Capítulo 4
AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO
AMBIENTE
As confecções das estratégias devem ser consideradas um exercício
contínuo que requer reflexão e análise e não um trabalho no qual os gestores
obterão sucesso apenas utilizando o improviso calcado em boas intenções,
completo esforço ou criatividade. Infelizmente, observamos que muitas
organizações negligenciam o fato da estratégia (vista como uma opção
deliberadamente estruturada) ser sempre induzida por alguma visão do
ambiente, obrigando os gestores, por conseqüência, a realizarem uma
avaliação correta das influencias ambientais sobre os rumos empresariais.
É de entendimento comum que o estabelecimento da estratégia a ser
implementada deve passar pelo julgamento baseado em uma avaliação
detalhada do ambiente externo e interno da empresa, devendo haver uma
combinação favorável das circunstâncias externas e internas para que sua
aplicação não fique comprometida.
Para o estudo do ambiente das organizações empresariais,
tradicionalmente os compêndios o decompõe em três camadas ou níveis de
análise: Ambiente Externo Macroambiental (Ambiente Geral ou
Macroambiente), Ambiente Externo Microambiental (Ambiente Setorial,
Específico ou Microambiente) e Ambiente Interno (Organização ou
Empresa).
79
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Usando os conceitos-chave aplicados por Chiavenato (1999, p.97), podese entender o Ambiente Geral como sendo “o meio mais amplo que envolve toda a
sociedade humana e que funciona como um contexto abrangente que afeta a todos os seus
componentes de modo genérico” e Ambiente Específico como sendo “o meio mais
próximo e imediato de cada organização”. Enquanto o Ambiente Geral é visto como
um meio que abrange diversas variáveis que geram impactos profundos nas
esferas de todas as organizações (variáveis econômicas, tecnológicas, culturais,
ecológicas, políticas, sociais etc.), o Ambiente Específico é compreendido pelo
nicho onde a empresa desenvolve suas operações de obtenção de insumos,
processamento e oferecimento de seus produtos e serviços, envolvendo
fornecedores, clientes, concorrentes e agências reguladoras.
Com o intuito de estabelecer uma perspectiva mais detalhada, Narayanan
e Fahey (1999, p.216) descrevem cinco níveis do ambiente empresarial
representados pelo Macroambiente, Ambiente Relevante, Ambiente Setorial,
Ambiente Operacional e a Empresa propriamente dita como mostra a Figura
18.
MACROAMBIENTE
AMBIENTE RELEVANTE
AMBIENTE SETORIAL
AMBIENTE OPERACIONAL
EMP RESA
Figura 18 - Níveis de análise do ambiente empresarial.
Fonte: Narayanan e Fahey (1999)
80
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
Nessa abordagem, o ambiente operacional constitui o contexto imediato da
empresa onde as tarefas cotidianas relacionadas com as atividades e decisões
são realizadas, sendo representado pelos clientes, fornecedores e
concorrentes. O ambiente competitivo ou setorial envolve o ambiente operacional e
relaciona-se com os critérios de definição de setor e os fatores que afetam a
maioria dos concorrentes nesse ambiente. Já o ambiente geral ou macroambiente
caracteriza-se por ter uma área mais abrangente e complexa de influência
sendo representado pelos fatores mais amplos que interagem com todas as
organizações e interferem profundamente em seus funcionamentos.
A discriminação dos ambientes serve para podermos realizar as diversas
avaliações ambientais. Levando em consideração o universo amplo de variáveis
que podem ser usadas no estudo do macroambiente, torna-se também
conveniente delimitá-lo em um conjunto de elementos de tal forma que seja
evitado o excesso de foco (induzindo a empresa a ignorar sinais que sejam
indícios de transformações profundas), bem como a falta de foco (tornando a
análise inadequadamente dispendiosa, prolongada e não produtiva). Desta
forma o ambiente relevante é conceituado como os limites do macroambiente que
foram definidos para fins analíticos pela empresa. Para efeito deste livro,
consideraremos Macroambiente e Ambiente Relevante como tendo o mesmo
significado, compreendendo conseqüentemente que existe a necessidade da
empresa delimitar as variáveis de estudo macroambiental para poder obter
informações coerentes com a realidade contextual.
Como fica evidente, os insumos que servem de base para a formulação da
estratégia estão calcados em três pontos, conforme cita Chiavenato (1999,
p.327-328):
1-Estabelecimento dos objetivos.
2-Análise do Ambiente Externo (Análise Ambiental).
3-Análise do Ambiente Interno (Análise Organizacional).
81
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Estabelecimento da
Missão/Objetivos
PROPÓSITOS
ANÁLISE
EXTERNA
ANÁLISE
INTERNA
Identificação das ameaças e
oportunidades no ambiente
Identificação das forças e
fraquezas da organização
ELABORAÇÃO
DA
ESTRATÉGIA
Avaliação dos Ambientes
Externos e Internos
Elaboração das Estratégias
Figura 19 - Insumos para elaboração da estratégia empresarial.
Fonte: Chiavenato (1999) adaptado pelo autor
A análise do ambiente externo justifica-se pela interação profunda do
ambiente externo sobre as ações estratégicas da empresa, e seu estudo permite
que a empresa identifique aquilo que poderia escolher para fazer. Tendo
como base a suposição de que o setor no qual a empresa decide atuar exerce
maior influencia no seu desempenho do que as decisões tomadas internamente
por seus gestores, Hitt et al (2002, p.21-26), idicam o modelo de Organização
Industrial (Modelo I/O) como instrumento adequado no balizamento das
etapas de construção e implementação de estratégias baseadas nos benefícios
que o ambiente externo proporciona na busca da obtenção de retornos (Figura
20).
Já a análise do ambiente interno possui sua justificativa fundamentada na
influência que os diversos elementos que compõem a estrutura da empresa
exercem nos resultados obtidos pela implementação das estratégias e seu
estudo permite que a empresa identifique o que pode fazer. Pressupondo que
toda a organização seja um conjunto de recursos e capacidades singulares, que
possibilitam a construção de sua estratégia e são eles a principal fonte de
obtenção de seus retornos, o mesmo autor também apresenta um outro
modelo baseado nos recursos internos da empresa (Figura 21).
82
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
1-Estudar o Ambiente Externo,
especialmente o Ambiente do
Setor
Ambiente Externo
-Ambiente Geral
-Ambiente do Setor
-Ambiente da Concorrência
2-Identificar um Setor que
apresente elevado potencial
para retornos superiores à
média
Um Setor Atraente
-Setor cujas características
estruturais sugerem retornos
superiores à média
3-Identificar a estratégia
adequada para que o setor
atraente proporcione retornos
superiores à média
Formulação da Estratégia
-Seleção de uma estratégia
vinculada a retornos superiores
a média em determinado setor
4-Desenvolver ou adquirir os
ativos e as habilidades
necessárias à implementação da
estratégia
Ativos e Habilidades
-Ativos e Habilidades
requeridos para implementação
de determinada estratégia
5-Utilizar os pontos fortes da
empresa (ativos ou habilidades
desenvolvidas ou adquiridas)
para implementar a estratégia
Implementação da Estratégia
-Seleção de ações estratégicas
vinculadas com a efetiva
implementação da estratégia
Retornos Superiores
-Auferir retornos superiores à
média
Figura 20 - Modelo I/O de obtenção de retornos estratégicos baseados no ambiente externo
Fonte: Hitt et al (2002)
83
ALEXANDRE GOMES GALINDO
1-Identificar os recursos da empresa.
Analisar os seus pontos fortes e fracos
em relação à concorrência
Recursos
-Insumos no processo de produção da
empresa
2-Determinar as capacidades da
empresa. O que ela pode fazer melhor
do que a concorrente ao fazer uso de
suas capacidades?
Capacidades
-Condição que possui um conjunto
integrado de recursos de realizar uma
tarefa ou atividade
3-Determinar o potencial dos recursos e
capacidades da empresa na obtenção de
uma vantagem competitiva
Vantagem Competitiva
-Habilidade que uma empresa tem de
desempenhar melhor do que seus
concorrentes
4-Identificar um setor atraente
Setor Atraente
-Um setor que ofereça oportunidades
que possam ser exploradas através dos
recursos e capacidades da empresa
5-Selecionar a estratégia que possibilite
à empresa a melhor utilização de seus
recursos e capacidades em termos das
oportunidades no ambiente externo
Formulação e Implementação da
Estratégia
-As medidas estratégicas adotadas
visando auferir retornos superiores
Retornos Superiores
-Auferir retornos superiores à média
Figura 21 - Modelo de obtenção de retornos estratégicos baseado nos Recursos
Fonte: Hitt et al (2002)
84
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
Atualmente concebe-se que uma empresa, para ser bem sucedida no
contexto competitivo do século XXI, deve constituir um conjunto próprio de
recursos e capacidades, devendo essa tarefa ser concretizada de acordo com a
dinâmica dos setores em que ela atua. Por isso, a organização empresarial é
vista como sendo um emaranhado de atividades de mercado e de recursos.
Desta forma, as atividades de mercado devem ser entendidas através da
aplicação do Modelo I/O e o desenvolvimento e uso eficaz dos recursos,
capacidades e competências através do Modelo baseado em Recursos.
Aproveitando a combinação eficaz dos resultados obtidos pela aplicação dos
dois modelos a empresa poderá aumentar significativamente a probabilidade
de obter competitividade estratégica e retornos superiores.
85
ALEXANDRE GOMES GALINDO
4.1 ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
O estudo do Ambiente Externo visa alcançar o objetivo de identificar
oportunidades e ameaças empresariais. De acordo com Hitt et al (2002,
p.52) oportunidade “é representada por uma condição no ambiente geral que pode ajudar
a empresa a alcançar a competitividade estratégica” e ameaça “é representada por qualquer
condição no ambiente geral que possa vir a prejudicar os esforços da empresa para alcançar a
competitividade estratégica”.
O ambiente externo da empresa pode ser dividido em três camadas que
podem ser estudadas visando obter informações que possibilitem aos gestores
entender o presente e realizarem previsões sobre os prováveis estados
ambientais futuros que servirão de base para a definição das posturas e rumos
da organização. Segundo o autor citado acima, as camadas são definidas como
sendo Ambiente Geral, Ambiente do Setor e Ambiente do Concorrente
de acordo com o Quadro 14.
Quadro 14- Características da composição e do estudo do ambiente externo
AMBIENTE
TIPO DE ANÁLISE
Ambiente Geral
Análise Macroambiental
Ambiente do Setor
Ambiente da Concorrência
ORIENTAÇÃO DA ANÁLISE
Orientada para o futuro
O rientada para o entendimento dos fatores e das
Análise Setorial
condições que influenciam a lucratividade
Orientada para prever a dinâmica das ações,
Análise da Concorrência
reações e intenções da concorrência
Fonte: Hitt et al (2002)
86
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
A análise do ambiente externo deve ser considerada como necessária para
o desenvolvimento da intenção, missão e ações estratégicas, pois a empresa
está inserida em um contexto dinâmico que interage continuamente com a
organização e influencia diretamente na obtenção de seus resultados.
4.1.1 Análise Macroambiental
Ao se concentrar nos aspectos críticos do macroambiente que se
configuram como os mais relevantes, encontramos diversas variáveis ou forças
que influenciam diretamente no funcionamento das organizações
empresariais. Dentre elas podemos citar a política, tecnologia, cultura,
economia, sociedade, leis, demografia, ecologia, globalização etc.
Para efeito de estruturação dos mecanismos de análise, os gestores
segmentam o macroambiente em modelos que agrupam as variáveis citadas
acima de acordo com as características de suas influências em blocos
diferenciados. Para Hitt et al (2002, p.50-51) o modelo adequado para análise é
composto por seis segmentos ambientais: demográfico, econômico, políticolegal, sociocultural, tecnológico e global, conforme é apresentado na Figura 22.
AMBIENTE GERAL
ECONÔMICO
SOCIOCULTURAL
DEMOGRÁFICO
AMBIENTE DO SETOR
AMBIENTE DO CONCORRENTE
GLOBAL
POLÍTICO-LEGAL
TECNOLÓGICO
Figura 22 - Modelo de Macroambiente com seis segmentos
Fonte: Hitt et al (2002)
87
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Os elementos críticos englobados neste modelo encontra-se
representados no Quadro a seguir:
Quadro 15- Seis segmentos do macroambiente e seus elementos críticos
SEGMENTO
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
DEMOGRÁFICO
ECONÔMICO
POLÍTICO-LEGAL
SOCIOCULTURAL
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
TECNOLÓGICO
GLOBAL
ELEMENTOS CRÍTICOS
Tamanho da população
Estrutura etária
Distribuição geográfica
Composto étnico
Distribuição da renda
Taxas de inflação
Taxas de juros
Déficits ou superávits na balança comercial
Taxa de poupança individual
Taxas de poupança comercial
PIB-Produto Interno Bruto
Leis antitruste
Leis tributárias
Filosofia de desregulamentação
Leis trabalhistas de treinamento
Filosofia e políticas educacionais
A mulher na força de trabalho
Diversidade da força de trabalho
Atitudes em relação à qualidade da vida profissional
Questões ambientais
Mudanças nas preferências de trabalho e carreira
Mudanças nas preferências relacionadas com características de produtos e
serviços
Inovações de produto
Aplicações dos conhecimentos
Enfoque das despesas em P&D do governo e da iniciativa privada
Novas tecnologias de comunicações
Eventos políticos importantes
Mercados globalizados críticos
Países recém-industrializados
Atributos culturais e institucionais diferentes
Fonte: Hitt et al (2002)
Concordando em dividir o Macroambiente em quatro grandes segmentos
Narayanan e Fahey (1999, p.218-221) e WRIGHT (2000, p.47-59) definem os
principais segmentos como sendo político ou político-legal, social,
tecnológico e econômico (Figura 23).
SOCIAL
POLÍTICO
TECNOLÓGICO
ECONÔMICO
Figura 23 - Modelo de Macroambiente com quatro segmentos.
Fonte: Narayanan e Fahey (1999)
88
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
A descrição dos elementos críticos englobados neste modelo encontrase representada no Quadro 16.
Quadro 16- Quatro segmentos do macroambiente e seus elementos críticos
SEGMENTO
AMBIENTE SOCIAL
AMBIENTE ECONÔMICO
AMBIENTE POLÍTICO
AMBIENTE TECNOLÓGICO
ELEMENTOS CRÍTICOS
1. Demografia:
- tamanho da população
- estrutura etária
- distribuição geográfica
- complexo étnico e níveis de renda
2. Estilo de Vida:
- formação domiciliar
- trabalho
- educação
- consumo
- lazer
3.Valores Sociais:
- valores políticos
- valores de socialização
- valores tecnológicos
- valores econômicos
1. Mudanças Estruturais
2. Mudanças Cíclicas
1. Sistema Formal
2. Sistema Informal
1. Pesquisa (Invenção)
2. Desenvolvimento (Inovação)
3. Operações (Difusão)
Fonte: Hitt et al (2002)
Convêm aos gestores, segmentarem adequadamente o macroambiente e
identificar os elementos críticos mais relevantes de acordo com sua capacidade
de rastrear, manipular e avaliar informações. Entretanto, a identificação das
alterações atuais e potenciais do macroambiente exige profunda atenção no
processo de julgamento, devido ao fato de englobar uma significativa
complexidade.
Os mecanismos (chamados também de atividades ou componentes)
usados para a Análise Macroambiental são a sondagem (ou investigação
minuciosa), o monitoramento, o prognóstico (ou previsão) e a avaliação.
