Universidade do Vale do Rio dos Sinos
São Leopoldo, Rio Grande do Sul - Brasil
A Nova Era do Planejamento Estratégico em Relações Públicas1
Marina Rodrigues Martins2
Resumo
O presente artigo foi instigado pela vontade de apreender conhecimentos sobre
gestão da informação e verificar sua ligação com o processo de comunicação. Ele propõe a
reflexão sobre sistemas e tecnologias de informação e qual o papel ocupado por esses, no
gerenciamento das organizações na contemporaneidade. Contextualiza-se, brevemente, o
campo das Relações Públicas e o que engloba essa atividade. A interatividade entre
organizações e seus públicos, elaborada de forma estratégica por meio de planejamento,
também são assuntos desenvolvidos no texto. O levantamento dos títulos que subsidiaram
esta reflexão teve como embasamento a pesquisa bibliográfica. No processo de observação
teórica percebeu-se que a consolidação da sociedade em rede, beneficiada pelos avanços
tecnológicos, se configura de maneira estratégica para as organizações do atual mercado.
Palavras-Chave: sistemas de informação; Relações Públicas; planejamento; mídia digital;
comunicação.
Introdução
Os depoimentos de executivos, em Oliveira (2003), possibilitam perceber a
aplicação, cada vez mais freqüente, de processos de gestão estratégica nas organizações da
América Latina. Esse reconhecimento oportunizou vislumbrar, de uma forma ainda que
simplificada, a importância desses procedimentos na atualidade. Essa necessidade instigou
a pesquisa sobre o assunto discutido neste artigo. Dessa forma, o presente texto teve como
objetivo principal apreender conhecimentos sobre sistemas e tecnologias de informação e
quais seus papéis no gerenciamento das organizações. O escopo foi composto pela
pesquisa bibliográfica que permeou os assuntos sobre planejamento e gestão estratégica,
focando o papel das comunicações digital e virtual. Junto a isso, como os sistemas de
informação influenciam no processo de comunicação entre organizações e públicos.
A apropriação de referencial teórico fez parte da construção do conhecimento,
como principal metodologia de pesquisa, utilizando os pressupostos de Stumpf, 2005. A
descrição de como se desenrolou essa etapa será apresentada no decorrer do estudo.
1
Artigo final apresentado para avaliação na atividade acadêmica Seminário Avançado em Relações Públicas, no
primeiro semestre de 2008. Ministrada pela professora Mª. Nadege Lomando.
2
Estudante de Graduação 8º semestre do Curso de Comunicação Social - Habilitação em Relações Públicas da
Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS.
1
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Para agregar as Relações Públicas, que é ponto chave nesta discussão, autores
como Simões, Pinho e Vieira foram citados. A fim de delimitar a atividade, se apresentam
a Lei e a Resolução Normativa que regulamentam e disciplinam a atividade desse
profissional. Sua atividade e conceituação são, concisamente e inicialmente, dispostas para
entendimento de forma geral. Também são abordas as contínuas alterações dos processos
de comunicação, causadas pelos sistemas e tecnologias de informação.
Em seguida, são apresentados conceitos e estruturas de planejamento, processo,
programa, etc. possibilitando visualizar os diversificados entendimentos sobre cada uma
das etapas que buscam tornar efetiva a prática da gestão estratégica. Os autores trabalhados
são de diferentes áreas do conhecimento, a fim de ampliar a reflexão. Participam desse
quadro, Kunsch, Fortes e Saad da esfera comunicacional; Oliveira, da administrativa e
Lück, da educacional. Essa parte também procura demonstrar as possibilidades de
implantação desses, para percepção e gerenciamento das novas possibilidades de mercado.
Como último referencial é disposto o debate específico sobre sistemas e
tecnologias de informação, objetivando o alcance de metas favoráveis dentro de um
mercado competitivo. Nesse momento coloca-se um pouco da discussão sobre os sistemas
de informação e sua participação, como fator importante, nas tomadas de decisão na era da
comunicação tecnológica. Os principais autores trabalhados são Laudon e Laudon, além de
O’Brien.
Para finalizar são apresentadas algumas apreciações, consideradas ainda precoces,
sobre o tema discutido. Essas contextualizações propiciaram o reconhecimento do amplo
mercado que se configura na contemporaneidade, devido às tecnologias da informação e
comunicação. Foi possível verificar a vasta dimensão que o assunto abrange e, além disso,
a influência e complexidade dos sistemas de informação como estrutura e direcionamento
para a gestão estratégica.
As Relações Públicas englobam interatividade
A fim de esclarecer brevemente as Relações Públicas, apresenta-se a seguir alguns
dos diversificados conceitos de atividades e técnicas dessa habilitação da comunicação.
Conforme a Resolução Normativa Nº. 43, de agosto de 2002, as Relações Públicas são
“como uma filosofia administrativa organizacional, com funções administrativas de
direção e de comunicação, independentemente de nomenclaturas de cargos e funções que
2
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venham a ser adotadas” 3. De acordo com essa Resolução as técnicas e conceitos que a
caracterizam são:
I) comunicação estratégica, com o objetivo de atingir de forma planificada os
objetivos globais e os macro-objetivos para a organização;
II) comunicação dirigida, com o objetivo de utilizar instrumentos para atingir
públicos segmentados por interesses comuns;
III) comunicação integrada, com o objetivo de garantir a unidade no processo de
comunicação com a concorrência dos variados setores de uma organização4.
