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BENCHMARKING & COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL:
“O Caso da Área de Laminação da Cia. Siderúrgica Belgo Mineira”
Autores: Douglas Cardoso e Antônio Artur de Souza
Resumo: A proliferação de diferentes métodos de intervenção organizacional nos últimos
anos, muitos deles com resultados bastante duvidosos, trouxe à tona a desconfiança acerca da
utilização ou não de determinado modelo. Certas técnicas, além de terem sido usadas
erroneamente, trouxeram - em médio e longo prazo - grandes prejuízos para as empresas. A
pesquisa descrita neste trabalho procurou responder, através de evidências empíricas, se o uso
do benchmarking aumenta a competitividade de uma empresa. Após uma explanação teórica
sobre os temas competitividade e benchmarking, foi descrito como a empresa Belgo Mineira,
ao empregar esta técnica, deu um importante passo na busca de inovações em seus processos
produtivos. Graças ao uso de know-how interno, advindo de outras empresas recém
adquiridas, a ferramenta propiciou os resultados esperados. Concluiu-se, portanto, que o
benchmarking contribuiu para o aumento da competitividade da empresa estudada.
1. INTRODUÇÃO
As empresas vivem hoje uma competição sem igual na história humana. Os
concorrentes, que antes eram locais, passaram a vir de qualquer parte do mundo. Dentro deste
contexto, a necessidade das empresas de se inovarem aumentou gradativamente.
Como mostrou POSSAS (1998), baseado no modelo Schumpeteriano, a concorrência é
salutar, à medida que se torna um instrumento portador de inovações e gerador de mudanças
qualitativas para as empresas. Com a inexistência de inovações, toda empresa no mundo
capitalista tende a extinguir-se. O problema surge, então, na maneira como estas inovações
devem ser conquistadas. A literatura de administração de negócios está repleta de livros
mágicos, os famosos “manuais de aeroporto”, livros que diversos gerentes de empresas
brasileiras trazem de suas viagens de negócios, na esperança de serem a redenção para todos
os problemas e males organizacionais.
Apesar da grande profusão de métodos de intervenção organizacional ocorrida nos
últimos anos, é importante que se façam pesquisas que comprovem ou não a eficácia dos
mesmos quando aplicados nas empresas brasileiras. Seja por determinados modelos serem por
demais teóricos, ainda maduros em termos de uso prático, ou por ter sido criados e testados
em culturas bastante distintas da realidade brasileira, nem todos eles serão efetivos para a
solução dos problemas e/ou para o desenvolvimento das empresas nacionais.
A abordagem contingencial da administração trouxe à tona uma realidade que muitos já
suspeitavam: a de que não existe uma maneira única de se administrar uma empresa. Na
realidade, o que funciona numa organização provavelmente não funcionará em outra, mesmo
que elas atuem no mesmo ramo de negócio e sejam semelhantes.
Como detectar, então, as vantagens de uma empresa que possam se aplicar à nossa?
Como buscar métodos que fazem determinadas empresas, as melhores do mundo naquele
negócio? Foi a esta pergunta que a Xerox procurou responder ao buscar, entre suas inúmeras
filiais, os maiores casos de sucesso em suas operações de manufatura, de modo a adotá-los em
2
todas as outras unidades da empresa. Esta técnica precursora foi chamada pela Xerox de
benchmarking competitivo.
A proliferação de diferentes métodos de intervenção organizacional nos últimos anos,
muitos deles com resultados bastante duvidosos, trouxe à tona a desconfiança acerca da
utilização ou não de determinado modelo. Ao passar em qualquer livraria de aeroporto, um
executivo se depara com dezenas de livros, verdadeiros manuais de administração,
prometendo a cura de todos os males da sua empresa.
Como nos mostrou MICKLETHWAIT e WOOLDRIDGE (1998), certas técnicas, além
de ter sido usadas erroneamente (como o caso da Reengenharia como ferramenta para a
prática indiscriminada do downsizing), trouxeram, em médio e longo prazo, grandes prejuízos
para as empresas. Outro autor que reforça o problema da adoção desses novos modelos
organizacionais é BAILEY (1993), segundo o qual “entre 50% e 75% dos casos de
implementação de nova tecnologia ou reestruturação organizacional não atingem os
resultados esperados”.
É preciso separar o joio do trigo, e para isso, foi escolhido o benchmarking para, através
de uma análise de sua implementação, discernir se o mesmo realmente trás benefícios para
uma organização. O estudo da aplicação dessa técnica em uma empresa, com a avaliação dos
resultados reais conquistados com a sua prática, mostra como esta ferramenta, quando bem
utilizada, realmente melhora os resultados de uma organização, tornando-a mais competitiva
no mercado.
Esta pesquisa procurou responder, através de evidências empíricas, se o uso do
benchmarking aumenta a competitividade de uma empresa. A mesma forneceu, também,
subsídios para que a técnica de benchmarking seja utilizada ainda mais freqüentemente, com
o correto entendimento da teoria acerca da mesma, e de como utilizá-la através do método
mais eficiente e eficaz, dentre os diversos meios que os livros do gênero se propõem a
ensinar.
A competitividade de uma empresa pode ser maximizada com o uso do benchmarking?
Esta pesquisa objetivou responder a esta questão, através de um estudo do uso da técnica na
área da laminação da Companhia Siderúrgica Belgo Mineira. Além deste objetivo geral, o
presente trabalho trata dos seguintes objetivos específicos:
•
•
•
•
Avaliar o processo de benchmarking na área de laminação.
Apontar as vantagens e deficiências da abordagem adotada.
Relatar os resultados alcançados.
Propor uma metodologia de atuação baseada no referencial teórico sobre o assunto.
