RELAÇÃO ENTRE SATISFAÇÃO NO TRABALHO E RESULTADO
OPERACIONAL NOS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO DOMICILIAR DA DR/RS
“UM ESTUDO DE CASO DA ECT”
ÁLVARO DA SILVA
Alvorada
2012/1
RELAÇÃO ENTRE SATISFAÇÃO NO TRABALHO E RESULTADO
OPERACIONAL NOS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO DOMICILIAR DA DR/RS
“UM ESTUDO DE CASO DA ECT”
ÁLVARO DA SILVA
Artigo Científico como requisito para obtenção do título de
Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São
Marcos
Professor orientador: Rafael Boucinha
Alvorada, junho, 2012
SATISFAÇÃO NO TRABALHO NA GESTÃO DOS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO
DOMICILIAR: UM ESTUDO DE CASO NA ECT – DR/RS
Álvaro da Silva
Resumo
É crescente o número de empresas que pesquisam a opinião de seus colaboradores
sobre fatores relacionados ao trabalho e que influem na percepção sobre a
qualidade dos seus ambientes profissionais e nos resultados operacionais. O
presente estudo tem por objetivo a análise de quais as relações existente entre os
resultados da pesquisa de satisfação no trabalho e desempenho operacional, ou
seja, se há alguma correlação entre a satisfação no trabalho e os resultados dos
indicadores operacionais. Alguns estudiosos como: Bispo, Siqueira e Dutra
entendem que é possível através de instrumentos científicos medirmos o
relacionamento entre os funcionários e a empresa, bem como medir o nível de
satisfação no trabalho do empregado, e o alinhamento com o desempenho
organizacional. Para isto, foi utilizado o instrumento de Siqueira (Escala de
Satisfação no Trabalho – EST), num universo de 630 colaboradores dos quinze
Centros de Distribuição Domiciliar de Porto Alegre/RS, que resultou numa amostra
válida de 215 questionários.
Palavras-chave: Satisfação no Trabalho. Gestão de Pessoas. Avaliação de
desempenho.
INTRODUÇÃO
No âmbito da ECT, na Diretoria Regional do Rio Grande do Sul – DR/RS vem
se consolidado ao longo dos anos um conjunto de ações, de práticas de gestão, de
avaliação de indicadores e de pesquisas de Clima Organizacional.
Como resultado desse processo, observamos uma série de medidas na
direção de melhoria de processos administrativos, bem estar do empregado e da
qualidade dos serviços prestados.
Nesta linha pode-se explicitar a oferta de ambiente de trabalho seguro e
saudável, a capacidade de promover a inserção de sugestões e inovações no
processo de planejamento, o estabelecimento de prioridades e metas, a partir de
estratégia definidas pelo Plano de Trabalho Regional – PTR, afim de elaboração de
planos para melhoria do desempenho dos Centros de Distribuição Domiciliar – CDD,
e por fim garantir a aproximação nas relações de trabalho entre
empresa/empregado.
Na busca do cumprimento desses objetivos estratégicos, as ações
direcionadas para a Gestão do Desempenho Organizacional, Gestão do Clima
Organizacional, Satisfação no Trabalho e a Avaliação dos Indicadores Operacionais,
ganham evidências e passam a ser operacionalizadas de maneira cada vez mais
sistemática dentro da DR/RS.
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Logo, ações no sentido de implementação de metodologias que permitem
identificar e/ou analisar os principais aspectos que interferem na obtenção de bons
resultados operacionais no âmbito da Diretoria Regional do Rio Grande do Sul,
dentre elas a “satisfação do cliente interno” com o seu ambiente de trabalho, são
várias vezes questionados, pois se percebe que não há um casamento entre eles.
A problemática esta em perceber se há significativa discrepância nos
resultados dos indicadores de desempenho operacional, dentre os CDDs objeto de
pesquisa, que possuem o mesmo padrão de processos, recursos e equipamentos, e
mesmo assim estes CDDs conseguem resultados diferentes em situação
semelhantes.
Salientamos que, durante todos esses anos de realização de pesquisa de
clima no âmbito da ECT, nunca houve um cruzamento desta relevância. A pergunta
que se faz é: Como a ECT/RS poderá identificar as razões de resultados
operacionais diferentes em unidades de distribuição que “em tese” apresentam as
mesmas condições de trabalho como: Clima Organizacional, Recursos e
Absenteísmo.
Historicamente a DR/RS sempre esteve entres as melhores Regionais, porém
nos últimos anos (2) vem enfrentando dificuldades, como diferentes resultados nos
índices de qualidade nos Centros de Distribuição Domiciliar. No primeiro momento, o
fator preponderante dos maus resultados é o fator “atuação da Chefia” (Até agora
são percepções). Estes indicadores são traçados no Plano Estratégico da ECT,
distribuídos as Diretorias Regionais através do Plano de Trabalho Corporativo –
PTC. O PTC são políticas que visam o atingimento de padrões de qualidade
estabelecidos no plano, a fim de assegurar a prospecção e o aporte tecnológico,
fortalecendo a sua atuação competitiva e o seu modelo de gestão.
Algumas recomendações da estratégia corporativa estabelecem o
mapeamento dos principais processos organizacionais para conhecer os seus
clientes e fornecedores, seus requisitos e as atividades que agregam valor na busca
do atendimento a esses requisitos, programas de redução de custos dos processos,
trabalhar de forma equilibrada o atendimento e a distribuição domiciliária, etc.
Seguindo a lógica acima, o desdobramento do PTC nas Diretorias Regionais
deveria garantir que a aplicação de tecnologia promova o aumento da produtividade,
geração de valor ao negócio, integração de processos e que o aporte tecnológico
promova o aprendizado, o conhecimento, a segurança e a satisfação das pessoas,
mas na maioria das ocasiões elas não conduzem suas equipes de forma apropriada,
pois cobram apenas os resultados sem fornecer subsídios ou o devido suporte
característico de sua função, parece até não possuir uma cultura focada nas
pessoas, mais tão somente em resultados. Tais resultados que na maioria das vezes
não atendem as expectativas da Área de Operação.
Neste viés, a situação problema a ser estudado é a oportunidade da Área de
Operação da DR/RS investigar e/ou verificar se o fator atuação de chefia tem
relação com os maus resultados, bem como se há relação entre as dimensões da
satisfação no trabalho. Cogitamos que a atuação do gestor é fator crítico de sucesso
para o desempenho da unidade, o trabalho poderá ajudar a comprovar ou
desmistificar esta hipótese.
A fim de entender os resultados operacionais e sua relação no ambiente
organizacional, nos Centros de Distribuição Domiciliar na jurisdição da Gerência de
Atividades Externas 1 – GERAE 1 define-se como objetivo principal:
5
•
•
•
•
•
Analisar a relação entre a satisfação do trabalho e os resultados
operacionais nas quinze unidades de distribuição de Porto Alegre.
Como objetivos específicos, pretende-se:
Identificar os resultados das unidades (CDD), objeto da pesquisa;
Avaliar a Satisfação no Trabalho nas unidades objeto da pesquisa;
Comparar os resultados operacionais obtidos, com as avaliações da
satisfação no trabalho, nas unidades objeto de pesquisa;
Propor ações no modelo de gestão para manter o equilíbrio dos
resultados.
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1. O que é Desempenho Organizacional?
Uma das características fundamentais para uma organização líder é a
capacidade para efetuar com sucesso a medição do seu desempenho. A realização
sistemática deste processo dá-lhe, não só uma melhor visão interior, como permite a
avaliação contínua da eficácia e eficiência da sua estrutura, e dos seus programas,
processos e pessoas.
