DANIELI EVELYN CORDEIRO
FERNANDA ANTUNES DA SILVA
OTÁVIO PEREIRA DA SILVA FILHO
PÂMELA PORTELA MOREIRA
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO EM EMPRESAS DE MANUFATURA E DE
PROCESSO CONTÍNUO
CURITIBA
2011
DANIELI EVELYN CORDEIRO
FERNANDA ANTUNES DA SILVA
OTÁVIO PEREIRA DA SILVA FILHO
PÂMELA PORTELA MOREIRA
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO EM EMPRESAS DE MANUFATURA E DE
PROCESSO
Trabalho de Graduação apresentado à
FAE Centro Universitário, no curso de
Engenharia
de
Produção,
como
requisito parcial de grau.
Orientador: Prof° Dr° José Vicente
Bandeira de Mello Cordeiro
CURITIBA
DEZEMBRO 2011
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Estratégias Deliberadas e Emergentes .............................................................................. 12
FIGURA 2: Hierarquia das Estratégias. ................................................................................................ 18
FIGURA 3: O ambiente da organização. .............................................................................................. 29
FIGURA 4: As forças competitivas de um setor industrial. ................................................................... 32
FIGURA 5: Estágios do ciclo de vida. ................................................................................................... 34
FIGURA 6: Os objetivos de desempenho provocam efeitos externos e internos. O custo interno é
influenciado por outros objetivos de desempenho. ............................................................................... 44
FIGURA 7: Fatores competitivos diferentes implicam objetivos de desempenho diferentes. .............. 45
FIGURA 8: Critérios competitivos ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes ....... 46
FIGURA 9: A importância de cada objetivo de desempenho para o parafuso sextavado. .................. 47
FIGURA 10: O desempenho relativo aos principais concorrentes, de cada objetivo de desempenho
para o parafuso sextavado. ................................................................................................................... 48
FIGURA 11: Matriz de importância/desempenho compara o que os consumidores acham importante
com o desempenho comparado aos concorrentes. .............................................................................. 49
FIGURA 12: Alinhamento Estratégico ................................................................................................... 58
FIGURA 13: Os componentes do Balanced Scorecard. ....................................................................... 60
FIGURA 14: Perspectivas do BSC. ....................................................................................................... 61
FIGURA 15: Exemplificação de um Mapa Estratégico. ........................................................................ 64
FIGURA 16: Circuitos de Aprendizado. ................................................................................................ 70
FIGURA 17: BSC como sistema de gestão de estratégia – Feedback e Aprendizado Estratégicos. .. 72
FIGURA 18: Alinhamento estratégico, Fatores Competitivos x Objetivos de Desempenho ................ 85
FIGURA 19: Alinhamento estratégico, Fatores Competitivos x Objetivos de Desempenho ................ 91
FIGURA 20: Fatores comparativos. ...................................................................................................... 93
FIGURA 21: Fatores comparativos. ...................................................................................................... 93
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: A estratégica como um tópico importante e atual ............................................................ 14
QUADRO 2: Conceito e premissas das escolas de pensamento estratégico ...................................... 16
QUADRO 3: Características das escolas de pensamento estratégico ................................................. 17
QUADRO 4: Conceitos de estratégia corporativa. ................................................................................ 19
QUADRO 5: Conceitos de Estratégia Corporativa................................................................................ 21
QUADRO 6: Cinco Elementos Críticos para a Gestão da Estratégia das Unidades de Negócio ........ 23
QUADRO 7: Tipos de Estratégias do Nível da Unidade de Negócio.................................................... 24
QUADRO 8: Prognóstico das teorias do ciclo de vida do produto sobre a estratégia, concorrência,
desempenho. ......................................................................................................................................... 35
QUADRO 9: Continuação. .................................................................................................................... 35
QUADRO 10: Continuação. .................................................................................................................. 35
QUADRO 11: Configurações Básicas ................................................................................................... 40
QUADRO 12: Categorias de decisão da estratégia de produção......................................................... 52
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8
1.1 Tema ................................................................................................................ 8
1.2 Problema de Pesquisa...................................................................................... 8
1.3 Justificativa ....................................................................................................... 8
1.4 Objetivo Geral................................................................................................... 9
1.4.1 Objetivos Específicos ................................................................................ 9
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 10
2.1 Estratégia Empresarial ................................................................................... 10
2.1.1 Definições ................................................................................................ 10
2.1.1.1 A Estratégia como Plano .................................................................. 11
2.1.1.2 A Estratégia como Pretexto .............................................................. 11
2.1.1.3 A Estratégia como Padrão ............................................................... 12
2.1.1.4 A Estratégia como Posição .............................................................. 13
2.1.1.5 A Estratégia como Perspectiva ........................................................ 13
2.1.2 Importância da Estratégia ........................................................................ 14
2.1.3 Escolas de Gestão Estratégica ............................................................... 14
2.1.4 Hierarquia Estratégica ............................................................................. 17
2.1.4.1 Estratégias Corporativas .................................................................. 18
2.1.4.2 Estratégias das Unidades de Negócio ............................................. 22
2.1.4.3 Estratégias Funcionais ..................................................................... 25
2.1.5 Contexto e Processo da Estratégia ......................................................... 25
2.1.5.1 Análise do Ambiente ........................................................................ 27
2.1.5.2 Análise Externa ................................................................................ 30
2.1.5.3 Análise Interna ................................................................................. 35
2.1.6 Configurações Estratégicas ..................................................................... 38
2.2 Estratégia de Produção .................................................................................. 41
2.2.1 Posicionamento da Produção .................................................................. 42
2.2.2 Nível de Contribuição da Produção para a Estratégia do Negócio .......... 50
2.2.3 Decisões Estratégicas da Produção ........................................................ 51
2.3 Alinhamento Estratégico ................................................................................. 57
2.3.1 Gestão Estratégica com o Balanced Scorecard (BSC) ........................... 59
2.3.1.1 Componentes do BSC...................................................................... 59
2.3.1.2 Integração do BSC à Estratégia e Estrutura das empresas ............. 66
2.3.1.3 Gerenciamento da estratégia ........................................................... 67
2.3.2 Aprendizado estratégico .......................................................................... 69
3 METODOLOGIA ................................................................................................... 73
3.1 Classificação da Pesquisa .............................................................................. 73
3.1.1 Classificação da Pesquisa com Base nos Objetivos ............................... 73
3.1.2 Classificação das Pesquisas com bases nos Procedimentos técnicos
Utilizados............................................................................................................ 74
3.2 Procedimentos de Coleta e Análise de Dados ............................................... 75
3.2.1 Coleta de Dados ...................................................................................... 75
3.2.2 Análise de Dados .................................................................................... 76
3.3 Delimitação Física e Temporal ....................................................................... 77
4 RESULTADOS ..................................................................................................... 78
4.1 Empresa de Manufatura de Bens de Serviço Intermediários.......................... 78
4.1.1 A Estratégia de Produção da Empresa de Manufatura de Bens
Intermediários de acordo com o responsável pela área ..................................... 78
4.1.2 A Estratégia de Produção da Empresa de Manufatura de Bens
Intermediários de acordo com o nível operacional ............................................. 80
4.1.3 A Estratégia de Mercado da Empresa de Manufatura de Bens
Intermediários de acordo com o responsável pela área ..................................... 81
4.1.4 Análise do Alinhamento entre as Estratégias de Produção e de Negócios
da Empresa de Manufatura de bens de serviço intermediários ......................... 83
4.2 Empresa Fabricante de Bens de Consumo não Duráveis .............................. 86
4.2.1 A Estratégia de Produção da Empresa de Processo de Bens de
Consumo não Duráveis de acordo com o responsável pela área ...................... 86
4.2.2 A Estratégia de Produção da Empresa Fabricante de Bens de Bens de
Consumo não Duráveis de acordo com o nível operacional .............................. 88
4.2.3 A Estratégia de Mercado da Empresa Fabricante de Bens de Bens de
Consumo não Duráveis de acordo com o responsável pela área ...................... 89
4.2.4 Análise do Alinhamento entre as Estratégias de Produção e de Negócios
da Empresa Fabricante de Bens de Consumo não Duráveis............................. 90
4.3 Análise
comparativa
entre
as
Empresas
de
Manufatura
de
Bens
intermediários e de Bens de Consumo não Duráveis ............................................ 92
5 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 94
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 97
APÊNDICE 1 – ROTEIRO DE ENTREVISTA PRODUÇÃO ................................... 100
APÊNDICE 2 – ROTEIRO DE ENTREVISTA MERCADO ..................................... 104
APÊNDICE 3 – ROTEIRO DE ENTREVISTA OPERADOR DE PRODUÇÃO........ 108
8
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema
Entendimento do alinhamento entre a Estratégia de Negócios e a Estratégia
de Produção em Empresas de Manufatura de bens de serviço intermediários e
fabricante de Bens de Consumo não Duráveis.
1.2 Problema de Pesquisa
A partir da definição da Estratégia de Negócio existe a necessidade das
empresas criarem as Estratégias de Operações, as quais precisam estar alinhadas à
principal.
Segundo Kaplan e Norton (2000), é importante que ocorra uma conexão
efetiva entre as estratégias, o que possibilita o compartilhamento entre as unidades
gerenciadas. Isso gera também o alinhamento com as unidades descentralizadas
dentro da organização, sendo que essas conexões são chamadas pelos autores de
“arquitetura estratégica” da organização. Esta arquitetura descreve como a
organização cria sinergias através das atividades das unidades, evitando que estas
sejam segregadas e independentes.
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que os executivos são conscientes e
reconhecem a importância de preencher as possíveis lacunas existentes em suas
organizações, referentes a uma incoerência fundamental entre o desenvolvimento e
a formulação da estratégia e sua efetiva implementação. Cumpre ressaltar que a
conscientização e o alinhamento desses profissionais facilita o estabelecimento de
metas locais, o feedback e a responsabilidade pela orientação estratégica da
unidade de negócios.
Neste sentido, é possível identificar o alinhamento entre a estratégia de
produção e a estratégia de negócios nas empresas estudadas?
1.3 Justificativa
Este projeto visa verificar se a estratégia da produção esta alinhada à
estratégia de negócios, em indústrias de bens de consumo não duráveis e de bens
de serviço intermediários. As estratégias funcionais quando definidas, necessitam
9
estar de acordo com os objetivos corporativos e do negócio, garantindo assim o
sucesso do negócio.
“Quando todos compreendem as metas de longo prazo da unidade de
negócios, bem como a estratégia para alcançá-las, os esforços e iniciativas
da empresa se alinham aos processos necessários de transformação. Cada
indivíduo entende como sua atuação específica contribui para a realização
dos objetivos da unidade de negócios” (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 208).
Com as estratégias alinhadas, as empresas possuem sua produção agindo e
buscando os mesmo objetivos que toda corporação, não havendo desentendimentos
e nem esforços sem necessidade em ações que não agreguem valor para o
negócio.
Com os resultados obtidos no entendimento de possíveis lacunas, fica mais
claro o entendimento de como as falhas na formulação ou aplicação acontecem, e
como podem ser evitadas, ainda mais o presente estudo tratar de empresas de
ramos diferentes, o que facilita uma generalização ou não das conclusões.
1.4 Objetivo Geral
Verificar o alinhamento entre a Estratégia de Produção e as Estratégias de
Negócio nas empresas Alfa e Beta, propondo medidas para preenchimento de
eventuais lacunas existentes.
1.4.1 Objetivos Específicos
•
Rever a literatura de Estratégia, Estratégia de Produção e BSC;
•
Caracterizar as Estratégias de negócio das empresas pesquisadas;
•
Descrever as Estratégias de Produção das mesmas;
•
Identificar lacunas de alinhamento entre as estratégias de negócio e de
produção das empresas em questão;
•
Propor medidas para o preenchimento destas lacunas.
10
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O objetivo desde Capítulo é apresentar a base teórica que deverá sustentar
a pesquisa do trabalho, contextualizando os itens de Estratégia Empresarial e
Estratégia de Produção.
2.1 Estratégia Empresarial
Este item encontra-se dividido em: Definições; Importância da Estratégia;
Escolas de Gestão Estratégica; Hierarquia Estratégica; Contexto e Processo da
Estratégia e Configurações Estratégicas.
2.1.1 Definições
As definições dos conceitos de estratégia têm vários significados,
dependendo da sua complexidade e sua amplitude, sendo colocado conforme a
linha teórica ou do autor. Como afirma Mintzberg et al. (2001, p.26), a palavra
estratégia tem sido usada implicitamente de várias maneiras, sendo que o
reconhecimento explícito de múltiplas definições pode ajudar as pessoas a manobrar
pensamentos através desse difícil campo.
A palavra estratégia é derivada da palavra grega liderança, sendo aplicada
inicialmente em assuntos de guerra. Segundo Hayes et al. (2008, p.58) Quando
aludindo às “guerras” nos negócios também se refere ao estabelecimento de
objetivos, à determinação de uma direção e ao desenvolvimento e implementação
de planos, com a meta de ascender sobre o adversário.
A estratégia é basicamente um curso de ação, escolhido pela organização a
partir da premissa de que uma futura e diferente posição poderá oferecer ganhos e
vantagens em relação á situação presente. “Estratégia refere-se aos planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos
gerais da organização” (Wright et al. 2009, p.24).
Qualquer que seja a definição pode-se dizer que a estratégia é uma maneira
bem sucedida de alcançar os objetivos previamente definidos pela organização.
Mintzberg et al. (2001) propõe cinco definições para a estratégia: como
Plano é um curso de ação que direciona as situações dentro da empresa, como
Pretexto a estratégia é definida como uma maneira de enganar os concorrentes, a
11
estratégia Padrão representa as ações com consistência que se repete no cotidiano
da empresa, o Posicionamento é localizar a empresa no meio ambiente de forma a
obter uma melhor competitividade e Perspectiva engloba todos os conceitos, valores
e perspectivas divididas pelos membros da organização.
2.1.1.1 A Estratégia como Plano
Mintzberg et al. (2001, p.26) relata que estratégia é um plano, algum tipo de
curso de ações conscientemente pretendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes)
para lidar com uma situação. Sendo que duas características são essenciais: são
criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e
propositalmente. Um conjunto de definições em diversos campos reforça essa visão.
Por exemplo:
•
No campo militar: estratégia está relacionada à “criação de um plano
de guerra... preparação das campanhas individuais e, dentro delas,
decisão do comprometimento individual” (VON CLAUSEWITZ, 1976
apud MINTZBERG et al., 2001 p.27);
•
Na teoria dos jogos: estratégia é “um plano completo: um plano que
especifica que escolhas [o jogador] vai fazer em cada situação possível
(VON NEWMAN e MORGENSTERN, 1944 apud MINTZBERG et al.,
2001 p.27);
•
Em administração: “estratégia é um plano unificado, amplo e
integrado... criado para assegurar que os objetivos básicos da empresa
sejam atingidos” (GLUECK,1980, apud MINTZBERG et al., 2001 p.27).
Como plano, a estratégia trata de como os líderes tentam estabelecer
orientação para as organizações, para direcioná-las em determinados modos de
atuação.
2.1.1.2 A Estratégia como Pretexto
“Uma estratégia pode ser um pretexto, também, e realmente apenas uma
‘manobra’ específica com a finalidade de enganar o concorrente ou o competidor”
(MINTZBERG et al. 2001, p.27).
A estratégia como pretexto, leva-se para o reino da concorrência direta, no
qual ameaças e estratagemas e uma séria de outras manobras são empregados
12
para obter vantagens. Isso coloca o processo de formação da estratégia em seu
palco mais dinâmico, com manobra provocando contra-manobras e assim por
diante.
2.1.1.3 A Estratégia como Padrão
Segundo Mintzberg et al. (2001, p.27) se as estratégias podem ser
pretendidas, certamente também podem ser realizadas, ou seja, definir a estratégia
como um plano não é o suficiente, precisa-se também de uma definição que abranja
o comportamento resultante. A estratégia é um padrão em fluxo de ações
A estratégia pode surgir de uma constância no comportamento e indicar um
padrão de continuidade. De acordo com essa definição, a estratégia pode surgir das
próprias ações cotidianas, de forma intencional ou não. Quando um determinado
curso de ação traz resultados positivos, a tendência natural é incorporá-lo ao
comportamento. Se como plano as estratégias são propositais ou deliberadas, como
padrão as estratégias são emergentes, surgindo muitas vezes, sem intenção.
Para Mintzberg et al. (2001, p.28) a Figura 1 mostra, como pode-se
distinguir estratégias deliberadas, nas quais as intenções que existiam anteriormente
foram
realizadas,
de
estratégias
emergentes,
nas
quais
os
padrões
se
desenvolveram na ausência de intenções ou a despeito das que não foram
realizadas.
FIGURA 1: Estratégias Deliberadas e Emergentes
FONTE: Mintzberg et al. (2001, p.29)
A estratégia pretendida é a que a empresa pensou que utilizaria, pode
acontecer que a estratégia não seja realizada quando a empresa na realidade não
13
implementa ou a estratégia pode ser deliberada, o que ocorre quando a estratégia
pretendida por uma empresa realmente implementada.
A estratégia emergente
ocorre quando esta se desenvolve com o tempo ou quando a estratégia original foi
radicalmente reformulada uma vez implementada.
A estratégia deliberada ou a estratégia emergente podem ser realizadas, ou
seja, é a qual a empresa está utilizando.
2.1.1.4 A Estratégia como Posição
De acordo do Mintzberg et al. (2001, p.28), definição que a estratégia pode
ser uma posição, ou seja, uma maneira de colocar a organização no que os teóricos
gostam de chamar de “ambiente”. Por esta definição, a estratégia se torna a força de
mediação ou “harmonização”.
Na estratégia como posição visualiza-se as organizações em seu ambiente
competitivo, como encontram suas posições e como se protegem a sim de enfrentar
a concorrência, evitá-la ou subvertê-la. Sendo que pode-se pensar nas organizações
em termos ecológicos, como organismos em nichos que lutam pela sobrevivência
em um monde de hostilidades e de incertezas, assim como simbioses.
2.1.1.5 A Estratégia como Perspectiva
Para Mintzberg et al. (2001, p.30), a estratégia é uma perspectiva, pois o
conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas de uma maneira
enraizada de ver o mundo. Como perspectiva, as estratégias são abstrações que
existem apenas nas mentes das pessoas interessadas, quer tenha sido concebida
como uma intenção para regular o comportamento antes que aconteça ou inferida
como padrões para descrever um comportamento já ocorrido.
Com o compartilhamento de ações e intenções pelos membros da
organização através de idéias vindas da sua imaginação, a estratégia se difunde
pela uniformidade de pensamentos, ideologias, valores, culturas e percepção interna
da organização, sendo este um dos fatores mais importantes para a estratégia como
perspectiva.
14
2.1.2 Importância da Estratégia
Segundo
Fernandes
e
Berton
(2005,
p.17)
as
empresas
e
os
administradores devem dedicar tempo para criar, adaptar e reformular as
estratégias. O Quadro 1 destaca idéias que fazem da estratégia um tópico
importante a atual:
Assu mir
o contro le sobre
o
destino
A administração estratégica estabelece objetivos, m eios e
instrum entos de controle para encaminhar a organização
à sua m eta.
O pensam ento estratégico sinaliza as oportunidades de
Enxerg ar as oportunidades
negócio que acontece no m undo, na sociedade.
As novidades tecnológic as estão
Transformar
ameaças
em
oportunidades
m omento, sendo que
surgindo
um a delas v ai
a c ada
substituir ou
aperfeiçoar os produtos ou serviço nas empresas. Devese assum ir e incorporar as iniciativas promissoras.
Defin ir
rumor
para
a
organização
Destaca-se a importânc ia de um esf orç o ativo para
romper a inércia de repetir ou repetir-se no m odo de fazer
negócios.
Quando o planejam ento estratégico está sistem atizado,
In troduzir a disciplina de pensar
incute na organização o hábito de pensar a organização
no long o prazo
no longo prazo. Do contrário, o dia-a-dia absorve toda a
energia dos gestores.
Um dos m aiores benefícios em pensar e env olver vários
Desenvolver
educacional
um
e
processo
incentivar
in teração e a nego ciação.
a
nív eis da organização na concepção de uma estratégia
esteja
em
desenv olver
com petênc ia
nas pessoas,
enriquecendo seu entendimento, compartilhamento de
objetivos organizacionais e incentivando o pensam ento
alternativ o em sintonia com os propósitos gerais.
QUADRO 1: A estratégica como um tópico importante e atual
FONTE: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)
2.1.3 Escolas de Gestão Estratégica
Mediante tantos conceitos e interpretações, torna-se difícil condensar um
único conceito à estratégia. Diante do que é proposto a respeito de estratégia pelos
autores até agora consultados, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), no Livro Safári
de Estratégia, apresentaram uma abordagem organizacional mais específica sobre
15
essas diversas argumentações, agrupando o processo de formação da estratégia
em 10 escolas.
A evolução da Administração Estratégica acontece a partir dessas escolas
que surgiram em estágios diferentes, isto é, algumas das quais já chegaram ao pico
e declinaram, outras ainda estão em desenvolvimento ou permanecem estáveis. Os
autores classificaram as principais idéias do planejamento estratégico em três
grupos: Prescritivas; Descritivas e Integrativas.
As três primeiras escolas, que fazem parte do grupo das escolas
prescritivas, estão preocupadas em identificar como as estratégias devem ser
formuladas. As próximas seis escolas se preocupam com a descrição de como as
estratégias são formuladas. O último grupo é formado por apenas uma escola que
busca a integração das perspectivas das demais escolas. É uma escola de
pensamento sobre a formulação de estratégias.
O Quadro 2 apresenta o conceito e as premissas de cada escola:
ESCOLA
CONCEITO E PREMISSAS
Adaptar as capacidades internas das organizações às oportunidades exteriores.
•
A formação da estratégia não é um processo natural nem intuitivo. Ele
deverá ser formalmente aprendido;
•
O seu controle deve ser a partir do presidente executivo, que atuará como
DESIGN
estrategista;
•
O modelo de formação da estratégia deve ser simples, pois é a única forma
de garantir o controle de todo o processo;
•
Assegurar que cada estratégia é tratada individualmente e cada processo
associado é exclusivo de uma única estratégia;
•
Depois das estratégias formuladas, há pouco espaço para alterações;
•
A estratégia deve ser compreendida por todas as pessoas dentro da
organização.
