O Gerenciamento de Processos de Negócio Aplicado para Melhorar os
Resultados Organizacionais – Um Estudo de Caso Prático
Felipe Martinazzo1, Dionatrã F. Kirchoff2, Amilton Rodrigo de Quadros Martins3, Soedi
Carmen Roso4, Suellen Spinello5
Abstract. This article presents the report of a practical case study realized with the
aim of applying the methodology of business processes management and check the
improvements promoted in organizational results. The project was implemented in a
software development company, where a process in the customer service area was
selected as a priority to optimize its performance. The best practices and the steps of
the BPM methodology presents on the BPM CBOK (Common Body of Knowledge)
has been followed to this aim. To implement the system was used the free version of
the open source Bonita Suite tool. The relevance of project contributes both to the
academic and business area where provide an alignment of concepts and definitions
with the daily practices of organizations.
Keywords: Design Thinking; Innovation; Startups.
Resumo. Este artigo apresenta o relato de um estudo de caso prático, realizado com
o objetivo de aplicar a metodologia do gerenciamento de processos de negócio e
verificar as melhorias promovidas nos resultados organizacionais. O projeto foi
implementado em uma empresa de desenvolvimento de software, aonde foi
selecionado um processo da área de atendimento ao cliente, como prioritário para
otimizar o seu desempenho. Para tanto, seguiram-se as boas práticas e as etapas da
metodologia BPM, apresentadas no BPM CBOK (Corpo Comum de Conhecimento).
Para a implementação do sistema foi utilizada a ferramenta Bonita Suite, na versão
distribuída gratuitamente e que possui código aberto. A relevância do projeto
contribui tanto para a área acadêmica, quanto empresarial, por promover um
alinhamento de conceitos e definições com as práticas cotidianas das organizações.
Palavras-chave: Design Thinking; Inovação; Startups.
1
[email protected] - Especialista em Marketing, [email protected] –
Graduado em Sistemas de Informação, [email protected] – Doutorando em Educação,
4
[email protected] – Especialista em Gestão de Projetos, [email protected] –
Mestre em Educação.
Faculdade IMED - Senador Pinheiro 304 - Passo Fundo – RS – Brasil – Fone +55 54 30456100
1. INTRODUÇÃO
O desafio diário que as empresas enfrentam, pressionadas por um cenário complexo, cada vez
mais competitivo, globalizado e virtual, faz com que as organizações promovam esforços para
racionalizar, otimizar e flexibilizar seus recursos produtivos (humanos e tecnológicos),
buscando alcançar diferenciais competitivos que garantam a sua sustentabilidade e a
maximizar os seus resultados. Para isso, iniciativas de melhorias organizacionais, com foco no
gerenciamento de processos de negócio, do inglês Business Process Management (BPM), têm
sido constantes em empresas ao redor do mundo.
Esse trabalho objetiva: a) apresentar as boas práticas e as fases da metodologia BPM
de uma forma objetiva, elucidando sob a sua principal fonte que é o BPM CBOK; b) relatar
um caso prático de aplicação do BPM em um processo real de uma empresa de
desenvolvimento de software, identificando etapas de sua implantação e apresentando
ferramentas de TI utilizadas e aderentes ao modelo; e c) compreender os resultados práticos
no contexto organizacional do uso da metodologia com ferramentas de suporte, bem como
seus principais gargalos e limitações.
O gerenciamento de processos é assunto recorrente em estudos acadêmicos e no meio
empresarial, pois otimizados ou não, os processos fazem parte do cotidiano das organizações.
Segundo Gonçalves, as empresas são grandes coleções de processos [Gonçalves, 2000]. Neste
mesmo artigo, o autor afirma que não existe um produto ou serviço oferecido por uma
empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo
empresarial que não ofereça um produto ou um serviço [Gonçalves, 2000]. Gart Capote
complementa que os processos já existem, mas estes precisam ser entendidos, avaliados,
melhorados e gerenciados [Capote, 2011].