No entanto, estas organizações não deverão se limitar a recolher e a analisar
dados sobre seu desempenho, elas usam estas métricas para promover melhorias
efetivas na transformação da sua estratégia em iniciativas concretas. Por outras
palavras, utilizam a medição do desempenho na sua gestão corrente.
Cada organização é um caso particular e, certamente, executará alguma
medição do seu desempenho, nem que seja só a nível financeiro. Porém para uma
resposta concreta e fundamentada exigirá uma análise profunda da sua
organização.
A Gestão do Desempenho Organizacional é a prática de avaliação de
desempenho individual ou grupal dos membros da organização, e deve ter por
objetivo geral e principal, promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos
indivíduos, bem como uma maior produtividade e melhor desempenho
organizacional.
O objetivo principal da Gestão do Desempenho Organizacional nos remete a
criação de indicadores de desempenho organizacional que nos possibilitem a
obtenção de avaliações mais confiáveis.
Todavia, a melhoria das avaliações internas para obtenção de dados de
desempenho organizacional que sejam confiáveis e que demonstrem se as
empresas estão tendo o desempenho desejado, tem sido uma das grandes
preocupações das organizações modernas.
O aumento da competitividade trazido pela globalização, às transformações
econômicas, sociais, culturais, políticas e o desenvolvimento tecnológico, em
particular da internet, fez com que as empresas que antigamente não dispunham de
dados e informações por estarem distantes dos grandes centros comerciais, sejam
no nível global como em menores escalas, passassem a obter dados à distância e a
apresentar novidades ao mercado, como consequência das exigências dos
consumidores.
Essas transformações também exigiram e exigem das empresas mudanças
de paradigmas e uma reflexão sobre os modelos e técnicas administrativas
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adotadas. Dessa maneira, as organizações começam a se preocupar com os seus
ativos intangíveis (os recursos humanos), preocupação essa voltada para o
ambiente de trabalho adequado, seguro, higienizado e crescimento pessoal e
profissional do funcionário.
As organizações hoje estão mais sensíveis ás demandas da natureza,
percebendo que só assim poderão motivar seus funcionários a atingirem os
objetivos organizacionais.
Esta nova realidade organizacional trouxe a necessidade de que as tomadas
de decisões estratégicas, que antes podiam ser feitas em um ritmo mais lento,
fossem aceleradas.
A partir desta necessidade, algumas empresas passaram a adotar diferentes
métodos que permitissem acelerar a obtenção de dados sobre o desempenho
organizacional, de modo que, os administradores pudessem corrigir rumos e
planejar mudanças.
Portanto, o gerenciamento do Desempenho Organizacional deve garantir que
a organização, e todos os seus subsistemas (processos, departamentos, times,
funcionários) estejam trabalhando juntos em um modelo ótimo para atingimento dos
resultados desejados.
Segundo McNamara (2002), o gerenciamento do desempenho serve para nos
lembrar de que “estar ocupado” não é gerar resultados. Todas estas atividades
sozinhas não significam resultados. O gerenciamento do desempenho tem como
foco produzir resultados e redirecionar os esforços da organização do “estar
ocupado” para a efetividade.
Para tanto, todos os desempenhos de processos, funcionais, individuais
devem estar alinhados apropriadamente, de modo que influenciem positivamente os
resultados de desempenho global (grupal).
Não é incomum vermos organizações com excelentes resultados e
desempenho para os indicadores de processo, de desempenho de seus
funcionários, de treinamento, terem desempenhos globais pobres e
comprometedores para a sua sobrevivência e enriquecimento.
3.2. A Gestão do Clima Organizacional
A gestão do clima organizacional está alinhada com o Planejamento
Estratégico e contribui para que o objetivo definido pela empresa no sentido de
desenvolver e estruturar políticas que assegurem a valorização das pessoas e
otimizem sua atuação na empresa e na sociedade para que os resultados possam
ser alcançados.
3.2.1. O que é Clima Organizacional?
O clima organizacional é a atmosfera coletiva do ambiente de trabalho,
decorrentes das percepções, das atitudes e dinâmicas que afetam o
comportamento dos empregados durante a realização de suas atividades. O clima
reflete a percepção coletiva dos empregados sobre a empresa. É constituído ao
longo do tempo. As alterações são também de longo prazo e exigem um esforço
constante nessa direção.
Em linhas gerais, o clima organizacional é uma ferramenta utilizada para
compreender as necessidades, preocupações e percepções dos empregados em
relação a sua empresa.
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A literatura apresenta várias definições sobre o assunto:
De acordo com Eisenberg e Huntington (1986), o clima organizacional é o
“apoio organizacional percebido”.
Segundo Coda (1993), Clima organizacional é o indicador do grau de
satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da
cultura ou realidade aparente da organização.
Para Fleury e Sampaio (2002) refere-se “à percepção das pessoas sobre a
organização que trabalham”.
Segundo Glick (1985), clima organizacional é o grau de similaridade entre as
expectativas da organização e as dos empregados.
Para Payne e Mansfield (1973), Clima organizacional é considerado como o elo
conceitual de ligação entre o nível individual e o nível organizacional.
Segundo Chiavenatto (2003), Clima organizacional envolve uma visão mais
ampla e flexível da influência do ambiente de trabalho sobre a motivação.
A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta objetiva e segura, isenta
de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas reais na gestão
dos Recursos Humanos. A análise, os diagnósticos e as sugestões, proporcionados
pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados
para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas
internas. Dizia Ulrich (2002) Os gestores em geral exercem importante função na
busca da concretização e operacionalização dessa parceria, por isso, devem
assumir uma postura proativa no sentido de utilizar ferramenta que permitam a
tomada de decisões coerentes com esse propósito. E a pesquisa de clima
organizacional pode ser esta ferramenta.
3.2.1.1 O Clima organizacional e seus impactos sobre a qualidade dos serviços
Para um funcionário prestar um bom serviço é preciso: que saiba, que possa
e que queira fazê-lo.
Saber Fazer: é uma questão que exige conhecimento, habilidade,
atitude e envolvimento, logo uma questão de capacitação e treinamento do
funcionário, - o aprendizado organizacional.
Poder Fazer: é uma questão de dispor e poder utilizar os recursos
necessários;
Querer Fazer: é uma questão voluntária que depende da satisfação
das pessoas quando realizam seu trabalho, logo está associado ao Clima
organizacional.
Logo, ações de treinamento e desenvolvimento da área operacional, devem
objetivar o uso do conceito de competência, o famoso CHA, ou seja, Competência,
Habilidade e Atitude.
Os empregados desenvolvem suas percepções sobre o funcionamento da
empresa, ou seja, os negócios são conduzidos no dia-a-dia, e como as coisas são
por aqui (REICHERS; SCHNEIDER, 1990), e não na fala da alta administração ou
na documentação oficial, por exemplo. É a partir dos comportamentos e das ações
pelas quais os empregados recebem reconhecimento e apoio que eles desenvolvem
a resposta para a pergunta “o que é importante aqui?” Essa resposta representa o
clima da organização (SCHNEIDER; WHITE, 2004).
Muitas empresas criam canais de comunicação com seus clientes externos
(SAC), mas se esquecem de fazer o mesmo com relação aos seus clientes internos.
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Esquecem que a satisfação dos clientes externos, passa antes pela satisfação dos
clientes internos (qualidade do produto ou serviço).
As empresas investem pesado na melhoria dos seus produtos, mas não são
tão cuidadosos com relação aos seus serviços, tanto os prestados internamente
como aos oferecidos ao consumidor final.
Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas
variáveis internas, as empresas devem conhecem a realidade familiar, social e
econômica em que os mesmos vivem.
Por isso, a análise de clima organizacional é um fator preponderante dentro
da empresa, pois a percepção da direção da empresa difere da visão dos
empregados gerando, assim, impactos na qualidade dos serviços prestados.
3.3. Histórico dos Modelos
Os estudos sobre clima organizacional teve, início nos anos de 1960, nos
Estados Unidos, a luz dos trabalhos de Forehand e Gilmer sobre o comportamento
organizacional, chamado pela Administração de movimento “Comportamentalismo”.
O movimento do comportamentalismo envidou esforços no sentido de
humanização nas condições de trabalho e consequentemente com vista à melhoria
da produção, utilizando principalmente da psicologia, as ferramentas necessárias
para alcançar os objetivos prementes. Os estudos de Forehand e Gilmer levantaram
alguns conceitos e indicadores iniciais do clima organizacional a partir de alguns
estudos sobre o comportamento individual realizado na Psicologia.
Logo após (1968), aproveitando os estudos, Litwin e Stringer realizaram
experiências em três diferentes organizações americanas. Os resultados desta
experiência demonstrou que cada uma das organizações apresentou um resultado
distinto em termos de satisfação e desempenho no trabalho. Estes resultados
serviram para alavancar os estudos sobre o clima organizacional nas empresas,
auxiliando outros estudos do movimento Comportamentalista.
Já no Brasil, foi alavancada e aplicada com Souza (1977, 1978, 1980, 1982,
1983), que realizou diversos trabalhos em empresas privadas e órgãos públicos,
adaptando o modelo de Litwin & Stringer. E é por meio da pesquisa de clima
organizacional que é possível se medir o nível de relacionamento entre os
funcionários e a empresa.
Os recentes estudos acadêmicos de Luz (2001), Rizatti (2002) e Pereira
(2003), apresentam-se os três modelos desenvolvidos especificamente para a
pesquisa de clima organizacional para serem aplicados em empresas
genericamente. Cabe ressaltar que existem outros modelos desenvolvidos para
empresas e órgãos específicos, bem como modelos mais específicos da Psicologia.
Abaixo os três modelos para organizações genéricas:
3.3.1. Modelo de Litwin e Stringer
O modelo de Litwin e Stringer (1968) utiliza um questionário baseado em nove
fatores/indicadores:
•
Estrutura – sentimento dos trabalhadores sobre as
restrições em seu trabalho: muitas regras, regulamentos,
procedimentos e outras limitações enfrentadas no desenvolver
do trabalho;
9
•
Responsabilidade – sentimento de autonomia para
tomada de decisões relacionadas ao trabalho e a não
dependência quando desempenha suas funções;
•
Desafio – sentimento de risco na tomada de
decisões e no desempenho das suas funções;
•
Recompensa – sentimento de ser recompensado
por um trabalho bem feito; ênfase em incentivos positivos e não
em punições; sentimento sobre a justiça da política de
promoção e remuneração;
•
Relacionamento
–
sentimento
de
boa
camaradagem geral e da ajuda mútua que prevalece na
organização;
•
Cooperação - percepção de espírito de ajuda e
mútuo apoio vindo de cima (gestores) e de baixo
(subordinados);
•
Conflito – sentimento de que a administração não
teme opiniões discrepantes e a forma mediadora utilizada para
a solução dos problemas;
•
Identidade – sentimento de pertencer à
organização, como elemento importante e valioso dentro do
grupo de trabalho, em geral, a sensação de compartilhar
objetivos pessoais com os objetivos organizacionais;
•
Padrões – é o grau em que a organização enfatiza
normas e processos.
3.3.2. Modelo de Kolb
O modelo de Kolb (Kolb et al.,1986) utiliza-se de escala com sete
fatores/indicadores. Além de responsabilidade, padrões e recompensas, já vistos no
modelo de Litwin e Stringer, há os seguintes:
•
Conformismo – sentimento de que existem muitas
limitações extremamente impostas na organização; o grau em
que os membros sentem que há inúmeras regras,
procedimentos, políticas e práticas às quais devem-se amoldar
ao invés de serem capazes de fazer seu trabalho como
gostariam de fazê-lo;
•
Clareza Organizacional - sentimento de que as coisas são
bem organizadas e os objetivos claramente definidos, ao invés
de serem desordenados, confusos ou caóticos;
•
Calor e Apoio – sentimento de que a amizade é uma
forma valorizada na organização, onde os membros confiam
uns nos outros e oferecem apoio mútuo. O sentimento de que
boas relações prevalecem no ambiente de trabalho;
•
Liderança – disposição dos membros da organização para
aceitar a liderança e a direção de outros qualificados; quando
surgem oportunidades de liderança, os membros sentem-se
livres para assumi-la e são recompensados por uma liderança
10
bem-sucedida; a organização não é dominada por uma ou
duas pessoas ou depende delas.
3.3.3. Modelo de Sbragia
Num estudo experimental sobre o clima organizacional em instituição de
pesquisa de natureza governamental, Sbragia (1983), utiliza-se do modelo contendo
vinte fatores/indicadores. Além da conformidade, estrutura, recompensas,
cooperação, padrões, conflitos e identidade, há os seguintes fatores/indicadores:
•
Estado de Tensão – descreve o quanto as ações das
pessoas são dominadas por lógica e racionalidade antes do
que por emoções;
•
Ênfase na Participação – descreve o quanto as pessoas
são consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto suas
ideias e sugestões são aceitas;
•
Proximidade da Supervisão – descreve quanto à
administração deixa de praticar um controle cerrado sobre as
pessoas; o quanto as pessoas têm liberdade para fixar seus
métodos e trabalho; o quanto as pessoas têm possibilidade de
exercitar a iniciativa;
•
Considerações Humanas – descreve o quanto às pessoas
são tratadas como seres humanos; o quanto recebem de
atenção em termos humanos;
•
Autonomia Presente – descreve o quanto as pessoas se
sentem como seus próprios patrões; o quanto não precisa ter
suas decisões verificadas;
•
Prestígio Obtido – descreve a percepção das pessoas
sobre sua imagem no ambiente externo pelo fato de
pertencerem à organização;
•
Tolerância Existente – descreve o grau com que os erros
das pessoas são tratados de forma suportável e construtiva
antes do que punitiva;
•
Clareza Percebida – descreve o grau de conhecimento
das pessoas relativamente aos assuntos que lhe dizem
respeito; o quanto a organização informa às pessoas sobre as
formas e condições de progresso;
•
Justiça Predominante – descreve o grau que predomina
nos critérios de decisão; as habilidades e desempenhos antes
dos aspectos políticos, pessoais ou credenciais;
•
Condições de Progresso – descreve a ênfase com que a
organização provê a seus membros oportunidades de
crescimento e avanço profissional; o quanto a organização
atende suas aspirações e expectativas de progresso;
•
Apoio Logístico Proporcionado – descreve o quanto a
organização provê às pessoas as condições e os instrumentos
de trabalho necessários para um bom desempenho; o quanto
organização facilita seus trabalhos principais;
11
•
Reconhecimento Proporcionado – descreve o quanto à
organização valoriza um desempenho ou uma atuação acima
do padrão por parte de seus membros; o quanto os esforços
individuais diferenciados são reconhecidos;
•
Forma de Controle – descreve o quanto a organização
usa custos, produtividade e outros dados de controle para
efeito de auto-orientação e solução de problemas antes do
policiamento e do castigo.