Vieira (2002) cita que a atividade “se constitui num método de estímulo junto aos
públicos, provocando manifestações de concordância e cooperação que se refletem no
aumento do consumo e da produtividade” (VIEIRA, 2002, p. 19).
Pinho (2003) utiliza a atividade de administração estratégica para definir o
entendimento de RP. Segundo o autor, as Relações Públicas se configuram pelo
estabelecimento da relação entre as organizações e seus diferentes públicos.
Simões (2006) define que a atividade de Relações Públicas é “a gestão da função
organizacional política, da qual a comunicação faz parte como meio e não como fim”
(SIMÕES, 2006, p. 13).
Nos diferentes referenciais percebe-se que a comunicação entre organizações e
públicos é função implícita da atividade. Após as definições apresentadas, neste artigo se
acredita que as Relações Públicas visam estabelecer a troca de informações, conhecimento,
idéias, opiniões, etc., ou seja, a comunicação, entre sujeitos e suas diversificadas
representações sociais.
No entanto, a problemática de efetivar o ato da comunicação se põe à discussão.
Como afirma Breton (2003), “O privilégio dado à informação na comunicação levou a
difusão de um esquema padronizado que coloca em cena o emissor, a mensagem, o
receptor em uma perspectiva linear” (BRETON, 2003, p. 28). De acordo com o autor, esse
esquema se adequa ao simples processo de difusão de informações. Porém, quando
analisado o contexto de recepção das mensagens e demais fatores que influenciam nas
tomadas de decisões dos receptores, é preciso refletir. Percebe-se a amplitude e alteridade
dessa ação na atualidade, onde os novos sistemas de informação fazem parte do cotidiano,
“nós que somos parte da geração @, que estudamos, trabalhamos e vivemos no ambiente
da comunicação digital e virtual” (SANTOS, 2002, p. 11). Acredita-se que essas questões
3
Resolução Normativa Nº. 43, de agosto de 2002. Disposta no site do Conselho Federal de Profissionais de Relações
Públicas (CONFERP).
4
Idem referência 4 da presente página.
3
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devem permear as discussões prévias para o desenvolvimento de planejamentos
comunicacionais estratégicos.
Conforme a Lei Nº. 5.3775, que disciplina a profissão de Relações Públicas, cabe
ao profissional da área, informar o público através de meios de comunicação; planejar;
supervisionar; coordenar e executar atividades ligadas à pesquisa, campanhas, etc. de
opinião pública, meios áudio-visuais, entre outras. Pinho (2003) coloca que, como auxílio
ao desenvolvimento e implementação de estratégias de comunicação a Internet pode se
instituir como uma importante ferramenta para a eficácia da distribuição das mensagens. E
é na perspectiva das tecnologias da informação que o presente texto se configura.
Por que e como planejar estrategicamente focando as comunicações digital e virtual?
Há alguns anos atrás, Pinho (2003) já demonstrava em seu livro as estatísticas
relacionadas à porcentagem de usuários que utilizavam à rede em busca de novidades e
diversificação de produtos. No ano de 2005, o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística – IBGE apresentou o percentual em âmbito regional, sendo que, as que
demonstraram maior número de pessoas que buscavam acesso e uso da Internet foram:
Sul com 25,6%; Sudeste com 26,3% e o Distrito Federal atingindo 41,1%6. Já em 2007,
a Pesquisa sobre uso das Tecnologias da Informação e da Comunicação no Brasil,
desenvolvida pelo Comitê Gestor da Internet no Brasil, levantou dados importantes
constatando mais de 40 milhões de usuários brasileiros na rede.
A terceira edição da Pesquisa sobre o Uso das Tecnologias da Informação e da
Comunicação no Brasil – TIC EMPRESAS e TIC DOMICÍLIOS 2007 reflete
uma expressiva evolução no uso da Internet no país. Já somos 45 milhões de
usuários na rede quase 10 milhões a mais do que no ano passado. Este
crescimento sugere que, tanto as políticas públicas que visam ampliar o acesso
à rede, quanto as iniciativas do setor privado para impulsionar o uso da infraestrutura no desenvolvimento do país, estão surtindo efeito (CGI.br, 2008, p. 7).
Esses números evidenciam a importância do desenvolvimento de planejamentos
estratégicos utilizando os benefícios trazidos pelos sistemas de informação e comunicação.
As estatísticas também confirmam a colocação de Pinho (2003), quanto à necessidade das
Relações Públicas estarem inseridas na rede mundial, disponibilizando informações que se
5
Lei Nº. 5.377, de 11 de dezembro de 1967, que Disciplina a Profissão de Relações Públicas e dá outras
providências. Disposta no site do Conselho Federal de Profissionais de Relações Públicas (CONFERP).
6
Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios que investigou o acesso à Internet e a posse de telefone móvel celular
para uso pessoal, por meio do convênio entre o IBGE e o Comitê Gestor da Internet no Brasil - CGI.br.
4
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tornam decisivas para as escolhas do público. O autor também aponta o avanço do
esquema comunicacional, o qual deixou de ser um monólogo e consolidou-se enquanto um
diálogo. Onde emissor e receptor dispõem de uma via de mão-dupla
7
das informações
para o ato da comunicação.
