UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO ESTRATÉGICA
E QUALIDADE
Remuneração por Habilidades: Um Contrato
de Desenvolvimento Contínuo
Por
Patrícia Carvalho Ribeiro da Silva
Rio de Janeiro
Agosto de 2001
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO ESTRATÉGICA
E QUALIDADE
Remuneração por Habilidades: Um Contrato
de Desenvolvimento Contínuo
Autora: Patrícia Carvalho R. da Silva
Orientadora: Yasmin Maria
Rio de Janeiro
Agosto de 2001
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO ESTRATÉGICA
E QUALIDADE
Remuneração por Habilidades: Um Contrato
de Desenvolvimento Contínuo
Autor: Patrícia Carvalho R. da
Silva
Trabalho
monográfico
apresentado como requisito
para a obtenção do grau de
Especialista
em
Gestão
Estratégica e Qualidade.
Rio de Janeiro
Agosto de 2001
Agradeço ao meu marido Paulo e
aos meus pais Jaime e Waldelice,
que tanto me incentivaram para a
conclusão deste trabalho, e também,
por todo apoio que eles tem me dado
para o sucesso da minha carreira.
Dedico esse trabalho à mim
mesma e à Deus, porque será o
primeiro de uma série de
muitos outros que virão, para
que eu possa contribuir para o
futuro da sociedade.
O saber não está na ciência que
se
absorve,
mas,
principalmente,
nas
idéias
próprias, que se geram dos
conhecimentos
absorvidos,
mediante a transmutação por
que passam no espírito que os
assimila.
Rui Barbosa
Resumo
Remuneração um assunto que interessa à todos nós trabalhadores e também
as organizações. Uma visão mais moderna na administração dos Recursos
Humanos vem abandonando as velhas formas de reajustes salariais pelo
mérito individual
e explorando novos caminhos que contribuam para
interligar política salarial e competitividade da organização. Uma habilidade
ou um conhecimento adquirido pode ser “medido”
e sendo assim, um
reajuste salarial já começa a ser apoiado em algo mais objetivo.
Na era da globalização e competitividade acirrada, o conhecimento e a
qualificação das pessoas passaram a ser fatores fundamentais dentro das
organizações. Hoje, os investimentos no desenvolvimento do ser humano são
aspectos importantes e essenciais para as empresas que querem acompanhar
as mudanças do mercado. Dessa forma, algumas organizações implantaram o
sistema de remuneração por habilidades na tentativa de suprir as lacunas
deixadas pelo processo de reengenharia. Esse sistema de remuneração está
sendo adotado por empresas brasileiras, pela necessidade de inovar suas
formas gerenciais, trabalhar com menores número de níveis hierárquicos,
valorizar o trabalho em grupo e reduzir os custos de pessoal.
Com a implantação da remuneração por habilidades, o sistema tradicional,
que visa avaliar e remunerar o cargo deixa de ser considerado, passando a ser
avaliado o que o funcionário é capaz de desenvolver. Esta abordagem tem
atendido necessidades de organizações que dão importância a sua capacidade
para assumir responsabilidades em maior amplitude, profundidade e
variedade.
Este processo tem sido importante para as empresas que precisam de pessoal
capacitado para trabalhar em vários setores a qualquer momento, e querem
oferecer aos funcionários remuneração compatível às suas iniciativas. Os
empregados, por sua vez, podem ganhar mais na medida que adquirem
maiores conhecimentos, recebem oportunidades de carreiras sem ter que
mudar de cargo, trabalham em ambientes transparentes e participativos. Este
novo conceito de remuneração vem ganhando vez na medida em que as
organizações percebem a necessidade de trabalhar com estruturas menores e
com o mesmo nível de produção. Nos sistemas tradicionais, os salários
sofrem alterações de acordo com as promoções adquiridas pelos funcionários;
já na remuneração por habilidades, os aumentos estão relacionados ao tempo
de treinamento do funcionário e quando ele apresenta habilidades para o novo
cargo, tornando-se um contrato de desenvolvimento contínuo.