Para este trabalho, foi utilizado, como método de pesquisa, a pesquisa descritiva
qualitativa. Em relação à técnica da pesquisa, foi utilizada uma pesquisa bibliográfica, de
cunho exploratório, desenvolvida através de consultas a revistas e trabalhos publicados que
tratam do tema da competitividade e do benchmarking. Uma outra técnica empregada referese ao estudo de caso, onde se procurou analisar as medidas adotadas pela Belgo Mineira
acerca do tema proposto. O uso do benchmarking na área de laminação da empresa constituiu
um modelo concreto que deve ser melhor explorado e implementado.
Em relação aos instrumentos da pesquisa, para a fase inicial, de coleta de dados, foi
utilizada a coleta documental, através de uma pesquisa bibliográfica. A observação foi o
instrumento utilizado no estudo de caso, através de visitas às instalações das usinas, em João
Monlevade (MG), Juiz de Fora (MG) e Piracicaba (SP), bem como na participação nas
reuniões do grupo de benchmarking.
De posse de toda a gama de informações coletadas acima, partiu-se para uma análise da
situação atual do uso da técnica na área de laminação, detectando as possíveis deficiências e
necessidades de melhoria. A partir da teoria existente sobre o assunto, foi definido um modelo
3
de atuação que maximizasse os resultados provenientes do uso da técnica. Nesta etapa,
procurou-se comparar o modelo teórico proposto por autores consagrados com a prática atual
em curso, de modo a identificar os pontos fortes e as áreas indicadas para melhoria do projeto.
Ao término das etapas acima, foi elaborada uma proposta de implantação da técnica de
benchmarking, de modo a consolidar os resultados que já estão sendo auferidos com o uso da
mesma.
2. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
O Grupo Belgo Mineira é o terceiro maior grupo estrangeiro no Brasil, com um
patrimônio líquido de R$2.097 milhões, uma receita líquida operacional de R$1.509 milhões,
e um lucro líquido de R$47,2 milhões 1. Nestes valores estão incluídas todas as empresas do
grupo, que é composto por empresas na mais diversas áreas de atuação.
Com a realização de grandes reestruturações na última década, unidades de negócio
foram vendidas, e outras empresas foram adquiridas. Estas vendas e aquisições objetivaram
uma mudança no perfil da empresa, deixando de lado empresas que não davam lucro e
adquirindo unidades estratégicas. Com estas mudanças, o grupo procurou concentrar-se em
apenas três áreas de atuação: Mineração, Siderurgia e Trefilação, cujas empresas são líderes
ou co-líderes nos mercados de fio máquina, arames de aço, cabos, parafusos, cordonéis de aço
para pneus radiais e minério de ferro. Dentre estas três, abordaremos neste trabalho a Área de
Siderurgia,
Os produtos siderúrgicos são divididos basicamente em quatro categorias: semiacabados, planos, longos e especiais. A Belgo Mineira atende ao mercado de aços longos
comuns, além de alguns aços especiais. A usina de Monlevade é o único produtor nacional a
comercializar steel cord, um aço especial voltado para a confecção de cordoalhas de pneus.
A Companhia Siderúrgica Belgo Mineira ocupa hoje a nona posição no ranking das
empresas do ramo metalúrgico nacional 2, sendo a segunda no seu segmento, atrás apenas do
Grupo Gerdau, seu principal concorrente na área de aços longos. A empresa possui um
patrimônio líquido de R$1.374 milhões. Considerando apenas as empresas do setor aço, a
empresa sobe para a oitava posição do ranking, em relação à receita líquida (R$451 milhões),
e a quinta considerando-se o lucro líquido do ano de 1998 (R$53 milhões) 3.
A Belgo Mineira tem clientes em vários locais do planeta, com cerca de 73% de sua
produção vendida no mercado interno, e 27% no mercado externo 4. A nível nacional temos
clientes de renome, como a Bombril, a Pirelli e a Goodyear.
Na área de Siderurgia, a Belgo Mineira adquiriu a Dedini (hoje, Belgo Mineira
Piracicaba) e arrendou a Mendes Júnior (hoje, Belgo Mineira Participação - BMP), ficando
com uma estrutura de negócio formada por cinco usinas: a CSBM (Companhia Siderúrgica
Belgo Mineira), constituída pela Usina de Monlevade (João Monlevade, MG), Fábrica de
Sabará (Sabará, MG) e Usina de Vitória (Vitória, ES); a Usina de Piracicaba (Piracicaba, SP)
– antiga Dedini e a Usina de Juiz de Fora (Juiz de Fora, MG) – antiga Mendes Júnior.
Cada uma destas usinas tem sua própria linha de produtos, conforme mostrado na
TAB.1.
TABELA 1 – Características dos produtos das usinas
USINA
CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS
1
CONJUNTURA ECONÔMICA, Balanço Anual, 1998. p.116.
ENFOQUE GRÁFICO SISTEMAS <http://www.enfoque.com.br/ranking/indmet.htm>,1999.
3
CONJUNTURA ECONÔMICA, op. cit. p.204.
4
BELGO MINEIRA. Balanço consolidado, 1996.
2
4
Usina de Piracicaba
(ex-Dedini)
Localização: Piracicaba, SP.
•
Usina de Juiz de Fora
(ex-Mendes Júnior)
Localização: Juiz de Fora, MG.
•
•
•
•
•
•
Vergalhão em barras, bitolas 6,30 a 10,00 mm
(linha fina).
Vergalhão em barras, bitolas 10,00 a 32,00
mm (linha grossa).
Fio Máquina, bitolas 5,50 a 20,00 mm.
Vergalhão em rolos, bitolas 6,30 a 12,50 mm.
Vergalhão em rolos, bitolas 12,50 a 32,00 mm.