Em uma gestão com foco na abordagem por processos de negócio, defendida por
[Rummler, G. A. e Brache, A. P., 2011], a empresa integra as pessoas para realizar um esforço
organizacional de forma horizontal, além das suas áreas funcionais, acompanhando o fluxo do
processo que, na maior dos casos, permeia por diversos setores da empresa.
Para Tadeu Cruz as organizações estão sempre a procura de soluções tecnológicas que
supram suas necessidades. Mas acabam subutilizando os recursos adquiridos, por não atrelar
seus processos de negócio com estas ferramentas. Neste contexto fica difícil aumentar a
produtividade e melhorar os processos, isto consequentemente reflete em seus produtos e
serviços [Cruz, 2011].
Neste sentido, [Capote, 2013] promove um alinhamento entre a estratégia empresarial
e os processos de negócio ao destacar que, para atingir seus objetivos estratégicos, as
empresas precisam de processos inteligentes e os define como sendo aqueles que possuem
objetivo claramente definido, fluxo de valor, desvios e eventos para tratamentos de exceção –
sempre se valendo de regras dinâmicas e atualizadas para saber qual o correto caminho a
seguir e entregar o que realmente possui valor.
Desta forma, justifica-se a importância de promover o aumento da maturidade do
gerenciamento de processos de negócio, em projetos de melhorias organizacionais alinhados
ao planejamento estratégico da empresa, como ferramenta para alcançar os resultados
desejados.
Ao longo deste artigo é apresentado o relato de um estudo de caso aplicado, realizado
em uma empresa de desenvolvimento de software. O projeto seguiu as boas práticas e as fases
da metodologia BPM, encontradas no [BPM CBOK, 2009]. Para tanto, junto com os gestores
da empresa foi selecionado um processo de negócio prioritário a ser trabalhado. Inicialmente
foi realizado uma Análise AS IS – entendimento de como o processo é realizado – e em
seguida feito o Redesenho TO BE – proposta de como o processo poderia funcionar. Após o
desenvolvimento da solução, foram realizados treinamentos para capacitar seus executores e o
processo foi implantado. Uma etapa importante foi a seleção de uma ferramenta BPMS
(Business Process Management Suite) gratuita e que contempla a notação BPMN (Business
Process Management Notation). Ao final deste artigo são apresentados os resultados práticos
alcançados e propostas de projetos futuros.
2. DEFINIÇÕES, CONCEITOS E FERRAMENTAS
2.1 Processos de Negócio
Processos de negócio são compostos por um conjunto de atividades interligadas entre si para
alcançar um objetivo específico [BPM CBOK, 2009]. Na metodologia BPM isso significa
executar os processos de ponta a ponta, envolvendo todas as áreas funcionais e os recursos
necessários para entregar valor aos clientes.
As atividades que agregam valor aos processos não precisam ser complexas ou
custosas. Processos bem definidos, executados por pessoas bem treinadas e utilizando as
ferramentas corretas podem trazer eficiência na operação de um negócio. Em um serviço de
atendimento ao consumidor, isso facilita o entendimento da necessidade, o encaminhamento
da solução, a troca de informações internas e agilidade na resolução do problema,
proporcionando a satisfação do cliente. Ainda, este colaborador consegue atender um número
maior de clientes no mesmo período de tempo, reduzindo custos para a empresa.
A forma como o processo é padronizado depende muito do tipo de produto ou serviço
que a empresa oferece, mesmo quando aparentemente estes são muito similares. Por exemplo,
em um restaurante, quando o cliente solicita um copo de suco natural, a fruta ainda encontrase inteira e todo o processo é realizado após a ordem do cliente. Se a opção for por um suco
industrializado, todo o processo de fabricação já aconteceu, antes mesmo do pedido do
cliente, e o suco encontra-se pronto para ser servido.
2.2 Gerenciamento de Processos de Negócios – BPM
Em 2006 Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro “Busines Process Management: The
Third Wave”, onde descrevem Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de
Processos de Negócio, como sendo a terceira onda de melhorias organizacionais (após as
ondas da Administração Científica e da Reengenharia). Para os autores, trata-se de um modelo
que possibilita as empresas e colaboradores criar e otimizar processos de negócio em tempo
real.