Sumário
Resumo ....................................................................................................................... IV
Introdução.................................................................................................................... IX
Capítulo 1 Definição de Remuneração por habilidades ...............................................11
1.1 Os objetivos da Remuneração por habilidades ..................................................... 11
1.2 Características da Remuneração por habilidades .................................................. 11
1.2.1 Base para a remuneração ................................................................................. 11
1.2.2 Certificação da habilidade ............................................................................... 12
1.2.3 Evolução salarial ............................................................................................. 12
1.2.4 Questão da senioridade .................................................................................... 12
1.2.5 Oportunidades de evolução ............................................................................. 12
Capítulo 2 Componentes da Remuneração por habilidades ........................................ 13
2.1 Blocos de habilidades ............................................................................................ 13
2.2 Avaliação salarial .................................................................................................. 14
2.3 Evolução salarial ................................................................................................... 14
2.4 Treinamento de desenvolvimento ......................................................................... 15
Capítulo 3 Vantagens da remuneração por habilidades .............................................. 17
Capítulo 4 Aspectos legais .......................................................................................... 20
Capítulo 5 tendências do mercado .............................................................................. 21
Capítulo 6 Estudo de Casos ......................................................................................... 23
Caso nº 1 Remuneração por habilidades na Copersul ................................................. 23
Caso nº 2 Remuneração por habilidades na Du Pont .................................................. 26
Conclusão .................................................................................................................... 28
Bibliografia .................................................................................................................. 30
Introdução
A remuneração por habilidades costuma receber diferentes nomes nas
empresas que a utilizam. Os mais comuns são remuneração por
conhecimento, remuneração por habilidades certificadas ou, simplesmente
remuneração por habilidades.
O surgimento dessa forma de remuneração é conseqüência do aumento da
complexidade do ambiente de negócios, que resultou numa série de
tendências registradas nos últimos 10 anos nas empresa:
•
Primeiro: estruturas organizacionais com menor número de níveis
hierárquicos, e consequentemente, maior nível de autonomia e amplitude
de responsabilidades para indivíduos e grupos;
•
Segundo: valorização do trabalho em equipe;
•
Terceiro: aumento da exigência de multiespecialização e visão sistêmica;
•
Quarto: foco no aperfeiçoamento contínuo; e
•
Quinto: pressões para reduções de custos.
Todas essas mudanças relacionam-se a um reposicionamento das empresas
quanto ao fator humano. Nesta era de mercados globais e competição
acirrada, em que a informação e o conhecimento passaram a ser fatores
críticos para o sucesso, o desenvolvimento dos colaboradores passou a ser
crucial.
Isto vale tanto para as empresas de alta tecnologia, onde a capacitação
técnica é essencial, como para as empresas de tecnologia madura, onde a
qualificação da mão-de-obra também passa a ser fundamental.
1. Definição de Remuneração por Habilidades
A capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em
conformidade com determinados padrões exigidos pela organização.
Uma habilidade envolve conhecimentos teóricos e aptidões pessoais. Uma
habilidade relaciona-se também à aptidão prática desses conhecimentos e
aptidões.
Conhecimentos podem ser transmitidos e aprendidos. Aptidões estão mais
diretamente ligadas a características pessoais, tais como capacidade de
concentração e coordenação motora. A aplicação prática relaciona-se
diretamente com a atitude individual e a motivação para o trabalho.
1.1 Os Objetivos da Remuneração por Habilidades são os seguintes:
•
Remunerar os profissionais por suas características pessoais (habilidades
aplicadas ao trabalho);
•
Alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento
estratégico e as necessidades da organização;
•
Favorecer o aprendizado organizacional; e
•
Superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as
funções bem definidas e as descrições de cargos.
