AS REDES EMPRESARIAIS COMO UMA ALTERNATIVA PARA AUMENTAR A
COMPETITIVIDADE DE EMPRESAS DO SETOR DE COMÉRCIO VAREJISTA
Milton Luiz Wittmann – UFSM
Fernando Negrini – UFSM
Tiago Venturini – UFSM
Resumo
A formação de alianças empresariais vem se tornando uma alternativa eficiente para aumentar
a competitividade das micro, pequenas e médias empresas frente a concorrência. Fato que
ocorre devido a limitação de recursos e dificuldades de obter diferenciais que as pequenas
empresas têm atuando sozinhas. Este estudo teve como objetivo identificar e analisar
estratégias de cooperação que aumentam a competitividade e o desempenho de micro e
pequenas empresas do setor de comércio varejista participantes do programa redes de
cooperação da Secretaria Estadual de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais do Estado
do Rio Grande do Sul, integrantes da RedeForte de supermercados. Os principais resultados
da pesquisa apontam que as empresas, participantes da rede, têm interesse de participar de
novas parcerias no futuro. Os principais benefícios obtidos através da rede foram as ações de
marketing e o aumento do poder de negociação e os principais fatores que dificultam a
permanência na rede é o descumprimento de acordos e características culturais
individualistas. Constatou-se que as redes de empresas constituem-se em uma importante
alternativa competitiva para as pequenas empresas, porém é necessário estimular atividades
que estimulem o desenvolvimento de cultura cooperativa e associativa de empresas.
Introdução
O ambiente de gestão de negócios nos últimos tempos tem enfrentado uma série de
implicações decorrentes de um conjunto de transformações políticas, econômicas e sociais,
como: aumento da mudança e da complexidade do ambiente, incremento e utilização efetiva
de novas tecnologias, surgimento de novos concorrentes, novas exigências políticas e sociais
e crescentes flutuações nos mercados. Para PORTER (1999) a competição se intensificou de
forma drástica ao longo das duas últimas décadas, em praticamente todas as partes do mundo.
Poucos são os setores remanescentes em que a competição ainda não interferiu na estabilidade
e dominação dos mercados e nenhuma empresa e nenhum país tem condições de ignorar a
necessidade de competir.
Neste contexto surgem novas formas de abordagens, tipologias e modelos
organizacionais que têm como objetivo a adequação às novas características do ambiente e à
necessidade de serem mais competitivas, condições estas imprescindíveis, para que as
organizações adquiram condições para sua sobrevivência e desenvolvimento. Uma destas
novas abordagens organizacionais é a formação de alianças empresariais a exemplo de redes
interempresariais baseadas na parceira, na colaboração e na associação entre as organizações
partindo do princípio de que no atua l ambiente de negócios, nenhuma empresa, seja ela
pequena ou grande, não é independente e auto-suficiente.
As alianças estratégicas, segundo LORANGE & ROOS (1996), surgem em diferentes
tipos de organizações que passam a ver na cooperação um importante caminho para aumentar
a competitividade através do compartilhamento de informações, tecnologia, recursos,
oportunidades e riscos.
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Existem alianças e parcerias de diversos formatos, que vão de acordos informais até
fusões de empresas, de acordo com as intenções ou objetivos almejados pelas empresas. Neste
trabalho abordou-se especificamente a rede de mercados RedeForte, formada por pequenas
empresas do setor varejista alimentício que uniram-se formando uma entidade juridicamente
estabelecida, porém cada associado mantém sua individualidade. De acordo com BRAGA
(1999), através de parcerias, as empresas terão condições de suprir necessidades financeiras,
técnicas e gerenciais, obter acesso a novos mercados, desenvolver novos produtos, ter acesso
a novas tecnologias. Porém, para que a parceria dê resultados é necessário um amplo esforço,
empenho, cooperação e comprometimento das partes envolvidas.
Neste cenário a presente pesquisa identificou e analisou ações de parcerias que as
empresas possuem para aumentar a competitividade, partindo-se de um quadro referencial
teórico seguido pela coleta de dados junto a entidades que se caracterizam pelo
desenvolvimento de ações conjuntas baseadas em características de compartilhamento.
Objetivo
O objetivo geral deste trabalho foi identificar e analisar estratégias de cooperação da
RedeForte, que é uma rede formada por micro e pequenos mercados no Estado do Rio
Grande do Sul. Além disso teve-se como objetivos específicos, identificar os benefícios
proporcionados pela rede de cooperação e de que maneira estas contribuíram para o aumento
da competitividade, identificando fatores que influenciaram na decisão de formação da rede
de cooperação e alianças empresariais e identificar o perfil das empresas que integram a
RedeForte.
Revisão de Literatura
Com a globalização da economia e os avanços tecnológicos, as mudanças são cada vez
mais rápidas e com incremento de riscos. Empresas de todas as partes do mundo produzem
produtos e serviços semelhantes, atuando nos mesmos mercados onde a acirrada competição é
a principal característica, exigindo das empresas estratégias e soluções inovadoras. Diante da
necessidade de adaptação a esse ambiente, intensifica-se a necessidade da reorganização dos
modos de gestão empresarial com a finalidade de compatibilizar a organização com padrões
mais avançados de qualidade e produtividade (BASSO 1998). Em conseqüência as empresas
adotam novas formas de gestão do trabalho, inovam na preocupação de se ajustar com as
exigências mundiais e têm recorrido a estratégias colaborativas como forma de adquirirem
habilidades que ainda não possuem, conforme descreve BRAGA (1999).
Neste cenário as alianças estratégicas, parcerias, redes de empresas e outros tipos de
cooperação empresarial estão se tornando cada vez mais comuns no mundo dos negócios.
Empresas de todas as partes do mundo estão procurando tornar-se mais competitivas através
de parcerias e alianças, intensificadas a medida que os países abrem-se aos investimentos
estrangeiros que dão origem a ambientes de competição acirrada.
De acordo com LEON & AMATO (2001), esse movimento de mudanças nas relações
empresariais vem se intensificando nas últimas décadas à medida em que se acumulam e
consolidam as transformações técnicas, organizacionais e econômicas. Todas essas mudanças
provocam alterações na forma de produzir, de administrar, de distribuir, visando alterações
nas relações entre empresas, entre empresas e trabalhadores e entre empresas e instituições.