Ainda, afirmam que por meio de metodologias ágeis, cadeias de valor podem ser
monitoradas e continuamente melhoradas. Essa onda não é reengenharia de processos de
negócio, integração de aplicações ou gestão de workflow. É uma síntese e também uma
extensão destas técnicas em um modelo unificado, proporcionando a automação de processos
através de ferramentas de software [Smith e Fingar, 2007].
O objetivo desta terceira onda é alcançar um nível de hipereficiência e agilidade sem
precedentes, através do controle dos processos da empresa, tornando todos os recursos
disponíveis para serem reutilizados, repropostos e recombinados, tanto internamente como
externamente, com seus parceiros [Smith e Fingar, 2007].
A evolução da metodologia de BPM deu um salto quando, em fevereiro de 2008, a
Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio – ABPMP (na sigla
em inglês) – entidade norte-americana sem fins lucrativos, lançou a primeira versão do guia
BPM CBOK – Busines Process Management Common Body of Knowledge (Corpo Comum de
Conhecimento para o Gerenciamento de Processos de Negócio) [BPM CBOK, 2009].
O [BPM CBOK, 2009] traz a seguinte definição:
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para
identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar
processos de negócio automatizados ou não, para alcançar os resultados pretendidos
consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. BPM
envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por
tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta a
ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e permitem que uma
organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais agilidade. BPM
permite que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua estratégia
organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização
através de melhorias das atividades especificas de trabalho em um departamento, a
organização como um todo ou entre organizações.
De acordo com [Faria, 2010] a gestão por processos, resulta em um ambiente
favorável à formação de gestão com base no conhecimento, onde a informação deve ser
priorizada junto a criação de padrões, permitindo que o ambiente esteja preparado para a
mudança e que possa atender rapidamente os desejos de seus consumidores. Entre os
objetivos do BPM estão a intensão de agregar qualidade os produtos e serviços, alinhar a
estratégia corporativa, realizar o controle através de documentação, comunicação e
indicadores, seguindo avaliação e reestruturação dos processos conforme necessário.
2.3 Notação para a Modelagem de Processos de Negócios – BPMN
De acordo com o grupo de definição de padrões para sistemas de informação OMG – Object
Management Group [OMG, 2013] um modelo padrão promove o entendimento dos
procedimentos internos de um negócio por meio de uma notação gráfica que proporciona a
capacidade de comunicação de forma padronizada.
No [BPM CBOK, 2009] é descrito que BPMN tornou-se um padrão aceito pelo setor
por fornecer uma simbologia simples, porém robusta e capaz de abranger todos os aspectos
dos processos de negócio.
Tal notação apresenta um evento de início e de finalização, identificados por um
círculo, que no último caso tem um realce na circunferência. Outros elementos como a
transição – identificada por uma linha, as tarefas – identificadas por um retângulo e a decisão
– identificada por um losango, são exemplos da notação. Na Figura 1 pode ser visualizado um
exemplo de um diagrama de fluxo de tarefa simples fazendo o uso da notação BPMN.
Figura 1 - Exemplo de utilização da notação BPMN
Fonte. Retirada do [BPM CBOK, 2009]
A notação também proporciona o entendimento do processo entre os participantes
independente de sua área de atuação, seja com conhecimentos técnicos ou apenas de negócios,
servindo de ponte de comunicação entre setores distintos. Também serve como padrão para a
importação e exportação de diagramas desenhados em diferentes softwares que suportam a
notação BPMN.
2.4 Sistemas para o Gerenciamento de Processos de Negócios – BPMS
De acordo com o [BPM CBOK, 2009] a maioria das organizações realizam grandes
investimentos em sistemas legados, os quais são projetados para atender áreas especificas do
negócio como a área de produção ou de vendas, e que muitas vezes trabalham de forma
independente e não integrada.
