Programa de Sucessão
alcança novas áreas
da companhia
pág. 16
recursos
jornal
humanos
Edição nº 28 • janeiro/ fevereiro de 2010
o jornal de quem faz a petrobras
Capacitação
Conheça as iniciativas
para formação e
capacitação de mão
de obra na indústria de
petróleo e gás, dentro
e fora da companhia.
pág. 4 e 5
Entrevista: a consultora Vera
Lúcia de Souza apresenta
todo o processo de
desdobramento de metas.
pág. 6 a 9
Parceria Petrobras
Mitsui é reeditada
pág.
3
pág. 03
VIII Encontro
Nacional de GD
pág.
pág.1010e 11
INSTITUCIONAL
Editorial
QUANTOS SOMOS
AMS em números
Duzentos mil trabalhadores.
Esse é o número de pessoas que
serão atendidas por iniciativas da
companhia ou em parceirias, com
o objetivo de qualificar a mão de
obra para o mercado de Petróleo
e Gás. Em nossa matéria de capa
você vai saber como é que a Petrobras, mais uma vez, se mostra
decisiva no processo de desenvolvimento do Brasil.
Outros destaques desta edição
Enquanto a companhia cresce e
expande suas atividades, mais empregados são admitidos e passam a
contar com os benefícios oferecidos
pela Petrobras, entre eles a AMS.
O aumento do alcance deste benefício pode ser verificado especialmente nos últimos anos. Em 2003,
eram 233.899 beneficiários e três
anos depois, 254.812. Já em 2009,
este número subiu para 267.919.
Além do acréscimo no número de
beneficiários, a relação entre empregados e dependentes e aposentados
e dependentes também vem aumentando com o tempo. Em 2003, empregados e seus dependentes somavam 119.716 beneficiários, enquanto
hoje somam 165.514. Por outro lado,
o número de beneficiários aposentados e seus dependentes caiu de
114.183 para 102.405
do Jornal RH são a entrevista de
Vera Lucia de Souza sobre desdobramento de metas e a busca da
companhia pela melhoria da quali-
Evolução dos beneficiários da AMS
dade do processo de gerenciamento de desempenho.
Mas a Petrobras não está sozinha
233.899 236.739
248.571 254.812
262.671 263.044
267.919
em nossas páginas. Você vai saber
como a Transpetro está conversando com o RH e conhecer o novo site
sobre diversidade que a Petrobras
109.045
106.657
105.317
102.405
111.197
114.183
112.371
137.374
145.767
157.727
165.514
124.368
156.014
119.716
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Distribuidora lançou em uma ação
da 3ª edição do programa Pró-Equidade de Gênero.
E mais: renovação do programa
de intercâmbio com a Mitsui, Cine
Ambiência na área Internacional,
programa de sucessão, além da tradicional dica de leitura e da seção
Aposentados e dependentes
Empregados e dependentes
Quem Somos.
Boa leitura.
Fonte: RH/AMS; 2009.
Jornal Recursos Humanos é editado pela Gerência Executiva de Recursos Humanos
da Petróleo Brasileiro S.A
Av. República do Chile, 65 - sala 702 - CEP 20031-912 - Rio de Janeiro - RJ.
Gerente Executivo de RH: Diego Hernandes. Gerente de Ambiência: Regina Valle.
Coordenador de Comunicação: Mauricio Lopes Ferreira.
Jornalista Responsável: Ana Carolina Souto (Mtb 27451/RJ).
2
Reportagens: Gustavo Sirelli, Rafael Oliveira, Gabriel Mattos, Ana Carolina Souto.
Edição de arte: Marcos David. Versão on-line: Débora Pinheiro e Jefferson Paes.
Contatos com a redação tel: (21) 3224-0843 / e-mail: [email protected].
Marcos David/ Comunicação RH
O programa de intercâmbio de recursos humanos com a empresa do
japão volta a promover conhecimento e facilitar parcerias
INTERCÂMBIO
Programa Petrobras–Mitsui
tem sua segunda edição
as premissas das relações estabelecidas, em 2005, pelo Conselho BrasilJapão para o Século XXI.
O que muda desta vez é a duração do programa e a quantidade de
empregados participantes. Na edição
anterior, a duração era de duas semanas simultaneamente no Brasil e no
O diretor Almir Barbassa e Diego Hernandes celebram programa de intercâmbio
com os diretores da Mitsui.
epois do sucesso em 2007
e 2008, a Petrobras e a empresa japonesa Mitsui formalizaram, em dezembro, a nova
edição do Programa de Intercâmbio
Petrobras-Mitsui (PIPM), com a assinatura de um memorando de entendimentos pelo gerente executivo de Recursos Humanos da Petrobras, Diego
Hernandes, e o diretor executivo da
Mitsui de Tóquio, Takao Omae.