O mundo digital e virtual se configura no atual contexto social e proporciona novas
alternativas de contato entre organizações e seus diferentes públicos. Dessa forma,
verifica-se que a etapa de planejar estrategicamente ações organizacionais, a fim de
englobar os avanços tecnológicos, se torna cada vez mais essencial.
[...] o planejamento estratégico, no contexto empresarial, pressupõe um intenso
conhecimento do organismo da empresa e das influências por ele recebidas das
mudanças do ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos,
visando sempre mantê-la em condições de competição e concorrência 8
(OLIVEIRA, 2003, p. 19).
Como visto anteriormente, a Lei Nº. 5.377, que disciplina a profissão das Relações
Públicas no Brasil, coloca que uma de suas atividades é desenvolver planejamentos.
Conforme Oliveira (2003), sete questionamentos são fundamentais no momento de
desenvolver o planejamento, que são o que fazer, quando, quanto, para quem, por que, por
quem e onde. Em outras palavras, diagnosticar as necessidades, que determinada
organização apresenta em um ou mais pontos específicos, para atingir seus resultados.
Oliveira (2003) acredita que o planejamento, aplicado com maior penetração e
abrangência, pode propiciar diversificadas mudanças institucionais, desde níveis
hierárquicos a até rotinas administrativas. Segue figura 1.19:
Planejamento
Provoca modificações em
Pessoas
Tecnologia
Sistemas
Oliveira (2003) argumenta que o planejamento estratégico possui maior
durabilidade, maior amplitude, maiores riscos, atividades de fins e meios, além de menor
7
Termo utilizado por PINHO, 2003, p. 17.
Depoimento de Carlos Antich, em 2003, Presidente do Conselho Consultivo da Sociedade Algodoeira do Nordeste
Brasileiro - Sanbra, sobre a importância do planejamento estratégico no livro de Djalma de Pinho Rebouças de
Oliveira.
9
Figura 1.1 Algumas modificações provocadas pelo planejamento (OLIVEIRA, 2003, p. 38).
5
8
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flexibilidade. Assim, para alcançar o objetivo de transformação, ou seja, fazer com que o
planejamento tenha efetividade, ele precisa antes permear pelas etapas de eficiência e
eficácia. Então:
Eficiência é: fazer as coisas de maneira adequada; resolver problemas;
salvaguardar os recursos aplicados, cumprir seu dever e reduzir custos. Eficácia é:
fazer as coisas certas; produzir alternativas criativas; maximizar a utilização de
recursos; obter resultados e aumentar o lucro (OLIVEIRA, 2003, p. 38).
No entanto, a indisponibilidade ou a não facilidade de adaptação, do planejamento
estratégico, às mudanças na era da interatividade trazida pelas tecnologias digitais,
necessita de reflexão. Conforme Saad (2003), adquirir um comportamento dinâmico e
flexível, faz parte de um conjunto de diferenciais competitivos das organizações atuais.
Em sua tese de doutoramento, na Universidade de São Paulo – USP, a autora defende que
estratégias fechadas e business plans rígidos, não são a garantia de sucesso para operações
digitais. Segundo a pesquisadora, o ser humano ainda está por traz da tecnologia, sendo
ainda tomado por reações imprevisíveis. Desse modo, acredita-se que a flexibilidade dos
projetos e ações pré-elaboradas deve ser circunstancial à temporalidade na qual estão
sendo desenvolvidas.
Reforçando a percepção de mobilidade e adaptação, Lück (2003) apresenta que o
contexto atual, sendo ele dinâmico, se configura como uma possibilidade estratégica para
profissionais ágeis e criativos. A autora acredita que a orientação de melhorias depende de
análises, decisões e planejamentos versáteis, que são desenvolvidos a partir da percepção
objetiva e clara da conjuntura. A mesma, intitula esse processo como planejamento-ação, o
qual é desenrolado por meio de seus subprodutos, que são planos ou projetos 10.
É perceptível a existência de diversificados modelos e metodologias de
implementação para planejamentos, programas, projetos, ações, business plans. Ou
qualquer que seja a denominação utilizada para identificar os novos processos de gestão
estratégica.
10
Termos utilizados pela autora (LÜCK, 2003, p. 10 - 12).
6
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A fim de visualizar essa diferença de forma simplificada, demonstra-se a seguinte
11
tabela :
Autor:
Estrutura:
OLIVEIRA,
2003.
• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Fase I – Diagnóstico Estratégico:
conceituação da visão da empresa; descrição
dos pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaças; análise dos concorrentes;
identificação das evoluções tecnológicas;
fornecedores, aspectos políticos,
socioeconômicos, culturais, econômicos e
financeiros; mercados internacional, nacional
e regional; produtos e serviços, atuais e novos;
promoções; imagem institucional;
comercialização de produtos; sistemas de
informações; estrutura organizacional;
suprimentos; recursos humanos e financeiros.
Fase II – Missão da Empresa: estabelecimento
da missão da empresa; propósitos atuais e
potenciais; macroestratégias e macropolíticas;
postura estratégica; estruturação e debate de
cenários.
Fase III – Instrumentos prescritivos e
quantitativos: estabelecimento de objetivos;
desafios; metas; estratégias; políticas
funcionais; projetos; planos de ação e
recursos necessários.