Barras mecânicas, bitolas 12,00 a 36,00 mm.
Fio Máquina, bitolas 5,50 a 16,00 mm.
Vergalhão em rolos, bitolas 6,00 a 12,50 mm.
•
Fio Máquina, bitolas 5,50 a 28,58 mm.
Usina de Monlevade
Laminador de Rolos no 1 – DFM1
Localização: João Monlevade, MG.
Usina de Monlevade
Laminador de Rolos no 2 – DFM2
Localização: João Monlevade, MG.
FONTE: Belgo Mineira, 1998.
•
Com a constituição atual, portanto, a empresa ficou com cinco unidades industriais, em
três estados diferentes – MG, SP e ES (FIG. 1), além de vários escritórios administrativos e
escritórios de vendas espalhados em vários pontos do país.
Belgo Mineira
Mineração
Siderurgia
Trefilação
Cia. Siderúrgica
Belgo Mineira
Usina de
Piracicaba
Usina de
Juiz de Fora
Usina de
Monlevade
(MG)
Usina de
Piracicaba
(SP)
Usina de
Juiz de Fora
(MG)
Fábrica de
Sabará
(MG)
Usina de
Vitória
(ES)
FIGURA 1 – Organograma do setor de siderurgia
A existência de três diferentes empresas, agora no mesmo grupo, propiciou a
possibilidade de troca de tecnologia entre as unidades, tendo sido criadas equipes
interfuncionais para a condução de um trabalho de benchmarking entre as usinas.
Como já explicitado nos objetivos, o presente trabalho vai mostrar como o uso desta
técnica aumentou a competitividade da empresa.
O fluxo do processo de fabricação do fio-máquina, que é o produto final da Usina de
Monlevade, constitui-se de diversas etapas. Nos concentraremos na última etapa do processo
produtivo, que compreende os fornos de reaquecimento Davy e Combustol e os trens
laminadores Morgan 1 e 2. Estas duas unidades de laminação são referenciadas como DFM1 e
5
DFM2. Foi nestas áreas de laminação que a técnica do benchmarking foi aplicada. A escolha
dessa área deveu-se à sua relevante influência na qualidade dos produtos da empresa, sendo,
junto com a Aciaria, a etapa onde maiores problemas podem ocorrer, e onde o know-how
específico sobre o processo de produção é de extrema importância.
3. REVISÃO DA LITERATURA
3.1 MEDIDAS DE COMPETITIVIDADE
Como salientado na introdução deste trabalho, a busca de competitividade por parte das
empresas tornou-se crucial para sua sobrevivência em longo prazo.
A literatura internacional em muito diverge sobre os meios de se medir a
competitividade. Para BUCKLEY, PASS e PRESCOTT (1988), o estudo da competitividade
pode ocorrer em quatro diferentes níveis: ao nível da nação, da indústria (setor), da firma
(empresa) ou do produto, e o estudo deste tema deve, primeiramente, definir a qual destes
níveis a pesquisa decorrerá.
Para BARBOSA (1996), a competitividade é melhor estudada ao nível da empresa. Este
foi, portanto, o nível de análise do presente trabalho.
Uma definição de competitividade ao nível da firma, extraída do “Report from the
Select Committee of the House of Lords on Overseas Trade” (1985), nos diz que:
“Uma firma é competitiva se ela pode produzir produtos e serviços de
qualidade superior e custos mais baixos que seus concorrentes locais e
internacionais. Competitividade é sinônimo de uma performance lucrativa de
longo prazo de uma empresa e sua habilidade de compensar seus empregados
e fornecer retornos superiores a seus acionistas". (“Report from the Select
Committee of the House of Lords on Overseas Trade”, 1985 apud BARBOSA,
1996).
Esta definição nos mostra algumas das medidas qualitativas que devem ser levadas em
consideração para a medição da competitividade ao nível da empresa, as quais são muito bem
tratadas por BUCKLEY, PASS e PRESCOTT (1988), que estabelece três categorias onde as
medidas de competitividade são classificadas.
Medidas de Performance ao nível da empresa:
•
•
•
•
Fatia de mercado de exportações
Dependência de exportações
Crescimento das exportações
Lucratividade
Medidas de Potencial (competitividade/produtividade) ao nível da empresa:
•
•
•
•
Competitividade dos custos
Produtividade
Competitividade dos preços
Indicadores tecnológicos
Medidas de Processos Administrativos (Management) ao nível da empresa:
•
•
•
•
Competitividade dos custos
Comprometimento para negócios internacionais
Atitudes de marketing
Relações gerenciais
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• Proximidade aos clientes
• Economias de escala e de escopo
Como podemos notar, são muitas as facetas da competitividade empresarial, não
existindo uma medida única para mensurá-la. Além do mais, BUCKLEY, PASS e
PRESCOTT (1988) nos mostrou a importância de todos os três grupos acima, bem como o
forte inter-relacionamento existente entre eles.
Como iremos correlacionar o uso da técnica de benchmarking com o aumento da
competitividade empresarial, é fundamental que estabeleçamos medidas de competitividade
que comprovem esta assertiva.
Para PORTER e MONTGOMERY (1998), a produtividade é o único conceito
significativo de competitividade em nível nacional. Podemos aproveitar este conceito,
levando-o ao nível da firma, medindo a sua produtividade como um exemplo para se
determinar a sua competitividade. Dentro desta premissa, se a produtividade da empresa
aumentou com o uso do benchmarking, podemos dizer que o mesmo foi efetivo para o
aumento da competitividade empresarial.
3.2 A TÉCNICA DE BENCHMARKING
A técnica de benchmarking surgiu na Xerox Corporation, nos Estados Unidos, em 1979
(FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997:165), e tem a seguinte definição formal:
“benchmarking é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação
aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias.”
