MÓDULO II –
Gerenciamento de
Projetos Aplicado à
Construção e
Montagem
INTRODUÇÃO À
GESTÃO DE
PROJETOS
CARACTERÍSTICAS DOS PRINCIPAIS PROCESSOS DE
MANUFATURA (HILL, T.)
•
•
•
•
•
PROJETO
PRODUÇÃO POR ENCOMENDA
PRODUÇÃO POR LOTES
PRODUÇÃO EM LINHA
PRODUÇÃO CONTÍNUA
CARACETRÍSTICAS DOS PRINCIPAIS PROCESSOS DE
MANUFATURA (HILL, T.)
PRODUÇÃO CONTÍNUA (PROCESSAMENTO
CONTÍNUO)
Matérias primas são processadas em
estágios de operações sucessivas e
refinadas ou processadas, originando um ou
mais produtos. Ex. indústria petroquímica,
indústria química, indústrias de papel e
celulose, siderúrgica e outras.
CARACETRÍSTICAS DOS PRINCIPAIS PROCESSOS DE
MANUFATURA (HILL, T.)
PRODUÇÃO EM LINHA
Produção de pequena variedade de
produtos. Produção em larga escala. Os
produtos
submetem-se
a
mesma
seqüência de operações. Ex. Linhas de
montagem de carros, motores, painéis
elétricos de comando, entre outros.
CARACETRÍSTICAS DOS PRINCIPAIS PROCESSOS DE
MANUFATURA (HILL, T.)
PRODUÇÃO POR LOTES
Produção de itens similares em bases
repetitivas, usualmente, em volumes
maiores
que
na
produção
por
encomenda. Ex. Produtos fabricados por
usinagem.
CARACETRÍSTICAS DOS PRINCIPAIS PROCESSOS DE
MANUFATURA (HILL, T.)
PRODUÇÃO POR ENCOMENDA
Produto de natureza individual, o
fornecedor
interpreta
as
especificações
do
cliente,
necessita de habilidades de alto
nível no processo de conversão, o
produto
normalmente
é
padronizado. Ex: caldeiras, vasos
de pressão, tanques, entre outros.
CARACETRÍSTICAS DOS PRINCIPAIS PROCESSOS DE
MANUFATURA (HILL, T.)
PROJETO
Produto único, requer recursos de
larga escala, produto não pode ser
removido após conclusão. Ex.
Contratos de
Engenharia Civil,
Montagem Industrial, Programas
Aeroespaciais.
CARACTERIZAÇÃO DE PROJETO - PMI
Projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo.
Temporário – duração finita;
Produtos, serviços ou resultados
exclusivos – a presença de elementos
repetitivos não muda a singularidade
fundamental do trabalho do projeto;
CARACTERIZAÇÃO DE PROJETO - PMI
Projeto x Trabalho Operacional
Compartilham algumas características:
Realizado por Pessoas;
Restringido por Recursos Limitados;
Planejado, Executado e Controlado;
CARACTERIZAÇÃO DE PROJETO - PMI
Projeto x Trabalho Operacional
Diferem pelas seguintes características:
 Operações são contínuas e repetitivas,
enquanto Projetos são temporários e únicos;
 Um Projeto deve atingir seu objetivo e
terminar; Uma Operação contínua deve manter
o negócio;
CICLO DE VIDA DO PROJETO (KERZNER, CLELAND)
•
•
•
•
•
Fase Conceitual
Fase de Definição
Fase de Produção
Fase Operacional
Fase de Desmonte
CICLO DE VIDA DO PRODUTO (KERZNER;1998)
•
•
•
•
•
•
Pesquisa e Desenvolvimento
Lançamento no Mercado
Crescimento
Maturidade
Deterioração
Morte
CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DE UM
PROJETO
• Composto por fases que conectam o início de
um projeto ao seu final.
• As fases são geralmente seqüenciais.
• A descrição das fases pode ser muito genérica
ou muito detalhada.
• A transição de uma fase para outra,
normalmente, é definida por alguma forma de
transferência técnica ou entrega.
• Normalmente, existe sobreposição entre as
fases.
CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DE UM
PROJETO
• Os níveis de custos de pessoal são baixos no
início, atingem o valor máximo durante as fases
intermediárias e caem rapidamente conforme o
projeto é finalizado.
• O nível de incerteza é o risco de não atingir os
objetivos são maiores no início do projeto.
• A capacidade das partes interessadas de
influenciarem as características finais do
produto do projeto e o custo final do mesmo é
mais alta no início e torna-se cada vez menor
conforme o projeto continua.
CICLO DE VIDA DO PROJETO (KERZNER, CLELAND)
Fase Conceitual – Inclui a avaliação
preliminar da idéia.
Fase de Definição – Refinamento dos
elementos descritos na fase conceitual.
Fase de Produção – Consiste na
execução e conclusão do projeto.
CICLO DE VIDA DO PROJETO (KERZNER, CLELAND)
Fase Operacional – Projeto funcionando
como foi concebido.
Fase de Desmonte – A fase de desmonte
avalia os esforços do sistema total e
serve como recurso para as fases
conceituais de novos projetos e sistemas.
CICLO DE VIDA DO PROJETO (VALERIANO, 1998)
•
•
•
•
Fase Conceitual
Fase de Planejamento e Organização
Fase de Implementação
Fase de Encerramento
CICLO DE VIDA DO PROJETO (VALERIANO, 1998)
Fase Conceitual
Inclui as atividades que vão desde a idéia
inicial do produto ou do assunto a
pesquisar, passando pela elaboração de
uma proposta até uma aprovação.
CICLO DE VIDA DO PROJETO (VALERIANO, 1998)
Fase de Planejamento e Organização
O projeto é detalhado e organizado com
minúcias que permitam a organização e o
controle.
CICLO DE VIDA DO PROJETO (VALERIANO, 1998)
Fase de Implementação
Os trabalhos de equipe do projeto são
levados a efeito, sob a coordenação e
liderança do gerente, até a obtenção do
objetivo, compreendendo a execução
propriamente dita das tarefas e o controle
desta execução.
CICLO DE VIDA DO PROJETO (VALERIANO, 1998)
Fase de Enceramento
É realizada a efetiva transferência dos
resultados do projeto, com aceitação do
seu cliente, seguida de uma avaliação
geral do projeto e por fim a
desmobilização dos meios e recursos
postos à disposição do projeto.
CICLO DE VIDA DE PROJETO DE CONSTRUÇÃO CIVIL
(PMI - 2000)
•
•
•
•
Viabilidade
Planejamento e Projeto
Produção
Adaptação e Lançamento
CICLO DE VIDA DE PROJETO DE CONSTRUÇÃO CIVIL
(PMI - 2000)
Viabilidade
Formulação do projeto, estudos de
viabilidade e formulação e aprovação da
estratégia . Decisão sobre continuidade.
CICLO DE VIDA DE PROJETO DE CONSTRUÇÃO CIVIL
(PMI - 2000)
Planejamento e projeto
Projeto básico, custo e cronograma,
termos e condições contratuais e
planejamento detalhado. As maiorias
dos contratos são fechados ao final
desta fase.
CICLO DE VIDA DE PROJETO DE CONSTRUÇÃO CIVIL
(PMI - 2000)
Produção
Fabricação, entrega, obras civis,
instalação e teste. As instalações
estão substancialmente concluídas ao
final desta fase.
CICLO DE VIDA DE PROJETO DE CONSTRUÇÃO CIVIL
(PMI - 2000)
Adaptação e Lançamento
Teste Final de Manutenção. As instalações
estão em plena operação ao final desta
fase.
Ciclo de Vida de Montagem Industrial
•
•
•
•
•
Projeto
Suprimento (Procurement)
Construção e Montagem
Comissionamento
Operação
Ciclo de Vida de Montagem Industrial
Projeto
Estudo de viabilidade, Protótipos,
Projeto Conceitual, Projeto Básico,
Projeto Detalhado
Ciclo de Vida de Montagem Industrial
Suprimento (Procurement)
Encomenda de materiais, componentes,
serviços e outros fornecimentos.
Ciclo de Vida de Montagem Industrial
Construção e Montagem
Construção e montagem das instalações
(civil, elétrica e mecânica).
Ciclo de Vida de Montagem Industrial
Comissionamento (Commissioning)
Correção dos problemas da fase de
construção e montagem e realização dos
testes e serviços de pré-operação.
Ciclo de Vida de Montagem Industrial
Operação
Instalação concluída e funcionando.
MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Modelos Tradicionais  Ações de
Gerenciamento ao Longo do Ciclo de
Vida do Projeto
• Modelos Contemporâneos  Ações de
Gerenciamento ao Longo do Ciclo de
Vida do Projeto e em cada Sub-processo
que
compõe
o
Processo
de
Gerenciamento de Projetos.