As ferramentas de BPMS (Business Process Management System ou Suite)
tipicamente incluem o mapeamento dos processos de negócio ponta a ponta, desenho dos
fluxos e formulários eletrônicos, definição de workflow e regras de negócio, fácil integração
com outros softwares, monitoramento em tempo real das atividades e a geração de alertas
automáticos. Trata-se de uma poderosa ferramenta de gestão, utilizada para garantir que os
processos estejam sendo efetivamente executados como foram modelados, contribuindo para
os objetivos da organização. Importante salientar que um software de BPMS não tem como
objetivo substituir o ERP (Enterprise Resource Planning) utilizado pela empresa, mas sim,
trabalhar de forma integrada e paralela.
Atualmente, estão disponíveis para o mercado diversas soluções de BPMS, desde as
oferecidas por gigantes da indústria de software, como a SAP, a ORACLE e a IBM, até
excelentes ferramentas open source (que possuem código aberto), sendo algumas gratuitas. Os
softwares de BPMS possuem algumas características em comum. A principal delas é utilizar
como padrão a notação BPMN. Existem várias soluções com tecnologia de ponta que
proporcionam flexibilidade e agilidade na automação e gerenciamento de processos.
Porém o [BPM CBOK, 2009] explica que apenas a tecnologia habilitadora (BPMS)
não possui valia se a modelagem e a estruturação dos processos não seguirem as disciplinas e
os procedimentos de gerenciamento necessários para explorar a tecnologia.
Por fim, a ferramenta deve proporcionar a convergência entre os conceitos de
processos de negócio e a automação dos mesmos, para que as funcionalidades oferecidas
agreguem valor à organização proporcionando praticidade nas atividades e reduzindo gastos
com tarefas manuais. Também deve proporcionar a obtenção de indicadores, oferecendo
dados necessários para reavaliação dos processos estruturados, incluindo dados estatísticos
para o gerenciamento e tomada de decisão.
2.5 Automação de Processos com o Bonita Open Source BPMS
Bonita BPM é uma ferramenta desenvolvida pela empresa Bonitasoft, que possui uma das
suas versões distribuída sob a licença Open Source (Código Aberto), a qual permite acesso ao
código-fonte, cópia, estudo, alterações e contribuições de novas melhorias na ferramenta
[Bonitasoft, 2013].
A ferramenta possui uma interface integrada que permite desde a criação do diagrama
do processo até a sua automatização por meio de componentes de desenvolvimento, os quais
possibilitam a definição de regras de negócio e a criação de formulários, que são
transformadas nas telas de interface com o usuário do processo automatizado. Também é
possível realizar integrações com outros sistemas como SAP, SugarCRM, Alfresco e recursos
envolvendo serviços web e integrações com banco de dados por meio de SGBDs (Postgres,
SQLServer, Oracle e MySql, entre outros) e criação de relatórios para obtenção de
indicadores.
A interface de desenvolvimento do processo oferece um ambiente de execução,
permitindo a realização de testes das funcionalidades, oferecendo a identificação de possíveis
falhas no fluxo em desenvolvimento, sendo que toda a iteração realizada pelo usuário é
realizada por meio de uma interface em um navegador da internet.
O Bonita BPM possui um ambiente de execução que funciona como um portal web
onde são realizadas as implantações dos processos desenvolvidos. O portal permite a criação e
atribuição dos usuários aos respectivos papéis do processo, sendo o ambiente de iteração entre
usuários e os processos automatizados.
2.6 A Importância das Pessoas no Processo
Para que qualquer organização possa ser administrada através de processos de negócio, é
necessário criar a cultura da gerência do conhecimento, o que significa conquistar as pessoas
para a prática do comportamento cooperativo [Cruz, 2011]. As organizações gerenciadas por
processos precisam comprometer e motivar as pessoas envolvidas nas atividades para que se
possa alcançar os resultados esperados. Os participantes devem estar conscientes e envolvidos
com o processo, partindo do pressuposto que são eles que influenciam o desempenho do
mesmo.
