Instituto de Educação Tecnológica
Ricardo de Araujo Camargos
Plano de Negócios
Super Atacado de Peças Ltda.
Belo Horizonte
Junho, 2011
Ricardo de Araujo Camargos
Plano de Negócios
Super Atacado de Peças Ltda.
Trabalho de conclusão do curso de MBA
em Gestão de Negócios do Instituto de
Educação Tecnológica, turma 20, como
requisito parcial a obtenção do título de
pós-graduado
em
MBA
Gestão
Negócios.
Orientador: Eleonora Cruz Santos
Belo Horizonte
Junho, 2011
de
Listas de Ilustrações
QUADRO 1
Apresentação da empresa e currículo executivo
QUADRO 2
Definição do Negócio
QUADRO 3
Análise Ambiental
QUADRO 4
Análise Swot
QUADRO 5
Análise dos Concorrentes do Super Atacado de Peças Ltda.
TABELA 1
........................... 5
................................................................
6
..................................................................... 8
........................................................................................
9
.....
10
Análise de mercado
.........................................................................
12
FIGURA 1
Modelo de promoção
..........................................................................
15
QUADRO 6
Funcionários
..........................................................................
17
QUADRO 8
Encargos sobre folha de pagamento ..................................
18
QUADRO 9
Análise dos Investimentos necessários
19
QUADRO 10
vendas x recebimentos .......................................................................
20
QUADRO 11
Investimento inicial
20
QUADRO 12
DRE primeiro ano de funcionamento
.............................................
QUADRO 13
DRE dos cinco primeiros anos
.............................................. 22
QUADRO 14
Fluxo de caixa
..................................
.......................................................................
...........................................................
21
24
Sumário
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 5
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................................................. 6
2.1 objetivos quantitativos e qualitativos. ..................................................................................... 7
3 ANÁLISE AMBIENTAL ..................................................................................................................... 8
4 OPÇÃO ESTRATÉGICA ................................................................................................................ 11
5 PLANO DE MARKETING .............................................................................................................. 11
5.1 Mercado Alvo ............................................................................................................................ 11
5.2 Potencial de Mercado, Posicionamento ............................................................................... 11
5.3 Potencial de Vendas, portfólio de marcas ........................................................................... 12
5.4 O Produto .................................................................................................................................. 13
5.5 O Preço ..................................................................................................................................... 13
5.6 Promoção .................................................................................................................................. 13
5.6 O Ponto de vendas .................................................................................................................. 16
5.7 Plano de ação........................................................................................................................... 16
6 PESSOAL ......................................................................................................................................... 17
7 PROJETO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRO .................................................... 19
7.1 Demonstrativo de Investimento ............................................................................................. 19
8 Conclusão......................................................................................................................................... 25
Referências ......................................................................................................................................... 26
5
1 INTRODUÇÃO
Super Atacado será uma empresa que atua no comércio atacadista de peças para
motores diesel estacionários. O foco do trabalho é atender o comercio varejista de
peças de reposição de motores, oficinas de montagem que tenham maior porte e
grandes consumidores que podemos tratar de frotistas.
QUADRO 1
Apresentação da empresa e currículo executivo
Nome comercial: Super Atacado.
Razão Social da Empresa: Super Atacado Ltda
Ramo de Atividade: Empresa atacadista de motores diesel, motobombas, grupos geradores
de força e peças de reposição.
Endereço e CEP: Av. Barão Homem de Melo, 1429 – Bairro Estoril
30.431- 425 Belo Horizonte - MG
Telefone, fax, E-mail:
Proprietário: Ricardo de Araújo Camargos
Cargo: Diretor
Qualificações:
- Marketólogo. Registro no conselho regional de Administração 06-000037/D
- 20 anos de experiência conjunta em vendas e compras.
- Venda interna, externa, telemarketing.
- Expertise em compras de produtos para comercialização, com foco na geração de
diferencial
competitivo.
- Sólido network no segmento de peças para motores diesel estacionários Yanmar e Agrale.