(David T. Kearns, executivo chefe da Xerox Corporation, apud CAMP, 1995: 8).
Segundo CAMP (1995: XV), “benchmarking é a busca pelas melhores práticas que
conduzem uma empresa à maximização da performance empresarial”. E, através de sua
definição operacional: “benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que
conduzem ao desempenho superior” (CAMP, 1995: 10). Podemos observar que as duas
definições têm em comum os resultados empresariais, usando as palavras performance e
desempenho.
Pelos estudos de BUCKLEY, PASS e PRESCOTT (1988), a competitividade
empresarial se subdivide em três aspectos: performance, potencial e gerenciamento (processos
administrativos). O benchmarking seria, então, uma ferramenta para se aumentar a
competitividade de uma organização, abrangendo tanto o aumento de desempenho (potencial)
quanto da performance empresarial. Esta conclusão corrobora a escolha desta técnica para o
objetivo proposto.
Com relação aos tipos de benchmarking, CAMP (1995) cita quatro diferentes tipos:
interno (operações internas), competitivo (com concorrentes diretos externos), funcional (com
as melhores operações funcionais externas ou com os líderes da indústria) e genérico
(processos comuns, sem limitações de produto ou indústria). SPENDOLINI (1993), no
entanto, define apenas três diferentes modalidades de benchmarking, tratando os tipos
funcional e genérico como maneiras diferentes de se designar a mesma abordagem.
Devido às características do caso em estudo, onde a Belgo Mineira passou a abranger
cinco unidades produtivas, o uso do benchmarking interno foi a escolha ideal. Esta é uma
ótima maneira de se começar as atividades de benchmarking: comparando internamente as
práticas de negócios. Como diz SPENDOLINI (1993: 17), “... o processo de aprendizado do
benchmarking começa em casa”.
No caso específico da Belgo Mineira, que passou a contar com duas novas empresas, a
Dedini (adquirida em 1997) e a Belgo Mineira Participação (arrendada em 1995), começaram
a existir distinções nos processos de trabalho da organização, tanto decorrentes das diferenças
de geografia, heranças culturais e história organizacional. Com isto, alguns dos processos de
7
trabalho existentes em uma das empresas do grupo provavelmente seriam mais efetivos ou
eficientes do que nas outras. O benchmarking interno, portanto, objetivaria a identificação dos
padrões internos de melhor desempenho da organização, de modo que todas as plantas
poderiam adotá-lo como um todo.
Como, nas diferentes unidades organizacionais, certas funções são semelhantes, o uso
deste tipo de benchmarking propicia uma comparação adequada. Segundo CAMP (1995) uma
das investigações mais fáceis do benchmarking é comparar operações internas. As
informações estão disponíveis sem restrições, não havendo problemas de confiabilidade.
Na prática, contudo, esta facilidade só foi constatada na etapa inicial do processo de
benchmarking. Quando as comparações chegaram à fase dos custos de laminação, em face às
diferenças nos métodos de apropriação de custos das empresas, as dificuldades surgiram.
Várias reuniões e definições de critérios tiveram que ser feitas de modo a garantir a
comparação dos dados dentro dos mesmos critérios.
Para a prática do Benchmarking, SPENDOLINI (1993) sugere a confecção de um
modelo de processo, compreendendo cinco estágios:
•
•
•
•
•
Estágio 1: Determinar do que fazer benchmarking.
Estágio 2: Formar uma equipe de benchmarking.
Estágio 3: Identificar os parceiros de benchmarking.
Estágio 4: Coletar e analisar informações de benchmarking.
Estágio 5: Agir.
Ao contrário dos modelos usados pela maioria das companhias (com exceção da Alcoa,
segundo o autor), que se utilizam de fluxogramas, Spendolini desenhou seus cinco estágios
dentro de um modelo circular, de modo a enfatizar que o processo de benchmarking é
dinâmico e muda com o tempo, sendo, portanto, uma atividade contínua.
CAMP (1995), por sua vez, estabelece as seguintes etapas necessárias ao processo:
•
•
•
•
•
Etapa 1: Planejamento (definição do que, quem e como fazer benchmarking).
Etapa 2: Análise (coleta e análise dos dados).
Etapa 3: Integração (definição das modificações a serem feitas na empresa).
Etapa 4: Ação (implementação das modificações).
Etapa 5: Maturidade (etapa onde o processo já foi implementado com sucesso).
Correlacionando os estágios de Spendolini com as etapas de Camp e com as fases do
ciclo PDCA (CAMPOS, 1992), temos resultado mostrado na TAB. 2.
Podemos notar a importância do planejamento para Spendolini, abrangendo 3 dos 5
estágios do processo de benchmarking. Devido esta grande ênfase na fase do planejamento,
uma ferramenta bastante proveitosa na etapa 1 é o Modelo Quantum de Medição de
Desempenho, derivada do modelo idealizado pela McKinsey para a escolha dos processos e
medidas a serem utilizadas em trabalhos de melhoria do desempenho organizacional
(GUZMAN, 1998:60).
O Modelo Quantum mostra a seqüência a ser levada em prática quando se vai efetuar
uma mudança organizacional objetivando melhorias no desempenho empresarial. Parte-se das
estratégias empresariais, passando pelas metas a serem atingidas, definição do processos
críticos ao negócio da empresa (pelo princípio de pareto, são escolhidos 20% dos processos
que geram 80% do faturamento da empresa, por exemplo), estabelecimento das medidas do
output destes processos (isto é, aquelas que relatam os resultados dos mesmos), das
respectivas atividades dentro de cada processo (são escolhidas as atividades que exercem
influência direta, isto é, são responsáveis chave nas medidas de output) e, por fim, das
medidas do processo que sirvam para relatar as atividades do mesmo.
