução é notória: é muito mais do que isso.
É uma área que honra o clube centenário que se orgulha de tratar bem as
pessoas que nele trabalham.
O espírito de missão é essencial,
relembra a líder de Gestão de Pessoas
ao longo da entrevista - um espírito que
se confunde com o amor à camisola. O
amor ao clube. Luísa Ramos responde
32
Human Resources Portugal Setembro 2015
Pedro C. Garcia |
Fotos
Nuno Carrancho
em entrevista à Human Resources
Portugal a questões que esclarecem as
diferenças fulcrais entre gerir pessoas
numa empresa comum e gerir pessoas
num clube desportivo.
É licenciada em Direito pela Católica.
Como é que chegou à área de Gestão de
Recursos Humanos?
Entrei no Benfica há 22 anos. Inicialmente estive algum tempo no Gabinete
da Presidência e em 1999 estavam à
procura de alguém para trabalhar na
área de Recursos Humanos e na reestruturação de várias áreas do Benfica.
Agarrei a oportunidade.
Tinha alguma experiência antes?
Nenhuma. O que tinha era uma licenciatura em Direito e algum conhecimento
do Benfica como organização.
Como foi aceitar o desafio de liderar uma
área totalmente nova?
O departamento de RH já existia. Estava
muito vocacionado para o processamento
salarial puro e duro. Portanto não havia
nada ao nível do desenvolvimento de
políticas de RH. Foi um desafio que aceitei porque achei que poderia trazer um
contributo importante para o Benfica.
Não sabia nada de RH, confesso que
inicialmente foi complicado, tive de me
pôr rapidamente a par de um conjunto
de coisas, até porque as exigências eram
diárias. Aceitei o desafio porque achei
que era aliciante e uma forma de poder
evoluir no Benfica.
São 16 anos a liderar a área no Benfica.
Como é constituída a sua equipa?
A minha equipa está dividida em duas
áreas: temos a gestão administrativa e
Vivemos muito
influenciados
pelos resultados
desportivos.
Um dos desafios
é procurarmos
que as pessoas
não se deixem
desmotivar.
salarial e a gestão estratégica, ambas
com três pessoas e em cada uma destas
áreas temos um responsável. A minha
equipa é constituída por sete pessoas
neste momento.
Disse que a área de RH quando chegou
ao Benfica era basicamente de processamento salarial. Como é que compara a
área de antes com a de agora?
Houve um trabalho profundo de reoganização da área administrativa e
salarial. Depois, em 2005, começámos
a investir na parte de desenvolvimento
de Recursos Humanos onde não existia
rigorosamente nada, foi um trabalho
que começámos da estaca zero.
As áreas de Comunicação Interna e de
Responsabilidade Social também foram
criadas nessa altura?
Sim. Pouco a pouco fomos desenhando
e implementando um conjunto de
políticas. A primeira coisa que fizemos foi o levantamento de todas as
funções do Benfica de modo a termos
uma estrutura organizacional. Foi um
trabalho profundo que envolveu 200
e muitas funções, e que nos permitiu
ter uma fotografia daquilo que era a
estrutura organizacional e no que é que
consistia a função de cada elemento. A
partir daí, começámos a desenvolver
outras políticas, como modelos de desenvolvimento e avaliação, formação
Human Resources Portugal
33
Gestora de Pessoas
Luísa Ramos
Equipa de RH
É constituída por sete
pessoas divididas
em duas áreas:
gestão administrativa
e salarial e gestão
estratégica.
Grupo Benfica
É constituído por
Sport Lisboa Benfica,
Benfica Estádio,
Benfica S.A.D., Benfica
Tv, Clínica Benfica e
Fundação Benfica.
profissional, comunicação interna e
recrutamento e selecção.
Quais são as grandes diferenças entre
a Gestão de Pessoas num clube e, por
exemplo, numa multinacional?
O Benfica vive de resultados desportivos.
É evidente que isto influi grandemente
no trabalho das pessoas. Por muito que
as pessoas trabalhem e produzam em
função dos resultados de cada área, se
não aparecerem resultados desportivos
o trabalho é pouco relevante, digamos
assim. No fundo, para trabalharmos para
a equipa de futebol, qualquer coisa que
corra menos bem acaba por impactar a
motivação e o desempenho das pessoas. Vivemos muito influenciados pelos
resultados desportivos. Um dos grandes
desafios é precisamente procurarmos
que as pessoas não se deixem desmotivar
quando as coisas não correm bem, desportivamente falando, e que continuem
focadas naquilo que é essencial e no que
34
Human Resources Portugal Setembro 2015
são os objectivos estratégicos do grupo.
As pessoas aqui são muito exigentes.
Para nós, nos RH, é muito positivo porque leva-nos a sermos criativos. Não
podemos estagnar. As nossas políticas
não são quadradas. Temos de procurar
sempre introduzir alterações, pontos que
lhes despertem a felicidade. Quando os
resultados desportivos são positivos, aí
tudo é relativamente mais fácil.
Em termos de Comunicação Interna, há
uma dualidade muito grande na informação que circula. A informação que é
publicada nos jornais e em outros meios
de comunicação muitas vezes tem de
ser corrigida internamente...
A comunicação interna pretende muitas
vezes evitar os burburinhos e as conversas de corredor. É evidente que é uma
ferramenta essencial para transmitir
aquilo que é a realidade.
Cabe-nos manter os colaboradores
alinhados, apesar do que ouvem lá fora
- umas coisas são verdade, outras nem
por isso. É dessa forma que combatemos
um bocadinho aquilo que é veiculado
externamente.
O espírito de missão é o que mais se
destaca nas pessoas que trabalham
no Benfica. É a total entrega.
Vivem intensamente o Benfica.
Gestora de Pessoas
Quais são as vossas ferramentas de Comunicação Interna?
Temos a newsletter mensal, a “VitóRHia”, já com oito anos de existência, em
que temos conteúdos com informação
do Grupo Benfica. Preocupamo-nos com
a interacção das pessoas e esperamos
que intervenham também em alguns
conteúdos. Temos uma intranet com
um conjunto de informações para o
colaborador, temos emails informativos que vamos direccionando ao
longo do tempo, a reunião de quadros
anual, eventos anuais como o jantar
de Natal, almoços dentro das equipas
e entre equipas...
Em termos de Responsabilidade Social,
que políticas implementaram?
Temos a Fundação Benfica e normalmente
trabalhamos em conjunto com a Fundação. No Natal todos os departamentos
reúnem-se para comprar brinquedos
para diversas organizações, como a
Ajuda de Berço e a Fundação do Gil.
Procuramos também em alguns eventos
anuais fazer acções conjuntas com a
Fundação para a recolha de alimentos
para distribuir a pessoas carenciadas.
Para além desta parceria com a Fundação
Benfica, procuramos também integrar
pessoas portadoras de deficiência e
incapacidades. Conseguimos integrar
duas pessoas portadoras de Síndrome
de Asperger, uma nos RH e outra na
Clínica do Benfica. Nos estágios que
promovemos também temos pessoas
portadoras de incapacidade e deficiências.
Perfil
Luísa Ramos
Licenciada em Direito pela
Universidade Católica Portuguesa.
Trabalha no Grupo Benfica há 22
anos, altura em que ingressa no
Gabinete da Presidência e há 16 anos
que assume a direcção de Recursos
Humanos do Sport Lisboa e Benfica.
tentamos sempre equilibrar as coisas
porque é importante que haja diversidade. São sensibilidades diferentes,
formas diferentes de trabalhar.
Qual a política de conciliação?
O Benfica, como qualquer clube desportivo, tem actividades sete dias por semana e
ao fim-de-semana tem a actividade core.
Não é muito fácil conseguir que grande
parte das pessoas não esteja cá a trabalhar ao fim-de-semana, principalmente
aquelas que estão afectas à organização
dos jogos. Tentamos compensar as pessoas durante a semana. Mas as pessoas
vivem bem com isso. Sabem que vir
trabalhar para o Benfica significa ter
disponibilidade. Podemos fazer mais,
mas creio que não temos problemas
estruturantes decorrentes de ter uma
actividade de sete dias por semana.
Os colaboradores do Benfica têm um espírito de missão ao trabalharem cá?
Sem dúvida. Acho que é o que mais
se destaca nas pessoas que trabalham
no Benfica. É a total entrega. Vivem
intensamente o Benfica. É quase impossível dizer que qualquer uma das
pessoas quando sai daqui fecha a porta
e esquece o Benfica no dia seguinte. É
difícil desligarmo-nos desta realidade.
Quais são os valores do Benfica?
O respeito pelo adversário. O trabalho
de equipa. A motivação. A entrega. Agir
de acordo com princípios e valores...
Temos um conjunto de valores do
grupo Benfica que não deixam de ser
diferentes daquilo que são os valores
que sempre caracterizaram o Benfica
ao longo dos anos. A abnegação, o
respeito pelo adversário, a entrega...
São valores centenários e que vamos
mantendo ao longo dos anos.
Como estão equilibrados os géneros na
força de trabalho do Benfica?
Bom, isto é um clube de futebol! Não
vou dizer que é 50/50. Existe uma clara
predominância do género masculino,
embora pouco a pouco o género feminino
tenha vindo a ganhar algum terreno.
As estruturas na generalidade são mistas. Nas áreas de RH e Financeira, por
exemplo, metade são mulheres e metade
homens. Há uma área ou outra em que
são fundamentalmente homens, mas
Missão
O Grupo Benfica
tenciona ser
a organização
desportiva de
maior sucesso em
Portugal, em todas
as modalidades
que representa
e na perspectiva
competitiva e
económica.
Human Resources Portugal
35
ADN
Genética e Cumplicidade
Conceição Zagalo e Catarina Zagalo numa conversa espontânea cheia de
doses de humildade, sabedoria e serenidade sobre a batuta da Comunicação.
Por Sandra M. Pinto e TitiAna Amorim Barroso
Agradecimentos Restaurante Terraço, no Tivoli
M
ãe e filha. 63 e 37
anos. Duas visões sobre uma
área comum ao
coração de ambas. Duas gerações que se unem no
ADN, na cumplicidade e na paixão pela
Comunicação. «A Comunicação para mim
é o palco da vida, sem dúvida nenhuma»,
inicia Conceição Zagalo. Uma das referências na Comunicação em Portugal e
com um reconhecido percurso nas áreas
da Cidadania Empresarial e da Igualdade
de Género, Conceição Zagalo reformou-se há quatro anos, mas não foi por isso
que deixou de parte a vida activa. Hoje
as horas são divididas entre a família
e intervenções públicas nestas áreas.
Trabalhou uma vida na IBM Portugal – empresa que a acolheu durante
38 anos. Mas não começou enquanto
comunicadora, o primeiro trabalho foi
numa função administrativa. «A certa
altura, numa óptica de convite quase
forçado, fui para a Comunicação. Descobri
o fascínio pela área.» Na Comunicação,
Conceição passou da “senhora do departamento das festas” para “senhora
referência”. «Falamos de um mercado de
trabalho há 40 anos, em que a Comunicação estava associada às festas. Depois
comecei a ter uma percepção muito
própria e fui cultivando a Comunicação
na óptica do fundamento essencial para
o desenvolvimento do negócio, que se
pretende numa organização. Para mim a
Comunicação é a confirmação do velho
ditado português de que “é a falar que
36
Human Resources Portugal Setembro 2015
| Fotos Nuno Carrancho
Lisboa
nos entendemos”. A Comunicação é a
base do relacionamento humano que
sustenta o sucesso do negócio», partilha.
Catarina Zagalo seguiu os passos da
mãe, apesar de formada em Economia,
há oito anos entregou-se à Comunicação
e hoje assume a direcção de Marketing,
Comunicação e Desenvolvimento de
Negócio da Deloitte Portugal. «A Comunicação não foi uma área originária, foi
uma coisa que aconteceu naturalmente,
estava destinado. Há uma parte muito
grande do que é para mim a Comunicação que tem que ver com a minha
experiência pessoal, do que vi desde
pequena em casa. E outra parte com a
vertente profissional, a minha primeira
tendência era olhar para a Comunicação
numa perspectiva metodológica e de
canais. Hoje, com a experiência, valorizo
muito mais a Comunicação enquanto
capacidade de criar elos e fazer pontes
entre os vários interesses. E outra componente importante relacionada com a
minha actividade profissional tem que
ver com a forma como nos apresentamos
e somos percepcionados pelos outros,
não só na vertente física», sublinha.
Essência
O que é fazer uma boa Comunicação?
Para Conceição Zagalo: «É gerar consensos, quando o ponto de partida era
de dissensos, é conferir música à vida.»
Já Catarina assegura: «É a capacidade
de tocar o interlocutor, fazer com que
sinta a mensagem, não só que a leia, a
retenha e a interprete, mas que lhe “toque”. Acho que isso é o grande desafio
e o que define uma boa comunicação.»
Enquanto comunicadoras têm convicções muito pessoais. «Também assentes
no saber Camoniano, de experiência
feito. Muitas destas aprendizagens
foram fundamentadas nas opiniões
que ia ouvindo em casa, sobretudo das
filhas, com espírito crítico e exigência
mais apurada. Ao longo de 40 anos de
profissão, 17 dedicados à Comunicação,
aprendi que a capacidade que temos de
ouvir, de descodificar antes de falar tem
de ser enorme. Outra técnica importante
é a da conquista do outro, mesmo que
muitas vezes tenhamos de calar algum
instinto natural de “espingardar”, o
que apenas satisfaz a própria natureza
humana. Se aprendermos a conquistar o
Uma técnica muito importante é a da
conquista. Este dom pode ser o grande
segredo capaz de ser um factor crítico de
sucesso no processo de comunicação.
ADN
outro, conquistamo-nos primeiro. Este
dom da conquista pode ser o grande segredo, capaz de ser um factor crítico de
sucesso no processo de comunicação»,
confidencia Conceição.
«Estou completamente de acordo. Se tivesse de sintetizar o que é um
bom comunicador diria que é um bom
ouvinte. Só um bom ouvinte vai conseguir perceber o que a pessoa quer
ouvir, quer saber, adequar a mensagem
e o tom de voz. Há determinadas competências de comunicação que fazem
um bom comunicador, algumas são
intuitivas e acho que estão no sangue
como a perspicácia, a sensibilidade e o
discernimento. Um bom comunicador
tem de ter sensatez, falar de igual para
igual, ter total humildade para mudar de
opinião. Obviamente que a pessoa tem de
ser assertiva e firme nas suas opiniões,
mas ser permeável», conta Catarina.
«Estamos em linha, apesar de termos
não sei quantos anos de diferença. A
forma como entendo a Comunicação, há
40 anos e hoje, é imutável na essência.
Quanto muito pode não ser imutável na
prática, daí o crescendo que tem vindo a
haver na Comunicação e na investigação
científica. Mas os básicos estão todos lá
sempre», acrescenta Conceição.
Desenvolvimento
Conceição Zagalo
«A Comunicação
para mim é o palco
da vida, sem dúvida
nenhuma. É a base
do relacionamento
humano que sustenta
o sucesso do negócio.»
Catarina Zagalo
«A Comunicação está
em todo o lado.
E sim, os gestores
valorizam hoje muito
mais os temas da
Comunicação.»
«Houve uma evolução que sustenta a
metamorfose da senhora das festas à
Comunicação enquanto parte importante do negócio, da marca pessoal e
institucional que cada comunicador
encerra», ressalva Conceição.
«Acho que hoje há também uma maior
velocidade, as coisas acontecem muito
mais depressa, e o tema dos canais e das
redes imprime um ritmo e uma exigência
diferente, porque o escrutínio é muito
maior. Há também desafios práticos
que têm que ver com a diferença entre
gerações», partilha Catarina.
A Comunicação tem evoluído, abrigando agora um papel estratégico. É
uma área que “engordou” e tem uma
importância crescente nos aspectos
Human Resources Portugal
37
ADN
Conceição e Catarina Zagalo
da Comunicação Interna, Executiva,
na gestão das relações externas, desde
as comerciais aos meios de comunicação social, e até na gestão de crise. «A
Comunicação está em todo o lado»,
vaticina Catarina.
«Estou muito ligada às comunidades
de comunicadores, a APCE, e aos vários
círculos de comunicadores e noto que
as organizações já não descuram investimentos nestas matérias», assegura
Conceição. «Não só não descuram como
procuram. Há profissionais na Deloitte
que me pedem ajuda porque vão fazer
uma apresentação, e não estão preocupados com os slides, mas sim com o
fio condutor, com o querer contar uma
história e que o interlocutor receba a
mensagem. E sim, os gestores valorizam
hoje muito mais os temas da Comunicação», defende Catarina.
«Socorrendo-me da minha experiência na IBM e do que sinto que vai
acontecendo em algumas empresas,
quando comecei na Comunicação havia
Comunicação e Publicidade, o Marketing
era uma estrutura supra Comunicação
ou Publicidade. As pessoas do Marketing
eram um bocadinho etéreas, não se sabia
muito bem o que faziam. Depois houve
outra altura de investimentos avultados
em Marketing. E agora valoriza-se a
Comunicação sobre o Marketing.
Uns anos antes de sair da IBM tive o
privilégio de perceber que estávamos a
fazer o que seria tendência de mercado:
integrar o Marketing na Comunicação.
Na altura começou a haver necessidade
de cortar algumas gorduras e ver transferida grande parte dos investimentos
do Marketing para a Comunicação. Eu
acreditava na mais-valia da Comunicação
sobre o Marketing, mas mais pessoas
acreditaram na IBM. Fiquei com a gestão
da área de Marketing, Comunicação
e Cidadania. Hoje vejo cada vez mais
esta área a reportar directamente à
administração e o Marketing a ser uma
ferramenta de agilização da Comunicação», palavras de Conceição.
«A Comunicação alargou a suas
38
Human Resources Portugal Setembro 2015
áreas de responsabilidade e de actuação.
Estou de acordo que há uma tendência
para que as funções de Marketing estejam mais alinhadas com o mercado
e o produto e a Comunicação ligada a
uma vertente institucional, de negócio,
de posicionamento da organização e
da marca. E sentimos isto na Deloitte com a fusão das áreas de Marca e
Comunicação e isso está a acontecer
nos 150 países onde operamos, o que
demonstra uma grande tendência»,
garante Catarina. «Comunique-se de
forma concertada, integrada, de modo
a que possamos ter uma consistência
de imagem, de produto e de serviço
em qualquer ponto do mundo», diz
Conceição. E Catarina acrescenta:
«Interna e externa.»
ADN Zagalo
Entre ambas a Comunicação funciona
como uma cumplicidade, que consolida
o relacionamento pessoal e familiar,
«não raras vezes é junto da minha mãe
que esclareço dúvidas profissionais»,
refere a propósito Catarina, apontando
para isso a experiência profissional de
Conceição e a confiança em que se baseia
a relação de ambas. Mas será que existe
um ADN Zagalo? A resposta veio pronta
numa confirmação, «o ADN Zagalo é
uma coisa fabulosa», afirma Conceição,
reforçando que «o ADN Zagalo assenta
numa paixão incomensurável pela vida,
num sentido de família muito apurado e
no respeito pela diversidade que cada um
de nós representa». Ambas defendem
que este ADN se aplica também enquanto
profissionais que querem superar-se a si
próprias, ultrapassando sempre os desafios
que vão surgindo e cimentando uma
carreira de referência.
Com um percurso na mesma área, os
ensinamentos mútuos acabam por ser uma
constante. «Aprendi com a Catarina que a
serenidade, em todos os seus aspectos, é
uma excelente forma de fazer Comunicação
com seriedade de uma forma assertiva e
consequente e com uma relação causa/
efeito mais equilibrada», afirma Conceição,
que confessa ver na filha a serenidade do
seu próprio pai, Fernando Cunha, gestor
na área Agrícola e na Indústria Metalúrgica,
e presidente da Câmara de Torres Novas
durante 12 anos. Por seu lado, Catarina
Zagalo revela que com a mãe aprendeu a
fazer comunicação com «paixão de uma
forma calorosa e com grande entrega».
Mulheres de coração, ambas se comovem
com facilidade com as coisas boas da vida,
evidência que leva Conceição a referir o
peso crescente da inteligência emocional
sobre a racionalidade, revelando que
«uma das circunstâncias que faz de nós
comunicadoras diferentes é o facto de
conseguirmos ter uma preponderância
grande da parte emocional sobre a
racional». Sobre o futuro da Comunicação,
Conceição defende que será brilhante,
«sendo que, vivendo nós numa era digital
e tecnológica, há uma tendência para um
certo regresso à componente humana»,
enquanto Catarina encara os próximos anos
com muito optimismo e entusiasmo, uma
vez que «está tudo por acontecer, a viagem
da Comunicação está ainda no início».
Prémio
Etapas
Prémio Excelência
no Trabalho
Período de
inscrições
Até 25 de Setembro
de 2015
Respostas ao
Inquérito de Colaboradores
e ao Inquérito
de Gestão de Topo
De 28 de Setembro
a 30 de Outubro
de 2015
As empresas
de Excelência
A Heidrick & Struggles, em parceria com o INDEG-IUL
ISCTE e a Human Resources Portugal, está já a preparar
a 6.ª edição do estudo de clima organizacional e
desenvolvimento do capital humano.
O
Prémio Excelência no
Trabalho (PET) analisa o estado de arte das
práticas de Gestão de
Pessoas em Portugal.
As empresas que queiram participar
no estudo podem fazê-lo até dia 25
deste mês, e os resultados serão divulgados numa cerimónia em Janeiro do
próximo ano.
«As cinco primeiras edições foram
um sucesso inequívoco, seja a nível
do número de participantes, seja pela
preponderância que as empresas participantes exercem no mercado nacional,
40
Human Resources Portugal Setembro 2015
sendo, neste momento, o maior estudo de
satisfação de colaboradores realizado em
Portugal. O PET pretende não só apurar
e premiar as empresas que apresentam
um melhor clima organizacional e que
se destacam como entidades de excelência no desenvolvimento do capital
humano em Portugal, mas igualmente
dar, a cada empresa participante, a
oportunidade de adquirir informação
relevante para a identificação de áreas
fortes e de melhoria na gestão do seu
activo humano», sublinha Pedro Rocha e
Silva, principal da Heidrick & Struggles
– empresa especialista em Executive
Análise e
Consolidação
da Informação
De 2 a 13 de
Novembro de 2015
Auditoria aos
finalistas
Novembro e
Dezembro de 2015
Divulgação de
resultados
Janeiro de 2016
Search e Consultoria Estratégica de
Gestão de Talento.
Este ano, a Human Resources Portugal volta a assumir a cobertura editorial, agora em detalhe, reforçando
a parceria com o Prémio. «É já uma
referência e o maior e mais importante
estudo de satisfação de colaboradores
em Portugal. Foi assim com grande
satisfação que aceitámos o convite que
nos foi endereçado, e há cinco anos que
somos parceiros destes Prémios. Para
a edição de 2015, a Human Resources
volta a colaborar activamente nestes
Prémio
Exclusivo
Pedro Rocha
e Silva
Principal da
Heidrick &
Struggles
Ricardo
Florêncio
CEO da
Multipublicações
Prémios. E assim, e entre outras situações, será a Human Resources a elaborar
um Especial sobre os vencedores da
edição de 2015. Ainda no nosso grupo,
a Executive Digest será media partner
dos PET deste ano», assegura Ricardo
Florêncio, CEO da Multipublicações –
grupo detentor das publicações Human
Resources Portugal, Executive Digest,
Marketeer e Viagens & Resorts.
Metodologia
O Prémio Excelência no Trabalho é
um estudo desenvolvido em diferentes
etapas, onde são realizados inquéritos,
auditorias e análises aprofundadas
de cada empresa candidata. Independentemente da classificação, todas
as empresas que sejam incluídas no
ranking final irão receber informação
confidencial sobre o posicionamento
global face ao mercado. Apenas as
empresas cujo ranking final permita
a atribuição de prémios serão alvo de
divulgação pública. De referir que a
participação é totalmente gratuita, não
representando qualquer custo para as
empresas participantes.
Numa primeira fase, os instrumentos
de avaliação considerados na análise e
apuramento dos resultados finais pelos
consultores da Heidrick & Struggles
são a classificação dos participantes
quanto aos critérios de dimensão e de
sector de actividade. Numa segunda
fase são analisados os inquéritos aos
colaboradores e a taxa de participação.
Já numa terceira fase procede-se ao
apuramento das respostas ao inquérito à gestão de topo de acordo com as
melhores práticas de gestão do capital
humano. A quarta fase é a de apuramento
dos finalistas para auditoria, e a última
fase corresponde ao apuramento dos
resultados e rankings finais.
Este estudo põe a descoberto as
equipas mais satisfeitas e como os
líderes geriram os seus colaboradores
em 2015, ao analisar a excelência nas
seguintes dimensões: Dinâmica Organizacional (aprendizagem contínua,
orientação estratégica e orientação
para o cliente), Processos (informação
e comunicação, práticas de liderança,
coordenação e integração), Gestão
de Recursos Humanos (condições de
trabalho, desenvolvimento de competências e gestão de talento) e Clima
(confiança organizacional, justiça e
bem-estar).
O Prémio Excelência no Trabalho
é um estudo que identifica as equipas mais
satisfeitas e como os líderes geriram os
seus colaboradores.
Cabe à Human
Resources
Portugal dese
nvolver um
Especial sobre
os vencedores
da edição PET
2015
Rankings
O Prémio Excelência no
Trabalho adopta os seguintes
critérios para classificar
as entidades/empresas
participantes:
Dimensão
R TOP 5
Grandes (>1000) Empresas
mais de 1000 colaboradores
R TOP 10
Grandes Empresas
entre 250 e 1000 colaboradores
R TOP 10
Médias Empresas
entre 50 e 250 colaboradores
R TOP 10
Pequenas Empresas
até 50 colaboradores
Macro sectores
de actividade
R Banca, Seguros e Serviços
Financeiros
R Construção, Gestão de
Infra-estruturas, Transportes
e Logística
R Consultoria
R Grande Consumo e Retalho
R Hotelaria, Imobiliária, Turismo,
Lazer e Restauração
R Indústria e Energia
R Saúde e Farmacêuticas
R Sector Alimentar
R Sector Público
R Serviços
R Tecnologia, Média e
Telecomunicações
As empresas interessadas em
participar na 6.ª edição do Prémio
Excelência no Trabalho 2015 podem
fazê-lo até dia 25 de Setembro em
www.premioexcelencianotrabalho.com
Human Resources Portugal
41
Boas Práticas
G roundforce Portugal
Um novo Modelo
de Gestão
A empresa de handling portuguesa reconstruiu o
modelo de Gestão do seu capital humano com base
num novo Modelo de Competências. Uma viagem
interna que permite um alinhamento directo com
a orientação estratégica e comercial da empresa,
integrando todas as vertentes da Gestão de Pessoas.
