Planejamento estratégico: o caso de uma pequena empresa rural que atua na produção e
processamento de tilápias
Stella Jacyszyn Bachega
Luiz Marcelo Antonialli
Resumo: O presente trabalho teve por objetivo elaborar o planejamento estratégico para uma
pequena empresa rural que atua na produção e processamento de tilápias. Quanto a
metodologia, trata-se de uma pesquisa qualitativa, especificamente um estudo de caso, na qual
os dados foram coletados por meio do método da pesquisa-ação. Na fase inicial do
planejamento estratégico, avaliou-se a estratégia vigente, permitindo a definição da missão da
empresa. No ambiente externo diagnosticou-se as principais ameaças e oportunidades na qual
a empresa está exposta e, no ambiente interno, seus principais pontos fortes e fracos. Dessa
forma, pôde-se estabelecer o perfil estratégico que a empresa deverá seguir, detalhando os
objetivos e metas até o ano de 2007. As ações propostas foram detalhadas, identificando as
principais barreiras e recursos necessários para realizá-las. Sugere-se aos empresários da
empresa estudada que, anualmente, seja feita a reavaliação do planejamento estratégico na
tentativa de adequar as ações às mudanças ambientais.
Palavras-chave: Planejamento estratégico, piscicultura, tilápia.
1. INTRODUÇÃO
O mercado mundial vem se tornando cada vez mais competitivo e exigente com a
globalização da economia. A qualidade e a produtividade passaram a ser vistas como um
investimento que garante vendas, aumento dos lucros e competitividade.
A interação constante com o ambiente tornou-se a “chave” para o sucesso das
organizações. Assim, cabe aos gestores considerar as mudanças e o dinamismo do ambiente
para formular estratégias que criem novas vantagens competitivas e sustentem as já
conquistadas.
Quando há consciência desta abordagem sistêmica é que o planejamento estratégico
ganha importância nas empresas como uma ferramenta pode auxiliar na caminhada pela
sobrevivência neste ambiente tão competitivo. Esta é a maneira pela qual as empresas bem
sucedidas planejam suas ações visando o alcance de seus objetivos.
Com a explicitação das estratégias, as empresas adquirem subsídios para modificarem
seus modelos de administração, buscando racionalizar a utilização dos recursos disponíveis e
maximizar a eficiência.
A área administrativa, na maioria das empresas do setor rural, ainda apresenta grande
deficiência, mas sua evolução vem ocorrendo através da conscientização dos empresários
rurais quanto a sua importância.
Uma das atividades que encontra-se em crescimento no setor rural é a piscicultura. O
Brasil apresenta um dos maiores potenciais do mundo para o desenvolvimento desta
atividade. O clima, a diversidade de espécies, disponibilidade de água, tipo e extensão de solo
e facilidade de acesso aos locais de produção, são fatores que podem propiciar o
desenvolvimento da atividade. Essas condições e a carência alimentar da maioria dos
brasileiros torna a exploração desse potencial praticamente uma exigência social (Ceccareli,
Senhorini e Volpato, 2000).
A tilápia é um dos peixes mais propícios para a piscicultura e apresenta características
que o potencializam para industrialização: carne saborosa, baixo teor de gordura e calorias,
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ausência de espinhos em forma de “Y” e rendimento de filé de aproximadamente 35% a 40%,
em exemplares com peso médio de 450 gramas (Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento, 2003).
A produção comercial de tilápias vem desenvolvendo-se tanto em âmbito nacional
quanto mundial. Existe mercado potencial no Brasil e no mundo para o consumo do filé de
tilápia. No Brasil, vários frigoríficos estão se estruturando para atender a este mercado,
paralelamente a isso, estão surgindo inúmeros projetos que tem como atividade principal o
cultivo de tilápias. A piscicultura, assim, deixa de ser uma atividade secundária nas
propriedades rurais e passa a ser o principal negócio (Aquabel, 2003).