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TABELA 2 - Correlação entre o ciclo PDCA e as etapas do benchmarking
ESTÁGIO1
ETAPA2
FASE PDCA
1
2
1
Plan
3
4
2
Do
Check
3
5
4
Action
5
NOTA – 1Segundo SPENDOLINI (1993)
2
Segundo CAMP (1995)
Pessoas
Processo
Organização
Numa analogia com o TQC (Total Quality Control), no estilo japonês, as medidas do
output seriam o efeito, e as medidas do processo as causas de um Diagrama de Causa e Efeito
(Diagrama de Ishikawa) (KUME: 1985).
Finalizando a utilização do Modelo Quantum, faz-se a implementação dos projetos
resultantes do benchmarking, que levarão, por fim, ao aumento do desempenho do processo.
As possíveis medidas de desempenho levam à elaboração da Matriz Quantum de Medição de
Desempenho, ilustrada na FIG. 2.
DESEMPENHO QUANTUM
Valor
Serviço
Custo
Qualidade
Tempo
Empatia
Financeiro
Produtividade
Velocidade
Operacional
Confiabilidade
Flexibilidade
Estratégico
Credibilidade
Responsividade
Competência
Maleabilidade
Inputs
Atividades
Conformidade
Produtividade
Velocidade
Flexibilidade
Remuneração
Desenvolvimento
Motivação
Confiabilidade
Credibilidade
Competência
Responsividade
Maleabilidade
FIGURA 2 – Matriz Quantum de Medição de Desempenho
FONTE – GUZMAN, 1998. p.61.
Uma das mais importantes etapas, quando da execução de projetos de benchmarking, é
a definição das medidas de desempenho a serem utilizadas no processo. O preenchimento da
Matriz Quantum facilita esta definição, abrangendo medidas de custo, qualidade e tempo
(atendimento), envolvendo tanto os processos em si quanto as pessoas ou a organização como
um todo.
A prática nos mostra que a maioria dos indicadores utilizados no processo de
benchmarking reside nos campos de processo ou de pessoas (GUZMAN, 1998), em especial
quanto este método é usado em benchmarking interno, o qual envolve normalmente, áreas
específicas da organização, como é o caso do estudo de caso deste projeto, que abrange
apenas a área de laminação das usinas do grupo Belgo Mineira.
9
É importante ressaltar mais uma vez a utilidade da Matriz Quantum para a definição do
que deve ser medido. Muitas vezes tempo precioso é gasto na medição de itens que não
agregam valor para a empresa, desperdiçando horas de trabalho por parte da equipe de
benchmarking. Quando o processo de coleta de dados se inicia, é fundamental que todas as
medidas de desempenho já tenham sido previamente escolhidas, a partir da matriz
supracitada.
Ainda na fase de identificação do que deve ser medido, SPENDOLINI (1993)
recomenda o uso dos chamados Fatores Críticos de Sucesso (FCS), que medem os níveis de
atividade e desempenho nas áreas específicas de atuação do processo de benchmarking.
Muitos destes itens são comuns às medidas de competitividade estabelecidas por BUCKLEY,
PASS e PRESCOTT (1988), confirmando a correlação existente entre o uso desta técnica de
benchmarking e o aumento da competitividade empresarial.
Apesar de não existir um modelo de benchmarking que seja considerado o melhor para
todos os casos (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997:167), o uso dos FCS de Spendolini, em
conjunto com a Matriz Quantum de Desempenho da McKinsey, aliados, por sua vez, às
medidas de competitividade propostas por Buckley, constituem uma ótima referência para o
início dos trabalhos de benchmarking em uma organização.
4. O USO DO BENCHMARKING NA BELGO MINEIRA
O projeto foi iniciado no segundo semestre de 1997, com a formação de um grupo com
representantes de três usinas (Usina de Monlevade, Usina de Juiz de Fora e Usina de
Piracicaba). A primeira reunião ocorreu em Julho de 1997, aonde foram caracterizados os
produtos de cada uma das instalações.
Na seqüência do processo, foi elaborado um fluxograma para andamento das atividades
(o que é desaconselhado por SPENDOLINI, 1993), bem como definido um plano de ação
para as primeiras reuniões. O processo como um todo se baseou no ciclo PDCA. Cada uma
das quatro fases do PDCA (P – Plan, D – Do, C – Check e A – Action) é desdobrada a seguir,
contemplando os passos que foram adotados, bem como os critérios e índices de desempenho
escolhidos:
Fase P:
Foram definidos os conceitos básicos sobre Benchmarking, através de um rápido
treinamento, com quatro horas de duração. A partir daí, definiram-se os indicadores a serem
comparados, aonde foram escolhidos os seguintes itens (TAB. 3):
Foi equalizada a forma de apuração de cada item, em decorrência das diferenças nos
critérios de apuração entre as usinas, e escolhidos os itens a serem trabalhados por cada
participante (TAB. 4), onde cada laminador, com base nos seus resultados atuais e na
diferença em relação ao benchmark do grupo, definiu os indicadores a serem trabalhados no
ano de 1998.
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TABELA 3 - Indicadores escolhidos para acompanhamento
INDICADORES
INDICADORES
Produção
Consumo de água
Taxa de utilização
Rendimento metálico
Sucata acidental
Produtividade da mão-de-obra
Consumo de energia elétrica
Quadro de pessoal
Consumo de energia térmica
Eficiência
FONTE – Belgo Mineira, 1998.