Neste sentido, é importante que o gestor entenda as dúvidas e sugestões de todos os
envolvidos. Estes apontamentos permitem identificar oportunidades de melhoria e gerar
soluções para uma melhor aderência do processo na organização, e que, consequentemente,
motiva os mesmos a aceitar a nova abordagem. A gestão colaborativa e do conhecimento não
são ferramentas, muito menos frameworks para serem trabalhados, trata-se de filosofias
organizacionais que buscam exercer a capacidade humana de organização e relacionamento,
onde com o passar do tempo uma nova cultura será naturalmente incorporada [Faria, 2010].
2.7 Ciclo de Vida BPM
A prática de gerenciamento de processos de negócio é realizada de forma continua e
executada por meio de um ciclo de atividades integradas, que incluem as seguintes fases: (1)
Planejamento e Estratégia, (2) Análise do Processo, (3) Desenho e Modelagem, (4)
Implantação, (5) Monitoramento e Controle e (6) Refinamento [BPM CBOK, 2009].
3. ENTENDIMENTO DO PROJETO DE MELHORIA
A aplicação prática deste trabalho tem o intuito de seguir o ciclo de vida BPM para promover
melhorias em um processo denominado de Migração, executado em uma empresa de
desenvolvimento de software. Resumidamente, este processo consiste em atender as
demandas de clientes da empresa para reinstalar ou dar manutenção em algum sistema
contratado.
Normalmente, este tipo de serviço requer a substituição do servidor computacional
(local aonde se encontra instalado o software ou o banco de dados da aplicação) por isso, a
denominação de Migração. Para um melhor entendimento, ao longo do artigo são
apresentados maiores detalhes sobre este processo.3.1 Planejamento e Estratégia
Nesta etapa deve-se buscar um alinhamento entre os processos e as estratégias empresariais
(metas e objetivos) de forma que o projeto de melhoria organizacional agregue valor aos
clientes e acionistas promovendo um ROI (Retorno do Investimento, na sigla em inglês)
atrativo.
Nesta fase que são selecionados e priorizados os projetos de melhorias de processos.
São estabelecidos padrões para assegurar a abordagem do BPM de forma holística às
estratégias, pessoas, processos e sistemas ao longo dos limites funcionais. Também são
identificados os responsáveis pelas atividades, o dono do processo e as expectativas de
medição de desempenho.
Esta fase foi realizada por meio de reuniões com os envolvidos no processo, incluindo
diretores, gerentes de setores e colaboradores. O processo de Migração foi priorizado, entre
outros três potenciais, correlacionando os fatores que compões a Matriz GUT (Gravidade,
Urgência e Tendência). Este processo é caracterizado por ter uma forte interação com os
usuários e possuir grande impacto no desempenho do negócio do cliente, sendo fonte de
grande insatisfação e de perda de receitas (para a empresa e para o cliente) quando não é bem
executado. Ficaram definidas as atividades, responsáveis, cronograma e previsão de alocação
de recursos.
3.2 Análise do Processo
Nesta fase é realizado o entendimento do processo e descrito como este é executado naquele
momento pela empresa, incluindo a sequência de atividades, documentos e formulários
utilizados, identificação dos setores e colaboradores envolvidos, responsabilidades e as regras
de negócio. A análise do processo atual também e definida no [BPM CBOK, 2009] como
análise AS IS.
No processo de Migração existem três atores principais, identificados abaixo:
- Analista de Suporte: É o principal ponto de contato com o cliente e responsável por
receber e executar os serviços demandados.
- Relacionamento com o Cliente: Responsável por realizar o levantamento de
informações, o histórico do cliente e os custos do atendimento.
- Comercial: Responsável por formar o preço do atendimento e negociar valores.
Para isso, foram realizadas entrevistas com os colaboradores chaves, análise dos
documentos e formulários, identificação das ferramentas e sistemas, mapeamento dos pontos
de interação entre colaboradores e setores e o reconhecimento dos mecanismos de gestão, dos
controles e das regras de negócio.
4. DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE MELHORIA
Para desenvolver o modelo proposto foi utilizada a ferramenta de BPMS Bonita Studio, na
versão Community 6.3. Neste capítulo são descritas as fases de desenho e modelagem do
processo e a fase de implantação.4.1 Desenho e Modelagem do Processo
Após um bom entendimento do processo, proporcionado pela Análise AS IS, é feito o
Redesenho TO BE – proposta de como o processo pode ser otimizado. Isso significa modelar
o novo processo de negócio, solucionando as falhas e lacunas do modelo inicial. Tipicamente
busca-se reduzir tempo e custo, padronizar e formalizar as atividades, evitar que informações
se percam, definir indicadores e metodologia de controle, especificar a tecnologia de
informação e analisar riscos, entre outros objetivos.
Em reunião com a direção e alguns gestores foi aprovado o desenvolvimento e a
implantação da proposta para o novo processo de Migração, o cronograma de execução e a
disponibilização de recursos.
4.2 Implantação
O uso do Bonita Studio no nível de automação de processos exige que o profissional tenha
informações do negócio, do processo e da interação com o ambiente organizacional. Também
é preciso conhecimento técnico a respeito das funcionalidades que se pretende implementar,
tais como as conexões com banco de dados externos.
Para cada uma das tarefas do diagrama TO BE, como por exemplo, receber
atendimento, é necessário definir os campos e os tipos de dados a serem armazenados e, com
isto, montar os formulários para o registro das atividades (telas de interface do sistema com os
usuários). Está atividade é facilitada, pois o Bonita Studio possui uma série de elementos préconfigurados. A Figura 2 apresenta um exemplo de tela do sistema, vinculado a tarefa receber
atendimento.
Figura 2 – Tela de Registro de Atendimento
Para visualizar o fluxo de execução do processo foi implementado um gráfico indicador
(ver Figura 3) utilizando a plataforma Jasper Report, da ferramenta iReport, que permite a
criação rápida de relatórios, suporta diversos meios de conexões com banco de dados e é
mantida por uma comunidade open source. Isso foi necessário pois a versão da ferramenta de
BPMS utilizada não possui o módulo de relatórios e indicadores, sendo este fornecido apenas
em versões pagas.
O portal da ferramenta de BPMS possui um ambiente que permite aos usuários do
processo acessarem o mesmo por meio de um navegador da internet, proporcionando o
conceito de multi-plataforma, ou seja, a execução do processo independe de periféricos,
podendo ser acessada por qualquer dispositivo que possua um navegador e acesso a internet,
inclusive por dispositivos móveis como tablets e smartphones.
Por fim, foram realizados treinamentos com todas as pessoas envolvidas com o
processo de Migração, permitindo o esclarecimento de dúvidas sobre o funcionamento da
nova metodologia de trabalho, evidenciando seus benefícios e vantagens. Isso proporcionou
aos participantes uma visão geral de todo o processo e deixou claro que não existem tarefas
isoladas, mas sim, que cada atividade desempenhada faz parte de um conjunto que compõe o
processo como um todo. Neste momento também buscou-se o comprometimento e
cooperação de todos para o alcance dos resultados desejados.
5. GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE MIGRAÇÃONeste capítulo é
demonstrado como são feitos o monitoramento e controle do processo e o refinamento do seu
desempenho.
5.1 Monitoramento e Controle
Para monitorar e controlar o desempenho do processo de Migração são utilizados relatórios e
gráficos que apresentam a situação em tempo real. A Figura 3 apresenta um exemplo destes
gráficos, demonstrando os atendimentos pendentes por tarefa. Cada barra do gráfico
representa uma tarefa, conforme a legenda, e o número abaixo indica a quantidade de tarefas
pendentes.