Nesse sentido, o problema da presente pesquisa baseia-se no fato de que as empresas
rurais que atuam na piscicultura necessitam utilizar o planejamento estratégico como um
instrumento de apoio às tomadas de decisão. Dessa forma, o planejamento estratégico poderá
subsidiar os empresários à analisarem de forma ampla e crítica o ambiente competitivo em
que atuam, formalizarem suas ações de longo prazo, estabelecerem o caminho a ser seguido
pela empresa e, contudo, definirem os objetivos e metas a serem atingidas.
Nesse sentido, o objetivo da presente pesquisa foi elaborar, por meio da ação conjunta
entre pesquisadores e proprietários, o planejamento estratégico de uma pequena empresa rural
que atua na produção e processamento de tilápias.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Agregação de valor
Kotler (1994), afirma que a diferença entre o custo total do produto adquirido e o valor
esperado (conjunto de benefícios suposto por determinado produto ou serviço), constitui o
valor entregue ao consumidor.
A combinação de boa qualidade, bom serviço e preço aceitável, proporciona aos
compradores um valor maior pelo dinheiro (Thompson Jr e Strickland III, 2002).
Porter (1989), desenvolve o conceito de cadeia de valor. Esta constitui-se de atividades
primárias e de apoio que possuem relevância estratégica, pois criam valor e custo em um
mercado específico. As atividades primárias são a logística interna, operações, logística
externa, marketing e vendas, e os serviços decorrentes. Durante estas atividades primárias,
ocorrem as atividades de apoio: gerência de recursos humanos, desenvolvimento de
tecnologia e aquisição. A outra atividade de apoio, infra-estrutura da empresa, deriva das
atividades primárias e de apoio citadas, consistindo em atividades que incluem a gerência
geral, gerência de qualidade, planejamento, contabilidade, finanças, problemas jurídicos e
questões governamentais. Assim, através do gerenciamento da cadeia de valor, a empresa
conseguirá alcançar a margem (ou lucratividade).
O sistema de valores é uma corrente maior de atividades composta pelas cadeias de
valores de uma empresa, de seus fornecedores, dos canais e do comprador de seus produtos
(Porter, 1989).
Segundo Porter (1989), a compreensão da cadeia de valores de determinada empresa e
como esta se enquadra no sistema de valores geral, favorecem a obtenção e a sustentação de
uma vantagem competitiva. Especificamente no caso estudado, o processamento de tilápias é
uma forma de agregar valor ao produto.
2.2. Vantagem competitiva
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Vantagem competitiva é uma situação que determinada empresa se encontra sempre
que tiver superioridade sobre as concorrentes para atrair clientes e defender-se contra as
forças competitivas (Thompson Jr. e Strickland III, 2002).
Porter (1989), advoga que para compreender a vantagem competitiva de uma empresa,
deve-se observar cada atividade que esta desempenha no projeto, na produção, no marketing,
na entrega e no suporte de seu produto. Assim, uma empresa adquire vantagem competitiva
quando executa de forma melhor e mais barata do que seus concorrentes essas atividades de
importância estratégica.
A vantagem competitiva, de acordo com Zaccarelli (2000), possibilita à empresa
crescer em volume de vendas, melhorar a empresa para aprofundar a vantagem competitiva, e
lucrar mais aumentando preços e dividendos. Se não houver a opção por alguma dessas
possibilidades, por pura comodidade dos administradores, instala-se automaticamente a
possibilidade de desperdiçar, passando a surgir desvantagens competitivas.
As fontes de vantagem competitiva podem ser as seguintes: proporcionar ao cliente
um serviço superior, obter custos mais baixos que os concorrentes, possuir o produto mais
bem feito do mercado, patentear tecnologia, ter características e estilos mais atraentes para o
comprador, reputação e nome de marca bem conhecido, proporcionar aos compradores um
valor maior pelo dinheiro, estar em uma localização geográfica mais convincente, e menor
tempo de desenvolvimento e teste de novos produtos (Thompson Jr. e Strickland III, 2002).
Um grande impulsionador dinâmico de vantagem competitiva, conforme Bailey
(1999), é a interação estratégica entre os setores público e privado. As políticas do setor
público possuem o poder de criar, sustentar e até destruir as vantagens competitivas.