- Banco de dados com literatura técnica, carteira de fornecedores e clientes qualificados
6
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O quadro abaixo sintentiza os aspectos mais relevantes para o delienamento do
planejamento estratégico.
QUADRO 2
Definição do Negócio
ASPECTO
Definição do negócio sob a
DESCRIÇÃO
Venda de peças e equipamentos
visão míope
Definição do negócio sob a
Fornecimento de consultoria, solução e logística
visão estratégica
Missão
Fornecer solução, consultoria e logística em vendas de peças
e equipamentos para empresas ligadas ao agronegócio,
preocupando sempre com o meio ambiente
Visão
Em três anos ser referência em fornecimento de solução,
consultoria e logística em vendas de peças e equipamentos
para empresas ligadas ao agronegócio, sem abrir mão da
sustentabilidade
Princípios
• Estabelecer parcerias com clientes, fornecedores e
demais stakeholders
• Respeitar a legislação vigente.
• Perdemos o negócio, mas jamais o cliente.
• Só fazemos compromissos que temos condições de
cumprir.
• Trabalhamos sempre focados na defesa do meio
ambiente.
• O respeito ao ser humano em primeiro lugar.
Fonte: Dados da pesquisa
7
2.1 Objetivos quantitativos e qualitativos.
Quantitativos: Alcançar o patamar de faturamento no valor de R$ 300.000,00 mês a
partir do terceiro ano de funcionamento do negócio. Alcançar o primeiro lugar em
venda de peças originais Agrale no Brasil ao final do segundo ano de
funcionamento. Estar entre os dez maiores revendedores de peças originais Yanmar
do Brasil ao final do segundo ano de funcionamento.
Qualitativos: Conquistar parceiros de negócios no mercado, dominar o segmento
nas regiões norte e nordeste do país, treinamento da equipe do almoxarifado nas
indústrias ao final do segundo ano de funcionamento, formação de uma equipe de
vendas ao final do segundo ano de funcionamento, implantação da linha de
máquinas ao final do terceiro ano de funcionamento.
8
3 ANÁLISE AMBIENTAL
EVENTOS
AMEAÇAS
QUADRO 3
Análise Ambiental
OPORTUNIDADES
Melhor remuneração
Agressivo trabalho de
Aumento no
dos produtos do
marketing. Ambiente
preço dos
campo o que gera
propicio a investimentos no
importados.
melhores
campo.
Econômico:
1. Aumento do
dólar;
SUGESTÕES
investimentos.
2. Valorização do
real
Redução do
Redução do custo dos
preços dos
produtos importados
produtos do
dos fornecedores do
campo
atacado.
Risco de
Aquisição de
inadimplência
equipamentos no
Focar na venda de peças e
maquinas importadas que
estarão mais baratas.
3.0 Oferta de
crédito.
Focar na venda de maquinas
com crédito consignado
campo
Político/legal:
Mudança na
Investir em uma consultoria
legislação do
bastante competente na
Nenhuma.
Tecnológico:
Recolhimento
legislação de todo o
de ICMS
território nacional.
Implantação de
Treinamento da equipe de
Novos tratores com
energia elétrica
vendas para os lançamentos
motores Yanmar.
no campo.
Natural:
da indústria.
Chuva
Focar o trabalho nas regiões
Seca
Excessiva.
Fonte: Dados da pesquisa
onde a seca estiver presente.
9
Analise SWOT.
Força
QUADRO 4
Análise Swot
CRM
Foco no relacionamento
Agregação de valor
Encantar o cliente
Fraqueza
Empresa nova no mercado
Poucos recursos financeiros
Poucas linhas de crédito
Pressão dos fornecedores
Ameaça
Ataques da concorrência
Demora no ressarcimento da ST
Oporturnidade
A concorrência não usa o relacionamento
A concorrência não faz pós venda.