O foco principal da realização dessas atividades reside na tarefa de:
1- Propiciar a compreensão referente às mudanças atuais e potenciais em
andamento em qualquer ambiente externo do setor.
89
ALEXANDRE GOMES GALINDO
2-Apresentar insumos críticos para a gestão estratégica.
3-Permear o pensamento estratégico nas empresas.
A Sondagem (ou investigação minuciosa) busca detectar indicadores de
mudanças atuais ou potenciais e identificar temas críticos nos diversos
segmentos do macroambiente. Já a Monitoração, refere-se as ações que
identificam tendências, seqüências de eventos e fluxo de atividades. A
monitoração proporciona três informações básicas: 1- Descrição dos padrões
ambientais específicos; 2- Identificação de novas tendências e padrões para
monitoramento e 3- Detecção de padrões que exigem novas sondagens. Para
o balizamento correto dos processos de sondagem e monitoração Narayanan e
Fahey (1999, p.222) sugerem que a empresa realize uma checagem minuciosa
através das questões contidas no Quadro 17.
Quadro 17-Perguntas orientadoras na sondagem e monitoração macroambiental
PERGUNTA PRINCIPAL
Quais são os segmentos relevantes do
Macroambiente?
Quais são as tendências atuais e emergentes?
Quais são os padrões atuais e emergentes?
Quais sã o os indicadores dessas tendências e
padrões?
Qual é a evolução histórica dessas tendências e
padrões?
PERGUNTAS AGREGADAS
1. Que segmentos são mais importantes?
2. Que áreas são mais importantes dentro de cada segmento?
1.
2.
1.
2.
3.
1.
2.
1.
2.
1.
Qual o grau de mudança dentro desses padrões? 2.
Em que consiste cada tendência?
Quais são as tendências emergentes?
Quais são os padrões específicos?
Que tendências contribuem para cada padrão?
Que padrões parecem assomar no horizonte?
Quais são os indicadores associados com cada tendência?
Há dois ou mais indicadores relacionados com uma
tendência específica?
Como cada indicador mudou ao longo do tempo?
Qual é o período de tempo?
O grau de mudança é grande ou pequeno?
Qual a magnitude da diferença na mudança esperada em
relação à situação atual ou à situação no passado?
Fonte: Narayanan e Fahey (1999)
O prognóstico (ou previsão) tem como objetivo desenvolver projeções
plausíveis sobre o escopo, direção, velocidade e intensidade das mudanças
macroambientais através da investigação minuciosa dos resultados obtidos
pela sondagem e monitoramento. Existem duas modalidades de prognósticos.
A primeira é chamada de Projeções e baseia-se em tendências evidentes que
provavelmente não se atenuarão ao longo do futuro próximo. A segunda
90
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
modalidade é chamada de Futuros Alternativos ou Cenários e se baseia nas
tendências vigentes e nos julgamentos referentes aos eventos que talvez
ocorram ou possivelmente ocorrerão. Desta forma, os cenários são
construídos como futuros alternativos favoráveis, neutros e desfavoráveis na
intenção de possibilitar o estudo por parte da empresa dos possíveis caminhos
estratégicos plausíveis de serem implementados. Logicamente que, mesmo
servindo para diversas aplicações, os Cenários são mecanismos de prognóstico
mais complexos e incertos do que as projeções, devendo a empresa usar a
forma mais adequada para a sua capacidade e interesse.
A Avaliação, como mecanismo de julgamento de valor para a
organização, tem como objetivo determinar a ocasião, significado e efeitos das
mudanças atuais e antecipadas do macroambiente sobre a administração
estratégica da empresa. Desta maneira, enquanto nas atividades de sondagem,
monitoração e prognóstico as atenções estão voltadas para o macroambiente,
na avaliação elas convergem para os efeitos do ambiente dentro da
organização. Por isso, o tema central que sustenta os esforços nessa atividade
está no esclarecimento da seguinte questão: Quais serão os impactos positivos
e negativos prováveis da mudança macroambiental sobre as estratégias atuais e
futuras da empresa?
Com o intuito de possibilitar o balizamento da avaliação referente às
implicações da Análise Macroambiental sobre a empresa, Narayanan e Fahey
(1999, p.233) apresentam algumas das questões específicas que devem ser
formuladas ao longo desse processo (Quadro 18).
91
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Quadro 18- Avaliação das implicações da análise macroambiental
PERGUNTA PRINCIPAL
PERGUNTAS AGREGADAS
Como cada mudança afetaria o setor de
atividade da empresa?
Como cada mudança afetaria o ambiente
operacional mais imediato da empresa?
Quais seriam as implicações de cada mudança
para as atuais estratégias da empresa?
Como cada mudança afetaria as futuras opções
estratégicas da empresa e a sua execução?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
Expectativas gerais sobre o setor?
Surgimento de novos produtos?
Vendas dos produtos existentes?
Entrada e saída de concorrentes?
Emergência de novos fornecedores?
Entrada e penetração de produtos substitutos?
Procura pelos clientes existentes?
Mudanças nas estratégias dos atuais concorrentes?
Mudanças nas estratégias dos fornecedores?
Mudança nos produtos existentes?
Mudanças nos segmentos-alvo do mercado?
Mudanças na forma de competição da empresa?
Mudanças nas atuais metas da empresa?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Novos produtos potenciais?
Novos clientes potenciais?
Novas formas de competição potenciais?
Mudanças nos critérios das opções estratégicas?
Necessidade de nova estrutura organizacional?
Necessidades de novos processos operacionais?
Fonte: Narayanan e Fahey (1999)
A separação entre os mecanismos de sondagem, monitoração,
prognóstico e avaliação serve apenas para efeito didático e de
operacionalização, devendo os gestores possuírem o discernimento e
compreensão de que esses mecanismos são entrelaçados e contínuos, onde
todos se afetam mutuamente. A Figura 24 apresenta uma representação das
influências existentes entre cada componente da Análise Macroambiental.
MONITORAÇÃO
SONDAGEM
Surpresas
Médio Prazo
AVALIAÇÃO
Figura 24 - Conexões entre os elementos da Análise Macroambiental.
Fonte: Narayanan e Fahey (1999) adaptado pelo autor
92
PROGNÓSTICO
Longo Prazo
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
4.1.2 Análise Setorial
Compreendendo que o Ambiente do Setor (Microambiente) é composto
pelos concorrentes, fornecedores, clientes e agências reguladoras, pode-se
encontrar duas aplicações para a Análise Setorial. A primeira aplicação consiste
em prever o nível médio de rentabilidade de longo prazo em determinados
setores e a segunda em desenvolver a compreensão sobre as diferenças de
rentabilidade entre os concorrentes em um mesmo setor.
A avaliação da rentabilidade média dos setores serve como insumo valioso
para as decisões corporativas sobre entrada ou saída de determinados setores,
bem como ajuda a alta gerência a planejar a distribuição de recursos e avaliar o
desempenho do portifólio de negócios. Já a compreensão das diferenças de
rentabilidade dentro de um mesmo setor serve para dois propósitos distintos:
1- usar a amplitude das diferenças como um indicador de escopo e de
desempenho alvos e 2- através do conhecimento das origens das diferenças de
rentabilidade dentro do setor, ajudar a empresa a desenvolver maior
acoplamento dos seus recursos, competências e capacidades com o respectivo
ambiente setorial.
A determinação exata das fronteiras de cada setor não é uma tarefa
simples, demandando cuidado em vários pontos críticos. De início torna-se
importante ter consciência de que as definições setoriais descritas pelos órgãos
oficiais ajudam pouco na segmentação efetiva do mercado pela empresa.
Como princípio básico para a definição de um setor Collis e Ghemawat
(1999, p.191) afirmam que a empresa deve considerar três pontos críticos que
facilitam a demarcação dos limites setoriais relevantes:
1-Focos efetivos e potenciais de demanda.
2-Portifólio atual e potencial de oferta.
3-Limites reais e possíveis de compartilhamento de clientes e tecnologia.
93
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Desta forma, percebe-se que a definição setorial é construída pelos
gestores em uma combinação de ciência e arte através de três dimensões:
1-Escopo Horizontal através dos mercados de produtos.
2-Escopo Vertical ao longo da cadeia de valores.
3-Escopo Geográfico através das fronteiras locais, regionais e nacionais.
A complexidade proporcionada pela combinação de cada dimensão
aumenta na medida em que as diferenças entre os componentes de cada setor
tornam-se ampliadas. Por isso, faz-se necessário que os gestores levem em
consideração essas diferenças, sendo as vezes útil identificar “grupos
estratégicos” para poder posicionar-se de maneira adequada no mercado.
A classificação dos setores pode também ser realizada em termos dos
recursos críticos determinantes da competição. Esses recursos são
considerados por vários gestores como constituintes da base das disparidades
entre a rentabilidade das empresas, podendo ser agrupados nas categorias de
Capacidade, Base de Clientes e Conhecimento.
Nos setores baseados nas capacidades, os investimentos em capital
físico tendem a ser relativamente elevados na composição do custo ou valor
agregado, caracrterizando-se por buscar excelência operacional frente a um
contexto setorial de tecnologia estável, calcados na produção, onde
encontramos a siderurgia como exemplo clássico.
Nos setores movidos pelos clientes, os investimentos concentrados em
marcas e nos relacionamentos com os clientes respondem por uma parte
relativamente grande do custo ou valor agregado, reforçando a atenção da
organização na função de Marketing e concentrando seus recursos também no
mercado e na distribuição. Como exemplo, encontramos as cervejarias de todo
o mundo.
No caso dos setores que são movidos pelo conhecimento
encontramos os investimentos em P&D e na inovação como sendo os mais
94
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
responsáveis por uma parcela significativa do custo e do valor agregado, tendo
como fundamento o fomento na construção de uma base científica sólida que
serve de sustentáculo para a empresa enfrentar um mercado caracterizado por
mudanças contínuas de alta tecnologia. Como exemplo, podemos citar o setor
de telecomunicações.
Um modelo popular de Análise Setorial, citado por Collis e Ghemawat
(1999, p.195), é o chamado Cinco Forças de Porter. Esse modelo,
apresentado na Figura 25, abrange os componentes do ambiente setorial que
integrados influenciam profundamente na rentabilidade média de um
determinado setor. As respectivas forças competitivas são o poder de negociação
dos fornecedores, o poder de negociação dos compradores, a ameaça de produtos substitutos, a
ameaça de novos entrantes e a rivalidade entre as empresas concorrentes.
Figura 25 - Modelo de Análise Setorial das
Cinco Forças de Michael Porter.
Fonte: Collis e Ghemawat (1999)
95
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Outro tipo de Análise Setorial popular chama-se Análise de Grupos
Estratégicos. Hitt et al (2002, p.80) expressam o conceito de Grupo
Estratégico como sendo “um grupo de empresas de um setor que segue estratégias iguais
ou semelhantes ao longo das mesmas dimensões estratégias”.
As dimensões usadas para o estudo da similaridade estratégica incluem os
níveis de liderança tecnológica, qualidade do produto, tipo de serviço que a
empresa oferece ao cliente, políticas de preço, escolha dos canais de
distribuição etc. Cabe a empresa selecionar as dimensões pertinentes às
características de sua organização e do mercado plotando os dados obtidos ao
longo dessas dimensões e identificando os grupos de empresas que concorrem
de modo semelhante.
Mesmo havendo ainda algumas discordâncias sobre o valor da Análise de
Grupos Estratégicos como instrumento para entender a dinâmica e estrutura
de um setor, devendo por isso haver cautela em seu uso, convém concordar
que essa análise possibilita um melhor entendimento do setor dentro do qual
uma empresa atua, bem como a identificação dos concorrentes mais
importantes.
Compreendendo que as perspectivas econômicas de uma empresa são,
em determinadas circunstâncias, influenciadas diretamente pelas suas
interações com um conjunto de outras empresas cooperativas e concorrentes, os
gestores de uma determinada empresa podem também lançar mão de um
outro instrumento, citado por Wright et al (2000, p.71-74), denominado de
Análise do Conjunto de Players.
A Análise do Conjunto de Players transcende normalmente a similaridade
entre os portifólios das empresas, na medida em que a definição do conjunto
leva em consideração a interação dos elementos que compoem o sistema
produtivo como um todo. Neste contexto, encontram-se relacionadas as
interações entre empresas cooperativas e concorrentes que muitas vezes atuam
em vários outros segmentos na busca de um processo de desenvolvimento
mútuo.
96
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
4.1.3 Análise da Concorrência
Considerado como sendo a parte final dos tópicos de estudo do ambiente
externo, a Análise da Concorrência focaliza-se nas empresas que compõem os
setores definidos pela organização. Nessa análise, a empresa busca entender o
que impulsiona seus concorrentes (seus objetivos atuais e futuros), o que o
concorrente está fazendo e o que pode fazer (identificado através de sua
estratégia atual) e qual a capacidade do concorrente. Os componentes dessa
análise estão descritos na Figura 26.
3- SUPOSIÇÕES
· Estamos supondo que o futuro será volátil?
1 -OBJETIVOS FUTUROS
· Como as nossas metas se comparam às de
4- CAPACIDADE
2 -ESTRATÉGIAS ATUAIS
· Como estamos concorrendo atualmente?
·
Quais os nossos pontos fortes e fracos?
RESPOSTA
O que os nossos concorrentes farão no futuro?
Onde temos vantagem em relação aos nossos concorrentes?
De que forma mudaremos o r elacionamento com os nossos concorrentes?
Figura 26 - Componentes da Análise da Concorrência.
Fonte: Hitt et al (2002)
O resultado obtido por esse estudo forma o que Hitt et al (2002, p.82)
definem como sendo a Inteligência do Concorrente, isto é, “a coleta ética das
informações e dos dados necessários relativos aos objetivos, estratégias, suposições e recursos do
concorrente”.
Neste ponto, torna-se necessário salientar que a empresa deve observar os
procedimentos éticos geralmente aceitos ao obter dados sobre seus
concorrentes. Mesmo sabendo que os limites entre as práticas éticas e suas
97
ALEXANDRE GOMES GALINDO
antíteses são muitas vezes tênues, convém enfocar que as práticas legais (como
a obtenção de informações disponíveis ao público por meio de registros
oficiais, feiras, panfletos, debates etc.) devem ser fomentadas como uma
conduta tradicional da empresa em detrimento de práticas contrárias a ética e
muitas vezes ilegais, como no caso de chantagens, invasão de propriedade,
bisbilhotice e furto.
Mesmo havendo consenso dos benefícios que podem ser proporcionados
pela Análise da Concorrência, percebe-se que existe apenas uma pequena
parcela de empresas que utilizam processos formais de coleta e processamento
de informações de Inteligência Competitiva. Entretanto, a empresa, nas
iniciativas deste tipo, deve ter o cuidado de sempre levar em consideração a
avaliação dos objetivos atuais e futuros dos concorrentes quando se busca
entender suas estratégias, para evitar cair na armadilha de gerar conclusões
distorcidas ou efetuar reproduções de estratégias que não gerarão resultados
efetivos para a organização.
98
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
4.2 ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
O ambiente interno de uma empresa é a base para toda concretização
eficaz das ações mercadológicas. Por mais que existam oportunidades no
ambiente externo (como sempre existirão), se internamente a empresa não
possuir recursos, capacidades e competências que lhe propicie transformar
essas oportunidades em vantagem competitiva concreta, certamente todas as
possíveis alternativas não passarão de caminhos inócuos.
