Influência da Cultura Brasileira no Discurso de Vítimas de Assédio Moral nas
Organizações
Autoria: Valéria Quiroga Vinhas, Adriana Victoria Garibaldi de Hilal
Resumo:
É crescente o número de estudos que dão visibilidade ao tema assédio moral, que já não pode
ser considerado um evento de caráter excepcional, ignorado pelos dirigentes da empresas.
Entretanto, os discursos de vítimas de assédio moral merecem ser contextualizados, pois as
percepções e o julgamento de padrões diferenciados de comportamento variam de acordo com
a cultura vigente na organização e no país em estudo. O presente artigo tem o propósito de
analisar que aspectos da cultura brasileira influenciam a percepção de determinadas situações
do ambiente organizacional como assédio moral. A pesquisa tem caráter exploratório e foi
realizada através de entrevistas em profundidade seguindo roteiro semi-estruturado junto a
sete entrevistados que se consideraram vítimas de assédio moral em experiências profissionais
passadas. Tomando como base a teoria nacional de assédio moral, bem como a teoria sobre
cultura brasileira, identificou-se que existem aspectos da cultura brasileira que em certa
medida influenciam a percepção que os entrevistados têm do que vem a ser assédio moral. As
principais dimensões exploradas envolvem questões como masculinidade, sensação de perda
de face, o elevado controle da incerteza, a noção de hierarquia, um coletivismo de caráter
híbrido e o personalismo.
1. Introdução
Apesar da dificuldade de se estabelecer um diagnóstico, numerosos estudos
demonstram que o assédio moral é uma forma perversa de relação no trabalho que tem
afetado um grande contingente de trabalhadores no mundo todo.
De 153 médicos do trabalho da região de Poitou-Charentes, na França, entrevistados
para uma pesquisa, 95% declararam ter tido conhecimento de ao menos um caso de assédio
moral. Para 21% dos entrevistados, estas situações eram freqüentemente apresentadas por
pacientes e 65% dos médicos entendiam que a tendência era de aumento progressivo do
número de casos (SCHMIDT, 2001).
Estudo da OIT (Organização Internacional do Trabalho) realizado em 1996 constatou
que, naquele ano, pelo menos 12 milhões de europeus haviam sofrido assédio moral (OIT,
1996).
Nos últimos anos, o tema assédio moral também tem sido muito discutido no Brasil.
Os estudos nacionais sobre o assunto começaram a ganhar fôlego particularmente a partir da
publicação da dissertação de mestrado em Psicologia Social, intitulada “Uma Jornada de
Humilhações”, da médica Margarida Barreto. Concluída em 2000, sua pesquisa foi realizada
com base nas declarações de 2.072 entrevistados de 97 empresas da indústria paulista, dos
quais 42% declararam ter sido vítimas de humilhações reiteradas no ambiente de trabalho.
Sua intenção, durante a pesquisa, era também entender as conseqüências desse tipo de
violência (BARRETO, 2001).
O estudo teve continuidade durante seu curso de doutoramento, momento em que,
entre 2001 e 2005, aplicou uma pesquisa a nível nacional com 42 mil trabalhadores de
empresas públicas, privadas, organizações não governamentais, sindicatos e entidades
filantrópicas. Deste grupo, mais de 10 mil entrevistados (23,8%) afirmaram ter sido vítimas
de algum tipo de violência psicológica e humilhações no ambiente de trabalho, em sua
maioria, exercidas por chefes (BARRETO, 2005).
Portanto, trata-se de um fenômeno identificável no mundo inteiro, independente do
grau de desenvolvimento do país onde a empresa está instalada. Parreira (2007, p.37) destaca
1
que “em verdade, o que pode mudar, de cultura para cultura, são as técnicas de manipulação e
o que se considera humilhação, desonra e vergonha naquele meio”.
Neste sentido, um funcionário brasileiro poderia entender que submeter-se
constantemente a um chefe que o trate de maneira agressiva, usando tom elevado e palavras
fortes, caracterizaria uma situação de assédio moral, ao passo que um funcionário oriundo de
uma outra cultura poderia não ter a mesma percepção, ainda mais se seu ambiente de trabalho
fosse em uma organização que estimulasse o trabalho sob pressão. Logo, defendemos que um
estudo sobre assédio moral deve vir acompanhado de contextualização de pautas de
comportamento que variam demasiadamente de uma cultura para outra.
O objetivo deste trabalho é identificar no discurso de sete entrevistados, que aspectos
da cultura brasileira os fazem perceberem determinadas situações por eles vivenciadas como
assédio moral.
2. Contextualizando o fenômeno do assédio moral
Para alguns autores, embora a discussão sobre o assédio moral seja recente, não se
trata de um fenômeno contemporâneo. Historicamente falando ele pode ser considerado tão
antigo quanto o que se entende por trabalho (HELOANI, 2004, FERREIRA, 2004)).
Heloani (2005) filia-se a esta concepção e advoga que os indivíduos são
produto de uma construção sócio-histórica. Sujeito e produtor de inter-relações que
ocorrem dentro do meioambiente social, com suas leis e regras. Diretrizes estas que
funcionam dentro de uma determinada lógica macroeconômica, a qual subentende e
incorpora relações de poder.
Em sua defesa da antiguidade do fenômeno assédio moral Heloani (2005) recorre à
história do Brasil-colônia onde os colonizadores portugueses que se julgavam superiores aos
negros e índios, impunham a eles sua visão de mundo, religião, valores e costumes,
humilhando-os de forma sistemática. Portanto, o processo disciplinar que se instalava já no
nosso passado remoto, favorecia o aparecimento desta forma de violência.
Outros estudiosos que têm se aprofundado no tema sustentam que este fenômeno
ganha evidência no contexto da globalização econômica e de políticas neoliberais onde a
busca do lucro e de elevado nível de produtividade vem acompanhada da adoção de novos
métodos de gestão e por uma forma de organização do trabalho demarcada por um nível de
competição agressiva e pela brutalidade nas relações trabalhistas e opressão dos trabalhadores
com uso de terror psicológico como mecanismo de medo e ameaça (DEJOURS, 2007).