Partiu-se, então, para a definição das metas a serem alcançadas, já que, devido às
diferenças entre os laminadores, seria impraticável alcançar o benchmark do grupo em todos
eles. O nível de modernização de cada laminador, bem como o tipo de produto que é
fabricado em cada um, gera diferenças que não poderiam ser compensadas em curto prazo ou
com baixo nível de investimentos.
TABELA 4 - Itens a serem trabalhados
UNIDADE
ITEM
BENCHMARK
Taxa de sucata
DFM2
DFM1
Taxa de utilização
BMP
Consumo de ar comprimido
BMP
Taxa de utilização
BMP
Consumo de energia elétrica
BMP
DFM2
Consumo de energia térmica
BMP
Conjunto de água
DFM1
Consumo de ar comprimido
BMP
FONTE – Belgo Mineira, 1998.
NOTA – Estão listados apenas os itens trabalhados pelo DFM1 e DFM2.
Para cada um dos itens foi formada uma equipe que ficou responsável pela execução do
projeto.
Fase D (execução dos projetos):
A partir da definição dos itens para cada participante, elaborou-se uma planilha de
projetos, aonde foram dispostas as informações referentes ao estado atual da área naquele
item específico e o benchmark interno encontrado.
Devido a confidencialidade das informações, o quadro mostrado (TAB. 5) retrata os
valores encontrados usando uma base 100 para o benchmark. Todos os valores reais das áreas
foram, portanto, recalculados com base nesse padrão. Alguns itens devem ser aumentados
(como por exemplo, a taxa de utilização do laminador), enquanto outros devem ser reduzidos
(como os consumos de energia, por exemplo).
Como o presente trabalho contemplou o estudo do uso do benchmarking na área de
laminação da usina de Monlevade, serão detalhados apenas os projetos das equipes dos
laminadores desta usina, DFM1 e DFM2 (TAB. 5).
A cada um destes projetos foi definida uma meta, a ser atingida dentro de um ano
(janeiro a dezembro de 1998), de modo a aproximar os resultados da área ao daquele que é o
benchmark do grupo (foram considerados como benchmark os resultados das empresas que
obtiveram as melhores médias do ano anterior – 1997).
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TABELA 5 - Valores iniciais e benchmark dos projetos
ÁREA
PROJETO
VALOR
BENCHMARK
INICIAL
Taxa de utilização3
83,0%
100,0% (BMP)
DFM1 Sucata acidental
352,6%
100,0% (DFM2)
Consumo de ar comprimido
182,4%
100,0% (Nm3/h)
Taxa de utilização4
79,8%
100,0% (BMP)
Consumo de água
222,7%
100,0% (DFM1)
DFM2 Consumo de energia elétrica
158,8%
100,0% (BMP)
Consumo de energia térmica
148,1%
100,0% (BMP)
Consumo de ar comprimido
400,5%
100,0% (Nm3/h)
FONTE – Belgo Mineira, 1998.
NOTA – 3,4 Considerando os tempos de parada da operação e da manutenção.
Fase C:
Foram verificados e comparados os resultados, através de reuniões específicas. O
gerenciamento dos projetos pelos coordenadores se fez através de reuniões internas
quinzenais, e bimestrais, com todo o grupo de benchmarking. Além disso, bimestralmente, os
coordenadores dos grupos também se reuniam com a Gerência das Usinas, de modo a relatar
o andamento e resultados de todo o processo.
Fase A:
Buscou-se a padronização dos processos modificados, de modo a manter os resultados
auferidos após a execução dos projetos. Planejou-se, também, quais seriam os novos itens a
serem melhorados, de modo a continuar o processo nos anos seguintes, segundo o princípio
do kaizen: melhoria contínua (CAMPOS, 1992).
Como podemos observar, o método usado não contempla em sua totalidade as etapas
propostas por SPENDOLINI (1993). Em relação ao estágio 2, de formação da equipe de
benchmarking, na prática foi formada uma equipe com representantes da usina de Monlevade
(tanto do Laminador de Rolos 1 quanto do Laminador 2), da BMP (Juiz de Fora) e da Belgo
Mineira Piracicaba (antiga Dedini). A inserção da usina de Vitória no processo só veio a
ocorrer mais tarde, quando a Belgo adquiriu o restante da antiga COFAVI, e colocou em
operação o laminador da mesma.
Este grupo foi submetido a um treinamento formal de benchmarking, com duração de
quatro horas, para que tomassem conhecimento desta ferramenta. O instrutor do curso se
baseou em apenas um livro para ministrar o curso, desconhecendo as obras tanto de CAMP
(1995) quanto de SPENDOLINI (1993), que são os autores clássicos da área.
Foram pormenorizadas, no processo, os estágios 1, 4 e 5. No caso da identificação dos
parceiros de benchmarking (estágio 3), já estava implícito que seriam as outras usinas do
grupo, já que o tipo de benchmarking usado seria o interno.
O início do projeto de benchmarking da laminação foi bastante lento, devido,
principalmente, à diferença de critérios de medição dos índices de desempenho. Inúmeras
reuniões tiveram que ser realizadas de modo a uniformizar os conceitos, e redefinir os
critérios para a coleta dos dados, visando equalizar o que estava sendo medido entre as usinas.
Nos itens relacionados a custo, cuja redução torna-se fundamental para o aumento da
competitividade de uma empresa (conforme nos mostra BUCKLEY, PASS e PRESCOTT,
1988), as dificuldades foram ainda maiores. Algumas definições tinham sentidos diferentes
entre as usinas. Devido à estrutura organizacional distinta, e à diferença dos produtos das
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usinas, algumas atividades só existiam em uma delas, como, por exemplo, a atividade de
endireitamento na usina de Juiz de Fora (BMP), que não existe na usina de Monlevade.