Fonte: Dados da pesquisa
A base do trabalho da organização e seu diferencial competitivo e focar no
relacionamento, agregando valor no atendimento. Marcar presença nas redes
sociais participando da vida do clientes vinte e quatro horas por dia. As fraquezas
são inerentes de um negócio que esta começando com pouco dinheiro e sob muita
pressão do mercado, para conseguir manter um portfólio de marcas de peso dentro
da organização. As principais ameaças são o foco que todo concorrente faz para
derrubar o comércio adversário e um possível atraso no ressarcimento da ST por
parte do governo, no caso das vendas fora do estado de MG que representam 60%
do faturamento da empresa.
A oportunidade aparece justamente no uso das mais modernas técnicas de
atendimento onde se usa o relacionamento e o pós venda, o que por enquanto a
concorrência não faz.
10
QUADRO 5
Análise dos Concorrentes do Super Atacado de Peças Ltda.
Aspectos Analisados
GEMAPE
Forte
Pessoal
AGRAM
Fraco
Forte
x
SUPER ATACADO
Fraco
Forte
x
X
Qualidade produtos
X
x
X
Equipamentos
x
x
x
Capacidade instalada
X
Tecnologia
X
Fraco
X
X
x
X
Finanças
X
X
X
Recursos Financeiros
X
X
X
Possibilidade de Obten-
X
X
X
ção de empréstimo
Marketing
X
x
X
Preço
x
X
X
Distribuição
X
x
X
Promoção/Comunicação
X
x
X
Propaganda
X
X
Equipe de Vendas
X
X
Localização
CRM
Fonte: Dados da pesquisa
X
X
X
X
x
X
X
X
11
O quadro acima aponta o que talvez seja o maior problema deste segmento que é
conseguir mão de obra especializada. O problema, no entanto, não é uma
particularidade do Super Atacado mas de todas as empresas do setor. Como não é
possível conduzir com segurança sem mais pessoas qualificadas a estratégia e
buscar profissionais na concorrência a medida que o negócio vai se desenvolvendo.
Fica claro também a grande força do Super Atacado em relação as empresas
concorrentes que é a implantação do relacionamento com o cliente gerando
parcerias e fidelização.
4 OPÇÃO ESTRATÉGICA
O Super Atacado vai optar pela diferenciação. Esta opção se baseia no trabalho
focado no relacionamento com o cliente, que é a brecha deste mercado, e no Just in
time fazendo com que o cliente use o estoque do atacado como solução.
5 PLANO DE MARKETING
5.1 Mercado Alvo
Visto que o negócio é um atacado o relacionamento é focado na pessoa jurídica.
Revendedores de peças, oficinas de maquinário agrícola, retíficas de motores e
fazendas com grande número de motores o que podemos chamar de frotistas.
5.2 Potencial de Mercado, Posicionamento
Trabalho neste ramo há vinte anos não posso deixar de levar em consideração a
minha experiência prática.
Para definir o tamanho do mercado vou considerar o posicionamento da organização
dentro dos dois principais fornecedores de motores diesel estacionário do Brasil, são
eles: Yanmar South America e Agrale S/A.
12
Com uma retirada de peças na Yanmar de R$ 370.000,00 a organização consegue
se posicionar como a sétima maior revenda de peças de reposição no Brasil. No
caso da Agrale uma retirada de R$ 300.000,00 coloca a organização entre os cinco
maiores revendedores Agrale do Brasil. O ranking é divulgado pelas indústrias no
primeiro trimestre do ano seguinte. Não temos com isso um tamanho exato do
mercado, mas, é possível algum dimensionamento a partir destes valores. A
importância
deste
posicionamento
se
refere
diretamente
a
condições
de
fornecimento. O chamado Top Ten, consegue negociações diferenciadas e em
função disso um diferencial competitivo em relação ao preço das demais revendas
do Brasil, a saber, mais de quatrocentas. Não é interessante, em um primeiro
momento, assumir uma postura mais agressiva dentro das indústrias porque isso
implicaria em metas de compras maiores sem necessariamente conseguir uma
melhoria nas condições de negociação. A sétima e quinta posição nas indústrias
torna possível o que está apontado na visão da organização.