Poucas vantagens podem ser sustentadas por um tempo indefinido. A sua
obsolescência é determinada pelo ambiente em que a empresa está inserida. Ambientes
dinâmicos provocam o aceleramento do processo de criação e erosão das vantagens. Ainda
neste raciocínio, Day (1999), afirma que o entendimento de como as vantagens são
sustentadas ou sofrem erosão e as suas principais fontes, adquiriu extrema importância para a
formulação de estratégias competitivas.
2.3. Estratégia competitiva
Estratégia, conforme Day (1999), é a ação simultânea de busca por uma vantagem
competitiva sobre as empresas rivais e redução das vantagens atuais.
Nesse sentido, Thompson Jr. e Strickland III (2002), afirmam que a estratégia
competitiva é formada pelas abordagens de negócios e iniciativas que uma empresa efetua
com o intuito de reforçar sua posição no mercado, suportar as pressões competitivas e atrair
clientes. Objetiva, desta forma, desenvolver uma clientela leal, acabar com os concorrentes e
obter vantagem competitiva. Ainda sob a ótica destes autores, a estratégia da empresa, para
formar vantagem competitiva, deve possuir o objetivo de proporcionar ao comprador um bom
produto a um preço menor, ou um produto superior que vale a pena pagar mais por ele. Desta
forma, a empresa oferta produtos que provoquem a percepção de valor superior.
A estratégia competitiva é menos ampla que a estratégia de negócio, pois trata
exclusivamente do plano de ação da gerência para competir com êxito e criar valor para o
cliente. Já a estratégia do negócio, além de se preocupar com o problema de como competir,
engloba as estratégias de áreas funcionais, como os gerentes planejam encarar todos os
problemas estratégicos que desafiam o negócio e como a gerência planeja responder às
mudanças na indústria (Thompson Jr. e Strickland III, 2002).
Segundo Porter (1989), a atratividade da indústria e a posição competitiva são
questões dinâmicas centrais que baseiam a escolha da estratégia competitiva. Estas questões
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indicam respectivamente a rentabilidade da empresa e se a rentabilidade está abaixo ou acima
da média da indústria.
Porter (1997), aponta a existência de três estratégias competitivas genéricas que as
empresas adotam para superar outras empresas em uma indústria: 1) liderança no custo total,
na qual a empresa procura tornar-se o produtor de baixo custo; 2) diferenciação, onde a
empresa procura ser única, tornar seu produto ou serviço diferenciado dos concorrentes, e
finalmente, 3) enfoque na qual a empresa escolhe um ambiente competitivo estreito. Nesse
sentido, afirma Porter (1989: p.22) que “a estratégia genérica especifica o método
fundamental para a vantagem competitiva que uma empresa está buscando, e fornece o
contexto para a tomada de ações em cada área funcional”.
2.4. Planejamento estratégico
Planejamento estratégico, segundo Kotler (1991), é o processo administrativo de
desenvolver e manter uma adaptação estratégica entre a organização e suas oportunidades de
mudança mercadológica. Este processo é realizado com o desenvolvimento de uma missão
clara da empresa, objetivo e metas, estratégia de crescimento, e planejamento do portfólio do
produto.
Gaj (1990), defende a importância de se explicitar as estratégias das empresas, pois
desta forma é que as organizações poderão analisar se o caminho escolhido será útil, se trará
vantagens, se provocará ou ajudará a obter sucesso nas relações competitivas e na relação com
o mercado.
Nesta lógica, Santos (1992: p.19), afirma que o planejamento estratégico das empresas
“é uma das poucas ferramentas que os administradores podem utilizar para otimizar sua
gestão”.
A administração estratégica é composta pelo planejamento estratégico somado ao
desenvolvimento estratégico e o controle estratégico (Oliveira, 1991). De acordo com (Goold
e Campbell, 1998: p.351) “o planejamento estratégico é mais eficaz, portanto, em
organizações que buscam uma estratégia ampla e integrada para o desenvolvimento das
unidades de negócio, nas quais a atenção está focalizada sobre vantagem competitiva a longo
prazo”.
Fischmann e Almeida (1993) e Almeida (1994), propõem cinco etapas para a
elaboração do planejamento estratégico (a seguir). Essas etapas já foram utilizadas por Ross
(1997) e Antonialli (1997) para casos de empresas que atuam na construção civil e pecuária
leiteira, respectivamente.