Para LORANGE & ROOS (1996), algumas características como: a crescente industrialização
com pressão competitiva mais intensa decorrente da escala global; a necessidade de as
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empresas manterem-se fortes em seus mercados e adaptarem-se às realidades regionais;
rápidos desenvolvimento tecnológicos que levam a ciclos de vida de produtos mais curtos;
maior demanda por soluções que envolvem diversos tipos de competências; ofertas de
produtos e serviços e emergência de novos concorrentes têm contribuído para o crescente uso
de estratégias cooperativas. Estas representam um meio das empresas manterem suas
estratégias individuais e criarem um horizonte maior e disposição de investir em
relacionamento, além de tornarem-se um importante meio para inserirem-se numa abordagem
prática que aumente suas possibilidades competitivas.
As redes de cooperação e alianças empresariais ocorrem em muitos setores diferentes
e entre empresas de vários tamanhos, podendo envolver diferentes graus de cooperação e
podem variar em relação aos propósitos e objetivos. Conforme BARNEY e HESTERLY et al.
(1996) apub BRAGA (1999), entre as razões para a formação de alianças, destacam-se:
explorar economias de escala; ter baixo custo de entrada em novos mercados; ter baixo custo
de entrada em novos segmentos de negócios; aprender com os concorrentes; gerenciar a
incerteza estratégica, gerenciar custos e compartilhar riscos.
As alianças e parcerias empresariais podem variar de acordo com os recursos
investidos, com o grau de comprometimento e com os interesse dos parceiros, podendo ir de
simples acordos cooperativos até fusões. De acordo com LORANGE e ROSS (1996), não
existe um melhor tipo específico de aliança estratégica, o importante é escolher a forma
apropriada para cada empresa de acordo com suas condições e interesses. Na opinião de
CASAROTTO & PIRES (1999), o modelo ideal de alianças de cooperação para micro,
pequenas e médias empresas são as redes de empresas flexíveis, devido à variedade de tipos e
estruturas funcionais decorrentes do segmento em que se incluem, do(s) produto(s)
envolvidos e da profundidade do nível de cooperação, onde a base é juntar esforços em
funções em que se necessita de uma base maior e maior capacidade inovativa para sua
viabilidade competitiva.
Para este mesmo autor, no atual cenário de crescente complexidade das tarefas dentro
das organizações, é pouco provável que uma pequena empresa consiga ter competitividade
sozinha, é preciso estabelecer parcerias para trabalhar de forma associativa entre empresas.
Através da formação de redes de cooperação percebe-se que as pequenas e médias empresas,
geralmente mais ágeis e flexíveis nos seus processos do que as grandes empresas, podem
tornar-se igualmente competitivas se agregarem vantagens tecnológicas, logística e economia
de escala.
Com a união de empresas através da formação de redes empresariais com objetivos
comuns (amplos ou mais restritos), as empresas podem alcançar vantagens competitivas
oriundas deste tipo de organização. Pela escala dos negócios conseguem a redução de custos e
pela sua formação (várias empresas pequenas) conseguem manter a flexibilidade e a
agilidade. Assim, conforme LEON & AMATO (2001) a formação desta aliança permite, para
as empresas participantes, a diminuição dos riscos e ganhos com a sinergia. Neste caso, as
redes de pequenas empresas, apesar de serem menores do que uma grande empresa
internacional, conseguem ser competitivas através da prática de uma boa relação entre
flexibilidade e custo.
Para que uma parceria tenha sucesso é necessário um processo gradual de formação
que inclui a identificação dos parceiros ideais, a aprovação de todos os envolvidos no
processo, a definição de objetivos, estabelecimento de um sistema de planejamento e controle
e a implementação final. A eliminação de etapas do processo de formação pode levar a
problemas ou falhas que diminuem a eficácia da aliança (LORANGE e ROOS, 1996).
Toda parceria deve ser feita através de confiança mútua, amplo apoio de todos,
informações compartilhadas, cooperação entre as partes envolvidas, objetivos e estratégias
bem definidas e complementariedade. Para CASAROTTO & PIRES (1999), o nascimento e
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sobrevivência de redes e alianças depende da discussão e equacionamento destes três
aspectos: a cultura da confiança envolvendo aspectos ligados à cooperação entre as empresas;
aspectos culturais e de interesse de pessoas e de empresas; a cultura da competência que diz
respeito às questões ligadas às competências essenciais de cada parceiro e à cultura da
tecnologia de informação para a agilidade do fluxo de informações entre as empresas
pertencentes às redes e alianças.
Fala-se em parceria ideal quando ela gera negócio lucrativo e traz satisfação para todas
as partes. Para tanto, antes dos empresários procederem a constituição de uma aliança é
fundamental que, previamente, se faça um estudo aprofundado da viabilidade do projeto, bem
como da compatibilidade do parceiro potencial que constituem numa das principais etapas do
processo de formação de parcerias, alianças e outros tipos de cooperação, conforme descreve
BASSO (1998). Para esta mesma autora, o parceiro mais apropriado é, muitas vezes, aquele já
conhecido em certos ramos industriais e comerciais. Uma aliança bem sucedida pode surgir
das relações comerciais do dia-a-dia, entre empresas que já fizeram negócios e que mantêm
relações. Contudo, esta associação entre empresas, que já se conhecem, pode não ocorrer por
inúmeros motivos e os interessados podem necessitar de parcerias com empresas fora de suas
relações. Entre os mecanismos de pesquisa visando encontrar parceiros compatíveis pode-se
citar os órgãos oficiais, os consulados e escritórios comerciais, as câmaras de indústria e
comércio e associações comerciais e industriais.
Para o sucesso de cada parceiro em redes de cooperação, segundo KANTER et al.
(1997) apub BRAGA (1999) onde todos são fortes e têm algo de valor a ser compartilhado, o
sucesso de ações conjuntas dependem: da interdependência; do investimento, onde os
parceiros investem um no outro como forma de sinalizar comprometimento; da informação
com comunicação aberta e da integridade dos membros.