3.3.4. Outros Modelos
Apresentamos abaixo outros modelos que constituem importantes estudos a
respeito de pesquisa de clima organizacional, todos com ênfase específica em
alguma categoria de organização.
•
Modelo de Coda - Roberto Coda (CODA 1997)
desenvolveu seu estudo sobre motivação e liderança
organizacional em cinco diferentes organizações brasileiras de
grande porte do setor público e privado.
•
Modelo de Kozlowski – Steve Kozlowski e Mary Doherty
criaram estudo específico para avaliação da relação existente
entre o clima organizacional e a liderança
•
Modelo de Levering – Robert Levering criou um modelo
de avaliação com a correlação entre o desempenho
econômico/financeiro das empresas e o nível de satisfação dos
empregados com as mesmas.
•
Modelo de Rizatti - Gerson Rizatti, em sua dissertação de
mestrado apresentou análise específica referente o clima
organizacional da Universidade Federal de Santa Catarina,
aperfeiçoada em sua tese de doutorado, ampliando seus
estudos em universidades federais da Região Sul do Brasil.
3.4. O que é Satisfação no Trabalho?
A satisfação no trabalho é um tema que tem mobilizado a atenção de
pesquisadores do comportamento organizacional e de gestores empresariais desde
as primeiras décadas do século XX. Nos primórdios, esta busca de compreensão do
sentimento de satisfação com as atividades laborais, foi associada com motivação
no trabalho, neste período satisfação e motivação no trabalho caminharam juntas,
nas teorias, tais como: teoria de motivação-higiene (Herzberg, Mausner e
Snyderman, 1959), teoria de satisfação de necessidades (Vroom, 1964) e teoria de
expectativas e instrumentalidade (Hackman e Porter, 1971). Eles diziam: Satisfação
no trabalho é um componente de motivação que levava trabalhadores a
apresentarem indicadores de comportamentos de trabalho importantes para os
interesses empresariais, tais como aumento do desempenho e da produtividade,
permanência na empresa e redução de faltas ao trabalho. Diante disso, a satisfação
no trabalho foi estudada como uma “causa” de comportamentos de trabalho.
Doravante, nas décadas de 70 e 80, no qual o conceito atitude tomou conta
dos pensamentos dos estudiosos do comportamento humano, satisfação no trabalho
passou a ser tratado como uma atitude, ou seja, uma força interna que delinearia o
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comportamento dos trabalhadores no que tange produção, turnover (pedido de
demissão) e absenteísmo.
A segunda vertente de estudos sobre a satisfação no trabalho está imbricada
nos pressupostos humanistas e sociais que cobram das empresas maiores
responsabilidades sociais. Neste sentido, os especialistas consideram que aferir
níveis de satisfação dos trabalhadores poderia ser uma estratégia para monitorar o
quanto as empresas conseguem, ou não, promover e proteger a saúde e o bemestar daqueles que com elas contribuem como força de trabalho (Siqueira e Gomide
Jr, 2004).
A partir dos anos 90, o interesse dos pesquisadores por emoções que
emergem no contexto de trabalho reduziu o status abrangente de satisfação e
tiveram grande impulso, investigações acerca de outros conceitos afetivos, tais
como afetos positivos e negativos, estado de ânimo e emoções discretas que
abarcam as experiências emocionais no contexto de trabalho e que se tornaram
importantes para a compreensão de fenômenos como estresse, burnout, sofrimento
e saúde mental dos trabalhadores (Brief e Weiss, 2002; Gondim e Siqueira, 2004).
Satisfação no trabalho adentra o século XXI como um dos múltiplos conceitos
que abordam a afetividade no ambiente de trabalho ou, mais especificamente, como
um vínculo afetivo do indivíduo com o seu trabalho (Siqueira e Gomide Jr., 2004).
Passa a ser compreendida como um resultado (output) do ambiente organizacional
sobre a saúde do trabalhador e é apontada como um dos três componentes
psicossociais do conceito de bem-estar no trabalho, ao lado de envolvimento com o
trabalho e comprometimento organizacional afetivo (Siqueira e Padovam, s/d).
Apesar de transpor mais de 80 anos de sua existência, sofrendo mutações
em sua concepção, ora entendida como um aspecto motivacional, ora compreendida
como atitude e, contemporaneamente, sendo apontada como um conceito de abarca
afetividade, satisfação no trabalho não sofreu grandes alterações em suas
dimensões constitutivas. Desde os primeiros anos de sua concepção já existiam
proposições, defendidas por diversos estudiosos (Herzberg, Mausner e Snyderman,
1959; Smith, Kendall e Hulin, 1969) de ser satisfação no trabalho um conceito
integrado por várias dimensões. As que conseguiram manter-se ao longo de
décadas foram cinco: satisfação com salário, como os colegas de trabalho, com a
chefia, com as promoções e com o próprio trabalho.
Logo, a expressão “satisfação no trabalho” representa a totalização do quanto
o indivíduo que trabalha vivencia experiências prazerosas no contexto das
organizações. Assim sendo, cada uma das cinco dimensões de satisfação no
trabalho compreende um foco, uma fonte ou origem de tais experiências prazerosas
sendo, portanto, utilizadas as expressões “satisfação com...” (salário, os colegas, a
chefia, as promoções e o próprio trabalho).
Investigar satisfação no trabalho significa avaliar o quanto os retornos
ofertados pela empresa em forma de salários e promoção, o quanto a convivência
com os colegas e as chefias e o quanto a realização das tarefas propiciam ao
empregado sentimentos gratificantes ou prazerosos.
3.4.1 A Avaliação do Desempenho Organizacional
Solucionar um problema, não significa apenas melhorar o resultado
indesejável ou padrão de desempenho inadequado. Solucionar um problema é
conhecer a melhor maneira de atingir os resultados e padrões de qualidade da
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organização, utilizando-se de métodos científicos e de suas ferramentas, e através
deste, serem analisados e aplicados sobre a causa do problema.
Porém, para identificar um problema, um gestor tem que estar insatisfeito com
a situação atual. Gestores que estão completamente satisfeitos com a situação
existente, jamais pensarão a respeito de melhorias nos resultados e desempenhos,
ou seja, o “verdadeiro problema é pensar que não há problemas.” Para isso, é
necessários medir pessoas, medir tarefas e dar retorno.
As medições constituem uma parte fundamental de nosso modo de vida.
Medimos tudo: nossas vidas em segundos, minutos, horas, dias e meses. Somos
medidos desde o nascimento pelos médicos e enfermeiros, para sabermos se
somos saudáveis. As avaliações entram em nossas vidas na infância, nos bancos
escolares, quando são medidos e avaliados nossos desempenhos nas provas,
testes e trabalhos.
Sendo assim, toda obra humana está sujeita a medição e/ou avaliação.
Avaliar significa estar estabelecendo a valia ou o mérito de algo; no caso que aqui
interessa, a valia ou o mérito de algumas estruturas sócio/técnica, como uma
organização, por exemplo. Fazemos isto cotidianamente. Avaliamos e medimos
através de indicadores de qualidade os níveis de desenvolvimento sustentável de
um projeto industrial, o desempenho de empresas e ONGs, aprendizagem de
alunos, os resultados alcançados por um governo, etc.
A avaliação de desempenho já é considerada um processo constante e trivial
em nosso cotidiano, e o mesmo ocorre nas organizações, pois há a necessidade
premente de avaliar os mais diversos desempenhos: financeiro, operacional, técnico
e em vendas. E, principalmente, como está o desempenho humano (funcionários).
