Administração de Capital de Giro
Luiz Ozorio
Introdução
• Principais Decisões em Finanças Corporativas
• Gestão Financeira de Curto Prazo
• Estrutura do Curso
Principais Decisões em Finanças Corporativas
• Principais Decisões em Finanças:
– Decisão de Investimento – Onde Investir?
– Decisão de Fonte de Financiamento – Como Financiar?
– Gestão do Capital de Giro – Quais Política
Operacionais Adotar?
Principais Decisões em Finanças Corporativas
• Principais Decisões em Finanças:
Políticas
de CP
Ativo de Giro
Onde
Investir?
Passivos
Operacionais
Dívida
Ativo Fixos
Patrimônio
Líquido
Como
Financiar
?
Principais Decisões em Finanças Corporativas
• Principais de Decisão em Finanças:
Decisão
Instrumentos
Investimento
Orçamento de Capital
Financiamento
Estrutura de Capital
Gestão do
Capital de Giro
Objetivo Desejado
Mix de projetos que
Maximize o VPL.
Mix de financiamento que
Minimize o Custo de
Capital.
Políticas Operacionais: de
Garantir a melhor relação
Estoque, Compra,
entre liquidez,
Crédito/Vendas e Tesouraria rentabilidade e risco.
Finanças de Curto Prazo
• Gestão de Capital de Giro
Liquidez
Crédito
Compras
Estoque
Volume de Vendas X Risco de Inadimplência
Desconto X Liquidez
Risco de Falta X Custo de Carregamento
Tesouraria
Rentabilidade
Nível de Caixa X Rentabilidade
Risco
Finanças de Curto Prazo
• Gestão de Capital de Giro
Políticas Crédito
Vendas
Clientes
Recebimento
Governo
Autorizações
Políticas
Estoque
Estoques
Ciclo
Financeiro
Caixa
Políticas
Tesouraria
Impostos
Saldo Caixa
Captação/Aplicação
Compra
Fornecedores
Políticas Compra
Pagamento
Mercado
Financeiro
Estrutura Geral do Curso
• Estrutura do Curso
– Capital de Giro, Ciclos Operacional e
Financeiro
– Elaboração do Orçamento de Caixa
– Gestão de Tesouraria
– Estratégias Operacionais de Capital de Giro
Administração de Capital de Giro
Capital de Giro, Ciclos Operacional e Financeiro
Capital de Giro, Ciclos Operacional e
Financeiro
• Introdução
• O Papel dos Índices de Liquidez
• Nível de Investimentos em Capital de Giro
• Prazos Médios
• Ciclos Operacional e Financeiro
• Exercícios
Introdução
• O que é Capital de Giro?
– Podemos definir o Capital de Giro como o montante dos
recursos de longo prazo destinados ao financiamento das
atividades de curto prazo da empresa.
– Temos dois tipos de Capital de Giro:
• CGL  Capital de Giro Líquido
• NCG  Necessidade de Capital de Giro
– O CGL é a diferença entre os Ativos e Passivos Circulantes (AC PC) ou do (ELP+PL) – (RLP+Imobilizado).
– A NCG corresponde a diferença entre os Ativos Operacionais e
Passivos Operacionais de Curto Prazo (AOCP – POCP).
– A diferença entre o CGL e o NCG corresponde ao Saldo de
Tesouraria (ST)  ST = CGL – NCG
Introdução
• Contabilidade Financeira, e contas de curto prazo
(vencimento dentro do exercício em curso).
Ativos
Circulante Disponibilidades
Ativos Operacionais
- Contas a Receber
- Estoques
-Outros Ativos CP
Passivos
Empréstimos Curto Pr.
Passivo Operacional
- Fornecedores
- Outros Passivos de CP
Dívidas Longo Prazo
Realizável a Longo Contas a Receber (+1ap) Dívida de Longo Prazo
Prazo Outros Ativos LP
Permanente Investimentos
Imobilizado
Diferido
Circulante
Capital Social
Lucros Retidos
Exigível a Longo
Prazo
Patrimônio
Líquido
Introdução
• Capital de Giro Líquido (CGL):
Curto Prazo
Ativos
AC
CGL
Capital de
Giro Líquido
Passivos
PC
Longo Prazo
“Não Onerosos”
Obs: operacional
ELP
Onerosos (WACC)
RLP
Financiamentos LP
AP
PL
Introdução
• Necessidade de Capital de Giro
NCG = AOCP – POCP
Operacional
ATIVOS CP
PASSIVO CP
Contas a Receber
Fornecedor
+ Outros PCO
Estoque
Financeiro
Caixa
Operacional
NGC
Financiamento CP e LP
Financeiro
O Papel dos Índices de Liquidez
• Para que servem os Índices de Liquidez?
– Os índices de liquidez, mostram a base da situação
financeira da empresa.
– Uma empresa com bons índices de liquidez tem condições
de pagar suas dívidas, mas dependerá ainda de outras
variáveis como prazos de recebimento e de pagamento, giro
dos estoques, renovação de dívidas, etc.
Liquidez Corrente = Ativo Circulante
Passivo Circulante
– Quanto a empresa possui de Ativo Circulante para cada $1 de Passivo Circulante
Liquidez Seca = Ativo Circ. – Estoques
Passivo Circulante
– Quanto a empresa possui de Ativos Líquidos para cada $1 de Passivo Circulante
Nível de Investimentos em Capital de Giro
• O volume de recursos investidos em Capital de Giro,
variam em função: do nível de atividade da empresa
(volume de vendas, produção e compras) e dos
prazos médios de recebimentos, estoque e
pagamentos, que em última análise determinam os
ciclos operacional e financeiro.
Volume de Vendas
Prazos, Descontos
Concedidos a Clientes
Volume dos
Investimentos em
Capital de Giro
Gestão de Estoque
Prazos, Descontos
dos Fornecedores
Nível de Investimentos em Capital de Giro
Caixa
Recebimento
Clientes
Políticas
Operacionais
de CDG
Pagamento
Ciclo
Financeiro
Vendas
Fornecedores
Compra
Estoques
Nível de Investimentos em Capital de Giro
• O aumento no volume de vendas, implica no
aumento do volume de estoque, caixa e recebíveis.