D
O Programa
O programa é coordenado pela Gerência de Planejamento e Avaliação do
RH, com o apoio de uma Comissão
Gestora composta por representantes
das unidades e empresas do Sistema:
Abastecimento, Cenpes, Serviços
Compartilhados, Comunicação, Contabilidade, Gás&Energia, Jurídico, Plafin, RH, Transpetro e PBio. Dentre outras atribuições, a comissão é responsável pela seleção das áreas que integram os grupos de intercâmbio. Para
participação do primeiro grupo desta
edição foram selecionadas as áreas:
Abastecimento, Cenpes, Contabilidade, Finanças e Gás & Energia.
Além da troca de conhecimentos
e do fortalecimento dos laços BrasilJapão, um dos principais objetivos do
programa é promover melhor entendimento dos mercados para identificação de oportunidades. “É um programa para fortalecimento da parceria
entre as duas empresas, voltado para
os negócios”, explica Marlene Matos,
responsável pelo PIPM. “Logo, o público-alvo do programa são os empregados que tenham conhecimento das
áreas de interesse das duas empresas, envolvimento com as atividades
e negócios a serem abordados, com
os negócios que interessem desenvolver parcerias, bem como negócios em
andamento que poderão ser alavancados”, completa.
O PIPM, que terá vigência de dois
anos (2010-2011), surgiu em 2007 de
uma demanda da área financeira da
companhia e foi formatado seguindo
Japão para cada grupo constituído
por quatro participantes de cada empresa por vez. Nesta edição, a duração continuará duas semanas para os
nossos empregados no Japão e, para
os empregados da Mitsui no Brasil,
três semanas. O número de participantes aumentou para cinco empregados por grupo de cada empresa.
“Essa foi uma demanda dos japoneses, que consideraram a experiência
excelente”, ressalta Marlene.
Para dar cumprimento aos objetivos do programa, será elaborada
uma agenda com palestras sobre as
unidades de negócio e as áreas corporativas da Petrobras e da Mitsui,
visitas técnicas às suas instalações,
eventos para expansão de relacionamento e programas culturais.
Critérios de Seleção
Os critérios de escolha dos empregados próprios para o programa
incluem experiência de 5 anos ou
mais na companhia; conhecimento
das áreas de interesse da Mitsui e da
Petrobras; inglês fluente e excelente
desempenho profissional comprovado
no sistema GD. O processo de seleção
é composto de análise de currículo;
indicação do gerente executivo da
unidade de lotação do empregado e
aprovação do diretor de contato.
3
Foto: André Valentim / Banco de imagens Petrobras
CAPA
Mutirão para qualificar
200 mil trabalhadores
DIVERSAS INICIATIVAS PROMOVIDAS PELA PETROBRAS OU QUE TÊM A PARCERIA DA COMPANHIA ESTÃO
SENDO DESENVOLVIDAS PARA FOMENTAR A FORMAÇÃO DE PROFISSIONAIS PARA A INDÚSTRIA DE
PETRÓLEO, GÁS, ENERGIA E BIOCOMBUSTÍVEIS.
s descobertas de petróleo
na camada do pré-sal e os
investimentos da Petrobras
– cerca de US$ 174,4 bilhões entre
2009 e 2013 – exigem do país a qualificação de aproximadamente 207
mil trabalhadores para a indústria de
petróleo, gás, energia e biocombustíveis. O diagnóstico feito pelo Programa de Mobilização da Indústria
Nacional de Petróleo e Gás Natural
(Prominp) tem levado a um verdadeiro mutirão por parte do governo
federal, Petrobras, Agência Nacional
do Petróleo (ANP), iniciativa privada
e entidades da sociedade civil para
vencer a barreira da falta de mão de
obra a fim de implementar todos os
empreendimentos previstos.
O desafio vem sendo cumprido.
Somente o Prominp, através do
Plano Nacional de Qualificação Nacional, iniciado em 2006 e que tem
A
4
participação expressiva da Petrobras, terá qualificado, até o final de
março de 2010, 78 mil trabalhadores.
Cerca de 40 mil alunos de nível médio e superior tiveram seus cursos
concluídos, e outros 38 mil estão
em treinamento. Promovido em 17
estados, o programa é executado
por aproximadamente 80 instituições
de ensino profissionalizante do país,
entre elas, universidades públicas federais, Cefets, institutos federais de
educação, escolas técnicas, Senai,
entre tantas outras entidades.