Para GOMES (1999), as alianças não podem ser vistas como um fim em si, e sim
como um meio para alcançar um objetivo estratégico, onde o importante é a estratégia de
trabalho conjunta. Se a parceria não fizer parte da estratégia da empresa ter-se-á poucas
chances de se obter sucesso.
Para este mesmo autor, uma estratégia de aliança deve conter quatro elementos: uma
estratégia de negócios que molde a lógica e o projeto de várias alianças individuais; uma
abordagem dinâmica que oriente o gerenciamento e a evolução de cada aliança; um
gerenciamento de portfólio de alianças que permita cooperar as diversas parcerias e aprimore
sua flexibilidade e uma infra-estrutura interna que apoie e procure maximizar o valor da
colaboração externa. Juntos, esse elementos determinarão a possibilidade de sucesso da
aliança.
Há inúmeros exemplos de parcerias bem sucedidas, onde as partes envolvidas
obtiveram vantagens, mas se não forem tratadas apropriadamente, tais estratégias
cooperativas podem resultar em grandes problemas para todos envolvidos na parceria.
Segundo LORANGE & ROOS (1996) o conhecimento dos problemas enfrentados na aliança;
o reconhecimento dos benefícios quando são bem administrados e a intenção de identificá- los
são determinantes para o sucesso. Para evitar problemas e armadilhas, esses problemas devem
ser claramente identificados, listados e auditados permanentemente. Para HAMEL e DOZ
(1999), devido a multilateralidade que marca a nova geração de alianças, convivem três tipos
diferentes de problemas: os problemas entre sócios que integram uma aliança específica;
problemas entre alianças diferentes que envolvem os mesmo sócios e problemas entre uma
empresa e suas várias alianças.
Não obstante, é importante salientar que, para formar alianças, parcerias, redes de
empresas e outras formas de cooperação empresarial, questões culturais podem dificultar a
sua viabilização pois pressupõe que o individualismo seja abandonado, ou seja, que os
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participantes aceitem o que antes era um concorrente agora é um parceiro, saibam tolerar,
ceder e que estejam comprometidos com o negócio.
Alguns fatores são importantes para superar as adversidades e problemas das
parcerias como por exemplo a complementariedade dos objetivos dos parceiros; a
sensibilidade para com a cultura e a maneira de pensar do parceiro; práticas gerenciais
apropriadas e a intenção de aprender com a experiência do empreendimento e com o próprio
parceiro. Conforme WILDEMAN (1999), os fatores essenciais para manter uma estratégia de
cooperação são: a avaliação freqüente da rede; suprimento adequado de informações entre os
membros da rede; garantia de que os membros se incentivem mutuamente e garantia de que os
membros da rede continuem interessados em participar dela.
Dessa forma as parcerias tornam-se vantajosas para as empresas proporcionando-lhes
melhores acessos a novos mercados, acesso a novas fontes técnicas gerenciais, conhecimento
de novas tecnologias e compartilhamento de benefícios e custos. Não obstante as vantagens
que as parcerias, alianças, redes de empresas e outras formas de cooperação empresarial
oferecem às empresas, é importante salientar os benefícios que as estratégias cooperativas
trazem para as regiões onde são concretizadas, pois o crescimento e a prosperidade econômica
não são atingidos quando as empresas agem individualmente, mas sim quando estas se unem
para explorar as competências coletivas. Neste cenário, as micro, pequenas e médias empresas
desempenham um papel fundamental devido a grande representatividade numérica e
capacidade de gerar empregos e contribuir para o desenvolvimento regional. Conforme LEON
& AMATO (2001), nos últimos anos, devido a necessidade de se adaptarem a ambientes
competitivos, pequenas e médias empresas começaram a incorporar tecnologias de ponta nos
processo produtivos, modificar estruturas organizacionais internas e buscar novos vínculos
com o entorno sócio-econômico, de modo a constituir um via de reestruturação que pode
competir em alguns setores com grandes empresas, especialmente quando relaciona-se
estreitamente com o caráter das inovações tecnológicas durante os últimos anos, em particular
com indústrias de tecnologia mais elevada.
Para MOTTA (2001), as novas formas de colaboração entre empresas representa um
paradigma de vinculação flexível, onde as vantagens, decorrentes da aglomeração, ocorrem
devido a existência de densa sobreposição de aglomerados de empresas trabalhando de forma
interdependente, providas de mão-de-obra e infra-estrutura institucional. Dentre as mais
recentes formas de redes de empresas que se beneficiam das vantagens de localização estão os
clusters regionais que, dentre as características mais importantes temos o ganho de eficiência
coletiva, entendida como a vantagem competitiva das economias externas locais e da ação
conjunta, (PORTER 1999). Num cluster encontra-se um amplo escopo para a divisão de
tarefas entre empresas, bem como para a especialização e para a inovação, elementos
essenciais para a competição além de mercados locais. De acordo com AMATO et al. (1999)
apub LEON & AMATO (2001), há uma grande dificuldade de caracterização de um cluster,
já que os sistemas produtivos nem sempre podem ser claramente separado nas categorias
disperso ou aglomerado.
Os limites entre estas categorias nem sempre são nítidos, e, em alguns casos pode
haver um mix das duas formas de organização. Convém destacar que esta dificuldade não
altera em nada o fato essencial de que a aglomeração traz ganhos em eficiência coletiva e que
raramente produtores separados podem atingir. Por outro lado, porém, estas ganhos em
eficiência, não resultam, necessariamente da existência de um cluster. A eficiência coletiva
deve ser entendida como o resultado de processo internos das relações inter- firmas.
Observa-se, também, que a concentração geográfica e setorial de pequenas e médias
empresas são sinais evidentes da formação de um conglomerado, porém não suficientes para
gerar benefícios direitos para todos os membros, os quais só podem ser obtidos via um
conjunto de fatores facilitadores que são, conforme MOTTA (2001), divisão do trabalho e da
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especialização entre produtores; estipulação de especialidade de cada produtor; surgimento de
agentes que vendam para mercados distantes; surgimento de empresas especializadas em
serviços tecnológicos, financeiros e contábeis; surgimento de uma classe de trabalhadores
assalariados com qualificações e habilidades específicas; surgimento de associações para a
realização de lobby e de tarefas específicas para o conjunto de seus membros. Todos esses
fatores representam o conceito de eficiência coletiva.