PLANEJAMENTO
A estratégia deve ser orientada por planejadores qualificados, com acesso ao
presidente executivo.
•
As estratégias resultam de um processo controlado de planejamento formal,
decomposto em várias fases, cada uma das quais suportadas por checklists;
•
O processo é de responsabilidade do presidente, enquanto a sua execução
cabe aos executivos de planejamento.
16
Caracteriza a concepção da estratégia como um processo de exercício de influência, de
enfoque na utilização do poder e da política para negociar as estratégias mais
PODER
favoráveis.
•
A estratégia é concebida pelo poder e pela política dentro e fora da organização;
•
O micropoder considera a concepção da estratégia uma ação conjunta, que,
através da persuasão e da negociação, assume o caráter de um jogo político;
•
Com base no macropoder, as organizações promovem o seu próprio bem-estar,
através de acordos e alianças.
Caracteriza
que
a
cultura
influencia
o
pensamento
numa
organização
e,
consequentemente, o processo de concepção estratégica. Porém, pode funcionar como
CULTURA
fator de resistência à mudança, porque é muito difícil superar a sua inércia.
•
A criação estratégica é um processo de interação social baseado nas crenças
partilhadas na organização;
•
Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação, ou
socialização, que é tácito e não verbal;
•
A cultura e a ideologia não encorajam tanto a mudança estratégica quanto a
perpetuação da estratégia existente.
A escola tem o mérito de dar enfoque a uma visão mais lata da concepção estratégica,
posicionando o ambiente externo (até então desprezado pelas outras escolas) como
AMBIENTE
uma das três forças do processo (juntamente com a liderança e a organização).
•
A envolvente é o ator principal no processo de concepção estratégica;
•
A organização deverá responder eficazmente a estas forças externas;
•
A liderança é a garantia de uma adaptação apropriada da estratégia à envolvente.
Tem uma perspectiva particular: considera cada escola enquadrada na sua época e no
seu local próprio. A escola de configuração tem duas perspectivas: uma descreve os
CONFIGURAÇÃO
estados da organização e do seu contexto, a outra descreve o processo de concepção
da estratégia. Na realidade, são duas faces da mesma moeda: se uma organização
adota um determinado estado, então a concepção da estratégia transforma-se num
processo de transição de um estado para outro.
•
A chave da gestão estratégica é manter a capacidade de adaptação à mudança;
•
As estratégias são planos adaptados a uma situação específica;
•
Esta escola impõe a ordem no mundo da concepção estratégica.
QUADRO 2: Conceito e premissas das escolas de pensamento estratégico
FONTE: Adaptado de Mintzberg et al. (2000) do livro Safári da Estratégia
O Quadro 3 apresenta as características das escolas de pensamento
estratégico:
17
Escola
Processo (DE)
Intenção
Resultado
Mensagem
PRESCRITIVA
Observe antes
Design
Concepção
Ajustar
Pensar
Planejamento
Formal
Formalizar
Programar
Não desperdice
Posicionamento
Analítico
Analisar
Calcular
Apenas os fatos
de agir
DESCRITIVA
Empreendedora
Visionário
Vislumbrar
Centralizar
Lev e-nos ao líder
Cognitiva
Mental
Criar
Preocupar
Ver para crer
Aprendizado
Emergente
Aprender
Jogar
Polític a/Poder
Negociação
Promover
Concentrar
Cultural
Social
Combinar
Perpetuar
Ambiental
Reativo
Reagir
Capitular
Tente, tente,
tente
Seja o nº1
Uma fruta nunc a
longe do pé
Tudo depende
INTEGRATIVA
Configuração
Transformação
Integrar
Enrijecer
Tudo tem seu
tempo
QUADRO 3: Características das escolas de pensamento estratégico
FONTE: CHIAVENATO e SAPIRO (2009, p.46)
2.1.4 Hierarquia Estratégica
No âmbito da estratégia, é normal atribuir-se algumas categorias, como se
fossem níveis. Os níveis mais comuns são: corporativa, de uma unidade de
negócios e funcional ou operacional.
Alguns autores atestam a existência de dois níveis de estratégia, entre eles
Hofer e Schendel (1978, p.57), quando explicam que há a estratégia voltada para a
corporação e aquela voltada para a unidade de negócios. Outros, como Johnson e
Scholes (1999, p.13), acreditam haver no mínimo três níveis de estratégia em
grandes corporações: a estratégia corporativa, a estratégia da unidade de negócios
e a estratégia operacional. Explicam que a estratégia operacional está relacionada
com a forma que os componentes da organização, em termos de recursos,
processos, pessoal e suas habilidades efetivamente vão contribuir para orientar a
empresa para a direção das estratégias da unidade de negócios e corporativa.
A Figura 2 exemplifica a hierarquia das estratégias:
18
FIGURA 2: Hierarquia das Estratégias.
FONTE: Elaborado pelos Autores
Esta questão relaciona-se, principalmente, a importância na hierarquia das
decisões estratégicas.
Decisões que formam a estratégia corporativa da organização, orientam e
conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e
político. Cada unidade de negócio da organização precisará elaborar sua
própria estratégia de negócio, onde são formuladas as missões, os objetivos
individuais, além de definir como competir em seus mercados. Os três níveis
da estratégia (corporativo, do negócio e funcional) formam uma cadeia
hierárquica onde a estratégia do negócio é um elemento importante no
ambiente onde as estratégias funcionais agem. A estratégia corporativa é
uma parte importante onde as estratégias do negócio definem (SLACK et al.
2002, p.88).
Para Mintzberg (2004, p.63) as próprias estratégias são aperfeiçoadas em
uma hierarquia completa das subestratégicas, essas existem três níveis. No nível
mais alto, estratégias corporativas, para considerar a carteira de negócios global da
empresa diversificada. Em um segundo nível, está associado às estratégias de
negócio, para descrever as posições de produto-mercado de cada negócio
individual. E o terceiro nível é composto estratégias funcionais, para definir os
métodos de comercialização, fabricação, pesquisa.
2.1.4.1 Estratégias Corporativas
As estratégias corporativas são a teoria de uma empresa sobre como ganhar
vantagem competitiva operando em vários negócios simultaneamente. Porter (1999,
p.128) define a estratégia corporativa como o “plano geral para uma empresa
diversificada que trata de duas questões diferentes: em que negócios a empresa
19
deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de
negócios (...) é o elemento que faz com que o todo corporativo seja superior à soma
das unidades de negócios”. Segundo Wright et al. (2009, p.127), a estratégia
corporativa é a “estratégia que a alta administração formula para toda a empresa”.
A estratégia corporativa relaciona-se com o setor de atuação da empresa,
sendo fundamental na definição de seu território e no reconhecimento de seus
pontos fortes e fracos. Ao formular uma estratégia corporativa, os administradores
devem conscientizar-se dos fatores ambientais que poderão afetar o futuro de suas
empresas. Estes fatores referem-se à tecnologia, aspectos econômicos, sociedade,
características culturais entre outros.
Porter (1999, p.141) destaca quatro conceitos de estratégia corporativa,
compilados no Quadro 4:
CONC EITOS
ESTR ATÉGIA
D EF INIÇÃO
CORPORATIVA
A Gestão de Portfólio é a m ais utilizada, que consiste na
Gestão de Portfólio
diversificação atrav és de aquisições a fim de aumentar o valor
da empresa e lim itar as habilidades específicas necessárias á
alta adm inistração.
A em presa que baseia sua estratégia na reestruturação se
Reestruturação
transform a em reforma ativa de unidades de negócios. Os novos
negócios não estão relacionados necessariam ente c om as já
existentes. O essencial é o potencial não realizado.
T ransferência de
Habilidades
É um processo ativ o que transform a de m odo significativo a
estratégia ou operações da unidade receptora. As perspectivas
de m udança dev em ser específicas e identificáveis.
F undamenta-se no com partilham ento das atividades da cadeia
de valores entre as unidades de negócio. A habilidade de
Compartilhamento de
c om partilhar atividades é um a base poderosa para a estratégia
Ativ idades
c orporativ a, pois o com partilham ento geralm ente acentua a
v antagem com petitiva, atrav és da redução do custo e do reforço
da diferença.
QUADRO 4: Conceitos de estratégia corporativa.
FONTE: Adaptado de PORTER (1999)
Segundo Porter (1999, p.150) cada um desses conceitos de estratégia
corporativa permite à empresa diversificada criar valor de diferentes formas. O
20
objetivo dos dois primeiros conceitos é criar valor, através dos relacionamentos da
empresa com cada unidade autônoma. Os dois últimos conceitos exploram os interrelacionamentos entre os negócios.
Segundo Wright et al. (2009), as estratégias corporativas podem ser
divididas em estratégias de crescimento, estratégias de estabilidade ou estratégias
de redução, compilados no Quadro 5:
21
CONCEITO S
D EF IN IÇ ÃO
A emp resa expande-se internam ente aum entando seu
Cresci mento Interno
tamanh o e seu volum e de vendas em vez de adqui rir
outr as em presas.
Form a de aqui sição na qual um a empresa se ex pande
Integração H ori zontal
adquiri ndo outr as em presas em sua m esma li nha de
negócios.
Form a
de
diversificação
em
que
uma
empresa
Di ver sificação Horizontal
expande-se adquiri ndo um a outr a empresa de um setor
r el acionada
externo a seu cam po atual de oper ações, mas que está
Estratégias de Crescimento
rel aci onada a suas co mpetências essenciais.
Di ver sificação Horizontal
Form a
de
diversificação
em
que
uma
empresa
não re lac ionada
expande-se adqui ri ndo outra de setor diferente do seu.
Form a de integr ação em que um a empresa expande-se
Integração
Ver ti cal
de
empre sas relacionadas
adquiri ndo um a outra com com petênci as essenciais
semelhantes
ou
com pl em entares
no
canal
de
distri buição.
Integração
Ver ti cal
empre sas
de
Form a de integr ação em que um a empresa expande-se
não
adquiri ndo outra que prov erá um a sinergia l imi tada em
r el acionadas
seu canal de distribui ção
Estratégia de nív el em presarial em que um a empresa
F usões
com bina- se com outra por meio de um a permuta de
ações.
Estratégia de nív el em presari al em que duas ou m ais
Ali anças Estr atégicas
em pr esas f orm am par ceri a par a reali zar um pr oj eto
específico ou cooper ar em um a área escol hi da de
Estabilidade
de
Estratégias de Reduç ão
Estratégia
negócios.
Estratégia de nív el em presarial que tem o i ntui to de
Estab ili dade
manter o tamanho e suas l inhas de negócios atuai s da
em pr esa.
Tem o i ntuito de tornar a em presa mais enxuta e eficaz
Revir avolta (turnar ound)
reduzi ndo custos ou reconsiderando suas linhas de
produto e m ercados- alv os.
Desinv estim ento
Liqui dação
QUADRO 5: Conceitos de Estratégia Corporativa.
FONTE: Adaptado de Wright et al (2009).
Uma em pr esa v ende um a ou mais de suas unidades de
negócio.
Uma em pr esa fecha um a ou mais uni dades de n egóc io
pela venda de seus ativ os.
22
Para Wright et al.(2009), a empresa deve selecionar uma Estratégia de
Crescimento que resulte em aumento das vendas ou da participação de mercado,
com o objetivo de um aumento no valor da empresa. A Estratégia de Estabilidade
deve ser utilizada quando visar concentrar as suas forças na melhoria da
produtividade e na inovação das empresas existentes. Por fim, a Estratégia da
Redução é empregada quando o desempenho das unidades de negócios de uma
empresa é abaixo do esperado ou, na pior das hipóteses, quando coloca a
sobrevivência da empresa em risco.
2.1.4.2 Estratégias das Unidades de Negócio
Destacando sua importância, Zaccarelli (1995, p.25) defende que a
estratégia corporativa e a de unidades de negócios, na concepção da moderna
estratégia, “existem para propiciar a obtenção de vantagens competitivas nas
operações
das
empresas”.
As
unidades
de
negócios
são
subsistemas
organizacionais com mercado, conjunto de concorrentes e missão diferente de
outros subsistemas organizacionais da empresa (WRIGHT et al. 2009, p.185).
Segundo Gupta (1999 apud Fayey e Randall 1999, p.100) a estratégia
corporativa trata de questões mais amplas, como em que negócios devem atuar e
como explorar as sinergias, já a estratégia das unidades de negócios diz respeito a
como competir com êxito em determinado setor. No Quadro 6, estão compilados os
cinco elementos críticos na gestão da estratégia no nível das unidades de negócio:
23
ELEMENTO CRÍTICO
DEFINIÇÃO
Definição do Escopo
É a definição de quais serão os respectivos clientes-alvo, suas
da
necessidades e quais são as competências essenciais para o
Unidade
de
Negócios
atendimento dessas necessidades.
Estabelecimento
de
É o estabelecimento das metas, sendo que as principais são: metas
Metas da Unidade de
financeiras; metas de posição no mercado e satisfação do cliente;
Negócios
metas internas; metas de inovação e aprendizado.
Consiste na def inição de quais dimensões a empresa pretende
Definição das Bases
Pretendidas
para
a
Vantagem Competitiva
tornar-se não apenas boa, mas melhor do que os concorrentes.
Nesta fase também determinam-se a unidade que será superior e
continuar assim em relação a concorrência ou será aceita a
possibilidade de ser igual ou estar em desvantagem em relação aos
concorrentes.
Projeto de Constelação
de Valores
Gestão da Cadeia de
Valores
São verificadas quais são as atividades referentes aos clientes que
irão ser executadas pela unidade de negócio e quais destas serão
terceirizadas para os parceiros de negócios.
O propósito da gestão da cadeia de valores é gerar e sustentar
superioridade competitiva ao longo das bases pretendidas para a
vantagem competitiva.
QUADRO 6: Cinco Elementos Críticos para a Gestão da Estratégia das Unidades de Negócio
FONTE: Adaptado de Gupta (1999 apud FAYEY e RANDALL 1999)
Para Wright et al. (2009, p.185) existem sete tipos de estratégias no nível da
unidade de negócio, sendo que três são mais adequadas para pequenas unidades e
as outras quatro são utilizadas para grandes unidades de negócio. Foram
compiladas no Quadro 7 tais definições:
24
TIPO DE
DEF INIÇÃO / EXECUÇÃO
EST RATÉGIA
Enfatiza a manutenção dos custos gerais em um nível baixo e
Estratégia de NichoPEQUENAS UNIDADES DE NEGÓCIO
Custo Baixo
o atendimento de um pequeno segmento do mercado.
Produzem mercadorias e serv iços sem sofisticação para
clientes que não sensíveis aos preços em um nicho de
mercado.
É adequada para unidades de negócio que produzem bens ou
serviços altam ente diferenciados que suprem as necessidades
especializadas de uma estreita faixa de clientes ou um nicho
Estratégia de Nicho-
de merc ado. Sendo destinados a satisf azer um conjunto mais
Diferenciação
profundo de necessidades dos clientes, que não sejam
produtos sem sofisticação ou diferenciados, e com a demanda
de mercado para esses resultados tende a ser constante,
esses bens ou serviços, podem impor preç os mais altos.
Estratégia de NichoCusto
Baixo
/
Diferenciação
Produzem bens ou serviços altamente diferenciados, que
suprem as necessidades especializadas de um grupo seleto
de clientes ou um nicho de mercado, ao mesmo tempo
mantendo custos baix os.
Produzem bens ou serviços sem sofisticação que atendem
Estratégia
de Custo
GRANDES UNIDADES DE NEGÓCIO
Baix o
todo um setor. Ou seja, elas atendem um mercado de massa
composto por clientes sensíveis a preços, sendo que a
demanda do mercado é elástica.
Oferecem produtos ou serviços diferenciados para todo o
Estratégia
de
Diferenciação
setor, atendendo a um grande mercado que tem uma
demanda relativamente constante. Os clientes estão, em geral,
dispostos a pagar um preço de mediano á alto por resultados
diferenciados.
Estratégia genérica para unidades de negócio em que uma
Estratégia
de Custo
Baix o - Diferenciação
empresa maior mantém custos baixos e ao mesmo tempo
oferece produtos e serv iços diferenciados para todo o setor,
atendendo a
um
mercado grande que tem
demanda
relativamente constante.
Alternativa estratégica para unidades de negócios maiores em
Estratégias Múltiplas
que a organização utiliza simultaneamente mais de uma
estratégia genérica.
QUADRO 7: Tipos de Estratégias do Nível da Unidade de Negócio
FONTE: Adaptado de Wright et al. (2009)
25
A escolha de determinada estratégia depende as forças e fraquezas de cada
empresa e das oportunidades e ameaças do ambiente externo. Sendo a que a
análise dessas sete estratégias abordadas no Quadro 6, leva a conclusão de que as
pequenas e grandes empresas tendem a ser eficazes se fizerem a escolha correta.
2.1.4.3 Estratégias Funcionais
As estratégias funcionais são estratégias buscadas pelas áreas funcionais
de uma unidade de negócio, com funções inter-relacionadas, que podem assumir
várias formas, dependendo da estratégia genérica adotada (WRIGHT et al. 2009),
ou seja, relacionam-se as seguintes áreas da empresa: finanças, produção e
operações, compras e materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de
informação, marketing e recursos humanos.
As estratégias funcionais também deverão servir para que os encarregados
de cada setor formulem ações para atingir os objetivos gerais da empresa. Dessa
forma. As ações emanadas do processo de gestão de uma organização devem,
sempre, primar pelo equilíbrio e pela harmonia entre as partes envolvidas no
processo. Sendo que esta estrutura relaciona-se que a empresa deveria ser vista
como um sistema integrado e interdependente, no qual todos os setores somente
sobrevivem se estiverem interligados e afinados nas suas ações.
2.1.5 Contexto e Processo da Estratégia
O Processo da Estratégia possui diversas fases, as quais podem
classificadas dentro de duas análises maiores: a análise externa e análise interna.
As próximas duas fases do processo de gerenciamento estratégico ocorrem
simultaneamente. Ao conduzir uma análise externa, a empresa identifica as
principais ameaças e oportunidades em seu ambiente competitivo. Também
examina como a competição em seu ambiente de trabalho, provavelmente
evoluirá, e quais implicações tem essa evolução para as ameaças e
oportunidades que está enfrentando (Barney e Hesterly, 2007, p. 9).
Existem várias discussões sobre o fluxo das análises, alguns autores dizem que a
mesma deve ser de dentro para fora (interna para externa) ou o oposto. Existem autores
que concebem a estratégia como processo de dentro para fora baseado na Visão da
Empresa Baseada em Recursos, cujos princípios foram definidos por Penrose em seu livro
The theory of growth of the firm (1959 apud, FERNANDES, 2005, p. 15), e outros autores
26
como Porter (1992), o qual propõe que a estratégia consiste em procurar um
posicionamento em um mercado competitivo, em que existe a condição de se defender da
competição em qualquer momento.
Essas análises podem ser feitas dentro de dois conceitos, a formulação e a
formação das estratégias. Esses dois processos são definidos por Angeloni e Mussi
(2008, p. 27). A formulação é dita como um processo prescritivo, onde as estratégias
são consciente e explicitamente construídas, já a formação é um processo
descritivo, onde as estratégias são construídas de forma inconsciente e implícita.
Assim entende-se que a formulação é a construção de uma idéia, dentro de
iniciativas voltadas para o entendimento da organização, para posteriormente ser
feito o planejamento estratégico, o qual segundo Fernandes e Berton (2005, p. 11)
busca sistematizar o pensamento estratégico, formalizando o processo e
procedimentos para que a empresa saiba exatamente o caminho a seguir.
Nesse ponto é interessante mencionar a falta de consenso com relação a
definição de administração de marketing e planejamento estratégico. O primeiro
segundo Fernandes e Berton (2005, p. 11), se diferenciaria do segundo devido a ser
o administrar olhando para estratégia, sem a obrigação de formalizar ou documentar
os planos de ação.
Voltando a questão da formulação como processo estratégico, segundo
Nicolau (2001, apud ANGELONI E MUSSI, 2008, p. 28 ), existem três abordagens
para orientar a análise da formulação das estratégias: processo racional-formal,
processo negociado e processo em construção permanente. Essas abordagens não
podem ser consideradas alternativas, que se excluam permanente.
Assim, podem-se encontrar situações onde as três abordagens estejam
simultaneamente em uma organização, ocorrendo o planejamento e a formação da
racionalização, com procedimentos bem definidos para a definição da estratégia, a
busca da aprendizagem continua sobre o negócio e sua estrutura, onde o
conhecimento é de fundamental importância.
Esse conhecimento segundo Chiavenato e Sapiro (2009, p. 59), tende a
valer mais que uma experiência anterior, assim torna-se um dos quesitos mais
valorizado atualmente no mercado, e devido ao ambiente de modificações
constantes que vivemos hoje, o conhecimento possui casa vez vida mais curta.
27
Dessa forma a capacitação contínua, torna-se parte importante em um processo de
construção permanente da organização.
E por último, é possível ver a negociação com atores externos e internos, na
busca de uma homogeneização de todas organização. Nesse último item já é
possível entender algo sobre definição de ambiente geral, pois quando é dito “toda
organização”, entende-se desde a empresa internamente, até todo contexto que a
cerca.
Fernandes e Berton (2005, p. 18) dizem sobre a em quais tópicos as
empresas devem dedicar seu tempo para criar, adaptar e reformular as estratégias,
entre esses tópicos pode ser destacado “enxergar oportunidades” e “transformar
ameaças em oportunidades”
2.1.5.1 Análise do Ambiente
O ambiente é que define todo contexto da estratégia da empresa. Segundo
Fernandes e Berton (2005, p. 7), “a estratégia é o conjunto dos grandes propósitos,
dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação
futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os
recursos da organização”.
“A importância da análise ambiental para melhor definição das estratégias
organizacionais começou a despertar a atenção dos estudiosos por volta da metade
do século XX” (ANGELONI E MUSSI, 2008, p. 71).
Na visão de Angeloni e Mussi (2008), essa importância começou a ser dada
devido à turbulência mundial, contexto que as pressões ambientais foram
claramente percebidas. Ainda segundo os autores, a partir dessa época foi
concebida a idéia de que a organização seria um sistema aberto em constante
interação com o ambiente externo. Ainda segundo Porter (1992), o alicerce da
estratégia competitiva consiste no entendimento de como a organização se relaciona
com seu ambiente.