Hoje em dia, os administradores estão compreendendo que as forças
endógenas tornaram-se fator crítico no alcance e manutenção de um
posicionamento competitivo favorável. Existe uma tendência cada vez mais
forte das empresas em avaliar os gestores por suas capacidades de fomentar e
explorar as competências essenciais da organização. Por isso, atualmente as
empresas estão sendo vistas como um emaranhado de recursos, capacidades e
competências essenciais exclusivas que podem ser utilizadas para criar uma
posição diferenciada de mercado.
Tendo em vista que toda e qualquer organização empresarial é formada
por pessoas, são nelas que residem as principais potencialidades de sucesso ou
fracasso na identificação de oportunidades, bem como na construção e
implementação de estratégias eficazes. Conseqüentemente, é através das
tomadas de decisões dos administradores no que se refere aos recursos,
capacidades e competências essenciais que a empresa definirá sua habilidade
em desenvolver vantagens competitivas e auferir os retornos esperados. É
neste ponto que está contido a principal dificuldade e desafio da Análise
99
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Ambiental Interna, pois são através das decisões que selecionam os recursos e
aptidões que a maior parte das vezes as empresas tendem a fracassar.
A identificação das capacidades essenciais da empresa deve ser
consolidada antes que a mesma possa realizar decisões estratégicas
importantes. Os gestores devem ter plena consciência de que os padrões das
interações entre as pessoas dentro de uma organização afetam tanto a
qualidade decisória como a eficácia e rapidez com que as decisões estratégias
são efetuadas. Desta forma, o gestor estrategista consciente buscará criar um
ambiente organizacional que possibilite as pessoas que trabalham nas diversas
unidades e funções se sentirem investidos do impulso de utilizar suas
competências essenciais no alcance de oportunidades de mercado.
Esta área da gestão estratégica é afetada por três condições
intrinsecamente embutidas nas tomadas de decisões. Elas são as incertezas
(em relação às características do Macro e Microambientes, das ações da
concorrência, bem como das preferências dos clientes), a complexidade (em
relação às causas inter-relacionadas que moldam os ambientes da empresa e
seus diversos insights) e conflitos intra-organizacionais (entre os indivíduos
que tomam as decisões gerenciais e os afetados por elas).
Frente a forte influência dessas três condições, cabe ao administrador
utilizar o julgamento como critério para tomada de decisão. Compreende-se
como julgamento a capacidade de efetuar uma decisão quando inexiste modelo
ou regra concreta ou quando os dados relacionados não são confiáveis ou estão
incompletos. É evidente que nessa situação ocorrerá vieses cognitivos que
demandarão dos administradores a necessidade de ter disposição de assumir
riscos inteligentes de forma oportuna.
De acordo com Hitt et al (2002, p.99-103) os componentes da análise
interna que conduzem à vantagem competitiva e à competitividade estratégica
estão encadeados conforme a Figura 27.
100
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
COMPETITIVIDADE
ESTRATÉGICA
VANTAGEM
COMPETITIVA
DESCOBERTA
DAS
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
CAPACIDADES
OS 4 CRITÉRIOS
DAS VANTAGENS
SUSTENTAVEIS
RECURSOS
. Tangíveis
. Intangíveis
Figura 27 - Componentes da análise ambiental interna.
Fonte: Hitt et al (2002)
1 Valioso
2 Raro
3 De imitação dispendiosa
4 Insubstituível
ANÁLISE
DA CADEIA DE
VALOR
Terceirização
No que se refere aos recursos de uma empresa, Wright et al (2002, p.87) os
dividem em Recursos Humanos (experiências, capacidades, conhecimentos,
habilidades e julgamento de todos os membros da empresa), Recursos
Organizacionais (sistemas e processos da empresa, estratégias, estrutura,
cultura e atividades principais e de apoio de sua cadeia de valor) e Recursos
Físicos (instalações, equipamentos, localização geográfica, matérias primas e
em produção, rede de distribuição e produtos).
Entretanto Hitt et al (2002, p.105-108), também compreendendo que a
vantagem competitiva é gerada pela combinação singular dos vários recursos
da empresa, os agrupam em Recursos Tangíveis (recursos que podem ser
vistos e quantificados) e Recursos Intangíveis (são os “bens” que estão
enraizados na história e cultura da empresa, que se acumulam com o passar do
tempo). Os recursos tangíveis são divididos em quatro tipos (financeiros,
organizacionais, físicos e tecnológicos) e os intangíveis em três tipos
(humanos, de inovação e de reputação) de acordo com o Quadro a seguir:
101
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Quadro 19 -Tipos de recursos de uma empresa.
RECURSOS TANGÍVEIS
TIPO DE RECURSO
RECURSOS FINANCEIROS
RECURSOS ORGANIZACIONAIS
RECURSOS FÍSICOS
RECURSOS TECNOLÓGICOS
TIPO DE RECURSO
..
.
.
..
CARACTERÍSTICAS
Capacidade de levantar capital
Habilidade da empresa em gerar fundos internamente
. Estrutura formal de comunicação da empresa e seus
sistemas formais de planejamento, controle e coordenação
Grau de sofisticação e ponto de localização da fábrica e dos
equipamentos da empresa
Acesso a matérias-primas
Estoque de tecnologia, como patentes, marcas registradas,
direitos autorais e seg redos comerciais
RECURSOS INTANGÍVEIS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS DE INOVAÇÃO
RECURSOS DE REPUTAÇÃO
..
..
..
.
.
.
CARACTERÍSTICAS
Conhecimento
Confiança
Capacidade gerencial
Rotinas de organização
Idéias
Capacidade científica
Capacidade de inovar
Reputação junto aos clientes
-Nome da Marca
-Percepções de qualidade,durabilidade e confiabilidade do produto
Reputação junto aos fornecedores
-Interações e relações de eficiência, eficácia, suporte e benefício
recíproco
Fonte: Hitt et al (2002)
Para Quinn (1999) a base da vantagem competitiva da empresa
contemporânea reside na sua condição de convergir, reter e ampliar seu capital
intelectual (considerado como sendo o novo recurso crítico da atualidade)
dentro dos limites de sua organização. Dando prosseguimento a esse
paradigma, identifica-se uma gama de serviços de importância crítica baseados
no conhecimento. No que se refere a esses serviços, são listados a seguir alguns
exemplos de focos que a empresa deve concentrar atenção especial.
Quadro 20 - Serviços de importância crítica com base no conhecimento
·
·
·
Pesquisa básica e aplicada
Desenvolvimento e gestão de software
Gestão da logística
·
Gestão da inovação
·
Gestão de marketing, vendas e distribuição
·
Recrutamento, treinamento e
desenvolvimento pessoal
· Projeto de produtos e processos
· Gestão de sistemas de informação
· Gestão da produção e da qualidade
· Levantamento de informações sobre os mercados e a
concorrência
· Coordenação de sistemas integrados (materiais,processos e
pessoas)
· Serviços profissionais nas áreas jurídica, contábil, de
relações públicas, médicas e financeira
Fonte: Quinn (1999)
102
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
A empresa deve estar atenta sobre os mecanismos de alavancagem de seus
recursos intelectuais, evitando ficar presa na idéia de que a solidez de uma
organização reside apenas nas instalações e tecnologia de fabricação,
indiferentemente se estão ou não correspondendo às suas principais
capacidades essenciais. Dentre os recursos intelectuais críticos de uma
empresa podemos encontrar:
1-Recursos tecnológicos.
2-Banco de dados sobre processos e clientes.
3-Sistemas de projetos e inovação.
4-Sistemas e práticas gerenciais.
5-Sistemas de logística e redes de informação.
6-Redes de contacto especializado e acesso a novos participantes.
7-Sistemas de resposta organizacional rápida.
8-Sistemas motivacionais e cultura corporativa.
Para avaliar o seu capital intelectual, a empresa deve efetuar a análise sobre
algumas questões críticas, expostas no Quadro a seguir:
Quadro 21- Questões críticas de avaliação do capital intelectual da empresa.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Quais são os recursos intelectuais críticos da empresa hoje?
Eles são compatíveis com as necessidades futuras?
Quanto tempo demorará o desenvolvimento dos recursos necessários?
Como os analistas avaliarão os recursos intelectuais das empresas?
Como os analistas mensurarão as tendências nesses ativos baseados em conhecimento?
Como o valor dos recursos intelectuais de uma empresa se compara com a dos seus recursos físicos?
Como a empresa será capaz de agregar valor aos seus recursos físicos ou aos seus recursos intelectuais?
Que conjunto de recursos é mais alcançável?
Que conjunto de recursos é mais durável?
Quais são os elementos críticos para a compatibilização dos recursos intelectuais?
Como eles diferem do gerenciamento dos recursos físicos?
Fonte: Quinn (1999)
103
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Como segundo componente da Análise Ambiental Interna, Hitt et al
(2002, p.108) definem capacidade como sendo a “habilidade que a empresa tem de
organizar os recursos que foram integrados propositadamente para alcançar uma condição
final desejada”. A consolidação de muitas das capacidades da empresa é
fundamentada pelo somatório de três fatores: as habilidades dos empregados,
o conhecimento dos empregados e a perícia funcional.
CAPACIDADE
HABILIDADE
CONHECIMENTO
PERÍCIA
FUNCIONAL
Figura 28 - As Bases da Capacidade da Empresa
Mais uma vez vale ressaltar o papel central do homem, e mais
especialmente do capital humano representado por seu conhecimento, na
construção das bases que sustentarão a vantagem competitiva de uma
empresa. Conseqüentemente, o desafio da empresa é proporcionar um
ambiente interno capaz de possibilitar o compartilhamento dos
conhecimentos de diferentes indivíduos para que todos os funcionários
possuam o maior lastro possível de conhecimento organizacional.
As capacidades de uma empresa freqüentemente são desenvolvidas em
áreas funcionais específicas (como marketing, logística, P&D, fabricação etc.)
ou em parte de uma área funcional (como propaganda, Assistência Técnica
etc.). No Quadro 22 são apresentados exemplos da relação entre capacidade e
áreas funcionais de uma empresa.
104
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
Quadro 22 - Exemplo de relações entre capacidades e áreas funcionais.
ÁREA FUNCIONAL
DISTRIBUIÇÃO
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
ADMINISTRATIVAS
MARKETING
GERÊNCIA
FABRICAÇÃO
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
(P & D)
.
.
.
..
..
..
..
..
..
.
.
.
CAPACIDADES
Utilização eficaz das técnicas de administração logística
Motivação,empowerment e retenção dos empregados
Controle de estoques eficaz e eficiente através de métodos
de coleta de dados no ponto de compras
Promoção eficaz dos produtos da marca
Serviço eficaz ao cliente
Merchandising inovador
Execução eficaz de tarefas gerenciais
Habilidade de antever o futuro
Estrutura organizacional eficiente
Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis
Qualidade de produto e projeto
Produtos tecnologicamente sofisticados
Miniaturização de produtos
Capacidade tecnológica excepcional
Desenvolvimento de sistemas de controle sofisticados
Rápida transformação da tecnologia em novos produtos e
processos
Profundo conhecimento no manuseio de matérias-primas
específicas
Tecnologia digital
Fonte: Hitt et al (2002)
O último componente da Análise Ambiental Interna diz respeito ao
estudo das Competências Essenciais da empresa. As Competências Essenciais
são os recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva
para uma empresa em relação aos seus concorrentes. No que se refere a
concretização das ações, elas são as atividades que a empresa realiza
especificamente bem ao ser comparada com os concorrentes e acrescenta
significativo valor aos seus bens ou serviços.
Logicamente, nem todos os recursos ou capacidades podem ser
considerados como bens estratégicos; para tal, torna-se necessário que eles
tenham valor competitivo e/ou potencial para servir como fonte de vantagem
competitiva. Desta forma, pode-se afirmar que nem todas as capacidades são
competências essenciais, mas toda competência essencial é uma capacidade
estratégica da empresa.
105
ALEXANDRE GOMES GALINDO
SIM
RECURSOS
Uma capacidade estratégica
Insumos do processo de
produção de uma empresa
Fonte de
COMPETÊNCIA
ESSENCIAL
A capacidade satisfaz aos
critérios de vantagem
competitiva sustentável?
CAPACIDADE
Integração de um conjunto de
recursos
CAPACIDADE
NÃO
Um conjunto não-estratégico
de recursos
Figura 29 - Identificação de uma capacidade como uma competência essencial
Fonte: Hitt et al (2002)
Na busca de apontar as capacidades estratégicas organizacionais, os
gestores podem lançar mão de dois instrumentos de identificação e
desenvolvimento das competências essenciais. O primeiro é composto pelos
Quatro Critérios de Identificação das Capacidades Estratégicas e o
segundo reside na Análise da Cadeia de Valor.
Ao discorrer sobre o primeiro instrumento, Hitt et al (2002, p.114-120)
enfatizam que as capacidades que não preencherem todos os quatro critérios
não são competências essenciais. De acordo com os critérios, as capacidades
estratégicas devem ser consideradas como sendo Capacidades Valiosas,
Raras, de Imitação dispendiosa e insubstituíveis, conforme está exposto
no Quadro 23.
106
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
Quadro 23-Os quatro critérios de identificação de uma capacidade estratégica.
CRITÉRIOS
DEFINIÇÃO
Capacidades valiosas
Capacidades raras
CARACTERÍSTICAS
São aquelas que geram valor para a
empresa, porque exploram
oportunidades ou neutralizam ameaças
em seu ambiente externo
São aquelas que nenhum outro ou
poucos concorrentes atuais ou em
potencial possuem
Ajudam a empresa a neutralizar
ameaças ou explorar oportunidades
Não existem em um grande número de
empresas
História
uma cultura organizacional ou marca
singular e valiosa
Ambigüidade Causal
Capacidades de imitação São aquelas que outras empresas não
as causas e os usos de uma aptidão não
conseguem desenvolver com facilidade
dispendiosa
estão claramente definidos
Complexidade Social
relações interpessoais, confiança e
camaradagem entre administradores,
fornecedores e clientes
Capacidades Insubstituíveis
São aquelas que não possuem
equivalentes estratégicos
Não existe equivalente estratégico
Fonte: Hitt et al (2002)
Com o objetivo de auxiliar os gestores a determinarem o valor estratégico
dos diversos recursos e capacidades da organização, o Quadro 24 indica as
possíveis conseqüências competitivas e suas implicações sobre o desempenho
da empresa, frente ao resultado da avaliação dos quatro critérios.
Quadro 24- Identificação das capacidades estratégicas e vantagem competitiva.
O recurso ou
capacidade é
valioso?
O recurso ou
O recurso ou
O recurso ou
capacidade é
capacidade é
capacidade é
raro?
difícil de imitar? insubstituível?
Conseqüências Implicações sobre
o desempenho
Competitivas
NÃO
NÃO
NÃO
NÃO
DESVANTAGEM
COMPETITIVA
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
PARIDADE
COMPETITIVA
SIM
SIM
NÃO
NÃO
SIM
SIM
SIM
SIM
VANTAGEM
COMPETITIVA
TEMPORÁRIA
VANTAGEM
COMPETITIVA
SUSTENTÁVEL
Retornos abaixo da
média
Retornos
equivalentes à
média
Retornos
equivalentes e
superiores à média
Retornos acima da
média
Fonte: Hitt et al (2002)
A identificação e desenvolvimento das competências essenciais utilizando
a Análise da Cadeia de Valor leva em consideração o estudo dos itens
relacionados com as atividades primárias da empresa (logística de entrada e de
107
ALEXANDRE GOMES GALINDO
saída, operações, Marketing, Vendas e Serviços de Pós-Vendas), bem como
com as atividades de apoio (infra-estrutura, gestão de recursos humanos,
desenvolvimento da tecnologia e compra de materiais), devendo ser avaliados
em comparação com os desempenhos apresentados pelos itens correlatos das
empresas concorrentes.