A
Groundforce Portugal tem como negócio
core prestar serviços
de handling de excelência e elevado nível
de profissionalismo aos seus clientes
– as principais companhias aéreas que
voam para Portugal e, em especial, aos
seus clientes passageiros que buscam
uma “experiência memorável”. Para tal
necessita da definição de metas concretas
e passíveis de medida, bem como potenciar o respectivo acompanhamento, não
só para manter os padrões e níveis de
serviços contratados, como para estar
à altura de desenvolver reengenharias
e até reinventar-se, consolidando e
garantindo uma elevada eficiência
na sua cadeia de valor e em busca da
excelência nas suas pessoas.
Perseguindo esse objectivo, a Ground
-force reconstruiu o modelo de Gestão
do seu capital humano com base num
novo Modelo de Competências, sendo
este um modelo flexível que permite um
alinhamento directo com a orientação
estratégica e comercial da empresa,
integrando todas as vertentes de Gestão
das Pessoas em torno de respostas integradas e integradoras com base neste
modelo de “reconstrução” de todos os
perfis de funções da empresa.
42
Human Resources Portugal Setembro 2015
A dinâmica de um Modelo de
Gestão de e por Competências
Em 2014, a empresa iniciou “uma viagem
interna” que começou por olhar para
todas as funções da empresa, de forma
cirúrgica, analisando as missões específicas, as actividades desempenhadas
pelos seus colaboradores, os requisitos
associados a cada uma destas, bem como
uma análise profunda aos principais indicadores de medida associados à eficácia
do desempenho destas.
Tivemos em consideração os níveis
de exigência de cada função, face à menor ou maior complexidade das tarefas,
procedimentos cumpridos, requisitos
técnicos e comportamentos esperados.
Desta análise, que envolveu vários níveis
internos da organização, surgiu o Directório
de Competências, composto por quatro
grandes Clusters de Competências: as
competências organizacionais transversais
a toda empresa, as competências de gestão
e liderança, as competências relacionais
e as competências técnico-funcionais,
específicas a cada nível e âmbito funcional.
De igual modo foram descritas as
competências e os vários níveis de proficiência que distinguem cada um dos
perfis funcionais.
No fundo, o que é necessário em cada
uma das funções desempenhadas para
que seja cumprida a sua missão, com base
nos objectivos estratégicos da Groundforce Portugal. Naturalmente, este
é um processo vivo e que acompanha
a própria evolução da empresa, sendo
revisto sempre que necessário. Quando,
por exemplo, é celebrado um contrato
com uma nova companhia aérea cliente,
com procedimentos específicos novos e
sistemas de aceitação de passageiros e
bagagem distintos, há todo um conjunto
de pressupostos que têm de ser cumpridos
e novas competências podem emergir
dessa conquista comercial, por isso os
colaboradores têm de estar muito bem
preparados para assegurar o princípio
que orienta a Groundforce: a excelência.
Este trabalho culminou na construção
de Fichas de Enquadramento da Função,
Um novo Modelo de Competências
alinhamento
recrutamento
e selecção
formação e
desenvolvimento
gestão de
desempenho
gestão de
carreiras
gestão do
talento
motivação
recursos
humanos
comunicação
interna
envolvimento
confiança
Boas Práticas
de resultados (avaliação de objectivos), o Gestor de Desempenho [nova
“figura” criada com este novo
modelo] acompanha e propõe
individualmente soluções de
desenvolvimento, formação e de
melhoria contínua.
A preparação da uma equipa
de (novos) Gestores de
Desempenho
perfil de
competências
Fichas de
Enquadramento
da Função
onde os colaboradores podem encontrar
tudo o que respeita à sua função, como a
identificação da função na estrutura e
hierarquia organizacionais, a sua principal
missão, as responsabilidades e actividades,
os requisitos da função, os indicadores
que permitem medir aquela função, o seu
perfil de competências e um descritivo
detalhado das tarefas que são executadas
naquela função, entre outras informações
úteis à sua actividade na empresa.
A relação entre o Modelo de
Competências e a Gestão de
Desempenho
O Modelo de Competências alimenta assim
um importante processo na empresa: a
Gestão de Desempenho, processo que, para
além do continuado processo de assessment
de competências, integra um processo
de avaliação de resultados (objectivos)
e propõe um plano de desenvolvimento
individual individual e ajustado.
Neste quadro, o modelo de Gestão de
Desempenho assenta em duas grandes
dimensões de análise: (1) o assessment de
competências e (2) a avaliação de resultados
(objectivos SMART) da organização, da
direcção, das equipas e das várias pessoas
(objectivos individuais).
Da análise do cruzamento entre os
requisitos das funções com o assessment
individual das competências e a avaliação
Para a implementação destes modelos,
foi determinante a formação dos novos
Gestores de Desempenho da empresa.
Potenciar uma mudança de paradigma,
de uma clássica “Avaliação de Desempenho” para uma nova lógica de “Gestão do
Desempenho” foi o maior desafio! Novos
papéis enquanto gestores locais de desempenho e facilitadores internos dos vários
processos de desenvolvimento individual
constituíram fases importantes destes
processos, tanto nas vertentes técnicas
como comportamentais.
Numa empresa de “mão-de-obra
intensiva” como a Groundforce, onde
95% da sua população é operacional, é
importante passar com a maior clareza
a mensagem e assegurar que o modelo
e os objectivos sejam compreendidos.
“Talentia”
A nova ferramenta
informativa
Este novo modelo foi parametrizado com recurso a uma
nova ferramenta informativa – o Talentia, suportado em
tecnologia na cloud – que de
forma amigável permite avaliar,
registar, consultar e comunicar
resultados e propostas com a
organização.
Através deste modelo,
pretende-se:
R Comparar o que esperamos de
um colaborador com o que ele faz
efectivamente;
R Comparar resultados esperados
com resultados atingidos, pela
medição da concretização dos
objectivos definidos;
R Consolidar a gestão anual do
desempenho através de rotinas de
gestão contínua do desempenho;
R Envolver os colaboradores para
que se revejam com o processo
de Gestão de Desempenho.
No fundo permite dar resposta a uma
importante pergunta: O que é que a
Groundforce espera de todos e de cada um?
A vertente de Gestão
por Objectivos
Uma das dimensões da Gestão de Desempenho da Groundforce Portugal é a
avaliação de resultados. É um processo
que está facilitado, na medida em que a
empresa detém um modelo de negócio
assente em processos-chave, todos eles
com KPI associados.
O processo assenta na análise de cinco
objectivos distintos: Corporativo (aplicável a
todos os colaboradores), Direcção (aplicável
aos colaboradores de uma determinada
direcção), Área/Equipa (aplicável aos
colaboradores de uma determinada área/
equipa) e dois Objectivos Individuais, que
podem ser seleccionados pelo Gestor de
Desempenho, a partir de um catálogo
semifechado, sendo responsabilidade
do Gestor de Desempenho definir qual
a ponderação de cada um dos objectivos
que, no cômputo geral da avaliação de
objectivos, têm um peso de 50%.
É dado, portanto, um maior ênfase ao
Human Resources Portugal
43
Boas Práticas
Numa empresa de “mão-de-obra intensiva”
como a Groundforce, onde 95% da sua
população é operacional, é importante
passar com a maior clareza a mensagem.
contributo individual, procurando fomentar
uma consciência colectiva de causa-efeito,
isto é, “se todos fizermos muito bem o
nosso trabalho, todos ganhamos com isso”.
O papel da Comunicação Interna
na disseminação do novo
Modelo
Neste sentido, e dentro daquela que é a
missão da Direcção de Recursos Humanos,
a Comunicação Interna teve um papel
fulcral na transmissão do novo Modelo de
Competências, para tornar perceptível e
compreensível, a todos os colaboradores, o
nível de exigência da função desempenhada.
Têm de existir diferentes suportes que
transportem as mensagens que viabilizem
essa compreensão, de forma coerente.
Foi assim realizada uma campanha
de “Marketing Interno” que produzisse
impacto, que envolvesse os colaboradores
e que permitisse passar a importante mensagem: “O teu desempenho tem impacto
no meu e vice-versa.”
Ainda em 2014 decidiu-se fazer um
casting interno para seleccionar colabo-
radores para a construção da campanha
alusiva aos valores do rugby - espírito
de equipa, dedicação e atitude positiva
-valores essenciais para garantir a sustentabilidade da Groundforce Portugal e
que seria “materializado” pelo processo
de Gestão de Desempenho da empresa.
“We Want You!”
A campanha assentou na simulação de
uma formação ordenada (mêlée) substituindo o push-back, um dos serviços
Groundforce que permite realizar uma
importante operação de saída do avião
do stand em que se encontra parqueado,
para se lançar à pista e descolar.
Incluiu também o alinhamento (touche) que simulou a descarga de bagagem
realizada exclusivamente por colaboradores
Groundforce, sem recurso ao tapete rolante.
O Resultado final
O Percurso do Passageiro começa no
check-in, onde tem de ser recebido com
simpatia e profissionalismo.
Após aceitação do passageiro, a sua
Sucesso na Groundforce
É neste sentido que a equipa da DRH
acredita que o sucesso passa por:
R Comunicar de forma eficaz
R Fazer de forma diferente e inovadora
R Envolver as pessoas
R Cultivar parcerias
R Ser dedicada, rigorosa
e empenhada em tudo o que faz
R Estabelecer de forma clara aquilo
a que nos propõe
R Fazer o seu trabalho com autenticidade.
44
Human Resources Portugal Setembro 2015
“WE WANT YOU!”
foi a frase de
apelo à participação
no casting.
bagagem é encaminhada para o avião e
só um elevado espírito de equipa faz com
que o percurso da bagagem até ao avião
seja assegurado com rigor e segurança.
Por último, é apenas com todo o trabalho de equipa dos colaboradores da
Groundforce, cumprindo um conjunto
rigoroso e exigente de requisitos e procedimentos, que o avião leva os clientes
até ao seu destino final.
A bola de ruby, presente em todas
as imagens de campanha, representa os
valores partilhados pelos nossos colaboradores (desde o check-in ao carregamento
e saída do avião).
Esta campanha visou acima de tudo
motivar as equipas e os colaboradores,
consciencializando-os e responsabilizando-os para a proactividade e compromisso para com a empresa, cumprindo
os objectivos definidos sem descurar a
concorrência (adversário).
A disseminação da
campanha nos suportes
de Comunicação Interna
A imagem da campanha foi usada em vários
suportes relacionados com o Processo de
Gestão de Desempenho, os quais foram
distribuídos e divulgados internamente.
Internacional
mindfulness
A crescente utilização da meditação na América empresarial está
na ordem do dia. Ainda que seja algo desconhecido, a meditação
no local de trabalho já não é secundária. Por Zachary Karabell
A
mérica empresarial e
meditação: até há pouco
tempo, estas palavras
na mesma frase podiam
ter origem num artigo
satírico no Onion. Contudo, à medida
que o jornalista do New York Times
David Gelles lança um livro novo e invulgar, estes parceiros improváveis já não
parecem tão estranhos. Os seminários
de “mindfulness” empresarial ainda
46
Human Resources Portugal Setembro 2015
não são tão prevalentes nas empresas
como infantários ou cantinas. Mas em
breve poderão sê-lo.
Nunca antes as empresas americanas
foram tão importantes na estruturação
da sociedade. Mesmo quando a entidade
estatística a que chamamos de “economia” enfrenta limites de crescimento, as
empresas – principalmente as grandes
multinacionais e as empresas tecnológicas – crescem rapidamente. Na mesma
altura em que as empresas têm criado
um papel mais abrangente na vida pública, os americanos têm cada vez mais
recorrido a uma amálgama de filosofias de
auto-ajuda que vão das antigas práticas
budistas aos aspectos mais esotéricos
do New Age, assim como a diferentes
formas de medicina não tradicional.
Não surpreende, então, que mais colaboradores e mais organizações estejam
a abraçar aquilo a que Gelles chama de
“trabalho consciente”, nomeadamente
a adopção de técnicas de meditação e
respiração centenárias que reduzem a
ansiedade, melhoram a saúde e o sistema
imunitário, aumentam a concentração,
encorajam a cooperação e, sim, melhoram
a produtividade. Ainda que não seja algo
desconhecido, a meditação no local de
trabalho já não é secundária. E é essa
evolução que Gelles avalia e celebra
provocadoramente.
Casos
Gelles escreve não só como um jornalista
imparcial, mas também como praticante.
E enche a sua narrativa com histórias
pessoais de como descobriu a meditação
pela primeira vez numa viagem à Índia
quando andava na faculdade e como
redescobriu a prática do “mindfulness”
alguns anos mais tarde. O “mindfulness”
é um subconjunto da meditação, definido
como «prestar atenção de uma forma
particular: de propósito, no presente,
e sem julgamento». Envolve autodisciplina e a prática regular de sentar em
sossego, atento à respiração e tentando
acalmar a mente. Implica igualmente
ter compaixão pelas lutas dos outros,
principalmente colegas que demonstram
ter menos compaixão.
Gelles data as primeiras experiências
O “mindfulness” é
um subconjunto da
meditação. Envolve
autodisciplina e
a prática regular
de sentar em
sossego, atento
à respiração e ao
acalmar da mente.
de “mindfulness” em grandes empresas
na década de 1990, incluindo candidatos
improváveis como a gigante agrícola
Monsanto, cujas primeiras experiências
acabaram com a saída do CEO que havia
iniciado o programa. Examina como
uma executiva sénior da General Mills
liderou workshops sobre meditação à
hora do almoço antes de sair para fundar
o seu próprio negócio de “mindfulness”.
À medida que Gelles explora a evolução
das experiências de meditação empresarial, também descreve como a sua
própria prática regular de meditação o
ajudou a lidar com artigos provocadores
e editores cáusticos.
Uma das histórias mais empolgantes
de Gelles envolve Mark Bertolini, CEO
da Aetna, que sobreviveu a um horrível
acidente de esqui em 2004, a custo de
uma dor crónica e debilitante. A medicação para as dores era inútil. Por isso
Bertolini virou-se para o ioga e depois
para a meditação – e descobriu uma via
sustentável que lhe permitiu viver com
a dor sem ser consumido pela mesma.
Depois introduziu lentamente seminários de “mindfulness” e meditação
no trabalho – primeiro aos executivos
seniores, depois a mais níveis da empresa. O resultado foi uma diminuição
dos custos de cuidados de saúde dos
colaboradores da Aetna, juntamente
com uma redução nos níveis de ansiedade. Por sua vez, aumentou a gestão de
tempo e a produtividade. Actualmente,
a empresa calcula que ganhe 2700 euros
por ano e por colaborador através do
aumento da produtividade obtido com
os esforços de “mindfulness”.
A Aetna é um dos vários exemplos
notáveis citados por Gelles. Outros incluem empresas socialmente responsáveis
(como a fabricante de vestuário para o ar
livre Patagonia) e gigantes tradicionais
(como a Ford Motor Company). Durante
os seus anos como CEO da Ford, William
Clay Ford Jr., descendente de Henry
Ford, tentou reformar uma cultura com
pouca compaixão usando a ajuda de Jack
Kornfield, professor de “mindfulness”.
Meditação
Trabalho
consciente
Mais colaboradores e mais
organizações adoptam
técnicas de meditação e
respiração centenárias.
R Reduz a ansiedade
R Melhora a saúde e o sistema
imunitário
R Aumenta a concentração
R Melhora a comunicação entre
as pessoas
R Encoraja a cooperação
R Traz equilíbrio, evitando relações
conflituosas
R Propicia a autocorreção diária,
ajudando a rever erros e acertos
R Melhora a produtividade
R Torna os líderes mais atentos
à equipa
Zachary Karabell
Director de estratégia
global na Envestnet e
editor da Politico
Human Resources Portugal
47
Internacional
Ainda que Gelles reconheça o desejo
compreensível dos CEO e gestores de
justificarem as práticas aparentemente
esotéricas com base num aumento da
produtividade, também questiona se
é esse o seu real objectivo. Afinal de
contas, existe algo de repugnante em
impelir os colaboradores a inspirarem
e expirarem com pensamentos de boa
vontade e compaixão apenas de forma a
melhorar as receitas da empresa (imaginem as empresas a começarem a calcular
o ROM – “return on mindfulness”).
mindfulness
América empresarial
e meditação: até
há pouco tempo,
estas palavras
na mesma frase
podiam ter origem
num artigo satírico
no Onion. Contudo,
estes parceiros
improváveis já
não parecem
tão estranhos.
Conclusão
À medida que a meditação se interliga
com os objectivos empresariais e o
“mindfulness” se torna parte do léxico
empresarial, Gelles argumenta que algo
pode ter-se perdido pelo caminho. O
que ele e outros chamaram de “McMindfulness” oferece uma cópia de calma
e compaixão como outro produto ou
serviço de consumo que pode ser vendido
ou comprado. O resultado, refere Gelles,
«é uma versão comercializada, desinfectada e branqueada da prática». A culpa,
porém, está na aplicação da ferramenta
e nas inevitáveis fraquezas humanas e
não na própria prática de “mindfulness”.
Tal como acontece com qualquer outra
ferramenta, o “mindfulness” pode ser
bem e mal usado; pode ser uma fonte
de compaixão e pode ajudar soldados
e franco-atiradores a permanecerem
calmos debaixo de fogo e a lutarem
de uma forma mais eficaz. Gelles nem
sempre tem sucesso a misturar as suas
experiências com os casos que apresenta. Ultrapassar problemas na carreira
de jornalista de negócios pode ter eco
a sua vez
6
Passos para
meditar no
trabalho
1
Encontre um local calmo e
sossegado
2
Sente-se com as costas apoiadas
3
Esvazie a mente
4
antenha a respiração regular (lenta
M
e profunda durante 5 a 15 minutos)
5
Abra os olhos devagar
6
egresse com calma ao seu
R
gabinete
Os seminários de “mindfulness”
empresarial ainda não são tão prevalentes
nas empresas como infantários ou
cantinas. Mas em breve poderão sê-lo.
48
Human Resources Portugal Setembro 2015
entre os profissionais mais instruídos.
E trabalhar em meios de comunicação
pode ser uma fonte de ansiedade. Mas
existe um golfo a separar o autor e o
CEO de uma multinacional, num extremo do espectro, dos colaboradores
na linha da frente, no outro extremo.
Reconhecer que o “mindfulness” é mais
eficaz para uma determinada demografia
não deve deteriorar o argumento de que
todos deveríamos usar ferramentas de
integração que promovam o enfoque e
a compaixão.
Por fim, Gelles toca apenas ao de leve
na convergência poderosa de Silicon Valley e nas novas tecnologias com práticas
alternativas como o “mindfulness”. Não
obstante muitos dos mentores e ideias
revelados serem familiares para qualquer
pessoa que tenha visto a Oprah, no mundo dos negócios a cultura da Califórnia
tem sido particularmente acolhedora
para a fusão de ensinamentos New Age
e gestão empresarial.
Entretanto, só pode ser bom o facto
de mais empresas abraçarem os princípios do “mindfulness”, procurando
atenuar o calculismo dos lucros com a
necessidade poderosa que todos temos
de nos sentirmos mais ligados aos que
estão à nossa volta.
radar
Evite o
stresse
pós-férias
Episódios de tristeza, irritabilidade, cansaço e alterações no
sono e apetite podem acompanhar o seu regresso ao trabalho.
Saiba como contornar a situação.
D
urante as férias não há
horários rigorosos, prazos
ou objectivos para cumprir.
Este tempo é normalmente
passado em família ou com amigos, o
que nos proporciona uma sensação de
segurança e bem-estar, algo que nem
sempre acontece no local de trabalho.
Por isso, é muito comum que o período
pós-férias seja acompanhado por episódios de stresse e ansiedade.
Ana Peixinho, coordenadora da
Unidade de Psiquiatria e Psicologia do
Hospital Lusíadas Lisboa, aconselha os
profissionais a repartir os dias de férias
ao longo do ano, por vários períodos,
diminuindo assim o tempo de espera pelos próximos dias de descanso. A especialista partilha ainda três conselhos para as pessoas não sofrerem de
stresse pós-férias:
50
Human Resources Portugal Setembro 2015
Nas férias é normal que haja uma
alteração nos padrões do sono. Uma
forma de combater o impacto da diminuição de horas de sono é deitar-se mais
cedo nos dias anteriores ao regresso ao
trabalho, de forma a entrar na rotina
mesmo antes de regressar.
R Começar por realizar as tarefas mais
complicadas logo no primeiro dia pode
não ser benéfico. Imediatamente após
o regresso, deve optar por realizar
tarefas simples, como organizar a
secretária e a caixa de e-mail e falar
com os colegas sobre possíveis projectos que possam ter surgido durante o
período de ausência.
R Após o regresso de férias, deve manter
a hora de almoço, evitar sair depois
do horário de trabalho e garantir que
tem tempo diário com a sua família e
os seus amigos.
R
Uma em cada
cinco mulheres
esconde planos
familiares
18% das profissionais que
planeiam ter filhos não o
comunicam às chefias, de
acordo com uma pesquisa do
Back2BusinessShip.
Segundo o relatório, 58% das
mulheres em idade activa que
planeiam ter crianças prevêem
fazer alterações na carreira para
poderem dedicar-se à família. As
principais razões apontadas pelas
mais de mil inquiridas foram a
necessidade de condições de
trabalho mais flexíveis (74%), de
trabalhar menos horas (58%) e de
fazer um trajecto mais curto para o
emprego (31%).
Esta pesquisa, avançada pela HR
Magazine (UK), revela ainda que as
mães experienciam uma espécie
de “vergonha maternal” no local de
trabalho. Mais de um quarto (26%)
das profissionais analisadas afirmam
sentir-se constrangidas quando
saem mais cedo ou trabalham a
partir de casa por causa do regime
de horário das creches.
Acompanhe a actualização diária de notícias em hrportugal.pt
Radar
R Ouvir música pode diminuir
o stresse e aumentar a
concentração. Se trabalha
num escritório com vários
pontos de distracção, utilize
auscultadores que bloqueiem
o som exterior.
R Posicione o seu computador
para que não reflicta
demasiado brilho da janela.
RA
luz natural é ideal, mas, se
não tiver essa possibilidade
no seu escritório, acrescente
uma pequena lâmpada na
sua secretária.
R Enfeite o seu espaço com
elementos verdes. Isso
aumenta a produtividade e
atenção cognitiva.
11 conselhos
para criar um
espaço de
trabalho mais
produtivo
Há uma série de truques que podem ajudá-lo a estar mais
focado e concentrado. Um dos métodos mais eficazes
passa por uma simples reforma na sua secretária.
Perca algum tempo a tornar esse espaço único e a criar uma
sensação de conforto que realmente pode aumentar a sua
produtividade. A especialista em Etiqueta Jacqueline Whitmore
aponta, na Business Insider, alguns truques específicos de
design que qualquer profissional pode implementar no seu
escritório para ter um dia de trabalho mais feliz e saudável:
AF_HumanResources_220x142mm_2015.pdf
1
23/12/14
10:04
RC
onsidere investir numa
cadeira confortável e que o
suporte completamente.
RT
enha por perto snacks
saudáveis, bem como frutos
secos e barras proteicas.
RB
eba de uma caneca
especial ou decorada. É um
elemento que pode melhorar
a decoração do seu espaço.
R Garanta que os aparelhos
electrónicos estão perto das
tomadas e utilize formas de
organizar fios desarrumados.
R Compre uma almofada
para a sua cadeira. Vai ter
outro sentido de conforto e
de propriedade.
R Elimine os blocos de
notas. Em vez disso, utilize
o Notepad ou blocos
electrónicos no computador.
R Personalize o seu espaço
com fotos. Estas vão
melhorar a sua performance.
ELEVAMOS AS SUAS
POTENCIALIDADES.
Nuno
Ana
No Grupo Multipessoal, elevamos as suas
potencialidades. Identificamos o melhor de cada
candidato e adaptamo-lo ao mercado de trabalho.
Deste modo, potenciamos o que de mais positivo
há em todas as áreas em que intervimos:
outsourcing, trabalho temporário, formação e
consultoria, recrutamento e seleção e outsourcing
especializado na saúde e nas TI's. Para que
qualquer processo seja um êxito, existe uma
fórmula simples: envolver o Grupo Multipessoal na
operação. O resultado final será sempre o sucesso
elevado às suas melhores expetativas.
Human Resources Portugal
51
radar
Como encarar
uma avaliação
de desempenho
negativa?
Os 10 maiores
empregadores
mundiais
(e o número de
colaboradores)
Fonte: World Economic Forum
3,2
milhões
A forma como lida com uma má avaliação é muito
mais importante do que o conteúdo da própria análise.
R Reflicta antes de reagir
Após receber o feedback, tente não ser
defensivo. Depois de ter tirado tempo
para processar a situação, pergunte a
si mesmo se o feedback corresponde à
verdade. Por vezes, poderá ser útil falar
com alguém em quem confia e obter uma
perspectiva adicional.
R Evite uma caça às bruxas
Embora as avaliações de 360 graus se
destinem a ser anónimas, é por vezes fácil
de adivinhar quem disse o quê vendo os
comentários. Deve resistir à tentação de
confrontar os seus avaliadores.
R Decida a que quer responder
Lembre-se de que a avaliação é constituída
por opiniões. Isto significa que não tem
que reagir a tudo. Uma avaliação de 360
graus é diferente de uma avaliação formal
pelo seu chefe em que não é obrigado
a lidar com o feedback. Em vez disso,
use três critérios para decidir quando
der atenção a uma classificação baixa:
R Isto é um problema consistente?
Apareceu em avaliações anteriores e
por diferentes avaliadores?
52
Human Resources Portugal Setembro 2015
R O problema é uma falha de liderança
fatal? Aponta para falta de integridade,
autenticidade ou honestidade?
R É incongruente relativamente aos
valores que defende? Entra em conflito
com o tipo de líder que deseja ser?
R Comprometa-se a mudar
Não comece imediatamente a alterar
coisas que o farão sentir-se melhor
agora. Isto frequentemente não o ajuda a alcançar objectivos a longo prazo.
Pergunte a si mesmo: Qual é a coisa que
posso fazer e que fará a maior diferença?