1. Avaliação da estratégia vigente: qual é o caminho que a organização vem seguindo? qual é
a sua função?
2. Avaliação do ambiente: conscientização das oportunidades e ameaças e dos pontos fortes
e fracos para o cumprimento da missão.
3. Estabelecimento do perfil estratégico: propósito de direção que a organização deverá
seguir para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.
4. Quantificação dos objetivos: viabilidade dos objetivos traçados.
5. Finalização: resumo do plano estratégico em um pequeno documento.
Após a etapa da finalização, segundo Fischmann e Almeida (1993), começam as
quatro etapas de implementação do planejamento estratégico, ou seja, colocá-lo em prática:
6. Divulgação: transmitir aos elementos de decisão da empresa, o que se espera na sua alçada
de atuação.
4
7. Preparação da organização: treinamento, plano de incentivos, mudanças de estrutura,
desenvolvimento de sistemas de informações.
8. Integração com o plano tático: colocar no orçamento as idéias do Planejamento
Estratégico, integrando as decisões administrativas e operacionais com as estratégicas.
9. Acompanhamento: avaliar e controlar a implementação, para assegurar o cumprimento da
estratégia estabelecida; se não for possível o cumprimento, alterar a estratégia.
Uma questão que deve ser levantada é saber quando se torna essencial utilizar o
planejamento estratégico. Assim, quando mudanças rápidas e descontínuas acontecem no
ambiente da empresa, gerando dúvidas de como escolherá as direções certas para o
crescimento futuro dentre muitas alternativas, e como reunir as energias de várias pessoas na
nova direção escolhida, é que desperta o interesse pela formulação de estratégias. Segundo
Ansoff (1990) essas mudanças são causadas pela saturação dos mercados tradicionais,
descobertas tecnológicas dentro ou fora da empresa, ou surgimento repentino de novos
concorrentes.
3. METODOLOGIA
A presente pesquisa é do tipo qualitativa, especificamente um estudo de caso, na qual
os dados foram coletados por meio do método da pesquisa-ação. Para Thiollent (1994), a
pesquisa-ação é uma estratégia de pesquisa que associa diversos métodos de pesquisa social,
sendo que a captação de informações é realizada através de uma estrutura ativa, coletiva e
participativa.
A pesquisa-ação, segundo Spink (1978:34), assume com freqüência aspectos
interdisciplinares. É mais flexível do que aquele observacional ou de laboratório, implicando
ainda que a ocorrência de um evento imprevisto, é parte intrínseca da pesquisa e não um
impedimento.
Para que a pesquisa-ação seja bem conduzida, é necessário ter os objetivos bem
definidos. É também de igual importância a participação e a linguagem. A participação é fruto
do processo de pesquisa-ação, indicando a condução correta da pesquisa, e a linguagem deve
ser comum entre as pessoas envolvidas (Macke, 2002).
Os dados foram coletados na própria empresa, em ação conjunta entre os
pesquisadores e proprietários, entre meados de julho até o início de agosto de 2003.
4. RESULTADOS DE DISCUSSÃO
4.1. Breve histórico da empresa estudada
A empresa rural estudada, por questão de sigilo, foi aqui denominada de empresa
Delta. Está localizada a 23 km do município de Três Corações (região Sul de Minas Gerais) e
possui área total de aproximadamente 66,7 hectares (ha). Trata-se de uma empresa familiar
juridicamente classificada como Firma Individual. Os atuais proprietários administram a
fazenda desde 1988, época em que adquiriram a propriedade.
Inicialmente o negócio da empresa rural era diversificado, constituído pela
cafeicultura e pecuária leiteira. Possuía área de 10,7 hectares para produção de café e o
restante para produção de milho (silagem e grãos), pastagem de capim Napier, pastagem de
capim Brachiaria, dois currais com estrutura e máquinas para produção de leite tipo B,
bezerreiro, cinco silos para forragem, um silo graneleiro, um paiol e sala para produção de
ração. Devido a crise econômica da cafeicultura, os proprietários decidiram desativar este
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negócio, permanecendo apenas com a pecuária leiteira. Posteriormente esta atividade também
entrou em crise, e por conseqüência foi encerrada.