FATORES QUE INFLUENCIAM O GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
• Modalidade de
Contratação
• Tipos de Contratos
• Cliente/Usuário
• Organização
Executora
•
•
•
•
Influenciadores
Patrocinadores
Equipe do Projeto
Influencias
Organizacionais
• PMO
INFLUÊNCIA DA MODALIDADE DE CONTRATAÇÃO NA
GESTÃO DE PROJETOS
TURNKEY
ADMINISTRAÇÃO
Participação do
Cliente Mínima
Participação do
Cliente Máxima
MODALIDADES DE CONTRATAÇÃO
• SEGMENTADA (POR DISCIPLINA OU
POR SUBCONJUNTO DO PROJETO)
• COM UMA CONTRATADA PRINCIPAL
(Main Contractor)
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS (PMI)
•
•
•
•
Funcional
Orientada para o Projeto ou Produto
Matricial (Forte, Fraca, Balanceada)
Composta
ESTRUTURA FUNCIONAL
ESTRUTURA ORIENTADA PARA O PROJETO
ESTRUTURA MATRICIAL FRACA
ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA
ESTRUTURA MATRICIAL FORTE
ESTRUTURA COMPOSTA
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL (Vantagens) 1/2
•
Facilidade de orçamento e controle de custo.
•
Melhor controle técnico – especialistas podem atuar agrupados e
dividirem sua responsabilidade – pessoal pode atuar em muitos
projetos diferentes – todos os projetos se beneficiarão da mesma
tecnologia.
•
Possibilita flexibilidade na utilização da força de trabalho.
•
Possibilita uma utilização mais ampla da força de trabalho disponível.
•
Possibilita
a continuidade das disciplinas funcionais: políticas,
procedimentos e responsabilidades são facilmente definidas.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL (Vantagens) 2/2
• Admite as atividades de produção em massa dentro das
especificações estabelecidas.
• Possibilita controle sobre o efetivo de pessoal, porque cada
empregado se reporta a uma única pessoa.
• Os canais de comunicação são verticais e bem estabelecidos.
• Reação gerencial e técnica rápida, porém, dependendo das
prioridades dos gerentes funcionais.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL (Desvantagens) 1/2
• Nenhum indivíduo é responsável pela totalidade do projeto ou
produto.
• Não possibilita que a ênfase das atividades seja orientada
para as tarefas necessárias a conclusão do projeto.
• A coordenação torna-se complexa, requerendo
adicional para a aprovação das decisões.
tempo
• As decisões, normalmente, favorecem ao grupo tradicional
mais forte.
• Não existe foco no cliente.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL (Desvantagens) 2/2
• Existe dificuldade na identificação de responsabilidades, o
que é resultado do pouco ou nenhum registro direto do
projeto, muito pouco planejamento orientado para o projeto e
nenhuma autoridade sobre o projeto.
• Capacidade de motivação e inovação reduzida.
• As idéias tendem a ser orientadas funcionalmente, com
pouca consideração sobre os projetos que estão sendo
executados.
ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA O PROJETO OU
PRODUTO (Vantagens) 1/2
• Possibilita uma linha de autoridade sobre o projeto. (forte controle
sobre uma única autoridade do projeto)
• Os participantes do projeto trabalham diretamente para o gerente
do projeto. Linhas de produto não lucrativas são facilmente
identificadas e podem ser eliminadas.
• São estabelecidos fortes canais de comunicação.
• As equipes podem manter os especialistas num determinado
projeto sem compartilhamento do pessoal chave.
• Possibilita um tempo de reação muito rápida.
ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA O PROJETO OU
PRODUTO (Vantagens) 2/2
• Pessoal mostra lealdade ao projeto: melhor moral com a
identificação do produto.
• Desenvolve o foco das necessidades do consumidor.
• Existe flexibilidade na determinação do compromisso entre as
dimensões de prazo, custo e desempenho.
• Gerenciamento das interfaces é facilitado, pois, o tamanho da
unidade é reduzido.
• A alta administração é liberada para as decisões executivas.
ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA O PROJETO OU
PRODUTO (Desvantagens) 1/2
• Custo de Manutenção desta forma de organização pode ser
proibitiva pela duplicidade de recursos e utilização ineficiente.
• Existe a tendência para a retenção do pessoal num tempo maior do
que o necessário. A alta administração deve balancear a
quantidade de trabalho do início ao final do projeto.
• A tecnologia é prejudicada, porque, sem a presença dos grupos
funcionais fortes, as perspectivas de aumento das capacidades
técnicas e gerenciais da empresa podem ser prejudicadas (por falta
de perpetuação da tecnologia)
ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA O PROJETO OU
PRODUTO (Desvantagens) 2/2
• Controle de Especialistas funcionais necessita de uma coordenação
de alto nível.
• Ocorre uma falta de oportunidades para o intercâmbio técnico entre
projetos.
• Ocorre uma falta de continuidade de carreiras e oportunidades para
o pessoal dos projetos.
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL (Vantagens) 1/3
• Gerente do projeto mantém controle máximo do projeto (entre os
gerentes) sobre todos os recursos, incluindo custo e pessoal.
• Políticas e procedimentos podem ser estabelecidas para cada
projeto, desde que não entrem em conflito com as políticas e
procedimentos da companhia.
• Gerente do projeto tem a autoridade para comprometer os recursos
da companhia, desde que esta programação não entre em conflito
com outros projetos.
• Respostas rápidas a possíveis modificações, soluções de conflitos
e necessidades do projeto (tecnologia e prazo).
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL (Vantagens) 2/3
• A organização tradicional existe para dar apoio ao projeto.
• Cada pessoa tem uma “casa” após a conclusão do projeto. As
pessoas são suscetíveis a motivação e ao produto final. A
cada pessoa é apresentada uma perspectiva de carreira.
• Porque as pessoas chaves podem ser compartilhadas, o
custo do projeto é reduzido. As pessoas podem trabalhar
numa variedade de problemas, ou seja, é possível um melhor
controle de pessoal.
• Uma base tecnológica forte pode ser desenvolvida e um
tempo muito maior poderá ser consumido na solução de
problemas complexos. O conhecimento é disponível a todos
os projetos de forma igualitária.
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL (Vantagens) 3/3
• Permite o desenvolvimento rápido de especialistas e
generalistas.
• A autoridade e responsabilidade são divididas.
• As tensões são divididas entre a equipe do projeto e os
gerentes funcionais.
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL (Desvantagens) 1/4
• Fluxo de informações multidimensionais.
• Fluxo de trabalho multidimensionais.
• Comando Duplo.
• Mudança contínua de prioridades.
• Metas de gerenciamento diferentes por causa da existência
de vários projetos.
• Potencial para conflitos contínuo.
• Dificuldade de monitoração e controle.
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL (Desvantagens) 2/4
• Estrutura organizacional dispendiosa porque é necessário mais
pessoas que o necessário, principalmente, pessoal de
administração.
• Cada organização de projeto opera de forma independente.
Duplicação de esforços podem ocorrer.
• Comparada com a organização funcional, consome uma maior
quantidade de recursos e prazo para a definição inicial de políticas
e procedimentos.
• Os gerentes funcionais podem ser direcionados para os seus
próprios interesses.
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL (Desvantagens) 3/4
• Balanceamento de poder entre os gerentes funcionais e os de
projeto devem ser considerados.
• Balanceamento entre custo, prazo e desempenho têm que ser
considerados.
• Embora a capacidade de responder a um problema individual possa
ser rápida, o tempo de reação poderá ser muito lento.
• Gerentes e empregados são mais suscetíveis ao papel de
ambigüidade do que na forma tradicional.
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL (Desvantagens) 4/4
• Os conflitos e suas soluções podem ser um processo contínuo
(possivelmente requerendo o apoio de um especialista de
desenvolvimento tradicional).
• As pessoas sentem que não têm controle sobre seus destinos, pelo
fato de estarem, continuamente, reportando-se a gerentes
múltiplos.
INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NOS PROJETOS
GERÊNCIA DE PROJETOS PMI-2004
É a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim
de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de
projetos é realizado através de processos, usando
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
do gerenciamento de projetos que recebem entradas
e geram saídas.
REQUISITOS DE SUCESSO PARA UM PROJETO PMI-2004
• Seleção dos processos de gerenciamento de projetos
adequado.
• Adaptação dos planos e especificações do produto de forma a
atender aos requisitos do produto e do projeto.
• Atendimento das necessidades, desejos e expectativas das
partes interessadas.
• Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos e risco para produzir um produto de
qualidade.
REQUISITOS DE SUCESSO PARA UM PROJETO PMI-2004
Importante:
O gerente de projetos, em colaboração
com a equipe do projeto, é sempre
responsável pela determinação dos
processos adequados e do grau
necessário de rigor de cada processo
para um projeto específico.
ÁREAS DO CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE
PROJETOS (PMI)
• Gerência da Integração
do Projeto
• Gerência do Escopo do
Projeto
• Gerência do Tempo do
Projeto
• Gerência do Custo do
Projeto
• Gerência da Qualidade
do Projeto
• Gerência
dos
Recursos
Humanos do Projeto
• Gerência das Comunicações
do Projeto
• Gerência dos Riscos do
Projeto
• Gerência das Aquisições do
Projeto
Gerência da Integração do Projeto
Processos e atividades necessárias para identificar, definir,
combinar, unificar e coordenar os diversos processos e
atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos.
Gerência do Escopo do Projeto
Garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e
somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O
gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da
definição e controle do que está e do que não está incluído no
projeto.
Gerência do Tempo do Projeto
Realizar o término do projeto no prazo.
Gerência do Custo do Projeto
Inclui os processos envolvidos em planejamento,
estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo
que seja possível terminar o projeto dentro do
orçamento aprovado.
Gerência da Qualidade do Projeto
Atividades da organização executora, que determinam
as responsabilidades, os objetivos e as políticas de
qualidade, de modo que o projeto atenda às
necessidades que motivaram sua realização.
Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
Processos que organizam e gerenciam a
equipe de projeto.
Gerência das Comunicações do Projeto
Garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e destinação final das informações sobre o
projeto de forma oportuna e adequada.
Gerência dos Riscos do Projeto
• Tratar a realização de identificação, análise,
respostas, monitoramento e controle e planejamento
do gerenciamento de riscos em um projeto; Tem o
objetivo de aumentar a probabilidade de eventos
positivos e diminuir a probabilidade de eventos
adversos ao projeto.
Gerência das Aquisições do Projeto
• Processos para comprar ou adquirir os produtos,
serviços ou resultados necessários fora da equipe do
projeto para realizar o trabalho.
PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS (PMI)
Um processo é um conjunto de ações e
atividades inter-relacionadas realizadas para
obter um conjunto pré-especificado de produtos,
resultados ou serviços. Enquadram-se em duas
categorias principais:
 Processos de Gerenciamento de Projetos;
 Processos orientados ao Produto;
PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS (PMI)
Orientados ao Produto:
Processos relacionados a descrição e
organização do trabalho que deve ser
realizado ao longo do projeto.
Não é o foco desse curso.
PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS (PMI)
Relacionados ao Processo do Projeto:
Processos relacionados a especificação
e a criação do produto do projeto. São
definidos pelo ciclo de vida do projeto e
variam de acordo com a área de aplicação.
Estes são os processos em foco nas
metodologias de gerenciamento de projeto
e também neste curso.
PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS (PMI)
Embora sejam apresentados como
elementos distintos, na prática eles
se sobrepõem e interagem de
maneiras não totalmente detalhadas
no PMBOK.
A natureza integradora dos grupos
de processo é mais complexa que o
ciclo PDCA básico. No entanto, o
ciclo aprimorado pode ser aplicado
aos inter-relacionamentos dentro dos
grupos de processos e entre eles.
GRUPOS DOS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE
PROJETOS (PMI)
São cinco os grupos de processos de
gerenciamentos de projeto necessário a
qualquer projeto. Possuem dependências
claras e são executados na mesma
seqüência em todos os projetos, sendo
independente das áreas de aplicação ou
do foco do setor.
GRUPOS DOS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE
PROJETOS (PMI)
•
•
•
•
Processos de Iniciação
Processos de Planejamento
Processos de Execução
Processos de Monitoramento
Controle
• Processos de Encerramento
e
PROCESSOS DE INICIAÇÃO
Define e autoriza o projeto ou uma fase do
projeto.
PROCESSOS DE INICIAÇÃO
Os
processos
de
iniciação
são
freqüentemente realizados fora do escopo e
controle do projeto.
A descrição inicial do escopo, os recursos
que a organização está disposta a investir,
a designação do gerente de projetos, a
documentação das premissas e restrições
iniciais fazem parte desse processo.
INICIAÇÃO
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Define e refina os objetivos e planeja a
ação necessária para alcançar os
objetivos e o escopo para os quais o
projeto foi realizado.
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Os processos de planejamento desenvolvem um plano de
gerenciamento do projeto. Também identificam, definem e
amadurecem o escopo e o custo do projeto, agendando
atividades que ocorrem dentro dele.
Conforme mais informações ou características do projeto são
coletadas e entendidas, podem ser necessárias atualizações
no plano de gerenciamento do projeto. Esse detalhamento
progressivo é freqüentemente chamado “planejamento em
ondas sucessivas” ou “rolling wave”, indicando que o
planejamento é um processo iterativo e contínuo.
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Durante o planejamento do projeto, a equipe do
projeto deve envolver todas as partes interessadas
adequadas, dependendo da influência delas no
projeto e nos seus resultados.
A equipe do projeto deve criar um ambiente no qual
as partes interessadas possam contribuir de forma
adequada.
PLANEJAMENTO
PROCESSOS DE EXECUÇÃO
Integra pessoas e outros recursos para realizar
o plano do gerenciamento do projeto para o
projeto.
PROCESSOS DE EXECUÇÃO
Os processos de execução são usados para
terminar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto a fim de cumprir os
requisitos do projeto.
A Este grupo de processos envolve a coordenação
das pessoas e dos recursos, além da integração e
da realização das atividades do projeto de acordo
com o plano de gerenciamento do projeto. Também
implementa mudanças aprovadas.
EXECUÇÃO
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
Mede e monitora regularmente o progresso
para identificar variações em relação ao
plano de gerenciamento do projeto, de
forma que possam ser tomadas ações
corretivas quando necessário para atender
aos objetivos do projeto.
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
Os processos de monitoramento e controle são
realizados para observar a execução do projeto, de
forma que possíveis problemas possam ser
identificados no momento adequado.
A equipe do projeto deve determinar quais sãos os
processos necessários para o projeto específico.
Também inclui o controle de mudanças e a
recomendação de ações preventivas.
MONITORAMENTO E CONTROLE
PROCESSOS DE ENCERRAMENTO
Formaliza a aceitação do produto, serviço
ou resultado e conduz o projeto ou uma
fase a um final ordenado.
PROCESSOS DE ENCERRAMENTO
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
SOBREPOSIÇÃO DE GRUPOS DE PROCESOS EM
CADA FASE
INTERAÇÕES ENTRE PROCESSOS
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão
ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de
um processo se tornam entradas para outro.
Os grupos de processos raramente são eventos distintos ou
únicos; são atividades sobrepostas que ocorrem em diversos
níveis de intensidade durante todo o projeto.
Assim como nem todos os processo serão necessários em
todos os projetos, nem todas as interações se aplicarão a
todos os projetos ou todas as fases do projeto.
RESUMO DA INTERAÇÃO ENTRE GRUPOS DE
PROCESSOS
RESUMO DA INTERAÇÃO ENTRE GRUPOS DE
PROCESSOS
Um Gerenciamento de Projeto eficaz exige que a equipe de GP
entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos
cinco áreas de especialização:
 O Conjunto de Conhecimentos em GP;
 Conhecimento, Normas e Regulamentos da Área de Aplicação;
 Entendimento do Ambiente de Projeto;
 Conhecimento e Habilidades de Gerenciamento em Geral;
 Habilidades Interpessoais;
Conjunto de Conhecimentos em GP
 Composto pelo PMBOK e outras fontes;
Conhecimento, normas e regulamentos da área de
aplicação
 Departamentos funcionais e disciplinas de apoio;
 Elementos técnicos;
 Especializações em gerenciamento;
 Setores;
Entendimento do ambiente do projeto
Cultural e social;
Internacional e político;
Físico;
Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral
(exemplos)
 Contabilidade e gerenciamento financeiro;
 Compras e aquisições;
 Vendas e marketing;
 Contratos e legislação comercial;
 Fabricação e distribuição;
 Logística e cadeia de abastecimento;
Habilidades interpessoais
 Comunicação eficaz;
 Influência sobre a organização;
 Liderança;
 Motivação;
 Negociação e gerenciamento de conflito;
 Resolução de problemas;
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
INTEGRAÇÃO
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
O que é o Gerenciamento da Integração do
Projeto?
Envolve todos os processos e ações
necessárias para identificar, definir, combinar,
unificar e coordenar os diversos processos e
atividades de Gerenciamento de Projetos. O
esforço da integração também envolve fazer
compensações entre objetivos e alternativas
conflitantes.
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
O que é o Gerenciamento da Integração
do Projeto?
Entre os processos dos grupos de
processos de gerenciamento de projetos, as
ligações são freqüentemente iteradas. A
Integração trata da efetiva integração dos
grupos de processos para realizar os
objetivos do projeto.
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Processos
 Desenvolver o termo de abertura do projeto;
 Desenvolver a declaração de escopo preliminar
do projeto;
 Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto;
 Orientar e gerenciar a execução do projeto;
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
 Controle Integrado da Mudança;
 Encerrar o Projeto;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Desenvolver o Termo de Abertura do
Projeto
Desenvolvimento do termo de abertura
do projeto que autoriza formalmente um
projeto ou uma fase do projeto.
* Faz parte do Processo de Iniciação
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Desenvolver a Declaração de Escopo
Preliminar do Projeto
Desenvolvimento da declaração de
escopo preliminar do projeto que fornece
uma descrição de alto nível do escopo.
* Faz parte do Processo de Iniciação
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
do Projeto
Documentação das ações necessárias
para definir, preparar, integrar e coordenar
todos os planos auxiliares em um plano de
gerenciamento do projeto.
* Faz parte do Processo de Planejamento
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Monitorar e Controlar o Trabalho do
Projeto
Monitoramento e controle dos processos
usados para iniciar, planejar, executar e
encerrar um projeto para atender aos
objetivos de desempenho definidos no plano
de gerenciamento do projeto.
* Faz parte do Processo de Monitoramento e
Controle
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Controle Integrado de Mudanças
Revisão de todas as solicitações de mudança,
aprovação de mudanças e controle de
mudanças nas entregas e nos ativos de
processos organizacionais.
* Faz parte do Processo de Monitoramento e
Controle
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Encerrar o Projeto
Finalização de todas as atividades em todos
os grupos de processos de gerenciamento
de projetos para encerrar formalmente o
projeto ou uma de suas fases.