Fase IV – Controle e avaliação: avaliação do
desempenho; comparação do desempenho real
com os objetivos, desafios e metas
estabelecidos; análise dos desvios dos
objetivos, desafios e metas; tomada de ação
corretiva sobre as análises (OLIVEIRA, 2003,
p. 63 - 123).
• PROJETO:
Fase 1 Caracterização: identificação do
problema-alvo; análise do ambiente, definição
dos objetivos, desafios e metas; definição dos
critérios e parâmetros de avaliação;
elaboração dos estudos de viabilidade;
negociação e definição dos recursos;
identificação da equipe de trabalho;
programação e alocação dos recursos e
elaboração do manual do projeto.
Definição:
Planejamento estratégico: pode ser definido
como o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes administrativas, as quais
proporcionam uma situação viável de
avaliar as implicações futuras de decisões
presentes em função dos objetivos
empresariais que facilitarão a tomada de
decisão no futuro, de modo mais rápido,
coerente, eficiente e eficaz [...] Existem
diferentes planejamentos, pode-se
diferenciar três, por níveis hierárquicos,
conforme pirâmide organizacional
(OLIVEIRA, 2003, p. 36 - 48).
Figura 1.212:
Figura 1.313:
Projetos: são trabalhos a serem feitos com
responsabilidade de execução, resultados
esperados com quantificação de benefícios e
prazos para execução preestabelecidos,
considerando os recursos humanos,
financeiros, materiais e de equipamentos,
11
Tabela organizada, pela autora do presente artigo, a partir da leitura das bibliografias citadas durante as
descrições apresentadas.
12
13
Figura 1.2 Níveis de decisão e tipos de planejamento (OLIVEIRA, 2003, p. 45).
Figura 1.3 Ciclo básico dos três tipos de planejamento (OLIVEIRA, 2003, p. 47).
7
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Fase 2 Execução: utilização dos recursos
disponíveis de acordo com o programado;
supervisão da equipe de trabalho;
acompanhamento e controle das atividades e
avaliação final dos trabalhos executados
(OLIVEIRA, 2003, p. 249).
LÜCK,
2003.
• PROJETO:
1) Identificação do projeto: deve conter título
do projeto; unidade executora; programa de
inserção do projeto; coordenador; início,
término; duração e custo estimado.
2) Descrição da situação problema: formado
pela descrição de elementos contextuais;
comparativos; analíticos-críticos; teóricos;
situação problema e análise do problema.
3) Proposição de objetivos: deve conter
objetivo geral e específicos, do projeto.
4) Definição de metas: deve-se definir o
público; qual desempenho desejado e quais as
condições de alcance.
5) Delineamento de método, estratégias e
procedimentos: coordena um conjunto de
estratégias, procedimentos e operações
delineados para realizar os objetivos
propostos.
6) Especificação de cronograma:
demonstração do tempo que se dispõe ou que é
necessário para a realização de um trabalho e
promoção dos resultados pretendidos.
7) Identificação de recursos e custo: deve
orientar-se pelo estabelecimento de estimativas
realísticas que levem em consideração o valor
objetivo da condição subjetiva.
8) Proposição de monitoramento e avaliação:
permitem contínua adaptação a situações
novas e desconhecidas [...] Monitoramento é
uma atividade contínua, sistemática e regular
[...] avaliação [...] corresponde ao processo de
bem como as áreas envolvidas necessárias a
seu desenvolvimento.
Programas: são os conjuntos de projetos
homogêneos quanto o seu objetivo maior.
Planos de ação: são os conjuntos das partes
comuns dos diversos projetos quanto ao
assunto que está sendo tratado.
(OLIVEIRA, 2003, p.79).
Interligação dos projetos com os planos de
ação: projetos preocupam-se com a
estruturação e alocação de recursos
(delineados pelas estratégias) direcionados
para a obtenção de resultados específicos
(estabelecidos pelos objetivos, desafios e
metas), enquanto os planos de ação
preocupam-se com a concentração de
especialidades (recursos humanos,
tecnologias, marketing, informática,
logística etc.) identificadas por meio das
atividades de cada projeto (OLIVEIRA,
2003, p. 255).
Planejamento: um processo dinâmico e
complexo que envolve, além de uma
dimensão técnica (forma), a dimensão
conceitual e a dimensão política (fundo).
[...] Representa materializar uma vontade de
transformação da realidade, ou implantação
de uma inovação, mediante objetividade e
direcionamento claro de ações, tendo os pés
no presente e o olhar no futuro.
Projetos ou planos: sub-produtos formais do
planejamento. [...] Um projeto, considerado
em sentido formal e limitado, constitui
apenas um documento que retrata um
processo de planejamento pelo qual se
tomam decisões a respeito de rumos de
ação, emprego de recursos e de esforços,
bem como se especificam ações e condições
necessárias para resolver problemas, alterar
uma situação ou criar novas. [...] Em seu
sentido mais amplo, [...] processo mental e
social que envolve, o empreendimento que
mobiliza e que se faz presente na ação
inteligente dos atores do projeto, que cria a
predisposição e determinação para agir
visando conseqüências concretas e positivas
(LÜCK, 2003, p . 12 - 21).