Em 1999, os proprietários conseguiram um financiamento (crédito rural subsidiado)
para investimento em uma nova atividade, pouco explorada na região, a tilapicultura.
Aplicou-o na aquisição de 15 tanques rede, 5 tanques aeradores, construção de um açude com
5.000 m2, reforma de um açude já existente com 2.500 m2 e compra de alevinos.
No início desta nova fase a empresa era direcionada para engorda de tilápias para
fornecimento de peixes vivos aos “pesque-pagues” da região. Com o tempo, os empresários
observaram que havia a oportunidade de processar o peixe devido a ausência de concorrência
para esse produto na região. Assim, os empresários tomaram a decisão de deixar de fornecer
peixes aos “pesque-pagues” e passaram a investir no processamento de tilápias. Atualmente,
somente 2 hectares da área total da empresa é destinado à piscicultura e o restante é alugado
para pastagem. Para isso, realizou-se investimentos na adaptação de uma sala já construída
para o abate e processamento das tilápias, obedecendo as exigências mínimas dos órgãos
reguladores do setor alimentício e sanitário. Também adquiriu-se dois freezers horizontais,
uma balança eletrônica com impressora, pequenos utensílios utilizados em todo o processo e
dois tanques para produção de alevinos.
A produção atual da empresa é focada em tilápia inteira limpa, filé com pele, isca,
postas e caldo de tilápia. A venda dos produtos é realizada por encomendas efetuadas pelos
consumidores, com entrega à domicílio. Tais produtos são comercializados nas cidades de
Três Corações e Varginha, região Sul de Minas Gerais.
Na fase inicial de implantação do projeto, a empresa obteve assistência técnica apenas
na área de produção animal. Quanto a área administrativa, um dos proprietários possui
experiência nas áreas financeira e comercial adquiridas com a profissão exercida
anteriormente.
4.2 Etapas da elaboração do planejamento estratégico da empresa Delta
A elaboração do planejamento estratégico da empresa estudada (Delta) seguiu as
etapas propostas por Almeida (1994) sendo realizada em ação conjunta entre os pesquisadores
e os proprietários, conforme descrição das etapas apresentadas a seguir.
4.2.1 Avaliação da estratégia vigente
A missão da empresa Delta é dedicar-se à produção e processamento de tilápias. Esta
conclusão foi obtida considerando-se os diversos fatores que proporcionam vantagens
competitivas à atividade, as quais: fatores edafoclimáticos e mercadológicos, alta conversão
alimentar, disponibilidade de água de boa qualidade e a experiência do proprietário nesta
atividade.
O arranjo físico dos açudes em relação aos tanques de produção de alevinos são
estrategicamente posicionados uns próximos aos outros, possibilitando o manejo com baixo
grau de stress dos peixes, diminuindo a mortalidade e o período de engorda.
As tilápias são criadas em tanques rede, alimentando-se apenas de ração com
qualidade garantida. A água dos açudes provém de nascentes localizadas na propriedade, na
qual foi analisada e classificada como potável. Estes fatores possibilitam a obtenção de
tilápias com sabor suave, livre de poluentes e com a preservação de seus aspectos
alimentícios.
O processamento da tilápia é planejado conforme as encomendas realizadas,
possibilitando fornecer um produto com qualidade superior que conserva as características de
um peixe fresco.
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As embalagens foram projetadas para facilitar o estoque e o consumo. As iscas e as
postas são fornecidas em porções e em espessuras de corte ideais para bares, restaurantes e
consumidores residenciais. Os filés são embalados em bandejas que contém separadores,
facilitando o manuseio e permitindo a utilização de alguns filés sem a necessidade de
descongelar todo o conteúdo da bandeja.
Há, por parte da empresa, um trabalho constante de desenvolvimento de hábito de
consumo de peixe fresco, inclusive com criação, adaptação e divulgação de receitas, como
também orientação sobre os benefícios proporcionados à saúde por mudanças benéficas no
hábito alimentar.