5.3 Potencial de Vendas, portfólio de marcas
Yanmar e Agrale comandam a venda de produtos, não é possível montar o negócio
sem a presença desta parceria que fornece o produto original. No entanto é o
mercado paralelo que proporciona mais lucro. Vejamos a Tabela 1.
FORNECEDORES
AGRALE
B&H
BRUBOM
C.YANMACHITA
CEMMI
ECOPARTS
ERNESTO GROSS
FIMAX
IBM
JD DISTRIBUIDORA
JUNTAS PAR.
MANUFATURA ZONA OESTE
MJW
NAUT
ORGUEL
PURIAR
RETIFOZ
ROLAMENTOS MC
RUBERKITS
SMAGON
SUSIN FRANCESCUTTI
TRATORRES
YANMAR
TOTAL DE COMPRAS / ANO
MÉDIA DE COMPRAS MÊS
MÉDIA DE VENDAS MÊS.
COMPRAS ANO R$ MARKUP EM %
300.000,00
45
9.600,00
55
60.000,00
50
24.000,00
50
12.000,00
50
36.000,00
55
24.000,00
50
6.000,00
50
12.000,00
50
12.000,00
50
60.000,00
50
12.000,00
60
8.400,00
50
8.400,00
50
18.000,00
40
24.000,00
50
6.000,00
70
12.000,00
40
3.600,00
60
60.000,00
60
18.000,00
50
8.400,00
50
370.000,00
45
1.104.400,00 RECEITA / ANO
92.033,33 MÉDIA MARKUP
135.928,33
META POR FORNECEDOR R$
435.000,00
14.880,00
90.000,00
36.000,00
18.000,00
55.800,00
36.000,00
9.000,00
18.000,00
18.000,00
90.000,00
19.200,00
12.600,00
12.600,00
25.200,00
36.000,00
10.200,00
16.800,00
5.760,00
96.000,00
27.000,00
12.600,00
536.500,00
1.631.140,00
51,30
13
O quadro mostra toda a cadeia de fornecimento da organização, seus respectivos
fornecedores e a meta de compras necessária para que se possa praticar os
markups mencionados, com base nas informações do mercado.
Como vemos a receita ano com base no ressuprimento e markup de mercado
sugere um faturamento médio de R$ 135.928,33 e anual de R$ 1.631.140,00. No
entanto em função dos custos fixos do negócio somente um faturamento mínimo
mensal de R$ 150.000,00 e de
R$ 1.800.000,00 ano tornam o negócio viável,
como vai ficar claro analisando a DRE do negócio e seu fluxo de caixa.
5.4 O Produto
O foco são peças de reposição e o produto principal motores diesel estacionários
Yanmar e Agrale. Completando o portfólio agregamos novas linhas ligadas ao
mesmo público alvo como motobombas, micro tratores, motores de outros
fabricantes e uma linha de compressores. O complemento vai acontecendo
conforme forem disponibilizadas linhas saudáveis de financiamento e o andamento
do negócio.
5.5 O Preço
O foco da precificação é o mercado e a margem de lucro se baseia na administração
de custos. Com base em boas negociações são conseguidos diferenciais em termos
de preço em relação à concorrência, o setor de compras segue então como o
principal administrador do negócio no que diz respeito a lucro e diferencial
competitivo quanto a preço de venda.
5.6 Promoção
Uma característica do negócio entre organizações é que a negociação do dia a dia
acontece entre profissionais de compra e técnicos de montagem. A parte ruim é que
fica mais difícil fazer parceiros, visto que é um público onde a emoção vai
representar muito pouco na tomada de decisão de compra. Por outro lado você tem
14
um público que conhece tecnicamente o produto e suas principais marcas, fica bem
mais barato e prático promover o produto para este público. Mostro abaixo um
modelo de promoção com o qual tenho trabalhado nos últimos quinze anos e que
tem atendido bem. O que muda ao longo do tempo são pequenas melhorias na
apresentação e hoje além do correio usamos o e-mail, a transferência de arquivos
via MSN para apresentar a promoção ao cliente. O público consegue decodificar a
informação com excelência fazendo com que o gasto com telefone se resuma ao
momento do pedido ou uma conversação breve. A possibilidade do envio por e-mail
torna possível mudar e enviar a promoção rapidamente. Isso é importante em função
do dinamismo dos negócios hoje, no momento em que se encontra uma boa
oportunidade em compras ela vira uma promoção em vendas e o cliente é
imediatamente
informado.