“A análise do ambiente constitui uma das principais etapas da administração
estratégica, pois o seu monitoramento pode identificar riscos e oportunidades para a
empresa.” (FERNANDES E BERTON, 2005, p. 31).
Existem várias metodologias de análise ambiental, as quais variam conforme
o processo do planejamento estratégico e do tipo organizacional, para essas
28
metodologias foram criados parâmetros de comparação por Angeloni e Mussi
(2008), os quais consistem em:
•
Segmentação do ambiente;
•
Tipos de variáveis;
•
Classificação das variáveis;
•
Técnicas de análise das variáveis.
Dentro desse contexto, nota-se que existe uma infinidade de possibilidades
de análises dentro de casa parâmetro e, como diz Chiavenato e Sapiro (2009), o
ambiente é extremamente vasto, complexo, dinâmico, e possui variáveis intangíveis.
Dessa forma, uma organização conhecer seu ambiente por completo torna-se difícil.
Assim, a escolha de componentes pontuais, que realmente trazem situações
relevantes, é de fundamental importância para o processo estratégico.
“Os gestores das organizações precisam selecionar, dentre uma infinidade de
dados e informações, aqueles que são potencialmente significativos e relevantes”
(CHIAVENATO E SAPIRO, 2009, p. 98).
Como a escolha desses componentes vem da percepção dos gestores, existe
uma variedade infinita de interpretação de um mesmo ambiente.
O ambiente, para efeitos do planejamento estratégico, vem sendo dividido
em dois níveis: Macroambiente, também conhecido como ambiente geral, e
Microambiente, chamado por alguns autores de operacional, ou ambiente setorial,
por estar mais próximo da empresa (CHIAVENATO E SAPIRO, 2009). Essa divisão
pode ser melhor vista na Figura 3.
29
FIGURA 3: O ambiente da organização.
FONTE: Chiavenato e Sapiro, (2009, p. 99)
“Esses ambientes se interpenetram e, muitas vezes, na prática, não se
consegue distinguir bem a diferença de um e de outro. Entretanto considerá-los
separadamente é um artifício intelectual que, sem dúvida, facilita a compreensão e
abre as portas para o desenvolvimento de estratégias específicas” (FERNANDES E
BERTON, 2005, p. 35).
Para Barney e Hesterly (2007, p. 28), o ambiente geral “consiste de
tendências amplas, no contexto em que uma empresa opera, que podem ter impacto
nas escolhas estratégicas dessa empresa.”
Já o ambiente setorial segundo Fernandes e Berton (2005), trata-se do
ambiente próximo a empresa, constituído pelos atores que a organização tem
contato direto, ou aqueles que ela influência de forma efetiva.
Quando se fala de influência, pode ser imaginado por alguns, a influência
que empresas de grande porte podem ter no mercado ou no governo, o que traria
um problema na definição dos ambientes, porém imaginando-se o fluxo normal de
hierarquia (empresa de grande porte x governo), e em situações práticas, onde
situações anteriores mostraram o poder da vontade do consumidor, a influência
acaba se restringindo somente ao microambiente.
Esse fato é citado por Fernandes e Berton (2005, p. 35), onde as situações
geradas pelo macroambiente são impostas à organização. Nesse ponto o autor
30
também cita que existem exceções a regra, onde grandes corporações acabam por
gerar novas tendências ou padrões para o mercado, ou até mesmo influenciam o
governo através de lobby. Porém, como os próprios citam, são exceções a regra, e
principalmente o último item, foge do fluxo normal de poder do sistema em que a
organização está inserida.
Segundo Fernandes e Berton (2005, p. 6), os elementos básicos da
competição estratégica, os quais estão dentro do contexto de entendimento do
ambiente, são:
•
Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um
sistema no qual os competidores, clientes, dinheiro, pessoas e
recursos interagem continuamente;
•
Capacidade de usar essa compreensão para dizer como um dado
movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo;
•
Recursos que possam ser permanentemente investidos em novos
usos, mesmo que os benefícios sejam de longo prazo;
•
Capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza
suficientes para justificar o investimento correspondente;
•
Disposição para agir.
2.1.5.2 Análise Externa
“O ambiente geral, também definido como macroambiente, refere-se às
questões amplas do universo social, econômico e político em que as organizações
empresariais individualmente pouco conseguem influenciar, mas que por outro lado,
influenciam diretamente as empresas” (FERNANDES E BERTON, 2005, p. 35).
Esse ambiente de forma geral, muda pouco conforme os anos, mas não
deixa de ser um ambiente dinâmico e mutável. No ponto de vista de Chiavenato e
Sapiro (2009, p. 98), o ambiente constitui o conjunto de todas as demais
organizações, e os participantes que exercem influência externas sobre a empresa.
A análise externa é feita observando os atores do macroambiente,
entendendo como eles atuam e procurando o máximo de informações sobre os
principais concorrentes, oportunidades dentro do ambiente econômico, onde se
pode analisar questões como renda real da população, padrão de consumo e
31
poupança, entre outros. Entender qual a tendência da tecnologia, e quais as
próximas necessidades que ela irá criar.
“O ambiente contextual pode ser analisado considerando seus diferentes
aspectos,
que
são
os
ambientes
demográficos,
econômico,
político/legal,
sociocultural, tecnológico e de recursos naturais (meio ambiente)” (CHIAVENATO E
SAPIRO, 2009, p. 100).
Ainda segundo Chiavenato e Sapiro (2009), são importantes para está
análise, indicadores sensíveis, que revelem mudanças e tendências para onde cada
aspecto citado anteriormente está caminhando.
O ambiente setorial compreende tudo que está mais próximo da organização
e ela possui influência direta.
Existem várias metodologias para análise ambiental, que foram definidas por
diferentes autores, com diferentes enfoques, dentro dos parâmetros citados no
tópico 2.1.5.
Devido ao tema de pesquisa e objetivos do presente trabalho estarem
diretamente ligados a estratégias de produção e ao setor industrial, a escolha da
metodologia de análise ser descrita nesse referencial teórico, foi a de Porter, que
destina-se exclusivamente a análise de setores industriais.
Para Porter (1986, apud ANGELONI E MUSSI, 2008, p. 83), o ambiente
relevante a que uma organização está submetida é muito amplo e envolve forças
sociais e econômicas, no entanto, o principal foco de análise esta centrado no setor
industrial ou nos setores em que está inserida.
Como dito anteriormente, Porter se dedica à análise de setores industriais,
dessa forma, o mesmo busca identificar os atores primários do setor industrial.
As forças competitivas consideradas no setor industrial podem ser vistas na
Figura 4.
32
FIGURA 4: As forças competitivas de um setor industrial.
FONTE: PORTER (2008, p. 84).
O entendimento dessas variáveis que afetam diretamente a organização é
de fundamental importância para o entendimento do ambiente em que a mesma se
encontra.
As cinco forças competitivas definidas anteriormente devem ser analisadas
em detalhes devido à necessidade de entender o posicionamento da organização no
ambiente. Essas análises também trazem um entendimento preciso de como as
cinco forças influenciam esse ambiente, e onde se encontram as possíveis ameaças
e como seria possível até mesmo influenciá-las.
O objetivo dessa análise é desenvolver um perfil da natureza e do sucesso
das prováveis mudanças estratégicas que cada concorrente possa vir a
adotar, a resposta provável de cada concorrente ao espectro de
movimentos estratégicos viáveis que outras empresas poderiam iniciar e a
provável reação de cada concorrente ao conjunto de alterações na indústria
e às mais amplas mudanças ambientais que poderiam ocorrer (PORTER,
2004, p. 49).
Segundo Porter (2004) todos os concorrentes já existentes devem ser
analisados, porém é importante também fazer uma análise dos concorrentes
potenciais.
Essa análise deve ser feita procurando entender algumas questões dos
concorrentes, como por exemplo, suas metas futuras. O entendimento dessas metas
33
futuras, segundo Porter (2004), possibilita prever as reações estratégicas que os
concorrentes terão a determinadas mudanças.
“Quando um concorrente faz parte de uma companhia diversificada, a
análise do conjunto de negócios da sua matriz pode ser um exercício potencialmente
revelador na resposta a algumas questões que colocamos” (PORTER, 2004, p. 59).
Dessa forma, Porter (2004) diz que a análise do portfólio pode trazer
informações valiosas sobre os objetivos dos concorrentes, até mesmo possibilitando
entender a dificuldade que os mesmo terão para manter suas posições atuais.
Esses fatores são alguns que Porter (2004) considera que devem ser
analisados, para cada fator, o autor propõe um questionário para tentar ser
respondido, os quais abrangem todos os pontos para o entendimento da estratégia
dos concorrentes.
Já Fernandes e Berton (2005) afirmam que a análise estratégica da
concorrência não olha somente para as forças genéricas e abstratas de um setor. É
mais concreta e procura olhar para cada concorrente que atua no setor, o que é
mais complexo do que parece, pois em vários casos existem potenciais
concorrentes, os quais consistem em empresas com negócios que parecem não ter
relação, porém no futuro, com a criação de novas tecnologias, acabam se
encontrando e se tornando concorrentes.
Dentro desse contexto de análise, também é importante entender o ciclo de
vida o setor que se está inserido.
“A idéia de um ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda
indústria obedece a um ciclo composto de quatro etapas: introdução, crescimento,
maturidade e declínio” (FERNANDES E BERTON, 2005, p. 85).
Esses ciclos podem ser visto na Figura 5 abaixo, dentro do estágio de vida
do produto.
34
FIGURA 5: Estágios do ciclo de vida.
FONTE: Porter (2004, p. 164).
“O crescimento da indústria segue uma curva em S devido ao processo de
inovação e difusão de um novo produto. A fase introdutória horizontal de
crescimento da indústria reflete a dificuldade de superar a inércia do comprador e
estimular os testes do novo produto. O crescimento rápido ocorre quando muitos
compradores se precipitam no mercado tão logo o produto prove seu sucesso”
(PORTER, 2004, p. 163).
Segundo Porter (2004), conforme o ciclo de vida vai passando, a estrutura
da concorrência se modificará. Nos quadros a seguir, Porter mostra as
possibilidades de como a indústria de modifica no decorrer do ciclo de vida
conforme Quadro 8.
35
QUADRO 8: Prognóstico das teorias do ciclo de vida do produto sobre a estratégia, concorrência, desempenho.
FONTE: Porter (2004, p. 165).
QUADRO 9: Continuação.
FONTE: Porter (2004, p. 166).
QUADRO 10: Continuação.
FONTE: Porter (2004, p. 167).
Esses são alguns componentes que Porter (2004) considera importante na
análise do ambiente.
2.1.5.3 Análise Interna
Segundo Chiavenato e Sapiro (2009, p. 120), a análise interna consiste em
olhar para dentro da empresa no sentido de olhas suas potencialidades e forças, de
um lado, e suas fragilidades e fraquezas, de outro.
36
Para Oliveira (1991 apud FERNANDES E BERTON, 2005, p. 96), a análise
interna objetiva colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa
analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos que deverão ser determinados diante
da posição atual de seus produtos perante o mercado e atuação.
Aqui é relevante falar sobre a importância da vantagem competitiva, a qual
influência diretamente o microambiente, devido à ânsia das empresas na procura
por novas tecnologias, as quais fazem com que um novo hábito de consumo seja
criado sem que os próprios consumidores notem esse fenômeno.
Essa é uma situação em que o uma mudança em uma organização, gera
uma mudança no macroambiente (ambiente tecnológico).
“Existem vários tipos de vantagem competitiva, cada qual com uma natureza
peculiar, o que os torna muito diferentes entre si, apesar de todos levarem à mesma
conseqüência – o sucesso da empresa” (ZACCARELLI, 2000, p. 91).
Segundo Barney e Hesterly (2007, p. 10), a vantagem competitiva é quando
uma empresa consegue gerar mais valor econômico do que seus concorrentes. Isso
pode ser levado para dois cenários, ganhos em produtividade e poder de inovação
na criação de novos hábitos de consumo, ou no entendimento das necessidades dos
consumidores.
“A vantagem competitiva de uma empresa pode ser temporária ou
sustentável” (BARNEY E HESTERLY, 2007, p. 12).
Fernandes e Berton (2005) definen cinco etapas principais para análise
interna:
•
Identificação das competências da organização;
•
Análise da cadeia de valor;
•
Análise das estratégias genéricas;
•
Análise das áreas funcionais da empresa.
Na análise das competências organizacionais, segundo Fernandes e Berton
(2005), deve-se identificar seus recursos especiais, também chamados de
competências essenciais.
Para Fernandes e Berton (2005), competência pode ser definida como uma
forma de descrever o quanto bem uma empresa desempenha as atividades que
levam aos seus objetivos e consequentemente seu sucesso.
37
“Uma empresa que tem uma força ou uma atividade de alta competência
supera muitos de seus concorrentes em um fator competitivo que o cliente valorize”
(MILLS et al. apud FERNANDES E BERTON, 2005, p. 97).
Quando é falado de análise da cadeia de valor, deve-se primeiro definir esse
conceito. Cadeia de valor segundo Fernandes e Berton (2005), é a sequência de
etapas, que partindo da matéria prima gera processos que agregam valor até chegar
ao produto ou serviço final.
A análise da cadeia de valor é, então, um processo para separar as
diversas etapas que compõem a formação de um produto/serviço. Implica
no exame sistemático de todas as atividades envolvidas nessa produção, a
fim de separar etapas que agregam ou não valor. As que não agregam
valor, como estoques, controles de qualidade realizados após a fabricação
do produto, entre outras, são eliminadas (FERNANDES E BERTON, 2005,
p. 103).
A terceira análise é das estratégias genéricas. Para Porter (2004), para uma
empresa ter retornos superiores à média de seu setor, convém que ela adote um
perfil estratégico de liderança em custos, diferenciação ou de enfoque.
Liderança em custo consiste em atingir a liderança por meio de um conjunto
de políticas funcionais orientadas para redução dos custos de operação. As
empresas que seguem essa estratégia constantemente buscam reduzir
seus custos em atividades que não agregam valor, otimizar sua capacidade
produtiva, trabalhar a curva de experiência da empresa e utilizar o mais
racionalmente possível os fatores e produção (FERNANDES E BERTON,
2005, p. 111).
Para Chiavenato e Sapiro (2009), a liderança em custo exige a construção
agressiva de instalações em escala eficiente e redução de custo pela experiência.
As áreas que são foco da minimização de custos são pesquisa e desenvolvimento,
assistência, força de vendas e propaganda.
Diferenciação consiste em criar algo que seja único no produto ou serviço
oferecido, possuindo contexto na criação e comercialização de produtos que sejam
exclusivos para o mercado de massa.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2009), a organização pode se diferenciar ao
longo de várias dimensões, e os custos não devem ser ignorados, porém quando se
fala em diferenciação os custos não são alvo estratégico primário. Essa
diferenciação também, as vezes, torna impossível a obtenção de uma alta parcela
de mercado.
38
“O enfoque consiste em escolher um determinado grupo comprador, um
segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico” (FERNANDES E
BERTON, 2005, p. 114).
A quarta e última análise se trata das áreas funcionais, para Oliveira (1991
apud FERNANDES E BERTON, 2005, p.116), a análise interna de uma empresa
inicia-se a partir do diagnóstico gás grandes funções da organização.
“Ao fazer o diagnóstico das áreas funcionais, convém comparar a seus
concorrentes. Por exemplo, se em um determinado setor, o padrão de atendimento
ao cliente é excelente, possuir um atendimento bom põe a empresa em situação de
desvantagem ” (FERNANDES E BERTON, 2005, p. 116).
Existem duas etapas nessa análise, uma feita por marketing, onde é
analisada a indústria em relação aos seguintes aspectos: sistema de distribuição,
análise de portfólio de produtos, satisfação dos clientes internos e externos, pontos
de venda, novos produtos, ciclo de vida dos produtos, estrutura de preços,
promoção propaganda, bem como a própria organização.
A segunda etapa consiste em analisar a produção ou operações de uma
empresa. Oliveira (1991 apud FERNANDES E BERTON, 2005, p.118), define as
seguintes variáveis para análise: instalação industrial, equipamentos, processo
produtivo, planejamento e controle de produção, qualidade dos produtos, sistemas
de
custos,
organização
da
fábrica,
nível
de
suprimentos,
pesquisa
e
desenvolvimento de novos produtos.
As variáveis citadas para as duas etapas se desdobram em análises mais
específicas, que podem ser usadas como ferramenta de diagnóstico das áreas
funcionais da empresa.
2.1.6 Configurações Estratégicas
Configurações estratégicas são formas de descrever como organizações
que atuam em ambientes e contextos diferentes, se assemelham em suas
características organizacionais. Essas características são definidas a partir da
combinação de quatro elementos que compõem essas organizações: a) partes
básicas da organização; b) mecanismos de coordenação; c) parâmetros de projeto;
d) fatores contextuais (MINTZBERG e QUINN, 2001).
Segundo Mintzberg e Quinn (2001), as partes básicas da organização, são
definidas a partir das características de gestão de até seis diferentes setores básicos
39
da mesma, os quais são: a) alta gestão ou topo estratégico; b) gerência
intermediária; c) staff técnico; d) staff de apoio ou suporte; e) núcleo operacional e f)
cultura organizacional.
Segundo Cordeiro (2005), a estruturação desses setores é definida
conforme o porte da organização. O núcleo operacional é composto por aqueles que
fazem o bem ou serviço serem efetivamente produzidos. Esse núcleo existe
independente do porte da organização. A alta gestão ou topo estratégico também
são parte obrigatória das organizações, e conforme o porte ou crescimento, uma
linha intermediária de gestores se torna necessária, gerando a gerência
intermediária.
A cultura organizacional trata-se do conjunto de hábitos e crenças que uma
organização define implicitamente através de valores, normas e comportamentos
que são compartilhados por todos que fazem parte dos outros cinco setores citados
anteriormente (MINTZBERG e QUINN, 2001).
Segundo Cordeiro (2005), o staff técnico é formado por pessoas
especializadas ou técnicas, que planejam e controla todo o ambiente organizacional.
Esse staff não possui subordinados, dessa forma trabalham sem um suporte. Já o
staff de apoio ou suporte torna-se necessário a partir do crescimento da
organização, os quais não trabalham diretamente com a operação, mas dão suporte
a estrutura que a mesma gera devido a sua dimensão.
Os mecanismos de coordenação, segundo Cordeiro (2005), são definidos
como a forma que uma organização coordena o trabalho e processos que fazem
parte das atividades das pessoas, e que levam a implementação das estratégias
definidas previamente.
Os parâmetros de projeto são definidos por Cordeiro (2005), como a forma
que é formada a estrutura de trabalho, a partir do grau de especialização, e como
essa especialização é buscada pela organização. Também interfere diretamente
nesse elemento, o quanto as atividades são procedimentadas (formalizadas).
“O último dos quatro elementos que dão origem às diferentes configurações
organizacionais é constituído pelos fatores situacionais ou contextuais. Estes fatores
estão relacionados às características internas da organização e do ambiente no qual
esta atua” (CORDEIRO, 2005).
Com definição dos quatro elementos de uma configuração estrutural, é
possível descrever as sete configurações básicas: a) organização empreendedora;
40
b) burocracia maquinal; c) burocracia funcional; d) organização diversificada; e)
adhocracia; f) organização missionária; e g) organização política (MINTZBERG e
QUINN, 2001; DAFT, 1999).
Essas configurações básicas são descritas no Quadro 11.
QUADRO 11: Configurações Básicas
FONTE: Baseado em Minztberg e Quinn (2001).
De forma geral, cada uma das sete configurações apresentadas é uma
caricatura da realidade. São comuns tipos intermediários e híbridos entre
elas. Entretanto, estas configurações básicas representam de forma
simplificada e satisfatória o somatório de diversas variáveis relacionadas
aos recursos internos que tem grande importância na implementação de
uma determinada estratégia (CORDEIRO, 2005).
41
2.2 Estratégia de Produção
Estratégia de Produção é definida em Slack et al. (2009) como sendo não
apenas uma decisão, mas sim um padrão global de decisões e ações que determina
os objetivos da organização, tendo como intuito garantir que estes sejam atingidos
no período de longo prazo.
Ainda para Slack (1993), antes mesmo de definir a estratégia a ser seguida,
é importante fazer um levantamento exatamente do que se espera conquistar, para
que então se possa julgá-la como eficaz ou não. Segundo ele, a estratégia de
manufatura deve ser apropriada, abrangente, coerente, consistente no tempo e
acreditável. Apropriada no sentido de que a mudança que se pretende realizar
ocorra justamente na área onde o desempenho da manufatura será maior, e desta
forma apoiará a estratégia competitiva da empresa. Deve ser abrangente, pois todos
os setores da empresa têm certa influência sobre o desempenho final, assim sendo,
nenhuma área pode ser desconsiderada. Em contra partida, possíveis conflitos
podem ser gerados por essa inclusão de todas as áreas e setores, porém é
importante reconhecer que esta inclusão é necessária, mesmo não sendo garantia
de eficácia. A estratégia também deve ser consistente no sentido de que a
consistência desta estratégia deve ser mantida por um longo período de tempo, pois
as mudanças na manufatura tendem a demorar a acontecer, e conseqüentemente
os resultados por sua vez, demoram a aparecer. E para concluir, é muito importante
que a estratégia proposta seja apoiada, ou seja, os funcionários precisam acreditar
em sua viabilidade.
Uma estratégia de produção é um conjunto de metas, políticas e restrições
auto-impostas que descrevem como a organização planeja dirigir e
desenvolver todos os recursos investidos na produção para melhor cumprir
(e possivelmente redefinir) sua missão. Assim, a estratégia de produção em
uma empresa deve começar pela especificação de como esta se propõe a
sustentar a forma de diferenciação competitiva escolhida. Ao ajudar a unir
os enormes recursos investidos na função de produção de uma forma coesa
e significativa, tal estratégia pode tornar a função de produção uma fonte
poderosa de vantagem competitiva (HAYES et al. 2008, p. 57).
Conforme já citado anteriormente, é importante enfatizarmos que para
formular e implementar uma estratégia de produção, realmente se faz necessário o
envolvimento não apenas de quem é realmente da produção, como também contar
com a participação de integrantes de outras áreas, que direta ou indiretamente
também estejam envolvidos em outros processos. Segundo Hayes et al. (2008),
42
denominam-se de vantagem de produção o processo onde a vantagem competitiva
é alcançada por meio de uma produção melhor. O processo de criação e
desenvolvimento de uma estratégia de produção não é destinado apenas para os
envolvidos diretamente com a gestão da produção, mas também àqueles alocados
em outras funções que interagem ou supervisionam a produção, uma vez que
transformar a produção em uma fonte de vantagem competitiva requer o
envolvimento de todos.