Para Dejours (2007, p.28), existe uma banalização do mal que repousa sobre as
relações entre sofrimento e emprego, quer dizer, dos sofrimentos dos que não têm trabalho ou
emprego e dos que continuam a trabalhar. Nesta última categoria, há os que assumem tarefas
que trazem a reboque riscos, danos para a saúde e os que temem não estar à altura das
imposições de sua organização do trabalho como
imposições de horário, de ritmo, de formação, de informação, de aprendizagem, de
nível de instrução, de diploma, de experiência, de rapidez de aquisição de
conhecimentos teóricos e práticos e de adaptação à “cultura” ou ideologia da
empresa, às exigências do mercado, às relações com os clientes (...)
Neste cenário, a preocupação social com o recrudescimento do fenômeno do assédio
moral tem chamado a atenção de estudiosos e profissionais de diversas áreas de conhecimento
como médicos do trabalho, sindicalistas, psicosociólogos, psicológicos, juristas e
administradores. Isso porque embora se trate de um risco chamado invisível pela forma como
muitas vezes se manifesta, traz repercussões concretas nas relações de trabalho (FERREIRA,
2004).
3. Caracterizando o assédio moral
Existem diversas definições que variam de acordo com o enfoque que se deseja
atribuir ao estudo sobre assédio moral (médico, psicológico ou jurídico).
2
Na definição da psiquiatra e psicanalista francesa Marie-France Hirigoyen, que
popularizou o termo, assédio moral é (HIRIGOYEN, 2005, p.17).
qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, comportamento, atitude...) que atente, por
sua repetição ou sistematização, contra a dignidade ou integridade psíquica ou física
de uma pessoa, ameaçando seu emprego ou degradando o clima de trabalho.
Do ponto de vista organizacional, tal atitude no ambiente de trabalho já foi estudada
por alguns autores como Peli (2006, p.20) sendo caracterizada como “violência silenciosa,
que corrói as entranhas do organismo formado pelos seus empregados”.
No que se refere aos atores envolvidos em uma situação de assédio moral, a literatura
dá conta de dois extremos comumente alcunhados de assediador ou agressor e assediado ou
vítima. De maneira geral, o assediador é identificado como um chefe, e suas atitudes o
qualificam como autoritário, de comportamento despótico, tirânico que costuma se dirigir aos
seus subordinados de forma grosseira. Embora seja comum encontrar agressores na posição
hierarquicamente superior e com estas características, não é sempre que eles assumem cargos
de chefia e suas atitudes podem não ser tão explícitas, pois a perversidade do assédio moral
reside muitas vezes no seu caráter insidioso e na cautela com que o agressor o desenvolve, em
geral de forma intencional (PARREIRA, 2007).
A vítima do assédio moral em geral encontra-se em estado hierarquicamente inferior,
o que acaba por permitir abusos por parte do empregador, situação que se agrava ainda mais
na crise de desemprego (SCHMIDT, 2001). Em diversos casos a vítima não tem entendimento
do que está passando seja porque nunca teve contato com o assunto, e mesmo quando ela tem
algum grau de conhecimento, ainda que superficial, ela pode perceber de forma mais
retardada que os seus sintomas, seu sofrimento e problemas de saúde decorrem do ambiente
degradante em que se insere e derivam do assédio moral sofrido (PARREIRA, 2007).
3.1 Comportamentos típicos de assédio moral descritos na literatura pátria
É com primazia que Alice Monteiro de Barros enquadra os comportamentos
configuradores de assédio moral em quatro grupos, demarcados pelas técnicas utilizadas para
desestabilizar as vítimas (BARROS, 2004; 2008). Com base em sua classificação apresentada
em duas de suas obras e trazendo contribuições da obra de Parreira (2007) e dos trabalhos de
Fonseca (2006) e Schmidt (2001) seguem abaixo os quatro grandes grupos, sem deixar de
frisar, entretanto, que o que será tratado nesta seção tem aspecto meramente ilustrativo.
1 – técnicas de relacionamento onde o assediador se recusa a dirigir a palavra
diretamente à vítima, nem mesmo para cumprimentos corriqueiros, ignora sua presença e se
dirige somente a outras pessoas à sua volta, às vezes usando colegas para delegar tarefas de
forma indireta, sem contato, direto, comunica-se com ela de maneira unidirecional, via
bilhetes, se aproveita de momentos de ausência da vítima para deixar tarefas em sua mesa ao
invés de solicitar de forma pessoal a execução do trabalho, sem dar oportunidade à vítima de
se expressar, desconsiderar suas opiniões ou a própria pessoa, fingindo que não a ouve. Outra
característica é a interrupção freqüente dos diálogos seja do superior hierárquico ou colegas,
usando muitas vezes tons elevados e recriminações, assumindo que sua maneira de trabalhar é
a única aceitável. Recusa-se a delegar tarefas pela falta de confiança nos subalternos e
constantemente tece críticas em público aos assediados.
2 – técnicas de isolamento que consistem em atribuir funções que isolam a vítima,
desincubindo-a de qualquer atividade, evitando contato entre ela e colegas de trabalho, de
forma a impedir possível queixa junto a eles e manifestação de apoio como resultado. Por
outro lado, o isolamento facilita ainda mais o assédio moral, como afirmado por Hirigoyen
(2005).
3 – técnicas de ataque onde o objetivo é desqualificar ou desacreditar a vítima
desestabilizando-a, geralmente em público, diante de colegas ou até clientes. Pode-se
enquadrar nestas técnicas a atitude de conferir à vítima tarefas de complexidade
3
flagrantemente elevada (em geral injustificadamente), com metas inalcançáveis, a serem
executadas em curto prazo temporal (ou fazer cobrança de urgência desnecessária no
cumprimento de uma tarefa), para assim deixar evidente a incompetência da vítima. Na
mesma linha, pode até mesmo solicitar-lhe tarefas inferiores à sua capacidade, que não
tenham coadunância com a qualificação funcional da vítima ou que estejam além das
atribuições do seu cargo. Ainda se seguintes técnicas podem ser listadas dentro deste grupo:
imputação de erros inexistentes, orientações, ordens ou instruções contraditórias e imprecisas,
supressão de documentos ou informações importantes para a realização do trabalho.
4 – Técnicas punitivas que se traduzem em pressionar a vítima fazendo, por exemplo,
relatório contra qualquer erro por ela cometido.