Afinal, são eles que dão vida e sustentação à organização.
Atualmente, não é mais aceitável um desempenho irregular ou abaixo da
média. O desempenho humano precisa ser excelente em todas as fases para que a
organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado.
Chiavenato (2004, p. 223) dizia que: a avaliação de desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades
que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento. A avaliação desempenho é um processo que serve
pra julgar ou estimar valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e,
sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. Nestes termos,
a avaliação de desempenho é um processo dinâmico, no qual envolve o indivíduo
(operador) e seu gestor e representa uma técnica de direção imprescindível na
atividade administrativa da gestão moderna.
3.4.2. Por que Avaliar?
Toda pessoa necessita receber retorno a respeito de seu desempenho, a fim
de conhecer como está executando suas tarefas e atividades, sem um retorno, as
pessoas não sabem como melhorar e/ou onde estão errando. Além disso, a
empresa poderá ter uma visão do potencial de cada funcionário.
Atualmente, as organizações dispõem de diversos sistemas gerenciais de
medições confiáveis, que são utilizadas na avaliação de desempenho. As principais
razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho
de seus funcionários são:
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a) A avaliação de desempenho propícia um entendimento sistemático para
fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes,
demissões de funcionários;
b) Através dela pode-se comunicar aos funcionários como estão se saindo no
seu trabalho, orientando as necessidades de aperfeiçoamento e melhoria em
atitudes e comportamentos, bem como a busca de conhecimentos;
c) A avaliação permite que os funcionários conheçam como o seu chefe os
percebe, serve como base para condução do plano de trabalho e aconselhamento
aos funcionários a respeito do seu desempenho.
Sendo assim, a avaliação de desempenho deverá proporcionar benefícios
para ambas às partes (organização e as pessoas). Portanto a avaliação de
desempenho não se resume apenas em cobrar o desempenho do cargo ocupado,
mas também o alcance de metas e objetivos, ou seja, desempenho e objetivos são
peças inseparáveis numa avaliação de desempenho. Desta forma, deve ser
empregada para melhoria da produtividade do funcionário dentro da organização.
3.4.3. A Responsabilidade de Avaliar o Desempenho
A avaliação de desempenho ajuda a redução da incerteza e, ao mesmo
tempo, ajuda na busca de harmonização. A avaliação de desempenho reduz a
incerteza do funcionário ao receber feed back sobre o seu desempenho. Busca
harmonia na medida em que, proporciona a troca de ideias e conciliação entre
conceitos dos funcionários e chefes, neste sentido a avaliação de desempenho
demonstra ao funcionário o que as pessoas pensam a respeito de suas tarefas e
atividades e da sua contribuição à organização, sempre visando um processo
contínuo de melhoria e entendimento mútuo.
Na maioria das organizações, compete ao gerente (gestores) a
responsabilidade pela avaliação de desempenho dos seus subordinados e pela
constante avaliação e informação dos resultados atingidos.
A aproximação das partes é determinante para que o processo de
gerenciamento do desempenho tenha êxito. O gerente deverá funcionar como
orientador, enquanto que o funcionário o depositário das informações passadas pelo
gerente e através disso gera o desempenho e os resultados, porém cobra os
recursos indispensáveis para a execução da tarefa.
Quem quer que faça a avaliação de desempenho deve ser bem treinado,
estar bem informado e utilizar critérios documentados.
4. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS
Segundo Vergara (2010, p.1), a ciência é um processo, é uma das formas de
buscar o conhecimento e a verdade de sinalização sistemática de erros e correções,
predominantemente racional, ou seja, a atividade básica da ciência é a pesquisa.
Claro que existem outras formas de adquirir o conhecimento que são: a filosofia, a
mitologia, a religião, a arte e o senso comum. Porém para aplicar a ciência deve-se:
deixar de lado as crenças, valores e paradigmas e utilizar-se da neutralidade
científica. Portanto classificamos o método científico em dois critérios: quantos aos
fins e quanto aos meios.
Esta pesquisa caracteriza-se como uma pesquisa de investigação descritiva,
explicativa e aplicada. Descritiva por que irá descrever os fenômenos e o
15
detalhamento da satisfação no trabalho, comparando os dados de pesquisa e sua
relação com os indicadores operacionais, podendo em sua essência fornecer e
esclarecer dúvidas sobre os resultados diferentes de desempenhos e duas variáveis,
abrindo caminho para aplicação de ação eficiente em relação ao método atual
utilizado.
Investigação explicativa, pois visa esclarecer quais os fatores, que contribuem
de alguma forma, para o atingimento de resultados satisfatórios entre ST e IQ, ou
seja, esclarecer os fatores que afetam de alguma forma o fenômeno de diferentes
desempenhos. E método de investigação aplicada, pois foi motivada pela
necessidade premente da Gerência de Atividades Externas 1 – GERAE, em resolver
um problema concreto e de grande relevância para empresa.
O presente estudo utilizará a pesquisa de campo e estudo de caso. Pesquisa
de campo por que será investigada nos CDDs através da aplicação da pesquisa de
satisfação no trabalho. Estudo de caso por que está delimitado o grupo de unidades
de distribuição que serão objeto de pesquisa para a coleta de dados. A amostra não
probabilística, em virtude da acessibilidade dos dados.
Segundo Vergara (2010) entenda-se aqui por população não o número de
habitantes de um local, como é largamente conhecido o termo, mas um conjunto de
elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo), que possuem as
características que serão o objeto de estudo. População amostral ou amostra é uma
parte do universo (população) escolhida segundo algum critério de
representatividade.
Serão pesquisados os funcionários de 15 Centros de Distribuição Domiciliar
da Região de Porto Alegre, através do questionário ou instrumento Escala de
Satisfação no Trabalho – EST, de autoria de Siqueira (1995). A EST é uma medida
multidimensional, construída e validada como o objetivo de avaliar o grau de
contentamento do trabalhador frente a cinco dimensões do seu trabalho: satisfação
com o salário (cinco itens), satisfação com os colegas de trabalho (cinco itens),
satisfação com a chefia (cinco itens), satisfação com as promoções (cinco itens)
e satisfação com a natureza do trabalho (cinco itens).
Embora todos os esforços para que o trabalho científico tenha êxito em sua
essência, o método escolhido para o estudo apresenta certas limitações, como:
• Pela abrangência da pesquisa, não serão pesquisadas muitas unidades de
distribuição, por ser uma amostra não probabilística selecionamos as
unidades pela facilidade de acesso;
• Em função do tempo disponível para a aplicação e análise dos dados;
• Limitações que tange as respostas dos envolvidos, embora o questionário
possua significância, conteúdo e características de confiabilidade, muitos
poderão sentir se constrangidos em responder as questões com sinceridade,
receando retaliações;
• Por representatividade, considerar que, há possibilidade que os Centros
selecionados para realização da entrevista não tenham sido os mais
representativos no universo estudado, com relação ao objetivo do estudo, ou
seja, não são as unidades que “em tese” apresentam o problema de
satisfação no trabalho e resultados operacionais, porém esse é um risco de
qualquer processo de investigação.
16
Todavia, as limitações citadas não prejudicarão o resultado da pesquisa, pois
conforme explicitado durante o projeto, nunca houve um estudo nestes moldes
dentro dos Correios. Portanto será informado aos funcionários quanto à
confidencialidade e integridade das respostas, sendo garantia de que todas as
informações tratadas serão de cunho e/ou consumo interno e exclusividade de
pessoas especificamente autorizada, mantidas sob sigilo e íntegras, sem quaisquer
modificações.
5. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A proposta desta pesquisa era Analisar a relação entre a satisfação do
trabalho e os resultados operacionais nas quinze unidades de distribuição de Porto
Alegre. No entanto o retorno dos questionários foi de 12 unidades, visto que 3
unidades de distribuição não retornaram nenhum questionário. Identificadas aqui de
B, L e N. A justificativa apresentada pelos gerentes das unidades B e N é de que
não houve adesão ao chamamento, pois, todos os questionários foram entregues ao
efetivo presente.
Deve ser salientado que todos os gestores receberam orientação da Área de
Operação sobre a importância da pesquisa, porém a participação na pesquisa é
pessoal e voluntária, assim, quem não quiser participar não é obrigado a responder.
Registra-se aqui que quanto mais funcionários responderem, ampliava o cenário, a
fim de corrigir eventuais problemas na relação empregado/empresa/empregado.
Quanto à unidade “L” o questionário não foi aplicado, devido mudança na
gestão da unidade, no período da aplicação da pesquisa, o que impediu
prejudicando o retorno dos questionários.
Salientado que foram distribuídos 510 questionários e obtivemos o retorno
225 questionário. Excluímos um total de 10 questionários em razão dos seguintes
critérios: 1) Questionários onde a EST não foi preenchida na íntegra e 2)
Questionários nos quais os respondentes deixaram mais de três perguntas dos
dados de identificação sem preenchimento.
A Tabela 1 demonstra o número de questionários enviados para cada unidade
(um para cada empregado), o número de questionários que retornaram e o total de
questionários válidos.
Tabela 1 – Total de Questionários
UNIDADE
Questionários
Enviados
Questionários
Recebidos
%
Questionários
Válidos
%
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
L
46
30
50
65
42
2
28
35
48
31
35
23
0
17
35
8
11
16
33
13
7
0
50,0
0,0
34,0
53,8
19,0
44,0
57,1
94,3
27,1
22,6
0,0
21
0
17
34
7
11
15
31
13
6
0
45,7
0,0
34,0
52,3
16,7
44,0
53,6
88,6
27,1
19,4
0,0
17
M
N
O
P
TOTAL
SUBTOTAL
45
55
45
50
630
510
6
0
23
33
225
225
13,3
0,0
51,1
66,0
35,71
44,12
6
0
22
32
215
215
13,3
0,0
48,9
64,0
34,13
42,16
Fonte: O Autor.
5.1. Perfil da Amostra
A Tabela 2 apresenta o perfil dos empregados, que participaram deste
estudo, num total de 215 questionários.
Tabela 2 – Perfil da Amostra
%
CARACTERÍSTICA DA AMOSTRA
CARGO
SEXO
QUANT
Carteiros
Operador de Triagem e Transbordo
(OTT)
192
Outros
13
Masculino
159
Feminino
53
Sim
24
89,30
4,65
10
6,05
73,95
26,05
11,16
FUNÇÃO CHEFIA
88,84
Não
FORMAÇÃO
191
Fundamental Incompleto
4
1,86
Fundamental completo
9
4,19
Médio Incompleto
6
2,79
Médio Completo
122
56,74
Superior Incompleto
53
24,65
Superior Completo
17
7,91
Pós-Graduação
4
1,86
Fonte: O autor.
5.2. Satisfação no Trabalho
Conforme Siqueira, M.M.M. (1995), a EST é uma medida multidimensional,
construída e validada com o objetivo de avaliar o grau de contentamento do
trabalhador frente a cinco dimensões do seu trabalho.
O Quadro abaixo apresenta os resultados obtidos na EST.
18
Índice
Dimensões
Definições
atingido
Satisfação com os Contentamento com a
colegas
colaboração, a amizade, a
confiança e o relacionamento
4,72
mantido com os colegas de
trabalho.
Satisfação com o
Contentamento com o que recebe
salário
como salário se comparado com o
quanto o indivíduo trabalha, com
3,50
sua capacidade profissional, com
o custo de vida e com os esforços
feitos na realização do trabalho.
Satisfação com a
Contentamento com a
chefia
organização e capacidade
profissional do chefe, com seu
4,94
interesse pelo trabalho dos
subordinados e entendimento
entres eles.
Satisfação com a
Contentamento com o interesse
natureza do
despertado pelas tarefas, com a
trabalho
capacidade de elas absorverem o
4,69
trabalhador e com a variedade
das mesmas.
Satisfação com as Contentamento com o número de
promoções
vezes que já recebeu promoções,
com as garantias oferecidas a
3,54
quem é promovido, com a
maneira de a empresa realizar
promoções e com o tempo de
espera pela promoção.
Resultado
Indiferença
Insatisfação
Indiferença
Indiferença
Insatisfação
Quadro 1 – Resultado Geral da Escala de Satisfação no Trabalho.
Fonte: O Autor
O Quadro 1apresenta os valores obtidos, a partir da forma completa da EST,
ou seja, computados os cinco escores médios, calculamos cada escore médio mais
a soma dos valores assinalados pelos colaboradores dos Centros de Distribuição
Domiciliar, para cada item que integra cada dimensão e dividimos por cinco.
Entenda-se que, os valores entre 5 e 7 tendem a indicar satisfação, Por outro
lado, valores entre 1 e 3,9 tendem a sinalizar insatisfação, enquanto que valores
entre 4 e 4,9 indicam um estado de indiferença, ou seja, nem satisfeitos, nem
insatisfeitos.
Portanto, pode-se verificar nos resultados apresentados que as dimensões:
satisfação com os colegas, satisfação com a chefia e natureza do trabalho são
considerados pelos respondentes como indiferente. Observamos que os
empregados estão insatisfeitos no que se refere a satisfação com o salário e
satisfação com as promoções
A Tabela 3, a seguir, apresenta a comparação entre os resultados da EST –
Escala de Satisfação no Trabalho e o IDO - Indicador de Desempenho Operacional
dividido por unidade.
19
Tabela 3 – Resultado Geral Dimensões por Unidade, EST e IDO.
Dimensã Dimensã
Dimensão
o
o
Satisfaçã
Satisfaçã Satisfaç
UNIDADE
o com os
o com o ão com a
Colegas
Salário
Chefia
A
C
D
E
F
G
H
I
J
M
O
P
4,17
5,21
4,70
3,30
4,33
5,06
4,41
4,95
4,71
4,07
4,93
5,10
Fonte: O Autor.
3,18
3,13
3,23
2,65
3,13
4,45
3,35
3,25
3,77
2,83
4,27
3,70
4,95
4,89
4,51
3,75
4,89
5,54
4,56
5,23
4,86
4,93
5,17
5,21
Dimensão Dimensã
Satisfaçã
o
o com a Satisfaçã
Natureza o com as
do
Promoçõ
Trabalho
es
4,63
3,56
4,85
3,47
4,46
3,38
4,35
2,40
4,73
2,78
5,03
4,24
3,98
3,02
4,91
3,57
4,74
4,03
4,47
2,77
5,03
4,31
4,90
3,71
Média
EST Por
Unidad
e
IDO2011
(%)
4,10
4,31
4,06
3,29
3,97
4,86
3,86
4,38
4,42
3,81
4,74
4,52
90,66%
94,49%
93,10%
90,46%
95,60%
94,88%
93,96%
92,90%
93,19%
94,39%
93,75%
93,42%
Com o objetivo de compreender a correlação entre as variáveis relacionadas
no presente estudo, foi realizado correlação de Pearson para avaliar as correlações
entre as variáveis de razão e correlação de Spearman para avaliação de correlação
entre as variáveis ordinais expressas através de escala Likert.