A entrega em domicílio é um serviço oferecido pela empresa, constituindo-se em uma
atividade que agrega valor ao produto, muito demandada pelos consumidores. Nesse sentido,
a localização da fazenda permite o acesso à cidades de porte maior, o que propicia ampliação
futura do mercado.
Os empresários possuem consciência da importância de aproveitar ao máximo os
subprodutos da filetagem, já que a tilápia é um peixe com baixo rendimento de carcaça (pode
chegar a 40%), entretanto, seus subprodutos ainda não têm valor comercial.
O processamento de tilápias é desempenhado pela empresa há cerca de 4 anos, prazo
final de conclusão de amortização do investimento inicial.
4.2.2. Avaliação do ambiente
Nesta etapa do planejamento estratégico, procurou-se avaliar as variáveis do ambiente
interno e externo da empresa, com o objetivo de conhecer os pontos fortes e fracos (ambiente
interno) e as ameaças e oportunidades (ambiente externo). Dessa forma, é possível obter
maiores informações para formular estratégias mais alinhadas com a realidade da empresa.
Para identificar os pontos fortes e fracos da empresa estudada (Delta), buscou-se
compará-la com outra empresa que atua no mesmo ramo de atividade, cujo nome fictício aqui
será empresa “Gama”. Tal empresa, atua há mais de trinta anos na produção e processamento
de tilápias em uma cidade próxima. Os índices técnicos que servem como parâmetro para
comparação com a empresa Delta foram: tipo de criação, padrão genético, produção de
peixes/ano (toneladas), qualidade do produto, diversificação de produtos derivados da tilápia,
distância dos clientes, estrutura de distribuição, regularidade de fornecimento, distância dos
fornecedores de insumos, custo de produção do peixe (R$/Kg), capital de giro, capacidade
administrativa, visão empresarial dos proprietários, capacidade técnica dos empregados e rede
elétrica.
Os principais pontos fortes detectados da empresa Delta em relação a empresa Gama
foram:
- Tipo de criação: na empresa Delta é do tipo intensiva, enquanto na empresa Gama é do
tipo extensiva. As vantagens da criação intensiva são: facilita o manejo, reduz a
necessidade de mão-de-obra e o tempo de captura de peixes para o abate;
- Diversificação de produtos ofertados aos consumidores. A empresa Delta preocupa-se
com a praticidade na utilização de seus produtos, fornecendo uma linha diversificada que
supra as necessidades de seus clientes, agregando, desta forma, maior valor ao produto em
relação a empresa Gama;
- A regularidade de fornecimento é melhor na empresa Delta, pois não há interrupção das
suas atividades durante o inverno, garantindo fornecimento de peixes o ano inteiro;
- A distribuição dos produtos da empresa Delta é realizada diretamente com os
compradores, não possuindo intermediários (caso da empresa Gama), fato que possibilita
a prática de preços mais competitivos além de maior contato com o consumidor final.
7
Quanto aos pontos fracos da empresa Delta, evidenciou-se os seguintes:
-
Baixa produção anual de peixes (12 toneladas/ano) em comparação com a empresa Gama
(24 toneladas/ano);
Menor disponibilidade de capital de giro;
Custo de produção do peixe processado na empresa Delta é maior quando comparado a
empresa Gama;
Empregados da empresa Delta, possuem comparativamente, capacidade técnica inferior,
finalmente;
A localização da empresa Delta dificulta o acesso aos clientes que necessitam do produto
em horários diferentes dos planejados para entrega.
Para os demais parâmetros considerados, os indicadores das empresas Delta e Gama
são semelhantes, caracterizando assim como pontos neutros.
A análise do ambiente externo foi realizada buscando-se identificar as ameaças e
oportunidades as quais a empresa Delta está exposta.