Além de comportamentos mais obsessivos e vexatórios, de humilhações públicas e
privadas, e mais concretos, como os das categorias acima listadas, objetivando
amedrontamento, ameaças, sugestão para pedido de demissão, ausência de serviço e tarefas
impossíveis ou de dificílima realização, ainda outros procedimentos dão tons concretos ao
assédio moral como é o caso de: controle do tempo no banheiro, agressões e ameaças,
divulgação de doenças e problemas pessoais de forma direta ou pública, exposição ao ridículo
com o uso, por exemplo de fantasias, sem que isso tenha nenhuma relação com a função da
vítima, ou via inclusão no rol dos empregados de menor produtividade (MENEZES, 2002).
Finalmente, a exteriorização do assédio moral, também sói ocorrer através de
manobras veladas categorizadas por Parreira como “técnicas de infernização” como: gestos,
sorrisos, suspiros, erguer de ombros, olhar de desprezo, silêncio, críticas indiretas,
subentendidos malévolos, indiferença à presença/e ou existência do agente passivo, silêncio
forçado, ou amenear da cabeça em sinal de discordância ou desaprovação, até murmúrios de
“tsc, tsc, tsc” rapidamente durante aproximação e afastamento da vitima. Para a autora, é com
a repetição destes momentos de zombaria, gestos e olhares que se pode afetar profundamente
a paz de espírito de que os trabalhadores precisam no seu dia-a-dia (PARREIRA, 2007).
3.2. As causas do assédio moral
Como já foi adiantado na sessão anterior, muitos estudiosos identificam o assédio
moral como fenômeno decorrente do aumento da competitividade, individualismo, medo de
perder emprego, ou seja, conseqüência decorrente do processo de globalização (MENEZES,
2002).
Neste sentido a OMS (Organização Mundial da Saúde) prevê a agravamento da
situação com o aumento das doenças profissionais relativas à modernização das relações de
trabalho, às formas de gestão e organização do trabalho decorrentes de políticas neoliberais
(MENEZES, 2002).
Embora seja um fenômeno mundialmente instalado, ele pode ser associado a questões
relativas ao ambiente organizacional e às variadas formas de administrar. Neste sentido,
resgatar aspectos culturais pátrios nos permite fazer uma reflexão sobre as suas influências no
atual mundo organizacional, e os reflexos no comportamento do assédio moral. É na história
brasileira que podemos encontrar elementos cujo aprofundamento permite delinear o sistema
cultural brasileiro.
4. Aspectos de gestão de negócios e cultura brasileira
Diversos estudiosos têm se preocupado há décadas com o estudo da cultura brasileira,
cada qual dando seu enfoque particular (DA MATTA, 2001; HOLANDA, 1995; BARROS et
al., 1996; BETHLEM, 1999).
DaMatta (2001) e Holanda (1995), por exemplo, autores de obras clássicas usadas
como referência em estudos sobre a cultura brasileira, resgatam aspectos históricos que
permitem caracterizá-la.
4
A obra clássica “Raízes do Brasil”, do historiador paulista Sérgio Buarque de
Holanda, mais do que um estudo da história pátria, traz elementos que beiram o estudo
psicológico da sociedade brasileira. O início de sua obra reside na sustentação de que a
cultura e instituições nacionais derivam de heranças ibéricas, ou seja, resgata a importância da
colonização portuguesa para a nossa cultura.
Parte da fama de sua obra, que apesar de publicada em 1936 apresenta-se muito atual,
decorre da sua busca de uma identidade nacional e da essência do homem brasileiro. Com um
panorama histórico, um resgate da histórica da colonização, ele apresenta um dos conceitos
centrais de sua obra: o homem cordial, que, em suas palavras, se por um lado (HOLANDA,
1995, p. 146-147)
a lhaneza no trato, a hospitalidade, a generosidade, virtudes tão gabadas por
estrangeiros que nos visitam, representam, com efeito, um traço definido do caráter
brasileiro, na medida, ao menos, em que permanece ativa e fecunda a influência
ancestral dos padrões de convívio humano,...seria engano supor que essas virtudes
possam significar “boas maneiras, civilidade.
O homem cordial descrito não é enaltecido por qualquer característica de bondade ou
polidez. Sergio Buarque evidencia os defeitos deste conceito, que não seriam adequadas ao
sistema democrático, e sim paternalista, herança do povo ibérico (Matos, 2005).
O estudo do antropólogo Roberto DaMatta destaca a dimensão da identidade brasileira
referente à relação casa-rua e trabalho, a malandragem e o jeitinho nacionais, dimensões que
entre outras presentes em sua obra destacam o motivo de, parafraseando seu título, entender
“o que faz o Brasil, Brasil?”.
Eu sua outra obra, ele explora com mais profundidade a dimensão das esferas de açãosocial, casa-rua (dois tipos de espaço social), e na tentativa de explicar a rede de relações da
sociedade brasileira, retoma o conceito de homem cordial de Sérgio Buarque definindo que a
cordialidade restringe-se, em sua obra, ao ambiente da casa. Nela encontram-se os nossos, os
que devem ser protegidos.
Já a rua caracteriza-se por ser um espaço hostil onde se localizam indivíduos que não
pertencem ao mesmo círculo social.
Outros autores se destacam por dar relevância aos aspectos com rebate nas
organizações. É o caso do trabalho de Freitas (1997), publicado na coletânea de artigos
originada por Motta (1997).
Sem a pretensão de esgotar o assunto, Freitas (1997) sintetizou os cinco “traços
brasileiros” que representam maior influência nas organizações, conforme a Tabela 1 a seguir:
Traço
Hierarquia
Malandragem
Características-chaves
Tendência a centralização do poder dentro dos grupos sociais
Distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais
Passividade e aceitação dos grupos inferiores
Sociedade baseada em relações pessoais
Busca de proximidade e afeto nas relações
Paternalismo: domínio moral e econômico
Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegação social
Sensualismo
Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais
Personalismo
Mais sonhador do que disciplinado
Tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico
Tabela 1: Traços brasileiros
Fonte: Freitas (1997, p. 44).