• Exemplo:“Se as vendas médias de determinada
mercadoria aumenta de 5 para 10 unidades dia,
aumentam também os estoques, contas a receber , na
mesma proporção.”
• A boa notícia, é que a conta fornecedores
também deverá dobrar, fruto do maior volume de
compras.
Nível de Investimentos em Capital de Giro
• A maior concessão de prazos a cliente, também
influência de forma direta os volumes de recursos
investidos em capital de giro.
• Exemplo:“Se os prazos concedidos a clientes dobram, são
esperados incrementos no contas a receber , na mesma
proporção.”
• O incremento de prazos dos fornecedores, também elevam os volumes de financiamentos por
parte de fornecedores.
Nível de Investimentos em Capital de Giro
• Os volumes de recursos investidos em estoque,
tem relação com o volume de vendas e com
tempo de duração entre a chegada de matériaprima/produtos e a entrega efetiva da mercadoria
para o cliente.
• Exemplo:“Se os prazos de permanência em estoques
dobram ou os volumes de vendas dobram, são esperados
incrementos de recursos na conta estoque, na mesma
proporção.”
Nível de Investimentos em Capital de Giro
• Ativos e Passivos Operacionais
– Estoque
Estoque = f (PME ; Nível de Atividade)
– Contas a Receber
Contas a Receber = f (PMR ; Nível de Atividade)
– Passivos Operacionais (fornecedores, salários e tributos)
Fornecedores = f (PMC ; Nível de Atividade)
Nível de Investimentos em Capital de Giro
• Investimentos em Capital de Giro
– Se os investimentos em Estoques, Contas a Receber e
Passivos Operacionais, são função de Prazo Médios e Nível
de Atividade, então:
• Investimento em Ativos Operacionais de Curto Prazo:
AOCP = f (CO; Nível de Atividade)
• Investimentos em Capital de Giro:
NCG = f (CF; Nível de Atividade)
Prazos Médios
• Exemplo:
– Se uma empresa vende diariamente $1.000, e
concede aos seus clientes em média 15 dias para o
pagamento, terá constantemente um volume de
$15.000, investidos em duplicatas a receber.
– No caso dessa empresa ser uma indústria e o seu
tempo de produção ser de 10 dias, e o CPV
(diário) ser de $800, (relativos aos $1.000), ela terá
constantemente um volume de $8.000 investido
em estoques.
Prazos Médios
– Sendo esta uma empresa comercial os mesmos
$8.000 de estoques , poderiam decorrer de vendas
diárias de $800 (CMV diário), com compras
efetuadas de 20 em 20 dias, determinadas por um
lote econômico de compra de $16.000.
– Considerando que os fornecedores concedem em
média 20 dias para o pagamento das suas compras
que são efetuadas de 20 em 20 dias no valor total
de $16.000, a empresa terá constantemente
$16.000 na conta Fornecedores/Duplicatas a
Pagar.
Prazos Médios
• Os prazos podem também ser encontrados pelas
fórmulas abaixo:
– Prazo Médio de Permanência dos Estoques –
Número de dias, em média, que os estoques são
renovados.
PME= 360 / Giro de Estoques
PME = Estoques x 360
CMV anual
Prazos Médios
– Prazo Médio de Recebimentos – Exprime o prazo
médio de recebimentos das vendas totais da
empresa.
PMR = 360/Giro do Contas a Receber
PMR =
Contas a Receber
x 360
Receita Bruta de Vendas (Ano)
Prazos Médios
– Prazo Médio de Compras – Exprime o prazo que
a empresa vem obtendo de seus fornecedores para
pagamento de suas compras de matéria prima
e/ou mercadorias.
PMC = 360/Giro de Fornecedores
PMC = Fornecedores x 360
Compras (Ano)
Obs.: Quando não tivermos acesso ao valor das compras do
período podemos utilizar o CPV/CMV como
alternativa.
Ciclos Operacional e Financeiro
• Ciclo Operacional (CO):
– Indica o tempo decorrido entre o momento em
que a empresa adquire as matérias-primas/mercadorias e o momento em que recebe o dinheiro
relativo as vendas.
CO = PME + PMR
Ciclos Operacional e Financeiro
• Ciclo Financeiro (CF):
– É o tempo decorrido entre o instante do pagamento aos fornecedores pelas mercadorias adquiridas e o recebimento pelas vendas efetuadas. E o
período que a empresa precisa de financiamento
complementar do seu ciclo operacional.
CF = CO – PMC
Ciclos Operacional e Financeiro
• Voltando ao exemplo anterior vamos calcular o CO e
o CF:
PMR = 15 dias
Clientes = $15.000
PME = 10 dias
Estoques = $8.000
PMC = 20 dias
Fornecedores = $16.000
Ciclos Operacional e Financeiro
• Voltando ao exemplo anterior vamos calcular
o CO e o CF:
PMR = 15 dias
Clientes = $15.000
PME = 10 dias
PMC = 20 dias
Estoques = $8.000
Fornecedores = $16.000
CO = PME + PMR = 10 + 15 = 25 dias
CF = CO – PMC = 25 – 20 = 5 dias
Ciclos Operacional e Financeiro
Chegada da
Mercadoria
Ciclos Operacional e Financeiro
PME
Chegada da
Mercadoria
Venda
10 Dias
Ciclos Operacional e Financeiro
PME
Chegada da
Mercadoria
Venda
10 Dias
PMR
Recebimento
25 Dias
Ciclos Operacional e Financeiro
Ciclo Operacional
PME
Chegada da
Mercadoria
Venda
10 Dias
PMR
Recebimento
25 Dias
Ciclos Operacional e Financeiro
Ciclo Operacional
PME
Chegada da
Mercadoria
Venda
PMR
10 Dias
PMC
Recebimento
25 Dias
Fornecedor
20 Dias
Ciclos Operacional e Financeiro
Ciclo Financeiro
5 Dias
Ciclo Operacional
PME
Chegada da
Mercadoria
Venda
PMR
10 Dias
PMC
Recebimento
25 Dias
Fornecedor
20 Dias
Ciclos Operacional e Financeiro
• Necessidade de Capital de Giro:
NCG = 23.000 – 16.000 = 7.000
Ativos Operacionais CP Passivos Operacionais CP
AOCP
$ 23.000
Contas a Receber
$ 15.000
Estoque
$ 8.000
Fornecedor
$ 16.000
Necessidade de CG
POCP
$ 16.000
NCG
$7.000
Exercício
• Exercício:
– 1) A empresa XYZ obteve no último exercício
uma receita bruta de $25.530.230,10 um custo de
mercadoria vendida de $ 16.594.537,37. Sabendo
que as contas fornecedores, estoques e contas a
receber apresentam, respectivamente,
$2.758.322,20 $2.253.441,61, $4.595.891,82,
responda: quais são os prazos médios de compras
(PMC), estoques (PME) e recebimentos (PMR), os
ciclos operacional (CO) e financeiro (CF).