Para complementar a idéia de que todos precisam participar da formulação
da estratégia, Hayes et al. (2008) afirmam ainda que o primeiro passo a ser
realizado pela empresa que pretende competir utilizando sua produção com
diferencial, é se “ajeitar”- garantir que todos estejam alinhados com o mesmo
objetivo, ou seja, marchando na mesma direção que a empresa, com metas e
prioridades comuns. Havendo uma compreensão compartilhada de como a empresa
quer competir no(s) negócio(s). Para o estudo de uma estratégia de produção se faz
necessário que a empresa garanta diversificação de áreas participantes e de
conhecimentos, além de assegurar que todos os envolvidos estejam alinhados com
os reais objetivos da empresa.
2.2.1 Posicionamento da Produção
Primeiramente, antes de destacar o posicionamento da produção, se faz
necessário mencionar para que é utilizado o termo papel da função. “Usamos a
expressão papel da função para designar algo além de suas responsabilidades e
tarefas óbvias na empresa. Designamos com ela a razão básica na função – o
principal motivo de sua existência” (SLACK et al. 2009, p. 64).
Para atingir esta vantagem de produção, a empresa deve primeiramente
buscar atingir cinco objetivos, são eles: Qualidade, Rapidez, Confiabilidade,
Flexibilidade e Custo.
Para Slack (2009), o objetivo qualidade tem grande relevância na vantagem
competitiva, pois produtos e serviços de boa qualidade significam alta satisfação do
consumidor e a probabilidade do consumidor adquirir o produto ou serviço da
empresa novamente. Porém por outro lado, a má qualidade reduz as chances de o
consumidor retornar. De maneira geral, pode-se afirmar que dentro de uma
operação, a qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade.
43
Segundo Slack (2009), para os consumidores o quesito rapidez significa
quanto tempo eles estão dispostos a esperar pela entrega de um produto ou serviço.
O principal benefício da rapidez é que ela enriquece a oferta. A rapidez na operação
interna reduz estoques e reduz riscos de produção.
Para Hayes et al. (2008), a confiabilidade é outra forma de diferenciar a
competitividade. Uma vez que o produto funcione conforme o especificado, seja
entregue dentro do prazo, e a empresa consiga reparar qualquer falha que possa vir
a acontecer, para o consumidor, o produto até pode ser mais caro que o da
concorrência e não oferecer alto desempenho/tecnologia.
O objetivo flexibilidade, conforme Slack (2009) significa ser capaz de mudar
a operação de alguma forma. É possível alterar o que a operação faz, como faz ou
quando faz. Mudança é a palavra-chave. Para que haja mudança, é necessário
atender exigências como: flexibilidade de produto – produtos e serviços diferentes;
flexibilidade de composto – ampla variedade ou composto de produtos e serviços;
flexibilidade de volume – quantidade ou volumes diferentes de produtos e serviços;
flexibilidade de entrega – tempos de entrega diferentes. A flexibilidade em operações
agiliza a resposta, maximiza o tempo e mantêm a confiabilidade.
E para finalizar a descrição dos cinco objetivos a serem atingidos pelas
empresas em busca da vantagem competitiva, Slack (2009) defende que quanto
menor o custo de produção, menor o preço de venda ao consumidor. Cada recurso
retirado do custo é acrescentado ao lucro.
Dentro de uma organização sabe-se que qualquer operação de produção é
seguida por um conjunto de operações menores. Os aspectos externos ao
desempenho desta produção são evidentes, como por exemplo: Determinada
operação da produção terá como objetivo de desempenho aumentar a velocidade da
produção, uma vez que o cliente valoriza um tempo de entrega curto. Assim sendo,
se todas as demais partes das operações (compras, logística, qualidade, marketing)
seguirem esta mesma idéia, ou seja, realizarem suas tarefas mais rápidamente, a
operação como um todo será mais rápida, e o objetivo de atender o cliente com
tempo de entrega curto será alcançado. A Figura 6 ilustra a relação entre os
aspectos internos e externos dos cinco objetivos de desempenho.
44
FIGURA 6: Os objetivos de desempenho provocam efeitos externos e internos. O custo interno é influenciado por outros
objetivos de desempenho.
FONTE: Slack, 2009, p. 80
“O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os
consumidores (externos) é que ela enriquece a oferta. É muito simples: para a
maioria de bens e serviços, quanto mais rápida estiverem disponíveis para o
consumidor, mais provável é que este venha a comprá-los” (SLACK et al. 2009, p.
72). Para que isto ocorra, é importante lembrar que o processo de redução do tempo
das atividades, que tem o intuito de atender o cliente em um tempo de entrega
reduzido, exige que exista um comprometimento também de entrega de
fornecimento dos processos/operações antecessores.
Para enfatizar a afirmação de que é preciso que a organização trabalhe de
forma em que todos estejam alinhados com a estratégia, pode-se citar:
“O grau no qual uma organização consegue alcançar consistência entre
diversas atividades é proporcional à coerência de seus valores e à extensão
em que são compartilhados. As implicações disso são particularmente
importantes para as funções de produção, já que é onde a maioria das
pessoas da maior parte das empresas trabalha. De certo modo a
organização da produção é uma grande “mantenedora” dos valores da
empresa” (HAYES et al. 2008, p. 60).
Desta forma, se gerenciada corretamente, a função da produção além de
contribuir com o sucesso competitivo, através da produtividade, também garante que
os valores coorporativos sejam mais fortalecidos dentro da empresa.
45
Anteriormente foram descritos os cinco objetivos de desempenho (Custo,
Qualidade, Rapidez, Confiabilidade e Flexibilidade), porém a perspectiva de
mercado é que deveria ter prioridade para a definição destes objetivos. Conforme
Slack (2009), esta prioridade dos objetivos muitas vezes é influenciada por dois
fatores: necessidades específicas dos consumidores e as atividades concorrentes
da empresa. Estas duas situações que influenciam nos objetivos de desempenho,
fazem com que a produção procure sempre atender às exigências dos
consumidores e desta forma se mantenha a frente dos concorrentes. Como por
exemplo, caso o cliente insista em produtos ou serviços sem erros, a produção
focará nos objetivos de desempenho de qualidade.
Essas exigências dos clientes são chamadas de fatores competitivos. Na
Figura 7 é possível observar a relação entre estes fatores exigidos pelo consumidor
e os objetivos de desempenho da produção. Slack (2009) acredita que um ponto
importante a ser observado é que os fatores competitivos, particularmente
valorizados pelos consumidores, influenciam a prioridade de cada objetivo de
desempenho.
FIGURA 7: Fatores competitivos diferentes implicam objetivos de desempenho diferentes.
FONTE: Slack, 2009, p. 93
De acordo com Slack (2009), uma maneira de determinar a importância
relativa dos fatores competitivos é diferenciar fatores “ganhadores de pedidos” dos
“qualificadores”.
Critérios ganhadores de pedidos são aqueles que contribuem direta e
significativamente para a realização de um negócio. Eles são vistos pelo cliente
como razões-chave da competitividade. Um aumento no desempenho em um obje-
46
tivo ganhador de pedido resultará em mais negócios ou pelo menos no aumento da
probabilidade da empresa conseguir mais pedidos;
Critérios qualificadores também são importantes para a empresa, mas não
são os principais determinantes do sucesso competitivo. São os objetivos nos quais
a empresa deve estar acima de um nível determinado para que ela seja inicialmente
considerada pelos clientes como uma possível fornecedora. Abaixo deste nível
qualificador, a empresa provavelmente não será mais considerada como opção para
o cliente. Porém, qualquer melhora nos fatores qualificadores, acima do nível
qualificador, provavelmente não acrescentará vantagem competitiva frente à
concorrência.
A Figura 8 representa a diferença entre os critérios ganhadores de pedido,
os qualificadores e os menos importantes. O gráfico menciona a relação entre a
competitividade e o desempenho da produção. Os critérios ganhadores de pedidos
apresentam aumento proporcional, ou seja, conforme aumento do desempenho das
atividades, há um aumento do benefício competitivo. Fatores qualificadores são
esperados pelos clientes, e caso o desempenho não esteja acima do nível
qualificador pode ocorrer uma desvantagem competitiva. E os objetivos menos
importantes têm não tem muito impacto para os consumidores, sendo indiferente o
desempenho da produção. Ver Figura 8.
FIGURA 8: Critérios competitivos ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes.
FONTE: Adaptado de Slack, 2009, p. 94
Assim como os clientes têm grande importância na definição dos objetivos e
da estratégia, Slack (1993) reforça a idéia de que os concorrentes desempenham o
mesmo papel, tendo tanta importância quanto os clientes quando se avalia o
atingimento dos objetivos de desempenho. “...os concorrentes proporcionam um
padrão contra o qual qualquer empresa de manufatura deveria medir a si mesma.
47
Em um contexto estratégico, as medidas de desempenho somente adquirem
significado quando comparadas com o desempenho dos concorrentes” (SLACK,
1993, p. 181). E para que este comparativo seja feito, é preciso colocar o
concorrente em algum tipo de escala. A Figura 9 é um exemplo adaptado de uma
escala de nove pontos, onde é possível observar se o desempenho é superior, igual
ou inferior aos seus principais concorrentes. Como exemplo: empresa de parafusos
sextavados.
1
Preço
Qualidade do Produto
Qualidade de Engenharia
Tempo de Consulta
Tempo de Manufatura
Confiabilidade de Entrega
Flexibilidade de Projeto
Flexibilidade de Entrega
Flexibilidade de Volume
2
3
4
5
6
7
X
8
9
8
9
X
X
X
X
X
X
X
1
2
3
4
5
6
X
7
FIGURA 9: A importância de cada objetivo de desempenho para o parafuso sextavado.
FONTE: Adaptado de Slack (1993).
Analisando então a escala de nove pontos de desempenho, de acordo com
Slack (1993) podemos considerar que para a empresa fabricante de parafuso
sextavado, o atigimento em cada objetivo foi:
1.
Consistente e consideravelmente melhor do que o melhor concorrente;
2.
Consistente e claramente melhor do que o melhor concorrente;
3.
Consistente e marginalmente melhor do que o melhor concorrente;
4.
Com freqüência marginalmente melhor do que a maioria dos
concorrentes;
5.
Aproximadamente o mesmo da maioria dos concorrentes;
6.
Com
freqüência
a
uma
distância
curta
atrás
dos
principais
concorrentes;
7.
Usual e marginalmente pior do que os principais concorrentes;
8.
Usualmente pior do que a maioria dos concorrentes;
9.
Consistentemente pior do que a maioria dos concorrentes.
Realizando um comparativo frente à concorrência, a empresa de parafuso
sextavado pode definir seu desempenho em termos dos objetivos de desempenho.
48
Importante enfatizar que este tipo de análise tem como base principal, as estimativas
dos desempenhos dos concorrentes. E são consideradas apenas as estimativas,
justamente por serem informações de difícil acesso, pois geralmente as empresas
mantêm estes dados como informação confidencial. O resultado destas estimativas
encontra-se na Figura 10.
1
Custo*
Qualidade do Produto
Qualidade de Engenharia
Tempo de Consulta
Tempo de Manufatura
Confiabilidade de Entrega*
Flexibilidade de Projeto*
Flexibilidade de Entrega*
Flexibilidade de Volume*
*Estimado
2
3
4
5
6
7
8
X
9
X
X
X
X
X
X
X
1
2
X
3
4
5
6
7
8
9
FIGURA 10: O desempenho relativo aos principais concorrentes, de cada objetivo de desempenho para o parafuso sextavado.
FONTE: Adaptado de Slack (1993).
“É a lacuna entre a classificação da importância de cada objetivo de
desempenho e a classificação do desempenho desse objetivo que dá o guia para a
prioridade. Nem a classificação da importância de um objetivo de desempenho, nem
a do desempenho sozinha podem estabelecer a prioridade” (SLACK, 1993, p. 183).
A matriz de importância/desempenho relaciona esta duas escalas juntas, podendo
desta forma observar e identificar as verdadeiras prioridades.
Na Figura 11 é possível acompanhar estas duas escalas, a escala
relacionada à “importância” representa a opinião dos clientes com relação à
importância de cada objetivo de desempenho. E a escala “desempenho” classifica
os objetivos de desempenho frente ao que foi atingido pelos concorrentes.
49
FIGURA 11: Matriz de importância/desempenho compara o que os consumidores acham importante com o desempenho
comparado aos concorrentes.
FONTE: Slack, 1993, p. 185
Como se pode observar, a matriz importância/desempenho demonstrada na
Figura 11 apresenta quatro zonas, são elas: Zona Apropriada, Zona de Melhoria,
Zona de Ação Urgente e Zona do Excesso.
De acordo com Slack (1993), a zona apropriada é composta por uma linha
denominada “fronteira de mínimo desempenho”, esta linha determina o mínimo de
desempenho que a operação pode chegar. Objetivos de desempenho que estejam
nessa área são considerados satisfatórios.
Com relação à zona de melhoria, de maneira geral, deverá ser considerado
candidato à melhoria todo objetivo que se encontrar abaixo da zona apropriada.
Zona de ação urgente é considerada a região onde os objetivos são
considerados mais críticos. Estes objetivos de desempenho, estão nesta área pois
certamente obtiveram atingimentos abaixo do esperado.
O objetivo de desempenho que cai na zona do excesso significa que o
desempenho atingido superou o planejado, ou aquilo que realmente seria
necessário. Isto não remete necessariamente à interpretação de que muitos
recursos estão sendo utilizados para que tal desempenho seja alcançado, mas este
quesito também precisa ser levado em consideração. Para fazer esta consideração,
se faz necessário uma análise nos demais setores para verificar se não está faltando
recurso em algum lugar, em prol de outro.
50
2.2.2 Nível de Contribuição da Produção para a Estratégia do Negócio
Para identificar e em seguida determinar o correto posicionamento da área
de produção, se faz necessário reconhecer o nível de contribuição da função
produção para a estratégia do negócio. Muitas vezes a falta de um alinhamento
entre as atividades da área de produção para com a estratégia do negócio, traz
como conseqüência para as organizações o fracasso do negócio, não conseguindo
atingir os objetivos esperados.
É importante ressaltar que a simples utilização de ferramentas de gestão
estratégica, tais como o Balanced Scorecard (BSC), não garante que a empresa
conquiste os benefícios esperados.
Segundo Skinner (1974), a organização competitiva deve conscientizar-se
de que a manufatura, desde que bem administrada e equipada, pode se tornar um
diferencial na competitividade entre as organizações. Ou seja, a partir do momento
em que ocorre um melhor entendimento do posicionamento estratégico da produção,
se torna possível que o papel da produção influencie de maneira positiva no
planejamento e na implementação de metas da empresa.
Cabe a organização, identificar e dar prioridade às necessidades dos
clientes, para que dessa forma, as unidades da operação possam realizar suas
atividades focadas em um objetivo final, obtendo a excelência operacional e como
conseqüência disto, atender as exigências dos clientes.
Deve-se criar uma estratégia de manufatura, com foco na criação, no
desenvolvimento, na implantação e na manutenção de um padrão coerente de
decisões. Esta coerência de decisões deve partir da definição das medidas de
desempenho nas quais a organização pretende ser excelente (CORDEIRO et al.,
2008).
Segundo Slack et al. (2009), qualquer operação terá pessoas ou um grupo
de pessoas interessadas, os denominados stakeholders, que podem de certa forma
influenciar ou serem influenciados pelas atividades de operações produtivas. Vale
lembrar que estes stakeholders podem ser internos ou externos. Além disso, a
função produção tem papéis importantes como: apoiar, implementar e impulsionar a
estratégia empresarial. Para qualquer organização que deseje ser bem sucedida a
longo prazo, a função produção oferece uma vantagem baseada em produção.
51
Também reforçando esta idéia, Slack (2009) defende que um dos papéis da
produção é fortalecer e impulsionar a estratégia da empresa, e desta maneira
garantir vantagem competitiva frente à concorrência. Casos em que os produtos são
mal feitos, há atraso nas entregas, baixa variedade de produtos e custo elevado, são
casos indicadores de uma oportunidade de vantagem para a concorrência. Uma vez
que, se outra empresa garantir produtos melhores, entregas no prazo, variedade de
produtos, esta garantirá vantagem competitiva no mercado. “Desta forma, tanto o
sucesso de curto prazo quanto o de longo prazo advêm diretamente da função da
produção. Uma função produção que esteja oferecendo vantagem no curto e no
longo prazos está ‘impulsionando’ a estratégia da empresa ao ser uma importante
guardiã da competitividade” (SLACK et al. 2009, p. 65).
Conforme Hayes et al. (2008), escolher uma abordagem baseada em
capacitações implica que batalhas competitivas são vencidas não em salas de
reuniões, mas nos laboratórios, no chão de fábrica, nos balcões de serviço e nas
salas de computadores. A função de produção passa de um simples implementador
de estratégia que garante a base para, de fato, tornar-se um direcionador de
ataques e defesas estratégicas de sucesso.
Empresas que não dão oportunidade e não exploram a força estratégica da
produção, podem se tornar vulneráveis a empresas concorrentes. Estas muitas
vezes podem não ter as mesmas vantagens de tamanho, número de clientes e
capacidade tecnológica, mas acabam justamente “vencendo” as maiores por terem
uma vantagem baseada na produção. “... capacitações operacionais superiores
contidas nas pessoas e nos processos operacionais da empresa não só fortalecem a
posição competitiva escolhida pela empresa como fornecem as bases para uma
vantagem competitiva sustentável, mesmo quando essa adota a mesma posição
competitiva de um ou mais concorrente” (HAYES et al. 2008, p. 81).
2.2.3 Decisões Estratégicas da Produção
“O CEO é o responsável final pela administração estratégica de uma
organização. Porém, exceto em empresas menores, o CEO conta com vários outros
indivíduos, incluindo o conselho de administração, os vice-presidentes e vários
administradores de linha e de assessoria” (WRIGHT et al. 2009, p. 33). Esta
segmentação para a tomada de decisão depende da estrutura da empresa,
geralmente empresas centralizadas possuem menos administradores envolvidos na
52
decisão que empresas descentralizadas. É importante ressaltar que, o fato de o
CEO ser o responsável pela decisão final, não quer dizer que ele, e somente ele, é
quem decide por qual alternativa a empresa irá optar. Afinal, as decisões
estratégicas da alta administração na verdade são resultados de idéias, análises,
decisões e ações, de muitas pessoas de dentro da empresa.
Segundo Skinner (1969), a relação entre a estratégia organizacional e a
estratégia da produção não era facilmente identificada e compreendida. A estratégia
competitiva de uma empresa, em um determinado momento, precisa que a função
produção e os processos da operação que estão inseridos nesta função, tenham
metas devidamente especificadas para que atendam as necessidades definidas no
nível estratégico. Dessa forma, a função da produção é justamente alinhar-se à
estratégia organizacional, ou seja, garantindo assim que todo o sistema produtivo e
sua operação sejam fatores importantes para o sucesso do negócio da empresa.
A partir de Hayes et al. (2008), pode-se utilizar para demonstração o Quadro
11, que serve como auxílio para representar a variedade de decisões que existem
em um projeto de produção, é importante salientar também, que o impacto destas,
de certa forma determina algumas limitações à estratégia a ser adotada pela
organização.
QUADRO 12: Categorias de decisão da estratégia de produção.
53
FONTE: Robert Hayes, 2008, p. 65
Hayes et al. (2008) descreve que as decisões estruturais, formadas por
quatro categorias, são consideradas estruturais, pois tratam de decisões sobre os
atributos físicos da empresa. Estas exigem um investimento considerável, e muitas
vezes depois de pronto dificilmente é viável voltar atrás. E as decisões infraestruturais, formadas pelas sete categorias restantes, são compostas pelos
sistemas, normas, políticas, ações que determinam de que maneira os aspectos
estruturais serão gerenciados.
Dentro das decisões estratégicas, pode-se afirmar que a capacidade é a
categoria responsável por fornecer à empresa a quantidade de capacidade que ela
tem disponível para determinada operação, para um espaço físico, para
equipamentos, etc. levando-se em consideração a periodicidade de uso. “A
quantidade de capacidade que um determinado conjunto de espaço físico e
equipamentos podem fornecer depende destes serem utilizados um turno por dia,
cinco dias por semana ou intermitentemente” (HAYES et al. 2008, p. 66).
Segundo Hayes et al. (2008), a categoria fornecimento e integração vertical
auxilia a empresa para tomada de decisão a respeito da quantidade de trabalho a
ser realizada internamente e quantidade a ser comprada por empresas externas.
Enquanto que algumas empresas preferem concentrar a maioria dos seus
componentes e serviços internamente, ou seja, serem verticalmente integradas,
outras acreditam que é melhor comprar grande parte do que será necessário, e
desta forma acaba poupando investimentos de capital e processamento interno.
Além da determinação da capacidade de operação, da capacidade de
equipamentos que serão necessários, é importante também levar em consideração
os aspectos de instalação. “Isso inclui a quantidade e tamanho dessas instalações,
onde elas se localizarão (por exemplo, perto dos principais clientes? Perto de mãode-obra barata?) e como cada uma é especializada (Por produto? Por estágio de
processo? Por região?)” (HAYES et al. 2008, p. 66).
Das categorias das decisões estruturais já citadas, segundo Hayes (2008), a
informação e tecnologia de processo é uma decisão estrutural que leva em conta a
escolha de informação e tecnologias de processos. Estas decisões dependem de
escolhas entre diferentes tipos de equipamentos, e também do detalhamento de
localização, interligação e coordenação destes equipamentos. É importante salientar
54
a relevância de um conjunto de decisões auxiliares estruturais e infra-estruturais
para cada escolha.
Como já visto no Quadro 8, as decisões de infra-estrutura da empresa são
compostas por políticas e sistemas que coordenam inúmeras atividades. Esses
sistemas interagem de uma maneira ou de outra entre si, uma vez que ações
tomadas em determinado sistema podem repercutir e causar implicações em outros
elementos infra-estruturais e estruturais. Portanto, focar esforços e ações apenas
em elementos estruturais não garante sucesso empresarial, se faz necessário
também analisar e considerar os elementos infra-estruturais que são tão importantes
quanto os aspectos quantitativos.