Aventureiro
A intenção de Freitas foi criar um a estrutura de mais fácil associação e visualização
no cotidiano das empresas brasileiras. Seguem explicações das suas categorias:
5
Hierarquia – através do resgate da história da colonização ibérica e do sistema
escravocrata e agrário no Brasil, passando de uma hierarquização com distância “quase
infinita entre senhores escravos” (FREITAS, 1997, p.46) para a família patriarcal onde
“centralizando o poder na figura do patriarca (o que sem dúvida ajudou a dar origem a nossos
elementos machistas), a família colonial forneceu a idéia da normalidade do poder, da
respeitabilidade e da obediência irrestrita” (FREITAS, 1997, p.46). O resultado é um modelo
baseado em normas de dominação.
Personalismo – ao longo da historia pátria desenvolvemos uma cultura relacional,
baseada em laços de família ou amizade onde o que vale “não é a figura do cidadão, mas a
malha de relações estabelecidas por pessoas, famílias e grupos de parentes e amigos”
(FREITAS, 1997, p.48). Esta unidade básica relacional se vê presente nas organizações e é
um reflexo do tratamento não igualitário típico de uma sociedade hierarquizada.
Malandragem – seria típico de um sujeito dotado de esperteza e flexibilidade para
adaptação às mais diversas situações, criativo e que se usa de sua capacidade de relacionar.
Afinal, “sabemos que para tudo há jeitinho, basta um pouco de tato que as coisas se resolvem”
(FREITAS, 1997, p.50).
Sensualismo – categoria também elaborada a partir do resgate do processo de
colonização brasileiro, onde os católicos portugueses trouxeram forte bagagem da moral dos
mouros, afeiçoados a poligamia e com forte “apego à carne” Isso acaba fazendo com que,
com freqüência, o brasileiro se use de sensualismo nas suas relações “como modo de
navegação social” (FREITAS, 1997, p.52).
Aventureiro – inicialmente esta característica é identificada pela própria colonização
expansionista dos portugueses, indo “além mar para terra nunca dantes navegadas”. Em
relação a esta categoria vale lembrar que Sérgio Buarque de Holanda apresenta os conceitos
de trabalhador e aventureiro. O aventureiro dirige seus esforços a recompensas mais fáceis e
imediatas. O trabalhador vê em primeiro plano a dificuldade a transpassar e não o triunfo que
pretende. Ele emprega esforço contínuo e é persistente. O desprezo pelo trabalho manual no
sistema escravocrata do brasileiro reforça nossa caracterização como aventureiros
(HOLANDA, 1995).
Ainda é possível identificar estudos internacionais que posicionam a cultura brasileira
em relação a alguns indicadores. É o caso do trabalho do antropólogo holandês Geert
Hofstede, um dos pesquisadores de maior destaque no que se refere a estudos transculturais,
que sustenta que a cultura organizacional é fortemente determinada pela nacionalidade.
Com base no seu estudo de 1980, fruto de uma pesquisa aplicada entre 1967 e 1973,
com 160 mil funcionários da IBM distribuídos em mais de 60 países, incluído o Brasil,
Hofstede (1991) enunciou dimensões culturais em geral apresentadas como: distância de
poder, individualismo e coletivismo, masculinidade e feminilidade e aversão à incerteza.
O Brasil, pelo estudo de Hofstede, encontra-se entre os 15 países de maior distância
hierárquica. Para este estudioso, os índices de distância hierárquica (IDH) dão pistas sobre as
relações de dependência que se desenvolvem em um país, ou seja, se ela é elevada, como é o
caso do Brasil. Aqui existe um alto grau de dependência entre subordinados relativamente às
suas chefias. Se por um lado ela pode ter uma conotação positiva para os empregados que
assim preferem um chefe de estilo autocrático, alguns podem rejeitá-lo.
Em relação ao coletivismo, este reflete sociedades onde o interesse do grupo prevalece
sobre os do indivíduo, onde as pessoas são integradas em laços fortes, eternos, baseados em
uma lealdade de caráter inquestionável. Isso se transpõe para a relação entre o empregado e o
empregador, vista numa perspectiva moral, assemelhando-se a uma relação familiar onde
existem obrigações mútuas de proteção em troca de lealdade. Já o individualismo mostra a
subordinação de objetivos de grupo aos pessoais, levando a um sentido de independência e
falta de preocupação em relação a pessoas outras que não pertençam à família imediata.
6
Nestas sociedades a relação empregado-empregador tem caráter mais contratualista, no
sentido de que o discurso da lealdade não é tão forte, ou seja, razões como desempenho fraco
do trabalhador ou uma melhor oferta de outro empregador constituem-se em motivações
legítimas e socialmente aceitas para determinar a extinção da relação de trabalho.
O Brasil parece ser dotado de um coletivismo híbrido, revelado nas instâncias do in
group, que engloba família (e alguns colegas de trabalho envolvidos no mesmo ambiente
laboral, no mesmo grupo de pertencimento) e amigos mais próximos. Em culturas mesmo
medianamente coletivistas como a brasileira, o confronto realizado de forma direta com
alguma outra pessoa é vista como uma atitude grosseira e não é desejável, afinal evita-se que
alguém da relação “perca a face”, tradução do termo em inglês loosing face, empregado por
Hofstede em sua obra. Daí o uso raro, pelos brasileiros, da palavra “não”, conforme
identificado em estudos dedicados a negociação e traços culturais (GRAHAM, 1985).
Uma terceira dimensão proposta por Hofstede trata da masculinidade e feminilidade.
São masculinas as sociedades onde os papéis são bem diferenciados (homem forte, que se
impõe, se interessa pelo sucesso material e mulher é modesta, terna e preocupada com
qualidade de vida). Femininas seriam aquelas onde o papel social dos eixos se sobrepõe
(homem e mulher modestos, ternos, preocupado com qualidade de vida). O Brasil ocupa a 27ª
posição, sendo portanto classificado como masculinidade moderada. Do ponto de vista
organizacional, em países de cultura masculina, acha-se, dentro da organização, que os
conflitos devem ser solucionados na “base da luta” e evita-se lidar com os sindicatos. Os
chefes caracterizam-se por sua agressividade, tomada de decisão individual, com base em fato
e independente da decisão do grupo.