Conforme a opinião dos proprietários, as principais ameaças percebidas pelos
empresários foram:
-
Queda no poder aquisitivo da população, acarretando redução das vendas e aumento da
inadimplência;
Inverno prolongado reduz as vendas para bares e restaurantes;
Falta de hábito da população em utilizar o peixe como alimento e não terem
conhecimento sobre seus benefícios à saúde;
Bruscas alterações climáticas afetam a engorda dos peixes, pois estes diminuem a
alimentação;
Entrada de concorrentes potenciais no mercado de piscicultura;
Aumento da tributação;
Ausência de uma política agrícola;
Aumento do valor da mão-de-obra na região;
Falta de mão-de-obra especializada para filetagem (corte dos filés);
Tendência de alta no preço dos insumos;
Falta de apoio de órgãos municipais, estaduais e federais para a melhoria da eficiência
produtiva e para a comercialização de peixes.
Por outro lado, foram identificadas as seguintes oportunidades:
-
Implantação de um frigorífico na região, com o intuito de exportar filé de tilápia, fato que
poderá ampliar o mercado;
Localização da empresa, próxima a cidades de maior porte;
Disponibilidade de assistência técnica qualificada;
Duplicação da Rodovia Fernão Dias que poderá promover o desenvolvimento da região;
Possibilidade de exploração do turismo rural;
Desenvolvimento de técnicas para aproveitamento de subprodutos provenientes da
filetagem;
Melhoria genética das tilápias, fato que irá promover o aumento da conversão alimentar.
8
4.2.3. Estabelecimento do perfil estratégico e quantificação dos objetivos
Na tentativa de estabelecer o perfil estratégico, os empresários analisaram
internamente os pontos fortes e fracos da empresa Delta, também as ameaças e oportunidades
as quais a empresa está exposta no ambiente externo. Nesse sentido, buscou-se traçar os
objetivos e metas a serem alcançadas até o ano 2007 com o intuito de obter novas vantagens
competitivas e sustentar as já existentes.
De acordo com os proprietários, o principal objetivo da empresa é ampliar o número
de clientes e a produção de tilápias para 24 toneladas/ano até 2007. A meta estipulada para o
alcance deste objetivo é aumentar a produção em 2,4 toneladas/ano que, na época da coleta de
dados da presente pesquisa, era de 12 toneladas/ano. Para atingir esse amplo objetivo, foram
traçados objetivos mais específicos, e estes, quantificados em metas a serem alcançadas ao
longo do horizonte de cinco anos de planejamento, incluindo o ano em curso, conforme
demonstrado no Quadro 1.
Quadro 1: Objetivos e metas a serem atingidos para a piscicultura da empresa Delta
DESCRIÇÃO OBJETIVOS
Aumentar a produção de tilápias
Aumento do no de tanques rede (de 15
para 24 tanques rede)
Aquisição de alevinos com genética
melhorada
Reforma de um açude
Construção de dois açudes
Aquisição de equipamentos para
aumentar a produtividade no abate e
aproveitamento de subprodutos
PARÂMETRO
Meta
2003
Meta
2004
Meta
2005
Meta
2006
Meta
2007
(ton./ano)
14,4
16,8
19,2
21,6
24
(R$)
-
800,00
800,00
800,00
1200,00
(R$)
2.400,00
-
-
-
-
(R$)
(R$)
500,00
-
-
-
8.000,00
-
(R$)
-
3.000,00
-
-
-
Fonte: Dados da Pesquisa
4.2.4 Estabelecimento de ações para futura implementação do planejamento estratégico
na empresa Delta
Para facilitar implementação dos objetivos e metas propostas no planejamento
estratégico da empresa estudada (Quadro 1) e atingir o objetivo principal que é aumentar a
produção de tilápias (12 para 24 toneladas/ano até 2007), foram propostas ações específicas
para cada objetivo proposto, conforme modelo proposto por Almeida (1994).
Ação Proposta: Aumento do número de tanques rede
- Descrição: o aumento da quantidade de tanques rede (de 15 para 24 tanques rede)
possibilitará maior aproveitamento do espaço ocioso dos açudes já utilizados e o início da
criação nos açudes ainda não utilizados, considerando a capacidade populacional para que não
haja mortalidade excessiva.
- Prazo de Execução: todo mês de março de 2004 a 2007.
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- Etapas de implementação: solicitar os tanques na empresa fabricante conforme projeto
personalizado.
- Barreiras a superar: financeira.