1.2 Características da Remuneração por Habilidades
1.2.1
Base para a remuneração
Nos sistemas tradicionais de remuneração funcional, o cargo é a base da
remuneração. A habilidade ou habilidades requeridas constituem apenas um
dos fatores analisados na avaliação de cargos. Na remuneração por
habilidades , o cargo passa a ser periférico na análise. A base da remuneração
passa a ser o composto de habilidades certificadas que o indivíduo possui.
1.2.2
Certificação da habilidade
Os sistemas tradicionais pressupõem que o funcionário possua determinado
conjunto de habilidades. Promoções e evolução salarial não são vinculadas à
demonstração dessas habilidades. Na remuneração por habilidades, os
aumentos de salários são diretamente vinculados a um processo de
certificação, no qual o funcionário tem de demonstrar o domínio de
conhecimento.
1.2.3
Evolução Salarial
Nos sistemas tradicionais, os salários aumentam por meio de promoções. Na
remuneração por habilidades, os aumentos de salários não acompanham as
promoções. A razão para isto é que é necessário tempo para que o funcionário
seja treinado e adquira as habilidades do novo cargo.
1.2.4
Questão da Senioridade
Nos sistemas tradicionais, a senioridade tem um papel central. A evolução de
carreira e salário é ligada ao tempo na função ou cargo. Na remuneração por
habilidades, a senioridade tem um papel secundário.
1.2.5
Oportunidades de Evolução
Nos sistemas tradicionais, o esforço de desenvolvimento pessoal nem sempre
tem uma contrapartida em termos de evolução de carreira ou de salário. Na
remuneração por habilidades, o foco é na capacitação das pessoas.
Funcionários que adquirem habilidades relacionadas a diferentes funções
tornam-se mais valiosos para a empresa e têm maiores possibilidades de
evolução.
2. Componentes da Remuneração por Habilidades
Na remuneração por habilidades existem diferentes componentes e conceitos
do sistema de remuneração atual. Durante a execução de um projeto de
remuneração por habilidades, devemos definir as habilidades e os blocos de
habilidades, determinar passos para a evolução dos funcionários e estabelecer
normas e procedimentos para treinamento e certificação.
2.1 Blocos de Habilidades
Nos sistemas tradicionais, os salários são vinculados aos cargos. Estes são
avaliados de acordo com responsabilidades, autoridade, requisitos e etc. Um
sistema de remuneração por habilidades exige uma abordagem diferente,
porque
funcionários
que
trabalham
em
equipes
autogerenciadas
desempenham várias funções.
A célula básica de remuneração passa a ser a habilidade ou o bloco de
habilidades. O bloco de habilidades contém um conjunto de habilidades
agrupadas por afinidade ou por se ligarem a um mesmo processo de trabalho.
A remuneração pode ser calculada por habilidade individual – quando o nível
de complexidade dessa habilidade for alto – ou por bloco de habilidades – que
reúne um conjunto de habilidades mais simples. Trabalhar com blocos de
habilidades tem a vantagem de simplificar a administração do sistema.
As habilidades são determinadas de acordo com o contexto de cada
organização. Uma forma comum para defini-las é a partir de uma análise dos
processos.
-
Em uma planta de produção seriada, podemos ter habilidades como:
operar um torno, realizar auditorias de segurança, realizar manutenção
preventiva em prensas e etc.
-
Em um laboratório, podemos Ter habilidades como: realizar análises de
recebimento
de
matéria-prima,
inspecionar
produto
final,
aferir
equipamentos e etc.
-
Em áreas administrativas, as habilidades podem ser mais abstratas, como:
coordenar processos de planejamento, treinar pessoas em metodologias
estatísticas, preparar cotação de novos produtos e etc.
2.2 Avaliação Salarial
Nos sistemas tradicionais, as funções ou cargos são avaliados e pontuados de
acordo como as atividades envolvidas, o nível de responsabilidade, a
amplitude de comando e a formação exigida.
O salário é determinado com base nas pesquisas de mercado, quando é
comparado com cargos similares.