Figura 3 – Atendimentos Pendentes por Tarefa
O objetivo do indicador da Figura 3 é evidenciar quantas atividades estão pendentes
em cada etapa do processo. O participante executa as suas tarefas e, conforme estas são
concluídas, o atendimento é passado automaticamente para o responsável pela próxima
atividade, representada por outra coluna do gráfico.
Os indicadores do processo de Migração são atualizados automaticamente, em tempo
real, o que proporciona uma forma prática e rápida de visualizar e mensurar o fluxo dos
atendimentos. Os gargalos do processo são evidenciados e facilmente identificados, o que
permite propor possíveis melhorias para otimizar o seu desempenho.
5.2 Refinamento
A fase de refinamento do processo deve cuidar da análise e da tomada de decisão baseada nos
resultados encontrados na fase de monitoramento e controle. Esta é a fase responsável pela
realização e criação da melhoria continuada dos processos de negócio corporativos. O
refinamento do processo deve ser feito em comparação entre os resultados apurados dos
processos e as metas estabelecidas, sendo a otimização, ou a melhoria de processos uma
consequência deste trabalho [Capote, 2011].
O novo processo de Migração está rodando a pouco tempo e a empresa não possui um
histórico de atendimentos do processo antigo, que possa ser utilizado como base comparativa.
Isto também impossibilita o estabelecimento criterioso das metas do processo, que serão
ajustadas a medida que o histórico vai sendo criado.
Entretanto, a medida que o processo de Migração vai alcançando a sua maturidade, a
empresa sente-se mais confiante para aumentar a aderência de seus processos a metodologia
BPM e ao uso da ferramenta Bonita Suite, motivada pelos resultados alcançados com este
primeiro projeto. Desta forma, já estão previstas outras iniciativas e novos projetos
abrangendo os demais processos de negócio da empresa.
6. RESULTADOS ALCANÇADOS
O redesenho do processo de Migração permitiu a unificação das atividades em um único
sistema, substituindo diversas outras ferramentas que eram utilizadas de forma independente,
tais como serviços de e-mail, Google Agenda, planilhas eletrônicas e um software proprietário
para atendimentos.
A integração dos sistemas e a automação de algumas atividades permitiu que a
organização faça uso da tecnologia a seu favor, tirando proveito da convergência para o
Bonita Suite e simplificando ou, até mesmo, eliminando diversas tarefas da Migração. Isso
possibilitou um maior controle e monitoramento do processo por meio de relatórios e gráficos
indicadores que são atualizados em tempo real.
Ainda, proporcionou ganhos significativos na qualidade do atendimento e dos serviços
prestados, o que contribui para a satisfação e fidelização dos clientes. O processo está mais
ágil, seguro, confiável e consequentemente, com um menor custo.
A Tabela 1 apresenta um comparativo entre a situação inicial – Processo AS IS – e os
resultados alcançados após o redesenho – Processo TO BE.
Tabela 1. Comparativo entre os Processos AS IS e TO BE
Processo AS IS
Processo TO BE
Falta de padronização e de documentação Formalizado um documento descritivo do
do processo.
processo.
Não era possível visualizar de forma clara o Está definido, otimizado e representado o
fluxo do processo e a inter-relação das
fluxo do processo e os pontos de interação
atividades.
em diagrama BPMN.
Repasse de atividades dos atendimentos
Processo automatizado com repasse
para outros setores por e-mails.
automático de tarefas.
Controle individual das pendências pela
Tela com lista de pendências individuais
caixa de e-mail.
O gestor não consegue identificar aonde e
quantos atendimentos estão pendentes.
Eram esquecidas informações na hora de
repassar o atendimento para outro setor.
Não era possível mensurar o volume de
atendimentos executados.
Quando o gerente responsável estava fora
do ambiente da empresa, ele necessitava
procurar os dados entre os e-mails para que
fosse dada sequência ao processo.
dentro do sistema.
Relatório gráfico com indicador de
atendimentos pendentes por atividade.
Implementados formulários on line com
campos obrigatórios a serem preenchidos.
Relatório com indicador da quantidade de
atendimentos realizados por período.