Depois da acção, avalie como correu.
Esta é a base para a mudança.
2,3
milhões
2,1
milhões
1,9
milhões
1,7
milhões
1,5
milhões
R Fale com a sua equipa
Assuma um compromisso em relação ao
que vai mudar e como. Para se manter
focado e para os incluir no processo,
incentive-os a chamarem-no à atenção
quando não se estiver a comportar à
altura das suas promessas.
Autoras: Susan David, co-directora do Harvard/McLean Institute of
Coaching, directora fundadora da Evidence Based Psychology LLC e
colaboradora do blogue “The Conversation da HBR”. Larissa Tiedens,
professora de Comportamento Organizacional da Cátedra Jonathan
B. Lovelace na Stanford Business School e co-editora do livro “The
Social Life of Emotions”.
1,4
milhões
1,3
milhões
1,2
milhões
R Departamento
de Defesa dos EUA
RE
xército de
Libertação do
Povo, da China
R Walmart
R McDonald’s
R Serviço
Nacional de
Saúde Britânico
R China National
Petroleum Corporation
R State Grid
Corporation of China
R Indian Railways
R Forças
Armadas Indianas
R Hon Hair Precision
Factory (Foxconn),
de Taiwan
Radar
O que é preciso
para haver mais
executivas de topo?
Conheça três formas de as
mulheres chegarem aos Conselhos
Administrativos das organizações.
A
composição dos Conselhos de Administração
continua a ser predominantemente masculina.
Na UE, apenas 17% dos conselheiros das maiores
empresas cotadas em Bolsa são mulheres; nos
EUA, 19% nas direcções das empresas S&P 500; e no Japão as
executivas representam apenas 1% dos Conselhos.
Vários estudos têm apontado para o impacto positivo das
AF_SAGIES_220X142.pdf
1
31/07/14
mulheres nos cargos de topo, uma vez que as mulheres trazem
uma nova perspectiva para as questões mais complexas. Em
comparação com os homens, as mulheres são mais propensas
a tomar papéis activos nos Conselhos e a fazer perguntas
difíceis. E tendem a ser mais flexíveis e capazes de lidar com
situações ambíguas.
A professora do IMD Bettina Buechel aponta três formas
de melhorar a probabilidade de as mulheres serem nomeadas.
R Construa uma rede de contactos. O poder de antecipar e influenciar a mudança figura na sua
rede. Mapeá-la vai ajudá-la a identificar possibilidades.
R Saiba como integrar um Conselho de Administração. Avalie a sua familiaridade com as principais responsabilidades:
suporte estratégico para a melhoria de negócios, avaliação
organizacional, liderança, compreensão financeira, gestão de
riscos e corporativa.
R Desenvolva a sua história. Desenvolva uma narrativa sobre o que a diferencia. Prepare-se para poder comunicar isso claramente e de forma sucinta.
10:11
Human Resources Portugal
53
Em trânsito
e.Gen Ventures
anuncia novo COO
A empresa reforçou a
equipa de Gestão
com a contratação de
Luís Grincho para
o cargo de chief
operating officer. Com
mais de 20 anos de
experiência no
mercado da Gestão
de Vendas, Operações, Marketing e
Consultoras de TI, o engenheiro
electrotécnico e de telecomunicações é
especialista na aplicação de soluções de
TI em grandes organizações. Antes de
integrar a equipa da e.Gen Ventures, o
novo COO passou por empresas como a
IBM, Optimus, Atos Origin, Glintt e, mais
recentemente, a Polarising. Luís Grincho
vem consolidar a equipa de Gestão
Executiva, que pretende reforçar a aposta
na integração de empresas de nicho e na
promoção do empreendedorismo.
Nespresso
anuncia
mudança na
direcção-geral
em Portugal
João F. Proença
assume reitoria da
Universidade Europeia
O professor
catedrático e
ex-director da
Faculdade de
Economia da
Universidade do
Porto é o novo reitor
da instituição de
ensino superior, que
está a reforçar o investimento em Portugal
e o modelo académico centrado na
internacionalização e relação com
empresas. João F. Proença é
actualmente investigador do Advance,
CSG-Research in Social Sciences and
Management, da Universidade de Lisboa.
Tem vasta obra publicada na área da
Gestão. Além do percurso académico,
detém experiência como administrador e
presidente de Conselhos de Administração
de empresas.
Stefano Goglio é o novo
Jason Associates
reforça equipa de
Search & Assessments
Elsa Dinis é a mais
recente manager da
área dedicada à
avaliação e
contratação de
talentos. Na
consultora de
Recursos Humanos,
as funções da
profissional passam por facilitar processos
de autoconhecimento, gerir a equipa e
ajudar a desenvolver o negócio.
Elsa Dinis passou pela Agência de Inovação
como técnica de Relações Internacionais,
coordenou a direcção de Clientes da
Nova School of Business and Economics
Executive Education e desempenhou
funções de senior manager de Human
Capital na PwC Portugal. Licenciada em
Relações Internacionais pelo ISCSP,
possui uma pós-graduação em Estudos
Europeus pelo Instituto Superior de
Economia e Gestão.
54
Human Resources Portugal Setembro 2015
Market director da Nespresso
Portugal, sucedendo assim a
Francisco Nogueira, que assumiu
a liderança da Nespresso Reino
Unido & República da Irlanda. De
nacionalidade italiana, Stefano
Goglio iniciou a sua carreira na
Nespresso como B2C Commercial
manager, para o mercado
italiano, em 2005. Depois de ter
contribuído para a expansão
da marca no mercado italiano,
em 2012 mudou-se para a sede
mundial da Nespresso, como
Regional Commercial manager
e, em seguida, assumiu a função
de International Trade Marketing
manager, que ocupou até agora.
Nesta posição tem vindo a
impulsionar o sucesso no Trade
Nespresso e tem revitalizado e
reforçado a comunidade comercial
B2C nos mercados. Formado
em Economia e Comércio pela
Universidade Católica de Milão,
concluiu uma pós-graduação
em Marketing, pela Universidade
de Berkeley.
Mercado Eletrônico
reforça equipa de
Marketing e Vendas
Com 15 anos de
experiência no
mercado ibérico,
Carolina Costa é
a mais recente
contratação da
empresa brasileira,
que pretende
consolidar a presença
em Portugal e no resto da Europa.
Licenciada em Gestão de Marketing pelo
Instituto Português de Administração e
Marketing, a profissional conta já com
15 anos de carreira nas áreas Comercial,
Marketing e Operacional a nível ibérico.
Orientada para o Desenvolvimento de
Negócio e Solution Selling, Carolina Costa
passa a trabalhar em estreita colaboração
com o núcleo de Investigação e Inovação
da Mercado Eletrônico, reconhecida
pela Gartner como um dos principais
fornecedores a nível mundial de soluções
de Strategic Sourcing e e-Procurement.
Ideias
Diálogos
Experiências
Líderes da Mudança e Gestores de Negócio vão partilhar:
A Mudança e a Gestão do Talento
A importância da Comunicação na Mudança
O papel dos Líderes no contexto da Mudança
A Mudança nas Estratégias de Diversificação
Reinventar os Negócios gerindo a Mudança
Conferência Anual
S ARING
Apoios
15
out15
Museu da Eletricidade - Lisboa
Inscrições por convite - para mais informações contacte: [email protected]
Opinião
A tentação
do engano
Ao longo dos anos tem vindo ao conhecimento público situações desagradáveis com
uma série de empresas, por motivos não muito lisonjeiros: contas falsificadas.
Fernando Neves
de Almeida
Managing Partner
da Boyden Portugal
D
e facto, algumas mega
empresas “alteraram” as
suas contas, por forma a
apresentarem resultados
mais “adequados” ao que os seus CEO
pretendiam. E porque será que isso era
tão importante para eles, a ponto de
correrem riscos que, na realidade, se
revelaram fatais? Provavelmente, vantagens pessoais que daí poderiam advir. Em
algumas empresas os seus responsáveis
máximos são premiados de acordo com
os resultados que a empresa apresenta.
Quando estamos a falar de empresas com
dimensão, o valor desses bónus pode
ascender a números tentadores que,
nalguns casos, podem “tocar” no preço
de compra da desonestidade.
Imagine o leitor que é director-geral
de uma empresa e que é confrontado com
a seguinte decisão, a um ano da reforma:
gastar ou não um milhão de euros na reparação de uma máquina que, em cinco
anos, pode fazer poupar cinco milhões
à empresa mas que, no final desse ano,
lhe faz perder o bónus de cem mil euros.
Embora muito simplificada, esta é uma
situação em que fazer a coisa certa, pode
não estar a ser “incentivado”.
Considere, ainda, aquela situação
56
Human Resources Portugal Setembro 2015
hipotética de um funcionário de uma
autarquia que lhe diz que com uns tantos
euros a mais o seu processo demora um
décimo do tempo a ser resolvido, ou que
a vistoria da sua obra é aprovada.
Finalmente, considere: um dos grandes incentivos dos políticos no poder é
a reeleição. O que é que leva as pessoas,
em geral, a votarem neles? A obra feita.
Mas a obra feita deve ser visível, como
por exemplo: estradas, fontes, rotundas,
hospitais, etc. Assim, tudo quanto sejam
gastos com manutenção e prevenção,
em especial daquilo que não se vê, não é
incentivado a ser feito, uma vez que não
fornece os tão amados votos. Esta situação
configura-se como uma perversão daquilo
que deveria ocorrer, que seria uma distribuição adequada, em termos racionais,
dos recursos, tendo em consideração a
maximização do bem-estar futuro.
O que é que estas situações têm todas
em comum? Uma vantagem, mais ou
menos imediata, para quem engana ou
procede mal, com o consequente prejuízo
de terceiros, que deveriam ser alvo de
A desonestidade
levanta uma
questão: será que
todas as pessoas
têm um preço?
benefícios. Estes acontecimentos reais e/
ou possíveis, levantam uma interrogação
à qual, infelizmente, me é impossível
responder com convicção: será que todas
as pessoas têm um preço?
Com a convicção possível, quero
acreditar que não! Quero acreditar que
existem pessoas incorruptíveis. No entanto, outras existirão que o não são, cujo
“preço” pode oscilar entre uns míseros
euros e milhares ou milhões. Assim como,
infelizmente, é praticamente impossível
“adivinhar” à priori a natureza humana
de cada actor, em especial daqueles que
nunca enganaram, o melhor é preparar o
mundo para a existência de quem engana.
No mundo das organizações, isso
deve ser encarado com a preocupação de
evitar ser possível o engano, ao invés da
crença de que a moldura penal dissuade
a prática de acções ilegais, até porque
algumas das situações de proveito próprio podem não configurar crime, como
é o caso do segundo e terceiro exemplos
apresentados. Por tudo isto, penso que é
mais eficaz a utilização de mecanismos de
compensação que envolvam sistemas de
controlo adequados que não permitam o
incentivo ao engano ou a práticas menos
adequadas, no longo-prazo.
As pessoas, infelizmente em alguns
casos, não se comportam como nós
gostaríamos ou como a ética preconizaria. Comportam-se, sim, como nós
as incentivamos. E colocar alguém em
tentação pode revelar-se, para alguns,
um incentivo ao engano.
comunicação
interna
058 Enquadramento
digital
O novo aliado da
Comunicação Interna
casos
060 AXA
064 Banco Popular
068 CTT
072 Deloitte
076 EDP
080 fidelidade
084 Galileu
086 Grupo ch
090 JABA
094 Siemens
098 Siva
102 Sonae
106 Unicer
110 Vodafone
Comunicação Interna
Enquadramento
A Comunicação
Interna tem
novos aliados
Os canais de Comunicação Interna digitais
constituem, de facto, um novo aliado para as
organizações, bem como um meio que pode
ser consumido em qualquer lugar, a qualquer
hora e com menor investimento financeiro.
Por
Maria Inês Romba
Coordenadora do Gabinete de Marketing e Comunicação • Doutorada em
Comunicação Interna • Investigadora no Centro de Estudos de Comunicação e Cultura
Faculdade de Ciências Humanas - Universidade Católica Portuguesa
A
Comunicação Interna
de uma organização
constitui um factor
determinante para a
boa articulação entre
as pessoas e o negócio. O conhecimento
sobre a actividade e os produtos, sobre a
estratégia e os valores de uma organização, concretiza-se nas boas práticas de
Comunicação Interna. A diversidade de
pessoas e, em associação a estas, a multiplicidade de culturas, nacionalidades
e assimetrias constituem verdadeiros
desafios organizacionais. A Comunicação
Interna não é apenas um processo, um
instrumento funcional, útil e benéfico,
é a peça do puzzle, uma componente
organizacional que permite grandes
concretizações ou profundos fracassos
económicos e sociais.
Os canais digitais da Comunicação Interna vieram introduzir novas
oportunidades, mudanças, diferenças
e integração. Maior proximidade, a
possibilidade de mais sociabilização,
mas também a necessidade de fazer
escolhas por parte da organização. À
58
Human Resources Portugal Setembro 2015
luz das novas tecnologias, como pode a
Comunicação Interna mudar e evoluir a
percepção e utilidade na vida dos colaboradores e dos seus grupos? A cultura
dos espaços de trabalho mudou e, hoje,
contam as capacidades para criação de
redes enquanto componentes adicionais do trabalho, as quais constituem
elementos de âmbito social, capazes de
continuar o trabalho além dos limites
tradicionalmente instituídos. Estamos agora perante um novo conceito
associado às condições e à forma como
o trabalho se desenvolve – as Redes.
Estamos perante um fim do isolamento
e a oportunidade de conhecer pessoas
ou de associar coisas, de constituir
uma maior proximidade com quem
é responsável por gerar o projecto
(Boltanski e Chiapello).
Escolher Canais Digitais
Os canais digitais começam a ser os preferidos das organizações por se tratarem de
canais que geram envolvimento imediato,
permitindo um consumo igualmente
rápido, com conteúdos curtos, claros e
concisos. Mas farão sentido em todas
as organizações? É necessário fazer
escolhas em coerência com a cultura de
cada organização. Cada organização tem
o seu próprio “mundo”, necessidades,
especificidades e colaboradores.
Entre estes canais destacam-se o
mailing interno, que fornece uma ou
mais informações imediatas, permitindo
a sua personalização ou não. Também
a intranet, um dos primeiros meios
de Comunicação Interna que chegou
às organizações, que passou a disponibilizar informação sobre temáticas
de interesse dos seus colaboradores.
Contudo, a última não se tem revelado
um meio de grande consumo por parte
dos colaboradores, manifestamente
por falta de tempo para o efeito, de interesse ou de atracção pelos conteúdos
publicados. Acresce, ainda, que nem
todas as intranets recebem actualização
frequente. Para os colaboradores que
não possuem computador disponível
nas infra-estruturas das organizações
(indústria), os quiosques interactivos
têm constituído uma óptima solução.
Caderno Especial
digital
Numa era de
Comunicação
Interna 2.0,
têm crescido
os grupos de
Facebook, criados
por determinados
departamentos,
os grupos formais
de trabalho,
ou mesmo os
grupos informais
presentes na
organização.
Os portais do colaborador, um nome
atribuído às plataformas de Comunicação Interna de gestão individual, têm
sofrido alterações e evoluído bastante.
Numa era de Comunicação Interna
2.0, têm crescido os grupos de Facebook,
criados por determinados departamentos, os grupos formais de trabalho, ou
mesmo os grupos informais presentes
na organização. A partilha rápida, o chat
imediato e a estrutura de participação
constituem os principais elos de ligação
permitidos pela ferramenta. Também os
grupos do Whatsapp têm ganho expressão, permitindo uma assídua troca de
mensagens entre comités, departamentos
ou de equipas com chefias.
Em resposta à necessidade crescente
de sociabilização da empresa e da procura de redes sociais, as organizações
têm optado por soluções integradas. Se
as intranets passaram por um período
de ausência de visualizações, ou se revelaram insuficientes, entrámos, nos
últimos tempos, na era das plataformas
colaborativas. O que são plataformas
colaborativas? São aquelas que per-
mitem não só a comunicação de informações relevantes para a organização,
apresentadas na forma de intranets,
bem como a inclusão de plataformas
sociais. Através destas, os colaboradores
podem actualizar o seu estado, marcar e
seguir determinadas páginas, ou mesmo
comentar e avaliar artigos. A dinâmica
social passa a integrar a Comunicação
Interna das organizações. Escrever no
mural dos outros colaboradores, tal
como acontece no Facebook, integrar
fóruns e actualizar fotos, tornou-se
possível com estas novas ferramentas de
Comunicação Interna digital. A migração
de várias ferramentas de comunicação
para um único canal tem-se revelado um
potenciador de comunicação interna e
de relações de confiança.
Confiança é o elemento fundamental
para que uma plataforma seja bem-sucedida. Tornar públicas opiniões,
ideias ou sugestões só é possível numa
cultura de confiança, em que as pessoas
não sintam medo de se expor. Dar voz
ao colaborador é uma das medidas mais
eficazes para o sucesso. No entanto, a
publicação de um ponto de vista é uma
tomada de posição.
Os média sociais são mais um canal
de comunicação no projecto de comu-
7 passos
Comunicação
Interna 2.0
Siga estes passos para
uma Comunicação Interna
online bem-sucedida
R Envolver a liderança
R Estar preparado para a resistência
R Envolver os colaboradores
de forma divertida
R Promover iniciativas que despertem
a atenção e participação dos
colaboradores
R Fornecer uma ferramenta de
feedback útil
R Calendarização da utilização:
doseamento
R Pergunte a si mesmo: o que quer que
a audiência memorize mais?
para ouvir o pior e saber responder.
A cultura organizacional (Edgar
Schein) influencia, e muito, o comportamento dos colaboradores e a sua
Comunicação Interna. Resultante disto
é a forma como encaram o papel das
redes sociais na organização.
Os canais digitais são novos aliados
e vieram para marcar a diferença e
acrescentar valor ao todo da organização.
nicação integrada de qualquer organização. Os colaboradores utilizam redes
sociais? Têm competências para operar
nas redes sociais? (Se não, é necessário
conceder formação.) Estão interessados?
(Se não, é necessário incentivá-los.) Os
média sociais internos vão acrescentar
benefício à organização? É necessário
evitar a duplicação do esforço de comunicação, criar linhas orientadoras
simples e exequíveis, estar preparado
As ferramentas de Comunicação
Interna são, para além de canais de
comunicação, plataformas de captura
de ideias e de colaboração. Constituem
incentivadores da participação dos
colaboradores através de novas ideias
para determinados projectos, nos quais
identifiquem novas oportunidades. Este
é um modelo que tem como objectivo
o envolvimento do público interno em
torno de soluções inovadoras.
Human Resources Portugal
59
Comunicação Interna
mediadores
São embaixadores da
marca que representam. Encurtam
a distância entre o
cliente e a companhia
de seguros através
da prestação de um
serviço profissional
de acompanhamento
e aconselhamento.
O
axa
O Mediador de
seguros e a nova
era digital
A AXA reconhece desde sempre o importante papel
desempenhado pela sua rede de mediadores, como
parte integrante da sua identidade de marca. A marca
só por si não existe. Ganha expressão quando se fala em
colaboradores e mediadores que materializam os seus
valores, trabalhando em conjunto.
60
Human Resources Portugal Setembro 2015
mediador assume um
papel fundamental na
indústria seguradora.
Muito para lá do normal
papel de intermediário
na relação do cliente com a companhia
de seguros, ao mediador cabe a função
essencial de consultor e conselheiro,
apresentando soluções de protecção
adequadas às necessidades do cliente.
Para além disso, é um profissional dedicado, que coloca toda a sua experiência
no processo de gestão da sua relação
com os clientes, prestando um serviço
diferenciado e de qualidade, que deve
constituir uma mais-valia não só para o
cliente, mas também para o segurador.
É com esse objectivo que a AXA
tem como premissa, no âmbito da
sua estratégia global, uma forte componente de formação, marketing e
comunicação que suporta os objectivos
da rede de distribuição, da qual fazem
parte diversas iniciativas, como a
formação contínua e a certificação de
mediadores em temáticas específicas
e relevantes para os clientes (Sistemas
Privados de Reforma, Soluções PME,
entre outros) sempre em parceria
com reputadas instituições de ensino,
como o ISEG, a Universidade Católica
ou o IPAM. Em 2015, foi lançado o
projecto “Conferências AXA”, sessões
de proximidade junto de clientes e
potenciais clientes em parceria com
mediadores para debater sobre soluções
de seguros em áreas em áreas como a
Saúde, Vida Risco ou Investimentos
Financeiros. O modelo, que tem sido
bem recebido, terá continuidade ao
longo dos próximos meses.
Caderno Especial
premissa
A AXA tem, no âmbito
da sua estratégia global, uma forte componente de marketing e
comunicação que suporta os objectivos da
rede de distribuição.
Digital: a tendência
Em sintonia com as tendências globais
do mercado e dos consumidores, a
seguradora AXA destaca o “desafio
digital”, ou seja, a exploração optimizada das tecnologias de informação e
comunicação ao serviço do negócio,
correspondendo assim à crescente
apetência dos consumidores para
interagirem com as marcas através de
múltiplas plataformas e de experiências
digitais cada vez mais imaginativas.
Para a AXA esta é uma oportunidade
para o desenvolvimento do negócio do
mediador, introduzindo maior proximidade com o cliente, especialmente
com consumidores tecnologicamente
mais exigentes.
Os mediadores, assim como as seguradoras, devem encarar a era digital
não como uma moda, algo passageiro,
mas como uma forma diferente e
diferenciadora de desenvolver a sua
actividade, encarando os canais digitais
e as redes sociais como complementos da sua actividade comercial e,
sobretudo, como meios privilegiados
Digital
Canais de
comunicação
R Portal AXA Informa
R Newsletters
R Microsites dos Mediadores
R Páginas Profissionais dos Mediadores
nas Redes Sociais
Em sintonia com as tendências
globais do mercado e dos consumidores,
a AXA destaca o “desafio digital”,
ou seja, a exploração optimizada
das tecnologias de informação e
comunicação ao serviço do negócio.
de simplificar processos, maximizar
contactos e alavancar o negócio. É um
“admirável mundo novo” que evolui
a uma velocidade vertiginosa e que
obriga ambas as partes (mediadores
e companhias de seguros) a estarem
permanentemente alertas para acompanharem, reagirem e anteverem as
mudanças constantes que se registam
a este nível e que a AXA acompanha de
perto, contribuindo para a evolução
tecnológica do sector.
Meios e plataformas
A companhia de seguros AXA incentiva
os mediadores a criarem páginas de
Human Resources Portugal
61
Comunicação Interna
Tecido
empresarial
Os mediadores,
em conjunto
com as equipas
internas, são o
rosto da marca
e a extensão
da empresa em
todo o território
nacional.
AXA
Conferências
O que são
R Sessões de proximidade junto
de clientes e potenciais clientes
em parceria com mediadores.
Objectivo
R Debater sobre soluções de
seguros em áreas em áreas
como a Saúde, Vida Risco ou
Investimentos Financeiros.
Facebook profissionais, alinhadas com
a estratégia e presença corporativa da
empresa nas redes sociais, orientada
para a temática da Protecção, permitindo ainda a apresentação de todos os
produtos e campanhas, estabelecendo
uma relação cada vez mais próxima
com os clientes e alargando ainda
mais a sua rede de contactos.
Na sua relação com os mediadores,
a AXA desenvolve as mais variadas
ferramentas de gestão, canais de co-
A AXA incentiva os mediadores a criarem
páginas de Facebook profissionais,
alinhadas com a estratégia e presença da
empresa nas redes sociais, permitindo a
apresentação de produtos e campanhas,
estabelecendo uma relação mais próxima.
62
Human Resources Portugal Setembro 2015
municação e suportes de apoio à sua
actividade. Para além da existência de
uma plataforma única de comunicação
(Portal AXA Informa), a actividade
da seguradora AXA, com a sua rede
de mediadores, é desenvolvida através de uma ferramenta denominada
Plano de Acção Comercial, dividido
por diversos ciclos comerciais.
Existe um alinhamento de toda a
comunicação com o cliente nos vários
canais existentes, do merchandising
aos conteúdos de sites institucionais
da AXA e dos microsites dos agentes
às redes sociais.
Os mediadores são embaixadores
das marcas que representam e encurtam a distância entre o cliente e
a companhia de seguros, através da
prestação de um serviço profissional de
acompanhamento e aconselhamento.
Parte integrante do tecido humano
da empresa, são eles, em conjunto com
as equipas internas, o rosto da marca
e a extensão da empresa em todo o
território nacional.
Soluções globais de proteção
para todos os momentos e
aconselhamento especializado.
Parcerias com várias
Ordens Profissionais.
Seguros de vida,
habitação, automóvel
e muito mais.
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vantagens únicas.
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O seu Mediador AXA
707 281 281
dias úteis, das 8h30 às 19h00
www.axa.pt/contactos
PUB. Data de atualização: setembro de 2015. Escrito segundo o Novo Acordo Ortográfico.
Não dispensa a consulta da informação pré-contratual e contratualmente exigida,
e as condições de utilização do cartão clube AXA em www.axa.pt/clube-axa.
AXA Portugal, Companhia de Seguros de Vida, S.A.
Sede: Edifício AXA, Av. do Mediterrâneo, 1, Parque das Nações, Apartado 1953, 1058-801 Lisboa. Tel. 21 350 6100. Fax 21 350 6136
Matrícula/Pessoa Coletiva N.º 502 220 473. Conservatória de Registo Comercial de Lisboa. Capital Social 10.000.000 Euros
AXA Portugal, Companhia de Seguros, S.A.
Sede: Rua Gonçalo Sampaio, 39, Apart. 4076, 4002-001 Porto. Tel. 22 608 1100. Fax 22 608 1136
Matrícula/Pessoa Coletiva N.º 503 454 109. Conservatória de Registo Comercial do Porto. Capital Social 36.670.805 Euros
ENTRE NO CLUBE
axa.pt/clube-axa
Comunicação Interna
Banco Popular
Transformação positiva
A equipa que gere a Comunicação Interna no Popular está integrada na área de
Recursos Humanos, o que para Susana Gomes, coordenadora executiva da equipa
de Recursos Humanos do Banco, merece uma leitura prévia.
A
gestão de Recursos
Humanos no actual
contexto é uma tarefa
exigente. A dinâmica e a
velocidade do mercado
obrigam a uma constante readaptação dos
colaboradores a novas tarefas, metodologias e posicionamentos hierárquicos.