Exercício
• Exercício:
– 2) Com base nas informações do exercício 1 e os
demais dados abaixo, responda: quais os índices de
liquidez corrente (LC) e seca (LS) da empresa
XYZ, qual o capital de giro líquido (CGL) e a
necessidade de capital de giro (NCG).
• Disponibilidade - $ 87.553,73;
• Aplicações Financeiras - $ 1.551.332,70;
• Impostos a Pagar - $ 1.276.511,51.
Administração de Capital de Giro
Elaboração do Orçamento de Caixa
Elaboração do Orçamento de Caixa
• Introdução
• Orçamento de Caixa
• Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Efeito Tesoura e Overtrading
• Estudo de Caso 1
Introdução
• Orçamento de Caixa
– Processo de planejamento administração dos
recursos de curto prazo da empresa, que busca
garantir a melhor relação entre risco, liquidez e
rentabilidade.
– O orçamento de caixa, é um instrumento de gestão
financeira, que projeta e monitora o fluxo de caixa
da empresa, determinando a necessidade de
captação/aplicação de recursos, buscando definir as
ações que vão trazer harmonia entre liquidez, risco
e rentabilidade.
Orçamento de Caixa
• Fluxo de Caixa
– O primeiro passo é a determinação do orçamento
de caixa, é a elaboração dos fluxos de caixa da
empresa.
• Fluxo de Caixa X Resultado Contábil:
– O Fluxo de Caixa normalmente difere ao resultado
contábil, em função despesas/custos que não são
saídas de caixa e do fluxo de investimentos de
capital que não são computados na apuração do
lucro.
Orçamento de Caixa
Visão Financeira
Perspectiva Contábil
• Elaboração do Orçamento de Caixa
Receitas
- Custos e Despesas Operacionais
- Depreciação e Amortização
= Lucros antes do pagamento de juros e impostos (LAJIR)
- Despesas com Juros
= Lucro antes dos Impostos (LAIR)
- Impostos
= Lucro Líquido
+ Depreciação e Amortização
- Desembolsos de Capital
- Variação de Capital de Giro
-/+ Amortização de Dívidas/Entradas de Novas Dívidas
-/+ Pagamento de Dividendos/Captação com Sócios
= Fluxos de Caixa Líquidos
Orçamento de Caixa
• Elaboração do Orçamento de Caixa
SALDO INICIAL
(+/-) Fluxos de Caixa Líquidos
= SALDO FINAL
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Exemplo - Rita decide abrir uma loja com suas
economias:
– coloca $120.000 no negócio (capital x caixa);
– realiza investimentos de $60.000 em instalações
(caixa x imobilizado), depreciáveis em 5 anos (60
meses);
– compra 6.000 camisetas por $ 10,00 a prazo
(fornecedor x estoque) com 60 dias para pagar.
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Apuração do Balanço da Loja em T=0:
Caixa
$ 60.000
Estoque
$ 60.000
At. Permanente
$ 60.000
AT $180.000
Fornecedor
$ 60.000
Passivos Operacionais
Financiamento do CDG
Financiamento do AP
Patrimônio
Líquido
$ 120.000
PT $180.000
Balanço T=0
CGL = 60.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Desempenho Operacional do 1º mês:
– no primeiro mês de operação, a loja vende um
total de 3.000 camisetas com recebimentos em 30
dias (média), a um Preço Unitário de $ 20,00;
– a loja incorreu em Despesas Administrativas
(pessoal, aluguel, contas públicas, etc) de $
24.000,00, a serem pagas no 1 dia útil do mês
seguinte. A loja pagará impostos de 40% sobre
resultado.
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Demonstração de Resultado do Exercício:
Receita
CMV
Lucro Bruto
Desp.Operacionais
Depreciação
LAIR
IR e CS
Lucro Líquido
DRE T=1
60.000
(30.000)
30.000
(24.000)
(1.000)
5.000
(2.000)
3.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Apuração do Balanço da Loja em T=1:
Caixa
$ 60.000
Fornecedor
$ 60.000
Contas a Receber
Outros Passivos CP
$ 26.000
$ 60.000
Estoque
$ 30.000
At. Permanente
$ 59.000
AT $209.000
Patrimônio
Líquido
$ 123.000
PT $209.000
Balanço T=1
Passivos Operacionais
Financiamento do CDG
Financiamento do AP
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Balanço e DRE da Loja:
Caixa
$ 60.000
Fornecedor
$ 60.000
Receita
CMV
60.000
(30.000)
Caixa
$ 60.000
L.Bruto 30.000
Estoque
$ 60.000
At. Permanente
$ 60.000
AT $180.000
D.Oper. (24.000)
Patrimônio
Líquido
$ 120.000
Deprec.