8
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FORTES,
2003.
medida e de julgamento dos resultados
parciais e finais (LÜCK, 2003, p. 91 - 129).
Amplo programa de informações:
Etapa 1: planejar, definir roteiro e métodos do
trabalho a ser desenvolvido.
Etapa 2: executar, colocar as ações
planejadas em prática.
Planejamento:
Etapa da reunião de dados: determinar
público; reconhecimento de problemas e fixar
diretrizes;
Etapa da redação do plano: resumir as
informações coletadas, demarcação de
objetivos e metas; justificativa das ações
propostas, projeção de atividades a serem
cumpridas, definição dos meios de
comunicação que serão utilizados, descrição
dos recursos necessários e esquematização de
tempo de aplicação.
Etapa da autorização pela direção: buscar a
aprovação do plano; provocar interesse e
expectativas no público-alvo; seleção de
equipe executora dos programas e projetos
estipulados (FORTES, 2003, p. 181 - 191).
Amplo programa de informações: fase em
que as relações a empresa com pessoas e
grupos serão impulsionadas pelo uso da
comunicação.
Planejamento: função básica do amplo
programa de informações visa transformar
um cenário presente atribulado para um
futuro favorável.
(FORTES, 2003, p. 182).
9
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KUNSCH,
14
2003 .
Planejamento: doze etapas formam o processo
de planejamento, são elas:
Identificação da realidade situacional;
levantamento de informações; análise dos
dados e construção de um diagnóstico;
identificação dos públicos; determinação de
objetivos e metas; adoção de estratégias;
previsão de formas alternativas de ação;
estabelecimento de ações necessárias;
definição de recursos a serem alocados;
fixação de técnicas de controle; implantação
do planejamento e avaliação dos resultados
(KUNSCH, 2003, p. 215- 326).
Planejamento: processo racional-lógico,
que pressupõe estudos, questionamentos,
diagnósticos, tomadas de decisões,
estabelecimento de objetivos, estratégias,
alocação de recursos, curso de ações, etc.
[...] três níveis essenciais de planejamento:
estratégico, tático e operacional [...] esses
três tipos de planejamento coexistem e são
interdependentes nas organizações. Todos
são necessários e se complementam.
Figura16:
Figura15:
Programa: relacionado a logística de
implantação, descrição das atividades a fim
de alcançar os objetivos traçados dentro de
um espaço de tempo.
Plano: instrumento do planejamento em
caráter geral e abrangente reúne os
pressupostos básicos para a tomada de
decisão.
Projeto: propostas de ações que possibilitam
a modificação da situação presente para
uma futura mais favorável. Composto pelas
ações, objetivos, metodologia, recursos e
condições institucionais de possibilidade de
aplicação. (KUNSCH, 2003, p. 203 - 379).
Acredita-se que com essas resumidas descrições, percebe-se um pouco da
diversidade existente entre conceitos. No entanto, identifica-se semelhança em dois autores
citados, são eles: Kunsck (2003) e Oliveira (2003). Mesmo sendo de diferentes áreas do
conhecimento, suas definições e estruturas se cruzam em alguns aspectos, como por
exemplo, em relação aos questionamentos que Oliveira cita como fundamentais quando se
desenvolve um planejamento, que são: o que fazer, quando, quanto, para quem, por que,
por quem e onde. A pequena diferença é que Kunsch cita oito, em vez de sete, que são: o
14
Para mais detalhes sobre conceitos e estruturas referentes a programa, plano e projeto, contextualizados a partir do
processo de relações públicas, consulte Kunsch (2003).
15
(KUNSCH, 2003, p. 326).
16
ALMEIDA (2001 apud KUNSCH, 2003, p. 215).
10
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que, por que, como, o que fazer, quem, quando, onde e por que meios. Além disso, a
correlação de três tipos de planejamentos, que são: o estratégico, o operacional e o tático.
Oliveira também como Lück, acredita que projetos que dão certo, enquadram-se
em um perfil caracterizado. Segundo os autores, essas características são:
[...] cumprimento dos prazos previstos; enquadramento aos custos
preestabelecidos; cumprimento da qualidade técnica esperada; cumprimento das
exigências de viabilidade; cumprimento de equilíbrio financeiro durante a/ou após
a conclusão; manutenção de equilíbrio operacional nas atividades da empresa;
aumento, ou, pelo menos, manutenção da rentabilidade norma da empresa; e
aumento, ou pelo menos, manutenção da captação de oportunidades de negócios
(OLIVEIRA, 2003, p.252).
[...] aplicabilidade; clareza; consistência; coerência, criatividade; flexibilidade;
globalidade; objetividade; responsabilização; unidade e visão estratégica (LÜCK,
2003, p. 82).
Logo, permite-se concluir que independente da definição e estrutura utilizada para
implantação de um processo de gestão estratégica, deve-se adapta-lo à conjuntura na qual
está inserido, porém, sempre utilizando orientações base para seu delineamento.