* Faz parte do Processo de Encerramento
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Termo de Abertura do Projeto
O termo de abertura do projeto, diretamente, ou
referenciando outros documentos, deve abordar as
seguintes informações:
 Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e
expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes
interessadas;
 Necessidades do negócio, descrição de alto nível do
projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é
realizado;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Termo de Abertura do Projeto
 Objetivo ou justificativa do projeto;
 Gerente de Projetos designado e nível de autoridade
atribuída;
 Cronogramas de marcos sumarizado;
 Organizações funcionais e sua participação;
 Premissas;
 Restrições;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Termo de Abertura do Projeto
 Caso de negócio justificando o projeto,
incluindo o retorno sobre o investimento;
 Orçamento sumarizado;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Entradas
•Contrato
(quando
aplicável);
•Declaração do
Trabalho do
Projeto;
•Fatores
Ambientais da
Empresa;
•Ativos de
Processos
Organizacionais;
Ferramentas
& Técnicas
•Métodos de
Seleção de
Projetos;
•Metodologia de
Gerenciamento de
Projetos;
•Sistemas de
Informações do
Gerenciamento de
Projetos;
•Opinião
Especializada;
Saídas
•Termo de
Abertura do
Projeto;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Termo de Abertura do Projeto - Exemplo
EMPRESA/SETOR:
PROJETO:
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Elaborado por:
Aprovado por:
Revisão:
Data de Aprovação:
1. Justificativa
Definir a razão pela qual o projeto é necessário, os objetivos estratégicos associados e
os benefícios que são esperados.
2. Descrição do produto e serviço do Projeto
Citar e descrever as entregas do Projeto.
3. Designação do Gerente
Deve ser designado o Gerente do Projeto e definido seu limite de autoridade.
4. Orçamento resumido
Citar as estimativas iniciais de custo e o limite máximo autorizado
5. Cronograma de Marcos
Citar as principais datas de entrega dos produtos
6. Outros setores envolvidos
Citar os setores da organização que deverão contribuir no projeto.
7. Premissas e Restrições
Listar as Premissas, ou seja, hipóteses que devem ser assumidas pela equipe de
planejamento, conhecidas até o presente momento, bem como as Restrições, ou seja,
as condições impostas ao gerenciamento do projeto, principalmente referentes a
custo, prazo e condução do projeto.
Local, em____de___de____________.
Assinatura (Autorizador)
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Declaração do Escopo Preliminar do Projeto
É a definição do projeto – o que precisa ser realizado.
Uma declaração do escopo do projeto inclui:
 Objetivos do produto e do projeto;
 Características e requisitos do produto ou serviço;
 Critérios de aceitação do produto;
 Limites do projeto;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Declaração do Escopo Preliminar do Projeto
 Entregas e requisitos do projeto;
 Restrições;
 Premissas;
 Organização inicial do projeto;
 Riscos iniciais definidos;
 Marcos do cronograma;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Declaração do Escopo Preliminar do Projeto
 EAP inicial;
 Estimativa aproximada de custos;
 Requisitos de Gerenciamento de configuração do projeto;
 Requisitos de aprovação;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Desenvolver a Declaração do Escopo
Preliminar do Projeto
Entradas
•Termo de Abertura
do Projeto;
•Declaração do
Trabalho do
Projeto;
Ferramentas
& Técnicas
•Metodologia de
Gerenciamento de
Projetos;
•Fatores
Ambientais da
Empresa;
•Sistema de
Informações do
Gerenciamento de
Projetos;
•Ativos de
Processos
Organizacionais;
•Opinião
Especializada;
Saídas
•Declaração do
Escopo
Preliminar do
Projeto;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Plano de Gerenciamento do Projeto
Define como o projeto é executado, monitorado,
controlado e encerrado. Deve incluir:
 Os processos de gerenciamento de projetos
selecionado pela equipe de gerenciamento de
projetos;
 O nível de implementação de cada processo
selecionado;
 As descrições das ferramentas e técnicas que serão
usadas para realizar esses processos;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Plano de Gerenciamento do Projeto
 Como os processos selecionados serão usados para
gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências e
interações entre esses processos e as entradas e saídas
essenciais;
 Como o trabalho será executado para realizar os objetivos
do projeto;
 Como as mudanças serão monitoradas e controladas;
 Como o Gerenciamento da Configuração será realizado;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Plano de Gerenciamento do Projeto
 Como a integridade das linhas de base da medição
de desempenho será mantida e utilizada;
 A necessidade e as técnicas de comunicação entre
as partes interessadas;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Plano de Gerenciamento do Projeto
Pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser
constituído por um ou mais planos auxiliares e
outros componentes. Esses planos auxiliares
incluem, mas não se limitam a:
 Plano de gerenciamento do escopo do projeto;
 Plano de gerenciamento do cronograma;
 Plano de gerenciamento de custos;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Plano de Gerenciamento do Projeto
 Plano de gerenciamento da qualidade;
 Plano de melhorias do processo;
 Plano de gerenciamento de pessoal;
 Plano de gerenciamento das comunicações;
 Plano de gerenciamento de riscos;
 Plano de gerenciamento das aquisições;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Plano de Gerenciamento do Projeto
Esses outros componentes incluem, mas não se limitam
a:
 Lista de marcos;
 Calendário de recursos;
 Linha de base do cronograma;
 Linha de base dos custos;
 Linha de base da qualidade;
 Registro de Riscos;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do
Projeto
Entradas
•Declaração do
Escopo Preliminar
do Projeto;
•Processos de
Gerenciamento de
Projetos;
•Fatores
Ambientais da
Empresa;
•Ativos de
Processos
Organizacionais;
Ferramentas
& Técnicas
•Metodologia de
Gerenciamento de
Projetos;
•Sistema de
Informações do
Gerenciamento de
Projetos;
•Opinião
Especializada;
Saídas
•Plano de
Gerenciamento
do Projeto;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
Algumas das ações desse processo são:
 Executar as atividades para realizar os objetivos do
projeto;
 Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe de
projeto;
 Obter as cotações, licitações, ofertas e propostas
conforme adequado;
 Selecionar fornecedores;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais,
ferramentas, equipamentos e instalações;
 Implementar as normas e métodos planejados;
 Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto;
 Gerenciar os riscos e implementar as atividades de
resposta a riscos;
 Gerenciar os fornecedores;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
 Adaptar as mudanças aprovadas ao escopo, planos e
ambiente do projeto;
 Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do
projeto, tanto externos como internos à equipe do projeto;
 Coletar os dados do projeto e relatar custo, cronograma,
progresso técnico e da qualidade e informações sobre o
andamento do projeto para facilitar previsão;
 Coletar e documentar as lições aprendidas e implementar
melhorias;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
Entradas
•Plano de
Gerenciamento do
Projeto;
•Ações Corretivas
Aprovadas;
•Ações Preventivas
Aprovadas;
•Solicitações de
Mudanças Aprovadas;
•Reparo de Defeito
Aprovado;
•Reparo de Defeito
Validado;
•Procedimento de
Encerramento
Administrativo;
Ferramentas
& Técnicas
Saídas
•Metodologia de
Gerenciamento de
Projetos;
•Mudanças
Solicitadas;
•Sistema de
Informações do
Gerenciamento de
Projetos;
•Entregas;
•Solicitação de
Mudanças
Implementadas;
•Ações Corretivas
Implementadas;
•Ações Preventivas
Implementadas;
•Reparo de Defeito
Implementado;
•Informações sobre
o Desempenho do
Trabalho;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Está relacionado a:
 Comparação do desempenho real do projeto com o Plano de
Gerenciamento do Projeto;
 Avaliação do Desempenho para determinar se são indicadas
ações preventivas ou corretivas, e recomendar essas ações
conforme necessário;
 Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do
projeto para garantir que os riscos sejam identificados, que o
andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos
adequados estejam sendo executados;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Manutenção de uma base de informações precisas e
corretas em relativas ao(s) produto(s) do projeto e sua
documentação associada até o término do projeto;
 Fornecimento de informações para dar suporte a
relatórios de andamento, medições de progresso e
previsões;
 Monitoramento da implementação de
aprovadas quando e conforme ocorrem;
mudanças
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Entradas
•Plano de
Gerenciamento do
Projeto;
•Informações sobre
o Desempenho do
Trabalho;
•Solicitações de
Mudanças
Rejeitadas;
Ferramentas
& Técnicas
•Metodologia de
Gerenciamento de
Projetos;
•Sistema de
Informações do
Gerenciamento de
Projetos;
Saídas
•Ações
Corretivas
Recomendadas;
•Ações
Preventivas
Recomendadas;
•Previsões;
•Técnica do Valor
Agregado;
•Reparo de
Defeito
Recomendado;
•Opinião
Especializada;
•Mudanças
Solicitadas;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Controle Integrado de Mudanças
Inclui as seguintes atividades de gerenciamento de
mudanças em níveis diferentes de detalhes, com base
no término da execução do projeto:
 Identificação de que uma mudança precisa ocorrer ou
ocorreu;
 Controle dos fatores que poderiam dificultar esse
processo de forma que apenas mudanças aprovadas
sejam implementadas;
 Revisão e aprovação das mudanças solicitadas;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Controle Integrado de Mudanças
 Gerenciamento das mudanças aprovadas quando e
conforme ocorrem, regulando o fluxo de mudanças
solicitadas;
 Manutenção de Integridade das linhas de base;
 Revisão e aprovação de todas as ações preventivas e
corretivas recomendadas;
 Documentação do impacto total nas mudanças solicitadas;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Controle Integrado de Mudanças
 Controle e atualização do escopo, custo,
orçamento, cronograma e requisitos de qualidade,
com base nas mudanças aprovadas;
 Validação de reparo de defeito;
 Controle da qualidade do projeto de acordo com as
normas, com base nos relatórios de qualidade;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Controle Integrado de Mudanças
Entradas
•Plano de
Gerenciamento do
Projeto;
•Mudanças
Solicitadas;
Ferramentas
& Técnicas
•Metodologia de
Gerenciamento de
Projetos;
Saídas
•Solicitações de Mudanças
Aprovadas;
•Solicitações de Mudanças
Rejeitadas;
•Informações sobre o
Desempenho do
Trabalho;
•Sistema de
Informações do
Gerenciamento de
Projetos;
•Plano de Gerenciamento do
Projeto (Atualizações);
•Ações Preventivas
Recomendadas;
•Opinião
Especializada;
•Ações Corretivas Aprovadas;
•Ações Corretivas
Recomendadas;
•Reparo de Defeito
Recomendado;
•Entregas;
•Declaração de Escopo do
Projeto (Atualizações);
•Ações Preventivas Aprovadas;
•Reparo de Defeito Aprovado;
•Reparo de Defeito Validado;
•Entregas;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Encerrar o Projeto
Dois procedimentos são desenvolvidos para estabelecer
as interações necessárias para realizar as atividades de
encerramento em todo o projeto ou em uma fase do
projeto:
 Procedimento de Encerramento Administrativo – Coletar
os registros, analisar o sucesso ou o fracasso, reunir
lições aprendidas e arquivar as informações;
 Procedimento de Encerramento de Contratos –
Verificação do produto, encerramento administrativo do
contrato e condições contratuais específicas;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Encerrar o Projeto
Entradas
•Plano de Gerenciamento
do Projeto;
•Documentação do
Contrato ;
•Fatores Ambientais da
Empresa;
•Ativos de Processos
Organizacionais;
•Informações sobre o
Desempenho do
Trabalho;
Entregas;
Ferramentas
& Técnicas
•Metodologia de
Gerenciamento de
Projetos;
•Sistema de
Informações do
Gerenciamento de
Projetos;
•Opinião
Especializada;
Saídas
•Procedimento de
Encerramento
Administrativo;
•Procedimento de
Encerramento de
Contratos;
•Produto, Serviço ou
Resultado Final;
•Ativos de Processos
Organizacionais
(Atualizações);
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Exemplos de Aplicação:
 Plano de Execução do Projeto;
 Termo de Referência do Projeto;
 Mapeamento de Interfaces;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Exercícios sobre a Teoria:
A Integração eficaz do projeto normalmente requer ênfase
em:
a. As carreiras pessoais dos membros da equipe
b. Atualizações oportunas ao Plano de Projeto
c.