O princípio deste tipo de análise se fundamenta no argumento de que,
para transformar um recurso ou capacidade em vantagem competitiva, uma
empresa deve desempenhar (através desses recursos ou capacidades)
determinadas atividades com uma excelência de tal monta que os concorrentes
não consigam se igualar, havendo, exclusivamente nessas condições, a efetiva
geração e captura de valor, exigindo assim um esforço da empresa
representado pela reconfiguração ou recombinação de partes de sua cadeia de
valor de maneira única.
De acordo com esse raciocínio, a empresa deve realizar estudos que
avaliem a possibilidade e necessidade de terceirizar as atividades que não geram
valor com o objetivo de aumentar a efetividade e foco de suas ações.
Convém mencionar que a avaliação das competências essenciais através
da Análise da Cadeia de Valor é de grande complexidade, exigindo da empresa
uma apreciação cautelosa dos resultados, pelo fato de não haver modelos ou
regras concretas que ajudem o processo, além dos dados usados como
referência serem muitas vezes frutos de observações aleatórias, fontes não
confiáveis e/ou de difícil interpretação.
Entretanto, frente ao potencial de alavancagem que a Análise da Cadeia de
Valor pode proporcionar na mudança do posicionamento de uma determinada
empresa no mercado, o estudo na busca da composição de uma estrutura
organizacional que sustente um número adequado de competências essenciais
torna-se relevante.
No que se refere ao número adequado de competências essenciais
necessárias para uma empresa alcançar uma vantagem competitiva concreta,
108
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
encontramos algumas concepções variadas. Enquanto a empresa de
consultoria internacional Mc Kinsey, citada por Hitt et al (2002, p.113),
recomenda que seus clientes identifiquem e focalizem esforços no
desenvolvimento de três, ou no máximo quatro, competências essenciais,
Prahalad et al (1999) sustentam que os limites máximos suportáveis para uma
empresa que busque desenvolver e sustentar a liderança mundial estariam
variando em cinco ou seis competências essenciais. Tentativas acima desses
limites certamente impediriam as organizações de desenvolverem os esforços
que necessitam para explorarem o mercado plenamente.
Usando o bom senso, fica fácil de compreender que a empresa deve
identificar e desenvolver quantas competências essenciais for capaz de
suportar. Os principais indicadores para a verificação desses limites serão o
nível de valor agregado, a satisfação do cliente e o reflexo das características
organizacionais representado no retorno que o mercado proporcionará a
empresa.
Nesse ponto, convém evidenciar uma preocupação que os gestores
devem incluir no conjunto de questões que servem de balizamento para suas
ações. Levando em consideração a fluidez ambiental na qual a empresa
constantemente se vê na necessidade de acoplar-se, torna-se pertinente a
preocupação em se evitar que a identificação e desenvolvimento de uma
competência essencial não seja neutralizada através do tempo, devido ao fato
da natural rigidez organizacional. Essa rigidez gera inércia e detém o processo
de inovação. Os principais fatores que podem gerar esses entraves residem na
miopia e inflexibilidade estratégicas por parte dos administradores de uma
empresa.
Conseqüentemente, o gestor deve buscar continuamente assumir uma
atitude mental pró-ativa no que diz respeito ao estudo e implementação de
estratégias que busquem posicionar a organização em uma marca que a
categorize como possuidora de uma vantagem sólida.
109
ALEXANDRE GOMES GALINDO
4.3 FERRAMENTAS DE ANÁLISE AMBIENTAL
Além das várias ferramentas apresentadas nas sessões anteriores, os
administradores possuem a disposição, diversas outras ferramentas que
podem ser usadas durante a análise ambiental. Dentre elas, encontramos a
Análise dos Pontos Críticos, a Análise SWOT e as Análises de Portifólio.
No que tange a Análise das Questões Críticas, Chiavenato (1999, p.333334) apresenta o modelo das quatro perguntas básicas que funcionam como
guias genéricos para o delineamento ou reformulação da estratégia
organizacional (Figura 30).
Para onde a organização deseja ir?
Qual a missão da organização?
Qual a visão para o médio prazo?
Quais os objetivos organizacionais?
PARA ONDE A
ORGANIZAÇÃO QUER
IR?
Quais os objetivos e propósitos
da organização?
PARA ONDE A
ORGANIZAÇÃO ESTÁ
INDO?
Quais os resultados
alcançados?
EM QUE CONTEXTO A
ORGANIZAÇÃO ESTÁ
OPERANDO?
Quais as condições externas e
internas a serem atendidas?
Quais os principais fatores endógenos?
Quais os principais fatores exógenos?
COMO MELHORAR A
ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL?
Como articular e compatibilizar
todos esses elementos?
Como reformular a estratégia
organizacional?
Figura 30 - Modelo da análise das questões críticas
Fonte: Chiavenato (1999)
110
Os objetivos estão sendo atingidos?
Qual é o grau de eficiência da organização?
Qual é o sucesso organizacional?
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
A clássica Análise SWOT (Strengths-Wearknesses-Oportunities-Threats),
também conhecida como Análise FF/OA (pontos Fortes, pontos Fracos,
Oportunidades, Ameaças), é uma ferramenta de planejamento estratégico que tem
o objetivo de diagnosticar as forças e fraquezas do ambiente interno, além das
oportunidades e ameaças do ambiente externo.
O princípio baseia-se no intuito de associar as forças internas com as
oportunidades externas, no mesmo momento em que se identificam as
necessidades de correções das fraquezas internas e de neutralização das
ameaças externas. Essas informações servem de base para a construção da
missão, dos objetivos e das estratégias empresariais. Como exemplo, o Quadro
25 apresenta algumas considerações que devem ser usadas na construção da
matriz de análise.
Quadro 25 - Algumas considerações da Análise SWOT
..
..
..
..
..
.
..
..
..
..
..
.
..
..
..
..
..
.
..
..
..
..
..
.
FORÇAS
Competências distintas
Recursos financeiros
Qualidade do produto/serviço
Liderança do mercado
Estratégias adequadas
Economias de escala
Isolamento de pressões
Tecnologia avançada
Vantagens de custo
Inovação no produto
Administração adequada
FRAQUEZAS
Estratégia vacilante
Posição deteriorada
Equipamentos obsoletos
Baixa lucratividade
Baixa qualidade do produto/serviço
Falta de talentos
Problemas operacionais
Pressões competitivas
Linha estreita de produtos/serviços
Má imagem no mercado
Desvantagem competitiva
OPORTUNIDADES
Novos mercados
Novas linhas de produtos/serviços
Diversificação de produtos/serviços
Integração vertical
Integração horizontal
Poucos concorrentes
Crescimento do mercado
Novos clientes
Novas tecnologias
Produtos adicionais
Novas estratégias
AMEÇAS
Novos concorrentes
Produtos substutivos
Redução dos mercados
Novas leis restritivas
Pressões competitivas
Ciclo de negócio vulnerável
Novas necessidades
Mudanças demográficas
Poucos fornecedores
Mudanças sociais/culturais
Concorrência desleal
Fonte: Chiavenato (1999)
Já a Análise de Portifólio, ferramenta útil para avaliar conjuntos de
produtos ou Unidades de Negócios, busca dar subsídios para o
desenvolvimento de estratégias de manipulação das carteiras de produtos ou
111
ALEXANDRE GOMES GALINDO
investimentos das empresas através de indicadores financeiros (ROI-Retorno
sobre o Investimento, fluxo de fundos etc.).
A construção das matrizes de análise é realizada sobre eixos que
possibilitam plotar os produtos ou Unidades de Negócio de acordo com os
seus desempenhos financeiros. Dependendo dos critérios usados e do
posicionamento dos produtos ou Unidades de Negócios na Matriz de
Portifólio, os gestores poderão subsidiar estratégias de investimento,
reinvestimento ou desinvestimento para cada tópico avaliado. Alguns
exemplos clássicos são a Estrutura da Matriz BCG (Boston Consulting Grup)
e a Estrutura da Matriz GE (General Eletric).
112
Capítulo 5
IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS
5.1 GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS
Durante o processo de consolidação de um caminho estratégico por parte
da empresa, os gestores freqüentemente estão frente a tomadas de decisões
sobre qual, das diversas alternativas que surgem, é a mais apropriada para a
concretização eficaz dos objetivos da organização. Desta forma, pode-se
definir alternativa estratégica como sendo um, entre os vários meios que
possibilitam a consecução de um objetivo, solução de um problema ou
desenvolvimento de uma oportunidade.
As dimensões que caracterizam as alternativas estratégicas apresentam
profundas diferenças na medida em que se realizam comparações entre elas.
Entretanto Lyles (1999, p.299) classifica-as em alternativas óbvias (decorrentes
das atuais estratégias da empresa, tipicamente como extensões ou correções do
impulso estratégico), alternativas criativas (que envolvem uma nova abordagem
de um tema ou decisão, ou adotam diferentes enfoques conceituais, em
comparação com as estratégias vigentes) e alternativas inimagináveis (que
refletem uma ruptura radical com a estrutura mental histórica da empresa).
113
ALEXANDRE GOMES GALINDO
A definição simples de uma alternativa não pode ser confundida com a sua
transformação em informação útil para o processo de tomada de decisão
gerencial. Normalmente, o surgimento de uma alternativa está calcado no fato
do gestor vê-la como uma “possibilidade” que, na maioria das vezes, é de
implementação improvável. É por isso, que a avaliação razoável de uma
alternativa só se torna possível quando a mesma é submetida ao processo de
descoberta pré-experimental e de debate criativo entre os responsáveis pelas
principais tomadas de decisões. Com o intuito de facilitar o entendimento
sobre o tema, faz-se necessário conceber que a somatória dos processos de
identificação e de desenvolvimento de alternativas, será chamada aqui, de
Processo de Geração de Alternativas Estratégicas.
Em princípio, a geração de alternativas estratégicas deve ser entendida
como um processo contínuo, mesmo quando os gestores acham que não há
necessidade de se buscar novas opções. Esta postura justifica-se pelo fato da
empresa estar sempre impulsionada a procurar meios para aumentar os
retornos das estratégias vigentes, bem como pela necessidade, imposta pelo
contexto competitivo, da empresa desenvolver estratégias que, ao mesmo
tempo em que explorem o presente, possibilitem um posicionamento sólido
em mercados futuros.
No que tange as alternativas estratégicas em si, não há um conjunto
definitivo de critérios para julgamento de suas qualidades. Entretanto, levando
em consideração os inúmeros pontos de vista e pressupostos possíveis, faz-se
necessário que se leve em consideração que a geração de alternativas não é um
processo linear simples. Dependendo da magnitude dos elementos envolvidos,
poderá haver até a necessidade de alterações nos critérios de decisão estratégica
ou reestruturação do tema, induzindo a geração de novas alternativas. As
seguintes diretrizes têm sido consideradas proveitosas para a avaliação da
qualidade das alternativas:
1-Construção de uma vasta gama de variedade de alternativas.
2-Fomentar o aparecimento de diferenças entre as alternativas, em
114
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
comparação com a situação vigente.
3-Fomentar o aparecimento de diferenças entre as alternativas, em relação
com os custos e dificuldades de implementação.
4-Fomentar o aparecimento de alternativas que questionam as metas
vigentes.
Tendo em vista que o processo de geração de alternativas é complexo,
multidimencional e recursivo (envolve vários pontos de partida, de parada e de
retorno aos pontos anteriores), os gestores precisam estruturar modelos que
possibilitem orientar o pensamento nas várias fases ou estágios desse processo.
Levando em consideração que o fluxo desse processo é composto de fases que
evoluem de forma linear associadas com fases que se deslocam em ciclos de
avanço e recuo entre seus estágios, Lyles (1999, p.299) sugere um modelo de
Processo de Geração de Alternativas Estratégicas apresentado na Figura 31.
Sensação de necessidade
Continuação do processo de
identificação de problemas
Estruturação do Problema
Conjunto Inicial de
Alternativas
A Lista afeta a visão do
Problema ?
SIM
NÃO
A Lista é suficiente?
SIM
NÃO
NÃO
Existem recursos adicionais
para continuar a busca?
SIM
Lista Completa de
Alternativas
Tentativas de distendimento
criativo e buscas traumáticas
É possível restringir a Lista?
Geração de novas
Alternativas
NÃO
SIM
Revisão seletiva da Lista de
Alternativas
Figura 31 - Modelo de processo de geração de alternativas estratégicas.
Fonte: Lyles (1999) adaptado pelo autor
115
Av. em termos de metas e
recursos-problemas-políticas
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Frente ao modelo proposto, cabe ressaltar que a empresa deve dar uma
atenção adequada na formulação correta do problema, devendo para isso ser
elucidado claramente a sua natureza e suas prováveis causas.
Outro ponto relevante reside no estabelecimento do tempo necessário
para se poder gerar alternativas estratégicas superiores. Os gestores devem
buscar o equilíbrio entre o impulso natural de se definir e solucionar com
rapidez os problemas ou resolver os temas com a necessidade de se avaliar com
mais profundidade as questões na busca de gerar alternativas criativas e
inimagináveis. Para tal, é preciso que constantemente seja indagado as
seguintes questões:
1-O tema ou problema foi formulado por mais de uma maneira?
2-Quais as alternativas decorrentes de cada estrutura?
3-Que insights resultariam da definição do tema?
Na confecção da lista de alternativas os gestores também irão enfrentar,
com seriedade, o dilema de limitar o número de opções desenvolvidas, estando
conscientes de que não terão certeza de quais as alternativas serão mais
adequadas para uma investigação profunda. Entretanto, a lista ajuda os
administradores visualizarem as muitas direções potencialmente disponíveis,
estando o número final dependente das metas e dos recursos disponíveis para a
respectiva geração e avaliação. O que se considera como adequado é que,
dentre as opções integrantes da lista, se fomente a existência de alternativas
óbvias, criativas e inimagináveis.
As abordagens de análise para a geração de alternativas possuem diversos
tipos de classificação. Na busca de ajudar a estratificação em modalidades e
usando o contexto estratégico das empresas, Lyles (1999, p.306-313) agrupa as
abordagens de geração de alternativas em estratégia vigente, estratégias de
unidade de negócio, estratégias corporativas, estratégias globais e
estratégias cooperativas.
116
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
A base lógica que sustenta a geração de alternativas como extensão da
estratégia vigente está calcada no objetivo de ampliar a fatia de mercado da
empresa, sendo composta geralmente por alternativas óbvias que podem ser
transformadas em opções criativas. O Quadro 26 apresenta algumas
alternativas decorrentes da estratégia vigente de uma organização.
Quadro 26- Alternativas decorrentes da estratégia vigente
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ampliar a variedade de modelos, estilos ou tipos de cada produto dentro de cada uma das linhas de produtos da
empresa.
Adicionar novos produtos a uma ou mais das atuais linhas de produtos.
Atingir clientes em novas áreas geográficas com os atuais produtos da empresa.
Atingir clientes em novas áreas geográficas com acréscimos às atuais linhas de produtos ou com novos produtos.
Penetrar em novos canais de distribuição com os atuais produtos.
Atingir novos clientes dentro dos atuais mercados geográficos.
Fonte: Lyles (1999)
No que se refere à geração de opções estratégicas para unidades de
negócios, podemos agrupá-las nas listas de alternativas de ampliação da
receita, de alternativas de minimização dos custos e de alternativas de
criação de diferenciação, podendo ser essas compostas por opções óbvias,
criativas e inimagináveis. Como exemplo, são citadas algumas questões que a
empresa necessita formar para gerar alternativas de minimização de custos
(Quadro 27) e de criação de diferenciação (Quadro 28).