A representação de um mundo digital estrategicamente pensado
Até o momento, essa reflexão possibilitou um preliminar reconhecimento das
oportunidades que a tecnologia da informação e a consolidação da sociedade em rede
proporcionam para a gestão estratégica. No entanto, confia-se que a possibilidade de
estabelecer um relacionamento estratégico in-rede terá probabilidade de ser constituído “se
a empresa revisar seus processos normais de distribuir informações a seus públicos”
(FORTES, 2003, p. 242). O autor reconhece esse processo de comunicação virtual como:
[...] recursos que permitem aos usuários interagir com o microcomputador ou
sistema, numa modalidade que tenta imitar, da forma mais perfeita possível, o ser
e o fazer humanos. Utiliza recursos de multimídia, do hipertexto e da hipermídia,
além desses, os links permitem formar uma cadeia não seqüencial de informações
– sua lógica é análoga ao rastreamento de sinônimos num dicionário, em que
significados ulteriores, mas com uma estrutura não-linear, entrelaçada de maneira
criativa. A Internet é poderosa e exprime-se como uma realidade tecnológica
(FORTES, 2003, p. 242 - 243).
Porém, acredita-se que mesmo os hábitos comunicacionais se constituindo como
instantâneos e imprevisíveis, ainda se procura esquematizá-los por meio de formatos
11
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dinâmicos. Essas sistematizações englobam considerável amplitude dentro das
organizações sendo compostas de maneira geral por, pelo menos, cinco recursos que
objetivam proporcionar melhorias em âmbitos empresariais genericamente. É o que
O’Brien (2004) define como Sistema de Informação (SI), um conjunto complexo,
formado pelas múltiplas áreas existentes em uma empresa. Utilizam-se as seguintes
figuras para representar esse esquema. Figura 1.217:
O’Brien (2004) identifica a empresa como um sistema organizacional, que é
transformado por vários processos. O autor coloca que os SI “fornecem para a
administração informações (feedback) sobre as operações do sistema para sua direção e
manutenção (controle)” (O’BRIEN, 2004, p. 9).
Laudon e Laudon (2001) também consideram um sistema de informação como um
“conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena
e distribui informação para dar suporte à tomada de decisão e ao controle da organização”
(LAUDON E LAUDON, 2001, p. 4).
Figura 1.418:
De acordo com O’Brien (2004) a estrutura
representada ao lado fornece base e conceitos
para serem aplicados em diferentes tipos de
SI. Ela apresenta os cinco recursos básicos
dos
sistemas
de
informação:
recursos
humanos; recursos de hardware; recursos de
software; recursos de dados e recursos de
rede. Identifica-se esses recursos como:
recursos humanos: especialistas: analistas
de sistemas, programadores, operadores de
17
18
(O’BRIEN, 2004, p. 6)
(O’BRIEN, 2004, p. 10)
computador. Usuários finais: todos os demais
que utilizam sistemas de informação.
12
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Recursos de hardware: máquinas: computadores, monitores de vídeo, unidades de
disco magnético, impressoras, scanners óticos. Mídias: disquetes, fita magnética, discos
óticos, cartões de plásticos, formulários em papel. Recursos de software: programas:
programas de sistemas operacionais, programas de planilhas eletrônicas, programas de
processamento de textos, programas de folha de pagamento. Procedimentos:
procedimentos de entrada de dados, procedimentos de correção de erros, procedimentos de
distribuição de contracheque. Recursos de dados: descrição de produtos, cadastro de
clientes, arquivos de funcionários, banco de dados de estoque. Recursos de rede: meios
de comunicação, processadores de comunicação, acesso a redes e software de controle.
Esses cinco recursos proporcionam os produtos de informação que englobam relatórios
administrativos e documentos empresariais utilizando texto e demonstrativos gráficos,
respostas em áudio e formulários em papel (O’BRIEN, 2004).
Verifica-se as diferentes classificações e funções dos sistemas e tecnologias de
informação no gerenciamento empresarial. Pode-se dizer que em sua maioria “Os sistemas
de hoje afetam diretamente o modo como os gerentes decidem, como os gerentes seniores
planejam e, em muitos casos, que produtos e serviços são produzidos” (LAUDON E
LAUDON, 2001, p. 9). São identificados como os diversificados tipos de SI: sistemas de
apoio às operações, entre eles: sistemas de processamento de transações, sistemas de
controle de processos e sistemas colaborativos; sistemas de apoio gerencial, entre eles:
sistemas de informação gerencial, sistemas de apoio à decisão e sistemas de informação
executiva. Além desses, sistemas especialistas em tarefas operacionais; sistemas de
gerenciamento do conhecimento que apóiam a criação, organização e disseminação de
conhecimento dos negócios, entre outros (O’BRIEN, 2004). Laudon e Laudon (2001)
colocam que esses diferentes tipos de sistema servem para orientar, pelo menos, quatro
níveis organizacionais, sendo eles: operacional, de conhecimento, gerencial e estratégico.
Veja figura 2.119:
19
(LAUDON E LAUDON, 2001, p. 29)
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O avanço tecnológico e a consolidação dos sistemas de informação em rede
proporcionam novos formatos corporativos. Configuram-se então, as organizações
virtuais, que utilizam a rede para gerenciar estrategicamente seus negócios. Elas
coordenam, criam, distribuem, estabelecem relacionamento com seus diferentes públicos,
etc. virtualmente. Essa nova tipologia empresarial é chamada de empreendimento de ebusiness e utiliza a Internet e demais tecnologias de informação para estruturação de seus
sistemas de gerenciar, produzir, relacionar e comercializar. Por meio da dinamicidade
criada pelas redes, a empresa de e-business, tem a possibilidade de interagir com seus
públicos de forma instantânea. Um dos processos facilitados pela tecnologia nessas
organizações é o e-commerce que é definido “como a compra e venda, o marketing e a
assistência a produtos, serviços e informações realizados em uma multiplicidade de redes
de computadores” (O’BRIEN, 2004, p. 22).