De acordo com PORTER (1999), o sucesso das firmas de uma determinada região
atuando em um particular ramo da economia é determinado por uma série de fatores
condicionantes. Esses fatores seriam as condições de demanda; as relacionadas às indústrias
de apoio; a estratégia da firma; sua estrutura e o nível de rivalidade presente no ambiente
local.
Os países e estados visando sua integração no mercado internacional e maior
participação e competitividade a nível mund ial, adotam medidas consistentes de incentivo às
empresas a fim de que estas adquiram maior competitividade. O Estado do Rio Grande do
Sul, visando incentivar a realização de cooperação empresarial e a aumentar o volume de
realização de negócios, criou através do Secretaria Estadual de Desenvolvimento e Assuntos
Internacionais (SEDAI) o programa redes de cooperação, que tem como objetivo promover a
cooperação entre as empresas e oferecer suporte técnico á formação e consolidação de redes
empresariais. Este programa, que conta com parcerias de Universidades gaúchas, foi
concebido para empreendedores da indústria, comércio e serviços. Entre as redes criadas está
a rede de mercados varejista RedeForte que reúne pequenos e médios mercados em uma
entidade juridicamente estabelecida, atuando no interior do Rio Grande do Sul e região
metropolitana de Porto Alegre. Sendo assim, a formação de uma rede permite a realização de
ações conjuntas facilitando a solução de problemas comuns e viabilizando novas
oportunidades. As empresas que integram uma rede conseguem reduzir custos, dividir riscos,
conquistar novos mercados, qualificar produtos e serviços e ter acesso a novas tecnologias.
Problema de Pesquisa
O atual processo de globalização da economia mundial está impulsionando os
mercados a se tornarem mais concorrenciais. As mudanças pelas quais passa a economia
brasileira, provocada pela integração do país numa economia global, tem exigido das
empresas grande esforço de adaptação (BRAGA 1999).
No caso das pequenas e médias empresas brasileiras este fato tem exigido dos
empresários uma preocupação crescente com a capacidade competitiva dos seus
produtos/serviços. Buscar aumentar a qualidade, a produtividade e reduzir custos passou a ser
o grande desafio das empresas brasileiras para disputar com a grandes empresas estrangeiras.
Para recuperar o atraso tecnológico e gerencial as empresas precisam investir em novas
tecnologias de processo, na reciclagem constante de seus recursos humanos, precisam
incorporar novos conceitos, modelos e técnicas de administração que melhoram a empresa
como um todo. No caso das pequenas e médias empresas a superação destes desafios de
forma isolada é mais difícil de ser alcançada pelas características e pelos problemas
financeiros, de estrutura, de escala e capacitação que estas possuem.
Neste sentido, as pequenas e médias empresas não têm condições de arcar com os
investimentos necessários. A solução seria um forma de atuação conjunta e associativa, na
qual pudessem compartilhar os investimentos e benefícios resultantes de projetos conjunto,
envolvendo troca de informações, compartilhamento de custos e benefícios. Os novos
modelos organizacionais baseados na formação de alianças são alternativas viáveis para
superar a maior parte dos problemas enfrentados pelas pequenas e médias empresas. Atuando
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de forma articulada e em parceria, as pequenas e médias empresas poderão obter condições
melhores de sobrevivência, crescimento e competitividade, podendo concorrer com grandes
empresas e ampliar sua participação no mercado. Por outro lado, conforme GOMES (1999), a
simples união de empresas não assegura vantagens se não houver cooperação e eficiência no
gerenciamento e empenho de todas as partes envolvidas no processo.
O fato das alianças estratégicas serem essenciais nos dias atuais não significa que
funcionem com a mesma facilidade com que são concretizadas. Segundo GOMES (1999), é
grande o percentual de alianças que se desfazem sem atingir os objetivos pré-estabelecidos.
Neste cenário a presente pesquisa prende-se em responder a seguinte questão: Que
ações as empresas utilizam para formar e implementar ações conjuntas de cooperação que
aumentem seu desempenho e competitividade?
Metodologia de Pesquisa
A metodologia de pesquisa escolhida constituiu-se em uma investigação exploratória
descritiva, baseada em ações de cooperação de uma entidade empresarial que compõe uma
rede de empresas do setor do comércio varejista localizada no Estado do Rio Grande do Sul.
Conforme Oliveira (1999), pesquisa exploratória é a ênfase dada à descobertas e práticas ou
diretrizes que precisam modificar-se na elaboração de alternativas que possam ser substituídas
ou modificadas.
A pesquisa envolveu micro e pequenas empresas da RedeForte que desenvolvem
ações de cooperação inscritas no programa redes de cooperação implementadas pela
Secretaria Estadual de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais do Estado do Rio Grande
do Sul (SEDAI). A população total da pesquisa constituiu-se de 35 empresas integrantes de
uma das redes de empresas do programa redes de cooperação, denominada RedeForte, nas
cidades de Ijuí, Pelotas e Santa Cruz do Sul. Extraiu-se uma amostragem aleatória simples de
15 entidades empresariais do setor de comércio varejista integrantes da RedeForte. Esta
pesquisa teve como hipótese de partida que a existência de ações de cooperação empresariais
constituem-se em alternativa de aumento de desempenho e competitividade empresarial.
Para escolha da rede considerou-se que as redes de cooperação ou alianças devem
existir em grupos de três ou mais empresas que estejam cadastradas junto aos núcleos de
redes de cooperação da Secretaria Estadual de Desenvolvimento e de Assuntos Internacionais
do Governo do Estado do Rio Grande do Sul.
Na primeira fase da pesquisa foi realizada coleta de dados secundários através de
pesquisa documental em trabalhos científicos, arquivos públicos, particulares, fontes
estatísticas e pesquisa junto aos núcleos de redes de cooperação da Secretaria Estadual de
Desenvolvimento e Assuntos Internacionais a fim de formular um quadro teórico referencial
referente a redes de cooperação, criação de um quadro amostral e verificação do atual cenário
das redes e estratégias de cooperação das empresas do Estado do Rio Grande do Sul.
Na segunda fase da pesquisa foi realizada coleta de dados primários através de
pesquisa de campo com aplicação de questionários às empresas, com o objetivo de delinear
um diagnóstico empresarial da rede de cooperação e relatar os resultados atingidos.