Quadro 27- Identificação de alternativas de minimização de custos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Como a empresa seria capaz de reduzir os custos de fabricação ou operacionais?
É possível ampliar a utilização da capacidade?
É possível reduzir ou eliminar o desperdício?
Como a empresa conseguiria reduzir ou controlar os custos das matérias-primas e dos insumos?
Quais seriam as possíveis fontes de componentes, de matérias-primas e de outros suprimentos com custos mais
baixos?
Quais as possibilidades existentes, agora ou no futuro, para a utilização de componentes, matérias-primas e outros
suprimentos substitutos?
O que a empresa poderia terceirizar como meio de redução de custos?
Que políticas de compra deveriam ser alteradas?
Que eficiências de distribuição a empresa seria capaz de alcançar?
Onde existiriam outras economias de escala?
Como a empresa formaria parcerias ou se alinharia com terceiros para reduzir custos?
Fonte: Lyles (1999)
117
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Quadro 28- Identificação de alternativas de diferenciação
QUESTÕES CENTRAIS
Quais são as necessidades e desejos dos nossos atuais
clientes?
Quais são as necessidades e desejos dos clientes dos nossos
concorrentes?
Quais são as necessidades e desejos dos clientes dos nossos
concorrentes que oferecem produtos substitutos?
Em que extensão os clientes se enquadram em segmentos
nitidamente identificáveis, com base nos comportamentos de
compra, volume de compra, considerações demográficas ou
outros critérios?
Quais são algumas das principais tendência s nos
comportamentos de compra dos clientes?
Que oportunidades seriam sugeridas por essas necessidades
e desejos?
Considerando as respostas (ainda que experimentais) às
questões anteriores, como a empresa seria capaz de
diferenciar-se?
.
.
.
.
.
QUESTÕES AGREGADAS
Quais as mudanças aparentes nessas necessidades e
desejos?
Como serão essas necessidades e desejos em dois,
três ou cinco anos?
Quais são as mudanças aparentes nessas
necessidades e desejos?
Como se diferenciam das necessidades e desejos
dos nossos atuais clientes?
Como se diferenciam das necessidades e desejos
dos atuais clientes?
--------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
..
..
..
..
Em termos da amplitude da linha de produtos?
Em termos das características dos produtos?
Em termos de funcionalidade?
Em termos de serviços?
Em termos de disponibilidade?
Em termos de imagem e reputação?
Em termos de vendas e relacionamentos?
Em termos de preço?
Fonte: Lyles (1999)
A geração de alternativas estratégicas corporativas segue direções que
buscam avaliar as opções de crescimento, estabilização e/ou redução de
escopo. Já a geração de alternativas estratégicas globais contempla a
concepção de uma miríade de alternativas compreendidas nas direções de
seleção de diferentes países/regiões, avaliação e seleção de produtos
adequados para cada área, como ingressar nessas áreas e que estratégias
são necessárias para penetrar nesses mercados.
Atualmente, encontra-se a estratégia cooperativa como sendo uma
alternativa cada vez mais explorada entre concorrentes atuais ou potenciais na
busca de alcançar aumentos em seus desempenhos. Um dos desafios da
geração dessas alternativas é a grande quantidade de possibilidades diferentes
(empreendimentos conjuntos, cooperação em P&D, marketing e distribuição
integrados etc.), devendo os gestores analisarem antecipadamente as
conseqüências positivas e os riscos dos respectivos processos de cooperação.
118
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Para que os gestores possam vencer cada fase do processo de geração de
alternativas estratégicas, existem à disposição, mecanismos facilitadores que
possibilitam uma sistematização e manuseio coerente das informações
trabalhadas. Dentre esses mecanismos, encontramos alguns que possuem
utilidade comprovada em todos os níveis organizacionais (da corporação à
unidade de negócio). Eles são a construção de cenários, geração de
conflitos, brainstorming, geração baseada na teoria do caos e sistemas de
apoio ao trabalho em equipe.
A construção de cenários, discutido na Análise Macroambiental, é uma
ferramenta de prognóstico que visa projetar futuros alternativos em direções
que refletem a continuidade das tendências atuais, bem como a projeção de um
ambiente favorável e a projeção de um ambiente desfavorável, que servem de
base para o exercício de tomadas de decisões no contexto atual e futuro.
A geração e gestão de conflitos como instrumento de geração de
alternativas estratégicas, deve ser efetuado após um trabalho de preparação que
exponha os objetivos a serem alcançados e divulgue as etapas que serão
percorridas durante o respectivo processo (etapas de identificação, explicação
e crítica dos diferentes pressupostos). Os princípios que sustentam a
construção e implementação de dinâmicas relacionadas a esse instrumento,
estão vinculados a filosofia de que os conflitos de pressupostos precisam ser
reconhecidos, canalizados e gerenciados, além da compreensão de que os
conflitos de pressupostos devem ser fomentados para aumentar a
probabilidade de surgimento de alternativas de qualidade.
Pode-se usar dois tipos de processos na geração de conflitos. O primeiro é
chamado de “advocacia do diabo” onde todas as alternativas são encaradas
visando encontrar inconsistências, imprecisões e irrelevâncias. O segundo
processo, chamado de “dialética inquisitiva”, é eficiente em identificar
processos subjacentes e baseia-se na apresentação de visões divergentes de
diversos grupos sobre os temas abordados, onde as equipes formulam
alternativas que são debatidas entre elas.
119
ALEXANDRE GOMES GALINDO
O brainstorming torna-se uma ferramenta poderosa na geração de
alternativas, devendo ser utilizada em um clima de abertura, confiança, pela
ausência de críticas e pelo caráter lúdico. Normalmente, são adotadas quatro
regras básicas que tem como objetivo facilitar a fluidez do surgimento das
idéias:
1-Nada de críticas.
2-Ausência de fronteiras quanto a natureza das idéias.
3-Inexistência de restrições à quantidade de idéias geradas.
4-Total liberdade no uso das idéias para a criação de novas idéias.
A geração baseada na teoria do caos fundamenta-se na tese que defende o
surgimento de nova ordem a partir de situações de crise (ou desordem crítica).
Esta ferramenta, na maioria das vezes é usada nos momentos em que se busca
gerar alternativas inimagináveis ou alterar o modelo vigente, normalmente
centrando-se nas discussões dos temas, aspirações, e desafios não-escritos, sob
a atenção de grupos de gerentes-chave.
Já o sistema de apoio ao trabalho em equipe vem representar um dos
efeitos da era da informação, onde softwares específicos facilitam a geração,
compartilhamento, agrupamento e avaliação sistematizada e eficaz de
alternativas estratégicas dentro de uma organização.
120
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
5.2 AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS
De nada vale a geração de uma lista composta por uma relação de
alternativas de qualidade se as escolhas estratégicas são baseadas em critérios
medíocres ou inconsistentes. As ocorrências de más decisões nas escolhas das
trajetórias estratégicas das empresas, representam inevitavelmente dispêndio
para as organizações. Entretanto, os gestores sempre estarão frente a
incertezas e riscos, de diversos graus e naturezas, quando for necessário tomar
decisões. Por isso, faz-se necessário que sejam tomadas três atitudes na busca
de se reduzir essas probabilidades: 1- Compreender plenamente a situação;
2- explicitar um fértil conjunto de alternativas e 3- submeter essas alternativas a
uma rigorosa revisão estratégica.
O conjunto de alternativas deve conter duas características de
fundamental importância para possibilitar uma boa avaliação. A primeira diz
respeito à necessidade de haver um farto número de opções e a segunda referese à necessidade de haver uma boa variedade de opções.
Dentro do grupo de critérios estabelecidos para a avaliação das
alternativas estratégicas, os gestores não podem perder de vista a avaliação das
opções sob o prisma da criação de valor para os investidores. Desta maneira,
Day (1999, p.322) defende que os resultados financeiros só serão valiosos e
significativos, se os gestores calcarem seus focos decisórios em três temas:
1-As perspectivas de rentabilidade superior.
2-As probabilidades de concretização da rentabilidade superior.
3-A aceitabilidade do índice risco-retorno.
121
ALEXANDRE GOMES GALINDO
O processo de avaliação das alternativas estratégicas, transcende a simples
análise das projeções financeiras e tem o propósito de atender quatro funções
básicas:
1- Oferecer a alta gerência, uma base sólida e sensata para as decisões
sobre alocação de recursos e para a negociação dos objetivos de desempenho.
2- Focalizar a equipe da Unidade de Negócios nos vetores da
rentabilidade e no valor para os investidores.
3- Criar um foro para a exposição e testes dos pressupostos críticos da
empresa.
4- Contribuir para a redução e/ou isolamento de riscos, contingências e
fatores de controle.
Continuando a mesma linha de raciocínio, é sugerido um modelo para a
avaliação de alternativas estratégicas composto pela resolução das cinco
questões apresentadas no Quadro 29.
Quadro 29 - Cinco teses para avaliação de alternativas estratégicas.
FOCO PRINCIPAL DOS TESTES
TESTE 1:
QUÃO ATRATIVA É A OPORTUNIDADE DE
MERCADO?
TESTE 2:
QUÃO SUSTENTÁVEL É A VANTAGEM
COMPETITIVA?
TESTE 3:
QUAIS SÃO AS PERSPECTIVAS DE
IMPLEMENTAÇÃO BEM-SUCEDIDA?
QUESTÕES AGREGADAS
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
TESTE 4:
OS RISCOS SÃO ACEITÁVEIS?
2.
3.
TESTE 5:
OS RESULTADOS FINANCEIROS PREVISTOS
SERÃO ATINGIDOS E AUMENTARÃO O VALOR
PARA OS ACIONAISTAS?
Qual é o tamanho do mercado?
Qual será a sua velocidade de crescimento?
Qual será a intensidade da competição?
Que segmentos-alvo serão atendidos?
Que vantagens serão conquistadas nesses segmentos?
Quais serão os resultados dessas vantagens?
Por quanto tempo serão sustentáveis?
Validade : Dispomos das necessárias aptidões e recursos?
Se não, é possível obtê-los em tempo?
Consistência: A estratégia se mantém coesa?
Apoio: Os principais responsáveis pela implementação
compreendem as premissas e a estratégia? Eles estão
comprometidos?
O plano trata dos principais temas?
Quão vulneráveis são os resultados previstos, se os
pressupostos fundamentais estiverem errados ou as tarefas
críticas não forem realizadas?
Quais as possíveis ações para minimizar a exposição ao
risco?
Quão resistente é a estratégia?
1. Quão sensíveis são os resultados às mudanças nas
previsões?
Fonte: Day (1999)
122
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Reconhecendo que as análises de estratégias de empresas diversificadas
podem servir como referências para a formação de conceitos e métodos
usados para empresas de um único negócio, além de entender que existe um
amplo espectro de abordagens analíticas que ainda podem ser desenvolvidas,
Tompson Júnior e Strickland III (2002, p.281-282) propõem o uso de um
modelo de avaliação de alternativas estratégicas em organizações diversificadas
composto por oito passos bem definidos:
1-Identificação da estratégia corporativa atual.
2-Construir uma ou duas matrizes do portifólio de negócios para revelar o
caráter do portifólio de negócios da empresa.
3-Comparar a atratividade de longo prazo de cada indústria na qual a
empresa se diversificou.
4-Comparar o vigor competitivo das unidades de negócio da empresa
para determinar quais são fortes concorrentes em suas respectivas
industrias.
5-Classificar as unidades de negócios diferentes com base em seu
desempenho histórico e suas perspectivas em relação ao futuro.
6-Avaliar a compatibilidade de cada unidade de negócios com a estratégia
corporativa presente e determinar o valor de quaisquer relacionamentos
de afinidade estratégica entre as unidades de negócios existentes.
7-Classificar as unidades de negócios em termos de prioridade para novos
investimentos de capital e decidir se a postura estratégica geral e a direção
de cada unidade de negócio deve ser do tipo expansão agressiva, fortificar
e defender, revisar e substituir, ou encerrar/alienar.
8-Elaborar novas mudanças estratégicas para melhorar o desempenho
corporativo geral.
Faz-se necessário ter em mente que a avaliação de alternativas estratégicas
não é um evento em que os gestores devem desenvolver de uma só vez,
123
ALEXANDRE GOMES GALINDO
resultando em análises isoladas seguidas de decisões. Ao invés disso, esse
processo deve estar inserido como uma parte integrante do contínuo
planejamento estratégico da empresa.
Para que os resultados sejam produtivos, tanto os responsáveis pelas
revisões das alternativas como os que estão sendo objeto de avaliação devem
estar compartilhando os mesmos modelos mentais referentes aos atributos de
uma estratégia coerente. Por isso, é importante que os participantes nessa etapa
da gestão estratégica empresarial compreendam em profundidade os modelos
que estão utilizando como referencia para sistematizar as suas tomadas de
decisões sobre as opções estratégicas mais adequadas.
124
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
5.3 IMPLEMENTAÇÃO DE ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS
A implementação da estratégia vista como um processo contínuo de
mudança organizacional com intuito de acoplar, de maneira eficaz, a empresa
frente às demandas do mercado, exige que ocorra o envolvimento dos
empregados que compõem os diversos níveis hierárquicos nas fases de
diagnóstico e mudança. A falha na conquista desta interação inevitavelmente
aumentará a probabilidade do risco das ações serem ineficazes e a estratégia, ao
ser implementada, não gerar os resultados pretendidos. Baseado nesse
fundamento, Eisenstat e Beer (1999) defendem o argumento de que os
administradores devem executar três tarefas gerenciais consideradas de vital
importância para a implementação eficaz das estratégias empresariais.
A primeira tarefa é desenvolver uma parceria com os membros da
organização para a implementação da estratégia. Os gestores devem estar
atentos com as principais barreiras à cooperação interna quando tentarem usar
as parcerias (arrogância e desconsideração da opinião do empregado,
verticalização estrutural, atitudes e comportamentos da alta gerência, medo e
velhos pressupostos). Existem dois instrumentos que podem ser úteis para o
processo cooperação: o uso da “força-tarefa” (equipe de funcionários formada
para implementação de determinada ação dentro da empresa) e workout
(trabalho integrado com os funcionários, fora do ambiente da organização).
A segunda tarefa diz respeito à necessidade de avaliar a capacidade da
organização para a implementação da sua estratégia empresarial. Essa
tarefa tem como objetivos determinar se a empresa possui as capacidades
125
ALEXANDRE GOMES GALINDO
necessárias para a execução da estratégia e identificar quais as barreiras
ambientais que estão tolhendo o desenvolvimento das capacidades. Leva-se
em consideração que, do mesmo modo que na formulação da estratégia, faz-se
necessário a sondagem e avaliação dos ambientes internos e externos
imediatos para a eficaz implantação da estratégia. A avaliação das condições
concretas para a implementação da estratégia pode ser realizada através do
estudo das questões relacionadas com as conseqüências para os
Stakeholders, com as tarefas estratégicas, com as capacidades
organizacionais, com as alavancas organizacionais e com o contexto
competitivo. Essas questões estão referenciadas no Quadro 30.
Quadro 30- Avaliação da capacidade da organização para a implementação estratégica
FOCO DA AVALIAÇÃO
CONSEQUÊNCIAS PARA OS STAKEHOLDERS
TAREFAS ESTRATÉGICAS
CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS
ALAVANCAS ORGANIZACIONAIS
CONTEXTO CORPORATIVO
QUESTÕES AGREGADAS
1. Qual o grau de adequação com que a empresa está
atendendo às necessidades de todos os seus Stakeholders
(clientes, empregados e investidores)?