O impacto de tais escolhas infra-estruturais é comumente subestimado. Um
estudo dos desempenhos operacionais de doze plantas pertencentes a três
diferentes empresas descobriu que menos da metade das variações de
desempenho entre as plantas que pertenciam à mesma empresa – e que
usavam equipamentos parecidos e serviam aos mesmos clientes – podiam
ser explicadas por variações estruturais tradicionais como o tamanho da
planta e idade, relação entre capital e trabalho e força dos sindicatos.
Grande parte das diferenças de desempenho podia ser atribuída às
diferenças de políticas, procedimentos e sistemas. Outros estudos
descobriram resultados similares em contextos fora da manufatura. Por
exemplo, no caso dos projetos de desenvolvimento de processos
farmacêuticos, os processos subjacentes e as estratégias de solução de
problemas representavam as principais diferenças de desempenhos
(HAYES et al. 2008, p. 67).
No artigo “Estratégia como Tomada de Decisão Estratégica”, Eisenhardt
(apud Mintzberg, 2006, p. 137) descreve a estratégia como sendo uma tomada de
decisão
estratégica,
principalmente
nos
mercados
que
tendem
a
mudar
rapidamente. Segundo ela, as decisões de “apostar na empresa”, fazendo com que
a estratégia se altere e mude a direção da empresa, criando novas vantagens
competitivas, são comumente utilizadas nestes tipos de mercado. E ainda, a
estratégia eficaz tem como ponto principal e fundamental, a capacidade de tomar
decisões de maneira rápida com embasamento e qualidade.
A partir de pesquisas, Eisenhardt (2006) identificou que há diferença entre
decisões estratégicas tomadas por empresas mais ou menos eficazes. Segundo ela,
de forma surpreendente esta disparidade acontece, pois nas empresas menos
eficazes não há relacionamento entre os quesitos: velocidade, qualidade e suporte.
Ou seja, quando se decide algo, por exemplo, a tomada de decisão foi rápida, porém
sem qualidade e nada embasada. Já nos outros tipos de empresas, os tomadores
55
de decisão estão cientes que as decisões precisam ser concomitantemente, rápidas,
com qualidade e bem suportadas. Mas o que todos querem saber é como eles
fazem isso? Eisenhardt (2006) aponta os quatro pontos de vista que surgiram a
partir de uma pesquisa por ela realizada. Assim sendo, os tomadores de decisão
eficazes criam estratégias ao: Construir intuição coletiva, estimular conflitos rápidos,
manter o ritmo e aliviar as políticas.
Construindo intuições coletivas, aumenta-se a capacidade da diretoria de
identificar mais cedo as ameaças e oportunidades que podem vir a surgir. “Um mito
de tomada de decisão estratégica em mercados de alta velocidade é que não há
tempo para reuniões formais e não há lugar para considerações cuidadosas de
informações extensas. Os executivos, prossegue o pensamento, devem considerar
dados limitados, específicos da decisão, concentrar-se em uma ou duas alternativas
e tomar decisões às pressas” (Eisenhardt, apud Mintzberg, 2006, p. 137).
Interpretando a idéia de Eisenhardt (2006), percebe-se que essa metodologia não é
seguida pelas empresas com decisões estratégicas eficazes. Para a tomada de
decisão, elas consideram muitas informações, atualizadas, sobre processos internos
e externos à empresa, realizando regularmente intensivas reuniões pré-agendadas.
É a partir desta base de dados e discussões nas reuniões que se cria uma intuição
coletiva, garantindo assim que ao surgir uma oportunidade, a empresa estará
preparada para mudar de decisão.
Estimulam-se conflitos rápidos com o intuito de melhorar o pensamento
estratégico, sem que haja desperdício de tempo. De acordo com Eisenhardt (2006),
os conflitos existentes nas empresas de alta velocidade é uma característica normal
que surge quando há necessidade de tomar decisões de alto risco. É importante
reconhecer que conflitos estimulam o pensamento, proporcionando mais ideias
inovadoras. Não havendo conflitos os tomadores de decisão perdem a oportunidade
de questionar, deixando passar despercebidos os elementos mais importantes para
a tomada de decisão. Eisenhardt (2006) ainda comenta um detalhe muito importante
para a criação de conflitos, os executivos podem montar grupos com diferentes
características, tais como: diferença de idade, sexo, experiência profissional entre
outros. E desta forma certamente terá diferentes pontos de vista e opiniões
antagônicas, criando assim os conflitos desejados.
De acordo com Eisenhardt (2006), os tomadores de decisão criam
estratégias ao manter o ritmo disciplinado com a intenção de conduzir o processo de
56
decisão a uma conclusão precisa. De maneira errônea, nas empresas menos
eficazes além de se acreditar que as decisões estratégicas são únicas, os
tomadores de decisão procuram decidir sempre de maneira rápida. Porém é sabido
que estas duas situações são conflitantes. Os tomadores de decisão estratégica
eficazes procuram manter o ritmo da decisão sem acelerá-la. “Eles lançam o
processo de tomada de decisão imediatamente, mantêm a energia que cerca o
processo e acabam com o debate no momento apropriado” (Eisenhardt, apud
Mintzberg, 2006, p. 138).
O último dos pontos de vista citados anteriormente é o de enfraquecer o
comportamento político, que por sua vez acaba criando conflitos improdutivos e
perda de tempo. Para Eisenhardt (2006) os tomadores de decisão estratégica
eficazes, procuram evitar e ficar longe das politicagens, que nada mais são do que
manipulações de informações, coalizões, gerentes ambiciosos, etc. “Uma forma pela
qual os executivos podem aliviar as políticas é criar metas comuns. Essas metas não
implicam pensamento homogêneo. Ao contrário, sugerem que os gerentes têm uma
visão compartilhada de onde querem chegar ou quem são seus competidores
externos” (Eisenhardt, apud Mintzberg, 2006, p. 139). Outro exemplo citado por
Eisenhardt (2006) para aliviar a política é o humor, segundo ela os tomadores de
decisões estratégicas acabam aliviando as tensões geradas pela política ao criar um
ambiente de trabalho divertido. Sem contar que o humor fortalece a visão
colaborativa, tornando os funcionários mais dispostos. Vale lembrar um ponto
importante citado por Eisenhardt (2006), o humor permite aos gerentes darem
informações negativas de maneira menos ameaçadora. De repente, uma notícia
dada em tom de brincadeira, se fosse dada de outra forma poderia parecer ofensiva
aos olhos do colaborador.
A partir de tudo o que já foi exposto, pode-se afirmar que de maneira geral,
as decisões estratégicas têm como característica a necessidade do envolvimento e
participação de diversas áreas da empresa. Mas como característica principal podese citar que como as decisões estratégicas são desenvolvidas em longo prazo, estas
são projetadas para o futuro. Em virtude desta característica, conforme Wright
(2009), as decisões estratégicas requerem comprometimento.
Além deste comprometimento necessário, para suportar e vencer a
competitividade presente nos dias de hoje, as empresas precisam compreender, que
para determinar as estratégias é necessário mais do que a identificação e escolha
57
das melhores práticas ou das metodologias literárias que estão na moda. O sucesso
da estratégia está na diferenciação, a empresa tem que oferecer a seus clientes
aquilo que a concorrência não oferece, algo que seja exclusivo e valioso. Além de
cumprir com os requisitos mínimos já exigidos pelos clientes, como por exemplo,
confiabilidade, qualidade, agilidade, baixo custo entre outros. Hayes et al. (2008)
complementa afirmando que as empresas que são capazes de desenvolver um
diferencial competitivo são aquelas que interligam idéias, sugestões e propostas de
melhoria a serviço de uma estratégia de produção.
2.3 Alinhamento Estratégico
Sendo considerado um conceito central nos modelos de formulação da
estratégia, o alinhamento estratégico pode ser definido tanto como um processo
como um resultado que a organização deve buscar por meio de um ajuste adequado
ao seu ambiente, com a adaptação e organização dos processos para que dêem
sustentação a este alinhamento (MILES e SNOW, 1984).
Dentro deste contexto, segundo Cordeiro (2008), o alinhamento estratégico
é uma condição desejável para organizações dos mais diversos portes, uma vez que
a ausência de alinhamento entre uma estratégia de negócios e os elementos de
seus contextos interno e externo poderá produzir como consequência a não
consecução dos objetivos estratégicos da organização.
No âmbito interno da organização, este alinhamento está relacionado
principalmente à comunicação da estratégia para todos seus níveis. Quando ocorre
um efetivo desdobramento de ações e metas, todos os funcionários irão trabalhar
internamente, buscando um todo coeso entre a estratégia, os recursos e os
processos gerenciais (PRIETO, 2006).
Desta forma, o alinhamento estratégico está relacionado à maneira como as
organizações irão atingir os resultados e a estratégia pretendida. A Figura 12 ilustra
como o alinhamento estratégico é de fundamental importância para que os objetivos
individuais representem e contribuam na conquista dos objetivos organizacionais.
58
FIGURA 12: Alinhamento Estratégico
FONTE: Autoria própria
De acordo com Cordeiro (2005), o caminho para se buscar o alinhamento se
dá a partir do ajuste das características estratégicas dos processos organizacionais.
Um alinhamento estratégico envolve uma medida de adequação entre a estratégia
adotada pela organização, seu contexto externo e seus processos internos, sendo
que quanto maior for essa adequação, maior o alinhamento estratégico. Dessa
forma, a busca do alinhamento estratégico deve ser o foco prioritário das decisões
inseridas no contexto da gestão estratégica de uma organização, independente de
seu porte.
No processo de busca pelo alinhamento estratégico, deve-se fazer com que
toda a organização compreenda as razões dos objetivos estabelecidos e como suas
ações estão relacionadas com a estratégia. Neste sentido, existe uma relação direta
entre a existência de alinhamento dos objetivos da área de produção com a
estratégia de negócios da empresa e a facilidade que a mesma deverá ter para
implementar esta estratégia (CORDEIRO, 2008).
Conforme Prieto (2006), os modelos de alinhamento estratégico podem ser
definidos como a representação sistemática de um conjunto de princípios e ações
com a finalidade de promover o alinhamento estratégico. O modelo de alinhamento
tem a finalidade de assegurar a ordenação e a integração lógica de um conjunto de
atividades estruturadas com a finalidade de realizar o alinhamento estratégico ao
mesmo tempo em que deve garantir a flexibilidade da implementação da estratégia,
permitindo que mudanças estratégicas possam ser incorporadas a este processo.
Neste sentido, temos a abordagem do Balanced Scorecard, que pode ser
considerada com um modelo de alinhamento estratégico. Esta abordagem possui
como base a definição ou revisão da estratégia da empresa, considerando os fatores
críticos de sucesso para aquele determinado segmento de negócios. Enquanto
59
sistema de alinhamento estratégico, o modelo BSC apóia-se em dois eixos
principais, o da comunicação e do controle da estratégia.
2.3.1 Gestão Estratégica com o Balanced Scorecard (BSC)
Considerado como uma nova abordagem para administração estratégica, a
metodologia do Balanced Scorecard foi desenvolvida por Robert Kaplan e David
Norton em meados de 1990, como parte de um programa de pesquisa motivado pela
crença de que os métodos existentes para avaliação de desempenho empresarial,
em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando
obsoletos. Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da
administração, o BSC dita uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam
medir para equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de gestão - não apenas
um sistema de medidas - que habilita as organizações a clarear sua visão e
estratégia e traduzi-las em ações.
Acerca do tema cumpre salientar o entendimento dos pesquisadores acima
citados:
Os executivos, assim como os pilotos, precisam de indicadores sobre vários
aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem o qual não teriam
como manter o rumo da excelência. O Balanced Scorecard (BSC) oferece a
esses executivos os instrumentos de que necessitam para alcançar o
sucesso no futuro. Hoje, as empresas competem em ambientes complexos;
é fundamental que exista uma perfeita compreensão de suas metas e dos
métodos para alcançá-las. O Balanced Scorecard traduz a missão e a
estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão
estratégica (Kaplan e Norton, 1997, p. 2).
De acordo com Kaplan e Norton (1997), quando utiliza o BSC como sistema
de gestão estratégica, os objetivos financeiros continuam sendo enfatizados e
controlados, porém, as empresas também são capazes de monitorar seu progresso
na construção de capacidades e aquisição dos ativos intangíveis necessários para o
crescimento futuro.
2.3.1.1 Componentes do BSC
Para uma efetiva utilização, na formulação do BSC, devem ser considerados
alguns elementos básicos, como i) Perspectivas de negócio, ii) Mapa estratégico e
seus objetivos estratégicos, iii) Indicadores e iv) Metas e projetos estratégicos. A
60
Figura 13 demonstra como ocorre a inter-relação entre esses componentes, que
servem de base para a gestão estratégica das empresas.
FIGURA 13: Os componentes do Balanced Scorecard.
FONTE: Balanced Scorecard Collaborative (2003).
Goldratt, autor da teoria das restrições, possui uma frase sobre indicadores:
“diga-me como me medes que eu te direi como me comportarei” (Goldratt, 1991).
Dentro deste contexto, temos que as métricas são muito úteis para a avaliação de
desempenho, tendo como objetivo o alcance de metas, principalmente se estas
estiverem atreladas à recompensas financeiras.
De acordo com Hayes e Abernathy (1980), as medidas financeiras parecem
insuficientes para garantir a manutenção do sucesso, uma vez que direcionariam o
foco da organização para a realização de resultados de curto prazo, até mesmo
prejudicando os de longo prazo. De Geus (1998), por sua vez, também enfatiza que
os indicadores financeiros não se mostram suficientes em uma discussão sobre
lucratividade e longevidade da organização.
Neste sentido, tem-se que a estrutura do BSC é formada por quatro
perspectivas: financeira, cliente, processos internos e, perspectivas de aprendizado
e crescimento. O Balanced scorecard sugere que a empresa seja vista a partir
dessas perspectivas e as utilize para o desenvolvimento de medidas e tomada de
61
decisões, como mostrado no esquema da Figura 14, relacionando estas quatro
perspectivas à visão e estratégia das empresas.
FIGURA 14: Perspectivas do BSC.
FONTE: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)
No que se refere à perspectiva financeira, Stewart (1998) enuncia:
“As empresas estão no negócio para ganhar dinheiro e seu sucesso ou
fracasso final são expressos em termos financeiros, mas a linguagem da gerência é,
cada vez mais, não financeira” (Stewart, 1998, p. 46).
Neste sentido, Kaplan e Norton (1997), afirmam que na perspectiva
financeira tem-se medidas financeiras importantes para sintetizar as conseqüências
econômicas imediatas de ações consumadas, indicando se a estratégia da empresa,
sua implementação e exceção estão contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros.
Representando a meta de longo prazo da empresa, os objetivos financeiros
estão convergidos no sentido de gerar retornos superiores a partir do capital
investido na unidade de negócios. Sendo assim, o BSC permite tornar os objetivos
financeiros explícitos e ajustar os objetivos financeiros às unidades de negócio nas
diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento.
Com relação à perspectiva do cliente, Kaplan e Norton (1997) afirmam que o
Balanced Scorecard permite a identificação dos segmentos de clientes e mercados
nos quais a empresa irá competir e suas medidas de desempenho. Esta perspectiva
inclui medidas básicas ou genéricas do sucesso de uma estratégia bem formulada e
62
implementada, tais como a satisfação, retenção e aquisição de novos clientes, além
da lucratividade e participação do público alvo dentro do segmento escolhido. Além
destas, devem-se incluir outras medidas específicas em relação à proposta de valor
que a empresa oferecerá ao mercado. Por fim, esta perspectiva permite que os
gerentes das unidades de negócio formulem estratégias de clientes e mercados que
irão proporcionar maior lucratividade financeira no futuro.
A terceira perspectiva adotada pelo BSC, de acordo com Kaplan e Norton
(1997), está relacionada aos processos internos. Está focada principalmente
naqueles processos que terão maior impacto na satisfação do cliente, ou seja,
naqueles que ofereçam as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em
segmentos-alvo de mercado. Além disso, também possui foco nos processos que
impactem na consecução dos objetivos financeiros da empresa, satisfazendo as
expectativas dos acionistas em relação aos retornos financeiros.
Nesta perspectiva apresentam-se duas grandes diferenças entre o BSC e a
abordagem tradicional de gestão estratégica. A primeira está relacionada ao fato de
que as abordagens tradicionais possuem foco na melhoria e monitoramento apenas
dos processos existentes, já a abordagem do BSC pode resultar na identificação de
processos inteiramente novos nos quais uma empresa deve investir para atingir a
excelência e alcançar os objetivos financeiros e dos clientes.
A segunda diferença faz menção à incorporação de processos de inovação à
perspectiva de processos internos. Os sistemas tradicionais de medição de
desempenho têm foco no controle e melhoria de operações existentes, que
representam uma onda curta da criação de valores, a partir da produção, entrega e
assistência a este produto e ao cliente. Por outro lado, a perspectiva interna do BSC
incorpora objetivos e medidas tanto para o ciclo de inovação de onda curta quanto
para o ciclo de onda longa, que se refere ao processo de desenvolvimento de
produtos que pode se estender por vários anos ou de desenvolver a capacidade de
atingir categorias totalmente novas visando o desempenho econômico futuro.
Conforme Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do aprendizado e
crescimento busca identificar os recursos tangíveis e intangíveis que a empresa
deve possuir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo, diferenciando-se das
perspectivas do cliente e dos processo internos as quais identificam os fatores mais
críticos para o sucesso atual e futuro.
63
Tal perspectiva busca também, de acordo com os autores, preencher as
lacunas reveladas pelos objetivos financeiros, dos clientes e dos processos internos,
no que se refere às capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos e o
que será necessário para alcançar um desempenho inovador. Neste sentido, as
empresas terão de investir na reciclagem de seus funcionários, no aperfeiçoamento
de tecnologia da informação e dos sistemas, além do alinhamento dos
procedimentos e rotinas organizacionais.
Outro importante componente do BSC é o Mapa Estratégico, que de acordo
com Kaplan e Norton (2004), facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e
indicadores, representando o elo perdido entre a formulação e a execução da
estratégia.
“As relações de causa e efeito nos mapas estratégicos do Balanced
scorecard descrevem os caminhos pelos quais as melhorias nas capacidades dos
ativos intangíveis se traduzem em efeitos tangíveis para os clientes e para os
resultados financeiros” (Kaplan e Norton, 2011, pág. 113).
Na elaboração do Mapa Estratégico devem ser levados em consideração
diversos aspectos, como cultura e estratégia da organizacional. Segundo Kaplan e
Norton (1997), esta elaboração é um processo que demanda análise estratégica,
devendo estar alinhado com a Missão, Visão e objetivos genéricos das unidades de
negócio. A Figura 15 nos mostra um exemplo de um Mapa Estratégico, no qual
observamos a integração das quatro perspectivas de negócio do BSC e os objetivos
a serem atingidos em cada uma destas perspectivas.
64
FIGURA 15: Exemplificação de um Mapa Estratégico.
FONTE: Kaplan e Norton (2004, pág. 336).
Kaplan e Norton (2004), também identificam os princípios que norteiam o
mapa estratégico:
•
A estratégia equilibra forças contraditórias;
•
A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os
clientes;
•
Cria-se valor por meio dos processos internos;
•
A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos;
•
O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis.
Desta forma, conforme demonstrado por Kaplan e Norton (2004) nestes
princípios, o mapa estratégico se utiliza das quatro perspectivas de negócio do BSC
para definição de objetivos estratégicos claros, que serão depois traduzidos em
indicadores e metas alinhados à visão e missão da empresa.
Após a elaboração do Mapa Estratégico e definição clara de seus objetivos,
se faz necessária a utilização de mecanismos e ferramentas que possam mensurar
e acompanhar o atingimento destes objetivos e, em sentido mais amplo, a
mensuração da própria estratégia da empresa. Dessa forma, Kaplan e Norton (2001)
afirmam que os indicadores possuem o papel de mensurar e comunicar o alcance da
estratégia, sendo que tal mensuração do alcance da estratégia se dá através de
uma comparação entre o desempenho atual e a meta definida para o indicador.
65
“Rapidamente aprendemos que a mensuração envolve conseqüências que
vão além do simples relato do passado. A mensuração converge o foco para o
futuro, pois os indicadores escolhidos pelos gerentes comunicam à organização o
que é importante” (Kaplan e Norton, 2011, pág. 19).
A escolha dos indicadores deve refletir as relações de causa e efeito
subjacentes è estratégia. Kaplan e Norton (1997) citam quatro objetivos principais a
serem observados na escolha dos indicadores:
•
Refinar a descrição dos objetivos estratégicos, de acordo com as
intenções expressadas pela alta direção;
•
Para cada objetivo, identificar o indicador ou indicadores que melhor
captam e comunicam a intenção do objetivo;
•
Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informações
necessárias e as ações que podem ser necessárias para tornar essas
informações acessíveis;
•
Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os
indicadores dessa perspectiva, bem como entre ela e as outras
perspectivas do scorecard. Tentar identificar de que maneira cada
medida influencia a outra.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o objetivo essencial da seleção de
indicadores específicos para o scorecard é a identificação daqueles que melhor
comuniquem o significado da estratégia, que é única e diferenciada em cada
empresa. Sendo assim, cada scorecard deve ser único e conter vários indicadores
únicos.
Os autores também ressaltam que a arte de definir os indicadores está no
estabelecimento de vetores de desempenho capazes de fazer com que as coisas
aconteçam e que permitam a obtenção dos resultados esperados. Sendo assim,
para uma efetiva implementação e controle, os indicadores devem se relacionar com
cada objetivo, possuindo uma definição clara de como podem ser quantificados e
apresentados. Além disso, torna-se necessário um modelo gráfico de como os vários
indicadores se inter-relacionam dentro de uma perspectiva, e entre as quatro
perspectivas de negócios adotadas pelo BSC.
As metas e projetos estratégicos são também importantes componentes do
BSC. De acordo com Cooper e Argyris (2003), metas podem ser consideradas como
resultados quantitativos específicos de curto e longo prazo, que apóiam diretamente
66
os objetivos mensurados como indicadores-chave do desempenho. Também devem
refletir os fatores críticos de sucesso para cada empresa dentro da corporação.