Na remuneração por habilidades, a comparação com o mercado é mais
complicada. Neste sistema, o salário é composto pela soma dos valores das
habilidades que os colaboradores possuem.
Essa atribuição de valores pode ser feita por meio de uma avaliação por
comitê ou com base em um referencial de mercado. O procedimento é
agrupar as habilidades, ou os blocos de habilidades, de tal forma que se possa
realizar uma comparação com cargos que constem da pesquisa de mercado.
A remuneração por habilidades apresenta grande transparência interna. Uma
vez que o sistema está implantado, todos passam a conhecer as regras e o
processo de evolução de carreira e salário, gerando uma sensação de
racionalidade e justiça.
2.3 Evolução Salarial
Existe uma força para o crescimento da folha que vem do próprio sistema.
Esse crescimento é conseqüência do aumento do agregado de habilidades das
equipes e da empresa.
O pressuposto do sistema é que esse custo adicional é um investimento, cuja
contrapartida se dá em termos de eficácia organizacional e racionalização de
quadros.
2.4 Treinamento e Desenvolvimento
Em empresas que adotam sistemas tradicionais de remuneração o treinamento
e desenvolvimento costuma ser visto como uma atividade secundária, um
custo que tende a ser eliminado em épocas de crise. Além disso, programa de
capacitação nem sempre estão alinhados com as reais necessidades do
negócio.
Em empresas com a remuneração por habilidades a questão da capacitação
passa a ser parte da estrutura organizacional, tornado-se elemento essencial da
organização do trabalho.
Como os seus salários passam a ser diretamente ligados a sua capacitação, os
funcionários tendem a interessar-se e pressionar a empresa para a realização
de programas de capacitação.
Sistema de Remuneração Tradicional
Auxiliar de Produção
Operador Produção I
Operador Produção II
Auxilia Operação da máquina
Opera máquina AMX
Opera máquina BKW
Embala produto final
Controla qualidade
Libera produto para cliente
Limpa o equipamento
Confere rendimento da máquina
Calcula rendimento e custos
Alimenta a máquina
Auxilia na manutenção
Detecta defeitos na máquina
Salário: R$ 350,00
Salário: R$ 480,00
Salário: R$ 720,00
Sistema de Remuneração por Habilidades
Função Básica
Estágio 1
Estágio 2
Estágio 3
Função Básica
Auxiliar de Operação Auxiliar de Operação
de Máquina
de Máquina
Embala Produto Final
Embala Produto Final
Limpa o equipamento
Limpa o equipamento
Limpa o equipamento
Alimenta a máquina
Alimenta a máquina
Alimenta a máquina
Salário: R$ 350,00
Confere qualidade
Confere qualidade
Confere qualidade
Troca ferramentas
Troca ferramentas
Troca ferramentas
Salário: R$ 450,00
Opera Máquina AMX
Opera Máquina AMX
Opera Máquina AMX
Confere rendimento da Confere rendimento da Confere rendimento da
máquina
máquina
máquina
Salário: R$ 480,00
Opera máquina BKW
Opera máquina BKW
Libera produtos para Libera produtos para
clientes
clientes
Salário: R$ 600,00
Calcula rendimentos e
custos
Detecta
defeitos
na
máquina
Salário: R$ 720,00
3. Vantagens da Remuneração por Habilidades
A utilização da remuneração por habilidades não é adequada para todas as
empresas. Seu uso tem-se disseminado especialmente entre novas unidades
industriais com projeto organizacional avançado, poucos níveis hierárquicos,
larga utilização de equipes autogerenciais e um estilo gerencial aberto e
voltado para a administração participativa.
Esse sistema parece adequado também para empresas que passaram por
projetos de reestruturação e precisam rever seus sistemas de apoio para dar
sustentação à nova estrutura e ao novo estilo gerencial no mercado.
A remuneração por habilidades apresenta uma série de vantagens para as
empresas que a adotarem:
•
Em primeiro lugar, o foco na função é substituído pelo foco na pessoa.