1. Quais são as tarefas estratégicas da empresa?
2. A equipe da alta gerência tem uma visão nítida, e manifesta
consenso quanto às tarefas estratégicas?
3. As demais áreas da empresa têm u ma visão nítida, e
manifestam consenso quanto às tarefas estratégicas?
1. A empresa apresenta níveis apropriados de coordenação e
de trabalho em equipe para realizar a tarefa?
2. Os membros da organização possuem as imprescindíveis
competências técnicas e gerenciais para realizar a tarefa?
3. As principais funções, fornecedores e clientes da empresa
estão efetivamente comprometidos com a estratégia?
A -A organização do trabalho:
1. Como cada um dos seguintes fatores fomenta ou inibe a
realização da tarefa estratégica?
-A estrutura organizacional.
-A presença ou ausência de mecanismos
transfuncionais,como reuniões ou equipes formais.
-A especificação dos papéis, responsabilidades e
relacionamentos individuais.
B -Influência:
1. O processo decisório é influenciado de forma adequada
pelas funções organizacionais relevantes?
2. O processo decisório é influenciado de forma adequada por
todos os níveis organizacionais?
C - Fluxo de pessoal:
1. As pessoas nas posições mais importantes dispõem das
aptidões e habilidades adequadas?
2. O processo de promoção recompensa que tipos de atitudes
e comportamentos?
D -Sistemas de informação, recompensas e mensurações:
1. Os sistemas de informação e de mensuração proporcionam
os dados necessários à realização da tarefa estratégica?
2. Os sistemas de mensuração e recompensa motivam
comportamentos que apóiam a tarefa estratégica?
E -Liderança:
1. As ações do gerente geral e da sua equipe de pessoal-chave
induz e estimula os níveis mais baixos a adotar
comportamentos que apóiam a tarefa estratégica da
empresa?
1. Em que extensão as políticas, os procedimentos ou a
cultura da corporação mais ampla dificultam a
implementação da estratégia da unidade de negócios?
Fonte: Eisenstat e Beer (1999)
126
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Já a terceira tarefa gerencial compreende em gerenciar iniciativas de
mudança que realinharão a organização com sua estratégia
empresarial, de maneira a desenvolver comprometimentos e estimular o
aprendizado. Nessa tarefa, o gestor busca intervir na concretização da
implementação estratégica, passando por um vasto espectro de ações
gerenciais que vão da mudança estrutural à substituição de pessoas e ao
treinamento de novos empregados.
Usando como parâmetros quatro focos de intervenção (os
comportamentos informais, a estrutura formal, unidade administrativa e o
indivíduo/grupo) é apresentado na Figura 32 uma matriz que sugere uma
seqüência de intervenções que dá possibilidade ao gestor adotar a parceria
como princípio norteador para uma implementação estratégica.
NÍVEL DE FOCO
COMPORTAMENTOS
INFORMAIS
OBJETO DE
INTERVENÇÃO
NÍVEL DA UNIDADE
INDIVIDUAL OU GRUPAL
(1)
(3)
Substituição, recrutamento,
trilhas de carreiras,
planejamento da sucessão e
avaliação do desempenho
Redefinição de
papéis,responsabilidades e
relacionamentos
(2)
ESTRUTURA FORMAL
Orientação,
Aconselhamento,
Treinamento, Consultoria
nos processos e construção
de equipes
(4)
Sistema de remuneração,
sistema de informação,
estrutura organizacional e
sistema de mensuração
Figura 32 - Intervenções gerenciais baseadas na parceria como princípio.
Fonte: Eisenstat e Beer (1999)
Levando em consideração que o comportamento das pessoas e dos
grupos (comportamento organizacional) é o fator determinante para a
consolidação das competências essenciais necessárias ao êxito da empresa no
mercado e é moldado por vários aspectos (como a estrutura, as atitudes dos
lideres, as pessoas recrutadas e promovidas, bem como os sistemas de
informação, mensuração e recompensa), torna-se importante que se efetive o
adequado realinhamento da empresa para que se possa obter o máximo de
127
ALEXANDRE GOMES GALINDO
eficácia na implementação das estratégias. O realinhamento possibilita que
atitudes, aptidões e comportamentos possam estar adequadamente integrados
antes, durante e depois das ações efetivas realizadas pela organização.
Dois caminhos podem ser usados para efetivar a mudança que
proporcionará o realinhamento da empresa. O primeiro, (mais comum) está
calcado na abordagem de mudança baseada na estrutura (onde busca-se
induzir a mudança a partir da alteração da estrutura organizacional formal) e o
segundo está calcado na abordagem de mudança baseada na tarefa (o qual
utiliza como fundamento fazer com que as pessoas certas trabalhem juntas nas
coisas certas da maneira certa). Esses modelos são apresentados na Figura 33.
ABORDAGEM COM BASE NA
ESTRUTURA
ABORDAGEM COM BASE NA
TAREFA
A alta gerência realinha de forma mais coesa a
estrutura organizacional formal com a estratégia
da empresa.
Forja-se uma parceria organizacional em torno das
tarefas estratégicas
Essas mudanças são utilizadas como indutores
As pessoas são motivadas a realizar a tarefa
estratégica por meio de mecanismos específicos
(ad hoc)
Elas induzem os comportamentos necessários à
realização da tarefa estratégica.
Esses mecanismos redefinem os principais papéis,
relacionamentos e atribuições.
Efetuam-se mudanças de apoio na estrutura
organizacional formal.
Figura 33 - Fundamentos da mudança com base na estrutura e nas tarefas
Fonte: Eisenstat e Beer (1999)
Buscando ampliar a análise sobre os aspectos referentes ao processo de
implementação de estratégias, serão abordados a seguir, as influências que a
estrutura organizacional , os processos essenciais , a cultura
organizacional e a liderança exercem na efetivação das ações planejadas da
empresa.
128
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
5.3.1 Estrutura Organizacional e Implementação
Estratégica
Toda empresa se caracteriza por possuir uma estrutura que lhe permita
coordenar, controlar e dirigir seus esforços na busca de seus objetivos
principais. As estruturas são mudadas na medida em que a organização precisa
preparar-se para enfrentar um novo contexto competitivo ou a estrutura
vigente não comporta mais as exigências oriundas das demandas
administrativas.
O termo estrutura organizacional é compreendido como sendo a
configuração formal, procedimentos e mecanismos de direção, controle,
processos e tomadas de decisão de uma empresa. Ela se refere à forma pela
qual as tarefas e responsabilidades estão alocadas, bem como a maneira como
os indivíduos estão distribuídos nas unidades organizacionais.
Em termos gerais, muitas empresas são criadas inicialmente com um
proprietário e alguns funcionários, não havendo necessidade de ser
estabelecido um organograma que formalize as responsabilidades de cada
componente. Nesse estágio, a estrutura é fluida de tal maneira que os
funcionários normalmente executam, em parceria com o dono, múltiplas
funções. Entretanto, com o crescimento da demanda a organização se vê
também obrigada a crescer e com isso inicia-se o aparecimento de uma
especialização das funções com mais nitidez e formalidade.
O crescimento empresarial pode ser percebido nos eixos verticais
(aumento na extensão da cadeia hierárquica de comando) e horizontais
(aumento da amplitude organizacional), manifestando-se em uma
multiplicidade de formas de acordo com o tipo de organização. Hitt et al (2002,
p.444-450) defendem a existência de um padrão de crescimento das estruturas
das empresas baseado nos efeitos de uma implementação eficiente das
129
ALEXANDRE GOMES GALINDO
estratégias formuladas (Figura 34).
ESTRUTURA SIMPLES
Implementação eficiente da estratégia formulada
CRESCIMENTO DE VENDAS – PROBLEMAS
DE COORDENAÇÃO E CONTROLE
ESTRUTURA FUNCIONAL
Implementação eficiente da estratégia formulada
CRESCIMENTO DE VENDAS – PROBLEMAS
DE COORDENAÇÃO E CONTROLE
ESTRUTURA
MULTIDIVISIONAL
Figura 34 - Padrão de crescimento da estrutura empresarial
Fonte: Hitt et al (2002)
A estrutura simples é definida como sendo uma forma organizacional
onde o proprietário-gerente é responsável por todas as tomadas de decisões
importantes e controla todas as atividades, enquanto o staff serve como
extensão da autoridade supervisora do gerente. A estrutura funcional
consiste num chefe executivo oficial (CEO) e num staff corporativo limitado
com gerentes funcionais de linha em áreas organizacionais predominantes,
como produção, contabilidade, marketing, P&D, etc. Já a estrutura
multidivisional é caracterizada por ser composta de divisões operacionais,
representando cada uma um negócio ou centro de lucro, no qual a maior
autoridade delega responsabilidades aos gerentes de divisão pelas operações
130
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
diárias e pela estratégia da unidade de negócios.
Existe uma vinculação direta entre estratégia empresarial e estrutura
organizacional. Chandler (1962), citado por Tompson Júnior et al (2003,
p.330), em seus estudos revelou que mudanças na estratégia de uma
organização acarretam novos problemas administrativos, exigindo uma
estrutura nova ou reformulada para que a estratégia seja implementada com
sucesso. O inverso também é verdadeiro quando existe a necessidade da
empresa moldar a estratégia em função da sua estrutura organizacional. Essa
fluidez estrutural diretamente relacionada à fluidez estratégica tem como motivo
principal a necessidade da empresa de estar constantemente preparada para
consolidar posicionamentos favoráveis no mercado.
Cada estrutura possui características positivas e limitações decorrentes de
sua incorporação, cabendo aos gestores estarem conscientes sobre os possíveis
efeitos que cada tipo de estrutura proporcionará nos resultados pretendidos.
A classificação das formas de estrutura organizacional não possui um
modelo único, variando em função do tipo de abordagem usada por cada autor.
De acordo com Chiavenato (1999, p.396-397) as abordagens tradicionais de
estruturação são classificadas em funcional (“as pessoas são agrupadas em
departamentos pelas habilidades similares e atividades comuns de trabalho, como em
departamento de contabilidade, compras, engenharia ou finanças”), divisional (“os
departamentos são agrupados em divisões separadas e auto-suficientes baseadas em um
produto comum, projeto, programa ou região geográfica”) e matricial (“as cadeias de
comando funcional e divisional são implementadas simultaneamente e se sobrepõem umas às
outras nos mesmos departamentos”). As estruturas de equipes (“a organização cria
equipes multifuncionais para cumprir tarefas específicas e coordenar grandes
departamentos”) e de rede (“a organização torna-se um pequeno centro intermediário
conectado eletronicamente a outras organizações que desempenham funções vitais ao negócio”)
são enquadradas como abordagens contemporâneas.
Entretanto, o mesmo autor deixa claro que nem sempre é possível adotar
um único tipo de estruturação para atender às necessidades para o
131
ALEXANDRE GOMES GALINDO
desenvolvimento das ações das empresas. Desta forma, é acrescentada a
estrutura híbrida (conhecida também como mista), que se caracteriza como
sendo uma estrutura que adota diferentes tipos de departamentalização
(funcional, divisional, matricial etc.).
Para Tompson Júnior e Strickland III (2003, p.331) existem cinco
abordagens formais de ajuste da estrutura com a estratégia de uma empresa:
1-Especialização funcional (estruturas organizacionais ancoradas em
departamentos especializados funcionalmente, podendo variar em
relação ao cliente, produto ou tecnologia).
2-Organização geográfica (forma estrutura com base nas áreas de atuação
ou território geográfico).
3-Divisões ou unidades de negócios descentralizadas (agrupamento de
atividades por negócios e linhas de produtos).
4-Unidades de Negócios Estratégicos (agrupamento de negócios
relacionados sob a supervisão de um executivo sênior).
5-Estruturas matriciais (estrutura agrupa dois eixos de gestão que
interagem em formato de matriz).
Já ao analisar a implementação de estratégias, Wright et al (1999, p.272289) agrupam em sete os principais tipos de estrutura que estão disponíveis
para as organizações; são elas: estrutura funcional, estrutura divisional por
produto, estrutura divisional geográfica, estrutura multidivisional,
estrutura de Unidade Estratégica de Negócio, estrutura matricial e
estrutura horizontal.
Utilizando como base a amplitude que as definições de estrutura
funcional e multidivisional oferecem, Hitt et al (2002, p.450-478) apresentam
vários modelos estruturais que podem ser adequados às diversas estratégias
relacionadas à gestão de unidade de negócio, de corporação, bem como em
níveis de estratégias cooperativas e internacionais.
132
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
As tendências para competir com sucesso atualmente exigem que as
empresas superem as pressões, assumindo um conjunto novo de capacidades
organizacionais. Essas capacidades passam pela necessidade de responder
rapidamente visando atender as mudanças de preferências dos clientes,
implementar ciclos mais curtos entre projeto e mercado, oferecer qualidade
soberba, produzir várias versões de seus produtos, estar de acordo com as
solicitações dos clientes, oferecer atendimento preciso e entregas rápidas,
prestar serviços personalizados, implementar ações criativas e inovadoras,
assimilar rapidamente novas tecnologias e responder rapidamente aos
desenvolvimentos competitivos.
Compreendendo que não existe um modelo único que pode servir em
qualquer situação, os gestores devem atentar para as questões enunciadas
acima a fim de poderem acoplar com eficácia as estruturas de suas
organizações às estratégias empresariais que darão sustentação para o sucesso
no contexto competitivo.
5.3.2 Processos Essenciais e Implementação
Estratégica
Processo empresarial é definido como sendo a seqüência das atividades
ou tarefas que são realizadas com o tempo, visando consumir insumos,
processá-los agregando valor e gerar produtos específicos. Este grupo de
atividades ou tarefas é organizado no sentido de dar suporte na confecção de
um composto mercadológico que possa proporcionar o atendimento das
necessidades dos clientes. Desta forma, pode-se decompor esse grupo em
processos intra-organizacionais (realizados dentro da organização) e setoriais
(realizados no setor em que a empresa atua). Enquanto os processos intraorganizacionais estão diretamente relacionados com o ordenamento e
133
ALEXANDRE GOMES GALINDO
execução das atividades primárias e de apoio da cadeia de valor, os processos
setoriais têm na cooperação a peça chave de obtenção adequada da eficiência e
eficácia empresarial.
Com o objetivo de assegurar o melhor desempenho das atividades que são
consideradas críticas no fornecimento de valor à determinada clientela, a
empresa necessita identificar, dentre todos os processos que são
desenvolvidos, quais os que podem ser considerados essenciais. Essa
identificação torna-se necessária na medida em que o fornecimento de valor ao
cliente é considerado um dos critérios norteadores da construção das
estratégias, ao lado da geração de valor para os investidores e colaboradores da
empresa.
Um processo empresarial essencial tem características que o vincula a uma
perspectiva de foco no mercado e conexão com os mercados, visão da
cadeia de valor, caráter holístico e interdependente (otimizando o todo e
não a parte) e mensurável (voltado para resultados e não para
atividades). Por isso, que a identificação das cadeias de valores interna e
setorial deve ser o primeiro passo para se abordar os processos essenciais de
determinada organização.
Para que sejam efetuadas as tomadas de decisões sobre os rumos que a
empresa deve percorrer, bem como as condições pelas quais esse caminhar
será efetuado, precisa-se levar em consideração qual o tipo de abordagem
precisa ser dada ao desenvolvimento de seus processos essenciais. Nesse
momento os gestores ficam frente ao impasse de avaliar a necessidade de
aprimorar ou reconfigurar seus processos.