Um
bom
exemplo
deste
modelo
é
o
que
a
americanas.com e submarino entre outros fazem. Quem se cadastra nestes sites de
compra recebe uma promoção todos os dias praticamente e às vezes mais de uma
vez por dia.
São modelos simples, de fácil elaboração, muito baratos e com resultados
consideráveis.
A Figura 1 abaixo segue sem cabeçalho e rodapé com informações adicionais para
não atrapalhar a configuração do restante do trabalho.
15
KITS DE MOTOR DO JEITO QUE VOCÊ PRECISA, CONFIRA.
MODELO
NS50
NS75
NS90
NS11
NS18
B9
B10
ORIGINAL
SEMI ORIGINAL
PARALELO
120,00
105,00
90,00
140,00
120,00
100,00
160,00
130,00
110,00
195,00
150,00
120,00
230,00
190,00
150,00
130,00
100,00
80,00
150,00
120,00
100,00
A MELHOR CONDIÇÃO DE PAGAMENTO DO BRASIL
COMPRANDO R$ 200,00
45 DIAS
COMPRANDO R$ 300,00
30/60 DIAS
COMPRANDO R$ 450,00
30/60/90 DIAS
A PARTIR DE 2.000,00
30/60/90/120 DIAS
16
5.6 O Ponto de vendas
Com o objetivo de reduzir custos o ponto de vendas será em Belo Horizonte em
imóvel alugado. O imóvel no bairro Estoril com 120 metros quadrados na Avenida
Barão Homem de melo, permite boa circulação e deslocamento para as regiões das
principais transportadoras a serem utilizadas.
5.7 Plano de ação
Estabelecidas as parcerias com os principais fornecedores e montado o estoque
inicial que será somente de peças de reposição, montamos tabelas de preço,
promoções e literatura técnica. Os clientes são imediatamente abordados via e-mail
marketing, MSN, mala direta, fax e telemarketing. Não existe venda de balcão. Os
pedidos feitos até as 17:00 são despachados no mesmo dia nas transportadoras os
demais no dia seguinte.
17
6 PESSOAL
No primeiro ano de funcionamento da empresa, o negócio vai contar apenas com
três funcionários. Um almoxarife, uma secretária e uma faxineira.
QUADRO 7
Funcionários
Encargo
Cargo
Quantidade
Salário (R$)
Social (R$)
Total (R$)
Almoxarife
01
1.090,00
398,18
1.488,18
Secretária
01
1.090,00
398,18
1.488,18
Faxineira
01
545,00
199,09
744,09
Total
03
2.725,00
995,45
3.720,45
Fonte: Dados da pesquisa
Os três funcionários são à base da continuidade na gestão de pessoas. Uma vez
que capacitem novos integrantes os mesmos receberam cursos de aperfeiçoamento
até terem condições de alcançarem o nível tático dentro da organização. Esta
pratica deverá acontecer quando a análise de investimento da organização
identificar o lucro operacional que deve acontecer na proximidade do quarto ano de
funcionamento da empresa.
O valor do encargo social foi elaborado considerando 36,53% sobre o valor de cada
salário conforme orienta o professor Dilson Campos em sua apostila de estrutura de
custos de bens e serviços na página 19. Apostila do IETEC módulo I
Aperfeiçoamento em Engenharia de Vendas Julho 2010, na coluna da empresa
optante pelo SIMPLES. Vejamos abaixo o quadro do professor Dilson.