Essa mudança traz ganhos em termos de desenvolvimento individual e da
organização;
•
Outro impacto potencial é a mudança de enfoque da função RH. A gestão
desse sistema leva essa
função a assumir um papel muito mais
estratégico, procurando integrar os programas de capacitação às
necessidades da organização. Ganha-se em foco e sinergia. Evita-se o
desperdício de recursos em programas sem impactos no desempenho
individual e organizacional.
•
Finalmente, uma vez implantado, representa um acréscimo da
flexibilidade
e
da
adaptabilidade
da
empresa.
Equipes
multiespecializadas, bem treinadas adaptam-se muito mais facilmente a
alterações de processo, produto e forma de gestão que grupos organizados
na forma tradicional.
Embora não haja razões conceituais para que o sistema não seja usado nessas
condições, algumas dificuldades práticas podem ocorrer:
-
Primeiro – no nível gerencial, a gestão por equipes ainda é pouco
difundida;
-
Segundo – tanto no nível gerencial quanto em relação ao pessoal
administrativo, a definição das habilidades é mais difícil, pela variedade e
grau de abstração das atividades; e
-
Terceiro – no nível gerencial o processo de certificação é mais
complicado, tanto pelas características abstratas das habilidades a serem
certificadas, quanto por dificuldades políticas inerentes ao processo.
Ainda que tenha um escopo de aplicação limitado, a remuneração por
habilidades apresenta uma série de vantagens e ganhos para as empresas.
Essas vantagens e ganhos podem ser classificadas em dois grupos:
-
Grupo 1 – relaciona-se ao crescimento horizontal e inclui ganhos diretos,
resultantes do esforço de capacitação e do aumento das habilidades
técnicas adquiridas; e
-
Grupo 2 – relaciona-se a ganhos ligados ao chamado crescimento vertical
dos funcionários, que está vinculado ao aumento de suas capacidades
comportamentais e de gestão (vide quadro nº 1).
Quadro n.º 1
Vantagens do crescimento horizontal
•
•
•
•
Flexibilidade – a multifuncionalidade facilita
a
alocação
de
mão-de-obra.
Ex.
preenchimento de postos de trabalho de
funcionários ausentes, coberturas de férias e
transferência de pessoal para áreas de
gargalos de produção.
Adaptabilidade – uma mão-de-obra mais
qualificada responde com mais rapidez a
mudanças nos processos e equipamentos.
Custos – a multifuncionalidade evita excesso
de quadros para cobrir férias, ausências etc.
Rotatividade e Absenteísmo – evidências
empíricas indicam reduções desses índices.
Vantagens do crescimento vertical
•
•
•
•
•
Visão Sistêmica – funcionários adquirem
visão mais geral da empresa, facilitando a
solução de problemas e melhorando os
processos decisórios.
Inovação – uma visão mais ampla também
incentiva a busca de melhorias e inovações .
Comprometimento
–
o
nível
de
comprometimento entre colaboradores e
empresa
aumenta
pela
sua
maior
compreensão da empresa e das relações
internas cliente-fornecedor.
Autogestão – aumenta a capacidade de
autocontrole e autogestão dos indivíduos e
dos grupos.
Cultura participativa – é favorecida em
função
da
maior
capacitação
dos
funcionários.
Uma preocupação pertinente quando se implementa o sistema de
remuneração por habilidades é o impacto no desempenho da empresa. O
quadro n.º 2 apresenta um balanço considerando os investimentos realizados e
os ganhos esperados.
O pressuposto adotado é que a soma dos ganhos apresentados pela maior
eficácia organizacional supera os demais ganhos e os investimentos em
capacitação e elevação dos salários.
Quadro n.º 2
Investimentos
Custo
adicional
do
aumento dos salários
individuais mais altos.
Custo adicional de
treinamento
e
desenvolvimento.