Para Kaplan e Norton (1997), as metas estratégicas definidas para os
objetivos estratégicos devem representar uma descontinuidade no desempenho das
unidades de negócio, uma vez que devem representar objetivos ambiciosos. Para
alcançar esses objetivos, os executivos devem estabelecer metas de superação
para seus processos de atendimento aos clientes, processos internos, e objetivos de
aprendizado e crescimento.
Para Mintzberg et al. (2006), as metas (ou objetivos) estabelecem o que vai
ser atingido e quando os resultados devem ser obtidos, mas não estabelecem como
os resultados devem ser atingidos. Para que o atingimento dos resultados ocorra
são necessários projetos ou iniciativas estratégicas a fim de executar as ações
visando os objetivos a serem alcançados.
Neste sentido, Kaplan e Norton (1997) descrevem as iniciativas estratégicas
como ações ou projetos realizados para atingir os objetivos estratégicos e para
preencher as lacunas de desempenho existentes entre o desempenho atual dos
indicadores e as metas futuras. Tais iniciativas são específicas como um projeto,
com início e fim determinados por cronogramas, além de possuírem um time definido
para a execução das atividades e implementação das ações.
2.3.1.2 Integração do BSC à Estratégia e Estrutura das empresas
As perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento servem como base para a elaboração do Balanced
Scorecard. Porém, para atingir seu objetivo de implementação efetiva da gestão
estratégica, as unidades de negócio precisam integrar as medidas do BSC à
estratégia da empresa. Neste sentido, Kaplan e Norton (1997), apresentam três
princípios que permitem esta integração, sendo eles: Relações de causa e efeito,
Vetores de desempenho e Relação com os fatores financeiros.
As relações de causa e efeito mostram que cada medida tomada deve ter
uma conseqüência, ou seja, se a ação for executada, então os resultados esperados
pela empresa serão atingidos. Já os vetores de desempenho refletem a
singularidade da estratégia da unidade de negócio, devendo ser combinados com as
medidas de resultado para que haja uma comunicação efetiva de como os
resultados devem ser alcançados e se a implementação da estratégia está sendo
67
bem sucedida. Por fim, o princípio da relação com os fatores financeiros vincula os
programas de melhorias operacionais à metas específicas no sentido de melhorar o
desempenho para os clientes e o desempenho financeiro. Se estes princípios não
forem aplicados, as empresas podem fazer programas de melhorias localizados, que
talvez não ofereçam valor a curto nem a longo prazo, prejudicando seus resultados
de desempenho financeiro.
Outro ponto abordado por Kaplan e Norton (1997), está relacionado ao fato
de que o BSC pode ainda ser aplicado às unidades organizacionais não-autônomas,
tais como empresas formadas por várias unidades estratégicas de negócios, jointventures, departamentos de apoio em empresas e unidades de negócios, além de
empresas públicas e instituições sem fins lucrativos.
Dentro deste contexto, podemos enfatizar o fato de que o BSC pode ser
referente à unidade de negócios ou corporativo, sendo que este requer uma
estratégia explícita em nível corporativo que articule a teoria de como a empresa
agrega valor ao seu conjunto de unidades estratégicas de negócio.
Em todos os casos, o scorecard corporativo deve refletir a estratégia
corporativa e articular a teoria da organização – os motivos para a
existência de poucas ou muitas unidades operando dentro de uma estrutura
corporativa, e não cada entidade operando como entidade independente,
com sua própria estrutura e fontes independentes de capital. Assim como
no caso das unidades de negócios, o Balanced Scorecard não define ou
origina a estratégia corporativa. Ao contrário, o Balanced Scorecard deve
articular, operacionalizar e ajudar no esclarecimento e na obtenção de
consenso quanto ao que vem a ser a estratégia corporativa (Kaplan e
Norton, 1997, p. 177).
Sendo assim, o BSC corporativo pode servir de base para a unidade de
negócio individual, que por sua vez, pode ter seu próprio alinhamento estratégico e
também formular seu BSC para monitorar e controlar seu desempenho dentro da
corporação. Cabe ressaltar que o BSC deve sempre refletir a estrutura da
organização para a qual a estratégia foi formulada.
2.3.1.3 Gerenciamento da estratégia
Após a etapa de formulação do BSC dentro das quatro perspectivas e de
sua integração à estratégia da unidade de negócios, tal sistema pode ser utilizado
como ferramenta de gestão estratégica por parte das empresas, permitindo que o
desenvolvimento, formulação e implementação da estratégia aconteçam de maneira
68
completa. Apesar de facilitada pela utilização do BSC, a etapa de implementação da
estratégia não é uma tarefa fácil. Kaplan e Norton (1997) identificam quatro barreiras
específicas à sua implementação:
•
Visões e estratégias não executáveis;
•
Estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e
indivíduos;
•
Estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto
prazo;
•
Feedback tático, não estratégico.
A primeira barreira diz respeito à falta de mecanismos para que as
declarações de missão e visão da empresa sejam traduzidas em ações e
compartilhadas e compreendidas por todos os funcionários da empresa. Já a
segunda barreira, surge quando as exigências de longo prazo da estratégia da
unidade de negócios não são traduzidas em metas para os departamentos, equipes
e indivíduos, ou seja, não existe um desdobramento de metas para todos os níveis.
Por sua vez, a terceira barreira ocorre quando temos a falta de alinhamento dos
programas de ação e da alocação de recursos às prioridades estratégicas de longo
prazo. Por fim, a quarta barreira se refere a falta de feedback sobre como a
estratégia está sendo implementada e seus resultados.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), para que estas barreiras sejam
quebradas, o BSC deve estar alinhado e apoiado nos seguintes processos-chave:
•
Esclarecimento e atualização da estratégia;
•
Comunicação da estratégia a toda a organização;
•
Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia;
•
Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;
•
Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e
os orçamentos anuais;
•
Alinhamento das revisões estratégicas operacionais;
•
Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento
da estratégia.
Desta forma, conforme Kaplan e Norton (1997), o BSC deve ser
implementado visando a desenvolver um novo sistema gerencial, auxiliando as
69
empresas, não só na formulação de sua estratégia, mas também na sua
implementação e controle.
2.3.2 Aprendizado estratégico
Dentro das organizações e conforme sua hierarquia, as estratégias são
caracterizadas de acordo com a direção como são formadas e estabelecidas. Estas
estratégias podem ser deliberadas “de cima para baixo” – top-down ou de maneira
emergente, como fruto do aprendizado operacional, surgindo em um processo “de
baixo para cima” – bottom-up.
A abordagem top-down está relacionada a uma gestão estratégica de
comando e controle, em que a estratégia é formulada e implementada pela alta
cúpula das empresas e depois desdobrada para os níveis inferiores. De acordo com
Kaplan e Norton (1997), essa abordagem hierárquica à formulação e implementação
da estratégia funciona bem quando os altos executivos possuem uma visão clara do
destino da organização e das providências a serem tomadas para que esse destino
seja alcançado, sendo este um processo de feedback com realimentação simples no
qual
os
objetivos
foram
determinados
e
não
mudarão.
Além
disso,
o
descumprimento dos resultados planejados não leva as pessoas a questionar se os
objetivos planejados continuam sendo desejáveis e os desvios da trajetória
planejada são tratados como defeito, sendo adotadas medidas corretivas com a
finalidade de colocar a organização de volta ao caminho original.
Já a abordagem do aprendizado estratégico se faz necessária para que a
gestão estratégica seja completa, permitindo questionar o que foi planejado e
adaptar a organização as condições externas, sendo necessária muitas vezes uma
revisão e readequação das estratégias e planos definidos inicialmente pelas
organizações.
Kaplan e Norton propõem, neste sentido, um aprendizado em duas voltas,
ou dois níveis, conforme Figura 16.
70
FIGURA 16: Circuitos de Aprendizado.
FONTE: Adaptado de Kaplan e Norton (2000).
O foco do primeiro ciclo apresentado se refere à implementação da
estratégia, com ênfase em seu controle, sem questionar os fundamentos do modelo.
Já no segundo ciclo, temos a apresentação do modelo de aprendizado que permite
questionar as premissas nas quais as estratégias estão fundamentadas.
Nesta perspectiva, Argyris e Schön (1978) desenvolvem uma tipologia com
três categorias de aprendizagem: circuito simples, circuito duplo e metaaprendizagem. A aprendizagem em circuito simples é relacionada à detecção e
correção de erros, já a de circuito duplo, implica em, além de detectar e corrigir os
erros, modificar as causas. Por fim, a meta-aprendizagem trata de como conduzir
esta aprendizagem na organização, ou seja, a reflexão do que a inibe ou a facilita,
suas estratégias e seus episódios passados.
De acordo com os autores, quando se obtém o sucesso por meio do modelo
de aprendizado de circuito simples, este se torna uma prática freqüente na empresa
e não se pensa em revisão das estratégias iniciais, por isto, somente através do
aprendizado de circuito duplo ou de dois níveis pode-se promover a adaptabilidade e
a flexibilidade nas organizações.
O trecho a seguir ilustra as principais diferenças entre o aprendizado em
circuito simples e o aprendizado em circuito duplo:
A aprendizagem em circuito simples ocorre quando os erros são corrigidos
sem a alteração de valores implícitos, um termostato é programado para ser
ligado se a temperatura de uma sala estiver baixa e desligar o aquecedor se
a temperatura estiver muito alta. A aprendizagem em circuito duplo
acontece quando os erros são corrigidos através da mudança dos valores
implícitos e então das ações. Um termostato realiza a aprendizagem em
71
circuito duplo se ele questionar porque está programado para medir a
temperatura e então ajustar a temperatura por conta própria (ARGYRIS,
2002, p. 206).
Dentro deste contexto, Kaplan e Norton (1997) afirmam que as organizações
precisam ter capacidade para o aprendizado em dois níveis ou circuito duplo – o
aprendizado que ocorre quando os executivos questionam suas premissas e
refletem sobre se a teoria segundo a qual vinham operando permanece coerente
com as evidências, as observações e a experiência atuais. Ocasionalmente,
precisam ser capazes de criar novas estratégias para aproveitar novas
oportunidades, ou para neutralizar novas ameaças não previstas quando da
elaboração do plano estratégico inicial. Assim sendo, os processos eficazes de
aprendizado estratégico possuem três ingredientes essenciais:
•
Uma visão estratégia estruturada e compartilhada, que comunica a
estratégia e permite aos participantes ver como suas atividades
contribuem para a realização da estratégia global;
•
Um processo de feedback que coleta dados de desempenho sobre a
estratégia e permite que as hipóteses sobre as inter-relações entre
objetivos e iniciativas estratégicas sejam testadas;
•
Um processo de solução de problemas em equipe que analisa e
aprende com os dados de desempenho coletados e depois adapta a
estratégia às condições e situações que venham a surgir.
Segundo Kaplan e Norton (1997), este primeiro ingrediente pode ser
relacionado à utilização da ferramenta Balanced Scorecard como representação da
visão compartilhada da organização, uma vez que esta define os resultados e
objetivos que a organização visa alcançar.
Já o processo de feedback também se utiliza do scorecard, pois abordagens
como a análise da correlação podem ajudar a validar as relações hipotéticas de
causa e efeito, medindo a correlação entre duas ou mais medidas, uma vez que, se
com o passar do tempo não forem encontradas as correlações esperadas, a
organização terá evidências de que a teoria em que sua estratégia se apóia não está
funcionando. Conforme demonstra-se na Figura 17, o sistema de feedback pode ser
utilizado para testar as hipóteses nas quais a estratégia está baseada, além de
promover a solução de problemas em equipe e o desenvolvimento da estratégia
como um processo contínuo.
72
FIGURA 17: BSC como sistema de gestão de estratégia – Feedback e Aprendizado Estratégicos.
FONTE: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).
Por fim, o terceiro ingrediente, que tem ênfase na solução de problemas em
equipe, se utiliza de grupos multifuncionais, reuniões de revisão estratégica, e
aprendizado contínuo com realimentação em dois níveis ou circuito duplo sobre a
estratégia, para uma avaliação com base na percepção de funcionários em níveis
variados dentro da hierarquia da empresa.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o Balanced scorecard define a
teoria da empresa na qual está baseada a estratégia, sendo que a própria
monitorização do desempenho pode representar o papel de questionadora da
estratégia atual da empresa. Isto serviria como aprendizado em circuito duplo, sendo
fundamental para o sucesso da implementação do referido sistema de gestão
estratégico nas empresas.
73
3 METODOLOGIA
Pode-se definir a metodologia de pesquisa como a trajetória metodológica
para pesquisar a realidade. Ou seja, a metodologia de pesquisa é o estudo do
método que melhor organiza o seu estudo. Ele determina como será realizada a
pesquisa a qual o percurso metodológico para a verificação do objetivo geral.
3.1 Classificação da Pesquisa
As pesquisas podem ser classificadas com base nos objetivos ou com base
nos procedimentos técnicos utilizados como será abordado nos capítulos 3.1.1 e
3.1.2.
3.1.1 Classificação da Pesquisa com Base nos Objetivos
Segundo Gil (2009) as pesquisas com base nos objetivos específicos podem
ser classificados em três grandes grupos, sendo as pesquisas exploratórias,
descritivas e explicativas. O presente trabalho é predominantemente uma pesquisa
descritiva.
Para Gil (2009) as pesquisas exploratórias proporcionam maior familiaridade
com o problema, tornando-o mais explícito e possibilitando a construção de
hipóteses. Sendo que o principal objetivo dessas pesquisas é o aprimoramento de
idéias ou a descoberta de intuições. Geralmente, assume a forma de pesquisa
bibliográfica e estudo de caso.
O planejamento é flexível e na maioria dos casos envolvem:
•
Levantamento bibliográfico;
•
Entrevista com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado;
•
Análise de exemplos que estimulem a compreensão.
Neste trabalho as características de pesquisa exploratória encontram-se
presentes na pesquisa bibliográfica e no estudo de caso.
“As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das
características
de
determinada
população
ou
fenômeno
ou,
então,
o
estabelecimento de relações entre variáveis” (GIL 2009, p.42). Estas características
74
e relações são obtidas através da utilização de técnicas padronizadas de coleta de
dados, tais como roteiros de entrevista e a observação sistemática.
Neste trabalho, os aspectos descritivos encontram-se presentes no estudo
de caso e no estudo de campo.
3.1.2 Classificação das Pesquisas com bases nos Procedimentos técnicos
Utilizados
“Para analisar os fatos do ponto de vista empírico, para confrontar a visão
teórica com os dados da realidade, torna-se necessário traçar um modelo conceitual
e operativo da pesquisa” (GIL 2009, p.43).
Na literatura da língua inglesa, esse modelo recebe o nome de design,
podendo ser traduzido como desenho, designo ou delineamento. Destes três termos
o mais apropriado é delineamento, que é responsável em planejar a pesquisa em
sua dimensão mais ampla, envolvendo-a tanto na diagramação quanto na previsão
de análise e interpretação de coleta de dados.
Pode-se dividir em dois grandes grupos de delineamentos: No primeiro
grupo, estão a pesquisa bibliográfica e a pesquisa documental. No segundo, está a
pesquisa experimental, a pesquisa ex-post facto, o levantamento e o estudo de
caso, ou seja, “aqueles que se valem das chamadas fontes de papel e aqueles
cujos dados são fornecidos pelas pessoas” (GIL 2009, p.43).
Para Gil (2009) a pesquisa bibliográfica é realizada com base em materiais
já elaborados, sendo principalmente de livros e artigos científicos. A principal
vantagem é que permite ao pesquisador cobrir uma grande área de fenômenos.
Neste trabalho serão utilizados: a pesquisa bibliográfica, estudo de caso e
estudo de campo, os quais são descritos abaixo.
O estudo de caso “consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento,
tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos” (GIL 2009, p.54).
Compreendendo os seguintes objetivos:
•
Explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente
definidos;
•
Preservar o caráter unitário do objeto estudado;
75
•
Descrever a situação no contexto em que está sendo feita determinada
investigação;
•
Formular hipóteses ou desenvolver teorias;
•
Explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações
muito complexas que não possibilitem a utilização de levantamentos e
experimentos.
Segundo Gil (2009) o estudo de campo visa o aprofundamento das questões
propostas de uma realidade específica, apresentando uma maior flexibilidade,
podendo ocorrer mesmo que os objetivos sejam reformulados ao longo da pesquisa.
É basicamente realizado por meio da observação direta das atividades do
grupo estudado e de entrevistas com informantes para captar as explicações e
interpretações do ocorre naquela realidade.
3.2 Procedimentos de Coleta e Análise de Dados
3.2.1 Coleta de Dados
Coleta de dados é a etapa da pesquisa onde se inicia a parte prática da
pesquisa, onde ocorre a aplicação de técnicas e instrumentos desenvolvidos
(entrevistas, questionários, testes) com a finalidade de coletar os dados necessários.
Lakatos e Marconi (2008) reconhecem que esta tarefa é cansativa quase
sempre demora mais tempo do que o previsto. Em virtude disso, é preciso que o
pesquisador tenha paciência, perseverança e seja bastante esforçado.
Outra característica importante nesta etapa, citada por Lakatos e Marconi
(2008), é a relevância de um rigoroso controle e atenção na aplicação dos
instrumentos desenvolvidos. Desta forma, erros e defeitos, resultantes de um
entrevistador inexperiente ou de informantes tendenciosos, podem ser evitados ou
corrigidos a tempo.
Conforme citado alguns exemplos acima, os procedimentos para a
realização da coleta de dados são vários, a escolha de qual utilizar vai depender de
acordo com a circunstância ou com o tipo de investigação. Segundo Lakatos e
Marconi (2008), de maneira geral, pode-se mencionar:
•
Coleta documental;
•
Observação;
76
•
Entrevista;
•
Questionário;
•
Técnicas mercadológicas;
•
Testes;
•
Sociometria;
•
Análise de conteúdo;
•
História de vida.
Neste trabalho serão utilizados os procedimentos: coleta documental,
observação e entrevista.
Primeiramente pretende-se saber quais são e quando foram formuladas as
atuais Estratégias de negócio e Estratégias de Produção das duas empresas, e
através disso, aprofundar-se nas mesmas, através de entrevistas semi-estruturada
com gestores e a partir disso, as estratégias serão descritas, e posteriormente será
possível identificar lacunas entre ambas, e entender por que essas lacunas existem.
Para essas entrevistas feitas em campo, serão criados roteiros direcionados,
porém a percepção dos entrevistadores será levada em conta quando forem
identificadas perguntas pertinentes, ou até mesmo será considerado um desvio de
roteiro conforme o posicionamento do entrevistado.
Os dados coletados nas entrevistas em cada empresa serão posteriormente
organizados e analisados, onde será possível comparar as Estratégias de Negócios
e a Estratégia de Produção de cada empresa, e depois fazer uma análise com as
informações das duas empresas.
Com as possíveis lacunas identificadas e com base na literatura pesquisada,
serão propostas medidas para o preenchimento das mesmas.
Dessa forma será possível o cumprimento dos objetivos do presente
trabalho.
3.2.2 Análise de Dados
Etapa posterior à etapa de coleta de dados, assim que os dados e
resultados foram manipulados, a etapa de análise e interpretação destes, é
considerado o momento mais importante da pesquisa.
77
De acordo com Lakatos e Marconi (2008), de forma resumida, a elaboração
da análise, é realizada em três etapas, são elas: interpretação, explicação e
especificação.
Na primeira etapa, na interpretação, ocorre um comparativo entre as
variáveis independentes, dependentes e as intervenientes (anterior à dependente e
posterior à independente), identificando as relações entre elas.
Em seguida, a explicação é o esclarecimento sobre a existência da variável
dependente e a necessidade de que exista também uma variável antecedente
(anterior às variáveis dependente e independente).
E a especificação nada mais é do que uma explicação sobre a viabilidade
das relações entre as variáveis dependentes e independentes. Ou seja, até que
ponto estas relações são válidas (como, onde e quando).
No momento da análise, com a finalidade de conseguir respostas às
indagações, o pesquisador aprofunda os dados de forma detalhada, com a
finalidade de estabelecer relações entre o que foi obtido com as hipóteses
formuladas. Estas, por sua vez, são comprovadas ou reformuladas, de acordo com a
análise.
3.3 Delimitação Física e Temporal
Foram objetos do estudo de caso da presente pesquisa duas empresas, um
indústria de processo de bens de consumo não duráveis e outra indústria de
manufatura de bens intermediários, ambas instaladas na Cidade Industrial de
Curitiba.
Pretende-se estudar os dados mais recentes que levaram a formulação da
atual Estratégia do Negócio e Estratégia de Produção das duas empresas, os quais
serão estudados e terão como referência o segundo semestre de 2011.
78
4 RESULTADOS
Para verificar o alinhamento estratégico nas indústrias de manufatura e
processo foram realizados roteiros de entrevista com os responsáveis da área de
produção e mercado, que participam da formulação e desdobramento da estratégia,
considerando também a visão do nível operacional acerca do objeto de estudo do
presente trabalho.
4.1 Empresa de Manufatura de Bens de Serviço Intermediários
A empresa de manufatura de bens intermediários pode ser caracterizada
como uma unidade de negócios de uma corporação multinacional, que exporta parte
de sua produção para diversos países e clientes. Sua estratégia pode ser dividida
entre a estratégia de produção e de mercado.
4.1.1 A Estratégia de Produção da Empresa de Manufatura de Bens
Intermediários de acordo com o responsável pela área
A fim de avaliar a Estratégia de Produção foi realizado um roteiro de
entrevista com um dos gerentes de produção da planta, que participa de fóruns
trimestrais onde é definido o posicionamento estratégico de curto prazo e também
participa das revisões deste posicionamento a longo prazo.
A estratégia de produção da empresa pesquisada tem como principais
objetivos o aumento da capacidade de produção, além do aumento da transparência
no chão de fábrica e de manter os níveis de qualidade dentro dos padrões aceitáveis
pela organização.
Já no que se refere às medidas de avaliação de performance para o sistema
de produção, tem-se o volume de produção, redução de refugo, OEE (Overall
equipment efficiency) e nivelamento da produção como sendo os principais
indicadores de desempenho. Cabe ressaltar que o indicador custo de mão-de-obra
direta é de extrema importância para a empresa, porém é tratado como uma
conseqüência dos demais indicadores, uma vez que se estes forem atingidos, o
custo da mão de obra direta é compensado. Na seqüência de ordem de importância,
também podemos citar indicadores como segurança do trabalho (grau de risco) e
grau de aproveitamento como sendo importantes para a empresa.