Considerando que as questões envolvem conhecimentos das atividade estratégicas das
empresas, a realização da entrevista realizou-se com os dirigentes das respectivas empresas ou
pessoa por ele indicada, responsável pelas atividades de cooperação e alianças empresarias. A
pesquisa teve a aplicação de testes preliminares com vistas a consolidar o método e
instrumentos de pesquisa e foi aplicado inicialmente em empresas integrantes da RedeForte
na cidade de Santa Cruz do Sul-RS.
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Na apreciação e análise das entidades e empresas visitadas foram utilizados
instrumentos descritivos associados a mecanismos derivados da lógica da matemática,
concernentes às características deste estudo.
Definição dos termos
Julgou-se necessário definir os principais termos utilizados neste estudo para
esclarecer ao leitor o conceito destes na concepção de alguns autores e o conceito adotado
neste estudo.
• Alianças estratégicas:
Para Lorange e Roos (1996), as alianças estratégicas são empreendimentos
cooperativos entre empresas que podem assumir diferentes graus de integração ao longo de
uma reta em que num dos extremos se encontram os mercados e no outro extremo as
hierarquias.
Para Noleto (2000), as alianças estratégicas caracterizam-se por ser uma associação
voltada para a conquista de melhores posições e objetivos, envolvendo a cooperação de duas
ou mais entidades, onde todas as partes envolvidas se fortalecem através da cooperação
mútua, compartilhando habilidades e riscos para atingir um fim comum.
Segundo Hamel e Doz (1999), alianças estratégicas são associações com uma
estratégia de negócios fundamental, que dá forma e estrutura à aliança, possui uma visão que
orienta sua gestão e evolução e conta com uma infra-estrutura interna que a sustenta.
Nesta pesquisa considerou-se que alianças estratégicas é quando duas ou mais
organizações decidem unir esforços para conseguir vantagens competitivas de forma
individual e coletiva.
• Parcerias:
Segundo Noleto (2000), Parceria significa uma associação em que a soma das partes
representa mais que o somatório individual de seus verdadeiros membros, pois, por meio da
parceria, há um fortalecimento mútuo para atingir um determinado fim específico,
normalmente um projeto ou uma ação.
Cabe esclarecer que os termos parceria e alianças estratégicas podem representar uma
ampla gama de relacionamentos entre as organizações, desde projetos ou acordos de curto
prazo, como parcerias de fornecimento, passando por relacionamentos de longo prazo, até
alianças amplas, onde os parceiros acessam as capacidades um do outro e aprendem com essa
troca, de acordo com Noleto (2000).
Nesta pesquisa considerou-se parceria como uma união de duas ou mais entidades a
fim de atingir objetivos específicos, onde a intercomplementariedade de recursos e
capacidades é o principal fator para fortalecimento mútuo.
• Clusters:
De acordo com Porter (1999), Clusters são concentrações geográficas de empresas de
determinado setor de atividade e companhias correlatas. Estas podem ser, por exemplo,
fornecedores de insumos especiais – componentes, máquinas, serviços – ou provedores de
infra-estrutura especializada. Em geral, os clusters também se expandem diretamente em
direção aos fabricantes de produtos complementares e empresas de setores afins.
• Tipos de Alianças e Parcerias
São vários os tipos de alianças e parcerias existentes, cada uma delas buscando atender
os mais diversos propósitos, variando de acordo com o envolvimento de capital, objetivos das
alianças, tipo de administração, grau de formalização dos acordos e tipos de acordos. Abaixo
tem-se a definição dos principais tipos de alianças e parcerias utilizados neste trabalho.
? Aliança Horizontal:
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Segundo Hamel e Doz (1999), aliança horizontal é uma associação que se estabelece
com outras companhias para se ter acesso a competências complementares.
? Aliança Transacional:
Segundo Hamel e Doz (1999), aliança transacional é um acordo de alcance limitado e
com um objetivo comum.
? Aliança Vertical:
Segundo Hamel e Doz (1999), aliança vertical é uma associação que se estabelece
dentro de uma mesma cadeia de valor, com sócios que apresentam maior economia de escala
em certos processo.
? Coalizão Competitiva:
Segundo Hamel e Doz (1999), coalizão competitiva é uma aliança temporária, sem
obrigações legais, entre uma ou mais empresas, que se realiza para alcançar objetivos ou
padrões específicos.
? Joint Ventures:
Segundo Hamel e Doz (1999), joint ventures é uma associação legal, geralmente entre
duas companhias, firmada com a finalidade de criar uma cadeia de valor visando novos
mercados. As empresas continuarão funcionando de maneira independente, a não ser nos
assuntos em que decidirem unir esforços.
? Fusão:
Conforme Eiriz (2001), fusão representa o grau máximo de integração de duas ou mais
empresas que decidem fundir as suas estruturas de capitais numa única entidade.
? Consórcio:
Conforme Eiriz (2001), consórcio é uma modalidade de acordo entre duas ou mais
empresas que possuem capacidades e competências susceptíveis de poderem ser
complementadas no desenvolvimento de um projeto técnico de grande envergadura e com
duração de tempo limitado. O consórcio pode ou não manter-se para além de um projeto,
exemplo: consórcio de exportação.
? Grupo de exportadores:
Conforme Eiriz (2001), grupo de exportadores é um conjunto de empresas do mesmo
setor que cooperam entre si para desenvolvimento dos mercados externos. A cooperação se da
através de realização de estudos nos mercados externos, participação conjunta em feiras,
publicidade, entre outras.
? Acordo de distribuição:
Conforme Eiriz (2001), acordo de distribuição estabelece-se entre empresas produtoras
de bens finais e outra empresa que possui domínio ou presença nas redes de distribuição.
? Acordo de representação:
Conforme Eiriz (2001), acordo de representação verifica-se quando uma empresa se
torna representante dos produtos e marcas de outra empresa para determinado mercado.
? Central de compras:
Conforme Eiriz (2001), central de compras é uma forma de estabelecer-se um melhor
acesso para as empresas participantes desenvolvendo economia de escala e adquirindo maior
potencial junto negocial junto aos fornecedores.