As mudanças de mercado são rápidas
e disruptivas e as pessoas têm de estar
aptas a ver transformado o ambiente de
trabalho e a participar nessa transformação. O Banco Popular acredita que
«os verdadeiros gestores dos Recursos
Humanos são os líderes das equipas.
Assim, os desafios da equipa de RH (e
da Comunicação Interna) deixam de se
64
Human Resources Portugal Setembro 2015
concentrar em temas tradicionais como
reformulações de esquemas de retribuição,
gestão de carreira ou reengenharia de
sistemas de avaliações de desempenho
e procuram focar a agenda em iniciativas
que impulsionem a estratégia do negócio.»
A Comunicação Interna tem um papel
instrumental na comunicação e diálogo
com as equipas - difundindo as mensagens
fundamentais para que todas as pessoas
da organização conheçam os valores do
grupo, comunguem da mesma cultura
e se mantenham “apaixonadas” pelo
projecto que desenvolvem no Popular.
«O desafio desta equipa é ajudar a dar
sentido ao que se passa na organização,
mostrar o caminho que estamos a fazer
e, apesar das diferenças entre todos (que
respeitamos e valorizamos), conseguir
promover um sentimento de união em
torno de uma mesma causa», refere
Susana Gomes.
O poder da tecnologia
O actual ambiente tecnológico constitui
um desafio. As redes sociais e os inúmeros
veículos de comunicação em tempo real
vieram oferecer novas soluções comunicacionais, acelerar contactos, permitir trocas
de experiências e opiniões, espalhando
mensagens em poucos minutos por áreas
geográficas alargadas. De acordo com
Susana Gomes, «a era dos computadores,
dos tablets, das videoconferências, das
Caderno Especial
do Banco Popular procura obter através
dos meios digitais. «Acreditamos que,
através da comunicação para clientes,
colaboradores, ou quaisquer stakeholders, podemos ser mais conhecidos. Ser
conhecidos pelo que somos, mostrar
o que fazemos, apresentar os nossos
projectos e a vida da organização», refere Susana Gomes, que acrescenta que
«esta comunicação não é unilateral. O
mais enriquecedor é ouvir o mercado e
poder aprimorar a nossa actividade em
função das percepções que nos chegam,
o que permite ter feedback dos clientes,
ouvir opiniões sobre os nossos produtos
e receber sugestões de melhoria.»
Uma nova Comunicação
Interna?
mensagens instantâneas, dos blogues,
dos chats, das redes sociais, da partilha
de vídeos e fotos, é uma realidade que as
empresas não podem ignorar – e que, pelo
contrário, poderão aproveitar como meio
de divulgação de mensagens estratégicas».
As novas tecnologias constituem
ferramentas incontornáveis que integram a vida social. Permitem partilhar
conhecimentos e experiências, obter
feedback, chegar a mais gente, mais rápido e multiplicar a mensagem – criando
uma sensação de maior proximidade e
propiciando sentimentos de pertença e
de identificação com a marca. São esses
benefícios que a Comunicação Interna
No plano da Comunicação Interna as
novas tecnologias assumem um papel
importante. A Comunicação Interna
aproveita as redes sociais para partilhar
com o mundo o que acontece na organização, o que no Banco Popular significa
divulgar momentos de celebração, como
o aniversário de abertura de uma agência,
destacar equipas com excelentes desempenhos, com fotos dos colaboradores
das agências, ou partilhar a história, a
vida ou os sonhos dos colaboradores. De
acordo com o banco, estas mensagens são
contributos que inspiram, permitem uma
comunicação muito mais eficaz, através
do exemplo, e contagiam positivamente.
Mas a Comunicação Interna utiliza
ainda outros meios digitais. «Através
da intranet podemos expor variados
conteúdos úteis aos colaboradores, visí-
As equipas de RH devem ser
parceiras na construção e difusão
das melhores práticas, procurando
ajudar a dar consistência à estratégia
definida pela empresa.
Identificação
Cultura de
Transparência
O Banco Popular tem uma
cultura baseada na transparência
relacional, na proximidade, em
lideranças autênticas, atitudes
genuínas, estimulando as
vontades de todos com desafios
permanentes, intensificando a
energia de cada um, para que
sejamos capazes de superar as
adversidades e manter um forte
“querer”. Para a responsável
dos Recursos Humanos do
banco, «a Comunicação
Interna só conseguirá atingir
o seu objectivo principal
se conseguir que todos
na organização se sintam
identificados com essa cartilha».
veis para todos ao mesmo tempo, desde
as equipas do Minho até às do Algarve.
Aproveitamos a intranet para divulgar
não só informação de negócio, mas para
destacar colaboradores com a atitude
certa», esclarece Susana Gomes.
A “CHAMA” do Banco Popular
Nos últimos três anos o Banco Popular
tem mantido um plano de iniciativas
estratégicas ao qual foi dado o nome de
“CHAMA”. «No ano de 2015 iniciámos
uma nova fase de desenvolvimento a que
chamámos “MaisCliente”. Temos apostado
em planos de iniciativas que integrem o
contributo de vários colaboradores, procurando manter o ritmo desejado para o
cumprimento de metas claras e conhecidas, pelo que continuamos a acreditar
que dar atenção às pessoas e desenvolver
ideias para melhorar a organização trará
frutos para cada um, para a harmonia
do conjunto e também para a conta de
exploração», reforça Susana Gomes.
Depois do sucesso do plano estratégico “CHAMA”, o projecto “MaisCliente”
Human Resources Portugal
65
Comunicação Interna
o futuro
O Banco marca
presença em
variados canais:
Facebook, Twitter,
YouTube e
LinkedIn, pelo que
comunicar faz parte
da sua cultura
também inclui uma agenda de iniciativas
que estimulam o envolvimento de todas
as pessoas da organização, sendo que a
Comunicação Interna tem a responsabilidade de servir de suporte organizador
e orientador às acções que dão corpo a
estes planos.
Acima de tudo criatividade
Os canais utilizados pela Comunicação
Interna para contagiar todas as equipas
para esta agenda são os que a criatividade
permitir. «Divulgamos através da intranet o calendário das actividades, além
de mensagens do presidente. Através
de correio electrónico enviamos para
todos os colaboradores o “Flash Mais
Cliente” que contém informação sobre o
que vai acontecendo na vida do Banco. A
decoração do edifício sede é também um
canal de comunicação onde colocamos
frases chave relacionadas com a atitude
que queremos ter. E até no ecrã das impressoras que estão alocadas às agências
prémio
Boas práticas
No âmbito dos últimos
prémios da Human Resources,
o Banco Popular venceu na
categoria “Melhores práticas de
Comunicação Interna?”, facto
que para Susana Gomes confere
à organização uma ainda maior
responsabilidade. «Estamos
orgulhosos do caminho que
percorremos, mas cientes de
que ainda temos muito que
fazer. A transformação cultural
é um desafio inacabado, mas os
resultados têm sido animadores.
Sentimo-nos mais capazes de
cultivar uma atitude positiva - e
um forte “querer” - e preservar,
a partir da diversidade, a coesão
necessária para continuar
a trabalhar mais e melhor»,
sublinha a responsável.
66
Human Resources Portugal Setembro 2015
distribuídas ao longo do País são colocadas
mensagens com significado especial»,
refere a coordenadora executiva dos
Recursos Humanos do Banco Popular.
Mas para Susana Gomes, numa cultura
de proximidade é importante manter
momentos de contacto “cara a cara”.
«Temos um calendário que nos permite
manter contacto através de reuniões
mensais onde analisamos resultados
e partilhamos ideias, um programa de
visitas constantes de colaboradores
das agências que passam dois dias nos
serviços centrais, e continuaremos a
organizar eventos que reforcem o espírito
de equipa, garantindo uma mensagem
coerente com a estratégia de gestão.»
Cultura de proximidade
No Banco Popular a concepção e o desenvolvimento da cultura de proximidade
tem sido um trabalho conjunto. O investimento de tempo e dedicação de muitos
O Banco Popular
tem aproveitado
o potencial
comunicacional
do digital para se
manter perto dos
clientes e próximo
dos colaboradores.
colaboradores tem o retorno imediato de
esbater barreiras de comunicação, criando
oportunidades para que as pessoas se
conheçam e coloquem a criatividade ao
serviço de um bem comum. Esse efeito
de contágio e esse esforço tem permitido
uma maior eficiência. «Com o tempo, estas
medidas têm permitido uma transformação paulatina da cultura da organização,
tornando-a mais eficiente, com pessoas
capazes de trabalhar na adversidade,
com um espírito de grupo mais forte e
com um maior enfoque no serviço e na
qualidade de serviço ao cliente», reforça
Susana Gomes.
A Comunicação Interna é apenas um
instrumento, um suporte, que procura
ajudar a concretizar estas metas, pelo
que «é uma tarefa difícil, mas muito
estimulante», acentua Susana Gomes,
concluindo que «os resultados e a conta
de exploração do Banco têm sido um
reflexo muito positivo desse esforço e
dessa transformação».
Crédito Habitação
é no banco Popular.
Faça a sua simulação.
Informe-se numa
agência do Popular
bancopopular.pt
808 20 16 16
Dias úteis das 9h às 21h
Comunicação Interna
Miguel Salema
Garção
Director de
Marca e
Comunicação
dos CTT
S
ctt
A empresa é
construída pelos
colaboradores
Integrada na direcção de Marca e Comunicação,
a Comunicação Interna nos CTT tem como
preocupações principais aliar a procura activa
de soluções inovadoras de comunicação que se
adequem à realidade CTT, mantendo os colaboradores
envolvidos, motivados e informados sobre a actividade
e a estratégia da empresa.
68
Human Resources Portugal Setembro 2015
urgindo como uma das
marcas portuguesas mais
emblemáticas, detentora
de um vasto património
que tem vindo a acompanhar a evolução dos tempos, os CTT
atravessam um momento de actualização da sua identidade. Para tal há
por parte de todos uma importante
contribuição, pois a história e o legado
da empresa são construídos pelos seus
colaboradores, como refere Miguel
Salema Garção, director de Marca e
Comunicação dos CTT. «Queremos
contribuir de forma decisiva para mais
uma fase importante da empresa, pelo
que, após um rigoroso estudo, chegámos à conclusão que o desenho podia
ser mais dinâmico e a tipografia mais
moderna e robusta», refere, reforçando
que, com este restyling, o mensageiro
e o cavalo ganharam mais dinâmica,
assumindo uma postura de galope
e velocidade, mais orientada para o
futuro. Para tornar a identidade mais
harmoniosa, a sigla CTT foi também
ela redesenhada, com formas mais
modernas e com mais personalidade,
estando simultaneamente a ser preparado o lançamento do Banco CTT.
Com todos envolvidos na mudança,
Miguel Salema Garção cimenta que
a «equipa de Marca e Comunicação
dos CTT é uma extensão e uma parte
de tudo isto e é quem faz acontecer.
São profissionais dedicados, com um
grande amor à camisola.» Aludindo
ao espírito de “família CTT” quando
recebeu o galardão HR na categoria
de Gestão de Seniores, Miguel Salema
Garção reforça que «somos de facto
uma “grande família”» referindo-se
às 12 mil pessoas que trabalham com
muito «entusiasmo, um dos nossos
valores empresariais. Trabalhamos
com rigor e paixão para vencer em
Caderno Especial
Para a obtenção de bons resultados
é essencial saber ouvir, analisar
oportunidades de crescimento e de
desenvolvimento, passar informação,
potenciar o espírito de equipa.
equipa, tendo connosco as melhores
pessoas. Este é o espírito que nos une
e que nos faz querer ser melhores.»
Comunicar com clareza
Com presença em todo o País, além
de Espanha e Moçambique, para os
CTT é importante que a informação
útil e relevante chegue rapidamente e
de forma adequada aos colaboradores
nos vários locais de trabalho, «por
isso temos vários suportes de comunicação interna para dar resposta aos
grupos internos que consideramos
ser importante segmentar», refere
o responsável. Entre os diferentes
grupos especifica os carteiros, os atendedores, os operadores das centrais,
os motoristas, os administrativos, as
áreas de negócio, as áreas de suporte ao
negócio e corporativas. «Neste leque
alargado de públicos é importante ter
suportes de comunicação diferenciados
que se adequem aos diversos locais de
trabalho, de acordo com as funções de
cada grupo de pessoas», refere Miguel
Salema Garção.
participativa, agilizando processos
e melhorando a sua eficácia. «Além
de todo o esforço de comunicação,
indispensável para a coesão interna
dos CTT, a intranet está a ser dotada
de funcionalidades com benefícios
claros para as áreas de negócio, para
que se torne um elo de ligação entre
todos os membros da organização e
+ Inovação, by CTT
Programa
Lançamento
R 22 de Junho
Objectivos
R Estudar tendências de mercado;
conhecer as ideias dos colaboradores:
melhorar a oferta; disponibilizar novas
soluções, produtos e serviços; criar
valor para o negócio
contribua para o acréscimo de produtividade e redução de custos, e se
constitua como uma verdadeira rede
de conhecimento», afirma a propósito
Miguel Salema Garção.
A intranet dos CTT – Comunidade
CTT – foi lançada em 2011 como o único
portal corporativo da empresa, para
garantir uma comunicação integrada
que favorecesse e incrementasse sinergias entre as várias áreas e empresas
dos CTT. Projecto desenvolvido para
consolidar a imagem da organização,
a identidade organizacional e o espírito de grupo, na Comunidade CTT
os colaboradores podem conhecer as
notícias mais recentes do Universo
CTT, consultar publicações, como a
revista e as newsletters internas, e
ter acesso aos recortes de imprensa
sobre a empresa, a formulários e a
aplicações de trabalho, assim como a
áreas de partilha de documentos. «A
resposta dos colaboradores foi bastante
positiva e a utilização da intranet dos
CTT tem revelado índices de navegação
muito interessantes, com uma média
de 100 mil visualizações de páginas
por mês», revela o director de Marca
e Comunicação dos CTT.
Balanços e perspectivas
Hoje os CTT são uma empresa completamente diferente e isso nota-se. Para
além da privatização (em Dezembro
O valor do digital
O paradigma da intranet empresarial
mudou nos últimos anos, tendo deixado
de ser uma ferramenta de Comunicação
Interna com uma lógica informativa e
passando a estar orientada para o apoio
ao negócio e para a produtividade.
Com forte presença online, também
os CTT têm sentido esta realidade,
por isso a empresa tem vindo a dotar
as equipas de ferramentas que lhes
permitam uma acção mais activa e
uma empresa
diferente
A comunicação
é de excelência
e tem um peso
substancial
na estratégia
da empresa
Human Resources Portugal
69
Comunicação Interna
reconhecimento
Os prémios dos CTT
Em 2015 os CTT foram
reconhecidos em várias áreas,
desde a Comunicação à Gestão
de Seniores ou Igualdade de
Género, com destaque para
as distinções atribuídas pela
APCE na categoria “Campanha
de Comunicação Institucional”
– com ”A Maior Rede de
Obrigados” - e “Publicação
Interna” – com “Aposta”
e “Televisão Corporativa”,
esta com “Via TV”.
de 2013), de ser cotada em Bolsa e
membro do PSI20, a comunicação é de
excelência e tem um peso substancial
na estratégia da empresa. Esta mudança
leva Miguel Salema Garção a referir
que o balanço «é muito positivo, mas
ainda há muita margem para desenvolvermos um conjunto de projectos
que nos irá tornar ainda mais fortes
comunicacionalmente. Prevemos um
crescimento gradual e sustentado na
área de Comunicação Interna, que se
refletirá na restante empresa.»
A Comunicação Interna ajuda a
reforçar a identidade na medida em
que potencia e promove a cultura da
empresa. «Uma estrutura organizacional não sobrevive se não tiver
uma cultura forte», defende Miguel
Salema Garção, acrescentando que
«a maneira ou forma como “fazemos as coisas” é o que nos diferencia
dos outros. A estrutura empresarial
acaba sempre por reflectir a cultura
da empresa e a nossa tem mostrado
resultados positivos.» No curto prazo,
os CTT vão investir nos suportes de
Comunicação Interna, como é o caso
da Comunidade CTT (Intranet) e a
CTT TV (canal de televisão interna).
«O nosso canal de televisão interna
é transmitido em alguns locais de
trabalho e pretendemos que chegue
a todos os colaboradores, tal como
Com presença em todo o País,
para os CTT é importante que a
informação útil e relevante chegue
rápido e de forma adequada e
eficaz aos colaboradores.
70
Human Resources Portugal Setembro 2015
a nossa intranet. Os conteúdos de
vídeo são de facto a tendência e uma
das melhores formas de comunicar»,
afirma Miguel Salema Garção, referindo, no entanto que, tendo em conta
a diversidade de públicos internos,
«temos de assegurar um leque de suportes de comunicação que assevere
a transmissão de informação a todo
o universo CTT, por isso temos uma
revista, uma intranet e um canal de TV.
O nosso objectivo é criar e potenciar
uma cultura de colaboração e partilha
online e offline.»
O peso da história versus
inovação
Com quase 500 anos de história, a
inovação faz parte dos valores dos
CTT, «o que é importante é envolver
as pessoas nos passos e matérias mais
importantes e deixar que contribuam,
sempre que possível, com o seu conhecimento e experiência», assegura
Miguel Salema Garção. Os CTT criaram
recentemente uma área de partilha de
notícias na revista interna da empresa,
Aposta+, exclusivamente dedicadas
à inovação, onde os colaboradores
podem ter acesso a informações sobre
as iniciativas inovadoras dos vários
players mundiais e também dos CTT.
Cada vez mais presentes,
cada vez mais envolvidos.
Com um envolvimento muito próximo de todos, os CTT assumem
o compromisso de pensar e agir de forma sustentada
ao nível económico, ambiental e social.
Nos CTT estamos cada vez mais envolvidos com algo que é de todos: o futuro.
Siga-nos em www.facebook.com/EsferaCTT
4
CTT/CI-MIP/CADA VEZ MAIS ENVOLVIDOS/CRT HOMEM/2015-01/3
2015
Comunicação Interna
Deloitte
Sucesso da
organização
Há por parte da Deloitte Portugal o reconhecimento
da Comunicação Interna como vector vital no
desenvolvimento da cultura da empresa.
A
ComunicaçãoInternatem
um papel fundamental
na Deloitte, não apenas
para o desenvolvimento
da cultura organizacional e reforço dos valores da marca, mas
para a promoção do desenvolvimento dos
seus profissionais e, consequentemente,
do crescimento da organização. «Pertencemos a uma rede global, presente
em mais de 150 países e com mais de
210 mil profissionais em todo o mundo,
em que a partilha de conhecimento,
de práticas e processos é crítica para
o sucesso da organização», afirma Catarina Zagalo, directora de Marketing,
Comunicação e Desenvolvimento de
Negócio da Deloitte Portugal.
Não sendo o único, a Comunicação
Interna é um dos elementos impres-
72
Human Resources Portugal Setembro 2015
cindíveis para a sustentabilidade das
empresas, ou seja, «é importante na
medida em que tem o potencial, por
exemplo, para envolver, motivar e
orientar os profissionais, com reflexo
mais ou menos directo na performance
da organização», assegura Catarina
Zagalo, referindo que «tal é verdade
em particular nas organizações de
serviços profissionais, como a Deloitte, onde sabemos que a Comunicação
Interna tem um impacto significativo
na forma como os nossos profissionais
representam e entregam a nossa marca
todos os dias, na relação entre equipas
e com os clientes».
Poder estratégico
Afirmando-se cada vez mais como
um processo estratégico, já não há
espaço para uma actuação tímida da
Comunicação Interna, «e o exercício
mais interessante é o de perceber a real
dimensão da Comunicação Interna, que
naturalmente extravasa o trabalho das
equipas de comunicação». Às equipas
cabe o papel de criar espaços, motivar,
incentivar para que a comunicação flua,
sugerindo mensagens, partilhando
informação, pois, de acordo com a
responsável, «há projectos cada vez
mais interessantes e de maior dimensão, sobretudo nos resultados que se
podem alcançar com uma boa iniciativa de Comunicação Interna. Temos
participado em fóruns de partilha de
boas práticas e experiências, a nível
nacional e mesmo internacionalmente,
que servem de inspiração para outros e
para nós próprios.» Na Deloitte a partilha de boas práticas nesta área pelas
diferentes firmas membro, localizadas
em países distintos, tem permitido à
empresa implementar iniciativas de
sucesso, divulgando igualmente projectos que pretendem realizar e que
são geradores de bons resultados. «Isso
enche-nos de orgulho, ver replicadas
noutras geografias ideias geradas pela
nossa equipa local onde a criatividade
é, na maioria das vezes, o ingrediente
central», sublinha Catarina Zagalo.
A Deloitte atribui muita importância
à Comunicação Interna, sendo que, para
além das directrizes internacionais que
são partilhadas por toda a comunidade
de profissionais, cada firma membro tem
Digital
Plataformas
Deloitte
R Yammer
R Deloitte People Network
R QR Check in
R Code readers (apps, redes
sociais, fóruns, chats, email
marketing, webletters)
Caderno Especial
equipas que garantem a consistência da
mensagem, dos canais e da marca, e que
procuram fazer sempre mais e melhor.
«Na equipa de comunicação procuramos,
com base no feedback que recebemos
de modo formal e informal, definir um
plano de Comunicação Interna alinhado
com os resultados destas análises. Integramos também neste planeamento
os principais momentos que tocam os
profissionais e, de igual importância,
as mensagens que a organização terá
de emanar sobre processos ou outra
informação, no mesmo período. A
nossa política de comunicação procura
sobretudo gerar um reforço na ligação
à marca e activar o “orgulho Deloitte”»,
refere Catarina Zagalo.
Inovação
Tecnologia
sucesso
nais com uma média de idades baixa,
confere-nos um equilíbrio invulgar
que marca muito o nosso tom de voz da
nossa Comunicação Interna», assegura
Catarina Zagalo, para quem «os nossos
profissionais são o nosso maior activo.
de possibilidades às empresas, transformando por completo o paradigma
da comunicação. O aparecimento do
digital mudou também o conteúdo da
comunicação, impondo novas regras
de construção de mensagens e até a
utilização de uma linguagem mais
dinâmica e directa. Sobre esta nova
realidade, Catarina Zagalo refere que
«o digital está a ganhar cada vez mais
espaço na Deloitte, pelo que estamos
atentos às novidades que surgem nesta
área ao mesmo tempo que integramos,
a um ritmo crescente, a tecnologia nas
A boa comunicação
Uma boa Comunicação Interna deve ter
objectivos claros de gerar resultados
para o negócio, tanto em termos de
imagem como de reputação, pelo que
tem de estar necessariamente alinhada
com o negócio, promovendo a reputação
e a imagem da organização. A definição
de objectivos ajuda a empresa a medir
o sucesso das suas acções e, por isso, há
bastante exigência na hora de os definir,
assegurando que estão alinhados com
a estratégia da firma. «Os objectivos
não são apenas da equipa ou função
de comunicação – naturalmente são
os objectivos da organização e cada
um dos instrumentos de gestão, sendo
a comunicação um deles, irá dar um
contributo para que a organização, como
um todo, caminhe numa direcção»,
refere a responsável.
A Comunicação Interna da Deloitte
distingue-se pela capacidade criativa e
de inovação dos canais de comunicação
utilizados para transmitir as mensagens,
mesmo sendo uma marca global que vive
segundo orientações muito específicas.
«O facto de sermos uma organização de
serviços profissionais que opera num
mercado business to business, mas
ao mesmo tempo de contarmos com
um conjunto alargado de profissio-
A Comunicação Interna deve identificar
os processos que têm de ser comunicados
ou conhecidos. É nesse momento que
se escolhem os canais adequados.
São eles que produzem o conhecimento
e que detêm a experiência necessária
para entregarmos o padrão máximo de
qualidade aos nossos clientes em cada
serviço que prestamos.»
O digital e a sua importância
A influência do meio digital na comunicação trouxe um novo mundo
nossas acções internas e externas».
Na Deloitte a intranet continua a ser
a plataforma privilegiada, pois permite à organização disponibilizar um
conjunto importante de informações,
locais e globais, facilmente acessíveis
aos seus profissionais. «A tecnologia
trouxe maior flexibilidade ao trabalho
das equipas, que muitas vezes trabalham
Human Resources Portugal
73
Comunicação Interna
eficácia
e alcance
Cada acção de
comunicação tem
associado um
conjunto de métricas e indicadores
quantitativos e
qualitativos que
permitem avaliar
a sua eficácia
e alcance.
Deloitte
Desenvolvimento
de campanhas
Call-to-actions e feedback
de participação através de
formulários, questionários e
outras dinâmicas
a partir dos escritórios dos clientes ou
que incluem profissionais de múltiplas
geografias e necessitam de estar em
permanente contacto.»
No âmbito da 20.ª edição do Grande Prémio APCE, a Deloitte ganhou o
prémio na categoria Webletter com
a “Deloitte News Agenda”. Sobre o
prémio, Catarina Zagalo afirma que
«todos os reconhecimentos são importantes porque atestam publicamente o
esforço que temos vindo a desenvolver
para inovar, entregar mais e melhor
aos nossos profissionais e superar nas
abordagens que criamos. Este é, de facto,
um reconhecimento importante, não
só por ser atribuído pela APCE, mas
porque valoriza um esforço enorme
de inovação, de criatividade, e de integração de tecnologia na comunicação,
fazendo-nos sentir que estamos no
caminho certo.»
Transparência transversal
«A transparência deve ser transversal
a qualquer meio, seja ele online ou
offline. É um valor central que está
presente em todas as nossas comunicações», defende Catarina Zagalo, «penso
que a diferença estará mais centrada
noutros factores que mudam a forma
como gerimos a comunicação, como a
multiplicidade de canais ou a rapidez
com que a comunicação flui. Até agora
temos optado por uma presença mais
tímida e muito direccionada nas redes
sociais, orientada para o negócio, mas
em breve teremos novidades.»
A equipa de Comunicação Interna
74
Human Resources Portugal Setembro 2015
Só tendo um grande conhecimento da
organização, da sua identidade e dos
seus profissionais, é possível ser-se
eficaz na comunicação.
da Deloitte tem a responsabilidade
de garantir um fluxo de comunicação
permanente com os profissionais sobre
temas de negócio ou corporativos,
garantindo a disciplina de marca. Para
tal identifica os canais ou meios mais
apropriados, trabalha os conteúdos e
produz os melhores resultados. «Toda
a comunicação tem o potencial para
inspirar e transformar. No contexto de
uma organização, a comunicação tem
uma importância vital para o negócio,
uma vez que reforça a relação daquela
com os seus colaboradores. Ao sentirem
que estão envolvidos, o compromisso é
maior, e com ele, o sucesso da empresa
é maior», conclui Catarina Zagalo.