79
Em relação à estes indicadores de desempenho, temos que as metas
estabelecidas para os custos de mão-de-obra não estão satisfatórias, sendo
necessárias ações adicionais para seu atingimento, tais como aumento de
produtividade e redução de refugos. Indicadores como estoques em processo e
estoques totais também se encontram acima da meta, podendo ser considerado
conseqüência de uma das estratégias da empresa, que visa aumentar os níveis de
estoque para se proteger das variações de demanda.
No que tange à ordem de importância das estratégicas documentadas e
adotadas pela empresa, temos as políticas de volumes de produção, custo da mão
de obra direta e eficiência da mão-de-obra em relação ao padrão como sendo de
fundamental importância para o atingimento da estratégia global da empresa.
As políticas estratégicas adotadas pela empresa em ordem decrescente de
importância estão relacionadas ao plano diretor de automação e modernização
industrial, seguido pelas estratégias competitiva, de produção e a estratégia para o
desenvolvimento de recursos humanos. Especificamente em relação à estratégia
competitiva, os custos, a confiabilidade e a flexibilidade no projeto de novos produtos
são os critérios competitivos de maior relevância para a empresa.
A estratégia organizacional adotada é definida por unidade de negócios,
devido às suas particularidades, dependendo de uma estratégia localizada para a
obtenção dos resultados. A estratégia da empresa, de acordo com o gerente de
produção, está ligada ao aumento do market share no mercado regional da América
Latina, além de aumentar a automatização com uso de novas tecnologias e
modernização do parque de máquinas, aumentar o nível de estoque para proteção
contra falta de matéria-prima e flutuações da demanda, manter os níveis de
qualidade estáveis e dentro dos padrões atuais e o foco no aumento de
produtividade e redução de custos, para compensar o alto custo com mão de obra
direta.
Estas estratégias foram definidas com base em alguns aspectos como o
aumento dos custos logísticos à nível corporativo e diminuição da participação no
mercado local, o que levou a empresa a buscar uma estratégia “Local for Local”, ou
seja, fortalecer os negócios no mercado regional à nível de América Latina. Outros
indicadores como o aumento do custo de mão de obra devido à industrialização da
região e atuação do sindicato também foram decisivos na definição da estratégia.
80
A estratégia da unidade de negócios é definida e controlada pela
organização a partir de fóruns trimestrais e anuais, em que são avaliados os
indicadores e realizado um comparativo dos resultados da unidade de negócios com
as demais unidades em todo o mundo dentro do mesmo ramo de atuação.
Os objetivos e metas estratégicos estão relacionados à diminuição dos
custos diretos de produção e aumento do market share, sendo que os projetos
estratégicos para que isso seja atingido são a modernização do parque de
máquinas, lançamento de produtos voltados à matriz energética dominante na
região de atuação da empresa e mapeamento de novos negócios potenciais, tais
como a remanufatura industrial de seus componentes.
A metodologia do BSC também se aplica nas atividades da empresa, sendo
utilizado somente nos níveis hierárquicos mais elevados, com desdobramento das
ações aos demais níveis funcionais. É utilizado como ferramenta para o alcance da
estratégia a partir de metas e objetivos estratégicos. Por sua vez, a retroalimentação
da estratégia se dá a partir da avaliação contínua da estratégia e da avaliação da
real necessidade de se propor ações adicionais ou revisionais para seu atingimento.
O aprendizado estratégico somente é vivenciado nos níveis hierárquicos
mais superiores, sendo que o desdobramento da estratégia para o nível funcional de
operadores de fábrica é somente informativo.
4.1.2 A Estratégia de Produção da Empresa de Manufatura de Bens
Intermediários de acordo com o nível operacional
O roteiro de entrevista para os operadores da produção foi aplicado para
cinco operadores, sendo que destes, dois são operadores nível 1, dois são
operadores nível 2 e um é ajustador. Dentro da organização analisada, a diferença
entre operadores nível 1 e nível 2 está na habilidade em operar máquinas. Enquanto
o nível 1 (nível mais baixo de operador) trabalha com máquinas simples, o nível 2
pode operar máquinas mais complexas, já o ajustador, por ter maior conhecimento
do processo de manufatura, é responsável por fazer ajustes nas máquinas e auxiliar
os demais operadores caso encontrem dificuldades na função.
O primeiro item sobre o qual os operadores foram questionados, diz respeito
ao seu entendimento sobre a definição de estratégia. Para eles estratégia é algo a
ser atingido, são ações para chegar a um resultado, um caminho a seguir ou um
plano de ação. Os operadores afirmaram que tiveram conhecimento da estratégia
81
através de reuniões anuais com a diretoria da empresa e com menor freqüência por
meio de mídias internas e reuniões com a liderança.
Ao serem indagados se conheciam a estratégia da empresa, os operadores
responderam de maneira geral que a estratégia é produzir com qualidade, pensando
no cliente e no meio ambiente.
Uma importante abordagem relaciona-se ao impacto das atividades que os
operadores executam no atingimento da estratégia da empresa. Segundo eles, a
realização dos processos com qualidade, é fundamental para se garantir que os
objetivos estratégicos sejam alcançados.
Outro importante questionamento direcionado aos operadores está ligado à
percepção sobre a relação entre a estratégia da empresa e a realidade
socioeconômica do Brasil. Como resposta da maioria, afirmou-se que a empresa
leva em consideração as questões sociais, preocupando-se também com o meio
ambiente.
Com relação aos projetos estratégicos da empresa, as respostas foram
unânimes, pois todos mencionaram os projetos que utilizam tecnologia para
beneficiar a matriz energética presente na região. Quanto aos objetivos e metas
estratégicas do setor, os operadores citaram a redução de refugos, aumento da
produtividade e a redução do número de falhas.
No que diz respeito aos indicadores e evidências do atingimento da
estratégia, segundo os operadores, há indicadores que apontam os resultados de
refugo, qualidade, produtividade e custos de falhas internas.
Por fim, foi questionado se alguma vez os operadores tiveram a
oportunidade de participar de atividades onde fosse possível discutir a estratégia da
empresa, propondo sugestões e melhorias. Todos os operadores, inclusive o
ajustador, disseram que nunca participaram deste tipo de atividade, mencionando
apenas os programas de melhoria contínua dentro da fábrica.
4.1.3 A Estratégia de Mercado da Empresa de Manufatura de Bens
Intermediários de acordo com o responsável pela área
A Estratégia de Mercado da empresa analisada pode ser avaliada a partir do
roteiro de entrevista aplicado ao Chefe de Marketing, que atua na avaliação dos
cenários interno e externo que dão suporte à formulação da estratégia em conjunto
com a diretoria da empresa.
82
Dentro da área de atuação do marketing na organização, estão relacionadas
algumas atividades chave para a definição da estratégia, tais como o fórum CSM
(Customer Strategy Meeting), realizado anualmente, em que a empresa se reúne
com os cinco principais clientes para ter uma visão clara de seus projetos e
intenções para o futuro. Além disso, também é responsável pela análise da
prognose de mercado, que fornece uma visão do tamanho do mercado para os
próximos dez anos e com isso garante o input para as áreas de vendas e produção
a partir do delineamento da estratégia da empresa a curto e longo prazo.
De acordo com a área de marketing, o principal mercado focado pela
empresa é regional, ou seja, abrange toda a América Latina. Apesar de a empresa
ser multinacional, a unidade de negócios de Curitiba está focada no mercado local,
visando reduzir a porcentagem de produtos para exportação.
O mercado se apresenta com característica de oligopólio, uma vez que o
negócio de bens intermediários produzidos é controlado por um número reduzido de
empresas.
Outra
característica
importante
do
mercado
se
relaciona
ao
comportamento de crescimento a curto prazo e estabilidade a longo prazo. Cabendo
ressaltar que a empresa procura conquistar os consumidores através da
diferenciação do produto.
Em relação aos objetivos estratégicos da empresa, temos que para a área
de marketing os mais significativos são a redução de custos internos e de estoques,
o aumento da transparência no chão de fábrica, a redução do número de
fornecedores e o aumento de qualidade.
Do ponto de vista das políticas estratégicas documentadas e adotadas pela
empresa, a estratégia competitiva é a mais importante, sendo seguida pelo plano
diretor de automação e modernização industrial. A empresa também adota
estratégia para o desenvolvimento de recursos humanos e por fim a estratégia de
produção.
No que se refere ao posicionamento estratégico da empresa, os critérios
competitivos de maior importância para os clientes-alvo são em ordem de
importância, a qualidade, produtos inovadores, customização, desempenho de
produto, sendo seguido pela conformidade com as especificações, a confiabilidade
do produto, preço, variedade e mix, prazo de entrega e disponibilidade,
confiabilidade da entrega e por fim a flexibilidade no prazo de entrega e volume.
83
Para a área de marketing, a estratégia da empresa, assim como já
mencionado pelo gerente de produção é “Local for Local”, ou seja, fortalecimento da
empresa no mercado local, visando aumento de market share. Esta estratégia foi
definida pela corporação e desdobrada top down para a unidade de negócio, sendo
que os critérios analisados na formulação da estratégia foram análise de cenário
interno e externo, além do posicionamento de mercado.
A estratégia da unidade de negócios está alinhada com a realidade sócioeconômica do país e sua projeção para o futuro, uma vez que em sua formulação
são avaliados fatores como taxas de crescimento dos principais drivers de mercado,
leis de emissões, surgimento de novas tecnologias, aumento do poder aquisitivo da
população, equilíbrio entre as classes sociais, avaliação econômica da taxa de juros,
inflação e PIB. Também existe um alinhamento entre a estratégia da unidade de
negócios com a estratégia corporativa, pois a primeira visa contribuir para o alcance
da segunda, além de garantir a sustentabilidade e perenidade do negócio na região.
Dentro da visão de marketing, os objetivos estratégicos da organização
estão relacionados a busca de novos mercados e aumento de participação no
mercado local, tendo como meta reduzir a porcentagem de exportação dos produtos
da empresa. Para que isto ocorra, existem projetos estratégicos a fim de promover o
desenvolvimento local de tecnologias alternativas, a estruturação da área de
Engenharia de serviço para suporte aos clientes e também o aumento da
participação da tecnologia adotada pela empresa na região.
4.1.4 Análise do Alinhamento entre as Estratégias de Produção e de Negócios
da Empresa de Manufatura de bens de serviço intermediários
De acordo com as informações obtidas com um dos gerentes de produção e
com os operadores da empresa de bens de serviços intermediários, tornou-se
possível realizar uma análise da coerência interna da estratégia de produção.
O aumento da capacidade de produção, aumento da transparência aos
operadores e manutenção do nível de qualidade são os principais objetivos da
estratégia de produção da empresa, segundo a visão do gerente de produção.
Porém, para os operadores, que não vivenciam a estratégia em seu cotidiano, o
objetivo da organização é produzir com qualidade, pensando no cliente e no meio
ambiente.
84
Sob o aspecto das medidas de avaliação utilizadas, pode-se afirmar que a
área gerencial está parcialmente alinhada ao nível operacional, uma vez que ambos
consideram de grande importância o controle dos volumes de produção, a redução
dos refugos e os custos de mão-de-obra que acabam sendo controlados de maneira
indireta. Diferentemente do gerente de produção, os operadores não mencionaram o
tempo de máquina parada como um importante indicador da produção.
Dentro da organização analisada, é de conhecimento daqueles que
pertencem a níveis hierárquicos superiores, que o aprendizado estratégico é
vivenciado apenas por eles, sendo que os níveis operacionais têm conhecimento da
estratégia apenas como informação, o que pode ser confirmado a partir das
respostas dos operadores.
Neste sentido, a partir das definições e análises da estratégia, se faz
necessário reconhecer a importância do papel da produção para a estratégia de
negócio ou mercado. O nível operacional e todo sistema produtivo devem estar
engajados e alinhados à estratégia organizacional, pois além de contribuir com o
sucesso competitivo, através de fatores como produtividade e redução de custos, a
função da produção também garantirá que os valores coorporativos sejam mais
fortalecidos dentro da empresa.
A abordagem da empresa se dá a partir da
abordagem top down, não sendo levadas em conta as experiências e sugestões da
produção para a formulação da estratégia.
A partir do roteiro de entrevista aplicado ao chefe da área de marketing da
empresa de manufatura de bens de serviço intermediários pesquisada, pode-se
realizar uma análise de coerência interna das respostas em relação à estratégia da
empresa.
Dentro da estratégia de mercado, a diferenciação do produto é a maneira
pela qual a empresa busca conquistar seus consumidores, o que pode ser
evidenciado e comprovado pelo posicionamento estratégico da empresa e os
principais
critérios
competitivos,
que
são
qualidade,
produtos
inovadores,
customização e desempenho do produto.
A análise do alinhamento estratégico dentro da empresa de manufatura de
bens intermediários foi realizada através de avaliações e comparações entre os
posicionamentos das áreas de marketing e de produção, levando-se em conta os
atributos de valor para os clientes e os objetivos de desempenho da produção.
85
A partir destas diferentes visões sobre a estratégia, pode-se verificar a
existência de alinhamento estratégico entre os atributos de valor qualidade e
produtos inovadores, uma vez que também são considerados como importantes
objetivos de desempenho da produção. Este alinhamento pode ser verificado a partir
do posicionamento da produção ao elencar a qualidade e flexibilidade no projeto de
novos produtos entre os critérios competitivos de maior importância para a empresa.
A figura 18 ilustra o alinhamento estratégico identificado entre as áreas analisadas.
Fatores Competitivos
Se os consumidores valorizam...
Objetivos de Desempenho
Então, a operação terá que se superar em...
Alta qualidade
Qualidade
Produtos Inovadores
Flexibilidade no projeto de novos produtos
FIGURA 18: Alinhamento estratégico, Fatores Competitivos x Objetivos de Desempenho
FONTE: Adaptado (Slack, 2009, p. 93).
No que se refere ao atributo de valor confiabilidade da entrega temos um
desalinhamento estratégico, uma vez que a estratégia de mercado não considera
este item como um dos principais critérios competitivos para os clientes alvo, em
detrimento da produção, que tem na confiabilidade um objetivo prioritário.
Cabe ressaltar que o principal desalinhamento estratégico encontrado na
empresa está relacionado ao custo como objetivo de desempenho da produção, pois
este não aparece como sendo tão relevante para a área de mercado no que se
refere à visão dos clientes alvo. Este fato pode ser explicado devido às
características do mercado da empresa, pois o preço baixo não é essencial para os
clientes, que buscam seus produtos devido à característica de diferenciação. Porém
o custo é um importante fator competitivo entre as unidades de negócio da
corporação, já que os melhores negócios e oportunidades destinam-se para as
unidades que possuem os menores custos de produção, garantindo assim o
sucesso e continuidade de suas operações. A competitividade entre as unidades de
negócio tende a ser minimizada no futuro, uma vez que a principal estratégia da
empresa é atualmente Local for Local, ou seja, atender o mercado local reduzindo a
dependência de exportações e garantindo espaço dentro da corporação como uma
unidade de negócios lucrativa e com alto market share na região da América Latina.
86
4.2 Empresa Fabricante de Bens de Consumo não Duráveis
A empresa fabricante de bens de consumo não duráveis pode ser
caracterizada como uma unidade de negócios de uma corporação multinacional, que
visa abastecer o mercado que atende o consumidor final, atuando na produção de
bens de consumo perecíveis. Sua estratégia pode ser dividida entre a estratégia de
produção e de mercado.
4.2.1 A Estratégia de Produção da Empresa de Processo de Bens de Consumo
não Duráveis de acordo com o responsável pela área
Para verificar o alinhamento estratégico na Indústria de Bens de Consumo
não Duráveis, foi aplicado um roteiro de entrevista ao Gerente de Manufatura de
Planta, que participa ativamente na formulação e no desdobramento da estratégia
da empresa.
O gerente trabalha na empresa há 15 anos e passou por várias áreas
funcionais, como engenharia de processo, qualidade, engenharia de manufatura
para depois se tornar Gerente de Planta, o que possibilitou que tivesse uma sólida
visão estratégica da organização.
A estratégia de produção da empresa pesquisada tem como principais
objetivos específicos garantir a segurança dos funcionários e produto final, aumentar
a capacidade de produção, redução do tempo total do ciclo de produção e dos
custos indiretos.
No que se refere aos objetivos de desempenho de produção, temos como
principais indicadores a redução de número de acidentes e incidentes, volume de
produção, eficiência da mão-de-obra em relação ao padrão, tempo de equipamento
parado e atendimento a programação, sendo que para todos os objetivos há metas
expressivas e controladas semanalmente.
Após a aquisição de outra multinacional, a empresa teve que reformular toda
a sua estratégia, pois verificou a necessidade de alinhamento. Para melhor
desdobramento da estratégia foi criado um documento oficial o qual contempla os
valores da organização e as estratégias da Unidade de Negócio Brasil.
As três estratégias corporativas são:
I.
Encantar o consumidor final;
II.
Desencadear o poder de suas marcas;
87
III.
Promover um desempenho acelerado orientado pelos valores da organização.
Os principais critérios além da estratégia corporativa que foram utilizados
para a formulação da estratégia da Unidade de Negócios foram o alinhamento global
levando em conta as prioridades da organização e as capacidades de produção a
curto e longo prazo. A estratégia da Unidade de Negócios pode ser definida como
liderar e transformar seus produtos com o impulsionamento das suas marcas,
proporcionando experiências de compras insuperáveis, criar conexões com o
consumidor e construir uma organização dirigida para resultados e guiada pelos
valores.
A estratégia da Empresa está alinhada com a realidade sócio-econômica do
Brasil, pois a organização está acompanhando o desenvolvimento econômico e o
aumento do poder aquisitivo da população, que propicia espaço para crescer e
dominar ainda mais o mercado de bens de consumo não duráveis no país.
A corporação controla o atingimento da estratégia através de reuniões
semestrais com a alta gerência e diretoria. A primeira reunião acontece no final de
cada ano letivo para definição de quais serão as estratégias e metas para o ano
seguinte, sendo que semestralmente ocorre a revisão das metas e um novo
direcionamento para o ano seguinte.
Os principais projetos estratégicos que envolvem a Unidade de Negócios
são a implementação de um novo sistema de informações gerenciais e outro que
desenvolve inovações dos produtos de todas as categorias com uma previsão de
mercado para os próximos anos.
A metodologia do BSC também se aplica nas atividades da empresa, sendo
utilizado somente nos níveis hierárquicos mais elevados, com desdobramento das
ações aos demais níveis funcionais. É utilizado como ferramenta para alcançar a
estratégia a partir de metas e objetivos estratégicos.
O desdobramento da estratégia da empresa foi repassado para todos os
funcionários da organização, por meio de treinamentos, com o objetivo de
demonstrar a importância do trabalho de cada colaborador para o atingimento das
metas da organização.
88
4.2.2 A Estratégia de Produção da Empresa Fabricante de Bens de Bens de
Consumo não Duráveis de acordo com o nível operacional
O roteiro de entrevista para o nível operacional da empresa foi aplicado para
cinco operadores, sendo que todos têm o mesmo cargo de “Operador”.
O primeiro item questionado diz respeito ao entendimento dos operadores
acerca do conceito de estratégia. Como resposta a esta pergunta alguns operadores
afirmaram que estratégia é planejar as ações para crescer com solidez, enquanto
outros consideram estratégia como um plano para execução da programação e do
cumprimento dos objetivos.
Todos os operadores entrevistados afirmaram que a estratégia da empresa é
produzir mais com menor custo, citando fatores como nível de qualidade, volume
produzido e a redução de custo como aspectos impactantes para o atingimento final
desta estratégia.
Ao serem questionados se a estratégia da empresa está de acordo com a
realidade socioeconômica do país, encontramos respostas divergentes. Enquanto
alguns operadores confirmaram que a empresa melhora continuamente os
processos, visando sempre a qualidade, o custo e o meio ambiente, outros
acreditam que a estratégia da empresa não está de acordo com a realidade
socioeconômica do país, pois os produtos poderiam ter preços mais acessíveis.
No que tange os projetos estratégicos da empresa, de maneira geral, todos
fizeram menção ao projeto de implementação do novo sistema de informação
gerencial, além da implantação de programas de qualidade. Além disso, todos os
operadores demonstraram conhecer os objetivos e metas estratégicos do setor,
citando o aumento da produtividade, redução dos custos e atenção à segurança no
trabalho. Segundo os entrevistados, na empresa em questão, os indicadores que
evidenciam o atingimento da estratégia são as compras de equipamentos novos e
os produtos lançados.
Por fim, segundo os operadores, a expectativa dos clientes para com esta
empresa é adquirir produtos de qualidade e com preço justo.
89
4.2.3 A Estratégia de Mercado da Empresa Fabricante de Bens de Bens de
Consumo não Duráveis de acordo com o responsável pela área
O roteiro de entrevista realizado com o Diretor de Negócios da empresa,
teve como objetivo entender a Estratégia Corporativa da organização. O
entrevistado participa dos encontros que acontecem todo início de ano com a
liderança da empresa, onde é definido o plano estratégico da companhia com dados
do ano anterior. A partir do segundo semestre acontecem encontros em que a alta
gerência formula o “contrato”, discutindo o progresso dos parâmetros colocados no
plano estratégico, e avaliam se serão cumpridos, já definindo quais são as reais
metas que devem ser alcançadas ao fim do ano.
Nesses encontros os indicadores usados para discussão são vendas, lucro
líquido, market share, fluxo de caixa e de forma mais subjetiva, o posicionamento no
mercado, situação dos concorrentes e grau de inovação da empresa. Cabe ressaltar
que o mercado em que a empresa atua é colocado como altamente competitivo com
característica de rápido crescimento.
Em relação aos objetivos específicos da empresa, pode-se citar como mais
importantes o aumento da capacidade de produção e qualidade, a redução de
custos de materiais e indiretos, além da redução do tempo total de ciclo e estoques.
No que se refere ao posicionamento estratégico da empresa, os quesitos de
maior relevância são produtos inovadores, prazo de entrega/disponibilidade,
comunicação, preço e qualidade.
A estratégia da empresa está alinhada com realidade sócio econômica do
país, a qual favorece o consumo por impulso, o que direciona a empresa a investir
em produtos que possam ser expostos em locais que propiciem esse tipo de
compra.