A planilha a seguir apresenta os resultados do Teste de Correlação de
Spearman, obtido através do Software Statistics Open For All – SOFA, para as
dimensões de Satisfação no Trabalho versus Indicador de Desempenho Operacional
– IDO.
Tabela 4 – Teste de Correlação de Spearman por dimensão versus IDO.
Correlação Entre os Fatores
Satisfação com os Colegas x IDO
Satisfação com o Salário x IDO
Satisfação com a Chefia x IDO
Satisfação com a Natureza do Trabalho x IDO
Satisfação com as Promoções x IDO
EST - GERAL x IDO
Fonte: O Autor.
Teste
Spearman
p valor
0,185
0,084
0,064
0,001
0,003
0,069
0,007
0,221
0,349
0,993
0,967
0,313
Dentro do intervalo de confiança de 95% a única correlação verificada foi a do
IDO e Satisfação com os colegas de trabalho. De acordo com a orientação de Hair
et al 2005, podemos considerar uma correlação de 0,185 como uma correlação leve,
quase imperceptível.
20
A Figura 1 explica as regras propostas por Hair el al, (2005) para
interpretação dos resultados das correlações.
:
Figura 1 – Regras práticas sobre o valor do coeficiente de correlação
Fonte: HAIR et al (2005, p. 312)
Para verificar a relação entre o perfil dos empregados e o Desempenho
realizamos a correlação de Pearson entre as variáveis: idade, salário e tempo de
empresa. Neste caso a única correlação encontrada foi uma relação leve, quase
imperceptível entre a idade e IDO. Verificamos que com o aumento da idade o
Desempenho tende a diminuir.
Com intuito de analisarmos a relação entre o perfil do empregado e a sua
satisfação no trabalho, foi realizada a correlação de Spearman entre as variáveis:
idade, salário e tempo de empresa. Os resultados demonstram uma leve relação
inversamente proporcional entre o tempo de empresa e a satisfação no trabalho.
Quanto maior o tempo de empresa mais insatisfeitos os empregados demonstraram
estar com o trabalho.
Tabela 5 - Teste de Correlação de Pearson e Spearman
Correlação Entre os Fatores
Idade
Salário
Tempo de Empresa
Pearso
Spearma
p valor
p valor
n (IDO)
n (EST)
-0,179
0,095
-0,121
0,009
0,164
0,080
-0,078
0,005
-0,196
0,257
0,946
0,004
Fonte: O autor.
A partir das correlações encontradas, realizamos o teste entre: tempo de
empresa e cada dimensão específica da EST, afim de, precisar a natureza da
insatisfação dos empregados mais antigos. Verificamos uma correlação definida
inversamente proporcional entre tempo de empresa e Satisfação com os colegas de
trabalho e uma correlação leve inversamente proporcional com a Satisfação com as
Promoções. Desta forma entendemos que os empregados com mais tempo na
empresa estão insatisfeitos com os colegas de trabalho e com o Plano de Cargos,
explicável, visto que na ECT não existe possibilidades de promoções, sendo
necessário um novo concurso público para mudança de cargo.
A Tabela 6, a seguir demonstra esta correlação.
21
Tabela 6 – Teste de Correlação de Spearman.
Correlação Entre os Fatores
Spearman
(Dimensão)
p valor
Tempo de Empresa X Promoções
Tempo de Empresa X Colegas
-0,196
-0,244
0,004
0,001
Fonte: O autor.
A respeito da correlação entre os fatores “tempo de empresa versus
promoções”, cabe salientar que atualmente a ECT oferta apenas: a) promoção por
antiguidade; b) promoção por mérito. Estas promoções seguem regras definidas
pelo PCCS 2008 (Plano de Cargos, Carreiras e Salários) orientados pelos órgãos de
controle, que autorizam a ECT a utilizar 1% da folha de pagamento para este fim.
Porém, pela regra o empregado pode receber um tipo de promoção por ano, ou seja,
o empregado que recebeu a promoção por antiguidade em um ano, não pode
receber a promoção por mérito no mesmo ano. Todavia numa empresa com mais de
110 mil funcionários, 1% da folha salarial dividido entre os elegíveis, os valores
tornam-se irrisórios. Fato este confirmado na primeira aplicação do método, ciclo
2009/2011.
Apresentado abaixo os critérios de promoções na ECT.
DETALHES SOBRE OS CRITÉRIOS DE PROMOÇÕES
Antiguidade
Ter 24 meses de efetivo exercício, da data de
admissão ou da última promoção por antiguidade, a
partir de sua aplicação.
Ter GCR com conceito mínimo "Qualificado" nas
duas últimas avaliações - Gerenciamento de
Competências e Resultados
Ter 24 meses de empresa
Mérito
Ter intervalo de 24 meses contados da data da
concessão da última promoção por mérito
Não ter sofrido nenhuma suspensão disciplinar e não
ter faltas injustificadas nos últimos 12 meses que
antecedem a aplicação da promoção.
Quadro 2 – Critérios de promoções
Fonte: O autor
22
6. Considerações finais
A pesquisa buscou identificar o nível de Satisfação no Trabalho e interpretar
sua relação com os indicadores operacionais. Observado que as dimensões
satisfação com salários e promoções estão no campo de insatisfação, e por isso,
deve ser acompanhado pela alta gestão. O resultado do estudo não identificou
nenhuma relação: nem direta, nem inversamente proporcional, de que a gestão seja
o foco dos maus resultados, mas inferimos que, é obrigação dos gestores saber a
importância da “Satisfação do Colaborador” para o bom desempenho da empresa no
mercado, adaptando a melhor forma de trabalhar na busca do atingimento dos
indicadores operacionais.
Todavia, concluímos que existem vários fatores que influenciam para a
Satisfação no Trabalho. Considerando que a Satisfação no Trabalho é pessoal e
motivada pelo momento vivido no ambiente de trabalho. Logo, a pesquisa identificou
que as oportunidades de promoções não são bem aceitas ou inexiste na visão dos
respondentes, descobriu, por exemplo, que das doze unidades, nove delas (75%)
estão insatisfeitas com a dimensão: satisfação com as promoções. As unidades G, J
e O consideram esta dimensão indiferente. Na pesquisa a dimensão satisfação com
o salário também identificou insatisfação fato este que considero comum, porém não
podemos negligenciar, pois das doze unidades 10 delas (83,33%) estão insatisfeitas
com o salário.
A pesquisa trouxe o conhecimento de fatores como idade, salário, tempo de
empresa, política de promoções e relação com colegas, tem correlação significativa
com a EST, e também com o IDO, mesmo que leve. E que, o resultado geral da EST
não é favorável à organização, em virtude de que, nenhuma das dimensões obteve
o nível de satisfação.