Comunicação Interna
Principais
instrumentos
R Newsletters
R Cartazes
R Televisões
R Screensavers
R Emails
R SMS
R Social media
R Intranet
R Aplicações digitais
Comunicação Interna
EDP
Mobilização positiva
Com 12 mil colaboradores de 29 nacionalidades
espalhados por 13 países, a EDP tem um gigante desafio
na Comunicação Interna. Esta diversidade e dispersão
geográfica catapulta a área para um patamar internacional.
N
a EDP é fundamental
que os colaboradores
conheçam a estratégia definida e estejam
alinhados com os objectivos do grupo internacional. «Só
teremos consistência na nossa actuação
se partilharmos uma cultura organizacional comum. A cultura de uma empresa
é o seu ADN, é a forma como fazemos as
coisas, como somos. As evidências dessa
cultura têm de estar presentes em toda
a nossa actividade e, também, na nossa
comunicação, em todas as formas como
comunicamos, como nos apresentamos,
como passamos conhecimento», sublinha
Paulo Campos Costa, director de Marca
e Comunicação da EDP.
A Comunicação Interna é aqui assumida como um agente inspirador e
transformador das relações humanas,
sociais e empresariais. «Quando os co-
76
Human Resources Portugal Setembro 2015
laboradores sentem que são respeitados
enquanto pessoas e profissionais, o clima
organizacional é beneficiado. Não há dúvida de que o ponto-chave da comunicação
é conhecer o seu público. Comunicar
passa sempre por aproximar, tornar
interessante, sensibilizar e mobilizar.
E sabemos que não é fácil mobilizar as
pessoas. Quando se alcança uma mobilização positiva, isso significa que o Plano de
Comunicação resultou. Comunicar bem é
sinónimo de mobilizar, não existem duas
tarefas, há uma que – quando bem-feita –
leva à outra», assegura o director de
Marca e Comunicação.
Na EDP, privilegiam-se os meios de
comunicação formais, que têm grande
aceitação interna. A edpON intranet, o
meio de comunicação mais “popular”
com quatro a cinco milhões de visitas
anuais, a edpON revista, a edpON tv e
a edpON rádio. «Quatro grandes ferra-
mentas de Comunicação Interna que
são utilizadas sempre numa óptica de
complementaridade e que exploram
abordagens alternativas. Como meios
de comunicação consideramos ainda a
WiKiEDP, uma enciclopédia sempre em
construção, e as newsletters que são enviadas por algumas unidades de negócio
e equipas de projecto. Adicionalmente,
existem os “Encontros EDP”», esclarece.
Os valores que regem a cultura da
EDP são a inovação, a sustentabilidade
e o humanismo. «Não são valores exclusivos, mas a forma como os vivemos
e praticamos torna-nos numa empresa
única. É isto que a comunicação reforça
e nisto reside, também, a sua força. Só
assim conseguimos que sejam partilhados
e valorizados por todos», acrescenta.
Valor da transparência
«A Comunicação Interna trabalha as
bases de um alinhamento estratégico
imprescindível para conseguir resultados
em termos de negócio. É à comunicação
que é dada a missão de garantir a partilha
de informação dentro de uma organização
e o fomento de uma cultura comum, duas
forças importantes para a afirmação da
empresa como líder de mercado e criadora
de valor a nível internacional.
Caderno Especial
Por outro lado, a Comunicação Interna trabalha um outro campo, uma
área fértil e criativa: a motivação. É a
motivação que muitas vezes serve de
trampolim para ideias inovadoras e soluções apaixonadas», observa o director
de Marca e Comunicação.
«A Comunicação Interna encerra
em si um forte potencial, mas como em
qualquer decisão de gestão é necessário
analisar os riscos, medir as consequências, estudar cenários. As consequências
de um erro comunicacional são, hoje,
mais críticas. Há uma responsabilidade
acrescida porque há uma exigência maior
de todos os intervenientes», alega.
O papel estratégico da Comunicação
Interna é reconhecido na EDP, o que
não só tem intensificado a qualidade
da comunicação que é feita como as
soluções são cada vez mais inovadoras e
colaborativas. Os resultados dos últimos
estudos de satisfação têm deixado a
equipa que tem em mãos a Comunicação da EDP bastante confiante de que
está no caminho certo. Nos índices de
satisfação interna com a empresa, e
especificamente com a Comunicação
Interna, 80% dos colaboradores estão
“Muito Satisfeitos” ou “Satisfeitos” e
85% consideram que esta melhorou.
Papel
Comunicação
Interna
Esta área tem um papel
importante na afirmação da
empresa como líder de mercado
e criadora de valor a nível
internacional, uma vez que:
R Trabalha as bases de um
alinhamento estratégico
R Garante a partilha de informação
R Fomenta uma cultura comum
R Desenvolve a motivação, que muitas
vezes serve de trampolim para ideias
inovadoras e soluções apaixonadas
A EDP tem uma gestão integrada da
comunicação, ou seja, a Comunicação
Externa e relação com os média e a Comunicação Interna têm um único responsável. «Isto permite uma visão global
da comunicação e o aproveitamento de
sinergias de equipas e conteúdos. Há uma
equipa de Comunicação Interna, focada
na gestão dos meios de comunicação e
produção de conteúdos e na assessoria
de comunicação aos diversos projectos
que se desenvolvem no grupo. Existem
ainda estruturas de comunicação nas
empresas que respondem funcionalmente
Costa. Na EDP existe uma espécie de
“contrato interno” em que os colaboradores nunca são os últimos a saber.
«Felizmente, esta gestão tem cumprido
e isso é mais um factor de credibilização
da comunicação. Estar informado é, de
alguma forma, participar no processo de
decisão.» E acrescenta: «É importante
ter em perspectiva nas organizações
que comunicar não é apenas informar,
é motivar, valorizando o trabalho das
pessoas e equipas, envolver e, sobretudo,
alinhar as pessoas com os objectivos e
focá-las na execução. Não basta dizer
meios de
Comunicação
Interna
Aliam a força
da palavra ao
impacto das
imagens, e o
conteúdo é oferecido em função
da disponibilidade e necessidade
das pessoas.
Comunicar é motivar, valorizando o
trabalho das pessoas e equipas, envolver
e, sobretudo, alinhar as pessoas com
os objectivos e focá-las na execução.
à direcção de Marca e Comunicação do
Centro Corporativo. Todas trabalham
em articulação e complementaridade»,
conta o responsável máximo pela área
de Marca e Comunicação.
O facto de ser feita uma comunicação
global tem sido vital na estratégia da
EDP. «Conseguir que os colaboradores
se revejam na comunicação que fazemos,
mas sobretudo que participem nela, é um
objectivo actual», lembra Paulo Campos
que foi inaugurada a subestação ou a
central, isso é importante, mas não é
o mais importante. É preciso explicar
porque é que foi feito, como foi feito,
destacar o trabalho das equipas, que
tipo de relação se desenvolveu com as
comunidades envolventes…»
Boas práticas
«A verdade é que, hoje, estamos satisfeitos com a qualidade que os nossos meios
Human Resources Portugal
77
Comunicação Interna
atingiram, com a equipa multidisciplinar
que constituímos e com o produto que
entregamos ao fim do dia. Para continuarmos satisfeitos, sabemos que temos de
fazer mais e melhor, e fazemo-lo, todos
os dias. Temos um conjunto de meios de
comunicação variado – uma intranet,
uma televisão, uma rádio e uma revista
– que, trabalhando em complementaridade, consegue oferecer conteúdos
muito fortes e existe um grande interesse
comunicacional, com impacto e repercussão intenso na organização», sustenta
o director de Marca e Comunicação. E
fala-nos de um público interno cada vez
mais exigente, instigado pela EDP a estar
“presente”. «São todos bem-vindos para
dar opinião, sugerir acções, melhorias e
inovações de processos e abordagens. O
feedback e as avaliações que temos têm
sido bastante positivos e os prémios,
nacionais e internacionais, são sinais
fortes de que temos uma oferta superior
neste campo. Não falaria de todos, mas
gostava de destacar que a nossa intranet
Comunicação Interna
Princípios
• Sustentabilidade
• Inovação
• Humanismo
Objectivos
• Partilhar informação
• Desenvolver a cultura comum do
grupo
• Fortalecer a motivação
foi considerada a melhor da Europa pelos
European Excellence Awards, o que nos
dá muita vontade de lutar para sermos
os melhores do mundo.»
Actualmente, a comunicação na EDP
é segura de si e sempre com os olhos no
crescimento. «Estamos, neste momento,
a ultimar a renovação da plataforma de
televisão e de rádio, que trará ganhos
significativos para os utilizadores, mas
também para as equipas internas responsáveis pela gestão das respectivas
emissões diárias.
A nossa televisão corporativa, distinguida por diversas vezes, tem uma oferta
de programas muito forte em termos
de negócio. Além dos acessos online
ao site da edpON tv, a emissão pode ser
visualizada em locais estratégicos, como
as entradas dos edifícios, refeitórios,
elevadores, somando-se cerca de 180
plasmas em todo o Grupo EDP.
A rádio, que está apenas no seu terceiro ano de emissão, tem-se afirmado
junto dos colaboradores do grupo de
uma forma muito interessante. O ano
de 2015 tem sido o melhor em termos
de audiências, o que é explicado pela
A Comunicação Interna trabalha
uma área fértil e criativa: a motivação,
que muitas vezes serve de trampolim
para soluções apaixonadas.
78
Human Resources Portugal Setembro 2015
Campo digital
Novo paradigma
É notória uma nova forma de
trabalhar na EDP
R Mais adaptativa. Não é necessário
estar “preso” a uma secretária
R Ferramentas de produtividade. Coworking, portabilidade e mobilidade
R Cultura. Colaboradores sempre
“ligados”, com a informação
literalmente nas mãos
crescente participação dos colaboradores
na programação da rádio.
Adicionalmente, existem os “Encontros EDP”, que reúnem todos os
colaboradores do grupo e que se realizam
em Portugal, Espanha, Brasil e EUA,
países que têm uma maior concentração
de colaboradores. Este é o momento de
Comunicação Interna por excelência, de
aproximação entre a gestão de topo e os
colaboradores, e no qual são partilhados
a estratégia e os desafios, fazendo-se também um balanço crítico e premiando a
excelência e o mérito. O grau de satisfação
das pessoas em relação a estes encontros
é elevadíssimo: 95% classificam-nos com
Bom, Muito Bom ou Excelente e 96%
avalia as intervenções e apresentações
como muito interessantes, claras e úteis.
Temos também explorado o formato de
TED Talks, um sucesso interessante
internamente», conclui.
PORTUGAL
1975-2015
Estes são os nossos colaboradores.
A Europcar faz
40 anos de agilidade.
É graças à agilidade da Europcar e de todos os seus colaboradores que celebramos
40 anos de excelência em Portugal. E é graças ao incentivo de todos os nossos clientes
que nos superamos, todos os dias, para fazer mais e melhor.
Estamos todos de parabéns!
Comunicação Interna
Fidelidade
Comunicar à distância
de um click
Vista como prioridade, a Comunicação Interna flui de
uma forma natural na vida da Fidelidade. O digital veio
agilizar ainda mais a comunicação dentro da empresa.
N
um universo de cerca
de 3200 colaboradores, a Comunicação
Interna na Fidelidade
detém um papel fundamental, surgindo como prioridade
e integrando-se de forma natural na
rotina diária da vida da seguradora.
«Vemos qualquer projecto ou iniciativa da organização ou do grupo como
uma oportunidade para envolver os
colaboradores», refere fonte da empresa, reforçando que «nada melhor
que a comunicação electrónica para
o fazer, seja através da intranet, do
Entrenós (o mail colectivo para todo o
grupo), das newsletters mensais sobre
a Fosun, o nosso acionista maioritário, ou através do nosso programa de
responsabilidade social, “Gente com
80
Human Resources Portugal Setembro 2015
Ideias”». Assim, para a Fidelidade, o
target da Comunicação Interna são
todos os colaboradores do grupo com
quem, desta forma, se consegue comunicar facilmente à distância de um
clique. Quanto ao balanço da utilização
destes meios digitais, são os mesmos
«muito positivos, pois este será muito
provavelmente o primeiro “passo”
diário da maioria dos colaboradores:
ir à intranet ver se há novidades.»
Intranet: o seu valor
Resultado do trabalho de equipas multidisciplinares, a intranet da Fidelidade
existe há bastante tempo, sendo que a
sua concepção teve, principalmente,
a colaboração das áreas de marketing
e comunicação. Actualmente a gestão
da intranet é da responsabilidade do
Gabinete de Comunicação e Imagem. «A
intranet tem acompanhado a evolução
dos tempos, das marcas que constituem
a Fidelidade e que originaram a actual
marca única, até chegar ao presente
modelo: uma intranet mais moderna,
mais “user friendly”, mais abrangente».
Hoje, para além da forte vertente
comercial onde estão acessíveis números e rankings de vendas, campanhas,
concursos de produção, entre outros,
cada direcção pode “promover-se” na
intranet apresentando a sua equipa,
o seu trabalho e as suas mais-valias,
fazendo uso dos diferentes espaços
dedicados a cada tema. A intranet da
Fidelidade é actualizada diariamente
com tudo o que interessa ao colaborador, «procuramos consolidar a forma
como nos organizamos, os nossos
valores, aquilo em que acreditamos, a
nossa estratégia, os produtos e serviços
que oferecemos, os nossos resultados,
partilhando sucessos, reconhecendo
o trabalho das equipas, promovendo
hábitos corporativos mais eficazes
de forma a nos unirmos em torno do
objectivo comum». Com tudo isto, a
nós
Grupo
de Apoio
sociAl
O grupo NÓS desenvolve
apoio personalizado aos
colaboradores em situação
de risco social, económico,
financeiro e psicológico, e
uma bolsa de emprego para
familiares de colaboradores
desempregados, em
parceria com empresas de
recrutamento. Tendo em
conta o caráter pessoal
destes casos, deverão ser
enviados por email apenas
aos responsáveis pelo projet
ou por contato direto
com Sónia Marianinho.
[email protected]
sonia Marianinho
ext.: 664 295
tel.: 213 239 076
Caderno Especial
Fidelidade procura reforçar o sentimento de orgulho e o contributo de
todos os colaboradores para o sucesso
colectivo, pois acreditam «na Comunicação Interna como promotora de
mudança, essencial para a criação de
conhecimento, para fomentar a participação e para agradecer e reconhecer»,
sublinha fonte da seguradora.
O sucesso
Verdadeiro sucesso, a intranet da
Fidelidade permite reunir todo o universo de colaboradores, promovendo
a cultura organizacional. «Sempre
que possível, damos em primeira
mão as principais novidades, quer da
nossa empresa quer do sector. Desde
um boletim de imprensa actualizado
diariamente até notícias internas
de eventos, iniciativas, campanhas,
produtos, prémios conquistados, objectivos alcançados, novos benefícios
ou ferramentas para os colaboradores,
entre outros, a actualização é constante». Simultaneamente é promovido o
envolvimento dos colaboradores que
podem contribuir para a partilha de
conhecimento, surgindo como pólo
dinamizador de si próprios e dos
outros. «A ambição maior é que cada
colaborador seja um promotor da Fidelidade dentro e fora da empresa. Ou
seja, queremos criar um colaborador
“empowered”: mais autónomo, mais
responsável e orgulhoso de pertencer
à Fidelidade».
O “Gente com Ideias” faz jus ao nome,
surgindo como um espaço irreverente
e inovador no modo de abordar as
temáticas, sempre pela via prática,
original, construtiva, interactiva.
programa
Caso de sucesso
Acompanhado pela UCP do Porto
e objecto de um case study, com
vista a uma maior proximidade,
o “Gente com Ideias” recorre a
uma linguagem mais informal e
até humorística, pois «queremos
que o “Gente com Ideias” seja um
“break” no dia do colaborador»,
refere fonte da Fidelidade, para
quem a emoção, o humor, o uso
do factor surpresa e a simplicidade
são “ingredientes” para uma
boa comunicação, transversal
a qualquer sector. «Se com as
nossas acções contribuirmos para
pessoas mais motivadas, mais
participativas, mais felizes na sua
actividade profissional, atingimos o
nosso objectivo», reforça fonte da
Fidelidade, concluindo que «gente
feliz produz mais».
dariedade, ambiente, vida saudável,
literacia financeira, entre outros, de
uma forma leve e divertida, tentando
trazer para dentro de “casa” temas
que de alguma forma facilitem a vida
ou contribuam para a mudança de
atitude dos colaboradores, de uma
forma didáctica mas descontraída.
«O objectivo é partilhar com todos o
sentimento de pertença e de orgulho em
integrar uma empresa que se preocupa
com as pessoas. Isto pode ser feito em
proveito dos próprios colaboradores
Gente com Ideias
O website “Gente com Ideias” é a base
do programa de responsabilidade social da Fidelidade. Criado em 2007, o
“Gente com Ideias” conseguiu ao longo
destes anos sensibilizar o colaborador
para a responsabilidade social através
de iniciativas no âmbito de projectos
identificados como prioritários: soli-
ou envolvendo-os a favor da comunidade. Também o feedback e o grau de
compromisso é muito positivo. Daí que
a cada iniciativa lançada as pessoas
adiram de forma espontânea».
Sem perder de vista os temas e
eixos estratégicos que enquadram
as questões da sustentabilidade e
responsabilidade social, o foco do
website é sempre o colaborador e o
respectivo bem-estar e compromisso,
aumentando o envolvimento entre
os colaboradores das diferentes empresas do Grupo, promovendo uma
maior coesão e cultura de grupo e
comprometendo os colaboradores
com o Desenvolvimento Sustentável
e a Responsabilidade Social.
Apesar de ter uma lógica mensal,
está em constante construção e actualização, apresentando-se como um
permanente desafio de comunicação. «É
uma ferramenta de partilha dos colaboradores em iniciativas que promovem
a participação, a valorização pessoal,
o envolvimento com a comunidade, a
Human Resources Portugal
81
Comunicação Interna
reconhecimento
A intranet
Instrumento-chave da política
de comunicação e colaboração
da Fidelidade.
website
É a base do
programa
“Gente com
Ideias”, sensibilizando o colaborador para
a responsabilidade social
solidariedade e o voluntariado, a vida
saudável, o ambiente, a poupança e
a família. Em simultâneo, contribui
para a aproximação dos colaboradores, dando a conhecer as pessoas, as
equipas e o que as move, bem como o
seu contributo para o sucesso comum
e permite a divulgação e disseminação
de boas práticas e bons exemplos quer
internos quer externos», esclarece fonte
da Fidelidade. O website disponibiliza
informações sobre temáticas do sector,
dinamiza iniciativas como workshops,
rastreios, concursos e actividades, promovendo a literacia financeira sobre
o tema dos seguros através da rubrica
“Divirta-se com os Seguros”.
Noutra vertente, o website contribui
ainda para a promoção da inovação
interna, designadamente através
da iniciativa italk, um concurso de
ideias em que todos os colaboradores
são desafiados a propor ideias sobre
Objectivos:
R Informar
R Alinhar
R Envolver
R Promover
Prioridade: informar
novos produtos ou iniciativas, neste
caso sob o mote Ideias & Sustentabilidade: uma ideia, cinco minutos,
20 slides perante um júri composto
pelos vários administradores de todas
as empresas do Grupo.
Valorizando o colaborador como parte
de uma comunidade, a Fidelidade
conseguiu mobilizar as pessoas em
prol das causas em que acredita,
através de recolhas solidárias.
82
Human Resources Portugal Setembro 2015
A intranet cobre as iniciativas de todas
as direcções, informando o colaborador
quanto ao que de mais recente se está a
passar na Fidelidade, no Grupo Segurador e na Fosun, para que todos estejam
inclinados para a colaboração mútua,
para o espírito de equipa, fomentando
hábitos corporativos mais eficazes.
O website “Gente com Ideias”,
alojado no website de intranet da
Fidelidade, procura sensibilizar os
colaboradores para uma atitude responsável no seu dia-a-dia, através dos
projectos identificados pelo grupo de
trabalho (voluntários representantes
das empresas do Grupo) e alinhados
com o negócio.
«Neste enquadramento, os diversos
projectos ao nível da Solidariedade,
Literacia, Ambiente, Estilos de Vida
Saudável, Ajudar Cá Dentro, entre
outros, procuram sempre de uma forma simples, leve e descontraída trazer
temas actuais que podem facilitar a
vida ou alterar atitudes e ainda trazer o
colaborador para o “driving seat” para
que opine, critique, colabore», refere
fonte da seguradora.
Um programa totalmente focado
no colaborador que, a reboque da Responsabilidade Social, se transformou
numa ferramenta de comunicação
interna e interactiva.
Jantar fora no
restaurante aconselhado
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Comunicação Interna
Cláudia
Vicente
Directora
da Galileu
Comunicação
Colaboradores
Galileu
Os colaboradores são um elemento fundamental da empresa.
Por isso é de extrema importância a comunicação entre eles. A
Comunicação Interna ajuda-os a
estar preparados para desenvolverem a sua actividade profissional e estarem alinhados com os
objectivos da organização.
Galileu
Trabalho de equipa
Para a Galileu a Comunicação Interna acaba por ser um
conjunto de procedimentos, acções e práticas que vão
afectar o resultado final da organização.
A
Galileu sempre deu
uma grande atenção
à Comunicação Interna. Isso mesmo refere
Cláudia Vicente, directora da empresa, para quem a Comunicação Interna é utilizada para dotar
todos os colaboradores de informações
relevantes para o desenvolvimento
das suas funções.
Qual o posicionamento da Galileu sobre a Comunicação Interna?
Na Galileu consideramos que a Co-
84
Human Resources Portugal Setembro 2015
municação Interna é um dos factores
determinantes para o sucesso das Organizações. Uma boa Comunicação
Interna pode permitir reforçar o trabalho das equipas (ou entre diferentes
equipas), melhorando processos, mas
também ajuda a trabalhar sentimentos
de pertença, podendo ser utilizado para
reconhecer o trabalho dos colaboradores.
Que medidas foram implantadas no curto/
médio prazo relativamente a este tema?
A Comunicação Interna é utilizada para
dotar todos os colaboradores de informa-
ções relevantes para o desenvolvimento
das suas funções. Por isso, ao longo dos
anos, temos definido várias de regras
para a Comunicação Interna para que
esta não se torne caótica e um obstáculo
à produtividade. Definimos momentos
para determinados tipos de comunicação,
quais os meios adequados para veicular
determinado tipo de informação e quem
devem ser os interlocutores (emissores
e receptores). Além disso, incentivamos
e trabalhamos para que haja comunicação bidireccional (da gestão para os
colaboradores e vice-versa) encorajando
sempre feedback construtivo, partilha
de ideias e sugestões ou algum outro tipo
de informação que possa ser relevante
quer para os colaboradores, quer para
a empresa.
Conseguiram alcançar os resultados a
que se propunham?
Sim. De facto verificámos uma notável
melhoria, que pode ser atribuída, pelo
menos em parte, às acções levadas
a cabo na Comunicação Interna. Os
colaboradores passaram a estar mais
informados sobre a organização, indicaram sentir maior reconhecimento
por parte da organização tendo sido
recolhido feedback importante que
posteriormente foi incorporado, de
uma forma ou de outra, em futuras
acções da organização.
Caderno Especial
Quais são as boas práticas que devem ser
implementadas nesta área?
É necessária uma análise da realidade
actual da Comunicação Interna da
organização e identificar os pontos
que funcionam e aqueles que precisam
de maior atenção.
Deve ser definida uma estratégia
de Comunicação Interna (o que comunicar, em que momento, de que
forma e quem o comunica).
Não devem ser menosprezados
pequenos momentos de comunicação
para celebrar objectivos atingidos,
para partilhar um testemunho de um
cliente ou para reconhecer o trabalho
de um colega.
Na comunicação por correio electrónico pode ser definido um conjunto
de regras que, se forem seguidas pelos
A Comunicação Interna na Galileu irá
continuar a evoluir para incorporar e
tirar partido das novas tecnologias que
forem surgindo.
colaboradores, levam a uma optimização do tempo e permitem uma melhor
organização do trabalho.
Comunicação Interna e Comunicação Externa: áreas complementares. Concorda?
Essa complementaridade é importante
com vista à obtenção de bons resultados
por parte da empresa?
De facto, as comunicações interna e
externa estão sempre relacionadas.
Havendo uma boa Comunicação
Interna que permita a todos os colaboradores estarem informados sobre
objectivos da organização, procedimentos internos e produtos ou serviços
disponibilizados será sempre muito
mais fácil passar a mensagem de forma
eficaz e segura aos clientes, independentemente de se essa comunicação é
feita pela área do marketing ou durante
o atendimento comercial.
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Potenciar
capacidades
Com um ADN muito próprio, descontraído e
cheio de humor, humanismo e humildade, na
CH procura-se potenciar as capacidades dos
colaboradores, dando-lhes a possibilidade de
estarem em várias frentes em simultâneo.
N
o Grupo CH a Comunicação Interna
sempre teve muita
importância e até
2011 estava nas mãos
do CEO, António Henriques. Com o
crescimento da organização sentiu-se a necessidade de constituir uma
86
Human Resources Portugal Setembro 2015
equipa que desse resposta às necessidades comunicacionais de todas as
empresas do grupo. Hoje, a direcção
de Comunicação integra a estrutura
de serviços partilhados de gestão do
Grupo CH, reportando directamente
à administração. A Comunicação Interna é uma das pastas que está sob a
alçada da direcção de Comunicação
que acumula com a Externa, Digital e
Eventos Internos. «Permanentemente
somos duas pessoas», afirma Filipa
Prenda, directora de Comunicação
do Grupo CH e manager da Monstros
& Cia, «ambas com formação na área
da Comunicação e início de carreira
no Jornalismo», referindo-se a Anabela Pato, gestora de Comunicação do
Grupo CH, onde se inclui a Agência de
Comunicação e Design Monstros & Cia.