18
QUADRO 8
Encargos sobre folha de pagamento
ITENS
Empresa de
Empresa de Pequeno
Grande e Médio
Porte Optante pelo
Porte
SIMPLES
• Total Guia INSS empresa
28,8%
0,00%
• FGTS
8,0%
8,0%
Total do grupo 1
36,8%
8,00%
• 13º Salário
8,33%
8,33%
• Férias (30 dias)
8,33%
8,33%
• (+) 1/3 abono de férias
2,78%
2,78%
• Faltas justificadas/abonadas
1,20%
1,20%
Total do grupo 2
20,64%
20,64%
3 – Incidência Grupo 1 x Grupo 2
7,60%
1,65%
• Multa FGTS (dados estimados)
3,20%
3,20%
• Aviso Prévio Indenizado (média)
3,04%
3,04%
71,28%
36,53%
1 – Encargos Mensais recolhidos
2 – Encargos Mensais Apropriados
4 – Verbas Rescisórias*
Total Encargos Sociais s/folha pagamento
Fonte: Dados da pesquisa
*valores estimados
O quadro é uma sugestão prática para apropriação do custo financeiro com
encargos sociais (Base = folha de pagamento mensal)*
19
7 PROJETO DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRO
A partir deste ponto será abordada a viabilidade econômica do Super Atacado de
Peças.
7.1 Demonstrativo de Investimento
QUADRO 9
Análise dos Investimentos necessários
Discriminação
Unid.
Valor Unit.
Valor Total
R$
R$
Quant.
Item
TOTAL
1
2
3
30.780,00
Máquinas e Equipamentos
Computadores
un
04
1.500,00
6.000,00
Frigobar
un
02
1.000,00
2.000,00
Multifuncional
un
03
500,00
1.500,00
Aparelhos de telefone sem fio
un
04
120,00
480,00
Fax
un
02
300,00
600,00
Equipamentos de rede
un
01
1.500,00
1.500,00
Estante para catálogos
un
02
300,00
600,00
Armário
un
02
300,00
600,00
Mesa
un
05
300,00
1.500,00
Cadeira giratória
un
05
200,00
1.000,00
un
01
15.000,00
15.000,00
Móveis e Utensílios
Outros
Sistema operacional
Fonte: Dados da pesquisa
A empresa fará um investimento inicial no valor de R$ 30.780,00
20
MÊS
CUSTO DO
QUADRO 10
vendas x recebimentos
FATURAMENTO RECEBIMENTO
RECEBIMENTO
DE
MÊS
ACUMULADO
VENDA
DENTRO DO
ACUMULADO
CAIXA DO
MÊS
MÊS
1º
140.657,23
150.000,00
0
0
(140.657,23)
2º
140.657,23
300.000,00
50.000,00
50.000,00
(90.657,23)
3º
140.657,23
450.000,00
100.000,00
150.000,00
9.342,77
4º
140.657,23
600.000,00
150.000,00
300.000,00
9.342,77
Fonte: Dados da pesquisa
A compra dos produtos e pagamento dos demais custos acontece dentro do mês,
mas a condição de pagamento ofertada aos clientes pelo mercado é 30/60/90 dias.
Em função disso existe uma diferença entre o que a empresa fatura e o que ela
recebe dentro do mês visto que o cliente efetua o pagamento em parcelas. O saldo
devedor do caixa acumulado nos três primeiros meses é de
R$ 289.971,69
nesta simulação não esta sendo considerada a inadimplência que existe em todo
negócio.
QUADRO 11
Investimento inicial
Reforço de caixa para os três primeiros meses
R$ 231.314,46
Investimento inicial em equipamento e software
R$ 30.780,00
Margem de segurança contra inadimplência em 10% do acumulado no 4º mês.
R$ 60.000,00
Valor total do investimento para abertura da empresa
R$ 322.094,46
Fonte: Dados da pesquisa
Na DRE do primeiro ano de funcionamento mostrada abaixo fica claro o valor do
custo total mês subtraindo o valor do resultado operacional, R$ 9.342,77, do valor do
faturamento do mês que é
R$ 150.000,00 onde temos o custo mês de R$
140.657,23 usado no quadro de vendas x recebimento.
21
QUADRO 12
DRE primeiro ano de funcionamento
DRE DO PRIMEIRO ANO DE FUNCIONAMENTO - SIMPLES.