Optou-se por aumentar a equipe de benchmarking, buscando nas áreas de custos das
usinas, pessoas que pudessem se ater a estes detalhes. Esta etapa iniciou-se a partir de janeiro
de 1998. A equipe decidiu medir todo o custo de transformação da laminação, de modo a
discernir a diferença de custo entre cada usina no processo de transformação do tarugo em fio
máquina, barras ou perfis, segundo novos critérios estabelecidos que uniformizassem os
métodos de todas as usinas.
Os custos da laminação foram então, separados em custos fixos e custos variáveis. Os
valores utilizados excluíam a depreciação dos centros de custo. Optou-se por fazer a
comparação dos custos usando o dólar como referência (US$), de modo a possibilitar futuros
projetos de benchmarking externos, com siderúrgicas de classe mundial. A partir das
melhorias nos índices técnicos dos projetos iniciais, foram acompanhadas as respectivas
influências nos custos (custo específico da água, da energia elétrica, etc.), de modo a
mensurar financeiramente, as melhorias alcançadas.
Os projetos referentes à taxa de utilização dos laminadores aumentam a produtividade
dos mesmos, enquanto que os projetos restantes, referentes aos consumos de insumos e
energia, reduzem o custo de transformação da laminação. É a partir destes itens que se pode
medir o aumento da competitividade empresarial, já que, segundo BUCKLEY, PASS e
PRESCOTT (1988), a competitividade dos custos e a produtividade são alguns dos
indicadores que medem o potencial ao nível das empresas.
5. RESULTADOS ALCANÇADOS
Após um ano de atuação da equipe, os seguintes resultados foram apurados (foi mantido
o critério de mostrar os valores em relação a um benchmark base 100, devido a
confidencialidade das informações) – TAB. 6.
TABELA 6 - Resultados dos projetos
ÁREA
PROJETO
VALOR VALOR
INICIAL FINAL
DFM1 Taxa de utilização
83,0%
87,7%
DFM1 Sucata acidental
352,6%
152,6%
DFM1 Consumo de ar comprimido
182,4%
93,1%
DFM2 Taxa de utilização
79,8%
83,9%
DFM2 Consumo de água
222,7%
201,4%
DFM2 Consumo de energia elétrica 158,8%
153,5%
DFM2 Consumo de energia térmica 148,1%
145,6%
DFM2 Consumo de ar comprimido
400,5%
141,3%
FONTE – Belgo Mineira, 1999.
BENCHMARK
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
UNID.
%
%
Nm3/h
%
m3/t
KWh/t
Mcal/t
Nm3/h
Como podemos ver na TAB. 6, os gap´s existentes antes e após o uso da técnica de
benchmarking na laminação foram bastante minimizados. Como já exposto anteriormente,
vários indicadores são confidenciais, optando-se por transformar todos os valores de
benchmark em base 100 e recalculando os resultados em cada projeto antes e depois da
aplicação do benchmarking em relação a este valor padrão.
A equipe do projeto de redução do consumo de ar comprimido no DFM1 conseguiu
resultados superiores à meta inicial estabelecida, se tornando o novo benchmark entre as
usinas do grupo.
Outros indicadores, como o consumo de energia elétrica e de energia térmica, no
entanto, trouxeram resultados irrelevantes, que não têm significância (conforme confirmado
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por testes de hipótese efetuados comparando os dados antes e depois do projeto), devido à
própria variância dos valores durante o ano. Estes resultados revelam a dependência de certos
indicadores em relação ao nível tecnológico dos laminadores.
Quanto ao consumo de energia elétrica no DFM2, o projeto deste laminador contemplou
motores com potência acima dos usados no DFM1 e na BMP, de modo que a redução do
consumo de energia elétrica no mesmo resultaria na troca destes motores, alterando a
capacidade instalada e necessitando de altos investimentos.
Com relação ao consumo de energia térmica, a BMP passou a utilizar o chamado
“enfornamento a quente”, onde o tarugo que sai do lingotamento contínuo (etapa posterior do
processo de fabricação) vai direto para o laminador. Em média, 30% da produção da usina já
é feita por este método. Em Monlevade, a distância física entre o lingotamento contínuo e os
laminadores impossibilita a adoção desta prática. Com isto, os tarugos têm que ser
reaquecidos em fornos, aumentando o consumo de energia térmica nos laminadores.
Apesar disso, a maioria dos indicadores apresentaram resultados satisfatórios, e o
processo possibilitou um conhecimento profundo das diferenças entre as usinas, bem como o
intercâmbio de informações e experiências entre as equipes de laminação das unidades. Novos
projetos estão sendo estabelecidos para o ano de 1999, de modo a detectar novas
possibilidades de melhorias e implementá-las.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PROPOSTAS
A escolha do dólar como moeda padrão para as comparações de custo, de modo a
possibilitar futuros trabalhos de benchmarking competitivo, espelha as idéias de
SPENDOLINI (1993), de usar o benchmarking interno como trampolim para o benchmarking
externo, seja este competitivo ou funcional/genérico.
Nos itens relacionados a custo, cuja redução torna-se fundamental para o aumento da
competitividade de uma empresa, não existe ainda, nenhum projeto que apresente resultados
consolidados. Estes serão melhor explorados em 1999.
Apesar dos resultados auferidos com os projetos em 1998, muito ainda pode ser
conseguido com o usado da técnica objeto desta pesquisa, pois ainda existem consideráveis
gap’s na maioria dos indicadores selecionados. É necessário, contudo, um estudo financeiro
pormenorizado de modo a checar a viabilidade econômica de projetos mais ousados, que
demandam altos investimentos. O que ocorreu nesta fase inicial do projeto, foi que havia
diferenças marcantes entre os processos produtivos das empresas, de modo que foi possível,
sem grandes investimentos, obter melhorias significativas em quase todos os indicadores
escolhidos. Numa etapa seguinte, estas melhorias, apesar de possíveis, serão mais difíceis de
ser conseguidas.