LAIR
IR e CS
PT $180.000
(1.000)
5.000
(2.000)
Lucro Líq. 3.000
Contas a Receber
Fornecedor
$ 60.000
Outros Passivos CP
$ 26.000
$ 60.000
Estoque
$ 30.000
Ativo
Permanente
$ 59.000
Patrimônio
Líquido
$ 123.000
AT $209.000 PT $209.000
Balanço T=0
DRE T=1
Balanço T=1
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Demonstração de Resultado em T=1:
Receita
CMV
Lucro Bruto
Desp.Operacionais
Depreciação
LAIR
IR e CS
Lucro Líquido
DRE T=1
60.000
(30.000)
30.000
(24.000)
(1.000)
5.000
(2.000)
3.000
Venda de 3.000;
PU de $ 20,00;
CU de $ 10,00
Invest. de $ 60.000
c/dep. em 60 meses
Alíquota de 40%
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e D do Saldo de Caixa da Loja:
Lucro Líquido
Depreciação
Desembolso de Capital
D Capital de Giro
D Ativo Circulante
D Passivo Circulante
Entradas/Amortização de Dívidas
Fluxo de Caixa
3.000,00
1.000,00
0,00
(4.000,00)
(30.000,00)
26.000,00
0,00
0,00
D Patr. Líquido
(T1) = 123.000
(T0) = 120.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e D do Saldo de Caixa da Loja:
Lucro Líquido
Depreciação
Desembolso de Capital
D Capital de Giro
D Ativo Circulante
D Passivo Circulante
Entradas/Amortização de Dívidas
Fluxo de Caixa
3.000,00
1.000,00
0,00
(4.000,00)
(30.000,00)
26.000,00
0,00
0,00
D At.Permanente
(T1) = 60.000
(T0) = 59.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e D do Saldo de Caixa da Loja:
Lucro Líquido
Depreciação
Desembolso de Capital
D Capital de Giro
D Ativo Circulante
D Passivo Circulante
Entradas/Amortização de Dívidas
Fluxo de Caixa
3.000,00
1.000,00
0,00
(4.000,00)
(30.000,00)
26.000,00
0,00
0,00
D At.Circulante
D Contas a Receber
(T1) = 60.000
(T0) = 0
D Estoque
(T1) = 30.000
(T0) = 60.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e D do Saldo de Caixa da Loja:
Lucro Líquido
Depreciação
Desembolso de Capital
D Capital de Giro
D Ativo Circulante
D Passivo Circulante
Entradas/Amortização de Dívidas
Fluxo de Caixa
3.000,00
1.000,00
0,00
(4.000,00)
(30.000,00)
26.000,00
0,00
0,00
D Pas.Circulante
D Fornecedor
(T1) = 60.000
(T0) = 60.000
D Outros Passivos
(T1) = 26.000
(T0) = 0
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e D do Saldo de Caixa da Loja:
Lucro Líquido
Depreciação
Desembolso de Capital
D Capital de Giro
D Ativo Circulante
D Passivo Circulante
Entradas/Amortização de Dívidas
Fluxo de Caixa
3.000,00
1.000,00
0,00
(4.000,00)
(30.000,00)
26.000,00
0,00
0,00
D Ativo Caixa
(T1) = 60.000
(T0) = 60.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Desempenho Operacional do 2º mês:
– No segundo mês de operação, a loja vende um total de
4.500 camisetas (50% +) com Preço Unitário de $ 20,00 e
custo médio de $ 10,00.
– Para fazer frente ao crescimento das vendas, a loja
contratou mais funcionários, elevando as Despesas
Operacionais para $ 36.000, alem de repor o estoque,
através da compra de um novo lote de camisas de 6.000
unidades por $ 10,00 a prazo (fornecedor x estoque).
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Demonstração de Resultado em T=2:
Receita
CMV
Lucro Bruto
Desp.Operacionais
Depreciação
LAIR
IR e CS
Lucro Líquido
DRE T=2
90.000
(45.000)
45.000
(36.000)
(1.000)
8.000
(3.200)
4.800
Venda de 4.500;
P.Unit. de $ 20,00;
C.Unit. de $ 10,00
Invest. de $ 60.000
c/dep. em 60 meses
Alíquota de 40%
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Apuração do Balanço da Loja em T=2:
Caixa
$ 34.000
Fornecedor
$ 60.000
Contas a Receber Outros Passivos CP
$ 90.000
$ 39.200
Estoque
$ 45.000
Patrimônio
Líquido
$ 127.800
At. Permanente
$ 58.000
AT $227.000
PT $227.000
Balanço T=2
Passivos Operacionais
Financiamento do CDG
Financiamento do AP
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• Balanço e DRE da Loja em T=2:
Caixa
$ 60.000
Contas a Receber
Fornecedor
$ 60.000
Outros Passivos CP
$ 26.000
CMV
90.000
(45.000)
L.Bruto 45.000
D.Oper. (36.000)
$ 60.000
Estoque
$ 30.000
Ativo
Permanente
$ 59.000
Receita
Patrimônio
Líquido
$ 123.000
AT $209.000 PT $209.000
Deprec.