Finalmente, o índice de aversão ou controle da incerteza caracteriza-se pela
mensuração da tolerância face ao imprevisto, sabendo da subjetividade da incerteza. As
formas de enfrentar a incerteza são parte da herança cultural de uma sociedade e também
passam pelas suas instituições de base, quais sejam, família, escola e Estado. Na escala de
Hofstede, o Brasil tem um índice relativamente elevado para controle da incerteza, a exemplo
dos países de cultura latina. Nos países de elevado controle as pessoas tendem a ser mais
inquietas, emotivas, agressivas e ativas. Importante mencionar que um índice de elevado
controle da incerteza pode acabar por potencializar os efeitos da hierarquia, ou seja,
concentrar decisões mais complexas em nível hierárquico mais elevado.
Os elementos relatados por Hofstede parecem coadunar com os revelados por DaMatta
e outros estudiosos nacionais, sobre a cultura brasileira.
5. Metodologia
O trabalho é baseado em uma pesquisa qualitativa de natureza exploratória. Foram
realizadas sete entrevistas em profundidade baseadas em roteiros semi-estruturados com
profissionais que se consideravam vítimas de assédio moral em seis diferentes empresas, com
duração de aproximadamente 1 hora. A escolha dos entrevistados foi feita com base em
quatro critérios principais:
• Vítimas de assédio moral: uma conversa prévia permitiu identificar se os
entrevistados consideravam que haviam vivenciado situações de assédio moral.
Além disso, um dos últimos itens do roteiro incluía a leitura de definição
internacional de assédio moral, para saber se os entrevistados entendiam que o que
haviam vivenciado enquadrava-se na descrição. Todos confirmaram.
• Vítimas de assédio moral vertical descendente: ainda a etapa anterior à realização da
entrevista nos permitiu selecionar casos em que as “vítimas” afirmaram ter sido alvo
de situações de estresse no trabalho como decorrência de problemas advindos de
relacionamento com superior hierárquico.
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• Gênero dos entrevistados: apesar de termos procurado entrevistar homens e
mulheres, tivemos dificuldades de encontrar mais do que dois (em sete)
entrevistados homens, o que coadunaria com as estatísticas mundiais que refletem
uma maior freqüência do fenômeno entre as mulheres.
• Organizações que ambientaram as situações descritas como assédio moral: com o
objetivo de enriquecer os dados desta pesquisa, de caráter exploratório, usamos
como critério de seleção da amostra a representação de casos instalados em
empresas públicas e privadas.
O resultado resumido das entrevistas encontra-se na Tabela 2. A substituição dos
nomes por códigos reflete o acordo sobre a confidencialidade referente à identidade dos
entrevistados e ao nome da organização que ambientou o assédio moral. As entrevistas foram
gravadas, transcritas e seu conteúdo analisado com o uso do software Atlas.ti., resultando no
destaque de alguns resultados conforme poderá ser acompanhado na sessão a seguir.
Código
Informações
E1
30 anos, solteira, economista, funcionária de empresa pública, tendo mudado de departamento após
a ocorrência do assédio moral.
E2
25 anos, solteira, formada em Comunicação Social, funcionária de empresa privada na área de
telecomunicações à época da ocorrência do assédio moral. Atualmente é estudante de mestrado com
dedicação exclusiva.
64 anos, casado, funcionário de órgão multilateral à época da ocorrência do assédio moral.
Atualmente está aposentado pela mesma instituição.
E3
E4
E5
29 anos, solteira, engenheira de produção. À época da ocorrência do assédio moral era professora
de uma instituição de ensino provada e hoje acumula a atividade com um cargo em uma empresa
pública.
40 anos, separado, funcionário de empresa pública à época da ocorrência do assédio moral, tendo
permanecido no mesmo, atualmente sob outra chefia.
E6
43 anos, divorciada, funcionária de um banco privado à época da ocorrência do assédio moral.
Atualmente é funcionária de uma empresa pública.
E7
33 anos, casada, funcionária de uma empresa do setor de saúde à época da ocorrência do assédio
moral. Atualmente é estudante de doutorado, com dedicação exclusiva.
Tabela 2: Perfil dos entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa.
6. Análise dos resultados
O roteiro da entrevista permitiu aos entrevistados indicar situações que em suas
opiniões caracterizavam ou integravam experiências de assédio moral no ambiente de
trabalho. Em seis dos sete casos, os entrevistados declararam que as atitudes não eram
dirigidas exclusivamente a eles, mas sim ao corpo funcional que estava no entorno do chefe.
Os resultados foram analisados a partir de categorias inspiradas no referencial teórico
deste trabalho, presentes em trechos dos depoimentos: masculinidade, perda de face, controle
da incerteza, hierarquia, coletivismo híbrido, personalismo, caráter insidioso do assédio
moral, conseqüências do assédio moral, o ambiente de trabalho ideal.
6.1 A visão crítica sobre a masculinidade, a sensação de perda de face no ambiente de
trabalho e elevado controle da incerteza
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Na maioria das entrevistas (cinco dos sete entrevistados) os principais
comportamentos identificados como integrantes de situações de assédio moral foram aqueles
que na literatura específica do tema são conhecidos pela alcunha de técnicas de
relacionamento, ou seja, aquelas em que o agressor costuma se dirigir aos funcionários em
tom elevado, gritando, assumindo que sua maneira de trabalhar é a única aceitável: [“Ele me
chamou na sala, bateu ...na mesa e começou a dizer que não entendia como ele trabalhava
com tanta gente incompetente e descarregou em cima de mim ofensas e agressões”- E6; “era
um cara que gritava muito” E2].
Outras situações descritas por alguns entrevistados dão conta de técnicas de ataque
usadas pelos superiores hierárquicos, desqualificando-os diante de colegas ou clientes
causando uma sensação de perda de face: [“ele chamou atenção de mim na frente de todos,
numa reunião, ele gostava disso, fazia isso com qualquer professor, chamar atenção na frente
de outros professores” – E4; “ele gritava com elas até mesmo de porta aberta”- E2].
Portanto, ainda que o Brasil seja classificado na literatura como um país dotado de
masculinidade moderada, é em características como atitude agressiva dos chefes – na
percepção dos entrevistados - que reside a identificação de situações de assédio moral. Por
outro lado, o discurso de contrariedades e insatisfações dos entrevistados também é repleto de
outras dimensões que compõe o caráter de masculinidade de uma cultura, como a tomada de
decisão independente do grupo, freqüentemente ressentida: [“Não tomava decisão em equipe”
- E4]. Em outros casos, ainda que os chefes parecessem se preocupar com a opinião da
equipe, isso não era percebido como uma atitude real, ou com o objetivo de realmente levar
em consideração as idéias alheias: [“só que pergunta simplesmente por perguntar, porque não
interessa o que interessa é o que ele acha” - E2].