- Responsável Principal: Alexandre
- Co-responsável: Ousana
- Recursos Necessários: R$ 3.600,00
Ação proposta: Aquisição de alevinos com genética melhorada
- Descrição: o aumento da conversão alimentar, propiciada pela melhoria genética dos
alevinos, garantirá a redução do tempo de engorda e, consequentemente, o aumento do
número de ciclos produtivos durante o ano.
- Prazo de execução: setembro a outubro de 2003.
- Etapas de implementação: encomenda dos alevinos e preparação dos tanques para sua
recepção.
- Barreiras a superar: cuidados no manejo para reduzir mortalidade.
- Responsável Principal: Alexandre
- Co-responsável : Ousana
- Recursos Necessários: R$ 2.400,00
Ação Proposta: Reforma de um açude
- Descrição: a reforma do açude já existente é necessária para a eliminação de resíduos que
não foram retirados quando houve a inundação da área, também, para conhecimento de sua
profundidade.
- Prazo de Execução: setembro a outubro de 2003.
- Etapas de implementação: limpeza das margens do açude e retirada dos galhos e troncos
submersos.
- Barreiras a superar: desconhecimento do fundo do açude, uma vez que já existia quando a
propriedade foi adquirida.
- Responsável Principal: Edilson
- Co-responsável: Alexandre
- Recursos Necessários: R$ 500,00
Ação Proposta: Construção de dois açudes
- Descrição: a construção de dois açudes permitirá o aumento da capacidade produtiva da
empresa.
- Prazo de Execução: junho a julho de 2006.
- Etapas de implementação: contratação da empreiteira, limpeza da área a ser construída,
construção das barragens, construção de monges, calagem do terreno e respectiva inundação.
- Barreiras a superar: financeira e documentação para legalização dos novos açudes.
- Responsável Principal: Alexandre
- Co-responsável: Ousana
- Recursos Necessários: R$ 8.000,00
Ação Proposta: Aquisição de equipamentos para aumentar a produtividade no abate e
aproveitamento de subprodutos
- Descrição: esses equipamentos foram divulgados em noticiários rurais em empresas que já
os utilizam, demonstrando praticidade e aumento do aproveitamento de carcaça.
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- Prazo de Execução: maio de 2004.
- Etapas de implementação: localização de fabricantes ou de equipamentos semi-novos.
- Barreiras a superar: localização de um fabricante com know-how.
- Responsável Principal: Alexandre
- Co-responsável: Ousana
- Recursos Necessários: R$ 3.000,00
6. CONCLUSÕES
Os empresários mostraram-se bastante receptivos e demonstraram interesse em
aprimorar a área administrativa da empresa Delta aplicando novos instrumentos gerenciais.
Declararam que nunca haviam realizado o planejamento estratégico, mas viram nele a
possibilidade de pensarem o futuro da empresa, o caminho que ela deverá seguir, além de
traçarem objetivos e metas a serem atingidas. Além disso, foi possível detalhar as ações
necessárias para atingir os objetivos propostos e identificar as principais barreiras e recursos
necessários para realizá-las.
Conclui-se que o planejamento estratégico para a piscicultura da empresa Delta poderá
propiciar condições para a criação de novas vantagens competitivas e a sustentação das já
conquistadas. Verificou-se que a empresa já possuía estratégias implícitas que não haviam
ainda sido formalizadas, ao torná-las explícitas, os empresários puderam avaliá-las com maior
profundidade e senso crítico.
Deve-se ressaltar que na análise do ambiente interno alguns dados foram estimados
devido a dificuldade de obtenção de informações sobre o concorrente (empresa Gama).
Sugere-se assim, que alguns pontos fortes e fracos sejam reavalidados.
Deve-se ressaltar que o planejamento estratégico não deve ser encarado como uma
“camisa de força”. Sugere-se, portanto, que os empresários reavaliem algumas estimativas e
decisões tomadas e reformulem o planejamento estratégico anualmente buscando adapta-lo à
dinâmica e mudanças do ambiente a qual a empresa está inserida. Dessa forma, é possível
fazer os ajustes necessários para que o planejamento estratégico se aproxime o máximo
possível da realidade da empresa, merecendo assim credibilidade como instrumento gerencial
de longo prazo.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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