Comunicação eficaz nos pontos chaves de interface
d. Controle interno
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Exercícios sobre a Teoria:
Durante a execução de um projeto, o gerente do projeto
determina que é necessária uma mudança na compra de
material para o projeto. O gerente de projeto convoca uma
reunião com sua equipe para planejar como fazer a
mudança. Isso é um exemplo de:
a. Gerenciamento por Objetivos.
b. Falta de um Sistema de Controle de Mudança.
c.
Boas relações na equipe.
d. Falta de uma Estrutura Analítica clara.
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Exercícios sobre a Teoria:
É sabido que uma determinada pessoa realiza muitas
mudanças nos projetos que a envolve. O que um gerente de
projeto, que está iniciando um novo projeto, deve fazer nessa
situação se essa pessoa é um dos envolvidos no projeto?
a. Não permitir ao envolvido fazer mudanças
b. Obter o envolvimento dessa pessoa no Planejamento do
Projeto
c.
Falar com o chefe dessa pessoa
d. Reclamar com a gerência sobre as atividades do envolvido
no passado
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Exercícios sobre a Teoria:
A Integração é feita por:
a. Gerente do Projeto.
b. Equipe.
c.
Gerência.
d. Envolvidos.
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Leitura Direcionada - A Dúzia Vital para os Gerentes de Projeto
Nos últimos anos foi conduzida entrevistas com dezenas de gerentes
de projetos seniors nas quais foi feita uma simples pergunta: “Que
informações jamais lhe foi dada como gerente de projeto novato que,
em retrospecto, poderia tornar seu trabalho mais fácil?” A partir dos
dados colhidos nessas entrevistas, foi sintetizado alguns dos pontos
mais notáveis, destacados logo abaixo:
1. Entenda o contexto do gerenciamento de projeto;
2. Reconheça o conflito da equipe de projeto como um progresso;
3. Entenda quem são os pilares e o que eles pretendem;
4. Aceite e use a natureza política das organizações;
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Leitura Direcionada - A Dúzia Vital para os Gerentes de Projeto
5. Lidere desde o começo;
6. Entenda o que significa “sucesso”;
7. Construa e mantenha uma equipe coesa;
8. Entusiasmo e desespero são ambos infecciosos;
9. Um olhar para frente é equivalente a duas olhadas para trás;
10. Lembre-se do que você está tentando fazer;
11. Use o tempo cuidadosamente ou ele irá usá-lo;
12. Acima de tudo, planeje, planeje, planeje.
Gerenciamento de Projetos
Escopo
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
O que é o Gerenciamento do Escopo do Projeto?
É a área de conhecimento que inclui os processos necessários
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e
somente ele, para terminar o com sucesso.
Trata principalmente do que está e do que não está incluído
no projeto.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
O que é o Gerenciamento do Escopo do Projeto?
No contexto do Projeto, o termo escopo pode se referir a:
 Escopo do Produto – as características e funções que descrevem
um produto, serviço ou resultado;
 Escopo do Projeto – o trabalho que precisa ser realizado para
entregar um produto, serviço ou resultado;
Estamos tratando dos processos usados para gerenciar o escopo
do projeto.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Processos
 Planejamento do Escopo;
 Definição do Escopo;
 Criar EAP;
 Verificação do Escopo;
 Controle do Escopo
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Planejamento do Escopo
Criação de um Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto
que documenta como o escopo do projeto será definido,
verificado e controlado e como a Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) será criada e definida.
* Faz parte do Processo de Planejamento
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Definição do Escopo
Desenvolvimento de uma declaração detalhada do escopo do
projeto como a base para futuras decisões do projeto.
* Faz parte do Processo de Planejamento
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Criar EAP
Subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis.
* Faz parte do Processo de Planejamento
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Verificação do Escopo
Formalização da aceitação das entregas do projeto
terminadas.
* Faz parte do Processo de Monitoramento e Controle
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Controle do Escopo
Controle das mudanças no escopo do projeto.
* Faz parte do Processo de Monitoramento e Controle
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Planejamento do Escopo
Entradas
•Fatores Ambientais
da Empresa;
•Ativos de
Processos
Organizacionais;
•Termo de Abertura
do Projeto;
•Declaração do
Escopo Preliminar
do Projeto;
•Plano de
Gerenciamento do
Projeto (Restrições
e Premissas)
Ferramentas
& Técnicas
•Opinião
Especializada;
•Modelos,
Formulários,
Normas;
Saídas
•Plano de
Gerenciamento
do Escopo do
Projeto;
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Definição do Escopo
Entradas
•Ativos de Processos
Organizacionais;
•Termo de Abertura
do Projeto;
•Declaração do
Escopo Preliminar do
Projeto;
•Plano de
Gerenciamento do
Escopo do Projeto;
•Solicitações de
Mudanças Aprovadas;
Ferramentas
& Técnicas
•Análise de Produtos;
•Identificação de
Alternativas;
•Opinião
Especializada;
•Análise das Partes
Interessadas;
Saídas
•Declaração do
Escopo do Projeto;
•Mudanças
Solicitadas;
•Plano de
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
(Atualizações);
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
EMPRESA/SETOR:
PROJETO:
DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
Declaração
Do
Escopo
Elaborado por:
Aprovado por:
Revisão:
Data de Aprovação:
1. Objetivo do Projeto
Descrever o objetivo do projeto, ou seja, o que se quer alcançar com os resultados
do projeto e relacioná-lo com os objetivos estratégicos da empresa.
2. Descrição do produto e serviço do Projeto
Citar e descrever os produtos e serviços que serão entregues pelo Projeto.
3. Critérios de Aceitação do Produto
Caso já tenham sido estabelecidos, devem ser descritos os critérios de aceitação
que irão fazer com que, pela ótica do cliente, o projeto seja considerado concluído.
4. Escopo não incluído no projeto
Deixar claro o que não será feito pelo projeto.
5. Ligações com outros projetos
Caso haja, colocar a interdependência entre os projetos da organização
6. Estratégia de Condução do Projeto
Descrever qual a estratégia que será utilizada para condução do projeto.
Modelo
7. Responsabilidade dos setores envolvidos
Citar o que cada setor do projeto é responsável para a produção do escopo do
projeto.
8. Premissas e Restrições
Listar as Premissas, ou seja, hipóteses que devem ser assumidas pela equipe de
planejamento, conhecidas até o presente momento, bem como as Restrições, ou
seja, as condições impostas ao gerenciamento do projeto, principalmente
referentes a custo, prazo e condução do projeto.
9. Equipe de Planejamento do Projeto
Relacionar a equipe de planejamento do projeto, podendo ser colocado, além dos
nomes, os setores, telefones e endereços de e-mails dos mesmos.