Com base nos dados coletados e analisados e, para que se possamos
diminuir as inferências e incertezas do presente estudo, que sejam realizados novos
estudos, visando:
a) Ampliação da Amostra: Embora a amostra pesquisada traduza certa
relevância, é sabido que quanto maior a representatividade de uma
amostra, bem como quanto menor o coeficiente de variação (CV), mas
próximos chegaremos de um resultado concreto e significativo.
b) IDO para Colaborador: Concomitantemente a ampliação da amostra,
importante também, a individualização do IDO por colaborador. Sugiro
utilizar o SGDO ou GCR para os cruzamentos, pois, através destas
ferramentas, podemos focar com maior precisão as correlações.
c) Estudo sobre novo método de promoções: Resgatar o GQP (extinto em
2001 devido à similaridade com a PLR, segundo avaliação dos órgãos
de controle), pois no passado era motivo de expectativas por parte dos
colaboradores, visto que os valores eram distribuídos trimestralmente,
a luz dos resultados apresentados, nas Regionais, nas Unidades e pelo
desempenho dos colaboradores.
d) Programa de formação de liderança: Embora a pesquisa não possa
afirmar que a gestão teve alguma ligação direta com nos resultados. É
importante avaliar os resultados da EST, na dimensão com a chefia,
em virtude de ficarem no nível de indiferença. Portanto, a criação de
um programa de formação de liderança, ao qual não desvie suas
23
atenções, tão somente nos resultados, mas também na satisfação do
trabalho.
Todo o estudo que envolve pessoas é depositário de grandes expectativas
por parte das organizações e visa estimular fatores que intensifique positiva e
diretamente o comportamento delas (gestores e não gestores), sendo imprescindível
que todos estejam satisfeitos com as respectivas diretrizes operacionais, assim
como, com as possíveis recompensas.
A análise e/ou avaliação que deve ser feita, a partir daqui, é se há condições
que permita conciliar as necessidades dos colaboradores das unidades objeto de
pesquisa, de modo a gerar satisfação no trabalho e melhor desempenho
profissional, ou seja, de que forma à ECT – DR/RS através de sua Gerência de
Operações buscará estimular o desenvolvimento dos profissionais, motivando-os e
comprometendo-os. É sabido que, entender o comportamento humano é um forte
meio de resolver problemas de desempenho, de melhoria da qualidade e do
ambiente organizacional.
Desta forma, o aprofundamento do tema e ampliação amostral, mesmo que
dentro das próprias unidades pesquisadas, torna-se necessário, uma vez que os
resultados da EST não foram satisfatórios.
24
REFERÊNCIAS
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n. 2, p.258-273, Maio/Ago.2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. 3. ed. São Paulo:
McGraw-Hill do Brasil, 1983.
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organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 4ª Reimpressão.
DAVIS, K. E NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho – Uma
abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira, 1992.
ETZIONI, A. Organizações Modernas. São Paulo: Pioneira, 1992.
FURASTÉ, Pedro Augusto. Normas Técnicas para o trabalho científico: elaboração e
formatação. 14 ed. Porto Alegre: [S. Ed], 2005.
GACEZ, Claudia. Satisfação no Trabalho: Desafios enfrentados por Organizações
Transformadoras. Disponível em:
http://aplawrence.com/fooselfempleyed/satisfaction_port.html. Acesso em 06 de maio de
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GODOY, Adelice Leite de. Citações e referências a documentos eletrônicos. Disponível
em: http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutorias/Gestão-da-Qualidade/indicadores-dedesempenho Acesso em 06 de maio 2011.
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LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia
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LIMONGI, Ana Cristina. Qualidade na vida profissional, Entrevista rh.com.br, em 11 de
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MORETTI, Silvinha. Qualidade de Vida no Trabalho x Auto realização humana. Instituto
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RODRIGUES, M. V. C. Qualidade d vida no trabalho – Evolução e Análise no nível
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SIQUEIRA, M. M. M. Satisfação no Trabalho - Medidas de comportamento
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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 12ª.
ed. São Paulo: Atlas, 2010.
WEISS, D . Motivação e resultado – Como obter o melhor de sua equipe. São Paulo:
Nobel, 1991.
25
ANEXO I - QUESTIONÁRIO.
Caro colaborador,
A presente pesquisa é parte do trabalho de conclusão de curso de graduação do
aluno Álvaro Silva. O objetivo deste estudo é identificar a satisfação no trabalho dos
empregados dos Centros de Distribuição Domiciliar de Porto Alegre. Importante destacar
que os questionários são anônimos e os resultados da presente pesquisa visam identificar
apenas dados das Unidades Operacionais.
Desde já agradecemos sua contribuição,
Cargo:
( ) Agente de Correios Distribuição/Coleta – Especialidade Carteiro.
( ) Agente de Correios Tratamento – Especialidade Operador Triagem e Transbordo.
( ) Outro. Qual?_______________________________________________________
Esta ocupando cargo de chefia: ( ) Sim ( ) Não
Idade: _____ Tempo de empresa: _______ Sexo: Masculino ( ) Feminino ( )
Salário Bruto: R$ _________ ____________________Renda Familiar: R$ _________________________
Número de pessoas que dependem desta renda? ______ Jornada de trabalho: ________ horas/semanais
Possui filhos:
( ) Não ( ) Sim. Quantos têm menos de 24 anos? _______
Estado civil:
( ) Casado(a) ( ) Separado(a) Judicialmente ( ) Divorciado(a) ( ) Viúvo(a) ( ) Solteiro(a)
Escolaridade:
( ) Ensino Fundamental Incompleto ( ) Fundamental Completo ( ) Ensino Médio Incompleto
( ) Médio Completo ( ) Ensino Superior Incompleto ( ) Superior Completo
( ) Pós-graduação
Atualmente está frequentando escola ou faculdade :
( ) Sim ( ) Não
O domicílio que reside é:
( ) Próprio – já pago ( ) Próprio – ainda pagando ( ) Alugado ( ) Outra condição
Possui veículo próprio:
( ) Sim ( ) Não
Exerce alguma outra atividade remunerada?
( ) Sim ( ) Não
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ANEXO II - ESCALA DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO – EST
As frases abaixo falam a respeito de alguns aspectos do seu trabalho atual. Indique o
quanto você se sente satisfeito ou insatisfeito com cada uma deles. Dê suas respostas
anotando, nos parênteses que antecedem cada frase, aquele número (de 1 a 7) que melhor
representa sua resposta.
1 – Totalmente Insatisfeito
2 – Muito Insatisfeito
3 – Insatisfeito
4 – Indiferente
5 – Satisfeito
6 – Muito Satisfeito
7 – Totalmente satisfeito
No meu trabalho atual sinto-me...
( ) Com o espírito de colaboração dos meus colegas de trabalho.
( ) Com o modo como meu chefe organiza o trabalho do meu setor.
( ) Com o número de vezes que já fui promovido nesta empresa.
( ) Com as garantias que a empresa oferece a quem é promovido.
( ) Com o meu salário comparado com o quanto trabalho.
( ) Com o tipo de amizade que meus colegas demonstram por mim.
( ) Com o grau de interesse que minhas tarefas me despertam.
( ) Com o meu salário comparado à minha capacidade profissional.
( ) Com o interesse de meu chefe pelo meu trabalho.
( ) Com a maneira como esta empresa realiza promoções de seu pessoal.
( ) Com a capacidade de meu trabalho absorver-me.
( ) Com o meu salário comparado ao custo de vida.
( ) Com a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que faço.
( ) Com a maneira como me relaciono com os meus colegas de trabalho.
( ) Com a quantia em dinheiro que eu recebo desta empresa ao final de cada mês.
( ) Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa.
( ) Com a quantidade de amigos que eu tenho entre meus colegas de trabalho.
( ) Com as preocupações exigidas pelo meu trabalho.
( ) Com o entendimento entre eu e meu chefe.
( ) Com o tempo que eu tenho de esperar para receber uma promoção nesta empresa.
( ) Com meu salário comparado aos meus esforços no trabalho.
( ) Com a maneira como meu chefe me trata.
( ) Com a variedade de tarefas que realizo.
( ) Com a confiança que eu posso ter em meus colegas de trabalho.
( ) Com a capacidade profissional do meu chefe.