O comportamento do tipo centralizador e agressivo, acima descrito, também foi
percebido como decorrente de uma cultura caracterizada pelo elevado controle da incerteza.
Um dos entrevistados descreve que era uma constante no seu ambiente de trabalho, que a
equipe terminasse as tarefas e seu chefe, ao final do dia, por não confiar nos resultados,
exigisse, muitas vezes de maneira grosseira, refazê-las na integralidade: [“A máxima de lá é o
seguinte: tudo tem que ser feito por retrabalho”- E6;].
Estas últimas declarações, por outro lado, também expressam uma eventual aversão
dos entrevistados à hierarquia percebida em seus ambientes laborais.
6.2 A visão crítica sobre a hierarquia de suas organizações ou departamentos
A visão dos entrevistados sobre a estrutura hierárquica de seus ambientes de trabalho –
pois para alguns entrevistados esta condição traduzia uma forma de trabalhar de seu chefe e
não uma cultura da empresa – é crítica e nela reside, na opinião dos entrevistados, a origem de
diversas situações de assédio moral. Na opinião de alguns entrevistados, a adoção de uma
postura hierárquica era muitas vezes confundida com uma permissão para maus tratos e
grosserias. Em alguns casos a postura hierárquica foi alvo de crítica juntamente com a postura
centralizadora já descrita anteriormente: [“Várias vezes eu vi...falar que quem manda é ele,
para não fazer algo sem a autorização dele ou como fez alguma coisa sem comunicá-lo” –
E2; “Não tomava decisão em equipe, se eu dava opinião sem ele perguntar, ele não gostava
porque achava que eu feria a autoridade dele”- E4].
A rejeição à relação de dependência do superior hierárquico também é observada nas
declarações, freqüentemente identificadas nas entrevistas, relativas ao ressentimento de
ausência de autonomia, liberdade de tomada de decisões, que em alguns casos pareceu
incomodar aos entrevistados mesma medida que as atitudes agressivas dos superiores
hierárquicos. É como se fosse uma limitação à característica de malandragem, flexibilidade e
criatividade típica do povo brasileiro, como decorrência de um ambiente extremamente
controlado. Em certa medida isso era reflexo da postura dos superiores de que a maneira de
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trabalhar deveria ser totalmente ditada por eles. Em alguns casos a reclamação referia-se ao
retrabalho, já mencionado na categoria de centralização e controle elevado da incerteza, e em
outros decorria da necessidade de autorização prévia de todas as decisões tomadas pela
equipe, o que para alguns entrevistados refletia atitudes de hierarquia exacerbada da chefia:
[“tinha uma falsa autonomia, porque a medida que você dava um passo, você tinha que dar
um passo atrás para confirmar com a chefia, então, tudo você tinha que tá validando junto a
ela”- E1; “nada poderia passar por cima dele (...) se um professor resolvesse ajudar o outro
tinha que passar por ele, senão ele achava que estavam querendo tomar o lugar dele, era
centralizador, tinha essa coisa de hierarquia, tudo tinha que passar por ele...” - E4]. Mesmo
a entrevistada que havia ingressado com um cargo de gerência, e tinha a expectativa de
contribuir para o seu trabalho de forma mais ativa se queixava da falta de autonomia: [“ele se
irritava de uma tal maneira pelo fato de você ter uma opinião diferente da dele...- E7].
Interessante notar que alguns entrevistados que se queixaram da falta de autonomia
declararam que a hierarquia que parecia estar presente na sua área, parecia coadunar com a
cultura da empresa. É o caso da entrevistada E7 que declarou que: [“era uma empresa muito
hierárquica mesmo, ... o crachá é diferente pra cada, pra cada nível, se você é gerente você
tem uma cor, se você é da base(...) você tem uma outra cor de crachá”- E7]. Sendo assim, a
entrevistada conclui que as atitudes de seu chefe decorriam do ambiente e se encaixavam na
cultura da empresa [“...uma empresa que talvez estimule esse tipo de comportamento, se a
pessoa já tem um potencial de ser centralizadora (...)nessa empresa isso tudo aumenta, talvez
se ele fosse de uma outra empresa, com uma outra estrutura isso não acontecesse tanto, ele
não ia se encaixar ali..”- E7].
No caso dos entrevistados que trabalhavam/trabalham em empresas públicas, a
percepção de exercício do poder decorrente da hierarquia também passava pelo uso
inadequado, na percepção deles, do instrumento de avaliação de desempenho, o que também
reflete a cultura da empresa: [“...você fica a mercê dos chefes, deram o poder para os chefes
que nem todos sabem usar, a avaliação de desempenho é um exemplo disso, a palavra que
conta no final é a do chefe...isso inclusive facilita para que esse tipo de instrumento (...) seja
usado como instrumento de retaliação. Porque se você vai fora... aquilo que o seu chefe
hierárquico imagina que você deva fazer ele vai te punir com aquele instrumento. E foi isso
que aconteceu comigo.”- E1].
6.3. A crítica ao caráter híbrido do coletivismo e ao personalismo
Em alguns casos a cultura da empresa era “fingir que nada estava acontecendo”, ou
muitas vezes não se intrometer para que ninguém estivesse em evidência, podendo ser “a
próxima vítima”:[“todo mundo tratava como se ‘ah hoje foi a vez dela’ ou ‘(...) pelo menos
não fui eu’, ou ainda ‘(...) que bom já descarregou nele’.-E6].
Atitudes como essa acabam por incentivar a continuidade da agressão, e falam muito
sobre a cultura organizacional da empresa, onde domina a falta de comunicação e
comportamento protetivo dos trabalhadores. Parreira (2007, p. 120) alerta que
é preciso não perder de vista que a empresa com ambiente mais propício ao
assédio moral é aquela onde residem o medo, a lei do silencio, a burocracia,
a precária comunicação interna entre os funcionários.