LAIR
IR e CS
Caixa
$ 34.000
Fornecedor
$ 60.000
Contas a Receber Outros Passivos CP
$ 90.000
$ 39.200
(1.000)
8.000
(3.200)
Lucro Líq. 4.800
Estoque
$ 45.000
Ativo
Permanente
$ 58.000
Patrimônio
Líquido
$ 127.800
AT $227.000 PT $227.000
Balanço T=1
DRE T=2
Balanço T=2
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e D do Saldo de Caixa da Loja:
Lucro Líquido
Depreciação
Desembolso de Capital
D Capital de Giro
D Ativo Circulante
D Passivo Circulante
4.800,00
1.000,00
0,00
(31.800,00)
(45.000,00)
13.200,00
Entradas/Amortização de Dívidas
0,00
Fluxo de Caixa
(26.000,00)
D Patr. Líquido
(T2) = 127.800
(T1) = 123.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e D do Saldo de Caixa da Loja:
Lucro Líquido
Depreciação
Desembolso de Capital
D Capital de Giro
D Ativo Circulante
D Passivo Circulante
4.800,00
1.000,00
0,00
(31.800,00)
(45.000,00)
13.200,00
Entradas/Amortização de Dívidas
0,00
Fluxo de Caixa
(26.000,00)
D At.Permanente
(T2) = 59.000
(T1) = 58.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e D do Saldo de Caixa da Loja:
Lucro Líquido
Depreciação
Desembolso de Capital
D Capital de Giro
D Ativo Circulante
D Passivo Circulante
4.800,00
1.000,00
0,00
(31.800,00)
(45.000,00)
13.200,00
Entradas/Amortização de Dívidas
0,00
Fluxo de Caixa
(26.000,00)
D At.Circulante
D Contas a Receber
(T2) = 90.000
(T1) = 60.000
D Estoque
(T2) = 45.000
(T1) = 30.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e D do Saldo de Caixa da Loja:
Lucro Líquido
Depreciação
Desembolso de Capital
D Capital de Giro
D Ativo Circulante
D Passivo Circulante
4.800,00
1.000,00
0,00
(31.800,00)
(45.000,00)
13.200,00
Entradas/Amortização de Dívidas
0,00
Fluxo de Caixa
(26.000,00)
D Pas.Circulante
D Fornecedor
(T2) = 60.000
(T1) = 60.000
D Outros Passivos
(T2) = 39.200
(T1) = 26.000
Saldo de Caixa e Capital de Giro
• DRE e D do Saldo de Caixa da Loja:
Lucro Líquido
Depreciação
Desembolso de Capital
D Capital de Giro
D Ativo Circulante
D Passivo Circulante
4.800,00
1.000,00
0,00
(31.800,00)
(45.000,00)
13.200,00
Entradas/Amortização de Dívidas
0,00
Fluxo de Caixa
(26.000,00)
D Ativo Caixa
(T2) = 34.000
(T1) = 60.000
Efeito Tesoura e Overtrading
• Comente:
– “Uma empresa pode quebrar por excesso de
vendas?”
Efeito Tesoura e Overtrading
• Efeito Tesoura: CGL X NCG
$
CGL (AC – PC)
NCG (AOCP – POCP)
ST < 0
Saldo de Tesouraria (ST) = AFCP – PFCP
Tempo
Efeito Tesoura e Overtrading
• Efeito Tesoura e Overtrading
– A necessidade de capital de giro (NCG), pode conduzir a
um saldo de caixa negativo, obrigando a empresa a
procurar novas fontes de financiamento, normalmente
dívidas de curto prazo.
– A palavra “overtranding” significa fazer negócios superiores
a capacidade de financiamento da necessidade de capital
de giro (NCG).
Overtrading = Saldo de Tesouraria Negativo > Limite de Crédito
Efeito Tesoura e Overtrading
• Alternativas de cobertura da NCG, do menor
para maior:
– redução do AOCP – reduzindo estoques e PMR;
– aumento do PCOP – aumentando PMC;
– captação de recursos de LP – com sócios, ou dívidas de
LP (normalmente com taxas inferiores a dívidas CP);
– captação de recursos de CP – com taxas inferiores ao
retorno obtido;
– liquidar ativos fixos, capitalizando a empresa;
– vender menos.
Administração de Capital de Giro
Gestão de Tesouraria
Gestão de Tesouraria
• Introdução
• Disponibilidade
• O Mercado Financeiro
• Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro
• Captação de Recursos
• Aplicação de Recursos
Introdução
• Gestão de Tesouraria
– A gestão de tesouraria integra todos os demais
componentes do capital de giro, a medida que
todas as movimentações financeiras passam pelo
caixa.
Contas
a Pagar
Contas
a Receber
Investimentos
Controle do
Fluxo de Caixa
Aplicações
Financeiras
Financiam. e
Empréstimos
Introdução
• Gestão de Tesouraria
– Empresa tem que manter recursos em caixa, seja
por motivos de transação, precaução, especulação
ou liquidez.
• Transação: equilibrar a falta de sincronia
(descasamento) entre recebimentos e
pagamentos;
• Precaução: enquanto os pagamentos são certos,
os recebimentos são incertos;
• Especulação: oportunidade de investimentos;
• Liquidez: período de retração no crédito.
Disponibilidade
• Giro de Caixa
– Medida que permite entender quantas vezes o ciclo
financeiro ocorre em determinado período.
Giro de Caixa
=
Ano (no dias)
CF (no dias)
Exemplo:
– Ciclo Financeiro = 30 dias
– Giro de Caixa = 360/30 = 12
Disponibilidade
• Caixa Mínimo
– Modelo que permite a determinação do volume
mínimo investidos em caixa. O caixa mínimo
operacional é encontrado com base na fórmula:
Caixa Mínimo Oper. =
*DC
Giro de Caixa
Exemplo:
– *DC = $ 2.400
– GC = 12
– Caixa Mínimo Operacional = 2.400/12 = 200
*DC = Desembolsos Previstos de Caixa no Ano
Disponibilidade
• Exercício 4:
– Suponhamos que uma empresa, no seu fluxo de caixa
projetado, tenha previsto desembolsos de $ 2,7
milhões para o próximo ano. Sabe-se que seu ciclo
financeiro é de 24 dias, determine o montante
mínimo a ser mantido na conta disponibilidade.
Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro
• Através do Mercado Financeiro que estas transferências
de recursos entre tomador e poupador se processam.
Funções do Mercado: intermediação, compatibilização
de prazos e montantes e diluição de riscos.
$
$
Mercado
Financeiro
Poupador
$+J1
Tomador
$+J2
• J2 é superior a J1, a diferença entre os valores
chamamos de spread (margem do setor financeiro).
Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro
• O lado esquerdo corresponde à ponta de captação
(CDB, Poupança, Fundos e outros) e o direito à ponta
de aplicação (Empréstimos, Desconto de Duplicatas,
Financiamentos, Cheque Especial e outros), do ponto
de vista do Mercado.
Poupador
CDB
Poupança
Fundos
outros
Tomador
$
Captação
$+J1
$
Mercado
Financeiro
Empréstimos
Desconto de Duplicatas
Financiamentos
Aplicação
Cheque Especial
outros
$+J2
Captação de Recursos
• Fontes Financeiras de Capital de Giro
– As empresas normalmente não conseguem
financiar seu capital de giro apenas por intermédio
das operações, recorrendo assim a instituições
financeiras.