Acesso multi-plataforma, desde que o
equipamento possua um navegador web. É
possível dar sequência ao processo de forma
remota.
Com o comparativo estabelecido na Tabela 1, aonde ficam claros os benefícios
alcançados por este projeto, é possível concluir que promover um bom gerenciamento de
processos de negócio é uma excelente ferramenta para melhorar os resultados
organizacionais.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo apresentou como o Gerenciamento de Processos de Negócio pode melhorar os
resultados organizacionais, por meio de um projeto realizado em uma empresa de
desenvolvimento de software, aonde foi priorizado o processo de Migração. Este trabalho
contribui de forma significativa para o aprendizado acadêmico e empresarial, a medida que
alinha conceitos, metodologias e ferramentas aplicadas em situações reais do cotidiano de
uma organização.
É importante destacar o uso das ferramentas de código aberto Bonita Suite e Jasper
Report que, embora distribuídas de forma gratuita, são fáceis de usar, possuem comunidades
na internet para discutir dúvidas e demonstraram um excelente desempenho para a aplicação
proposta, atendendo aos requisitos do projeto.
Outra contribuição importante trata do investimento realizado, aspecto significativo
em qualquer iniciativa empresarial. O projeto foi desenvolvido sem nenhum desembolso
financeiro direto na aquisição de ferramentas, equipamentos ou em serviços de terceiros. O
principal investimento da empresa foi a alocação de horas de seus recursos humanos para o
desenvolvimento do projeto, sendo que estes valores que já estavam previstos como gastos
correntes da organização.
A experiência positiva e a curva de aprendizado proporcionada por este projeto,
incentivam e permitem que a empresa desenvolva outras iniciativas de forma mais rápida e
fácil, contribuindo assim, para aumentar a maturidade do gerenciamento dos seus processos
de negócio.
Como trabalhos futuros, pretende-se abranger atividades que ainda não são
contempladas no processo redesenhado para a Migração, promovendo uma segunda onda de
melhorias, conforme continuidade prevista no ciclo de vida BPM. Também pretende-se
priorizar outros processos de negócio da empresa para o desenvolvimento do mesmo projeto,
tornando o BPM uma prática organizacional.
8. REFERÊNCIAS
ABPMP
Brasil
(2013)
“Sobre
a
ABPMP”,
http://www.abpmp
br.org/index.php?option=com_content&view=article&id=49&Itemid=28. Outubro.
BPM CBOK (2009) “Busines Process Management Common Body of Knowledge”, Versão
2.0, 325p.
BONITASOFT
(2013)
“Comparação
de
Produtos”,
http://br.bonitasoft.com/produtos/comparacao-de-produtos. Acesso em novembro.
Capote, G. (2011) “Guia para Formação de Analistas de Processos – BPM”, 1ª edição, Rio de
Janeiro, 2011, 328p.
_________ (2013) “BPM para Todos”, Rio de Janeiro, 2013, 228p.
Cruz, T. (2011) “Sistemas, Métodos e Processos: Administrando Organizações por meio de
Processos de Negócios”, 2°. edição. – São Paulo: Atlas, 2011.
Faria, M. (2010) “Gestão por Processos = (Conhecimento + Colaboração)”,
http://www.tiespecialistas.com.br/2010/12/gestao-por-processos-gestao-do-conhecimentogestao-colaborativa/#.UZkRL7WkqHg. Acesso em outubro, 2013.
Gonçalves, J. E. L. (2000) “As empresas são grandes coleções de processos”, Revista de
Administração de Empresas. São Paulo, v. 40, n. 1, 6-19, jan./mar.
OMG (2013) “Object Management Group”, http://www.bpmn.org/. Acesso em outubro.
Rummler, G. A. e Brache, A. P. (2011) “Improving Performance: How to manage the white
space in the organization chart”, 3ª edição, 280p.
Smith, H. e Fingar, P. (2007) “Business Process Management: The Third Wave”, 4ª edição,
Tampa, Florida, USA: Meghan-Kiffer Press, 292p.