Outro perigo refere-se à existência e proliferação dos observadores ou bystanders,
passíveis, indiferentes, pouco solidários, que não demonstram nenhuma iniciativa frente à
situação e em alguns casos ainda pioram a situação da vitima, imitando o comportamento
hostil do chefe em relação à vítima por saber que contarão com seu apoio. Sendo assim, “caos
e insegurança instalados aumentam durante um processo de assédio moral e contaminam todo
o ambiente” (Parreira, 2007, p.127).
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Em seis casos, os assediados recorreram a instâncias superiores e/ou departamentos de
recursos humanos para tentar solucionar sua situação. O sétimo caso é o da vítima que era
assediada pelo dono da empresa e não sabia a que instância poderia recorrer.
Entretanto, ainda que em alguns casos, as atitudes vistas como agressivas
extrapolassem o ambiente da empresa [“gerente gritava tanto com as pessoas, o
relacionamento era tão difícil com a empresa, com fornecedores de fora, então o tempo
inteiro a gente tapava, apagava o fogo das coisas que ele fazia”- E2], alguns entrevistados
identificavam uma permissividade em relação ao assediador por parte de seus superiores
hierárquicos e da direção da empresa [“porque o diretor [para quem a vítima reclamou] não
tomou nenhuma medida de fato que fosse resolver”- E7] e a sensação de que ele se valia de
uma espécie de proteção mesmo diante de denúncias acerca de seu abuso de poder e atitudes
que levavam à degradação do ambiente de trabalho [“não tinha nenhum tipo de intervenção,
então, era como se aquele território ali [o departamento onde estivesse ocorrendo o assédio],
era intocado”- E1].
O problema é que a passividade diante de situações que precarizam as relações de
trabalho e fragilizam os funcionários não deveria ocorrer. Isso porque pode gerar uma
sensação de banalização do mal que acomete as vítimas. E nas palavras de Dejours (2007; p.
110):
a banalização do mal pressupõe, em sua própria origem, a criação de
condições específicas para poder obter o consentimento e a cooperação de
todos nessas condutas e em sua valorização social.
Uma cultura que privilegia esta banalização acaba também incentivando o
comportamento seguidor dos funcionários que aprendem “as técnicas de martirização” com
seus gerentes com os quais fizeram “estágio”. Parreira (2007) aborda esta questão
estabelecendo uma similaridade com filmes de terror em que as vítimas de ontem são os
agressores de amanhã porque foram vampirizados e passar a precisar de energia do outro
sugando seu sangue.
Para explicar o motivo pelo qual os assediadores permaneciam no cargo, ainda que o
comportamento reprovável deles no ambiente de trabalho fosse notório para outras áreas e
instâncias da empresa, tanto a cultura paternalista da empresa (seja ela publica ou privada)
quanto a rede de contatos interna do chefe foram elencadas: [“a cultura da empresa que
dificilmente demite, a menos que você roube, que eu ouvi falar isso lá”- E1; “o diretor que é
cunhado”- E4; “ele era amigo do segundo da hierarquia da organização, então, resultado,
não adiantava, eu falava com todo mundo, eu falava com a parede”- E2 “ele tinha ‘as costas
quentes’, porque o presidente adorava o trabalho dele, e ele se pautava muito nisso, nessa
questão de poder gritar, fazer o que quiser, porque o trabalho dele era reconhecido pelo
presidente da empresa”- E7].
6.4. Caráter insidioso das atitudes vistas como assédio moral
Ainda outras situações foram listadas pelos entrevistados como componentes de
situações por eles reconhecidas como assédio moral, a exemplo do uso de técnicas de
isolamento, de caráter mais insidioso que as agressões diretas identificadas pelos
entrevistados [“ele queria me isolar de todas as formas, até almoçar comigo as pessoas não
podiam almoçar”- E7; “ele me isolou dentro do escritório...parte dos funcionários, instigados
por ele se rebelaram contra mim. Era uma tática que ele fazia para dizer que eu era
incompetente”-E3; “fiquei excluído de todo o trabalho”- E5].
Outra forma de controle exacerbado e conseqüente sensação de falta de autonomia,
que também foi caracterizado como assédio moral por alguns entrevistados, é o caso de
monitoramento constante das tarefas desempenhadas pelos funcionários. Quatro entrevistados
se sentiram vítima desta atitude [“O meu computador tava aqui, ele chamou um dia o setor de
11
informática porque ele não queria que o meu computador, a minha tela ficasse aqui, ele
queria assim, pra que de onde ele passasse ele pudesse ver o que tava no meu computador...”
- E7; “de fato ela queria que as paredes saíssem [se referindo às baias divisórias das estações
de trabalho] para que ela pudesse da mesa dela visualizar todo mundo”- E1].
O controle exagerado, além de causar uma diminuição da sensação de autonomia, é
atitude muito descrita nos manuais sobre assédio moral. Isso porque o ambiente físico
influencia nas manobras que um assediador pode lançar mão para colocar a seu alvo em
posição vexatória, e
consegue revelar a rotina e a historia de vida das pessoas dentro daquela
empresa (...) [como é o caso de] lugares onde a sala do chefe fica
estrategicamente posicionada, ou para receber mais luz natural, ou para
monitorar os funcionários a partir do seu posto de comando (Parreira, 2007;
p.110).
6.5. Conseqüências do assédio moral
Como conseqüência das freqüentes atitudes de assédio moral a freqüência de saída dos
funcionários era elevada:[“O giro era muito alto(...) ninguém nunca esquentou a cadeira ali.
As pessoas ficavam o tempo necessário para ganhar um dinheirinho e cair fora.”- E6]. No
departamento da entrevistada E1, por exemplo, praticamente todos os funcionários originais
acabaram saindo por não concordarem com a forma de trabalho da chefia.
Isso quando as conseqüências não chegavam ao limite de causar danos físicos e
emocionais nas vítimas:[“eu chegava em casa tinha crises nervosas (...) brigava com a
família (...).tanto é que ele praticamente gerou a minha(...)saída antecipada (...)eu podia até
ficar mais dois anos e eu acabei saindo (...) com dois anos de antecipação.. aliviado” - E6].