Na CH procura-se potenciar as capacidades dos colaboradores, dando-lhes
a possibilidade de estarem em várias
frentes em simultâneo. «Enquanto
directora de Comunicação tenho a
responsabilidade de encontrar a melhor forma de passar as mensagens da
administração e partilhar tudo o que
acontece no universo CH», relembra
Filipa Prenda, «seja na forma “jornalística”, com o nosso jornal interno
diário, ou através de campanhas de
Caderno Especial
Filipa Prenda
Directora de
Comunicação
do Grupo CH
e manager da
Monstros & Cia
motivação, promoção, envolvimento
e alinhamento, intranet ou mesmo na
produção de edições especiais para temas
específicos», distingue a responsável.
Filipa Prenda é igualmente responsável pela organização e promoção dos
eventos internos, que são trabalhados
em conjunto com a unidade de negócio
de eventos corporativos, a CH Events.
«A esta direcção junta-se a gerência
da Agência de Comunicação e Design
Monstros & Cia», informa a responsável,
esclarecendo que Anabela Pato, mais
focada na Comunicação Interna, «tem
um papel fundamental de apoio na elaboração dos planos e na implementação
de todas as iniciativas, acumulando as
funções como consultora».
que a mesma está construída para que
cada colaborador acompanhe em tempo
real a evolução dos seus indicadores
de desempenho e a sua posição no
ranking geral. Uma das plataformas é
o Barómetro de Avaliação de Clientes,
sendo que na in´CHNET o colaborador
consegue ver na hora qual a avaliação
média que tem pelo seu desempenho
nos projectos em que participa e o grau
de satisfação dos clientes em relação ao
trabalho que realizou. Numa vertente
mais interna, existe um Barómetro de
Felicidade Organizacional (BFO), através
do qual são auscultados os colaboradores quadrimestralmente ou sempre
que necessário. «No Grupo CH somos
movidos pelo desafio, pela constante
vontade de fazer diferente, arriscar, sair
da zona de conforto e divertirmo-nos
muito enquanto o fazemos», refere
Filipa Prenda, «a CH tem um ADN
muito próprio, descontraído e cheio
de humor, humanismo e humildade.
Temos os cuidados necessários, embora o ambiente seja de proximidade,
abertura e transparência.»
Identidade versus inovação
O Grupo CH vê a Comunicação Interna como o processo integrado na
gestão da organização e um processo
transformacional que acompanha a
organização em todas as suas fases,
partilhando a visão e os seus desígnios
estratégicos com todos os elementos
da equipa. O balanço desta estratégia
é, de acordo com Filipa Prenda, muito
positivo, «embora sintamos a necessidade de estar permanentemente
a reinventarmo-nos, pois os nossos
colaboradores estão cada vez mais
exigentes com a forma como chegamos
a eles e, como estão habituados a um
ritmo e fluxo de informação elevados,
não toleram a ausência dela, o que é
Importância da Comunicação
Interna na CH
Para 2015 o grande desafio que se coloca
assenta na implementação da versão
2.0 da intranet do Grupo, a in´CHNET,
pelo que foram construídas diversas
plataformas de suporte ao negócio,
visando o plano de internacionalização
em curso, ferramentas que passaram a
estar alojadas nesta plataforma única.
«A in´CHNET, nesta nova versão, tem
um potencial de inovação, envolvimento,
alinhamento, motivação e negócio fora de
série», afirma Filipa Prenda, revelando
Human Resources Portugal
87
Comunicação Interna
Definir identidade
Objectivos da
Comunicação
Alinhamento R Promover a
mobilização das equipas em torno
do projecto empresarial e da sua
estratégia;
GRUPO CH
Sete projectos
• in´CHNEWS, o jornal
interno diário
• in´CHNET
• Barómetro
de Felicidade
Organizacional
• Empower Box
• Help Desk
• Barómetro de
Avaliação de Clientes
• Radar de Negócios
muito motivador e desafiante». Reforçar
a identidade é o objectivo principal,
«seja com a transparência daquilo que
comunicamos, seja com as campanhas e
iniciativas em que envolvemos de forma
activa todos os colaboradores, o que
queremos sempre é que a identidade
CH esteja lá», reitera a responsável.
Simultaneamente, a inovação está
sempre presente no grupo, sendo central na visão de ser reconhecido pelo
mercado como líder de excelência
em tudo o que faz. «Na Comunicação
Interna o grau de exigência é cada vez
maior. Temos de conseguir fazer mais,
diferente, e surpreender seja na acção
ou na forma de abordagem», menciona
Filipa Prenda.
O papel do digital
Sobre o posicionamento do grupo perante o digital, Filipa Prenda é perentória
em afirmar que «para a realidade do
Grupo CH eu diria que é a solução».
A responsável salienta que o papel vai
88
Human Resources Portugal Setembro 2015
continuar sempre presente, «mas para as
empresas que contam com colaboradores
que passam muito do seu tempo fora
das organizações, a comunicação tem
de ser digital. Seja através da intranet,
newsletter ou redes sociais, tudo vale
para conseguir chegar ao destinatário
na forma mais actual possível.» Para a
directora de Comunicação do Grupo
O modelo
de gestão
implementado
no Grupo CH
é altamente
profissional e
a comunicação
não é excepção.
Partilha R Garantir que todas as
informações consideradas relevantes
para o desenvolvimento de negócio
são do conhecimento generalizado;
Identidade R Contribuir para
a construção e consolidação da
identidade corporativa;
Transparência R Dinamizar a cultura
de transparência como valor de
governação;
Orgulho R Potenciar a construção
de uma marca de notoriedade,
reconhecida e valorizada no seio da
própria organização;
Reconhecimento R Ser um palco
nobre e permanente das políticas de
reconhecimento;
Envolvimento R Servir a direcção
de Recursos Humanos como veículo
indispensável às actividades de
envolvimento e motivação dos
colaboradores.
CH e manager da Monstros & Cia, o
foco principal do digital assenta na
actualidade, rapidez e baixo custo, ou
seja, «o digital permite-nos passar as
mensagens na hora e a todas ao mesmo tempo, independentemente da
localização geográfica. Existem muitas
plataformas gratuitas que podemos
utilizar, e, caso seja necessário investimento, acaba por ser apenas inicial,
pois podemos usar e rentabilizar cada
um dos canais.» Tendo adoptado o digital há bastante tempo, o balanço não
poderia ser melhor, «com a newsletter
interna digital in´CHNEWS temos uma
taxa de leitura de 98% e a conquista de
sete prémios nacionais e internacionais
como melhor prática de Comunicação
Interna», conclui Filipa Prenda.
Comunicação Interna
melhor
Empregador do
Ano 2013/2014
A nível internacional, a farmacêutica foi
galardoada na
final dos European
Business Awards,
que decorreu em
Maio de 2014,
em Atenas.
Jaba
Modelo “One To One”
Motivar e responsabilizar os colaboradores, contribuindo para um ambiente que reflicta os
valores da organização, são os objectivos da Comunicação Interna na Jaba Recordati.
A
linhada com o posicionamento internacional
do Recordati Group, a
Comunicação Interna
na Jaba é vista como
um “critical success factor” para a
obtenção de resultados e prossecução de objectivos. Esta é uma área
estratégica da companhia, que está a
cargo de uma equipa multidisciplinar
composta pelas áreas de Marketing,
Recursos Humanos e direcção-geral,
apoiada ainda por uma agência de
Comunicação.
Esta equipa, responsável pelo
plano estratégico e operacional de
Comunicação Interna, pretende que
as iniciativas desta área sejam úteis,
90
Human Resources Portugal Setembro 2015
credíveis e relevantes, e que todos os
colaboradores contribuam para o sucesso das mesmas. «Se conseguirmos
manter um nível elevado destes critérios, conseguiremos reforçar os valores
e cultura corporativa, atingindo um
nível óptimo de auto-estima e sentido
de pertença de todos os colaboradores
em relação à companhia», acredita
Nelson Ferreira Pires, director-geral
da Jaba Recordati.
As melhores práticas
Em 2011, a farmacêutica criou um sistema de comunicação interna e externa
da TV Corporativa, através da qual
divulga as mais variadas informações
sobre a organização, complementando
assim a newsletter interna lançada
semanalmente. A nível internacional, o
Recordati Group apresenta um boletim
mensal que permite a divulgação do
alinhamento estratégico do grupo, bem
como a partilha dos principais feitos
da empresa e respectivas subsidiárias.
O objectivo destas iniciativas é que
«cada colaborador sinta orgulho em
trabalhar nesta companhia», afirma
o responsável da Jaba Recordati, uma
organização de média dimensão na
indústria farmacêutica nacional. São
132 profissionais, espalhados por diferentes áreas de negócio, com funções e
experiências distintas. Alguns contam
já com mais de 25 anos de trabalho na
filial portuguesa, outros com apenas
Caderno Especial
posicionamento
Universo Jaba
Recordati
É uma organização de média
dimensão na indústria farmacêutica nacional. São 132 profissionais, espalhados por diferentes
áreas de negócio, com funções
e experiências distintas. Alguns
contam já com mais de 25 anos
de trabalho na filial portuguesa,
outros com apenas seis meses.
A idade média ronda os 43 anos,
sendo que os colaboradores
mais velhos têm cerca de 60 e os
mais novos aproximadamente 20
anos de idade.
seis meses. A idade média ronda os
43 anos, sendo que os colaboradores
mais velhos têm cerca de 60 e os mais
novos aproximadamente 20 anos de
idade. Estes diferentes perfis entre o
público interno da organização trazem
desafios acrescidos ao trabalho da
equipa de Comunicação Interna. «Por
vezes temos dificuldade em conseguir
definir pontos comuns de contacto e
interacção entre os vários colaboradores
da empresa, pelo que somos bastantes
sensíveis e tentamos comunicar de
forma individualizada em termos
de geração, género, função», explica
Nelson Ferreira Pires.
Nesse sentido, a companhia tem
investido no modelo de comunicação
“one to one” ao longo dos últimos dois
anos. Para alcançar esse objectivo de
próximidade e personalização, foi criado
um espaço na newsletter interna onde
um colaborador fala da sua experiência e
sucessos a nível profissional, e lançados
os projectos de intranet e e-learning,
plataformas que permitem não só
adaptar a comunicação a cada função,
como a cada colaborador, de acordo, por
exemplo, com a antiguidade na empresa
e área de negócio a que se dedica. «Se
estivermos todos alinhados em relação
à missão e valores da companhia, aos
objectivos estratégicos e tácticos da
mesma, se o nosso “job description” for
claro e bem compreendido por todos, e
recebermos inputs e feedback regular
sobre a companhia, então seremos
mais responsáveis, estaremos mais
motivados e contribuiremos de forma
efectiva e eficiente para a prossecução
dos nossos objectivos. Este tem sido e
será o racional seguido, sendo portanto
a Comunicação Interna fundamental
e estratégica neste processo», afirma
o responsável.
A cultura empresarial da Jaba Recordati assenta essencialmente em
e a nível interno, um e-MBA para os
profissionais em parceria com uma
instituição universitária. A companhia
realiza ainda mensalmente uma reunião
geral interna com os colaboradores,
onde são apresentados os resultados
e objectivos da empresa, bem como
abordadas outras questões referentes
às diferentes áreas de negócio.
Os desafios do digital e o novo
paradigma
A companhia farmacêutica tem desenvolvido várias plataformas tecnológicas
para que a empresa se torne mais eficiente na gestão da informação interna
e seja capaz de se adaptar rapidamente
A Comunicação Interna na Jaba
é vista como um “critical success
factor” para a obtenção de resultados
e prossecução de objectivos. Esta é
uma área estratégica da companhia.
potenciar o negócio promovendo o
crescimento e realização profissional
dos colaboradores. Por isso, a Academia Recordati, projecto de desenvolvimento e formação interna dos
colaboradores, organiza anualmente,
aos ciclos de mudança. Foi por isso
criado uma espécie de observatório
de Comunicação Interna, com ferramentas que precisam de entrar em
funcionamento ou ser optimizadas.
O desenvolvimento de plataformas
Human Resources Portugal
91
Comunicação Interna
reconhecimento
Galardões
A Jaba Recordati recebeu em
2013 o prémio “Excelência no
Trabalho”, conduzido pela Heidrick & Struggles, Diário Económico
e ISCTE/INDEG, tendo alcançado
o primeiro lugar no sector “Saúde
e Farmacêuticas”. A nível internacional, a farmacêutica foi galardoada com o prémio europeu
de melhor Empregador do Ano
2013/2014, na final dos European
Business Awards, que decorreu
em Maio de 2014, em Atenas.
digitais, como a intranet, o e-learning e
a videoconferência, a par do Marketing
Digital, tem sido uma prioridade no
actual plano de Comunicação Interna
da Jaba Recordati. Estas ferramentas
permitem que a companhia esteja mais
próxima dos colaboradores, de forma
regular, inovadora e pró-activa. Neste
momento, 80% dos profissionais da
farmacêutica desempenham funções
comerciais e exercem fora da sede,
nomeadamente ao longo do território
nacional e em Angola.
Para diminuir essas distâncias, a
organização concluiu recentemente
um projecto global WEB, que culminará na implementação de uma plataforma de e-learning e B-Learning,
na substituição a médio prazo dos
vários sites já existentes por uma
única plataforma, e ainda na criação
de um sistema de videoconferência
para todos os colaboradores.
O desafio no digital prende-se agora
com dois aspectos: manter o nível de
qualidade que a companhia já alcançou
em matéria de Comunicação Interna, e
atingir o nível óptimo de personalização dessa mesma comunicação, «sem
desvirtuar o enfoque na empresa e no
grupo, ou seja, naquilo que é comum»,
aponta Nelson Ferreira Pires. O pro-
92
Human Resources Portugal Setembro 2015
A Academia Recordati, projecto de
desenvolvimento e formação dos
colaboradores, organiza um e-MBA
para os profissionais em parceria com
uma instituição universitária.
fissional acredita ainda que alterações
decorrentes no próprio modelo de
negócio da Jaba Recordati vão implicar transformações na Comunicação
Interna da empresa. «Os conteúdos de
Comunicação Interna – missão, valores,
estratégia, táctica – irão sofrer uma
mudança, pois terão de ser adaptados
e individualizados, mantendo o que é
comum e individualizando o que pode
ser individualizado», relata.
Também nas ferramentas que suportam essa comunicação, o especialista
prevê uma verdadeira revolução, com
as plataformas tecnológicas com o core,
social e digital media a assumirem um
papel verdadeiramente importante
para alcançar os objectivos organizacionais. Outro grande desafio que
se coloca é o de não “desumanizar” o
processo de Comunicação Interna.
área de actuação
Comunicação
Interna
Esta é uma área a cargo de uma
equipa multidisciplinar composta
pelo Marketing, Recursos
Humanos e direcção-geral,
apoiada ainda por uma agência
de comunicação.
A Comunicação Interna na Jaba
representa:
R “Critical success factor” na obtenção
de resultados e prossecução de
objectivos.
R Área estratégica da companhia
R Conduzida por um modelo de
comunicação “one to one”
Comunicação Interna
Siemens
Celebrar 110 anos em Portugal
com os Colaboradores
Como protagonistas
A “apagar” 110 velas este ano, a Siemens está cada vez mais “nova”, fruto da sua forte
aposta na inovação e na capacidade de se reinventar e adaptar às novas tendências.
Com uma Comunicação Interna ancorada na vontade de envolver os colaboradores.
A
Siemens aposta fortemente nas ferramentas
digitais que têm permitido aos mais de dois
mil colaboradores da
empresa em Portugal contar as suas
histórias na primeira pessoa e partilhá-las, apenas com um clique, com
colegas, amigos e familiares, dentro e
fora de portas. Adicionalmente, estes
canais também têm contribuído para
94
Human Resources Portugal Setembro 2015
a empresa dinamizar diversas iniciativas de celebração dos 110 anos, que
têm como protagonistas as pessoas
que todos os dias ajudam a Siemens
a escrever uma nova página da sua
história em Portugal.
Modernas, inovadoras, amplamente
utilizadas por todos e de fácil acesso
em qualquer geografia nacional ou a
milhares de quilómetros de distância,
o leque de possibilidades oferecidas
pelas ferramentas de comunicação
digitais está, literalmente, à distância
de um clique. E um clique é quanto
tem bastado nestes meses que já leva
a comemoração para, através do canal
Siemens Social Network, rede interna
semelhante ao Facebook, ou da intranet, os colaboradores da empresa
possam conhecer a qualquer hora e
em qualquer lugar, os testemunhos
dos colegas que, na primeira pessoa
Caderno Especial
e de forma criativa, quiseram dar os
“Parabéns à Siemens” e deixar um
relato sobre a sua “experiência de
vida” na empresa.
Envolver os colaboradores
Consciente da vontade das suas equipas de se envolverem activamente na
celebração da história da organização, a
empresa decidiu convidá-las a partilhar
alguns dos melhores momentos da sua
vida pessoal com a grande “família”
Siemens. “Bebés Siemens 2015” é
uma das iniciativas promovidas na
intranet da empresa, através da qual
os registos das primeiras etapas do
bebé e da família valem uma sessão
fotográfica familiar a sortear entre os
pais e mães que decidirem responder
ao repto e fazer uso deste canal de comunicação para partilhar fotografias,
vídeos, montagens, ou qualquer outro
formato que exiba os seus “rebentos”
de forma criativa no mundo digital.
As diferentes áreas (divisões e
departamentos centrais) da Siemens
quiseram também juntar-se para dar
os parabéns à empresa. Em diferentes
cenários, com ou sem adereços, cada
área reuniu as suas equipas e fez um
pequeno vídeo comemorativo. No
final deste período de festividades
os vários vídeos serão compilados e
editados em formato de filme, cuja
estreia está já marcada para um dia
especial em Dezembro. Neste evento,
as comemorações vão estender-se
aos familiares dos colaboradores da
empresa, numa festa que promete
muita animação.
e o calendário de acções planeadas na
área da Responsabilidade Social, que
se intensificaram neste ano marcante
do percurso da Siemens no nosso país,
tendo a empresa atingido o marco das
três mil horas de voluntariado, e nas
quais o público externo é convidado
a envolver-se.
O Facebook e o Twitter da Siemens
Portugal foram outros dos canais digitais
a que se recorreu para assinalar este
marco da história da empresa. O look
da campanha que a empresa lançou
no âmbito das comemorações dos seus
110 anos, os vídeos “explicadores” da
actividade da Siemens e as acções de
Responsabilidade Social estão a marcar a presença da organização nestas
redes sociais.
Muito focado em projectos e na
história nacional, os seguidores no
Instagram, entre os quais muitos colaboradores da Siemens, são desafiados
a descobrir os produtos e soluções no
seu dia-a-dia através de passatempos
lançados pela empresa.
Já a rubrica “Ontem-Hoje-Amanhã”
disponibiliza várias imagens da actividade Siemens que permitem fazer a
ligação à história da organização, ao
seu presente, mas também ao que já
está a desenvolver para o futuro.
É através da rede interna Siemens
Social Network que os colaboradores
da empresa conhecem na primeira
pessoa os relatos de colegas sobre
“experiência de vida” na empresa.
Redes Sociais - Quantas vezes
já nos “viu” hoje?
Os eventos mais importantes da história
da Siemens em Portugal, ou a cronologia
dos marcos históricos da companhia, estão também acessíveis através do website
http://www.siemensportugal110anos.
com, no qual é ainda possível encontrar
uma mensagem do presidente da filial
portuguesa – Carlos de Melo Ribeiro –
Human Resources Portugal
95
Comunicação Interna
objectivos
Comunicação
Interna
noticiário
Na Breaking
News, os
colaboradores
vestem “a pele”
de um pivô
de televisão e
divulgam as
mais recentes
novidades e
actividades
relacionadas com
a celebração
dos 110 anos.
Breaking News – Da Siemens
para o “mundo”
Na Breaking News, um formato especial e inovador da Comunicação
Interna da empresa, os colaboradores,
escolhidos através de uma campanha
interna, vestem “a pele” de um pivô
de televisão por alguns momentos e,
em formato de telejornal, divulgam as
mais recentes novidades e actividades
relacionadas com a celebração dos 110
anos. O “noticiário” é depois partilhado
com os mais de dois mil funcionários
da Siemens através de uma newsletter
especial, ficando depois alojado no site
http://www.siemensportugal110anos.
com. Este formato tem vindo a revelar-se um grande sucesso.
O digital não vive sozinho.
Mas, como em tudo, também o uso intensivo dos meios online na Comunicação
Interna tem um reverso da medalha.
O contacto interno através das redes
sociais, intranets ou e-mails corre cada
96
Human Resources Portugal Setembro 2015
vez mais o risco se tornar “banal” e ser
desvalorizado pelos colaboradores.
Neste sentido, a Siemens considera
que a aliança entre a comunicação digital
e outro tipo de ferramentas, sejam elas
mais convencionais, como a que recorre
a suportes físicos, ou as SMS, como as
enviados, por exemplo, a todas as colaboradoras com filhos no Dia da Mãe,
É através das
actividades
desenvolvidas
no âmbito da CI
que se garante o
envolvimento de
todos na estratégia
da empresa.
O objectivo principal em todas as
acções de Comunicação Interna,
independentemente do seu
canal ou do maior ou menor grau
de personalização do conteúdo,
é criar impacto, e ser eficaz e
envolvente, abordando não
apenas os incontornáveis temas
sérios, mas também alguns mais
lúdicos, através do lançamento
de passatempos, campanhas,
concursos, entre outros.
é essencial para tornar esta disciplina
mais impactante internamente e passar, efectivamente, as mensagens mais
importantes aos quadros da empresa.
Por outro lado, apesar de ter diversos e inúmeros canais de comunicação
à disposição, a organização esforça-se
sempre para que exista o máximo de
personalização possível em todos os contactos estabelecidos com as equipas,seja
através da adaptação dos conteúdos
da newsletter interna às várias áreas
de negócio da empresa ou da criação
de vários canais com diferentes temas
na Siemens Social Network, de forma
a garantir que os conteúdos captam o
interesse de todos, independentemente
da sua área de actuação.
A Siemens acredita que ao promover a partilha de informação, tanto de
forma vertical como horizontal, está
a assegurar que as equipas se sentem
envolvidas na actividade diária e motivadas para fazer parte da estratégia
da organização. E para celebrar todos
os marcos do percurso centenário que,
juntos, têm vindo a alcançar em Portugal. Todas estas comemorações são
feitas com a energia e envolvimento dos
colaboradores, sendo que a Siemens se
“limita” a disponibilizar as ferramentas
para que isto aconteça.
Comunicação Interna
siva
Acrescida
motivação
Responsável pela comunicação efectiva entre os
integrantes de uma organização, a Comunicação
Interna tem ganho uma importância estratégica na
vivência da SIVA.
U
ma estrutura organizacional não sobrevive se não tiver
uma cultura forte.
O papel da Comunicação Interna reside em ajudar a reforçar a identidade das organizações, na
medida em que potencia e promove a
cultura da empresa. A forma como “se
fazem as coisas” é o que vai diferenciar
as organizações, acabando a estrutura
98
Human Resources Portugal Setembro 2015
Ricardo Tomaz
Director de
Comunicação da SIVA
hoje à Comunicação Interna, Ricardo
Tomaz refere que uma das preocupações
desta equipa reside em «manter a organização informada sobre a vida interna da
empresa, envolvendo os colaboradores
em acções internas e, simultaneamente,
difundindo os objectivos estratégicos
definidos pela empresa».
Participação e motivação
empresarial por reflectir a cultura da
empresa. Na SIVA a Comunicação Interna é uma das responsabilidades da
Direcção de Comunicação, em estreita
colaboração com a direcção de Recursos
Humanos. Ricardo Tomaz, director de
Comunicação da SIVA, esclarece que
«a equipa é formada por duas pessoas,
ambas com responsabilidades na criação
e na difusão dos conteúdos produzidos».
Perante os desafios que se colocam
Com o objectivo de tornar mais eficiente
a cultura da organização, com colaboradores disponíveis para desempenharem
funções em todas as situações, inclusive
as mais adversas, é preciso fomentar o
espírito de equipa de maneira a criar um
grupo coeso com um forte sentimento
de pertença e um maior envolvimento.
Como instrumento de extrema importância com vista à concretização
das metas previamente definidas, a
Caderno Especial
extremamente exigente. «As novidades
de produto neste sector geram sempre
grande interesse», assinala o director de
Comunicação da SIVA, esclarecendo que
«é, sobretudo, à volta dos novos modelos
das marcas da SIVA que construímos os
conteúdos, pelo que as apresentações
internas dos novos carros são sempre
um momento alto».
O papel do digital
No decurso dos últimos anos o digital tem vindo a adquirir espaço,
credibilidade e um número cada vez
maior de usuários. Em consonância
com esta realidade, a construção de
novas ferramentas de utilização e
aperfeiçoamento da rede evolui a um
ritmo frenético. Perante esta crescente
importância do digital, as empresas
acolhem-no como um instrumento cada vez mais preponderante na
vivência da organização. «No nosso
caso», refere Ricardo Tomaz, «é o
suporte de eleição, quer através da
intranet da empresa, quer através das
newsletters semanais que emitimos
para toda a organização».
plataformas
digitais
Na SIVA os diferentes
canais digitais de
comunicação são
explorados com
grande preocupação
de inovação.
Comunicação Interna apresenta-se
como um suporte à vida da própria
empresa. Essencial aliar dois aspectos
basilares, pois, como refere Ricardo
Tomaz, «o objectivo da Comunicação
Interna é conseguir uma maior participação dos colaboradores, sendo que
deverá sempre existir uma motivação
acrescida». O reflexo positivo dessa
actuação reflecte-se não só na vida da
empresa como no seu posicionamento
perante o cliente.
Num sector como o automobilístico,
onde a evolução e a inovação são uma
constante, o dia-a-dia da comunicação é
siva
Canais de
comunicação
R Intranet
R Newsletters digitais semanal
R Jornal digital trimestral
A Comunicação Interna ajuda a reforçar
a identidade das organizações. A forma
como “se fazem as coisas” é o que as
vai diferenciar, acabando a estrutura
empresarial por reflectir a sua cultura.
Human Resources Portugal
99
Comunicação Interna
reflexo positivo
O objectivo da Comunicação Interna
é conseguir uma
maior participação
dos colaboradores
espírito
de equipa
O Open Day
SIVA reúne os
colaboradores
e suas famílias
Neste momento a SIVA possui
«um canal de comunicação com os
colaboradores, que também inclui os
concessionários em alguns suportes,
muito assente em newsletters digitais»,
afirma o director de Comunicação da
SIVA, acrescentando que as mesmas se
dividem em «semanais, para divulgação
de informação comercial e do dia-a-dia, e trimestral com vista à difusão
de conteúdos mais institucionais».