Local, em____de___de____________.
Assinatura (Principais Envolvidos)
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Em resumo a EAP:
 Define as entregas hierarquicamente;
 Contém a definição de todo o trabalho necessário para a
realização do objetivo final ou entrega;
 Fornece uma forma gráfica do escopo do projeto;
 Fornece a estrutura para todas as entregas ao longo do ciclo de
vida do projeto;
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Em resumo a EAP:
 É uma ferramenta para avaliação do desempenho de prazo e
custo;
 Permite a associação as partes interessadas responsáveis;
 Facilita a divulgação e análise do progresso do projeto ;
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Como Criar?
 Passo 1: Identifique o produto final do projeto;
 Passo 2: Defina as principais entregas, que são freqüentemente
entregas predecessoras necessárias para o projeto;
 Passo 3: Decomponha as principais entregas a um nível de
detalhamento apropriado para gerenciamento e controle;
 Passo 4: Revise e Refine a EAP até que as partes interessadas
concordem que o planejamento do projeto pode ser completado
com sucesso e a execução e controle irá produzir as entregas
desejadas;
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Princípios Básicos a serem considerados:
 Cada elemento da EAP deverá representar uma única e tangível
entrega;
 Cada elemento da EAP deve representar uma agregação de
todos os elementos subordinados a ele listados imediatamente
abaixo;
 Cada elemento subordinado deve pertencer apenas a um único
elemento superior;
 A divisão das entregas dos níveis mais altos para os mais baixos
na EAP devem ser logicamente relacionados;
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Princípios Básicos a serem considerados:
 Cada entrega deve ser única e distinta das demais;
 As entregas devem ser claramente definidas para evitar
duplicação de esforço;
 As entregas devem ser limitadas em tamanho e definição para
um efetivo controle – não tão pequenas que resultem em um
controle de custo excessivo e não tão grandes que façam o item
não gerenciável ou o risco inaceitável;
 Quando ocorrem mudanças de escopo a EAP deve ser
atualizada;
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Devo decompor mais a EAP? Questões a serem consideradas:
 Há necessidade de melhorar a precisão da estimativa de custo e
prazo do elemento da EAP?
 Existe mais de um indivíduo ou grupo responsável por um
elemento da EAP?
 O elemento da EAP contém mais de um tipo de processo de
trabalho ou mais de uma entrega?
 Há alguma necessidade de saber precisamente o custo ou o
prazo do processo interno do elemento da EAP?
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Devo decompor mais a EAP? Questões a serem consideradas:
 Existe claramente ausência de critérios objetivos para medir o
progresso do elemento da EAP?
 Existe um critério de aceitação aplicável após a finalização do
elemento da EAP?
 Existem riscos específicos que requerem uma atenção especial
em parte do elemento da EAP?
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Exemplos de EAP
Exemplo de EAP com alguns ramos decompostos até o nível de
pacote de trabalho.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Exemplos de EAP
Exemplo de EAP organizada por fase.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Exemplos de EAP
Exemplo de EAP para itens de material de defesa.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Criar a EAP
Entradas
•Ativos de
Processos
Organizacionais;
•Declaração do
Escopo do
Projeto;
•Plano de
Gerenciamento do
Escopo do
Projeto;
•Solicitações de
Mudanças
Aprovadas;
Ferramentas &
Técnicas
•Modelos de
Estrutura Analítica
de Projeto;
•Decomposição;
Saídas
•Declaração do
Escopo do Projeto
(Atualizações);
•Estrutura Analítica do
Projeto;
•Dicionário da EAP;
•Linha de Base do
Escopo;
•Plano de
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
(Atualizações);
•Mudanças
Solicitadas;
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
EMPRESA/SETOR:
Dicionário
Da
EAP
-
PROJETO:
DICIONÁRIO DA EAP
Revisão:
Data de Aprovação:
Elaborado por:
Aprovado por:
PACOTE
IDENTIFICAÇÃO
DE
DA EAP
Número do
TRABLAHO
Nome do
elemento na EAP
Pacote de
Trabalho na
EAP
DESCRIÇÃO
Descrição do
Pacote de Trabalho
com especificação,
funcionalidade,
qualidade, etc.
CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO
O que será levado em consideração
para aceitar ou não a entrega do
pacote de trabalho.
Exemplo
Local, em____de___de____________.
Assinatura (Principais Envolvidos)
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Verificação do Escopo
Entradas
•Declaração do
Escopo do
Projeto;
•Dicionário da
EAP;
•Plano de
Gerenciamento
do Escopo do
Projeto;
•Entregas;
Ferramentas
& Técnicas
Saídas
•Inspeção;
•Mudanças
Solicitadas;
•Entregas Aceitas;
•Ações Corretivas
Recomendadas;
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Controle do Escopo
Entradas
•Declaração do Escopo
do Projeto;
Ferramentas
& Técnicas
Saídas
•Declaração do Escopo do Projeto
(Atualizações);
•EAP;
•Sistema de Controle
de Mudança;
•Dicionário da EAP;
•Análise da Variação;
•Dicionário da EAP (Atualizações);
•Plano de
Gerenciamento do
Escopo do Projeto;
•Replanejamento;
•Linha de Base do Escopo
(Atualizações);
•Relatórios de
Desempenho;
•Sistema de
Gerenciamento de
Configuração;
•EAP(Atualizações);
•Mudanças Solicitadas;
•Ações Corretivas
Recomendadas;
•Solicitações de
Mudanças Aprovadas;
•Ativos de Processos
Organizacionais (Atualizações);
•Informações sobre o
Desempenho do
Trabalho;
•Plano de Gerenciamento do
Projeto (Atualizações);
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Exercícios sobre a Teoria:
Ir do Nível 3 para o Nível 4 na WBS pode resultar em:
a.
Menor precisão da estimativa
b.
Melhor controle do projeto
c.
Menores custos de relatórios de status
d.
Uma maior probabilidade de que alguma coisa irá falhar
Pode-se esperar mudança no escopo de um projeto se:
a.
O gerente de projeto fizer estimativas de custo sem ter uma
concepção do projeto.
b.
O gerente do projeto for escolhido após o projeto ter sido
definido e o custo e o cronograma já tiverem sido aprovados.
c.
Um objetivo claro não for fornecido.
d.
Todas as alternativas anteriores são possíveis de acordo
com a situação.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Exercícios sobre a Teoria:
Um atributo chave da verificação do escopo é:
a.
Estimativas de custo aprimoradas
b.
Aceitação pelo cliente das etapas do projeto
c.
Estimativas melhoradas de cronograma
d.
Um sistema de informação melhorado no Gerenciamento do
Projeto
O cliente quer fazer uma grande modificação no escopo do
trabalho quanto o projeto está quase terminando. O gerente
de projeto deve:
a.
Fazer a modificação.
b.
Informar ao cliente sobre o impacto da modificação.
c.
Recusar a modificação.
d.
Reclamar com o gerenciamento.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Exemplo de Aplicação:
 Atualização da Declaração do Escopo;
 Portais entre Fases;
 Pasta de Teste Hidrostático;
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Perguntas para Análise e Debate:
1. O que Define o Escopo para a Fase de
Construção e Montagem?
2. É a Má Definição do Escopo a Principal Causa
dos Pleitos Contratuais?
Gerenciamento de Projetos
Recursos Humanos
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Como os Recursos Humanos podem contribuir para
o sucesso do meu Projeto?
Gerenciar pessoal não é a mesma coisa que chefiar o
pessoal, é transformar grupos em times de trabalho.
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
O que é o Gerenciamento
Humanos do Projeto?
dos
Recursos
Envolve todas as ações necessárias para tornar
mais efetivo o uso dos recursos humanos que irão
trabalhar no projeto.
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Processos
 Planejamento de Recursos Humanos;
 Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto;
 Desenvolver a Equipe do Projeto;
 Gerenciar a Equipe do Projeto;
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Planejamento de Recursos Humanos
Identificação e documentação de funções, responsabilidades
e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano
de gerenciamento de pessoal.
* Faz parte do Processo de Planejamento
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto
Obtenção dos Recursos Humanos necessários para terminar o
projeto.
* Faz parte do Processo de Execução
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Desenvolver a Equipe do Projeto
Melhoria de Competências e interação de membros da
equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
* Faz parte do Processo de Execução
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Gerenciar a Equipe de Projeto
Acompanhamento do desempenho de membros da equipe,
fornecimento de feedback, resolução de problemas e
coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do
projeto.