Logo, se percebe que tecnologia da comunicação possibilita maior flexibilidade,
habilidade e atuação das organizações no mercado, ampliando sua capacidade de comércio
e desvinculando a idéia de limites físicos tradicionais empresariais (LAUDON E
LAUDON, 2001). “Fluxos de trabalho reprojetados podem ter um impacto profundo na
eficiência organizacional e podem conduzir até mesmo estruturas organizacionais,
produtos e serviços novos” (LAUDON E LAUDON, 2001, p. 14). A modificação
estrutural física motiva também a reorganização dos fluxos gerenciais e de trabalho dentro
das empresas, resultando na diminuição de custos e no melhor atendimento ao consumidor.
O gerenciamento do fluxo de trabalho, como identificado por Laudon e Laudon (2001), é o
processo de gestão que visa ajustar e movimentar de forma fácil, colaborativa,
automatizada, direcionada, simultânea, eficiente, etc. documentos e informações para a
coordenação gerencial. Dentro dessa perspectiva encontram-se o programa Planejamento
de Recursos Empresariais (ERP) que “é um sistema interfuncional que atua como uma
estrutura para interagir e automatizar muitos processos de negócios” (O’BRIEN, 2004, p.
208). De acordo com o autor, o ERP atua diretamente com, vendas, estoques, expedição,
faturamento, matérias-primas, recursos humanos, etc. Basicamente ele é formado pelos
seguintes componentes de forma a autogerenciar e sustentar a organização: planejamento
da produção, logística integrada, contabilidade e finanças, recursos humanos, vendas,
distribuição e controle de pedidos. O’Brien (2004) salienta que esse software é geralmente
procurado nas esferas empresariais, pois ele possibilita criar uma estrutura de integração e
aperfeiçoamento de sistemas internos de escritório, visando melhor atendimento ao
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consumidor final. Além de, facilitar a rapidez e acesso das informações, de modo
integrado, aos cargos gerenciais da organização, a fim de beneficiar a tomada de decisão
para atividades futuras.
Tem-se também o software de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente
(CRM), ele usufrui de forma integrada os diferentes sistemas e tecnologias de informação,
com o objetivo de atender de maneira eficiente, eficaz e efetiva as necessidades dos
clientes. Ele possui como principais componentes: marketing e satisfação, apoio e
atendimento ao cliente, programas de fidelidade e retenção, atendimento de campo e de
frente da loja e vendas em geral. Incluindo vendas cruzadas, crescimento das vendas e
televendas (O’BRIEN, 2004). O principal foco do CRM é o relacionamento com o
consumidor dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa. O autor afirma que esse
software é vantajoso, pois ele “permite que uma empresa identifique e escolha seus
melhores clientes - os mais lucrativos para a empresa - para que assim possa mantê-los
como clientes duradouros para serviços maiores e mais lucrativos” (O’BRIEN, 2004, p.
211).
O software de Integração das Aplicações da Empresa (EAI) serve para unificar os
dados obtidos por meio dos dois sistemas demonstrados anteriormente. Ele objetiva
associar o trabalho de relacionamento com o cliente, desenvolvido pelo CRM, com as de
gerenciamento interno dos e-business, desenvolvido pelo ERP. Conforme O’Brien (2004),
essa combinação tem apresentado resultados de melhoria na eficácia e capacidade de
retorno dos atendimentos de call-center.
Para tornar os empreendimentos de e-business ainda mais dinâmicos, o
Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos (SCM) também é utilizado de forma estratégica
e como diferencial competitivo. A cadeia de suprimentos de uma organização é
estabelecida pela relação existente entre empresas que necessitam uma da outra para a
produção e venda de determinado produto. Ou seja, uma rede de relações empresariais.
Essa reestruturação visa atingir, efetivamente, a realização do atendimento imediato, das
necessidades e vontades do atual perfil de consumidor. Que engloba um produto ou
serviço que o cliente quer, quando e onde ele quer, além de estar agregado ao menor preço
possível (O’BRIEN, 2004).
Percebe-se, então, que a informação é reconhecida e conquista importante
participação nas relações tecnológicas (SAAD, 2003). Dessa maneira, acredita-se que a
função do processo de comunicação, dentro desse circulo, ocupa um espaço diferenciado.
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Além de que, nesse tempo e espaço, a qualidade da informação é fator essencial.
Chamados por O’Brien (2004), de atributos, essa informação é qualificada por meio de
três dimensões, que são as de: tempo (prontidão, aceitação, freqüência e período);
conteúdo (precisão, relevância, integridade, concisão, amplitude e desempenho) e forma
(clareza, detalhe, ordem, apresentação e mídia). Figura 1.720:
A partir das idéias, sucintamente apresentadas, entende-se que sistemas e
tecnologias de informação possibilitam facilitar o gerenciamento organizacional, visando
uma atuação diferenciada como fator de competitividade no mercado.