Ganhos
Ganhos
em
eficiência,
qualidade, produtividade etc.
Ganhos
coma
racionalização
de
mão-de-obra.
4. Aspectos Legais
O desenvolvimento de um sistema de remuneração por habilidades deve
contemplar todos os aspectos legais envolvidos. A orientação jurídica é
fundamental para traçar uma estratégia que minimize o risco de conflitos com
os colaboradores e com os sindicatos.
Os pontos a serem considerados são os seguintes:
Isonomia salarial;
Acesso à carreira;
Formas de certificação;
Composição da remuneração pelas habilidades;
Registro do histórico das mudanças; e
Necessidade de acordo ou formalização das mudanças.
É importante registrar o sistema na Delegacia Regional do Trabalho e, se
possível, envolver o sindicato e analisar o acordo coletivo.
Outro cuidado a ser tomado é com a nomenclatura dos cargos, para evitar que
os colaboradores percam sua identidade profissional no mercado de trabalho.
5. Tendências do Mercado
Na medida em que a crise financeira mundial se instala no brasil, provocando
um agravamento da situação econômica, as empresas trabalham fortemente
com mudanças organizacionais, seja nas suas estratégias, nas suas estruturas
ou na implementação de programas de qualidade e de melhorias contínuas.
Esta dinâmica de mudanças nas organizações, tornou-se permanente nos
últimos anos. Isto está levando as organizações a criarem outras capacidades
de estratégicas, exigindo novos desenhos organizacionais.
O grande desafio da área de Recursos Humanos, considerando as dificuldades
econômicas dos próximos anos, será tratar do assunto de remuneração.
A remuneração tradicional, ainda é a mais utilizada no mercado, porém a
remuneração variável, que é uma forma complementar baseada no
desempenho, vem sendo adotada por um número maior de empresas nos
últimos anos, principalmente para os cargos de diretoria e gerência. Uma
pesquisa revelou que 63% das empresas já possuem o programa de
participação nos lucros ou resultados definido e implantado, sendo que em
86% dessas empresas o programa está ajustado à Medida Provisória (MP) que
instituiu o programa. Outro aspecto observador na pesquisa é que na maior
parte das empresas 55%, o programa é baseado nos resultados, em 14% é
sobre os lucros e em 31% é sobre lucros e resultados. A implementação desse
programa tem como objetivos o comprometimento dos funcionários com os
resultados, alinhar a remuneração às estratégias, atendimento da Medida
Provisória e adequar as formas de remuneração variável à MP.
Foi possível perceber também, que 87% das empresas utilizavam indicadores
globais como base de sustentação do programa de participação nos lucros ou
resultados, 61% utilizavam indicadores de áreas/processos e 30% usam
indicadores individuais. Os pesos usados para a composição das bases de
sustentação são muito variados entre as empresas, porém o número médio
apurado para indicador foi de 68%, indicadores das áreas/processos 53% e
indicadores individuais 29%.
Outro aspecto revelado pela pesquisa foi quanto ao tipo de sistema utilizado
pelas empresas, sendo que a maior parte delas(69%) adota o sistema único, ou
seja, o sistema possui o mesmo critério para todos os funcionários. As
empresas que possuem o sistema múltiplo fazem a diferenciação por nível
hierárquico em sua, maioria (60%) e diferenciação por área funcional,
representando 40%.
Hoje os sistemas tradicionais baseados em cargos e funções estão cedendo
espaço para sistemas mais modernos baseados nas habilidades e que tem as
pessoas como foco.
6. Estudo de Casos
Caso Nº 01 – Remuneração por Habilidade na Copesul
- A empresa
A Copesul – Companhia Petroquímica do Sul – é a central de matériasprimas do Pólo Petroquímico de Triunfo, Rio Grande do Sul. Privatizada em
1992, tem seu controle acionário dividido entre os grupos Odebrecht e
Ipiranga, e acionistas como a Petroquisa, Unibanco e colaboradores, como
são denominados os funcionários.