* Faz parte do Processo de Monitoramento e Controle
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Liderança
 Saber ouvir é uma das habilidades mais importantes que um
líder pode desenvolver;
 Poder é diferente de autoridade. Sob poder, as pessoas são
obrigadas a agir da forma como alguém manda. Já a
autoridade leva as pessoas a fazerem as coisas de boa
vontade;
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Liderança
A chave para liderança é executar as tarefas enquanto se
constroem os relacionamentos. O líder que não estiver
cumprindo as tarefas e só se preocupar com o relacionamento
não terá sua liderança assegurada;
 Desafiar os velhos caminhos requer muito esforço, mas
acomodar-se nos paradigmas ultrapassados, também. O mundo
está mudando tão rapidamente que podemos ficar paralisados
se não desafiarmos nossas crenças e paradigmas;
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Liderança
 Um líder é alguém que identifica e satisfaz as necessidades
legítimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que
possam servir ao cliente. Para liderar você deve servir;
 Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
com entusiasmo visando a atingir aos objetivos identificados como
sendo para o bem comum;
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Tomada de Decisão e Solução de
Problemas
Análise do problema;
Análise da decisão;
Análise de problemas potenciais;
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
A “melhor” abordagem de solução de conflito
 Quando é apropriada a retirada;
 Quando é apropriada usar “panos quentes”;
 Quando é apropriada a negociação
 Quando é apropriada a força;
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Sugestões na formação de equipes
 Defina propósitos com clareza;
 Estimule o senso de equipe;
 Estimule o respeito mútuo;
 Use a franqueza;
 Identifique os papéis;
 Estabeleça processos claros;
 Avalie o trabalho em equipe;
 Comemore realizações alcançadas;
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Negociação
resultados
classificada
Vencedor-vencedor;
Vencedor-perdedor;
Perdedor-perdedor;
por
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Negociação classificada por fases
Pré-negociação;
Negociação Ativa;
Pós-negociação;
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Planejamento dos Recursos Humanos
Entradas
•Fatores
Ambientais da
Empresa;
•Ativos de
Processos
Organizacionais;
•Plano de
Gerenciamento
do Projeto
(Recursos
necessários para
a atividade);
Ferramentas
& Técnicas
•Organogramas e
Descrições de
Cargos;
•Networking;
•Teoria
Organizacional;
Saídas
•Funções e
Responsabilida
des;
•Organogramas
do Projeto;
•Plano de
Gerenciamento
de Pessoal;
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Planejamento dos Recursos Humanos
Ferramentas e Técnicas – Formato de definição
de funções e responsabilidade
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Planejamento dos Recursos Humanos
Ferramentas e Técnicas – Matriz de Responsabilidade
(MR) usando um formato RACI
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Planejamento dos Recursos Humanos
Saídas – Histograma de Recursos Ilustrativo
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto
Entradas
•Fatores Ambientais
da Empresa;
•Ativos de Processos
Organizacionais;
•Funções e
Responsabilidades;
•Organogramas do
Projeto;
•Plano de
Gerenciamento de
Pessoal;
Ferramentas
& Técnicas
•Pré-designação;
•Negociação;
•Contratação ou
Mobilização;
•Equipes Virtuais;
Saídas
•Designação de
Pessoal para o
Projeto;
•Disponibilidade de
Recursos;
•Plano de
Gerenciamento de
Pessoal
(Atualizações);
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Desenvolver a Equipe do Projeto
Entradas
•Designações de
Pessoal para o
Projeto;
•Plano de
Gerenciamento
de Pessoal;
•Disponibilidade
de Recursos;
Ferramentas
& Técnicas
•Habilidades de
Gerenciamento
Geral;
•Treinamento;
•Atividades de
Formação de
Equipe;
•Regras Básicas;
•Agrupamento;
•Reconhecimento e
premiações;
Saídas
•Avaliação do
Desempenho da
Equipe;
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Gerenciar a Equipe de Projeto
Entradas
•Ativos de Processos
Organizacionais;
•Designação de Pessoal para o
Projeto;
•Funções e Responsabilidades;
•Organogramas do Projeto;
•Plano de Gerenciamento de
Pessoal;
•Avaliação do Desempenho da
Equipe;
•Informações sobre o
Desempenho do Trabalho;
•Relatórios de Desempenho;
Ferramentas &
Técnicas
•Observação e
Conversas;
•Avaliações de
Desempenho do
Projeto;
•Gerenciamento de
Conflitos
•Registro de
Problemas;
Saídas
•Mudanças
Solicitadas;
•Ações Corretivas
Recomendadas;
•Ações
Preventivas
Recomendadas;
•Ativos de
Processos
Organizacionais
(Atualizações);
•Plano de
Gerenciamento do
Projeto
(Atualizações);
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Exercícios sobre a Teoria:
As causas mais comuns de conflito num projeto são:
a.
Prazos /cronogramas, prioridades do projeto, personalidades
b.
Prazos /cronogramas, prioridades do projeto, recursos
c.
Prazos /cronogramas, prioridades do projeto, custo
d.
Prazos /cronogramas, prioridades do projeto, gerenciamento
“Por que não podemos resolver esse problema cada um dos lados cedendo um
pouco?” Esse é um exemplo de qual tipo de técnica de resolução de
conflito?
a.
Resolução de problemas.
b.
Força.
c.
Retirada.
d.
Negociação.
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Exercícios sobre a Teoria:
É importante conhecer o efeito Halo, porque existe uma tendência para:
a.
Promover de dentro para fora
b.
Admitir o melhor
c.
Mobilizar as pessoas para Gerenciamento de Projetos porque elas são
boas no seu campo técnico
d.
Mobilizar as pessoas para Gerenciamento de Projetos porque elas tiveram
treinamento em Gerenciamento de Projetos
O ponto mais alto da hierarquia de necessidades de Maslow é:
a.
Satisfação Fisiológica.
b.
Capacidade de sobrevivência.
c.
Necessidade de associar-se.
d.
Respeito a si próprio e auto-aperfeiçoamento.
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Exemplos de Aplicação:
 Matriz de Responsabilidade;
 Programa de Treinamento;
 Histograma;
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Leitura Direcionada
Métodos para resolução de conflitos interpessoais
Realizada pesquisa onde cada participante deveria descrever
uma situação em que o mesmo tenha avaliado que se saiu bem
(ou mal) a respeito de um conflito interpessoal que tenha sido
resolvido. Os participantes eram Gerentes de diversas empresas
com um a trinta anos de experiência. Foram obtidas 53
descrições de situações eficientes e o mesmo número para
situações ineficientes. As descrições disponíveis foram então
alocadas em um dos cinco métodos de resolução de conflitos, a
saber:
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Leitura Direcionada
Métodos para resolução de conflitos interpessoais
1. Abandono da Situação – Mais fácil de se omitir do que
recuperar um argumento; o silêncio vale ouro. “Não vemos o
mal, não ouvimos o mal, não falamos o mal.”
2. Acalmando-se a situação – Trabalhar para resolver as
diferenças e enfatizar os interesses comuns; problemas que
possam vir a causar divisões ou magoar alguém não são
discutidos.
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Leitura Direcionada
Métodos para resolução de conflitos interpessoais
3. Obtendo-se um Compromisso com o Objetivo de Resolver o
Problema – Divisão das diferenças, barganhar, procura por uma
posição intermediária. Melhor uma solução pela metade do que
nenhuma; ninguém perde, mas ninguém ganha.
4. Utilização da Força – Uma situação de perdas e ganhos; os
participantes são antagonistas, concorrentes, não colaboradores. As
posições são fixas, existe um alto nível de polarização. Cria-se um
vencedor e um vencido.
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Leitura Direcionada
Métodos para resolução de conflitos interpessoais
5. Enfrentar a Situação ou Resolver o Problema – Troca transparente de
informações a respeito do conflito ou problema conforme a visão de cada um,
bem como uma maneira de trabalhar suas diferenças de forma a se alcançar
uma solução que seja ideal para ambas as partes. Ambas as partes podem
sair ganhando.
Os resultados estão na Tabela abaixo:
Solução
Eficaz
(N = 53)
Abandono
Acalmar a Situação
Obter Compromisso
Uso da Força
Enfrentar Situação/
Resolver Problema
Outros (ainda não resolvidos;
não possível de determinar
como foi resolvido;
irrelevante para designar
para alguém; etc.)
Solução
Ineficaz
(N = 53)
N
0
0
6
13
%
0,0
0,0
11,3
24,5
N
5
1
3
42
%
9,4
1,9
5,7
79,2
31
58,5
0
0,0
3
5,7
2
3,8
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Leitura Direcionada
Métodos para resolução de conflitos interpessoais
Em resumo, as principais diferenças entre métodos de resolução de
conflitos, que tornaram possível a descrição de eficaz e ineficaz
foram: (1) uso significativamente maior do método de enfrentar a
situação e resolver o problema como exemplo de método eficaz
(58,5% versus 0,0%); (2) uso significativamente menor do uso da
força nos exemplos de método eficaz (24,5% versus 79,2%) e (3) uso
significativamente menor do abandono da situação como método de
resolução eficaz (0,0% versus 9,4%).
Quando se percebeu que o uso da força era eficaz, os autores dos
exemplos eram vencedores em conflitos em que uma parte perde e
outra parte ganha.
Gerenciamento de Projetos
Comunicação
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Como a Comunicação pode contribuir para o sucesso do
meu Projeto?
A grande função da comunicação é informar às partes
interessadas o desenvolvimento do projeto através da
divulgação dos indicadores de performance, permitindo assim
que medidas possam ser tomadas para assegurar que o
projeto será concluído conforme planejado.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
O que é o Gerenciamento das Comunicações do
Projeto?
É a área de conhecimento que emprega os processos
necessários para garantir a geração, coleta, distribuição,
armazenamento, recuperação e destinação final das
informações sobre o projeto de forma oportuna e
adequada.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Processos
 Planejamento das Comunicações;
 Distribuição das Informações;
 Relatório de Desempenho;
 Gerenciar as Partes Interessadas;
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Planejamento das Comunicações
Determinação das necessidades de informações e
comunicações das partes interessadas no projeto. Quem
precisa de qual informação, quando precisarão dela, como
ela será fornecida e por quem.