As perspectivas que são apresentadas para servirem de base para uma
tomada de decisão variam amplamente ao serem observadas as alternativas
existentes entre o aprimoramento de processos e a reconfiguração de
processos. Na Figura 35 são destacadas algumas características representativas
de cada extremo.
134
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Aprimoramento de Processos
Reconfiguração de Processos
TIPO DE MUDANÇA
Incremental; Contínua
Específica e Única; Descontínua
PERSPECTIVA TEMPORAL
Longo Prazo; constrói a adaptabilidade
Curto Prazo; Recuperadora/emulativa
FOCO
Clientes internos ou Clientes atuais
Clientes atuais e futuros
POSTURA
Defensiva; continuar o jogo
Ofensiva; pular por cima
INDICADORES
Indicadores de produtividade
Indicadores do Cliente
RENTABILIDADE
Rentabilidade do “Produto”
Rentabilidade dos “Relacionamentos”
com os clientes
PAPEL DA TI
Vantagem estratégica
Automatizar
Figura 35 - Contínuo de gerenciamento dos processos empresariais.
Fonte: Hart (1999)
Na busca de balizar as principais tomadas de decisões sobre essa questão,
três condições podem ser consideradas como indicadores da necessidade da
empresa efetuar uma profunda reconfiguração: 1- Os mercados atendidos
pelos processos sofreram mudanças substanciais; 2- A empresa constatou que
está muito aquém dos padrões mais elevados do setor nos seus processos
essenciais e 3- A empresa precisa superar os concorrentes em muitas
dimensões críticas, para reconquistar a vantagem competitiva.
Usando como base o espectro entre os dois extremos e os indicadores
acima mencionados, Hart (1999, p.396) apresenta um modelo de sete passos
para a reconfiguração dos processos essenciais de uma empresa (Figura 36).
135
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Alimentação para trás
(1)
Visualização
do Futuro
(2)
(3)
Identificação Avaliação dos
e Seleção dos
Processos
Processos
Vigentes*
Essenciais
Alimentação para frente
Comunicação
(4)
Projeto do
Novo
Processo
(5)
(6)
(7)
Análise da Planejamento Implementação
Defasagem da Transição
da Mudança
entre o futuro
e a situação
“tal como é”
(“As Is”)
Captação e
Aplicação do
aprendizado
(*) Geralmente executado após a Fase 4
Figura 36 - Modelo de Reconfiguração dos processos empresariais.
Fonte: Hart (1999)
Na fase de visualização do futuro os gestores devem ter o
conhecimento claro de suas demandas presentes, conectar com os clientes de
amanhã, criar visões sobre os processos e realizações e provocar o
distendimento de seus processos. O Quadro 31 apresenta as principais
questões que devem ser respondidas nessa fase.
Quadro 31 - Questões críticas da fase 1 da reconfiguração dos processos essenciais.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Quais as cadeias de valores presente e futura do nosso negócio/setor?
Em que negócio atuamos?
Que segmentos de clientes estamos preparados para atender? Com que proporção de valor?
Quais são as nossas competências essenciais?
Quais as futuras capacidades tecnológicas que afetarão o projeto, produção e entrega dos nossos
produtos/serviços?
Qual é a nossa estratégia?
Quais serão os fatores críticos para o êxito da nossa estratégia?
Fonte: Hart (1999)
Durante a fase de identificação e seleção dos processos essenciais
os gestores devem estabelecer os critérios de seleção, mapear o sistema de
fornecimento de valor, identificar os processos essenciais e concentrar no
“caminho para frente”. As principais questões que devem ser enfrentadas
136
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
nesta fase são apresentadas no Quadro 32.
Quadro 32 - Questões críticas da fase 2 da reconfiguração dos processos essenciais.
1.
2.
3.
Quais são e quais serão as fontes da nossa vantagem competitiva?
Qual é a nossa proposição de valor e quais são os nossos processos para a sua efetivação?
Que critérios utilizaremos para selecionar os processos essenciais e desbravar o caminho adiante?
Fonte: Hart (1999)
No desenvolvimento da fase de avaliação dos processos vigentes a
empresa deve promover uma avaliação dos processos “tal como é” (como o
trabalho é efetivamente executado e mensurado), devendo esse ser o ponto de
partida para a revelação e classificação de oportunidades. Para essa fase, as
questões críticas que devem ser respondidas estão descritas no Quadro 33.
Quadro 33 - Questões críticas da fase 3 da reconfiguração dos processos essenciais.
1.
2.
3.
4.
5.
Como o trabalho é realizado: A que nível de investimentos? Para que tipo de produtos?
Quais os nossos pontos fortes?
Conhecemos as nossas debilidades e vulnerabilidades?
Desvencilhamo-nos da nossa complacência?
Qual o custo potencial de não implementar a mudança?
Fonte: Hart (1999)
Como referencial para avaliação (que deve ser realizada através das
dimensões técnica, comportamental/cultural, organizacional e política), é
sugerido a identificação de processos através de oito elementos básicos:
1-As fases ou atividades componentes.
2-As funções e responsabilidades de cada fase.
3-A infra-estrutura de cada fase.
4-Os custos de cada fase com base nas atividades.
5-Os sistemas de mensuração do desempenho de cada fase.
6-A tecnologia da informação de cada fase (software / hardware).
7-As aptidões necessárias à execução de cada fase.
8-Os indicadores gerais de desempenho do processo.
137
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Na fase de elaboração do projeto do novo processo deve-se identificar
e compreender as melhores práticas e os níveis de desempenho
revolucionários, desenvolver os imperativos do projeto, elaborar os modelos
alternativos, formular casos empresariais para teste dos processos, construir
protótipos dos processos e avaliar e selecionar os novos processos. Os
gestores devem atentar-se para as seguintes questões críticas nessa fase:
Quadro 34 - Questões críticas da fase 4 da reconfiguração dos processos essenciais.
1.
2.
3.
4.
5.
Quais as melhores práticas com que aprenderemos alguma coisa?
O que seria necessário para a consecução de níveis de desempenho revolucionários?
Que imperativos são imprescindíveis como parte integrante do projeto?
Quais são as opções para os novos processos? Com que benefícios e a que custos?
Que critérios serão adotados para a seleção do processo definitivo?
Fonte: Hart (1999)
O quinto passo de reconfiguração dos processos essenciais de uma
empresa está representado na fase de análise da defasagem entre o futuro e
a situação “tal como é”. Nesse momento a empresa deve identificar as
necessidades de recursos, compreender e analisar as defasagens e revisar o
projeto. As principais questões criticas que devem ser discutidas pelos gestores
durante a análise da defasagem encontram-se no Quadro 35.
Quadro 35 - Questões críticas da fase 5 da reconfiguração dos processos essenciais.
1. Qual a amplitude da mudança necessária à consecução da posição competitiva almejada?
2. Em que pontos fortes devemos confiar para a consecução da mudança?
3. Compreendemos a defasagem nos seus vários níveis, inclusive o racional, o emocional e o político?
4. De que maneira a defasagem altera o projeto?
Fonte: Hart (1999)
A fase de planejamento da transição deve levar em consideração a
necessidade de se criar um roteiro, assegurar a adesão ao roteiro (bem como
aos prazos, às metas e às prioridades), definir marcos e indicadores do
progresso, esclarecer as responsabilidades, instituir recompensas e gerir o
contexto preparatório. Para tal, faz-se necessário a análise das questões
138
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
enunciadas no Quadro a seguir:
Quadro 36 - Questões críticas da fase 6 da reconfiguração dos processos essenciais.
1.
2.
3.
4.
5.
Qual o seu esquema para assegurar a efetivação da mudança? Em que nível de investimentos?
Como saberemos quando declarar a vitória?
Quem deve envolver-se e comprometer-se para assegurar o êxito do esforço mudança?
Como manteremos o foco no esforço de mudança?
Preparamos os principais atores para desempenhar com eficiência o seu papel durante a transição e
vinculamos conseqüências ao sucesso da implementação ?
Fonte: Hart (1999)
Já na fase de implementação da mudança, aconselha-se que a empresa
adote projetos-piloto, modifique e estabilize os desempenhos, migre, mensure
e melhore continuamente. As questões criticas que devem compor a agenda de
análise dos gestores nesta fase são apresentadas no Quadro 37.
Quadro 37 - Questões críticas da fase 7 da reconfiguração dos processos essenciais.
1.
2.
3.
4.
Que área-piloto em potencial apresenta a maior probabilidade de êxito ou de exercer o maior impacto?
Planejamos a execução de refinamentos, juntamente com o estímulo à estabilização?
Dispomos de indicadores para monitorar o êxito da implementação?
Inserimos nos processos as capacidades e os meios para a melhoria contínua?
Fonte: Hart (1999)
O desafio da transição bem-sucedida na reconfiguração de processos,
reside no fato de mesmo as empresas dispondo de aptidões técnicas e das
qualificações imprescindíveis à reformulação, as mesmas frequentemente
carecem de habilidades relacionadas à gestão da mudança. Cinco elementoschave são necessários para dar suporte ao sucesso da reconfiguração dos
processos essenciais em uma empresa: 1- visão e princípios compartilhados
e inspiradores; 2- liderança comprometida; 3- senso de urgência
fundamentado inquestionavelmente na realidade; 4- plano e estrutura
integrada e holística e 5- capacidade adquirida para a mudança.
139
ALEXANDRE GOMES GALINDO
5.3.3 Cultura Organizacional e Implementação
Estratégica
A palavra cultura possui uma enorme quantidade de definições
dependendo do ponto de vista daqueles que estão abordando suas
características, bem como do objeto de análise (indivíduo, grupo, sociedade,
organizações etc.). De maneira ampla, Bernardes (1995, p.23) compreende
cultura como sendo “o conjunto de ferramentas, utensílios, língua, hábitos, normas,
crenças, valores, rituais, objetos para vários fins, sentimentos, atitudes etc que todos os povos
possuem”.
Tendo em vista que as sociedades são compostas de vários grupos que
possuem peculiaridades próprias, existe a necessidade de se decompor a
cultura em sub-culturas, sendo cada uma, de acordo com Krech et al (1969)
“parte da cultura total de uma sociedade que caracteriza um de seus segmentos”.
Entretanto, convém esclarecer que o estabelecimento de sub-culturas
dependerá dos interesses intrínsecos dos observadores, havendo por isso uma
gama enorme de possibilidades de classificação. Na Figura 37 é apresentada
uma ramificação da cultura em sub-culturas exemplificada por Bernardes
(1995, P.24) ao tratar das questões sociológicas aplicadas à administração.
CRENÇA DE UMA SOCIEDADE
CRENÇAS DAS
SUBCULTURAS DE DUAS
CLASSES SOCIAIS
CRENÇAS DE QUATO SUBCULTURAS
No trabalho o Homem se realiza
O trabalho é o meio para o
Homem desenvolver-se
O trabalho dá poder e prestígio
O Trabalho faz parte da vida do
Homem
O trabalho só serve para
ganhar dinheiro
Figura 37 - Um exemplo de ramificação de cultura e subcultura
Fonte: Bernardes (1995)
140
O trabalho é o meio para se ter
coisas boas
O trabalho serve para não morrer
de fome
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Entretanto, ao abordar a cultura especificamente na esfera organizacional
encontram-se definições que buscam alcançar um grau maior de aplicabilidade
em seus conceitos. Para Pringle, citado por Wright et al (2000), a Cultura
Organizacional “refere-se aos valores e padrões de crenças e comportamentos que são aceitos
e praticados pelos membros de uma determinada organização”. Robibins (1999, p.374)
defende que existe uma ampla concordância de que cultura organizacional
“refere-se a um sistema de significados partilhados mantido por seus membros que distingue a
organização de outras organizações”.
Um conceito de natureza funcional, apresentado por Chein (1987), define
cultura organizacional como sendo “o conjunto básico de pressupostos e crenças,
compartilhado pelos membros de uma organização, que atuam de forma inconsciente e
definem tacitamente a visão organizacional sobre si mesma e sobre o ambiente”.
Pelo visto acima, facilmente percebe-se que a cultura é o fator
determinante na capacidade de uma organização estruturar-se e implementar
estratégias que possam levá-la a alcançar seus principais objetivos. Desta
forma, a cultura organizacional pode facilitar ou dificultar a geração, avaliação
e implementação de ações estratégicas dentro de uma empresa.
Tendo em vista que a cultura de uma organização pode ser considerada
como um retrato presente que reflete a acomodação das interações do passado,
a administração da empresa deve sempre estar atenta na busca de, junto com as
mudanças ambientais e estratégicas, provocar as devidas alterações na cultura
organizacional. A desconsideração deste detalhe provocará inevitavelmente
barreiras caracterizadas por conflitos e descomprometimentos que poderiam
ser evitados pondo em risco a obtenção bem-sucedida dos objetivos
estabelecidos na fase de planejamento e implementação das ações estratégias.
Ao levar em consideração os aspectos culturais de uma organização
durante o desenvolvimento de suas atividades gerenciais, o administrador
precisa estar ciente dos processos de desenvolvimento estratégico,
identificar as necessidades de mudança estratégica e usar os principais
141
ALEXANDRE GOMES GALINDO
mecanismos de mudança estratégica. Existem quatro mecanismos básicos
que o gestor pode lançar mão durante o processo de mudança estratégica: 1Rotinas Organizacionais; 2- Rituais Organizacionais; 3- Atividades
Simbólicas e 4- Atividades Políticas.
COMPREENSÃO DOS PROCESSOS DE
DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO
IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES
DE MUDANÇA ESTRATÉGICA
MECANISMOS DE MUDANÇA
ESTRATÉGICA
ROTINAS
ORGANIZACIONAIS
RITUAIS
ORGANIZACIONAIS
ATIVIDADES
SIMBÓLICAS
ATIVIDADES
POLÍTICAS
Figura 38 - Referencial para a gestão da mudança estratégica.
Fonte: Johnson (1999)
Levando em consideração que cada indivíduo carrega em si uma cultura
individual diferenciada e que a cultura organizacional é construída pela
interação entre essas individualidades, cabe ressaltar que a empresa será
incapaz de operar, se não houver o compartilhamento dos pressupostos
essenciais. Dependendo do grau de compartilhamento, a organização agilizará
com eficiência e eficácia suas ações operacionais. Esse conjunto de
pressupostos essenciais, considerados como núcleo da cultura organizacional,
possui várias denominações, dentre elas pode-se destacar modelo mental, atitude
mental, lógica dominante e paradigma.
Ao usar o paradigma como definição do núcleo de pressupostos de uma
142
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
cultura organizacional, Johnson (1999, p.447) evidencia o papel determinante
que ele exerce na formulação e implementação das estratégias empresarias e
descreve um modelo de rede cultural formada pelos elementos apresentados
na Figura 39.
Histórias
Rituais
e
Rotinas
Simbolos
PARADIGMA
Estruturas
do Poder
Estruturas
Organizacionais
Sistemas
de Controle
Figura 39 - Modelo de rede cultural de uma organização.
Fonte: Johnson (1999)
O uso do modelo como meio gerencial de análise e avaliação possibilita
intervenções simultâneas em pontos vitais, podendo servir como um
instrumento poderoso para uma adequada mudança de processos culturais. As
rotinas são a maneira repetitiva como os membros de uma empresa se
comportam uns em relação aos outros, executam o trabalho e se relacionam
com as entidades do ambiente (são o “modo como fazemos as coisas aqui”).