A descoberta entre as páginas: livros como expansão do conhecimento
Após a breve apresentação dos assuntos correlacionados, descreve-se como o
levantamento dessas teorias foi realizado. O presente artigo teve como base metodológica
a pesquisa bibliográfica, que trouxe a oportunidade de investigar, descobrir e examinar
diferentes títulos e publicações sobre o assunto. Sabe-se que o tema abordado apresenta
ampla oportunidade de pesquisa e discussão. Mesmo assim, acredita-se que a busca e a
leitura dos textos permitiram a formação de um embasamento teórico considerável para a
discussão apresentada.
O início dessa busca aconteceu pelo aprimoramento da técnica de levantamento
bibliográfico, o qual consiste em “um conjunto de procedimentos para identificar,
selecionar, localizar e obter documentos de interesse para a realização de trabalhos
20
(O’BRIEN, 2004, p. 15).
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acadêmicos” (STUMPF, 2005, p. 54). A autora coloca, que alguns escritores acreditam
que um levantamento bibliográfico conta com a análise de todas bibliografias publicadas
sobre o assunto pesquisado. Porém, no presente artigo, esse envolvimento e dedicação não
se tornou possível devido ao tempo de pesquisa que foi limitado.
Seguindo os procedimentos metodológicos da pesquisa bibliográfica, explicada por
Stumpf (2005), organizou-se uma lista com as palavras-chave que direcionavam a
investigação, a fim de encontrar de maneira acessível, títulos que permitissem
embasamento para a reflexão. Os termos escolhidos como norteadores foram os
apresentados pelo professor, Vagner de Carvalho Silva, quando solicitado o trabalho de
investigação. São eles: sistemas de informação, gestão de projetos e estratégias de
comunicação virtual, correlacioando-os sempre com a habilitação de Relações Públicas. A
listagem das palavras-chave, proporcionam direcionamento à busca por bibliografias do
assunto em questão (STUMPF, 2005).
Os títulos utilizados como base para a pesquisa foram escolhidos, também, por
meio da observação e delimitação de temporalidade. Ou seja, foram definidas como
bibliografias pertinentes a essa investigação publicações entre os anos de 2001 e 2008. A
demarcação do tempo objetivou fornecer dados mais recentes para apresentar uma
discussão e reflexão atualizada dos temas.
O levantamento teórico foi realizado por meio de pesquisa às obras
disponibilizadas no catálogo da biblioteca UNISINOS. Os assuntos de interesse
apresentaram publicações nas áreas da administração, educacão e da comunicação social e
digital. Assim, foi possível encontrar títulos referentes aos diferentes sistemas de
informação, planejamento estratégico para mídias digitais, metodologias de projetos, etc.
O referencial possibilitou fortalecer o embasamento teórico para a reflexão apresentada.
Considerações
A elaboração desse artigo trouxe a possibilidade de entender, inicialmente, o que
significa sistemas e tecnologias de informação. Compreendendo esses conhecimentos,
tornou-se claro a capacidade gerencial desses novos processos, desenvolvidos por meio
dos avanços tecnológicos.
A leitura e apresentação dos primeiros referenciais objetivaram contextualizar a
atividade das Relações Públicas e, no decorrer do texto, fazer perceber a amplitude de
atuação da área. Acredito que essa vasta possibilidade é ainda intensificada, quando
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acoplada com os conhecimentos trazidos pela área administrativa. A mescla de conceitos
abordados nesse estudo, oportunizando visualizar as concepções de diferentes áreas do
conhecimento, propiciou crescimento de aprendizado e satisfação durante a leitura dos
temas.
Acredito ser realmente improvável a apresentação de considerações completas
sobre os assuntos desenvolvidos. A obtenção dessa conclusão é devida ao reconhecimento
do amplo referencial que a discussão possui. Foi perceptível, que já nos títulos
consultados, que considero poucos para debater o assunto porposto, foi humanamente
impossível aproveitar todas as percepções e conceitos dos autores trabalhados. No entanto,
a oportunidade de ler e buscar entender a complexidade dos temas, favoreceu o
crescimento do conhecimento e fez surgir maior interesse sobre os diferentes sistemas de
informação existentes.
Esse breve reconhecimento, demonstrou que os sistemas de informação
capacibilitam e potencializam as estratégias gerenciais das organizações do atual mercado.
Durante a elaboração do presente estudo, foi possível perceber que a união dos
diversificados sistemas e tecnologias de informação, agregados a projetos dinâmicos de
Relações Públicas, fortificam e trazem maior possibilidade de atingir os resultados
esperados. Dessa forma, acredita-se que proporcionar às organizações maior
competitividade no mercado e aos consumidores maior satisfação no consumo de serviços
ou produtos é o foco das novas estratégias empresarias. E é com esse objetivo que a
implantação dos diferentes sistemas de informação são utilizados. A contemporaneidade
porpõe desafios gerenciais, onde a tecnologia administra aplicações, desenvolvimento,
processamento e demais funções dentro da esfera organizacional. Os recursos apresentados
pelos sistemas de informação vem para beneficiar a organização no gerenciamento dessa
rede, a fim de dinamizar o exercício de negociação e prestação de serviço das
organizações. Além de, proporcionar uma relação constante e satisfatória entre as
empresas e seus diferentes públicos.
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