DESCRIÇÃO MARÇO DE 2011
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
RECEITA COM PEÇAS
(-) DEDUÇÃO DE VENDAS
ICMS ST MG 15,04%
ICMS NORTE, NORDESTE, CENTRO OESTE 7%
ICMS SUL 12%
9,17% DE SIMPLES
(=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
(-) CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS
CUSTO DAS PEÇAS VENDIDAS
(-) CUSTOS VARIÁVEIS
(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
(-) CUSTO FIXO
CONTADOR
ALARME E VIGILANCIA
MANUTENÇÃO DIVERSA
AGUA,LUZ, BANDA LARGA
TELEFONE
ALUGUEL / IPTU
DEPRECIAÇÃO
SALÁRIOS
ENCARGOS
MATERIAIS PUBLICITÁRIOS
CUSTO COM TRANSPORTE
(=) RESULTADO OPERACIONAL
(=) RESULTADO LÍQUIDO
Fonte: Dados da pesquisa
MÉDIA MENSAL R$
150.000,00
150.000,00
28.851,00
7.896,00
6.300,00
900,00
13.755,00
121.149,00
99.140,78
99.140,78
0,00
22.008,22
12.665,45
545,00
600,00
500,00
400,00
700,00
3.000,00
200,00
2.725,00
995,45
1.000,00
2.000,00
9.342,77
9.342,77
ANUAL R$
1.800.000,00
1.800.000,00
346.212,00
94.752,00 35%
75.600,00 60%
10.800,00 5%
165.060,00
1.453.788,00
1.189.689,36
1.189.689,36
0,00
264.098,64
151.985,40
6.540,00
7.200,00
6.000,00
4.800,00
8.400,00
36.000,00
2.400,00
32.700,00
11.945,40
12.000,00
24.000,00
112.113,24
112.113,24
22
DRE DOS CINCO PRIMEIROS ANOS DE FUNCIONAMENTO - SIMPLES.
DESCRIÇÃO EM JUNHO DE 2011
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
RECEITA COM PEÇAS
(-) DEDUÇÃO DE VENDAS
ICMS ST MG 15,04%
ICMS NORTE, NORDESTE, CENTRO OESTE 7%
ICMS SUL 12%
9,17% DE SIMPLES
(=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
(-) CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS
CUSTO DAS PEÇAS VENDIDAS
(-) CUSTOS VARIÁVEIS
(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
(-) CUSTO FIXO
CONTADOR
1º ANO
1.800.000,00
1.800.000,00
346.212,00
94.752,00
75.600,00
10.800,00
165.060,00
1.453.788,00
1.189.689,36
1.189.689,36
0,00
264.098,64
151.985,40
6.540,00
2º ANO
1.980.000,00
1.980.000,00
380.833,20
104.227,20
83.160,00
11.880,00
181.566,00
1.599.166,80
1.308.658,30
1.308.658,30
0,00
290.508,50
159.164,52
6.867,00
3º ANO
2.178.000,00
2.178.000,00
418.916,52
114.649,92
91.476,00
13.068,00
199.722,60
1.759.083,48
1.439.524,12
1.439.524,12
0,00
319.559,36
167.361,24
7.210,32
ALARME E VIGILANCIA
7.200,00
7.560,00
7.938,00
MANUTENÇÃO DIVERSA
6.000,00
6.300,00
6.615,00
AGUA,LUZ, BANDA LARGA
4.800,00
5.040,00
5.292,00
4º ANO
2.286,900,00
2.286,900,00
439.862,35
120.382,42
96.049,80
13.721,40
209.708,73
1.847.037,65
1.511.500,33
1.511.500,33
0,00
335.537,32
174.618,24
5º ANO
2.401.245,00
2.401.245,00
461.855,47
126.401,54
100.852,29
14.407,47
220.194,17
1.939.389,53
1.587.075,35
1.587.075,35
0,00
352.314,18
182.928,60
7.949,40
7.570,92
8.751,60
8.334,96
7.293,00
6.945,72
5.834,40