Os rituais são as cerimônias da vida organizacional (como programas de
treinamento, promoções e procedimentos de avaliação que indicam os
aspectos importantes da organização). Os sistemas representam os processos
143
ALEXANDRE GOMES GALINDO
de controle, mensuração e recompensa que focalizam a atenção e as atividades
no que parece importante para a empresa. As histórias referem-se aos casos
narrados pelos membros da organização, uns aos outros, aos observadores
externos, aos novos contratados e assim por diante. Os símbolos são os
aspectos mais emblemáticos das organizações (logotipos, escritórios, carros,
títulos e os tipos de linguagem e terminologia). O poder é considerado como o
efeito ponderado que provavelmente está mais relacionado com os principais
construtores do paradigma. Já a estrutura organizacional é o desenho
formal e os modos mais informais de funcionamento da organização.
O processo de gestão da mudança cultural de uma organização requer o
uso de meios políticos adequados que podem ser utilizados para construir a
base do poder, encorajar o apoio ou superar as resistências e conquistar
o comprometimento com a mudança. Alguns exemplos de mecanismos
políticos são descritos no Quadro 38:
Quadro 38 - Meios políticos facilitadores da implementação de mudanças culturais
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Controle e manipulação adequada dos recursos organizacionais que constituem fonte de poder
Desenvolvimento de alianças
Identificar os símbolos que preservam e reforçam o paradigma
Identificar-se com determinados rituais e histórias da organização
Remover-questionar-alterar determinados rituais e símbolos botando em dúvida o que era visto como
certo
Implantar novas atividades simbólicas
Uma ferramenta poderosa usada para congregar e alavancar os esforços
de implementação da estratégia consiste na elaboração adequada da
Declaração da Missão Organizacional. Jones e Kahaner (1996, p.236-239)
ao descrever os impactos positivos provocados em empresas através da
elaboração de suas missões, apresentam seis diretrizes para que o processo de
escrever e implementar a missão organizacional possa se tornar eficaz. As
diretrizes são as seguintes:
1-Faça uma declaração simples. Não necessariamente curta, mas simples.
144
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
2-Permita o imput de toda a companhia.
3-Pessoal externo pode aclarar e trazer novas perspectivas ao seu processo
de escrever a missão.
4-O vocabulário e o tom devem refletir a personalidade da companhia, ou
o que ela gostaria de ser.
5-Dissemine e compartilhe a declaração de missão dos modos mais
criativos possíveis e usando tantas linguagens quantas forem necessárias.
Mantenha-a constantemente ante os olhos do pessoal.
6-Confie na missão para sua orientação. Desafie-a continuamente, e
julgue funcionários pela adesão a seus princípios. A administração deve
dizê-la e praticá-la.
Além da Declaração da Missão Organizacional, a Declaração de Valores
da Empresa também é considerada como outra poderosa ferramenta
impulsionadora do desempenho empresarial. Entretanto, convém afirmar que
o processo de desenvolvimento, declaração e implementação, tanto de uma
missão quanto de um sólido sistema de valores requer compromisso, esforço e
muitas vezes sofrimento por parte da cúpula da organização. Não basta
divulgar uma carta, ou realizar um discurso, contendo diretrizes que não
representam a realidade prática das pessoas que estão à frente da gestão da
empresa. Uma declaração de valores desconectada com a realidade da prática
dos integrantes de uma empresa gera um cinismo prejudicial para o meio
cultural, além de desperdiçar uma grande oportunidade de gerar sinergia
líquida positiva.
Com o objetivo de estabelecer definições básicas de valores, para
proporcionar um melhor entendimento por parte dos componentes de uma
organização, Lencioni (2003) organiza-os em quatro categorias:
1-Valores Essenciais- Constituem os princípios mais enraizados, que
orientam todas as ações de uma empresa.
145
ALEXANDRE GOMES GALINDO
2-Valores Desejados- São aqueles que uma empresa deve ter para
garantir seu sucesso no futuro.
3-Valores Básicos- Trata-se dos valores que refletem os padrões
mínimos comportamentais e sociais exigidos de qualquer funcionário.
4-Valores Acidentais- Surgem espontaneamente na companhia e vão
sendo adotados ao longo do tempo.
O mesmo autor aponta quatro imperativos que devem ser respeitados
pelos gestores das empresas que buscam criar e implementar valores fortes e
alavancadores de desempenho:
1-Entenda os diferentes tipos de valores e descubra os da sua empresa.
2-Seja agressivamente autêntico.
3-Aproprie-se da campanha de estabelecimento de valores, em vez de
delegá-la apenas à área de Recursos Humanos.
4-Insira valores nos processos.
Com a intenção de evitar os severos prejuízos para a cultura
organizacional, oriundos de valores inadequadamente implementados, os
gestores devem estar atentos para que se estabeleça uma autêntica declaração
de valores que possa ser assumida e incorporada primariamente por eles e
conseqüentemente pelos diversos outros segmentos da instituição.
É de pleno conhecimento que existe uma poderosa influência dos
sistemas culturais e políticos na dinâmica de uma empresa. No entanto,
percebe-se que não existe um referencial único e explícito que os gestores
podem utilizar para interpretar objetivamente os elos entre a cultura
organizacional, a estratégia atual e os processos gerenciais necessários para a
mudança estratégica. Cabe aos responsáveis pelas principais tomadas de
decisões buscarem adequadamente discernir os fatores culturais
intervenientes e intervir no sentido de obterem uma maior coesão de toda a
organização no alcance dos resultados mais favoráveis.
146
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
5.3.4 Liderança e Implementação Estratégica
Como já foi mencionado em momentos anteriores, o componente
principal de uma empresa consiste no conjunto de homens que integram a
organização. Sem a participação efetiva das pessoas relacionadas com os
diversos processos do sistema produtivo, fatalmente a empresa ficará fadada a
perder espaço em um mercado em constante mudança.
A coordenação das ações internas de uma empresa, está calcada no tipo e
grau de relacionamento entre as pessoas, bem como, pela distribuição dos
poderes e o exercício da liderança. Por isso, concebe-se a capacidade de liderar,
como sendo uma qualidade intrínseca obrigatória para qualquer indivíduo que
esteja envolvido nos relacionamentos que caracterizam a organização.
Enquanto Bass, citado por Robbins (1999, p.249), entende poder como a
capacidade que um elemento “A” tem de influenciar o comportamento de um
elemento “B”, de modo que “B” aja de acordo com os desejos de “A”,
Fleishman, citado por Chiavenato (1999, p.558), define liderança como sendo
uma influência interpessoal dirigida por um processo de comunicação, para a
consecução de metas.
Desta forma, por mais que a liderança seja uma forma de poder, não
podemos considerá-los como sinônimos. Em outras palavras, enquanto o
poder pode ser exercido através de vários elementos (dentre eles os
indivíduos), a liderança é definida como um processo exclusivamente
interpessoal (apenas entre indivíduos).
Para French e Raven, citado por Robbins (1999, p.249) existem cinco
bases de poder dentro das organizações:
1-Poder coercivo (poder baseado no temor e na coerção).
2-Poder de recompensa (poder que se apóia na expectativa de alguma
recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento por parte dos
147
ALEXANDRE GOMES GALINDO
subordinados).
3-Poder legitimado (poder que se origina do cargo ocupado pelo
indivíduo ou na hierarquia organizacional).
4-Poder de competência (poder baseado na especialidade, nas aptidões ou
no conhecimento técnico da pessoa).
5-Poder de referência (poder calcado na atuação e no apelo)
Enquanto os poderes de coerção, de recompensa e legitimado são
oriundos da posição ocupada pelo administrador, os poderes de competência e
de referência são decorrentes da própria pessoa (Figura 40).
PODER COERCIVO
(Temor)
PODER
DA
POSIÇÃO
Poder do Líder apoiado na Organização
OBJETIVOS
PODER DE RECOMPENSAS
(Necessidades)
PODER LEGITIMADO
(Cargo)
FONTES
DE
PODER
BASES
DO
PODER
PODER
DA
PESSOA
SEGUIDORES
PODER DE COMPETÊNCIA
(Respeito ou Conhecimento)
PODER DE REFERENCIA
(Carisma)
Comportamento
Poder do Líder apoiado nas próprias qualidades
Figura 40 - Bases e fontes de poder organizacional e individual.
A liderança vista como uma relação interpessoal é caracterizada por
quatro elementos: a influencia; a situação; o processo de comunicação e os
objetivos a alcançar. O uso da influência está embutido em todos os níveis
organizacionais, tanto no aspecto formal como no informal, enquanto a
comunicação está relacionada com a clareza e exatidão na emissão e recepção
das idéias (dificuldade de comunicar representa uma deficiência que prejudica
a liderança). O estabelecimento de metas é considerado como alavanca
148
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
criadora de tensão congregadora e impulsionadora da ação. Já a situação,
forma um contexto que pode facilitar ou prejudicar o surgimento de lideranças
e o desenvolvimento de suas ações.
A literatura dispõe de várias teorias que buscam explanar com mais
detalhe as características inerentes ao processo de liderança as quais muitas das
vezes são consideradas confusas e contraditórias. Dentro deste universo,
quatro grupos de abordagens teóricas são identificadas:
1-Teorias de traços de personalidade (versam sobre quais são as
características de personalidade possuídas pelo líder).
2-Teorias sobre estilos de liderança (lidam com a busca de identificar
quais são as maneiras e estilos de se comportar adotados pelos líderes).
3-Teorias situacionais ou contingenciais de liderança (estudam
como adequar o comportamento do líder às circunstâncias da situação).
4-Teorias contemporâneas de liderança (são as abordagens mais
recentes relacionadas com a atribuição de liderança e identificação das
lideranças carismática, transacional, transformacional e visionária).
Mesmo havendo a sedução de realizar o detalhamento das várias teorias, a
existência de limites relacionados ao objeto de estudo do presente trabalho faz
com que sejam indicados Chiavenato (1999) e Robbins (1999) para um maior
aprofundamento deste assunto.
Enquanto a liderança simples de um administrador, é demonstrada
quando garante a cooperação direta e operacional dos outros para a obtenção
de um objetivo da empresa, a liderança estratégica refere-se tanto às
operações internas da empresa quanto ao ambiente externo, tornando-se mais
complexa, ambígua e sobrecarregada de informações e envolvendo, por isso, a
complicada tarefa de integrar as diversas áreas funcionais e não apenas a
administração de uma ou algumas funções. Desta maneira, a liderança
estratégica exige que seja feita a administração por intermédio de outras
149
ALEXANDRE GOMES GALINDO
pessoas, ao invés da supervisão direta de operações.
Com a intenção de definir com mais exatidão o termo liderança
estratégica, Hitt et al (2002, p.489) afirmam que “é a capacidade de antecipar,
vislumbrar e manter flexibilidade e delegar poderes para criar mudança estratégica quando
necessário”. Partindo desse pressuposto, identificam-se duas tarefas primordiais
na função de um gestor líder estratégico: verbalmente ou através do seu
exemplo pessoal deve estabelecer a orientação da empresa desenvolvendo e
comunicando uma visão do futuro e influenciar de maneira significativa os
comportamentos, pensamentos e sentimentos dos envolvidos, motivando-os
e inspirando-os a se moverem na direção do futuro.
Mesmo compreendendo liderança e administração como coisas
diferentes, existe uma influência profunda e determinante da liderança
estratégica no processo de gestão estratégica. De forma diagramática é
apresentado na Figura 41 a relação existente da liderança estratégica com a
obtenção de resultados oriundos da gestão estratégica empresarial.
LIDERANÇA
ESTRATÉGICA EFICIENTE
Modela a formação da
e
INTENÇÃO ESTRATÉGICA
MISSÃO ESTRATÉGICA
Influenciam
AÇÕES ESTRATÉGICAS
BEM-SUCEDIDAS
FORMULAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS
IMPLEMENTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS
Produz
Produz
COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICA
E RETORNOS ACIMA DA MÉDIA
Figura 41 - Relação entre liderança estratégica e o processo de gestão estratégica
Fonte: Hitt et al (2002)
150
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Tendo como fundamento o princípio de que as decisões estratégicas
tomadas pelos gestores dos altos níveis hierárquicos influenciam
profundamente a maneira pela qual a organização é estruturada e suas metas
são atingidas, percebe-se que eles são elementos cruciais na obtenção do
sucesso da empresa. Esse conjunto de ativos intangíveis, deve ser composto
por pessoas que possuam capacidade de gerenciar o capital humano da
organização e efetuar decisões adequadas sob pressão e em um ambiente
complexo, incerto e em constante mudança. Desta forma, o desafio dos líderes
estratégicos reside na qualidade de suas decisões frente as influências e limites
oriundos do ambiente externo, das características da organização e de sua
formação pessoal. Na Figura 42 são apresentados alguns elementos que
integram os fatores que afetam a capacidade de escolha administrativa.
AMBIENTE EXTERNO
·
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO
·
Estrutura do Setor
Tamanho
CAPACIDADE DE ESCOLHA
ADMINISTRATIVA
CARACTERÍSTICAS DO GERENTE
·
Tolerância para com a ambigüidade
Figura 42 - Fatores que afetam a capacidade de escolha dos gestores
Fonte: Hitt et al (2002)
Levando em consideração que as decisões dos lideres estratégicos têm
como objetivo ajudar a organização a obter vantagem competitiva, torna-se
151
ALEXANDRE GOMES GALINDO
prudente direcionar os executivos a terem uma postura decisória orientada
para a ação, motivando a empresa no sentido de agregar essa qualidade em sua
cultura.
As características que tornam possível a identificação de uma liderança
estratégica, referem-se a um conjunto de ações necessárias ao seu efetivo
exercício. Essas ações passam pela determinação da direção estratégica da
empresa, exploração e manutenção das competências essenciais,
desenvolvimento do capital humano existente, sustentação de uma cultura
organizacional eficiente, ênfase em práticas éticas e estabelecimento de
controles organizacionais balanceados.
No que se refere às conseqüências das sucessões administrativas sobre
estratégia de uma empresa, pode-se verificar algumas alternativas ao se analisar
a origem do executivo chefe (CEO) e o nível de homogeneidade (relacionada
com formação e experiência) da equipe da alta administração que será
composta (Quadro 39).
Quadro 39 - Efeitos da sucessão administrativa na estratégia empresarial
SUCESSÃO INTERNA DO CEO
SUCESSÃO EXTERNA DO CEO
EQUIPE DE ALTA
ADMINISTRAÇÃO
HOMOGÊNIA
ESTRATÉGIA ESTÁVEL
AMBIGUIDADE: MUDANÇA POSSÍVEL
NA EQUIPE E ESTRATÉGIA DA ALTA
ADMINISTRAÇÃO
EQUIPE DE ALTA
ADMINISTRAÇÃO
HETEROGÊNIA
ESTRATÉGIA ESTÁVEL COM
INOVAÇÃO
MUDANÇA ESTRATÉGICA
Fonte: Hitt et al (2002)
O capital humano visto como o conjunto de conhecimentos e habilidades
da força de trabalho de uma empresa, tornou-se o centro da atenção de
qualquer organização inclinada a alcançar e sustentar estrategicamente sua
vantagem competitiva nos mercados de hoje. A partir desta perspectiva, os
empregados passam a ser vistos como elementos que precisam de
investimento, e as funções operacionais e de liderança não mais são vistas
152
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
como possíveis de serem executadas com o simples recrutamento, seleção e
contratação de pessoas ou de “salvadores da pátria”. A resolução consiste em
criar um compromisso efetivo com as metas organizacionais, isto é, construir
as bases da organização com a coesão sólida das relações entre as pessoas e
entre as pessoas e a empresa.
153
ALEXANDRE GOMES GALINDO