– As linhas de crédito para capital de giro, são as
mais utilizadas pelas empresas, existindo diversas
modalidades de operações de financiamento, sendo
as mais comuns: empréstimos para capital de giro,
desconto de títulos, conta garantida, crédito rotativo, hot
money, factoring, entre outras.
Captação de Recursos
• Empréstimos para Capital de Giro
– Empréstimo de curto, médio ou longo prazo, que
possuem contratação simplificada e dispensa
comprovação do direcionamento dos recursos.
• Desconto de Títulos
– Os descontos de títulos, são antecipações dos recebíveis
da empresa, que podem aparecer em seu balanço como
passivo financeiro de curto prazo, ou reduzindo o ativo
circulante.
– Taxa Efetiva: i = d /(1-d)
Exemplo: Desconto de duplicatas, Desconto de cheques,
Antecipação de cartões de crédito.
Captação de Recursos
• Conta Garantida
– A conta garantida é uma linha de crédito que garante
liberações, conforme suas necessidades imediatas de caixa,
com juros cobrados uma vez ao mês.
• Crédito Rotativo
– Conta empréstimo separada da conta corrente, com limite
de crédito de utilização rotativa, destinado a suprir eventuais
necessidades de capital de giro necessidades de caixa da
empresa, que normalmente são caucionadas por recebíveis.
• Hot Money
– Operação de curtíssimo prazo (10 dias), garantida por
duplicatas e promissórias, com taxas de CDI + Spread.
• Factoring
– Operação onde a empresa transfere os direitos e os riscos de
um título de crédito.
Captação de Recursos
• Exercício 5:
–
–
Certa empresa tem as seguintes opções para obter
“Capital de Giro” por 90 dias:
a) Descontar duplicatas, prazo de vencimento de 90
dias com desconto (deságio) de 8% am;
b) Usar recursos de Conta Garantida de 10% am;
c) Usar uma conta de “Hot Money” com juros de
0,6% ad;
Qual o custo mensal de cada uma das opções
disponíveis e qual devemos escolher?
Aplicação de Recursos
• Administração das Aplicações Financeiras
– Antes de aplicar os recursos livres da empresa, o gestor
deverá considerar alguns aspectos da aplicação como:
montantes, prazos, relação risco e retorno e emissor.
– A aplicação do caixa tem como objetivo trazer maior
rentabilidade à empresa (exemplo: provisões de 13o
salário). Contudo, é fundamental que o gestor aplique
os recursos em investimentos de baixo risco.
– Podemos classificar os títulos segundo a natureza do
emissor: instituições públicas, financeiras e não
financeiras privadas.
Aplicação de Recursos
• Títulos Renda Fixa - são aqueles cuja remuneração ou retorno será
dimensionado no momento da aplicação.Os títulos de renda fixa podem ser
públicos ou privados, com remuneração pré ou pós fixados.
– Títulos Públicos:
• LTNs - títulos pré-fixados negociados com um deságio sobre o valor
nominal no vencimento, que pagam principal mais juros no
vencimento.
• LFTs - títulos pós-fixados corrigido pela SELIC podendo haver ágio
ou deságio, que paga principal e juros no vencimento.
• Notas do Tesouro Nacional
– NTN-B - corrigido pela variação do IPCA + juros;
– NTC-C - variação do IGP-M + juros;
– NTN-D - variação do dólar comercial + juros.
– Títulos Privados - Letras de Câmbio (LC), Certificados de Depósito
Bancário (CDB) , Debêntures,...
Aplicação de Recursos
• Exercício 6:
– Um cliente está propondo pagar a vista por uma mercadoria
com desconto na nota (deságio) de 13,5%. Sabendo que o
prazo dado ao cliente é de 60 dias (quando os recursos serão
utilizados) e que o mercado de capitais oferece as
oportunidades de investimentos descritas abaixo, responda:
a proposta deverá ser aceita?
– Alternativas de Investimentos:
• a) Fundo de Ações c/ rendimento médio de 11,52% am;
• b) Terreno que promete valorizar 7,50% am;
• c) Título c/ vencimento em 90 dias que rende 22,50% at;
• d) CDB c/ vencimento em 60 dias e taxa líquida de 6,8%
am.
Aplicação de Recursos
• Exercício 7
– Certa empresa tem em caixa $ 12.000.000,00 aplicados
a 1,9% am. Encomenda hoje um equipamento que
custa $ 9.000.000,00 se for pago imediatamente, ou $
10.437.240,00 se pago de hoje a 6 meses, que é a data
prevista para entrega. Adicionalmente, são esperados
desembolsos de caixa de $ 3.600.000,00 para o próximo
ano e o ciclo financeiro da empresa é de 15 dias. Qual
a atitude a empresa deve tomar: pagar hoje com os
recursos disponíveis ou pagar a prazo? Justifique a sua
resposta.
Administração de Capital de Giro
Estratégias Operacionais de Capital de Giro
Estratégias Operacionais de Capital de Giro
• Introdução
• Políticas de Crédito
• Gestão de Estoque
• Gestão de Compras
• Estratégias Integradas de Compras e Vendas
Introdução
• Como vimos, a gestão do capital de giro, diz
respeito aos elementos de giro, que correspondem
aos recursos corrente (financeiros e operacionais)
da empresa (ativos e passivos circulantes).
• Neste tópico, veremos as políticas operacionais
que ajudam as empresas no gerenciamento dos
ativos e passivos operacionais, tendo como
objetivo controlar a necessidade de investimentos
em capital de giro (NCG).
Políticas de Crédito
• Crédito:
– O crédito é um dos principais itens da gestão
do capital de giro, e extremamente importante
para o desempenho econômico da empresa
(em função da alavancagem das vendas e
política de fornecimento de insumos e
serviços) e responsável por parte relevante do
ativo circulante.