? Acordos provisórios:
De acordo com Lorange e Ross (1996), acordos provisórios caracterizam-se por ser
uma associação onde as empresas colocam um conjunto mínimo de recursos, freqüentemente
em base temporária, pela complementação uma da outra, que podem ser recuperado por ela.
? Portfólio de alianças:
Segundo Hamel e Doz (1999), portfólio de alianças são grupos de alianças bilaterais e
separadas estabelecidas por uma empresa.
? Rede de alianças:
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Segundo Hamel e Doz (1999), redes de alianças é uma série de vínculos que se
estabelecem entre um grupo de empresas afins.
? Redes de empresas:
Para Eiriz (2001), redes de empresas é uma coleção de atores que estabelecem relações
de trocas a longo prazo, e que ao mesmo tempo não possuem legitimidade e autoridade para
arbitrar e resolver disputas que podem ocorrer durante a troca.
Para a Secretaria de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais, redes de empresas
são redes de cooperação que reúnem empresas que possuem objetivos comuns, em uma
entidade juridicialmente estabelecida, mantendo no entanto, a independência e a
individualidade de cada participante.
Nesta pesquisa considerou-se redes de empresas como um modo de agrupamento de
três ou mais empresas destinado a fa vorecer as atividades de cada uma delas sem que estas
tenham forçosamente laços financeiros entre si. As empresas em rede complementam-se umas
as outras nos planos técnicos e comerciais e decidem apoiar-se mutuamente sem perder as
respectivas individuais.
Análise e Discussão
Através da pesquisa verificou-se que 91% das empresas pesquisadas da RedeForte
possuem até 10 funcionários e 9% possuem de 11 a 20 funcionários, com isso percebe-se que
a maioria das empresas pesquisadas são micro empresas. Em relação ao indicador tempo de
atuação da empresa, constatou-se que as empresas pesquisadas são relativamente novas,
possuem em média 9,3 anos de existência. No total das 15 empresas pesquisadas a mais nova
tem um (01) ano de idade e a mais antiga tem trinta (30) anos. São muitos os tipos e formatos
de alianças empresariais existentes, variando de acordo com o grau de formalização dos
acordos, com a fase da cadeia de valor dos cooperados, com o tipo de atividade das empresas,
o setor que atua, a forma jurídica, o número de parceiros, entre outras formas, cada uma delas
propondo atingir determinados objetivos estratégicos, operacionais ou com fins específicos.
Perante a questão de saber se as empresas desejam, futuramente, envolver-se em novas
alianças empresariais, a resposta foi altamente positiva, apenas 2 empresas responderam não
ter interesse em participar de novas alianças, o que representa 13,33%.
O tipo de parceria que despertou o maior interesse foi a central de compras, onde 73%
dos entrevistados demonstraram interesse em participar. Esse interesse ocorre principalmente
devido as empresas pertencentes a rede serem do mesmo setor e possuírem as necessidades
de matérias primas ou produtos semelhantes para venda. Através da compra cooperada elas
compram em maior quantidade, adquirem maior poder de negociação com fornecedores e
podem conseguir melhores condições não só em preço, mas em pagamento, entrega e
qualidade, alcançando condições mais vantajosas em preços e produtos. As redes de alianças é
o segundo tipo de parceria que os entrevistados demonstraram maior interesse em participar
futuramente. Segundo entrevistados a principal vantagem de participar de uma rede de
alianças seria pelo fato das empresas envolvidas nesse tipo de rede saberem da importância de
trabalhar em cooperação, pois todos estão em situações semelhantes e possuem objetivos
similares.
Conforme WILDEMAN (1999) e GOMES (1999) o motivo para entrar em uma
aliança deve estar intimamente relacionado com a estratégia empresarial, toda aliança é
estratégica, mas se não fizer parte da estratégia da empresa tem poucas chances de dar certo.
Nas empresas pesquisadas constatou-se que estas inseriram-se em redes por convite
dos organizadores das redes, consultores das universidades que coordenam o programa após
uma prospecção de empresas para identificar os interessados em formar a rede. Portanto, a
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aliança empresarial não estava nos planos das empresas pesquisadas. Contudo verificou-se
que o principal motivo que levou as empresas a integrar-se em rede foi a redução de custos e
aumentar o poder de negociação com fornecedores e clientes. Isto comprova o fato de que as
micro e pequenas empresas, geralmente com pouco poder de barganha, possuem altos custos e
difícil relação na negociação com fornecedores para redução de preços, pois compram em
pequenas quantidades. Muitos fornecedores, geralmente os fabricantes e distribuidores dos
melhores produtos, só vendem em quantidades elevadas, obrigando as pequenas empresas a
comprar de intermediários, o qual aumenta consideravelmente os custos de aquisição,
transporte e armazenagem. Isto tem como conseqüência preços de venda ao consumidor final
mais elevados, dificultando muito a competitividade por preço. Com isso constatou-se o alto
interesse das empresas com as redes para reduzir os custos e aumentar o poder de negociação.
Na opinião do coletivo dos entrevistados, o descumprimento de acordos é o item que
mais pesa para dificultar a associação em rede. Quando são definidos acordos que constam em
contratos formais ou verbais, gera-se uma expectativa de que tudo ocorra conforme o
combinado. Quando isto não acontece a(s) empresa(s) prejudicada(s) perde(m) a confiança na
rede e ocorre desagregação, além de ficar com sentimento de ser “passada para traz” gerados
pela insatisfação do não cumprimento do acordo. O individualismo foi considerado o segundo
fator mais importante que dificulta a permanência de uma rede. Segundo entrevistados da rede
em Pelotas, não é tarefa fácil enxergar o concorrente como um aliado. Isto não é simples pois
exige mudança cultural, uma vez que a maioria das empresas são individualistas. Segundo o
mesmo entrevistado, alguns parceiros da RedeForte parecem estar mais preocupados em
esconder informações do que se deter nos benefícios que ele poderá alcançar trabalhando em
conjunto. E difícil para quem antes vivia em “pé de guerra” agora pensar em cooperar ou para
quem antes sempre atuou sozinho ter que trabalhar entre sócios. Para que isto deixe de ser um
entrave ao crescimento das redes, o oportunismo individual deve dar lugar aos interesses
compartilhados, trocar conhecimentos e informações, tomar decisões de forma colegiada, ser
solidário com colaboradores e ver o concorrente ou fornecedor como um aliado.