É importante que todo o projeto seja revisto, com a escolha de índices de desempenho
que tenham maior impacto nos resultados estratégicos da empresa. O uso dos FCS, ao lado da
Matriz Quantum, conforme demonstrado no referencial teórico deste trabalho, é a ferramenta
ideal para tal escolha. Portanto, considera-se bastante oportuno que toda a equipe tenha uma
reciclagem do treinamento sobre benchmarking, principalmente devido aos integrantes da
equipe que não estavam presentes na etapa inicial do projeto e, portanto, não tiveram nenhum
treinamento sobre o assunto. Este novo treinamento deveria abordar tanto o uso dos FCS de
Spendolini quanto a Matriz Quantum da McKinsey, o que não ocorreu no treinamento inicial.
Com relação ao aumento da competitividade da empresa, os resultados auferidos com o
uso da técnica de benchmarking possibilitaram ganhos em alguns indicadores. Em especial os
incrementos na taxa de utilização dos laminadores, medidor direto da produtividade daquela
área, atesta o aumento de competitividade, já que, segundo KAY (1993), “a produtividade é
uma das mais comuns e aceitas medidas de performance”.
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No entanto, as medidas de competitividade envolvem a tríade performance, potencial e
processos administrativos. Apenas com melhorias nos três campos a competitividade de uma
empresa pode ser de fato incrementada. O benchmarking possibilita melhorias em nível de
potencial e de processos administrativos. A performance virá depois de um certo tempo,
quando estas melhorias resultarão em aumentos também no resultados empresariais.
O que se percebe, após a realização do presente trabalho, é que o uso da técnica de
benchmarking deixou a desejar em termos de fundamentação teórica. Para uma perfeita
otimização dos processos produtivos da empresa, é imprescindível que seja utilizado o
processo mais adequado à realidade da organização, e não o primeiro que lhe foi mostrado.
Pesquisas, por parte da equipe de benchmarking, ou mesmo a contratação de recursos
externos que detenham maior experiência no assunto, podem trazer novas possibilidades de
atuação que a equipe atual não percebeu.
A partir deste aprofundamento na teoria que trata do assunto, a empresa deve partir para
o benchmarking competitivo ou mesmo funcional/genérico. Existem alguns processos chave,
como a logística de distribuição dos produtos, que pode beneficiar-se desta técnica, e não só o
processo produtivo em si. Uma da análise da empresa a partir da cadeia de valores de Porter,
pode-se detectar outras atividades, tanto primárias quanto secundárias, que tenham grande
potencial de melhorias (PORTER, 1990).
7. CONCLUSÃO
Como GONÇALVES e SANT’ANNA (1996) mostraram, o benchmarking foca o
estudo na otimização de processos, buscando métodos de comparação de processos internos e
externos visando sua otimização em tempo, espaço e recurso. Esta otimização resulta em
processos mais rápidos, com melhores custos, e mais produtivos, o que provoca incrementos
em várias medidas de competitividade ao nível da empresa.
Na época atual, em que constatamos a obsolescência do antigo modelo econômico de
auto-regulação dos mercados, preconizada por Schumpeter (POSSAS, 1998), o papel da
inovação como fator competitivo torna-se de extrema relevância. A inovação surge a partir do
momento em que novos métodos são estudados, utilizados, e otimizados para a realidade
específica de uma empresa, e neste aspecto, a técnica do benchmarking é de extrema
utilidade. Segundo Ferreira, a idéia central do benchmarking “é progredir a partir do atual
estado de coisas, investindo nas vulnerabilidades ou pontos de obsolescência detectados,
inovando continuamente” (FERREIRA, 1997:168).
A Belgo Mineira, ao usar esta técnica, deu um importante passo na busca de inovações
em seus processos, com o uso de know-how interno, advindo das empresas recém adquiridas.
Com uma maior fundamentação teórica e o posterior amadurecimento da equipe na prática do
benchmarking através da continuidade do processo, resultados ainda melhores podem ser
conseguidos nos anos vindouros.
É oportuno ressaltar, contudo, que o estudo de caso como técnica de pesquisa, apesar de
apresentar diversas vantagens, tem uma grave limitação: a dificuldade de generalização dos
resultados obtidos, que pode ocorrer caso a unidade escolhida seja anormal em relação à
maioria de sua espécie (BERTUCCI, 1996). Seria válido uma ampliação no escopo desta
pesquisa, incluindo estudos semelhantes em outras empresas, de modo a permitir que se
generalize as conclusões obtidas, sem o perigo de incorrer em validações que podem ser falsas
quando transplantadas para outras organizações.
15
8. BIBLIOGRAFIA
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1993.
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1996. (Tese, Doutorado em Ciências da Administração)
BERTUCCI, J. L. O. Metodologia básica de elaboração de projetos de pesquisa. João
Monlevade: FACIG, 1996.
BUCKLEY, P. J., PASS, C. L., PRESCOTT, K. Measures of international competitiviness: a
critical survey. Journal of Marketing Management, Inglaterra, v.4, n.2, p.175-200, 1988.
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qualidade total. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1995.
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total. 7.ed. Belo Horizonte: FCO, 1992.
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Disponível
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World
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FERREIRA, A. A., REIS, A. C. F., PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos
nossos dias: evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo:
Pioneira, 1997.
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análise comparativa. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - ANANPAD, 20, 1996, Angra dos Reis.
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Estratégica, área de concentração Competitividade e Gerência Internacional).
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
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especialização em Gestão Estratégica, área de concentração Competitividade e Gerência
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