Políticas de Crédito
• Contas a Receber
– O contas a receber é influenciado pela estratégia
mercadológica da empresa, que, com o objetivo de
facilitar o processo de troca e alavancar vendas,
concede crédito a seus cliente.
• Adiantamentos a Fornecedor
– O adiantamento a fornecedor, trata-se de uma política
de compras da empresa, sendo prática comum em
setores como imobiliário e bens de capital.
• Ambas as contas, fazem parte do ativo circulante
e deverão passar por uma análise de crédito.
Políticas de Crédito
• Contas a Receber e Adiantamentos a Fornecedor
Contas a Receber
Clientes
Mercadoria
Dinheiro
Empresa
Insumos
e Serviços
Fornecedor
Dinheiro
Adiantamentos
a Fornecedor
Análise de Crédito
Políticas de Crédito
• Objetivos do Crédito
– Objetivos do Crédito - se uma empresa deseja
conceder crédito a um cliente precisará estabelecer
procedimentos para a concessão, monitoramento e
controle dos recebíveis.
Análise e
Concessão
Monitoramento
e Controle
Retorno
Risco
Cobrança
Políticas de Crédito
• Conflitos entre Vendas e Financeiro
– As áreas de vendas necessitam cumprir metas que
buscam aumentar o retorno da organização.
– A área de crédito tem regras e políticas restritivas à
concessão de crédito para clientes que possam
oferecer risco a instituição.
– Na gestão das diferenças entre áreas fica o equilíbrio,
já que o valor da empresa surge da relação entre
risco e retorno.
Políticas de Crédito
• Informações para Análise de Crédito
– cadastrais – nome, endereço, CPF, doc’s da empresa, sócios,
produtos, capacidade produtiva, etc;
– comerciais e bancárias – junto a fornecedores e bancos, alem
de consultas (SPC, SCI, SERASA, etc);
– restritas (ou negativas) - protestos, cheques sem fundo,
inadimplência, ações executivas, etc.
– positivas – hábitos de pagamento, compras, etc.
– financeiras – balanço, DRE, DOAR, DMPL, fluxo;
– setor – market share dos concorrentes, ticket médio do mercado,
nível de exportação, taxa de crescimento, etc.
Gestão de Estoque
• Gestão de Estoques
– Apesar da sua importância para a gestão do capital de giro, os
estoques normalmente não são geridos pelo departamento
financeiro da empresa.
– Cada área da empresa visualiza a composição, o volume e a
localização/armazenagem do estoque, em função de seus próprios
objetivos, gerando conflitos.
– Estabelecer o nível adequado de estoque é fundamental para que a
empresa seja capaz de sustentar o seu nível de atividade ao menor
custo.
– Maiores volumes de estoque representam alto custo de
Variedade
carregamento (armazenagem e capital), enquanto estoques
excessivamente baixos, representam redução da rentabilidade
Estoques
(ruptura no ciclo operacional, com interrupção da produção ou
perda de vendas).
Gestão de Estoque
• Previsão de Vendas
– Enquanto os investimentos em contas a receber,
variam após a entrega da mercadoria, os estoques
devem ser adquiridos antes das vendas acontecerem.
– Assim, para que a empresa estabeleça o nível ideal de
estoques, é necessário prever o volume de vendas
esperado para os próximos períodos.
Vendas
Preços
Promoções
Concorrência
Histórico
Perspectivas do Mercado
Técnicas
de
Análise
Previsão
de
Vendas
Volumes de
Mercadoria
Gestão de Estoque
• Curva ABC
– A curva ABC é uma ferramenta que estabelece uma
hierarquia dos itens em estoque, com base em critério
como faturamento, custos, frequência, risco de
esgotamento e tempo de entrega do pedido.
– Uso da Curva ABC (exemplo):
1. Calcular o faturamento por produto;
2. Ordenar itens do estoque em ordem decrescente;
3. Calcular o percentual de faturamento;
4. Classificar os itens por hierarquia (A=60% receita;
B=35% da receita; C=5% da receita).
Gestão de Estoque
• Curva ABC
Classificação A
Classificação B
Classificação C
– Exemplo:
Itens
Estoque
Preço
Unitário
Consumo
Valor do
Consumo
Valor do
Partic.% Consumo(S)
P1
34,00
1.000
34.000,00
34%
34.000,00
34%
P2
8,00
3.250
26.000,00
26%
60.000,00
60%
P3
12,50
1.000
12.500,00
13%
72.500,00
73%
P4
3,20
3.000
9.600,00
10%
82.100,00
82%
P5
5,00
1.500
7.500,00
8%
89.600,00
90%
P6
4,00
1.350
5.400,00
5%
95.000,00
95%
P7
6,00
367
2.200,00
2%
97.200,00
97%
P8
22,00
66
1.450,00
1%
98.650,00
99%
P9
21,25
40
850,00
1%
99.500,00
100%
P10
0,50
1.000
500,00
1%
100.000,00
100%
Classes
Gestão de Estoque
• Lote Econômico de Compras - LEC
– Conceito: os custos de estocagem (Ce) elevam-se
com o aumento de estoque, enquanto os custos de
pedido (Cp) tendem a declinar na mesma situação,
indicando que existe um lote ideal de compras que
minimiza os custos totais (CT).
CT
Custos
Ce
LEC
Cp
Tamanho do Pedido
Gestão de Estoque
• Lote Econômico de Compras - LEC
– Quantidade do pedido aos fornecedores capaz de
minimizar o custo total de carregamento do
estoque. É determinado pela composição dos
seguintes fatores: quantidade consumida/vendida
do produto (V), custo do pedido (Cpunit) e custo de
manutenção do estoque (Ceunit).
LEC =
2 x (Cpunit.) x (V)
Ceunit.
Gestão de Estoque
• Lote Econômico de Compras – LEC
– Vendas mês (V) = 500 unidade
– Custo de Pedido (Cpunit) = $ 4,00
– Custo de Estoque (Ceunit) = $ 0,064
LEC =
2 x 4,00 x 500
= 250
0,064.