O sucesso de um parceria também depende da comunicação eficiente e transparente. É
consenso entre as empresas pesquisadas que o sistema de comunicação está ajudando a
diminuir a distância entre os cooperados, está auxiliando na troca de informações e solução
de problemas em período de tempo menor. A rede está ciente da importância de ter um
processo de comunicação eficaz. A rede pesquisada criou formas de promover a comunicação
internamente, seja para troca de informações ou experiências, como para transmitir
comunicados. Apenas um (01) entrevistado respondeu não ter nenhum meio de comunicação
dentro da rede ou não respondeu. Isso é um fato positivo pois demonstra que quase a
totalidade das empresas pertencentes a rede pesquisada tem conhecimento ou utilizam os
meios de comunicação existentes. Os principais processos criados na RedeForte para
promover a comunicação foram os encontros periódicos que ocorrem semanalmente e os
informativos que trazem informações e novidades para os associados além do
desenvolvimento de um site que está previsto para o início de 2003.
São vários os fatores que diferenciam uma empresa perante a concorrência.
Questionados sobre como a formação de redes pode ser um diferencial competitivo frente a
concorrência, os entrevistados da RedeForte consideraram que as ações de marketing é o
principal fator competitivo que as empresas podem obter através da rede. Publicidade na
televisão, jornais e panfletos promocionais foram considerados as principais ações de
marketing para diferenciar os produtos e empresas da RedeForte. Divulgar e fortalecer a
marca é prioridade na rede. Com isso as empresas ganham credibilidade junto a clientes,
fornecedores e ficam conhecidas além de seu bairro, pois a maioria dos mercados da
RedeForte tem atuação restrita aos consumidores de bairros. Preço, atendimento e
padronização também foram considerados pelos entrevistados da RedeForte elementos que as
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redes poderão proporcionar aos associados como forma de diferenciação perante a
concorrência. Os preços mais baixos serão alcançados através da economia nas compras em
conjunto, o atendimento através dos programas de treinamento e cursos dado pelo consultores
e coordenadores para os funcionários das empresas e a padronização através da criação de um
layout comum, uniformização dos funcionários e melhoria no ambiente interno e externo de
forma padronizada.
Além de ser um diferencial competitivo que as redes proporcionam as empresas
associadas, o marketing foi considerado o principal benefício alcançado depois da inserção
das empresas na rede. Através do marketing compartilhado as empresas podem desenvolver
campanhas publicitárias na mídia em conjunto, melhorando a comunicação com
consumidores, fortalecendo a marca e firmando um conceito comum. Atualmente as empresas
das redes divulgam promoções para o consumidor através do rádio, televisão e panfletos
promocionais. Este fator foi considerado o principal benefício devido as empresas
pesquisadas não terem poder aquisitivo suficiente ou então possuirem recursos limitados para
investir em ações de marketing sozinhas. Constatou-se que a maioria das empresas antes de se
associar na rede não desenvolvia nenhuma ação de marketing na mídia. A partir da atuação
em rede, os associados tiveram a oportunidade de divulgar sua empresa, sanando um ponto
fraco anteriormente existente.
A diminuição dos preços das mercadorias através do aumento do poder de negociação
com fornecedores foi citado por 64% dos entrevistados da RedeForte como um dos principais
benefícios alcançados. Com isso percebeu-se o aumento do número de promoções oferecidas
e aumento nas vendas. Os cursos e treinamentos, para 27% das empresas visitadas da
RedeForte foram benefícios relevantes para a empresa. Foram oferecidos cursos para
nivelamento gerencial e cursos para funcionários como atendimento ao cliente e postura, além
de cursos específicos para açougueiros e padeiros. Conforme um entrevistado, os cursos
oferecidos dão às empresas melhor visão da economia e do mercado que estão inseridas e
passam a ver melhor a importância de oferecer produtos que satisfaçam os clientes. A partir
da entrada na rede, as empresas tiveram oportunidade de contatar novos fornecedores e
comprar produtos diferentes, antes dificultado pelo baixo poder de negociação. Todo
associado da RedeForte é incentivado a melhorar seu estabelecimento, a reorganizar as
gôndolas e a manter o estabelecimento higiênico e limpo. Além disso todos adotaram a marca
única da rede ao lado do nome fantasia já utilizado.
Apesar das empresas terem obtido benefícios significativos através da rede, benefícios
que seriam difíceis de serem alcançados atuando sozinho, o principal fator que ainda causa
insatisfação as empresas pesquisadas foi em relação a obtenção de crédito junto a instituições
financeiras. Teoricamente a formação de redes daria um acesso facilitado a linhas de crédito,
pois conta com maior número de empresas envolvidas, dando maior credibilidade. Porém na
opinião dos entrevistados isto ainda não aconteceu nem com bancos nem com outras
instituições financeiras.
Observou-se que o setor de atuação da rede pesquisada possui características que
favorecem a competitividade das empresas e outras que dificultam. Nesta pesquisa buscou-se
identificar as principais características favoráveis e desfavoráveis a competitividade do setor
de atuação da rede. Os entrevistados da RedeForte consideraram as ações de marketing na
mídia e o grande número de fornecedores como as duas principais características que
favorecem sua competitividade. Segundo um entrevistado, é característico e comum os
mercados anunciarem seus produtos e ofertas nos meios de comunicação, se você não anuncia
ninguém sabe que você vende por menos, argumentou. O grande número de fornecedores foi
outra característica que na opinião de 81% dos entrevistados favorece a competitividade da
rede. Devido a variedade de produtos que comercializam, as empresas relacionam-se com
fornecedores variados, desde fornecedores de produtos de limpeza até frutas e verduras.
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Porém, constatou-se que a quantidade de fornecedores diminui quando se trata de produtos
nobres ou de melhores marcas. Para 38% dos entrevistados, outro fator competitivo é o
mercado em expansão. Os mercados de bairros estão expandindo suas vendas além da
vizinhança através do marketing e do atendimento personalizado.