Com 780 colaboradores e um faturamento anual de 790 milhões em 1994, a
Copesul é uma das quatro maiores empresas do Rio Grande do Sul.
- O processo de mudança
Como única alternativa para crescer e tronar-se uma petroquímica de classe
mundial, a Copesul, passa, desde 1993, por um dos mais importantes
processos de mudanças já ocorridos em uma empresa no Brasil. A empresa
realizou um amplo trabalho de reengenharia, orientando sues sete processoschave segundo padrões de desempenho em nível de empresa de classe
mundial:
Gestão de negócios
Gestão de ativo
Desenvolvimento de recursos humanos
Produzir produtos
Comercialização
Planejamento de negócio
Atendimento às regulamentações
No processo de desenvolvimento de recursos humanos foi incluída a
substituição do sistema funcional de remuneração por habilidade, o GEP,
Gestão da Evolução Profissional.
- O sistema implantado
O GEP representa uma nova forma de gerir os recursos humanos da Copesul,
imprimindo maior flexibilidade ao processo e atribuindo maior poder de
decisão ao times, que são grupos de colaboradores com atividades afins que
formam as nove unidades operacionais da empresa. Desde o início da
reengenharia, a companhia teve a preocupação de manter seus talentos e
qualificar os colaboradores, chegando a formação dos times, onde não existe
a figura do chefe ou gerente. Na Copesul há apenas a diretoria, os executivos
e os colaboradores, que contam com facilitadores eleitos em cada time.
No cálculo da remuneração, o que hoje é a contribuição do colaborador aos
produtos gerados por seu time. Os salários tronam-se um reconhecimento ao
esforço e à capacidade de trabalho de cada um. Além de valorizar o esforço
individual, O GEP estimula o crescimento e o desenvolvimento profissional,
buscando um colaborador mais completo, com visão sistêmica do negócio de
seu time e da empresa. O processo de certificação, mais objetivo que os
métodos tradicionais de avaliação, envolve colaboradores e executivos e, em
alguns casos, até clientes e fornecedores internos.
- Os objetivos do sistema implantado na Copesul foram os seguintes:
Estabelecer um Plano de Carreira e Desenvolvimento de Habilidades,
vinculando as habilidades individuais com os objetivos dos times e da
organização.
Definir estruturas salariais para o novo sistema em sintonia com os padrões
de mercado.
Garantir a atração e a retenção de talentos e preservar os recursos humanos
estratégicos da organização.
- Os pressupostos adotados para o sistema foram:
O conjunto das habilidades requeridas e descritas deve ser suficientes para
garantir a execução de todas as tarefas e funções da organização e atender
seus objetivos estratégicos.
A ligação entre habilidades e responsabilidades individuais e os resultados
grupais e organizacionais deve estar claramente definida.
As estruturas salariais construídas a partir do novo conceito devem ser
coerentes com o mercado e com a política salarial da empresa.
O sistema a ser implantado deve colaborar para harmonização entre os
interesses econômico-finaceiros da empresa e os interesses de crescimento
profissional e de qualidade de vida dos funcionários.
O sistema a ser implantado deve constituir-se em fator motivacional para os
funcionários.
O sistema a ser implantado deve ter impacto na qualidade e produtividade do
trabalho.
Caso Nº 2 - Remuneração por Habilidade na DuPont
- A Unidade de Negócios Lycra
A produção de Lycra da DuPont é realizada na unidade de Paulínia. Esta
unidade é capaz de abastecer toda a demanda pelo produto no Brasil e gera
excedentes para exportação para outros países da América Latina.
A Lycra, marca exclusiva da DuPont, é largamente utilizada em tecidos para
peças de vestuário, como: meias, agasalhos esportivos e jeans.
Com a abertura do mercado nacional, muitos clientes da DuPont passaram a
importar produtos substitutos, colocando em risco a rentabilidade do negócio.