A estratégia da empresa está definida em um documento, o qual é mostrado
em treinamentos para todos os níveis hierárquicos. Quanto a estratégia corporativa
da companhia, pode-se verificar um alinhamento entre as respostas do Diretor de
Negócios e do Gerente de Produção, sendo que ambos mencionaram os mesmos
projetos, direcionamentos e valores que guiam a estratégia da empresa.
90
4.2.4 Análise do Alinhamento entre as Estratégias de Produção e de Negócios
da Empresa Fabricante de Bens de Consumo não Duráveis
A partir das informações obtidas com o gerente de produção e com os
operadores da empresa de processo de bens de consumo não duráveis, foi possível
realizar uma análise da coerência interna da estratégia de produção.
De acordo com o gerente de produção, os fatores competitivos mais
importantes para a produção são custos, qualidade, confiabilidade, pedidos
emergenciais e flexibilidade nos pedidos dos clientes. Analisando as demais
respostas do entrevistado, verifica-se um alinhamento no que se refere a custos e
qualidade, sendo que esta idéia também está alinhada ao posicionamento do nível
operacional da empresa.
Analisando-se os objetivos de desempenho da organização temos que os
critérios segurança do trabalho, volume de produção, custos e qualidade são
considerados como de maior relevância. O alinhamento destes objetivos pode ser
comprovado a partir dos indicadores de metas da empresa, que mostram foco na
redução de 20% do número de acidentes e incidentes, aumento em 10% do volume
de produção e redução de custo, mantendo-se a qualidade para a sustentabilidade
da liderança no mercado de bens de consumo não duráveis.
A partir das informações obtidas com o Diretor de Negócios da empresa,
pode-se verificar que existe coerência e alinhamento em suas respostas. Os
principais objetivos específicos de mercado são aumento da capacidade de
produção e qualidade, além de redução de custos indiretos e de materiais. Por sua
vez o posicionamento estratégico visa garantir prazo de entrega e disponibilidade,
validando o objetivo especifico de aumentar a capacidade de produção. Além disso,
preço e qualidade também são considerados importantes critérios competitivos, que
asseguram o atingimento dos objetivos estratégicos para redução de custos e
aumento da qualidade.
O aspecto considerado mais importante na definição da forma pela qual a
empresa procura conquistar os seus clientes é a diferenciação de produto, sendo
que os preteridos nessa opção foram baixo custo e elevado nível de serviço. Este
fator valida o posicionamento estratégico da empresa, que considera os produtos
inovadores como principal critério competitivo perante seus clientes.
91
Verificou-se a extrema importância de reconhecer o papel da produção para
a estratégia de negócio ou mercado, a partir das definições e análises da estratégia
da empresa. Sendo que o nível funcional operacional e todo sistema produtivo
devem estar engajados e alinhados à estratégia organizacional, pois além de
contribuir com o sucesso competitivo, através de fatores como produtividade e
redução de custos, a função da produção também garantirá que os valores
coorporativos sejam mais fortalecidos dentro da empresa.
A análise do alinhamento estratégico dentro da empresa fabricante de bens
de consumo não duráveis realizada através de avaliações e comparações entre os
posicionamentos das áreas de marketing e de produção, levando-se em conta os
atributos de valor para os clientes e os objetivos de desempenho da produção.
Avaliando-se as diferentes visões sobre a estratégia consideradas na
organização, pode-se verificar a existência de alinhamento estratégico entre os
atributos de valor preço baixo, qualidade alta, entrega confiável e ampla gama de
produtos e serviços, uma vez que também são considerados como objetivos de
desempenho da produção. Este alinhamento pode ser verificado a partir do
posicionamento da produção de custo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade entre
os critérios competitivos de maior importância para a empresa. A Figura 19 ilustra o
alinhamento estratégico identificado entre as áreas analisadas.
Fatores Competitivos
Se os consumidores valorizam...
Objetivos de Desempenho
Então, a operação terá que se superar em...
Preço baixo
Custo
Alta qualidade
Qualidade
Entrega confiável
Confiabilidade
Ampla variedade de produtos e serviços
Flexibilidade (composto mix)
FIGURA 19: Alinhamento estratégico, Fatores Competitivos x Objetivos de Desempenho
FONTE: Adaptado (Slack, 2009, p. 93).
Avaliando-se as diferentes visões sobre a estratégia consideradas na
organização, pode-se verificar a existência de alinhamento estratégico entre os
atributos de valor preço baixo, qualidade alta, entrega confiável e ampla gama de
produtos e serviços, uma vez que também são considerados como objetivos de
desempenho da produção.
No que se refere ao quesito produtos inovadores, nota-se um completo
desalinhamento entre as áreas de mercado e de produção, já que para a estratégia
92
de mercado o aspecto é tido como extremamente importante, o que não é levado em
consideração na estratégia de produção.
Atualmente na empresa não existe espaço para flexibilização e inovação
devido ao esgotamento da capacidade produtiva. Para que o atributo de valor
produtos inovadores seja alcançado, se faz necessário uma mudança em seu
posicionamento estratégico, visando aumentar a capacidade instalada com o intuito
de lançar novas linhas de produção.
4.3 Análise
comparativa
entre
as
Empresas
de
Manufatura
de
Bens
intermediários e de Bens de Consumo não Duráveis
A partir dos roteiros de entrevista e da análise geral realizada nas indústrias
de manufatura e processo torna-se possível verificar as diferenças existentes na
abordagem estratégica dos diferentes tipos de indústria. Na empresa de manufatura
de bens de consumo intermediários nota-se maior relevância em políticas
estratégicas para redução de custos e diferenciação do produto, uma vez que se
trata de um mercado com característica de oligopólio, em que o preço não é o
critério mais importante avaliado pelos clientes, que buscam a excelência e
qualidade nos produtos oferecidos pela empresa. Por sua vez, na indústria de bens
de consumo não duráveis as políticas estratégicas também estão voltadas a
diferenciação do produto, porém com maior foco no cliente final, uma vez que a
corporação enfrenta maior concorrência, devendo possuir maior diferencial para
manter sua posição no mercado.
Analisando os fatores competitivos e os objetivos de desempenho das duas
empresas estudadas, verifica-se que o único critério em comum se refere à
qualidade. Porém, de acordo com uma visão geral tanto da estratégia de produção
como da estratégia de negócios, verifica-se mais alguns pontos de semelhanças
estratégicas entre ambas empresas conforme exemplificado na Figura 20.
93
FIGURA 20: Fatores comparativos.
FONTE: Autoria própria.
No que se refere aos pontos de incompatibilidade estratégica, temos que na
Empresa de manufatura de bens intermediários, o critério Inovação é de extrema
importância, enquanto que na Empresa Fabricante de bens de consumo nãoduráveis os quesitos confiabilidade e flexibilidade são considerados os mais
importantes, conforme demonstrado na Figura 21.
FIGURA 21: Fatores comparativos.
FONTE: Autoria própria.
94
5 CONCLUSÃO
A partir do trabalho desenvolvido, pode-se observar na empresa de
manufatura de bens intermediários a existência de um alinhamento entre as áreas
de produção e mercado quanto aos critérios referentes a qualidade e produtos
inovadores. Porém, existe um desalinhamento no que se refere ao atributo de valor
confiabilidade da entrega uma vez que, diferentemente da estratégia de produção, a
estratégia de mercado não considera este item como um dos principais critérios
competitivos para os clientes alvo.
Cumpre ressaltar que o custo foi identificado como a maior divergência entre
as visões das diferentes áreas, porém este desalinhamento é justificado a partir das
características de mercado da empresa, em que a concorrência entre as unidades
de negócio faz com que políticas de redução de custo sejam de extrema importância
para a garantia do negócio.
Em virtude disso, pode-se propor ações de melhoria que visem uma maior
integração entre as áreas mencionadas, uma vez que os interesses individuais
devem ser condizentes e aceitáveis para ambas. Para que isso ocorra é necessário
garantir que as reuniões de discussões da estratégia sejam realizadas contando
com a participação dos principais representantes de todas as áreas da empresa e
que a estratégia de mercado também contemple ações estratégicas que visem
minimizar o impacto da concorrência dentro da corporação.
Para garantir que todas as estratégias sejam efetivamente implementadas,
se faz necessária a utilização de indicadores de desempenho, tais como índices de
entrega no prazo e satisfação do cliente em relação à entrega, além de indicadores
que mostrem a evolução da redução de custos na empresa. Lembrando que estes
indicadores deverão exigir metas ousadas, uma vez que terão o intuito de garantir a
correção do desalinhamento.
Na empresa de bens de consumo não duráveis, a lacuna identificada no
alinhamento da estratégia de negócios e de produção é a inovação, estando
relacionada a dois fatores. O primeiro refere-se a grande aceitação da marca por
parte do mercado, o que leva a empresa a utilizar a totalidade de sua capacidade
produtiva para atendimento da demanda. Este fator é determinante para o
atingimento da estratégia de mercado no que se refere a inovação, uma vez que
95
para o lançamento de novos produtos se faz necessário aumentar a capacidade
instalada da empresa, com a criação de novas linhas, as quais demandam tempo e
altos investimentos. O segundo motivo está relacionado a questão cultural, pois
nota-se no ambiente, e na entrevista com o Diretor de Negócios a necessidade de
um ambiente inovador por produtos diferenciados. Porém o conservadorismo diante
do sucesso de seus produtos e a burocracia criada devido ao grande porte e
estrutura da empresa geram um paradoxo e um conflito de idéias dentro do
ambiente corporativo.
Para o preenchimento desta lacuna, avalia-se como sendo necessário
mudanças na cultura organizacional, para que se arrisque mais na busca da
diferenciação de produtos. Além disso, a estratégia a longo prazo da empresa deve
contemplar ações para modernização e aumento da capacidade instalada da
empresa para que seja possível o investimento e fortalecimento da organização a
partir do lançamento de novos produtos para o mercado.
Cabe ressaltar que em ambos os tipos de indústria tem-se a existência de
barreiras na implementação da estratégia, sendo que a primeira delas a ser
observada é a falta de mecanismos para que as declarações de missão e visão da
empresa sejam traduzidas em ações e compartilhadas e compreendidas por todos
os funcionários da empresa. Além disso, também podemos citar como barreira a
falta de alinhamento dos programas de ação e da alocação de recursos às
prioridades estratégicas de longo prazo e a falta de feedback para todos os níveis
funcionais sobre como a estratégia está sendo implementada e seus resultados.
Pode-se notar também semelhanças no que se refere ao alinhamento
estratégico ou sua ausência em determinados casos. Para tal, pode-se sugerir a
utilização efetiva de ferramentas de gestão estratégica como o BSC, em que os
objetivos financeiros continuam sendo enfatizados e controlados, porém, as
empresas também são capazes de monitorar seu progresso na construção de
capacidades e aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento
futuro. Além disso, outra medida para preenchimento das lacunas no alinhamento
estratégico pode se dar a partir da abordagem do aprendizado estratégico, que se
faz necessária para que a gestão estratégica seja completa, permitindo questionar o
que foi planejado e adaptar a organização as condições externas, sendo necessária
muitas vezes uma revisão e readequação das estratégias e planos definidos
inicialmente pelas organizações.
96
Outra proposta pertinente e que visa preencher as lacunas existentes de
desalinhamento nas empresas analisadas, seria a implementação de outras
ferramentas gerenciais, tais como a Matriz Importância-Desempenho, em que a
escala de importância classifica a importância relativa de cada objetivo para o
cliente, e a escala de desempenho classifica cada objetivo contra os níveis
alcançados pela concorrência. A matriz importância-desempenho visa auxiliar as
empresas analisadas a verificar seus pontos de excessos e falhas, otimizando seu
desempenho competitivo.
97
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APÊNDICE 1 – ROTEIRO DE ENTREVISTA PRODUÇÃO
ROTEIRO PARA O ENTREVISTADO DA ÁREA DE PRODUÇÃO
Cargo do entrevistado dentro da empresa:
Relação do funcionário com a formulação / desdobramento da estratégia dentro da
empresa:
1) Objetivos específicos da estratégia de produção (e colocar em ordem de
importância de 1 a 19):
( ) aumento da qualidade
( ) aumentar a capacidade de produção
( ) reduzir custos de materiais
( ) reduzir custos indiretos
( ) implementação da ISO14000
( ) recuperação de materiais
( ) reduzir set up
( ) implantar Seis Sigma
( ) implantação de TPM
( ) reduzir números de fornecedores
( ) implementação de programas de parcerias com os fornecedores
( ) reduzir estoques
( ) implantação de Kanban
( ) implantação da ISO9000
( ) implantação de TQC
( ) redução do número de níveis hierárquicos
( ) redução do tempo total do ciclo do produto
( ) aumentar a transparência no chão de fábrica
( ) aumentar a transparência no chão de fábrica
2) Em relação aos objetivos de desempenho da produção, colocar em ordem de
importância os critérios abaixo (de 1 a 18, 19, 20 ou 21, sendo 1 para o mais
importante e 18, 19, 20 ou 21 para o menos importante):
101
( ) custo da mão-de-obra direta
( ) custo de materiais
( ) carga de máquinas
( ) índice de retrabalho
( ) horas de manutenção preventiva
( ) horas de treinamento
( ) número de sugestões por funcionário/equipe
( ) indicadores de refugo
( ) tempo de equipamento parado
( ) volume de produção
( ) estoques em processo
( ) estoques totais
( ) tempo de preparação de máquinas
( ) tempo total de produção
( ) eficiência da mão-de-obra em relação ao padrão
( ) atendimento à programação
( ) disponibilidade de equipamentos
( ) atendimento às mudanças na programação
( ) outros 1 –
( ) outros 2 –
( ) outros 3 –
3) Comparar os resultados atuais da empresa nos indicadores de desempenho
abaixo com as metas estabelecidas para os mesmos para o final deste ano ou para
o ano do horizonte de planejamento, estimando um percentual de melhoria exigido
pela meta (I resultado atual – meta I / resultado atual ):
( ) custo da mão-de-obra direta
( ) custo de materiais
( ) carga de máquinas
( ) índice de retrabalho
( ) horas de manutenção preventiva
( ) horas de treinamento
( ) número de sugestões por funcionário/equipe
( ) indicadores de refugo
102
( ) tempo de equipamento parado
( ) volume de produção
( ) estoques em processo
( ) estoques totais
( ) tempo de preparação de máquinas
( ) tempo total de produção
( ) eficiência da mão-de-obra em relação ao padrão
( ) atendimento à programação
( ) disponibilidade de equipamentos
( ) atendimento às mudanças na programação
( ) outros 1 –
( ) outros 2 –
( ) outros 3 –
4) Quais são as políticas estratégicas documentadas e adotadas pela empresa:
( ) estratégia corporativa
( ) estratégia competitiva
( ) estratégia de mercado
( ) estratégia de produção
( ) estratégia para o desenvolvimento de recursos humanos
( ) plano diretor de automação / modernização industrial
( ) outros
5) Em relação às prioridades competitivas da área de produção, colocar os critérios
em ordem de importância (1 a 9, sendo 1 para o mais importante):
( ) qualidade
( ) custos
( ) rapidez / velocidade
( ) flexibilidade na alteração dos projetos de produtos
( ) flexibilidade no projeto de novos produtos
( ) flexibilidade na alteração do volume de produção
( ) flexibilidade nos pedidos dos clientes
( ) pedidos emergenciais
( ) confiabilidade
103
QUESTÕES ADICIONAIS PARA O ENTREVISTADO
1. Qual é a Estratégia da Empresa? E da Unidade de Negócios em questão?
Como foram definidas?
2. Quais foram os principais critérios (além da Estratégia Corporativa) que foram
levadas em conta para a formulação da estratégia da Unidade de Negócios?
3. Como a estratégia da Empresa está alinhada com a realidade sócioeconômica do país e sua projeção para o futuro?
4. Qual a relação entre a Estratégia da Unidade de negócios com a Estratégia
Corporativa?
5. Como a corporação controla o atingimento da estratégia por parte da Unidade
de Negócio?
6. Quais são os principais objetivos e metas estratégicos da Unidade de
Negócios?
7. Quais são os principais Projetos Estratégicos para o atingimento dos objetivos
e metas estratégicos?
8. Como se dá o alinhamento estratégico dentro da Empresa? Qual metodologia
de alinhamento utilizada?
9. Como se dá a utilização dos componentes do BSC na Empresa?
a. Como se dá a Integração do BSC à estratégia e estrutura da empresa?
b. Como se dá a retroalimentação da estratégia dentro da empresa?
10. Como se dá o desdobramento da estratégia aos diversos níveis funcionais?
11. Quais os Indicadores que evidenciam o atingimento da estratégia? Dê
exemplos de medidas e atividades/ações que evidenciam a Estratégia de
Produção da empresa?
12. Como se dá o Aprendizado Estratégico na empresa?
APÊNDICE 2 – ROTEIRO DE ENTREVISTA MERCADO
ROTEIRO PARA O ENTREVISTADO DA ÁREA DE MERCADO:
Cargo ocupante dentro da empresa:
Relação do funcionário com a formulação / desdobramento da estratégia dentro da
empresa:
Este grupo de informações visa obter dados que caracterizam a empresa
pesquisada.
- Razão Social:
- Ramo industrial:
- Número total de empregados:
- Número de empregados na produção:
- Produtos (s) e Serviço (s):
- Constituição Jurídica:
( ) nacional privada
( ) estatal
( ) multinacional
- Tipo de Estabelecimento:
( ) matriz
( ) filial
( ) estabelecimento único
- A empresa exporta seus produtos?
( ) Sim
( ) Não
1) Principal mercado focado pela empresa :
( ) regional
105
( ) nacional
( ) internacional
2) Característica do mercado:
( ) altamente competitivo
( ) competitivo
( ) oligopólio
( ) monopólio
3) Comportamento do mercado :
( ) crescimento rápido
( ) crescimento
( ) estável
( ) em declínio
( ) declínio rápido
4) Objetivos específicos da estratégia da empresa (colocar em ordem de importância
de 1 a 13):
( ) aumento da qualidade
( ) aumentar a capacidade de produção
( ) reduzir custos de materiais
( ) reduzir custos indiretos
( ) reduzir números de fornecedores
( ) implementação de programas de parcerias com os fornecedores
( ) reduzir estoques
( ) implantação de Kanban
( ) implantação da ISO9000
( ) implantação de TQC
( ) redução do número de níveis hierárquicos
( ) redução do tempo total do ciclo do produto
( ) aumentar a transparência no chão de fábrica
5) Quais são as políticas estratégicas documentadas e adotadas pela empresa:
( ) estratégia corporativa
106
( ) estratégia competitiva
( ) estratégia de mercado
( ) estratégia de produção
( ) estratégia para o desenvolvimento de recursos humanos
( ) plano diretor de automação / modernização industrial
( ) outros
6) Em relação ao posicionamento estratégico da empresa, colocar os critérios
competitivos em ordem de importância para os cliente-alvo (1 a 11, 12, 13 ou 14,
sendo 1 para o mais importante e 11, 12, 13 ou 14 para o menos importante):
( ) qualidade – ausência de defeitos / problemas
( ) preço
( ) prazo de entrega / disponibilidade
( ) variedade / mix
( ) produtos inovadores
( ) flexibilidade no prazo de entrega / volume
( ) confiabilidade da entrega
( ) customização
( ) qualidade - desempenho do produto
( ) conformidade com especificações
( ) confiabilidade do produto
( ) outros 1 –
( ) outros 2 –
( ) outros 3 –
7) Qual o aspecto mais importante na definição da forma pela qual a empresa
procura conquistar os clientes (assinalar apenas 1)?
( ) diferenciação do produto
( ) baixo custo
( ) elevado nível de serviço
8) A empresa exporta seus produtos ?
( ) Sim
( ) Não
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QUESTÕES ADICIONAIS PARA O ENTREVISTADO
1. Qual é a Estratégia da Empresa? E da Unidade de Negócios em questão?
Como foram definidas?
2. Quais foram os principais critérios (além da Estratégia Corporativa) que foram
levadas em conta para a formulação da estratégia da Unidade de Negócios?
3. Como a estratégia da Empresa está alinhada com a realidade sócioeconômica do país e sua projeção para o futuro?
4. Qual a relação entre a Estratégia da Unidade de negócios com a Estratégia
Corporativa?
5. Como a corporação controla o atingimento da estratégia por parte da Unidade
de Negócio?
6. Quais são os principais objetivos e metas estratégicos da Unidade de
Negócios?
7. Quais são os principais Projetos Estratégicos para o atingimento dos objetivos
e metas estratégicos?
8. Como se dá o alinhamento estratégico dentro da Empresa? Qual metodologia
de alinhamento utilizada?
9. Como se dá a utilização dos componentes do BSC na Empresa?
a. Como se dá a Integração do BSC à estratégia e estrutura da empresa?
b. Como se dá a retroalimentação da estratégia dentro da empresa?
10. Como se dá o desdobramento da estratégia aos diversos níveis funcionais?
11. Quais os Indicadores que evidenciam o atingimento da estratégia? Dê
exemplos de medidas e atividades/ações que evidenciam a Estratégia de
Produção da empresa?
12. Como se dá o Aprendizado Estratégico na empresa?
APÊNDICE 3 – ROTEIRO DE ENTREVISTA OPERADOR DE
PRODUÇÃO
ROTEIRO PARA OS OPERADORES DA PRODUÇÃO:
Cargo do entrevistado dentro da empresa:
1. O que você entende por estratégia?
2. Você conhece a estratégia da Empresa?
3. No que sua atividade impacta no atingimento da estratégia da empresa?
4. Você acha que a estratégia da empresa está de acordo com a realidade
socioeconômica do Brasil?
5. Você conhece algum projeto que esteja relacionado à estratégia da empresa?
6. Quais são os objetivos e metas estratégicas do seu setor?
7. De que forma você tomou conhecimento da estratégia?
8. Quais os Indicadores que evidenciam o atingimento da estratégia? Dê
exemplos de medidas e atividades/ações que evidenciam a Estratégia de
Produção da empresa?
9. Você participa de algum tipo de atividade na qual são discutidos os impactos
das ações operacionais sobre a estratégia da empresa, com proposição de
melhorias com impacto nesta estratégia sendo feitas em seguida?
10. O que você faz para o produto ter maior qualidade?
11. Quais as ações que estão sendo realizadas para a redução de custo do
produto?
12. Você conhece as expectativas (que agregam valor) dos clientes? E quais são
as reclamações mais freqüentes?