A principal característica do setor da RedeForte que dificulta sua competitividade é o
domínio de grandes empresas. Para 81% das empresas visitadas este é um fator difícil a ser
combatido porque os grandes supermercados possuem poder de barganha, investem pesado
em marketing e em tecnologia, o que agiliza os processo. Para 63% dos entrevistados a falta
de incentivos governamentais é outra característica que dificulta a competitividade da rede. Se
os governos oferecessem às micro e pequenas empresas, estas teriam maior competitividade e
contribuíram de forma decisiva no desenvolvimento regional.
O atual quadro econômico, caracterizado pela alta inovação tecnológica e gerencial,
favorece mais as grandes empresas do que as pequenas. Em relação ao setor varejista, as
grandes empresas do setor contam com investimentos pesados e grande disponibilidade de
recursos para investir em tecnologia e capacitação gerencial, ao contrário dos pequenos
mercados, o que torna a competitividade destes limitada. Os grandes supermercados são
pioneiros em fazer investimentos em tecnologias e nos modelos de gerenciamento. Neste
momento precisa-se trabalhar e questionar as mudanças que ocorrem nos pequenos
estabelecimentos para acompanhar os períodos de inovação. Com a avançada disputa de
mercados, apenas preço não é importante, é vital ter qualidade, atendimento e criar valor
agregado. O treinamento e a satisfação pessoal são alguns requisitos indispensáveis para um
bom retorno dos investimentos. A maioria dos mercados pesquisados são empresas familiares
e são gerenciados por familiares verificando-se a necessidade de profissionalizar mais a
gestão das empresas visitadas ou oferecendo cursos de aperfeiçoamento e capacitação técnica
e gerencial, aliando a necessidade de formação de parcerias.
Considerações Finais
Com o já citado aumento da concorrência e da competitividade empresarial, as
empresas procuram formas de serem mais competitivas a fim de sobreviver em ambientes
competitivos e instáveis. As alianças empresarias tem sido uma alternativa para as micro e
pequenas empresas terem mais competitividade e não serem “massacradas” diante de grandes
corporações, a exemplo das redes de empresas estudadas nessa pesquisa. Neste estudo
buscou-se identificar e analisar ações conjuntas de cooperação que aumentem o desempenho e
a competitividade das empresas integrantes de RedeForte que participam do programa redes
de cooperação da Secretaria Estadual de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais do
Estado do Rio Grande do Sul – SEDAI, 2002.
Sobre os resultados obtidos na pesquisa salienta-se que a maioria das empresas
pesquisadas têm interesse de participar de novas parcerias no futuro e, os tipos de aliança de
maior interesse das empresas foi a central de compras e as redes de alianças. Apesar das
alianças não estarem nos planos das empresas visitadas e a decisão de inseri-se em rede foi
provocada por convite dos consultores do SEDAI, constatou-se que o principal objetivo das
empresas ao ingressar na rede foi a redução dos custos e aumentar o poder de negociação com
fornecedores. Observou-se que as empresa estudadas apresentam indicadores de cooperação
bastante positivos como as ações de marketing compartilhado com o fortalecimento da marca
da rede através da divulgação na mídia, o aumento do pode de negociação com fornecedores
através de maior volume de compras e cursos de treinamentos oferecidos pela rede.
O descumprimento de acordos e o individualismo foram considerados os dois
principais fatores que dificultam a permanência da rede e em relação às características do
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setor de comércio varejista que dificulta a competitividade das redes de pequenas empresas o
domínio de grandes empresas e a falta de incentivos foram os duas características mais citadas
pelos entrevistados.
Constatou-se que para sobreviver no atual ambiente altamente competitivo as
pequenas empresas do setor de comércio varejista precisam rever suas estruturas
administrativas e tornar-se mais participativas e atuantes em rede. É importante conhecer a
realidade da empresa no campo externo como a concorrência, as taxas de juros, a variação
cambial e no campo interno, ou seja, aquilo que pode ser controlado e gerenciado, o
conhecimento e o uso adequado de técnicas modernas de administração. O gerenciamento
precisa englobar todos os setores operacionais e administrativos tornando o processo mais
ágil, produtivo e de qualidade. É essencial para as empresas de comércio varejista assumir o
papel do consumidor e agir de acordo com a opinião dos clientes. Ao mesmo tempo não se
pode esquecer de valorizar o trabalho humano e os esforços feitos para agregar valor e
fortalecer a união das empresas em prol da rede.
Este trabalho mostrou como a formação de redes interempresariais do tipo rede de
empresas constitui-se num mecanismo capaz de solucionar muitos problemas enfrentados
pelas micro, pequenas empresas e médias empresas do setor de comércio varejista. Ao
manter, modificar e transformar os relacionamentos entre empresas, estas organizações
podem construir ambientes melhores e melhorar seus próprios mercados a medida que
buscam aliados para se unir por meio de benefícios mútuos. Entretanto, para serem bem
sucedidas, essa forma de relação interempresarial exige novas formas de relações internas e
externas, onde as barreiras culturais precisam ser vencidas e as barreiras externas precisam ser
redefinidas de maneira que fornecedores, consumidores e sócios possam tornar-se parte de um
único grupo.
Conclui-se que as alianças empresariais a exemplo das redes de cooperação
desenvolvidas no Estado do Rio Grande do Sul torna as micro e pequenas empresas mais
fortes e competitivas. Através da união de esforços estas empresas estão alcançando
benefícios importantes que vão desde maior poder de negociação com fornecedores até a
construção de uma marca, benefícios que seriam difíceis de serem obtidos trabalhando
sozinho.
Para atuar em rede enfrenta-se obstáculos como o individualismo, desconfiança, falta
de comprometimento, comunicação ineficiente, entre outros. Para que isto deixe de ser um
entrave ao crescimento das redes, o oportunismo individual deve dar lugar aos interesses
compartilhados, trocar conhecimentos e informações, tomar decisões de forma colegiada, ser
solidário com colaboradores e ver o concorrente ou fornecedor com um aliado.
É preciso planejar, organizar e definir corretamente os objetivos, condições e possíveis
benefícios que as redes oferecerão. Atuar em rede requer que cada parceiro de sua
contribuição para agregar valor a rede, requer comprometimento, cooperação mútua,
confiança entre os parceiros, tendo em mente que todos os associados estão no mesmo lado e
possuem objetivos semelhantes, tratando-se de uma relação ganha- ganha.
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