Sobre os principais sucessos e desafios, Ricardo Tomaz esclarece que «os
inquéritos internos mostram que os
colaboradores estão hoje mais informados, sentindo-se mais envolvidos
na actividade da empresa».
Comunicação Interna
Princípios
Participação
Motivação
100 Human Resources Portugal Setembro 2015
Inquéritos internos realizados sobre
os sucessos e desafios, mostram
que os colaboradores estão hoje
mais informados, sentindo-se mais
envolvidos na actividade da SIVA.
Público interno
Actualmente, a SIVA conta com 200
colaboradores, número que leva Ricardo
Tomaz a referir que «na SIVA a comunicação é o mais possível homogénea,
mas há informação que se destina a
segmentos específicos de quadros».
Cada vez mais a inovação exerce forte
influência nas práticas de Comunicação
Interna, pelo que na SIVA, tal como
refere Ricardo Tomaz, «exploramos as
plataformas digitais de comunicação
com grande preocupação de inovação»,
acrescentando que «ao mesmo tempo,
apelamos à participação inovadora de
todos com grande frequência».
De forma a motivar e a mobilizar os
colaboradores, os resultados da empresa
são regularmente comunicados, «temos
sessões informativas regulares com os
colaboradores, onde se mantém uma
presença activa da administração e que
contam com uma elevada participação
de todos», revela Ricardo Tomaz, concluindo que «são momentos de grande
mobilização interna».
Comunicação Interna
Catarina Oliveira
Fernandes
Directora de
Comunicação,
Marca e
Responsabilidade
Corporativa
da Sonae
Sonae
Comunicação
sem fronteiras
A Sonae foi criada em 1959 e hoje é reconhecidamente
uma empresa com uma cultura forte, onde a Comunicação
tem desempenhado um papel crucial na sua disseminação.
D
efinir a estratégia
e as ferramentas de
comunicação que permitem promover os
valores e a cultura da
empresa, reforçando o sentimento de
pertença dos colaboradores é a missão
da Comunicação Interna da Sonae.
102 Human Resources Portugal Setembro 2015
A Sonae conta actualmente com
cerca de 40 mil colaboradores, distribuídos em 68 países pelas áreas
de Retalho, Centros Comerciais e
Telecomunicações, em mais de cem
funções diferentes. «O principal desafio passa por conseguir fazer chegar
a Comunicação a todas as geografias
onde a Sonae se encontra. A diversidade
cultural leva-nos a adaptar a comunicação a vários idiomas e realidades.
Temos, por isso, vindo a fazer um
grande trabalho de desenvolvimento
de uma comunicação mais integrada,
mais dirigida, mais internacional, mais
partilhada e colaborativa, aproximando a Sonae de todos os colaboradores
em todas as nossas áreas de negócio e
geografias onde estamos presentes»,
conta Catarina Oliveira Fernandes,
directora de Comunicação, Marca e
Responsabilidade Corporativa da Sonae.
A Comunicação Interna está integrada na direcção de Comunicação,
Marca e Responsabilidade Corporativa
da Sonae, com uma estreita ligação com
a direcção de Recursos Humanos e com
as equipas das várias marcas e unidades
de negócio, nomeadamente com as
respectivas direcções de Marketing.
Cabe à equipa de Comunicação
Interna o desenvolvimento de acções
alinhadas com a visão e objectivos
estratégicos da empresa, bem como
a implementação do calendário de
Comunicação Interna, que se foca na
divulgação de quatro eixos fundamentais: estratégia e resultados, pessoas,
cultura e promoção de networking.
Para Catarina Oliveira Fernandes:
«Este posicionamento tem como objectivos a promoção do alinhamento estratégico, o fortalecimento e disseminação da
cultura (valores e comportamentos) e do
sentimento de pertença e a valorização
da partilha de informações, através de
uma comunicação aberta e efectiva. Neste
sentido, a Comunicação Interna trabalha
em articulação com as diferentes equipas
e áreas de negócio, de forma a assegurar
que os aspectos culturais e de negócio
estão alinhados e são percepcionados
de forma clara em toda a organização.
Caderno Especial
boas práticas
Melhores práticas
Projectos
A Sonae assume-se uma empresa de
pessoas para pessoas. «Por isso, a
Comunicação Interna tem vindo a
assumir um papel crescente dentro
da empresa, envolvendo todos os colaboradores, desde o Top Management
até à base da organização, garantindo
o alinhamento com a estratégia da
organização e aumentando o conhecimento das nossas pessoas sobre
Em estreita colaboração com a
equipa de Recursos Humanos, a
Comunicação Interna desenvolve
projectos cruciais para a organização, tais como:
RS
– onae Improving Our People, consiste
no modelo de gestão de performance,
cujo lançamento passou pela
disseminação através da disponibilização
de conteúdos e ferramentas de apoio
ao processo num site interno; formação
a avaliadores e avaliados; promoção
do conhecimento da iniciativa através
do uso de diferentes ferramentas, por
exemplo desenvolvimento de acções
em espaços comuns, entre outras.
R – Sonae Academy cuja missão
principal é potenciar a capacidade
de geração de líderes inovadores
e empreendedores, capazes de
desenvolver e diversificar os negócios,
mantendo-os em posições de liderança
nos seus segmentos de actividade. Para
este efeito foi desenvolvido um site que
teve a preocupação de ter uma tripla
vertente: disponibilização de conteúdos
formativos, ser uma ferramenta de
gestão processual e simultaneamente
ser bidireccional.
R – Divulgação de oportunidades
internas de recrutamento.
R – Saúde e Segurança no Trabalho:
todos os anos é desenvolvido um
conjunto de acções de sensibilização e
iniciativas com o objectivo de envolver
todos os colaboradores na adopção próactiva de comportamentos preventivos e
estilos de vida saudáveis.
O desenvolvimento e implementação
de qualquer projecto internamente
está alicerçado numa estratégia de
Comunicação Interna. Acreditamos
que as pessoas são o centro do nosso
sucesso e, nesse sentido, a forma como
comunicamos com os nossos colaboradores e como os envolvemos é crucial
para atingir os objectivos e garantir a
satisfação das pessoas ao nível da estratégia de desenvolvimento do capital
humano da organização».
naturalmente para as organizações
impactadas pelas acções; para os nossos
colaboradores que participam e que,
invariavelmente, sentem uma injecção
de motivação positiva; e para a empresa
que passa a ter colaboradores muito
mais felizes por estarem inseridos numa
A Sonae trabalha no sentido de
“democratizar” a Comunicação, tornando
cada colaborador num embaixador.
a empresa e o negócio e fazendo-as
perceber o seu papel na prossecução
dos objectivos definidos», garante
Catarina Oliveira Fernandes.
Na Sonae, promove-se um conjunto de iniciativas de envolvimento
dos colaboradores, que estimulam o
sentimento de pertença, o espírito de
equipa e o networking interno. «É o
caso do projecto Sonae Activshare –
o programa de Voluntariado da Sonae –
que, no último ano envolveu mais de 1700
colaboradores, num total de 6800 horas
de voluntariado, conjugando a responsabilidade social com o team-building.
«Estas acções de responsabilidade corporativa têm um efeito win-win-win:
organização que fomenta este tipo de
acções de contributo para a comunidade»,
sublinha Catarina Oliveira Fernandes.
Outro exemplo são as iniciativas
internas de estímulo à inovação, uma
prioridade na Sonae e um dos valores
presentes no ADN da empresa. «Os
nossos colaboradores, enquanto agentes principais da inovação em toda a
organização, são permanentemente
incentivados a criar valor, através da
geração e implementação de ideias
criativas e soluções inovadoras aplicadas às nossas áreas de negócio e
produtos. Todos os anos são atribuídos
prémios internos de inovação, de reconhecimento das melhores práticas
Human Resources Portugal
103
Comunicação Interna
de inovação concebidas e implementadas pelas nossas pessoas e equipas.
Destacaria também o projecto de
melhoria contínua, que designamos
Sonae Improving Our Work e que é
um movimento de transformação
organizacional e cultural na Sonae.
Este projecto conta com 200 iniciativas e mais de 35 mil colaboradores
diariamente envolvidos na procura de
novas formas de trabalhar e de aplicar
metodologias de melhoria contínua,
que permitem aumentar a eficiência
e reduzir o desperdício», detalha a
responsável pela Comunicação, Marca
e Responsabilidade Corporativa.
A Sonae comunica com os seus colaboradores através de um conjunto de
ferramentas e canais de comunicação,
nomeadamente, a intranet, newsletters
internas, que chegam aos colaboradores de todas as geografias, campanhas
de comunicação em suportes físicos e
momentos de comunicação interna no
universo de lojas da área de Retalho.
Anualmente, são ainda desenvolvidos
vários eventos internos e momentos
de partilha de informação e promoção
de networking.
«Para além disto, temos trabalhado no sentido de democratizar a
comunicação comunicação, tornando o colaborador num embaixador e
aumentar os momentos e canais em
que a comunicação é bidireccional,
garantindo que temos os mecanismos
certos para ouvir os colaboradores»,
detalha a directora.
104 Human Resources Portugal Setembro 2015
Sonae
Comunicação
Interna
Os principais objectivos são:
R Comunicar a estratégia e factos
relevantes, garantindo o alinhamento;
R Promover e traduzir os valores
e cultura da empresa em
comportamentos;
R Fortalecer a relação emocional
entre o colaborador e a empresa;
R Promover a partilha de informação e
o networking.
Era Digital
«Dentro e fora das organizações,
vivemos na Era da Transformação
Digital e o enorme potencial desta
mudança reside na crescente capacidade de aproximação das pessoas
e na rapidez e imediatismo na disseminação da informação. O digital
permite uma maior colaboração e
partilha de conhecimento, bem como
o desenvolvimento do engagement
dos colaboradores potenciando a
transformação dos colaboradores em
embaixadores da empresa, na esfera
digital interna, mas também externa»,
conta Catarina Oliveira Fernandes.
Numa área em que destaca dois
projectos: a intranet corporativa e a
rede social interna ainda numa fase
piloto, mas que terá, acredita Catarina Oliveira Fernandes, um elevado
potencial na promoção de uma comunicação mais informal e aberta, bem
como na partilha de conhecimento
entre grupos de trabalho e equipas.
«Hoje, na nossa intranet, os colaboradores podem fazer pesquisas e
encontrar colegas pelo nome ou por
expertise. Nos seus perfis os colaboradores podem disponibilizar informação sobre experiência profissional,
projectos que já desenvolveram ou
em que estão envolvidos, ou mesmo
hobbies ou know-how que tenham
fora das suas áreas profissionais na
Sonae», acrescenta.
O Digital tem como objectivo gerir
a presença da Sonae em redes sociais
internas e externas, optimizando a
presença online e contribuindo para o
reforço do engagement dos stakeholders, com um foco muito importante
nos nossos colaboradores.
«Acima de tudo, pretendemos
contribuir para a concretização da
missão da Sonae – criar valor económico e social a longo prazo, levando os
benefícios do progresso e da inovação
a um número crescente de pessoas.
Sabemos que para que isso aconteça
teremos de ter colaboradores envolvidos e motivados, capazes de se superar
todos os dias e é precisamente com
esse objectivo que trabalhamos todos
os dias», assegura.
Os colaboradores são incentivados
a criar valor, através da geração
de soluções inovadoras.
A Heidrick & Struggles, a
Human Resources Portugal e o Indeg-Iul
vêm por este meio convidar a v/Organização
a participar na 6ª edição do Prémio
“Excelência no Trabalho”.
Desde a 1ª edição, o sucesso da iniciativa tem sido inequívoco,
seja a nível do número de participantes, seja pela relevância das
organizações participantes no tecido empresarial português, sendo,
neste momento, o maior estudo de satisfação de colaboradores
realizado em Portugal. Em 2015, atingimos as 200 inscrições e
um número de resposta s de colabora dores na ordem dos 30.000 .
Através do Prémio “Excelên cia no Trabalho ”, pretende mos não só apurar e premiar as
organiza ções que apresent am um melhor clima organiza cional e que se destacam como
entidade s de excelênc ia no desenvolv imento do capital humano em Portugal , mas igualmen te
dar, a cada organiza ção participa nte, a oportuni dade de adquirir informaç ão relevante para
a gestão da sua Organiz ação.
Acreditamos ser esta uma excelente oportunidade para a v/Organização comparar as
práticas com as do mercado, podendo vir a granjear o reconhecimento público como uma
Organização de Excelência para Trabalhar em Portugal.
Independentemente da classificação, todos os participantes receberão um relatório com o
posicionamento global face ao mercado. Não serão divulgados publicamente os rankings das
organizações que não ficarem posicionadas em lugares de premiação.
Para participar nesta iniciativa, deverá aceder ao site www.premioexcelencianotrabalho.com.
No site poderá também consultar informação adicional sobre o estudo e respectivo calendário.
A participação é totalmente gratuita, não representando para a v/Organização qualquer custo.
O período de inscrições termina no dia 25 de Setembro.
Este é um desafio que os seus colaboradores merecem.
Para qualquer esclarecimento, poderá contactar:
Pedro Rocha e Silva ou Ana Sofia Monteiro.
21 351 45 30 / fAx: 21 351 45 40
MAil: excelenci anotraba lho2015 @heidric k.com
TElEfonE:
Pedro Rocha e Silva
Heidrick & Struggles
Melhores cumprimentos,
A Equipa Excelência no Trabalho
Ricardo Florêncio
Human Resources Portugal
Paulo Bento
Indeg-IUL
Comunicação Interna
Mónica Barbosa
Manager de
Capital Humano
e Cultura
Organizacional
da Unicer
Unicer
Investir na confiança
As pessoas são um dos motores de desenvolvimento da Unicer, a sua fonte
de energia para vencer os desafios. Partindo desta premissa, a empresa
de Leça do Balio encara a Comunicação Interna como um instrumento de
gestão facilitador do desenvolvimento dos colaboradores.
A
comemorar 125 anos de
vida, existe hoje por parte
da Unicer o reconhecimento da Comunicação
Interna como vector de
suma importância no desenvolvimento
da cultura organizacional da empresa.
«Na Unicer entendemos que as Pessoas
são os nossos melhores embaixadores e
parte indissociável do sucesso da empresa
e é nessa medida que a Comunicação
Interna cumpre um papel determinante,
ao actuar como instrumento de gestão e
enquanto facilitador do desenvolvimento
profissional dos colaboradores», refere
Mónica Barbosa, manager de Capital
Humano e Cultura Organizacional da
106 Human Resources Portugal Setembro 2015
empresa. Com raízes sólidas e uma cultura organizacional forte, humanizada,
participativa, inspiradora e inovadora, a
Unicer procura que a Comunicação Interna
garanta o alinhamento da estratégia, do
negócio e da cultura da empresa, junto
de todos os colaboradores, valorizando
cada pessoa para que estas se sintam
desafiadas e realizadas no seu local de
trabalho. «Na Unicer acreditamos que
a Comunicação Interna contribui para
a sustentabilidade da empresa», afirma
Mónica Barbosa, «num mercado cada
vez mais competitivo e em permanente
mudança, entendemos que a Comunicação
Interna desempenha um papel crucial pelo
alinhamento e pelo sentido de pertença
e de confiança que pode potenciar. Nessa
medida, é uma área na qual é necessário
investir», reforça a mesma responsável.
Comunicação Interna de valor
Afirmando-se cada vez mais como um
processo estratégico, já não há espaço
para uma actuação tímida da Comunicação Interna, «até porque se a gestão
de topo reconhece a sua importância
no seio da organização, a Comunicação
Interna deve agir em conformidade, com
uma actuação activa, exigente e participativa. E, para o efeito, deve recorrer a
um conjunto adequado de instrumentos
e acções de comunicação», defende Mónica Barbosa. A Comunicação Interna da
Caderno Especial
Unicer assenta na dinamização de um
conjunto de actividades que fomentam
a cultura, o conhecimento do negócio e
o compromisso dos colaboradores com a
empresa e com as marcas. «Acreditamos
que se comunicarmos com relevância,
transparência e regularidade, de forma
oportuna, simples, apelativa, em alinhamento com os momentos de comunicação
externa e com os valores do “Ser Unicer”,
e agregando a participação e o feedback das Pessoas da Unicer, teremos um
maior compromisso de todos», reforça
a manager de Capital Humano e Cultura
Organizacional da organização.
vontade de participação das pessoas nas
actividades de Comunicação Interna».
Motivar e construir
Impacto, avaliação e resultados
área de actuação
A avaliação da eficácia das acções promovidas é feita através da interacção
e do contacto pessoal estruturado que
internamente é mantido em diferentes
níveis: gestão de topo, “owners” de actividades ou projectos, e colaboradores.
«Interessa-nos identificar criticamente
não só os factores de sucesso, mas também
o que correu ou está a correr menos bem,
ponderando alternativas e interiorizando
estas aprendizagens como pontos de
melhoria na nossa linha de actuação»,
esclarece Mónica Barbosa. Complementarmente são reveladas evidências do
impacto do trabalho da Comunicação
Interna no questionário periódico de
avaliação do “engagement” e do clima
social (Dê-nos uma Pista), «os resultados
têm sido bastante positivos. Assumir
como pressuposto não o “sucesso”, mas o
espaço de melhoria que existe continuamente tem sido essencial», afirma Mónica
Barbosa, que refere ainda «ser notória a
Comunicação
Interna
Integrada na área de “Capital
Humano e Comunicação Interna”
da Direcção de Pessoas tem as
seguintes responsabilidades:
R Gestão das ferramentas internas de
comunicação
R Realização de reuniões de quadros e
encontros de colaboradores
R Implementação de estudos de clima
e cultura
R Definição de planos para
comunicação de diferentes projectos
da empresa
R Implementação dos programas
de acolhimento e integração de
novos colaboradores
R Dinamização de eventos internos e
lançamento de novos produtos junto
do público interno
Uma boa Comunicação Interna deve
ter objectivos claros de gerar resultados
para o negócio na imagem e na reputação.
Hoje o peso da área na estratégia da
Unicer é bastante significativo.
Recorrendo a diferentes instrumentos e acções, a Comunicação Interna
pode funcionar como facilitador da
mudança, contribuindo para o reforço
das relações interpessoais e garantindo
que as pessoas continuam motivadas e
focadas no alcance de objectivos comuns.
Conhecer a essência da organização e
a sua identidade é fundamental para o
processo de comunicação, uma vez que
«todo o acto de comunicar se pretende
bem-sucedido e eficaz, devendo por isso
ser coerente tendo na base um conjunto
de valores que são partilhados por todos,
designadamente pela gestão de topo, e
garantindo que a mensagem é relevante
e é interpretada e compreendida por
cada um dos colaboradores, independentemente das suas experiências e
vivências na organização», avança Mónica
Barbosa. Procurando trabalhar em prol
de uma Comunicação Interna atempada,
consistente, relevante e participativa,
a Unicer valoriza que as pessoas sejam
sempre as primeiras a saber o que se
passa na empresa, «com o nosso negócio
e com as nossas marcas, sempre com a
consciência de que estamos a comunicar
para públicos internos bastante distintos,
o que implica clareza e objectividade
nas mensagens» reforça a responsável
de Capital Humano e Cultura Organizacional da empresa.
Aposta no digital
A aposta na comunicação é um investimento que a Unicer faz para manter as
pessoas informadas e alinhadas com a
estratégia e cultura da empresa, disponibilizando um conjunto de ferramentas
de comunicação alicerçadas na marca
interna “Momentos” e das quais se
destaca o canal de televisão corporativo
(momentos Tv), a Intranet, a newsletter
electrónica (@momentos) e a revista
interna de periodicidade semestral
(momentos). «Para se produzirem
Human Resources Portugal
107
Comunicação Interna
Utilização
do digital na
Comunicação
Interna da Unicer:
newsletter
electrónica,
televisão
corporativa,
Intranet e e-mail.
resultados na comunicação, os meios
devem ser escolhidos tendo em conta
o objectivo a alcançar e os destinatários
a impactar, pelo que, na prática, há que
fazer uma gestão adequada das várias
plataformas, articulando conteúdos,
evitando redundâncias, rentabilizando
meios e adaptando-os às diferentes
necessidades e públicos», refere Mónica Barbosa, dando como exemplo a
mudança de instalações para o novo
edifício-sede da Unicer, em Leça do Balio.
«Tal implicou, entre outros aspectos, a
sensibilização dos colaboradores para
a adopção de novos comportamentos e
de boas práticas ajustadas a ambientes
de trabalho em open-space», acrescenta
a mesma responsável.
Informar versus comunicar
Perfeitamente cientes de que informar
implica a transmissão de um conteúdo
e que comunicar implica o desenvolvimento de um processo que inclui a
integração de expectativas e necessidades na definição das mensagens e na
identificação da forma mais adequada
da passagem das mesmas, na Unicer a
comunicação digital é uma clara tendência para fazer frente aos desafios de
negócio. Exemplo disso foi o lançamento
da newsletter electrónica em 2011, do
canal de televisão corporativa em 2012,
108 Human Resources Portugal Setembro 2015
e os upgrades efectuados com regularidade na intranet, para tornar esta
plataforma mais funcional e atractiva.
«A intranet é uma plataforma essencial,
pois permite chegarmos aos nossos
colaboradores independentemente
do local onde se encontram», afirma a
Manager de Capital Humano e Cultura
Organizacional da Unicer, relembrando
que ao longo do tempo esta ferramenta
125 Anos
Celebração
RP
lano de Comunicação
Interna construído a partir de
sugestões partilhadas pelos
colaboradores dos centros
da Unicer
tem evoluído, procurando adaptar-se
às necessidades e interesse dos colaboradores e das áreas, sem deixar de
acompanhar as tendências do mercado.
«Muito funcional, possui actualmente
conteúdos de carácter informativo e
utilitário, mas também outros mais
dinâmicos e interactivos que promovem a participação dos colaboradores»,
esclarece Mónica Barbosa.
Balanços e desafios
Com o desenvolvimento tão rápido do
digital nas suas múltiplas valências,
novos desafios se colocam às empresas
no âmbito da Comunicação Interna.
«Quando as pessoas, a nível privado,
já incorporam as tecnologias na sua
vida, provavelmente esperam que o
mesmo aconteça nas empresas em
que trabalham», afirma a responsável
de Capital Humano e Cultura Organizacional da empresa, defendendo que
um dos principais desafios que se colocam às empresas assenta no transpor
destas plataformas digitais para o seu
interior, ajustando-as à sua realidade.
«O balanço que fazemos é bastante positivo, são plataformas muito apelativas
e que trazem um grande dinamismo
à Comunicação Interna na Unicer»,
afirma Mónica Barbosa, revelando que
no futuro a Unicer pretende sustentar
e rentabilizar os meios existentes,
acompanhando as tendências associadas
à evolução das plataformas de comunicação digital. «Para a comunicação
continuar a produzir os efeitos esperados
nos diferentes públicos é necessário que
se ajuste às novas realidades e que seja
cada vez mais impactante, marcando
espaço pela diferença», assinala a Manager de Capital Humano e Cultura
Organizacional da Unicer.
Comunicação Interna
reunião anual de Colaboradores
Vodafone
transparência
Colaboradores
informados e
envolvidos nos
objectivos da
empresa são
potencialmente
colaboradores
mais motivados e
mais orgulhosos.
Satisfação e motivação
A Vodafone Portugal acredita que colaboradores bem informados são colaboradores ainda
mais motivados, sentindo-se, assim, ainda mais parte integrante da cultura da empresa.
H
á por parte da Vodafone
o reconhecimento da
Comunicação Interna
como vector de importância no desenvolvimento da cultura organizacional
da empresa, surgindo como uma área
autónoma responsável pela garantia de
uma comunicação consistente, relevante
e homogénea, com o objectivo de criar
um fluxo de comunicação bidireccional e
transversal a toda a empresa, suportando
assim os objectivos locais e globais e, ao
mesmo tempo, informando e motivando
os colaboradores. «Inserida na direcção
de Recursos Humanos, a Comunicação
Interna na Vodafone Portugal não só é
um instrumento de suporte no desenvolvimento da cultura organizacional,
110 Human Resources Portugal Setembro 2015
na medida em que se envolve e participa
nas principais mudanças e actividades e
comunica directamente com os colaboradores, como é também responsável pela
criação de acções internas com o objectivo
de sustentar a cultura organizacional»,
refere Susana Ferreira, manager de Comunicação Interna da empresa. Esta área, ao
estar na direcção de Recursos Humanos,
facilita o alinhamento com temas relacionados com as pessoas, que são, além dos
clientes, stakeholders e parceiros, a base
para o sucesso da empresa. «Só com uma
boa comunicação com e entre os colaboradores é que as empresas asseguram o
alinhamento e posterior motivação e
envolvimento com as suas prioridades
e estratégia e, desta forma, a sua sustentabilidade», defende Susana Ferreira.
O valor da Comunicação Interna
Afirmando-se cada vez mais como
um processo estratégico, já não há
espaço para uma actuação tímida da
Comunicação Interna, a qual não deve
ser apenas uma área de suporte. «Sem
dúvida que grande parte da sua função
é suportar a administração e as demais
direcções na implementação da sua
estratégia. Não obstante, na Vodafone
Portugal a Comunicação Interna tem
procurado estar ainda mais envolvida
nos processos estratégicos cada vez
mais a montante e com um papel mais
interventivo», revela a manager da área.
A política de Comunicação Interna e o
respectivo plano anual têm por base
a estratégia e objectivos do Grupo
Vodafone e da empresa ao nível local.
Caderno Especial
Transparência
Pilares da
Comunicação
Interna
Relevância
Clareza
«Desenvolver actividades e comunicações em alinhamento com a estratégia
e objectivos, comunicando-os, facilitando a sua compreensão e motivando
os colaboradores a serem parte viva e
activa dos mesmos é para a Vodafone
a forma de ajudar a garantir que cada
pessoa tem todas as informações para
realizar o seu trabalho ainda melhor»,
assegura Susana Ferreira. Na Vodafone
Portugal o impacto das políticas e das
estratégias de Comunicação é medido
principalmente através de duas formas:
um questionário anual, promovido
pelo Grupo Vodafone e lançado para
todos os colaboradores, e questionários
pontuais, elaborados e lançados para
cada acção relevante realizada.
Além destas formas de medição de
impacto, existe ainda um questionário
global, o People Survey, que, ao ter
como objectivo conhecer melhor a
perspectiva e a opinião dos colaboradores sobre distintos aspectos na
empresa, inclui questões altamente
relevantes para medir a eficácia da
Comunicação Interna.