5.556,60
TELEFONE
8.400,00
8.400,00
8.400,00
8.400,00
8.400,00
ALUGUEL / IPTU
DEPRECIAÇÃO
36.000,00
37.800,00
39.690,00
2.400,00
2.520,00
2.646,00
43.758,24
41.674,56
2.778,36
2.917,20
35%
60%
5%
23
SALÁRIOS
ENCARGOS
MATERIAIS PUBLICITÁRIOS
CUSTO COM TRANSPORTE
(=) RESULTADO OPERACIONAL
(=) RESULTADO LÍQUIDO
32.700,00
11.945,40
12.000,00
24.000,00
112.113,24
112.113,24
34.335,00
12.542,52
12.600,00
25.200,00
131.343,98
131.343,98
36.051,72
13.828,20
13.230,00
26.460,00
152.198,12
152.198,12
37.854,36
13.828,20
13.891,56
27.783,00
160.919,08
160.919,08
39.747,00
14.519,52
14.586,12
29.172,12
169.385,58
169.385,58
Fonte: Dados da pesquisa
Nesta projeção o faturamento cresceu 10% no segundo e terceiro ano. No quarto e quinto o aumento foi de 5%. As despesas
cresceram 5% com exceção do custo com telefone que, em função da internet e da redução do valor da ligação teve o custo
inalterado
24
QUADRO 14
Fluxo de caixa
FLUXO DE CAIXA DO SUPER ATACADO LTDA.
FLUXO DE CAIXA DO 1º AO 5º
ANO
0
-322.094,46
PB. SIMPLES -FL.ACUMULADO
PAYBACK DESCONTADO
ACUMULADO
-322.094,46
-322.094,46
-322.094,46
1
2
112.113,24
131.343,98
-209.981,22
-78.637,24
93.427,70
91.211,10
-228.666,76
-137.455,66
3
4
5
VPL
TIR
TAXA
PB. SIMPLES
PB. DESCONTADO
152.198,12
160.919,08
169.385,58
96.297,94
32%
20,00%
2,52 ANOS
3,64 ANOS
73.560,88
234.479,96
403.865,54
88.077,62
77.603,72
68.072,27
96.297,95
418.392,41
-322.094,46
96.297,95
-49.378,04
28.225,68
96.297,95
TOTAL
VP FLUXOS POSITIVOS
VP FLUXOS NEGATIVOS
SOMA
Fonte: Dados da pesquisa
A organização vai ser criada com capital próprio a uma taxa de retorno de 20% a.a.
Os indicadores mostram que o Atacado de Peças Ltda correspondeu a expectativa
de ganho com folga.
25
8 Conclusão
A organização se encaixa perfeitamente dentro do mercado e está devidamente
preparada para atender o público alvo. Os números mostram que o negócio é
lucrativo remunerando o investimento feito nele acima do esperado
Com o passar do tempo a organização deverá ganhar mercado podendo em função
disso melhorar ainda mais a margem de lucro e crescer.
26
Referências
CAMPOS, Dilson. Estrutura de custos de bens e serviços. Belo Horizonte: IETEC,
2010. Apostila do curso Engenharia de Vendas, módulo 4.1, IETEC.
27
ANEXO 02 - Autorização de Divulgação do Plano de
Negócios
AUTORIZAÇÃO DE PUBLICAÇÃO
X
AUTORIZO A PUBLICAÇÃO DE NOSSO TRABALHO NA
INTERNET, JORNAIS E REVISTAS TÉCNICAS DO IETEC.
NÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO OU DIVULGAÇÃO DO NOSSO
TRABALHO.
BELO HORIZONTE, _03_/_06_/_2011_
CURSO: MBA GESTÃO DE NEGÓCIOS
SEMESTRE/ANO: 1º SEMESTRE DE 2011
TURMA:
TÍTULO DO TRABALHO: Super Atacado de Peças Ltda.
NOME (LEGÍVEL)
Ricardo de Araujo Camargos
ASSINATURA
20