6.6. O ambiente de trabalho ideal
No discurso dos entrevistados, quando perguntados sobre o ambiente de trabalho ideal
na opinião deles, apareciam elementos que contrastavam com a realidade experimentada nos
ambientes onde entenderam que se deu o assédio moral: [“O ambiente bom é principalmente
aquele baseado em respeito, pelo ser humano e pelo profissional. No momento que você tem
respeito..., gosto de trabalhar em equipe...não vou me preocupar se vou tomar um tiro pelas
costas porque eu sei que tem alguém protegendo a minha retaguarda” - E7; “prefiro muito
mais ter mais autonomia....um ambiente onde as pessoas se respeitem, né, onde você consiga
trocar idéia, onde você consiga ser ouvida, e ouvir”- E6; “você tem mais autonomia para
fazer as coisas e você tem mais liberdade para propor sugestões e... desenvolver trabalhos
até por iniciativa própria, para contribuir”-E1].
E o elogio sobre o atual ambiente de trabalho (depois de saírem daquele no qual
afirmaram ter sofrido o assédio moral) reflete valores dos entrevistados que não eram
anteriormente alcançados:“[meu chefe hoje] é uma pessoa que quando ele tem que falar, ele
fala; quando ele tem que dizer o que tem que dizer, ele diz; quando ele tem que criticar, ele
critica; quando ele tem que elogiar, ele elogia; quando ele tem que reconhecer, ele
reconhece; quando ele tem que atribuir, ele atribui... ele não quer ser autoritário...”- E6; “no
trato pessoal também não se compara” - E1].
7. Conclusão
O objetivo do presente trabalho foi identificar aspectos da cultura brasileira que em
certa medida influenciam a percepção que os entrevistados têm do que vem a ser assédio
moral.
As pautas de comportamento devidamente contextualizadas pelos entrevistados
representam, em sua opinião, aspectos diferenciados do assédio moral nos contextos
organizacionais em que se inseriram em algum momento de sua carreira profissional. Esta
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percepção varia em diferentes culturas organizacionais ou nacionais e também traz a reboque
valores carregados pelos entrevistados.
Os casos mais extremos, como aqueles em que se usam as técnicas de relacionamento,
parecem ser mais facilmente identificáveis e apresentam mais unanimidade na literatura
nacional e internacional como caracterizando assédio moral. Mas, há uma grande quantidade
de nuances que devem ser avaliadas dentro da cultura nacional. Neste sentido deve-se evitar
fazer generalizações tanto do que a literatura entende por assédio moral quanto dos dados
encontrados na presente pesquisa. Neste sentido, uma leitura do conceito de humilhação,
conduta hostil e abusiva deve ser entendida no contexto da vivência de cada indivíduo, e da
cultura em que está inserido.
Pelo discurso dos entrevistados, os seus valores relevantes em um ambiente de
trabalho sadio (ainda que seja carregado de uma visão a posteriori, e que por isso inclua
valorização de aspectos que anteriormente – antes do assédio moral sofrido – não eram
relevantes) não estão em linha com os valores da organização, ou com as práticas internas de
seus departamentos.
Valores como trabalho em equipe, típico da tendência mais coletivista da cultura
nacional são limitados pelo uso exacerbado da hierarquia e do poder de mando. Por outro
lado, valores individuais das vítimas (pois podem não ser traço da cultura brasileira), dignas
de uma forma de trabalho valorizada nas organizações modernas, com é o caso da autonomia,
nos casos relatados entraram em choque com a cultura hierárquica da empresa ao aplicar
controle exacerbado sobre seus funcionários. O traço autoritário presente nas culturas das
organizações ou departamentos dos entrevistados onde impera a distância entre patrões e
empregados parece ser contrário à introdução de práticas de difusão de informações e trabalho
em conjunto e àquele ambiente os entrevistados têm tido dificuldade de se adaptar.
Quanto ao rigor e agressividade, pode-se dizer que no Brasil, pelos traços culturais,
talvez seja necessário também saber como cobrar, evitando-se gerar a sensação de perda de
face nos funcionários.
Por outro lado, a instalação e a ausência de combate a atitudes identificadas como
assediadoras no ambiente organizacional podem acabam alterando a forma de comportamento
dos funcionários no ambiente de trabalho. Parreira (2007, p. 110) entende que “em cada um
desses ambientes as pessoas começam a adquirir hábitos que nem percebem, tornando-se mais
calmas, mais solidárias (...), ou mais retraídas, mais egoístas ou irritadiças”.
Deve-se impedir sua instalação e proliferação, pois como foi abordado no presente
trabalho, há a possibilidade de imitação do comportamento do assediador. Parreira (2007, p.
108) traz à colação um exemplo de uma empresa do ramo petrolífero onde o presidente tinha
um ritual de colecionar casos amorosos e
o que interessa é que, em pouco tempo, todos os demais gerentes trataram, de seguir
o chefe - e o seu estilo de vida se tornou padrão para eles, alguns, inclusive, indo
um pouco mais além. Assim a postura “donjuanesca” do presidente passou a ser a
filosofia dos demais funcionários – e aquilo foi contaminando todo o ambiente, de
sorte que só eram promovidas as pessoas que, nos escritórios da fabrica,
incorporassem o seu jeito de ser.
Quanto às limitações da pesquisa realizada não podemos deixar de mencionar que o
discurso dos entrevistados deve ser tratado com cautela, seja por se tratar de um tema delicado
e cujos eventos podem ter ocorrido há anos, seja porque simplesmente a carga emocional
pode ter impedido maiores lembranças dos fatos da forma como realmente ocorreram.
Algumas podem ter passado ou ainda estar sob o efeito da Síndrome do Stress PósTraumático, que tanto assola as vítimas de assédio moral, de acordo com pesquisas da área.
Nas palavras de Parreira (2007, p.104),
como uma casa abalada por um terremoto, seu conjunto de crenças (não importa se
úteis ou inúteis) fica comprometido e com rachaduras. É natural que isso aconteça. É
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uma forma de se colocar em alerta para sobreviver. Mas é bom lembrar sempre que
casas e paredes, com o devido cuidado, e com o tempo, podem ser restauradas.
Ademais, trata-se do ponto de vista das vítimas, o que pode causar um viés que
também deve ser considerado ao longo da análise.
Para futuras pesquisas, sugerimos a investigação, dentro da vertente intercultural
(cross-culture), da comparação de comportamentos e opiniões sobre as mesmas atitudes em
ambientes de negócios localizados em diferentes países.
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