A Comunicação Interna deve entender a essência da organização e a
sua identidade, criando mensagens,
conceitos e acções passíveis de serem
entendidas por todos. «A primeira
coisa que fazemos é pensar se tem
relevância, se é claro e se trará benefícios para os colaboradores. Apenas
desta forma podemos fazer o caminho
para assegurar que a comunicação será
eficaz e se a acção e/ou comportamento
desejados irão ser adoptados», refere
Susana Ferreira.
Digital: que valor?
A Vodafone Portugal tem como objectivo
não só informar como comunicar, dando
espaço aos colaboradores para fazerem
perguntas, participarem em questionários
passadiços na sede da Vodafone
boas práticas
Os passadiços na
sede da Vodafone, em Lisboa,
trouxeram a
campanha externa
para os colaboradores. Trata-se
de um suporte de
comunicação que
comunica duplamente com colaboradores e com
público externo.
A Comunicação Interna não só é
imprescindível como deveria cada
vez mais ser uma área autónoma e
mais próxima dos colaboradores.
Missão
Comunicação Interna
Na Vodafone, a área tem como missão a criação de envolvimento e
motivação dos colaboradores. Neste sentido, os principais objectivos são:
R Comunicar os
objectivos estratégicos
R Comunicar e reforçar
os valores e a cultura
R Apoiar a
comunicação das
transformações
organizacionais
R Criar acções
relevantes para
promover o convívio e a
cultura organizacional
R Ajudar a que
os colaboradores
sejam os melhores
embaixadores dos
produtos e serviços
da Vodafone Portugal
e em testes de produtos e serviços, para
utilizarem as diferentes ferramentas a
fim de, desta forma, participarem no
processo comunicativo sempre que
relevante e possível. «Tratando-se de
uma operadora de telecomunicações, o
digital ocupa, e sempre ocupou, espaço
e credibilidade na Vodafone Portugal»,
assinala a manager de Comunicação
Interna da organização.
O principal enfoque do digital na
Vodafone Portugal é potenciar a comunicação com e entre os colaboradores, independentemente da sua
localização. O Vodafone Hub, a intranet
Human Resources Portugal
111
Comunicação Interna
da Vodafone, é um dos suportes de
comunicação mais usados e preferidos
pelos colaboradores, de acordo com o
último questionário lançado pelo Grupo em Maio deste ano. «É o primeiro
local onde os colaboradores deverão
dirigir-se para encontrar todo o tipo de
informações, desde informações úteis
a novidades e notícias, repositório de
documentos, entre outros. Com um sistema avançado de busca, praticamente
toda a informação relevante está nesta
intranet», esclarece Susana Ferreira.
Com o rápido desenvolvimento do
digital, os novos desafios que se colocam às empresas serão, por um lado,
chegar aos colaboradores da forma
mais inovadora e relevante possível
e sem pedir demasiado do seu tempo.
«Por outro, a Comunicação Interna
deverá procurar estender-se, sempre
que relevante e legalmente possível, às
pessoas que trabalham para a Vodafone
Portugal em regime de outsourcing e
aos parceiros, o que já é um desafio
bastante importante», reforça.
Transparência e futuro
«Nos meios digitais não se pode errar
porque, colocando uma vez uma in-
Vodafone Portugal
Plataformas
digitais
R Intranet (Vodafone Hub)
R mHub – Intranet móvel
R Circle - rede social interna
R Vodafone Tube
R Newsletters Internas
R Outros e-mails específicos
R Reunião de Alinhamento Operacional
R Plataforma para envio de emails
R Ferramenta para questionários
R SMS
R Outras ferramentas de partilha e
colaboração online
112 Human Resources Portugal Setembro 2015
colaboradores
Princípios “The
Vodafone Way”
R Customer obsessed
R Innovation hungry
R Ambitious and competitive
R One Company, local roots
R Speed
R Simplicity
Best practice: mochila
para o novo bebé
A Comunicação
Interna é uma área
transversal que
procura chegar
aos colaboradores
e facilitar que
estes cheguem
às outras áreas.
formação ou imagem online, é muito
difícil reverter essa publicação»,
relembra Susana Ferreira, acrescentando que «a transparência está
sempre na base das comunicações da
Vodafone Portugal, sejam digitais,
orais ou impressas».
Para 2015, um dos objectivos da
Comunicação Interna da Vodafone
é chegar a mais pessoas, independentemente da sua localização, e de
forma cada vez mais relevante. Sobre
o tema, Susana Ferreira refere que
«estamos a desenvolver acções no
sentido de promover a comunicação
“down-top”, pelo que um dos nossos
objectivos é a maior utilização das
redes sociais internas».
R Trust
Comunicação Interna:
responsabilidades
«A Comunicação Interna na Vodafone
Portugal procura ser, sem dúvida, um
agente inspirador e transformador
das relações entre os colaboradores e
destes com a empresa, ao desenvolver
comunicações e diferentes iniciativas,
como por exemplo, a reunião anual, para
promover essas relações», defende Susana Ferreira, «pelo que», acentua, «ao
promover a comunicação, a motivação e
o sentimento de orgulho entre os colaboradores, criando e envolvendo-os em
grande parte das iniciativas, a Comunicação Interna é um instrumento essencial
para promover o seu envolvimento e
participação». A Comunicação Interna
é a área por excelência que transmite
ou ajuda a transmitir o compromisso
de toda a empresa com as suas pessoas,
pois possui as ferramentas necessárias
para chegar à administracção, a todas as
direcções e a todos os colaboradores,
de forma clara, objectiva, relevante e
cativante. «Não será apenas a Comunicação Interna a área que deverá mostrar
o compromisso da empresa com o seu
capital humano, mas toda a direcção de
Recursos Humanos e a administração,
algo que, aliás, sempre existiu na Vodafone Portugal: excelência no serviço
ao cliente externo e interno», conclui
Susana Ferreira.
Cheques
& Cartões
Pré-Pagos
114 notícias
actualidade
Comportamento do sector
118 caso
caixa
Uma oferta diversificada com
soluções para diferentes
segmentos de mercado
120 entrevista
edenred
Rui Proença, director-geral
da Edenred Portugal
ONLINE SHOP
Cheques & Cartões Pré-Pagos
Maiores
resultados
Desde 2013 a
utilização dos
cartões pré-pagos
nas transacções
tornou-se usual
Notícias
Mercado dos
cartões pré-pagos
cresceu em 2014
O mercado português cresceu mais 11% relativamente
aos gastos efectuados com cartões Visa. O destaque vai
para a utilização dos cartões pré-pagos.
D
urante o ano de 2014,
o montante gasto com
cartões Visa cresceu em
Portugal mais de 11%,
ascendendo aos 26 mil milhões
de euros. Sérgio Botelho, director
da Visa Europe para o mercado
português, atribui este crescimento «ao comércio electrónico
e à utilização cada vez maior de
cartões pré-pagos». Apresentados
pela Visa Europe, os resultados
financeiros que apontam para a
evolução positiva registada no ano
passado, «demonstram que os portugueses estão cada vez mais a usar
os seus cartões Visa para despesas
diárias, com uma média de 57,4
transacções por cartão no ponto
114 Human Resources Portugal Setembro 2015
de venda”, refere Sérgio Botelho.
O segmento dos cartões pré-pagos foi o que obteve um maior
crescimento em utilização no
ponto de venda em 2014, mais 53%
do que em 2013. As transacções
associadas a estes cartões (de
utilização única ou recarregáveis)
ultrapassaram os 650 milhões de
euros em Portugal.
ano de 2014
R Mais de 11%
R Ascendendo
aos 26 mil
milhões de euros
Cartões pré-pagos
R Maior
crescimento
R Mais 53% do
que em 2013
As transacções associadas aos cartões
pré-pagos (de utilização única ou
recarregáveis) ultrapassaram os 650
milhões de euros em Portugal.
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
Cheques & Cartões Pré-Pagos
Sonae Sierra
lança Cartão
Surprise
Os centros comerciais da Sonae
Sierra lançaram recentemente
um novo cartão pré-pago,
produto derivado do anterior
cheque prenda “Surprise”.
Este cartão presente pré-pago pode ser
utilizado como meio de pagamento nas
1200 lojas aderentes que se encontram
disponíveis nos 21 centros comerciais
existentes. Uma década depois do
nascimento do cheque prenda “Surprise”,
a ideia desenvolveu-se para dar origem
a um novo formato, agora em cartão com
uma validade mais alargada e mais versátil
na utilização. Recarregado com o limite
mínimo de 10 euros e máximo de 500
euros, o novo cartão apresenta a validade
do saldo impressa na frente, possibilitando
assim que o utilizador tenha a noção do
prazo útil durante o qual deverá proceder
à sua utilização.
cartão
presente
pré-pago
O Cartão
Surprise da
Sonae Sierra
está disponível
em 1200 lojas
em 21 centros
comerciais
World Retail
Congress
Destaca
transformação
na experiência
de compra
Soluções de pagamento
mais simples e inovadoras
Inovações ao nível dos pagamentos, bem como novos
lançamentos, são as prioridades dos consumidores
U
mestudopromovidopela
MasterCard e divulgado
na edição deste ano do
World Retail Congress
revela que os consumidores desejam
uma transformação na experiência
de compra. O estudo “Retail Social
Listening Study” analisou 1,6 milhões de conversas online espontâneas sobre compras e comércio,
em 61 países, com o objectivo de
compreender a experiência dos
consumidores no último ano.
As principais conclusões in-
dicam que há uma mudança nas
expectativas dos consumidores,
os quais pretendem novas e mais
ricas experiências de compra. As
“carteiras digitais” e as “In-app”
são os tópicos mais discutidos pelos
consumidores europeus nas redes
sociais (com 93%) face aos “pagamentos Contactless” (com 91%).
Inovações de pagamento e novos lançamentos são as exigências
mais marcantes, assim como a
necessidade do aparecimento de
novos meios de pagamento.
Retail Social
Listening Study
Tópicos mais discutidos
R 1,6 milhões
de conversas
R 61 países
R Carteiras digitais
e In-app - 93%
R Pagamentos
Contactless - com 91%
Consumidores exigem inovações de
pagamento e novos lançamentos, assim
como a necessidade do aparecimento
de novos meios de pagamento.
116 Human Resources Portugal Setembro 2015
Cheques & Cartões Pré-Pagos
rigoroso dos gastos, constituindo uma
ferramenta de educação financeira»,
menciona a mesma fonte. Os cartões
da Caixa permitem ainda, a pedido dos
clientes, associar uma função de poupança
nos cartões pré-pagos LOL, LOL Júnior
e PRO Rock, promovendo a criação de
hábitos de poupança nas futuras gerações.
Cartões para Clientes
particulares
Caixa
soluções de
COMPROMISSO
A oferta de Cartões Pré-Pagos da Caixa é muito
diversificada, abarcando soluções para diferentes
segmentos de mercado e necessidades.
A
área de negócio de Cartões Pré-Pagos da Caixa
Geral de Depósitos tem
uma história sólida, com
início em 2008, ano em
que foram lançados os primeiros cartões
para o segmento de clientes particulares:
PRO, LOL e LOL Júnior, estes dois últimos
especificamente para um target jovem.
Seguiu-se a disponibilização do cartão
Webuy, para compras exclusivamente
online, e do cartão My Baby, dirigido a
uma necessidade muito específica – a
de gerir as despesas com o nascimento
de um filho.
A oferta da Caixa para empresas é
mais recente, com o lançamento do Caixa
Break, cartão que se posiciona exclusivamente para carregamento do subsídio de
refeição. No ano de 2014, o universo de
Cartões Pré-Pagos da Caixa é alargado com
118 Human Resources Portugal Setembro 2015
entrada no mercado do cartão OnBIZZ,
dirigido a empresas e outras entidades
públicas e privadas, para pagamento de
prémios, subsídios, ajudas de custo e outras
remunerações, bem como do cartão PRO
Rock, um cartão pré-pago para jovens,
associado aos Festivais de Verão.
Uma história de sete anos marcada por
uma oferta diferenciada nos segmentos
empresarial e particular. «O balanço
é claramente positivo, tendo a Caixa
actualmente a capacidade de colocar ao
dispor dos clientes uma oferta diversificada e capaz de responder às mais diversas
necessidades», refere fonte da Caixa.
Segurança e controlo de despesas
são mais-valias importantes dos Cartões Pré-Pagos da Caixa. «Em geral, os
Cartões Pré-Pagos, ao terem um saldo
pré-carregado, permitem maior segurança na utilização e um controlo mais
Para dar resposta às diferentes necessidades dos seus clientes particulares, a
Caixa tem cartões pré-pagos dirigidos a
diferentes faixas etárias e estágios de vida:
R Começando na fase pré-natal, o cartão
My Baby pretende responder à necessidade
concreta de apoiar os pais na gestão do
orçamento familiar com o nascimento de
um filho. Este cartão, para além de descontos em lojas e outros estabelecimentos
relacionados com as necessidades dos
mais pequenos e dos pais, tem associados os seguintes benefícios no Hospital
Lusíadas de Lisboa e Porto: oferta da
estadia para acompanhante (familiar)
nos internamentos por parto, desconto
no kit e na crio-preservação de células
estaminais, mediante pagamento com
o cartão e 10% de desconto no Curso de
Preparação para o Parto, também mediante pagamento com o cartão.
R Passando pelos cartões dirigidos aos
mais jovens, como os LOL Júnior, LOL
e PRO Rock, cujas diferenças assentam
no maior ou menor controlo sobre a sua
utilização, em função do grau de autonomia financeira ou idade do seu utilizador.
O cartão pré-pago com maior controlo
de utilização é o LOL Júnior; dirigido à faixa
etária dos 10 aos 15 anos, é solicitado à Caixa
pelos pais ou encarregados de educação,
os responsáveis pela sua utilização. Este
é o único cartão pré-pago que tem uma
restrição diária de utilização (no valor
máximo de 50€/dia) e que só permite o
pagamento de compras sem opção de levantamento de dinheiro; pretende-se, por
questões de segurança, que os mais novos
possam efectuar pequenas compras, mas
que não andem com dinheiro na carteira.
Caderno Especial
Os cartões LOL e PRO Rock, para
clientes a partir dos 15 anos, são muito
similares permitindo ambos efectuar
pagamentos e levantamentos até ao limite
do valor pré-carregado. O aspecto que
mais os diferencia é o facto de o cartão
PRO Rock permitir a personalização de
imagem: o cliente pode seleccionar uma
imagem alusiva aos festivais ou à música
numa galeria disponibilizada pela Caixa
ou optar por outra à sua escolha.
Todos os cartões para jovens têm a
possibilidade de associar a função poupança, com a qual o saldo não utilizado
mensalmente é transferido automaticamente para uma conta de poupança.
Esta função dos cartões pré-pagos
para jovens é opcional e pode ser activada
ou desactivada em qualquer momento,
numa agência da Caixa
R Finalizando com os cartões PRO e Webuy,
para clientes a partir dos 18 anos, sem
restrições de utilização, sendo este último
para compras exclusivamente online.
Todos os cartões pré-pagos para clientes particulares, para além de serem mais
seguros em caso de perda ou roubo, permitem um melhor controlo de despesas
e a consulta, na rede Caixautomática da
CGD e no serviço Caixadirecta, do saldo
disponível e dos últimos movimentos
efectuados com o cartão.
Cartões para clientes
empresariais
Mais recentemente, tem havido um grande investimento por parte da banca nos
Cartões Pré-Pagos dirigidos a empresas
e a Caixa não é excepção nessa tendência.
Na sua oferta especificamente direccionada ao sector empresarial, a Caixa conta
actualmente com os cartões Caixa Break
e Caixa OnBIZZ.
O cartão Caixa Break destina-se
exclusivamente ao carregamento do
subsídio de refeição por parte das empresas aos seus colaboradores. «Esta
oportunidade ocorreu num enquadramento fiscal favorável, o qual permitiu
colocar ao dispor das empresas clientes
da Caixa uma opção inovadora, cómoda
A Caixa tem cartões
pré-pagos dirigidos
a diferentes
faixas etárias e
estágios de vida
dos seus clientes.
e eficiente, em termos de benefícios,
aos colaboradores», observa fonte da
Caixa. Os benefícios fiscais em sede de
IRS e TSU desta solução de pagamento
incidem na TSU, no caso das empresas,
e no IRS e TSU, para os colaboradores.
A solução Caixa Break permite aos
colaboradores das empresas a utilização
de um saldo pré-carregado pela empresa, correspondente ao seu subsídio de
refeição em pagamentos no sector alimentar, nomeadamente supermercados,
restaurantes e cafés, através das redes
Multibanco e MasterCard, assim como
em compras online nas lojas virtuais de
comerciantes do referido sector.
Outra grande mais-valia deste cartão
assenta no facto de permitir concentrar as
despesas relacionadas com alimentação,
conferindo ao utilizador um melhor controlo dos seus gastos mensais. Os movimentos
podem ser diariamente consultados nas
caixas automáticas da Rede Multibanco
e da Rede Caixautomática, da CGD, bem
como no serviço Caixadireta.
Por sua vez, o cartão Caixa OnBIZZ,
também dirigido a empresas e outras
entidades patronais, públicas e privadas,
destina-se ao pagamento de prémios,
subsídios, ajudas de custo e outros incentivos aos colaboradores, optimizando os
processos de pagamento das empresas.
«Mais uma vez, a Caixa, através deste
produto, pretende ajustar as necessidades
sentidas e identificadas pelos clientes
empresa, disponibilizando um serviço de
qualidade e de conveniência e simplificando o processo administrativo associado»,
adianta fonte da Caixa.
Os destinatários utilizadores dos cartões são os colaboradores das empresas.
Estes cartões admitem duas variantes de
emissão, em função da finalidade do carregamento: enquanto os Caixa OnBIZZ se
destinam essencialmente ao pagamento
de prémios e incentivos, os Caixa OnBIZZ
Staff destinam-se a adiantamentos por
conta da empresa.
Os Caixa OnBIZZ podem ser recarregados pelas empresas ou pelos colaboradores, sendo que o valor carregado é
considerado património do colaborador
e só este pode consultar saldos e movimentos. No caso dos OnBIZZ Staff, o valor
carregado pertence à empresa, mas ambos,
empresa e utilizador, podem efectuar a
consulta de saldo e movimentos. «Esta
solução, disponibilizada pela Caixa aos
seus clientes empresa, permite uma
gestão desburocratizada e facilitada dos
processos da própria empresa, apresentando padrões de inovação, eficiência e
qualidade de serviço», conclui.
Human Resources Portugal
119
Cheques & Cartões Pré-Pagos
Rui Proença
Director-geral
da Edenred
Portugal
Edenred
Soluções
diferenciadoras
Há 30 anos em Portugal, a Edenred tem evoluído e
adequado as soluções que desenvolve às necessidades
de um mercado em franco crescimento.
A
Edenred chegou a Portugal em 1984. Na bagagem trazia já conhecimento da empresa-mãe
francesa que criou o
vale-refeição em 1962. Hoje, a especialista
de benefícios sociais assume-se líder de
mercado em Portugal, apostando em
soluções dedicadas à alimentação e ao
apoio à infância e educação.
Em entrevista a Rui Proença, director-geral da Edenred Portugal, conhecemos
uma empresa que se tem diversificado,
apostando numa oferta única e diferenciadora com vantagens exclusivas.
120 Human Resources Portugal Setembro 2015
Nascida em França, qual tem sido a
evolução da empresa?
Desde a criação do vale-refeição, em
1962 por Jacques Borel, em França, a
Edenred Portugal estabeleceu-se no
País em 1984. Para além da solução de
apoio à alimentação, Euroticket, criámos outras soluções nomeadamente
para o apoio à infância e educação,
como o Cheque Creche e o Cheque
Estudante. Em 1999 foi aprovada a
lei favorável ao vale social como benefício social, Cheque Creche, regulado pelo Decreto-lei 26/99, de 28 de
Janeiro. A par desta evolução entre
2011 e 2013 houve uma alteração da lei
favorável de atribuição do subsídio de
refeição, com maior isenção dos vales
refeição até 6,83€/dia de IRS e TSU,
para as empresas e para os trabalhadores. Uma verdadeira alavanca para
um aumento do poder de compra dos
trabalhadores portugueses numa área
tão essencial das suas vidas: a alimentação. As empresas viram assim uma
poupança fiscal associada aos vales refeição que até então não era visível e,
para além disso, um aumento da produtividade e bem-estar social.
Em 2013, deu-se outro ponto de
viragem no percurso da Edenred, realizando uma joint venture com o Novo
Banco que possibilitou o lançamento do
cartão Euroticket à la card e permitiu à
Edenred Portugal a liderança no mercado
de título de refeição.
Já em 2015 e após uma alteração do
DL 26/99-28 Janeiro no Orçamento de
Estado 2015, tornou-se favorável o apoio
à educação dos filhos ou dependentes
dos trabalhadores com idades entre os
0 aos 25 anos, com benefício fiscal para
as empresas e para os trabalhadores.
A que necessidades do mercado estes
produtos vieram dar resposta?
A titularização dos benefícios sociais
é um instrumento flexível de futuro,
socialmente relevante, que faz crescer a economia, combate a economia
não registada, controla a inflação e aumenta a receita fiscal. O trabalhador
aumenta o poder de compra dedicado.
Um euro recebido corresponde efectivamente a um euro de poder de compra para alimentação, ou no pagamento da creche e das propinas.
A empresa passa a dispor de uma
ferramenta de atribuição de benefícios
extra-salariais que promove uma relação
próxima e uma cadeia de valor transparente com os colaboradores, um programa
de produtividade capaz de actuar na fidelização do capital humano, e um estímulo
ao desenvolvimento da Responsabilidade
Social. Tudo sem aumento da carga fiscal.
Cheques & Cartões Pré-Pagos
Os agentes económicos que integram
a rede credenciada passam a dispor de
uma comunidade de utilizadores cujo
poder de compra dedicado amplia o seu
negócio. O Estado, ao incentivar o uso
dos títulos, dinamiza políticas sociais no
âmbito das relações laborais, garante que
o benefício fiscal se traduz num efectivo
benefício social, e reduz a economia não
registada, uma vez que a titularização
faz uso de instrumentos que permitem a
rastreabilidade das transacções realizadas.
Qual a evolução do comportamento dos
portugueses face aos vossos produtos?
Tem sido positiva, pois mais empresas portuguesas adquirem as soluções
sociais de apoio à infância e educação.
Temos observado este crescimento
através de estudos de mercado. A alteração da legislação favorável ao apoio
à educação até aos 25 anos veio igualmente contribuir para e favorecer esta
evolução e familiarização com os benefícios de apoio à educação. Acreditamos que nos próximos anos a evolução
das leis seja favorável aos benefícios
Diferenciação
Soluções únicas
com vantagens
exclusivas
Os produtos diferenciamse através das seguintes
características:
Apoio à alimentação:
R Euroticket: cartão
electrónico dedicado
à alimentação, com
serviços associados,
nomeadamente:
Euroticket Mais,
um programa de
descontos exclusivos;
MyClub com
vantagens exclusivas
em grandes marcas;
APP MyEdenred, que
permite a consulta dos movimentos do
cartão; Workshop FOOD, que permite
transmitir aos colaboradores as boas
práticas alimentares; e uma Loja
Online para encomenda de produtos.
Apoio à educação:
R Cheque Creche: disponibiliza uma
plataforma online que permite a
simplificação do pagamento;
R Cheque Estudante o único no
mercado em formato de cartão
electrónico e a APP MyEdenred para
consulta de movimentos.
extra-salarias e, por consequência, a
uma maior aceitação por empresas e
trabalhadores portugueses.
Soluções que
aumentam o
poder de compra
e incrementam
a produtividade
nas empresas.
122 Human Resources Portugal Setembro 2015
De que forma analisa o mercado?
A ampliação do universo de utilizadores de benefícios sociais em títulos,
bem como a forte expressão de adesão
das empresas, conduz-nos a um mercado em franco crescimento. Estimamos que, no final de 2015, o total de
trabalhadores que usufrui do subsídio
de refeição em título seja de cerca de
um milhão. Porém, a legislação em vigor é demasiado dispersa por vários
códigos fiscais e excessivamente com-
plexa para empresários investidores,
empresas e trabalhadores perceberem as suas vantagens e mecanismos
de concessão e utilização. Defendemos por isso a criação do Estatuto dos
Benefícios Sociais como instrumento
de política social: para simplificar a
organização e tomada de decisão dos
gestores de pessoas; para criar a distinção salubre entre política fiscal e
social; como instrumento de captação
de investimento, uma vez que empresas e trabalhadores passam a dispor de
um diploma agregador dos elementos
que compõem a política de benefícios
sociais extra-salariais.
Que balanço faz deste ano e quais as
expectativas relativamente a 2015?
Nos primeiros seis meses do ano de
2015 revelou-se um crescimento muito expressivo na procura e na implementação de políticas de atribuição de
benefícios extra-salariais nas empresas. No segundo semestre prevemos
um crescimento das soluções especializadas da Edenred Portugal, uma vez
que apostamos em serviços diferenciadores como o Euroticket Mais, um programa de descontos exclusivos para
a alimentação, o MyClub, um clube
com vantagens exclusivas em grandes
marcas para os utilizadores do cartão,
e uma aplicação para consulta de movimentos de cartão onde é possível o
utilizador adicionar vários cartões em
simultâneo. Estes serviços são únicos
enquanto oferta nesta área de negócio.
Quantos portugueses utilizam os vossos títulos de refeição?
Estimamos que no final de 2015 cerca de um milhão de trabalhadores em
Portugal usufrua do título refeição. A
Edenred é detentora da maior quota
deste mercado.
Esse número tem espaço para crescer?
Sim. Podendo chegar aos cerca de três
milhões de trabalhadores, sem excluir
a Administração Pública.
Motores em forma
chegam mais longe.
Com BP Ultimate o seu motor chega mesmo mais longe.
A sua fórmula avançada limpa e protege ativamente contra
a formação de resíduos no coração do seu carro - o motor.
E um motor em boa forma pode fazer até mais 42 km*
por depósito que um motor menos saudável.
Motores limpos dão mais rendimento.
*Em testes de consumo de diferentes situações de condução realizados no Centro Técnico
BP, BP Ultimate Diesel percorreu até 42 km mais por depósito cheio em comparação com
o gasóleo convencional e BP Ultimate Gasolina, conseguiu até 38 km mais por depósito
comparando com gasolina sem chumbo simples.