6. Visão baseada em recursos (RBV)
e competências essenciais
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ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES
CONTEXTO DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS (RBV)
• Caracteriza-se como uma abordagem estratégica para obtenção
de vantagens competitivas sustentáveis com base nas capacitações
e recursos internos da empresa.
• Pode ser vista como uma reação à grande ênfase aos modelos de
obtenção de vantagens competitivas no ambiente externo, como
o modelo das cinco forças de Michael Porter.
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CONCEITOS FUNDAMENTAIS
• Recursos: ativos que as empresas utilizam para a obtenção de
vantagens competitivas, que podem ser tangíveis ou intangíveis.
• Ativos tangíveis: equipamentos, instalações e produtos das
empresas etc.
• Ativos intangíveis: reputação da empresa na sociedade, cultura
empresarial, sistema interno de treinamento etc.
• Capacitações: subconjuntos dos recursos da empresa, tangíveis
ou intangíveis, que sozinhos não geram vantagens competitivas,
mas unidos a outros recursos facilitam sua obtenção.
– Exemplos: competências dos gerentes, trabalho em equipe.
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RECURSOS DA EMPRESA
• Físicos: envolvem suas unidades produtivas, equipamentos,
localização, tecnologias utilizadas etc.
• Financeiros: valores monetários oriundos de acionistas, credores,
bancos, investimentos, lucros retidos etc.
• Humanos: referem-se às qualidades das pessoas, como inteligência,
relacionamentos, juízos de valor, capacidade empreendedora etc.
• Organizacionais: grupos de pessoas atuando em conjunto, estrutura
formal e hierárquica, missão, visão, valores etc.
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PRESSUPOSTOS DA RBV
• Heterogeneidade: empresas que competem no mesmo setor podem
possuir conjuntos diferentes de recursos e capacitações.
– Indica que algumas empresas podem ser mais competentes que
outras no mesmo setor.
• Imobilidade dos recursos: algumas diferenças entre recursos e
capacitações de empresas no mesmo setor podem ser duradouras.
– Indica que empresas que não possuem determinados recursos e
capacitações gastariam muito para comprá-los ou desenvolvê-los
internamente.
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ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES
ESQUEMA BÁSICO DA RBV: MODELO VRIO
Fonte: BARNEY, J. Firm Resources And Competitive Advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 112, 1991.
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RECURSOS E CAPACITAÇÕES VALIOSOS
• São aqueles cuja combinação gera valor.
• Isso envolve verificar se eles permitem aproveitar as oportunidades
ou evitar as ameaças do ambiente externo.
• Essa verificação pode exigir o exame detalhado das receitas e dos
custos operacionais.
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ESTRATÉGIA PARA CORPORAÇÕES E EMPRESAS: TEORIAS ATUAIS E APLICAÇÕES
RECURSOS E CAPACITAÇÕES RAROS
• Recursos e capacitações valiosos permitem que seja alcançada
apenas uma situação de paridade competitiva.
• Para obter vantagem competitiva, é preciso que eles não estejam
ao alcance dos concorrentes.
• Assim, além de valiosos, recursos e capacitações devem ser raros,
ou dominados por poucos concorrentes.
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RECURSOS E CAPACITAÇÕES
IMPERFEITAMENTE IMITÁVEIS
• Recursos raros e valiosos permitem a obtenção de
vantagens competitivas temporárias.
• Se os concorrentes tiverem dificuldades em imitá-los
ou em desenvolvê-los internamente, essas
vantagens terão sua duração prolongada.
• Assim, recursos e capacitações valiosos, raros e
imperfeitamente imitáveis podem gerar vantagens
competitivas sustentáveis.
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IMPERFEITAMENTE IMITÁVEIS: REQUISITOS
• Condições históricas únicas: história, cultura e conhecimentos
construídos de modo único.
• Ambiguidade causal: dificuldade de compreensão sobre
a relação entre os recursos e capacitações que geraram a
vantagem competitiva.
• Complexidade social: dificuldade de reproduzir a qualidade e as
características dos relacionamentos daqueles que implementam
as vantagens competitivas.
• Patentes: arcabouços legais projetados para proteger pessoas e
empresas que incorreram em custos altos para lançar produtos
inovadores.
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RECURSOS E CAPACITAÇÕES: ORGANIZAÇÃO
• Para que o valor, a raridade e a imitação imperfeita aconteçam em
uma empresa é preciso que ela tenha uma organização adequada.
• Hierarquia, fluxos de comunicação, nível de centralização, sistemas
de treinamento etc. devem ser adequados às vantagens
competitivas geradas.
• A organização interna das empresas pode favorecer ou atrapalhar
as vantagens competitivas sustentáveis.
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COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
• Estão ligadas ao conhecimento e à tecnologia, mas não
dependem deles.
• Para seu desenvolvimento requerem um processo sistemático
de aprendizagem e também inovação organizacional.
• É importante construir competências de modo menos custoso
e mais veloz que os concorrentes.
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COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
• Condições e características internas da empresa
(cultura, conhecimentos, habilidades etc.)
• favorecem a criação de um produto essencial
(como, por exemplo, motores pequenos)
• que é aplicado em diversos produtos-mercados
(carros pequenos, motocicletas, cortadores de grama).
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COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Fonte: MOHR, J.; SENGUPTA, M.; STANLEY. M. Marketing of High Technology Products
and Innovations. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2005. p. 52.
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RIGIDEZES ESSENCIAIS
• São frutos perniciosos das competências essenciais, oriundas de áreas
de excelência que se transformam em rotinas entranhadas.
– O que um dia permitiu que a organização se destacasse passa a ser uma
camisa de força que inibe seu desempenho.
• Ocorre quando a empresa não percebe que suas competências não
mais correspondem às oportunidades do mercado, que são mutáveis.
• Assim, é preciso monitorar periodicamente a eficiência e a eficácia das
competências essenciais em relação à obtenção de vantagens
competitivas sustentáveis.
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