* Faz parte do Processo de Planejamento
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Distribuição das Informações
Colocação das informações necessárias a disposição das
partes interessadas no projeto no momento adequado.
* Faz parte do Processo de Execução
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Relatório de Desempenho
Coleta e distribuição das informações sobre o desempenho.
Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso
e previsão.
* Faz parte do Processo de Monitoramento e Controle
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Gerenciar as Partes Interessadas
Gerenciamento das comunicações para satisfazer os
requisitos das partes interessadas no projeto e resolver
problemas com elas.
* Faz parte do Processo de Monitoramento e Controle
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Modelo Básico de Comunicação
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Modelo Básico de Comunicação
 Codificar – Traduzir pensamentos ou idéias para uma linguagem
que possa ser entendida pelas outras pessoas;
 Mensagem – A saída da codificação;
 Meio Físico – O método usado para transmitir a mensagem;
 Ruído – Tudo o que interfere na transmissão e no entendimento
da mensagem;
 Decodificar – Traduzir a mensagem de volta para pensamentos
ou idéias significativos;
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Modelo Básico de Comunicação
Os componentes do modelo de comunicação precisam ser
considerados na discussão das comunicações do projeto.
O uso desses componentes para se comunicar de forma
eficaz com as partes interessadas no projeto envolve
vários desafios.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Formas de Comunicação
Método de
Comunicação
Quando é usado
Formal e Escrito
Problemas complexos, planos de gerenciamento
de projetos, termo de abertura, comunicação
através de longas distâncias, fazendo
mudanças em um contrato, informando a um
membro da equipe sobre baixa performance
(segunda vez), esclarecendo um pacote de
trabalho, requisitando recurso adicional,
Formal e Verbal
Apresentações, discursos, conduzindo uma
conferência de proposta
Informal e Escrito
Memorandos, e-mails, tomando notas com relação
a uma conversa telefônica, Agendando uma
reunião, enviando um e-mail para solicitar
esclarecimento sobre um assunto,
Informal e Verbal
Reuniões, conversas, informando a um membro
da equipe sobre baixa performance (primeira
vez), tentando descobrir a causa raiz de um
problema, em uma festa de comemoração
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Dificuldades Inerentes à Comunicação
Prestar atenção;
 Compreensão;
 Concordância;
 Tomar uma atitude;
 Obter um retorno;
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Auxílio à Comunicação
Atender às dúvidas das pessoas;
 Dar-lhes um sentido;
 Vinculá-las à experiência;
 Repetir;
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Canais de Comunicação
Em uma equipe de quatro pessoas,
temos 6 canais de comunicação.
Se é adicionada mais uma pessoa no
projeto, passamos a ter mais 4 canais
de comunicação. Em outras palavras,
em uma equipe de cinco pessoas
temos 10 canais de comunicação.
A
quantidade
de
canais
de
comunicação pode ser definida pela
fórmula abaixo:
[N(N-1)]/2, onde N é o número de
pessoas.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Reuniões
 Defina um tempo máximo e procura mantê-lo;
 Programe reuniões que se repetem, em avanço;
 Reúna a equipe regularmente, mas não freqüentemente demais;
 Tenha um propósito para cada reunião;
 Crie uma pauta com sugestões dos participantes;
 Distribua a pauta com antecedência;
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Siga a pauta;
Faça as pessoas saberem suas responsabilidades em
avanço;
Traga as pessoas corretas;
Lidere a reunião com um conjunto de regras;
Defina entregas e prazos para cada trabalho que resulte
da reunião;
Documente e publique as Atas de Reunião;
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Planejamento das Comunicações
Entradas
•Fatores Ambientais
da Empresa;
•Ativos de
Processos
Organizacionais;
•Declaração do
Escopo do Projeto;
•Plano de
Gerenciamento do
Projeto (Restrições
e Premissas)
Ferramentas
& Técnicas
•Análise dos
Requisitos das
Comunicações;
•Tecnologia das
Comunicações;
Saídas
•Plano de
Gerenciamento
das
Comunicações;
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
EMPRESA/SETOR:
PROJETO:
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Elaborado por:
Aprovado por:
PLANO
DE
GERENCIAMENTO
DAS
COMUNICAÇÕES
(MODELO)
Revisão:
Data de Aprovação:
1. Introdução
Informações gerais de como deverão ser geradas, coletadas, distribuídas e
armazenadas as informações a serem produzidas pelo projeto. Definir os responsáveis
pela geração, armazenamento das informações e pela autorização de mudanças do
Plano de Gerenciamento das Comunicações.
2. Definição de Políticas
Definir o prazo para convocação das reuniões não planejadas e os responsáveis pela
elaboração e distribuição da pauta de reunião; e prazos para distribuição da ata de
reunião e elaboração da documentação final do Projeto. Devem ser relacionadas as
normas para elaboração dos documentos do projeto e se necessário estabelecer a
língua empregada. Se necessário incluir um glossário com as siglas, os termos
técnicos específicos empregados. Todos os documentos devem conter identificação
do projeto, cabeçalho, rodapé, controle de versões, datas, índices, etc., conforme
prévia definição da equipe de projeto.
3. Modelo de ata de reunião
4. Relação das Partes Interessadas
5. Mapa das Comunicações
6. Modelo de Relatório de Desempenho
7. Modelo de Autorização de Trabalho
Local, em____de___de____________.
Assinatura (Principais Envolvidos)
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Mapa das Comunicações - Modelo
EMPRESA/SETOR:
PROJETO:
MAPA DAS COMUNICAÇÕES
Revisão:
Data de Aprovação:
Elaborado por:
Aprovado por:
1. Parte
Interessada
2. Assunto
da
Informação
3. Documentos
Relacionados
4. Meio ou
Método
5.
Freqüência
6. Responsável
(emissor)
Local, em____de___de____________.
Assinatura (Principais Envolvidos)
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Distribuição das Informações
Entradas
•Plano
de
Gerenciamento
das
Comunicações;
Ferramentas
& Técnicas
•Habilidades
Comunicação;
de
•Sistema de Coleta
e Recuperação de
Informações;
•Métodos
Distribuição
Informações;
de
das
•Processo
de
Lições Aprendidas;
Saídas
•Ativos
de
Processos
Organizacionais
(Atualizações);
•Mudanças
Solicitadas;
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Relatório de Desempenho
Entradas
•Informações sobre o
Desempenho do
Trabalho;
•Medições de
Desempenho;
•Previsão de término;
•Medições de
Controle da
Qualidade;
•Plano de
Gerenciamento do
Projeto – Linha base;
•Solicitações de
Mudanças
Aprovadas;
•Entregas;
Ferramentas
& Técnicas
•Ferramentas de
Apresentação de
Informações;
•Coleta e Compilação
das Informações sobre
o Desempenho;
•Reuniões de Avaliação
do Andamento;
•Sistemas de Relatórios
de Horas;
•Sistemas de Relatórios
de Custo;
Saídas
•Relatórios de
Desempenho;
•Previsões;
•Mudanças
solicitadas;
•Ações Corretivas
Recomendadas;
•Ativos de Processos
Organizacionais
(Atualizações);
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Gerenciar as Partes Interessadas
Entradas
•Plano de
Gerenciamento das
Comunicações;
•Ativos de
Processos
Organizacionais;
Ferramentas
& Técnicas
•Métodos de
Comunicação;
•Registros de
Problemas;
Saídas
•Problemas
Resolvidos;
•Solicitações de
Mudanças
Aprovadas;
•Ações Corretivas
Aprovadas;
•Ativos de
Processos
Organizacionais
(Atualizações);
•Plano de
Gerenciamento do
Projeto
(Atualizações);
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Exercícios sobre a Teoria:
O amplo uso da comunicação _____________é mais provável de facilitar na
resolução de problemas complexos.
a.
Verbal
b.
Escrita
c.
Formal
d.
Não Verbal
O resultado mais provável de bloqueadores da comunicação é que:
a.
O projeto está atrasado.
b.
Aumento do nível do confiança.
c.
Ocorrência de conflitos.
d.
Descontentamento do Gerente.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Exercícios sobre a Teoria:
A comunicação é sempre melhorada quando o emissor _________________ o
receptor.
a.
Fala alto para
b.
Usa mais movimentos físicos quando fala para
c.
Fala vagarosamente para
d.
Mostra preocupação para o ponto de vista do
Correspondência formalmente escrita com o cliente é necessário quando:
a.
Defeitos são detectados.
b.
O cliente requer trabalho adicional não previsto no contrato.
c.
O projeto tem um atraso no cronograma que inclui mudanças no caminho
crítico.
d.
O projeto tem seu custo excedido.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Exercícios sobre a Teoria:
A reunião de acompanhamento do projeto não está indo bem. Todo mundo
está falando ao mesmo tempo, existem pessoas que não estão participando
e muitos tópicos estão sendo discutidos aleatoriamente. Qual das seguintes
regras para reuniões efetivas não está sendo seguida?
a.
Demonstrar cortesia e consideração entre cada um, controlar que tem
permissão de falar.
b.
Agendar a reunião em avanço.
c.
Ter um propósito para reunião, com as pessoas corretas em disponibilidade;
d.
Criar e publicar uma pauta e definir regras para controle da reunião.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Exemplos de Aplicação:
 Relatório Mensal;
 RDO;
 Relatório de Progresso Físico;