Qtd. Pedido
Q
100
200
250
300
400
No Pedidos
V/Q
5
2,5
2
1,67
1,25
Estoque Médio
Q/2
50
100
125
150
200
C.T. Pedido
Cp
20,00
10,00
8,00
6,68
5,00
C.T. Estoque
Ce
3,20
6,40
8,00
9,60
12,80
CTp+CTe
23,20
16,40
16,00
16,28
17,80
Custo Total
Gestão de Estoque
• Estoque de Segurança
– Estoque mínimo mantido pela empresa para que não
ocorra falta de abastecimento aos clientes. Como a
demanda por produtos e a data de chegada da MP
(ou mercadoria) são incertas, a adoção isolada do
LEC, pode conduzir a empresa a falta de estoque.
Quantidade
LEC
Ponto de Encomenda
Tempo entre Pedido e Recebimento
Tempo
Estoque de
Segurança
Gestão de Estoque
• Just In Time (JIT)
– Gestão empresarial que busca através do conceito de
produção puxada pela demanda, a eliminação total
do estoque e alterações na produção (menor prazo
de produção, simplificação do processo, redução de
MP e defeitos).
Fornecedores
Fábrica
(sem estoque)
Cliente
Gestão de Estoque
• Giro do Estoque
– O giro do estoque, é uma medida que permite a
avaliação de desempenho na gestão de
suprimentos...
Giro dos Estoques =
CMV
Estoque Médio
... e permite entender quantas vezes o estoque
girou em determinado período.
Gestão de Estoque
• Processo Estruturado de Gestão de Estoque
Previsão
de Vendas
Histórico e
Perspectivas
Hierarquia Quantidade
dos Insumos de Compra
Curva ABC
LEC
Recebimento
Data de
Compra
Tempos de Entrega
Estoque Mínimo
Análise e
Recebimento
Acompanhamento
Giro dos Estoques
Gestão de Estoque
• Exercício
– 8) As Lojas de Calçados ABC, possuem um estoque
médio de $ 1.000.000,00, e um custo de mercadoria
vendida ano de $ 14.400.000,00. Qual o giro do
estoque?
– 9) As Lojas vendem em média 24.000 pares de calçados
ao mês. O custo unitário de cada pedido é de $ 30,00 e
o custo unitário de estoque é de $ 0,02. Calcule o LEC.
– 10) Sabendo que o CMV unitário dos calçados é de $
50,00, qual a sua avaliação quanto ao estoque da
empresa?
Gestão de Compras
• Gestão de Compras
– Numa visão simplista, a atividade de compras
representa a troca de bens e serviços por dinheiro.
– A moderna gestão de compras, busca a realização de
parcerias, permitindo que os empresas fortaleçam a
cadeia de valor.
fornecedor
apoio
tecnologia
informação
confiança
compromisso
ética
comprador
Gestão de Compras
• Papeis do Departamento de Compras
– O objetivo do depto. de compras, assim como o restante da empresa, é adicionar valor e para tal precisa:
• julgar entre o preço oferecido e o custo total de
aquisição (incluindo estocagem, logística, impostos, tarifas, etc).
• garantir encomendadas que permitam a manutenção das atividades da empresa, com o menor
custo total e qualidade adequada.
• acompanhar as tendências de disponibilidade e
preços dos insumos, assegurando o fornecimento.
Gestão de Compras
• Papeis do Departamento de Compras
valor
qualidade
tendências
relacionament
o
Depto.
Compras
custo-benefício
negociação
continuidade
abastecimento
seleção
fornecedores
Gestão de Compras
• Relacionamento com Fornecedores
– Fornecedores são (normalmente) fonte importante
do financiamento de capital de giro. Através do
contínuo processo negocial entre empresa e
fornecedor, vão sendo estabelecidas as políticas de
relacionamentos, contemplando:
• prazos de pagamento;
• multas e juros em caso de atraso;
• descontos para pagamentos antecipados;
• etc.
Estratégias Integradas de Compras e Vendas
• Nível de Atividade e Investimentos em CDG
Nível de Atividade
política
de
crédito
PMR
PME
Volume de
Vendas
Volume de
Compras
Investimentos
em clientes
Financiamento de
fornecedores
(Contas a Receber)
Outros
Financiamentos
Investimentos
em estoques
(Estoques)
nível ideal de estoque
política de
relacionam. c/
fornecedores
PMC
(Fornecedor)
(Salários Impostos, etc.)
Financiamento do
Capital de Giro
CF e
Carga
Trib.
Recursos
Onerosos
Estratégias Integradas de Compras e Vendas
• Estratégias e Políticas de Compras e Vendas
– Compras a vista e Vendas a prazo, pioram a liquidez e
aumentam a rentabilidade, enquanto Compras a prazo
e Vendas a vista, melhora a liquidez e reduzem a
rentabilidade
Liquidez
Vendas Compra
a vista a prazo
Compras Vendas
a vista a prazo
Rentabilidade
Estratégias Integradas de Compras e Vendas
• Custo de Capital e ROI em Capital de Giro
– Aparentemente, os recursos financiados pelos
fornecedores não são onerados por juros. Na
prática, a possibilidade de adquirir descontos na
aquisição de produtos e serviços pagos a vista,
indicam que tal forma de financiamento, possui
encargos financeiros embutidos.
– Da mesma forma, quando concede descontos para
pagamentos a vista, a empresa deixa claro que os
investimentos em recebíveis também geram
retorno.
Estratégias Integradas de Compras e Vendas
• Estratégias (Compras e Vendas) e Criação de Valor
Compra
Venda
Critério de Compras
a Vista
a Vista
desconto
fornecedor
custo capital
retorno c/
financ. cliente
custo capital
a Vista
a Prazo
desconto
fornecedor
custo capital
retorno do
financ. cliente
custo capital
a Prazo
a Vista
desconto
fornecedor
retorno do
retorno c/
aplic. financeira financ. cliente
a Prazo
a Prazo
desconto
fornecedor
retorno c/
finac. clientes
(desconsiderando falta de liquidez)
custo capital
Critério de Venda
(desconsiderando alavancagem vendas)
retorno c/
aplic. financeira
custo capital