Diante deste quadro, a empresa decidiu implementar profundas mudanças na
estrutura organizacional de sua fábrica, incluindo neste processo a adoção de
um sistema de remuneração por habilidades.
- O processo de mudança
A produção de Lycra é realizada em processo contínuo
A reestruturação da unidade envolveu:
Implantação de times semi-autônomos;
Redução do número de níveis hierárquicos; e
Implantação de um programa de qualidade total.
O avanço destes três itens levou a empresa a investir na multifuncionalidade
dos funcionários, para dar sustentação à mudança.
Alguns ganhos com a multifuncionalidade são os seguintes:
Maior segurança na operação da unidade;
Menores riscos de parada; e
Partidas de unidades mais rápidas.
- O sistema implantado
O processo de fabricação de Lycra pode ser dividido em quatro etapas. Cada
etapa de processo foi dividida em três níveis de complexidade, chamado
blocos de habilidades.
Os blocos de habilidades receberam pontos de acordo com a sua
complexidade. A remuneração é baseada nesta pontuação.
Foram desenvolvidos três planos de carreira diferentes:
Horistas (Figura 01);
Técnicos mecânicos e eletro-instrumentistas; e
Técnicos químicos.
ETAPA I
ETAPA II
ETAPA III
ETAPA IV
4
4
4
3
3
3
3
2
2
2
2
1
Figura 01 - Horistas
Os funcionários deverão, além de conquistar os blocos de habilidades
técnicas, ligadas diretamente à produção, conquistar também habilidades
eletivas, ligadas à participação em grupos de qualidade, brigada de incêndio e
atividades de apoio administrativo aos times.
Com a implantação deste sistema, a DuPont espera ganhar em efetividade
organizacional e reforçar o vínculo de longo prazo entre empresa e
funcionários.
Conclusão
Qualquer programa de remuneração deve ser auto-financiável, seus objetivos
devem estar próximos dos diferentes níveis envolvidos, ser simples e
ajustável com o passar do tempo, de acordo com a experiência que vai sendo
adquirida..
Não se deve esquecer que a implantação de um programa de remuneração
implica na mudança do perfil do profissional. O profissional passa a ter maior
liberdade de ação para atingir resultados, sente que seu trabalho tem maior
utilidade, atinge a realização profissional sem ascensão hierárquica e o
relacionamento passa a ser do encontro entre o êxito pessoal versus sucesso
institucional.
O caminho mais importante para avançar no processo de remuneração
competitiva é estreitar as relações capital-trabalho. O empresário precisa ter
uma mente aberta para permitir que os empregados tenham conhecimento
sobre o que acontece dentro da empresa. Além disso, é importante que as
pessoas fiquem atentas para que a palavra flexibilização não acabe
significando uma redução nos direitos do trabalhador e a remuneração
competitiva se transforme em diminuição de salários.
A remuneração por habilidades é sem dúvida, uma forma de remuneração em
alta. No Brasil, sua popularidade deve aumentar nos próximos anos. Sua
utilização
deve
acompanhar
o
amadurecimento
dos
processos
de
modernização da gestão industrial, em especial as implantações de programas
de qualidade e as reestruturações focadas em equipes autogerenciais.
A remuneração por habilidades desloca radicalmente a base de pagamento da
função para a pessoa e possibilita às empresas gerir a aquisição do
conhecimento.
Apesar de suas limitações de escopo, constitui uma alternativa adequada para
uma ampla gama de empresas e contextos organizacionais.
E por último, pessoas cada vez mais qualificadas e envolvidas
estrategicamente com os objetivos da empresa, e que tenham diversificação
de suas funções, serão pessoas melhores remuneradas.
Bibliografia:
Wood Jr., T. (1999) - Remuneração Estratégica – A Nova Vantagem
Competitiva – Editora Atlas
Você S.A – Edição de Outubro/1998 – Editora Abril
Revista de Cargos e Salários – Grupisa (1998)
Gestão e RH Editora (1998)