Ensino técnico e universitário
Outras iniciativas, diretamente alavancadas pela companhia, também
integram esse esforço. Recentemente, a empresa deu início ao Programa
Petrobras de Formação de Recursos
Humanos de Nível Técnico, com a
assinatura de dois convênios com o
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Fluminense (IFF)
e o Instituto Federal de Educação,
Ciência e Tecnologia do Rio Grande
do Norte (IF-RN). Um total de 1.468
bolsas de estudo serão oferecidas
através desses convênios. Novas
parcerias deverão ser firmadas pela
Petrobras ainda em 2010.
“Não se trata apenas de estímulo
à educação, mas à indústria. Esse é
um projeto revolucionário porque assegura que alunos que passam por
muitas dificuldades possam concluir
seus estudos e chegar ao mercado
de trabalho”, destacou o gerente
executivo de Recursos Humanos,
Diego Hernandes, em janeiro deste
ano, na cerimônia de assinatura dos
convênios. Segundo ele, cada aluno
deverá receber uma bolsa no valor
de R$ 350 para estudar.
O reitor do IF-RN, Belchior de
Iniciativa para filhos de
empregados
Outra iniciativa criada para fomentar a mão de obra para a indústria foi a
implantação, a partir de janeiro deste
ano, do Programa Jovem Universitário, voltado para jovens com até 24
anos de idade, filhos de empregados
da companhia. Além de atender aos
interesses dos empregados, com reembolso de mensalidade e matrículas
ou material escolar em universidades
de todo o país, o programa impulsiona profissões altamente demandadas
pela companhia, seus parceiros e
fornecedores.
O Jovem Universitário, negociado no Acordo Coletivo de Trabalho
(ACT), contempla cerca de 20 cursos
diretamente relacionados ao setor
de petróleo, gás, energia e biocombustíveis, entre eles 16 formações
em Engenharia, além de Geologia,
Geofísica, Oceanografia e Química
Industrial.
INICIATIVAS PARA FOMENTO À MÃO DE
OBRA PARA A INDÚSTRIA DE PETRÓLEO,
GÁS, ENERGIA E BIOCOMBUSTÍVEIS
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Profissões de Futuro
Também está em fase de planejamento na unidade de Recursos
Humanos da companhia o Projeto
Profissões de Futuro. Executado
pela Universidade Petrobras, o objetivo é divulgar entre estudantes de
ensino médio e de escolas técnicas o
leque de carreiras ligadas à indústria
de óleo e gás, bem como as oportunidades oferecidas nessas carreiras. Serão desenvolvidas ações de
relacionamento a serem executadas
junto às escolas para apresentar aos
estudantes as reais oportunidades
de crescimento profissional e pessoal no setor. Outro aspecto importante do projeto é valorizar as carreiras
técnicas de nível médio, que muitas
vezes são equivocadamente preteridas pelos estudantes em favor de
cursos superiores.
Alta atratividade na Petrobras
Apesar da necessidade de qualificação de profissionais para a indústria, a Petrobras não tem sentido entraves quanto à atratividade
de profissionais. As dificuldades se
mostram mais entre os fornecedores e parceiros da companhia, principalmente quanto a engenheiros e
técnicos de nível médio.
Na Petrobras, é muito alto o número de candidatos inscritos nos
processos seletivos. Em alguns deles, o índice foi superior a 120 candidatos por vaga. Para o cargo de
Engenheiro de Petróleo, por exemplo, houve 134 candidatos por vaga;
para Engenheiro de Equipamentos,
169; e para Técnico de Perfuração
e Poços, 207. Não por acaso, a
Petrobras tem sido apontada em
pesquisa realizada com mais de 30
mil jovens universitários e recémformados de todo o Brasil pela Cia
de Talentos, já há cinco anos consecutivos, como a “Empresa dos
Sonhos dos Jovens”.
CAPA
Oliveira Rocha, se disse emocionado. “Apostamos no desenvolvimento profissional para dar suporte
ao desenvolvimento econômico do
estado e do país. Em muitos casos,
essa bolsa não será apenas uma
bolsa de estudo, mas uma bolsa de
sustentação da família”, salientou,
remetendo às dificuldades encontradas pelos alunos de nível técnico,
muitas vezes oriundos das camadas
de baixa renda.
No mesmo evento, a Petrobras
também fortaleceu sua participação
no Programa de Formação de Recursos Humanos da ANP, quando assinou
o primeiro convênio para repasse de
recursos nesse sentido a uma instituição de nível superior: a Universidade Federal do Rio Grande do Norte. “Somente através desse convênio
poderemos conceder 137 bolsas de
graduação, mestrado e doutorado”,
informou o gerente executivo de RH.
“Para que o Brasil possa se tornar
um país exportador de energia, dependemos da cabeça do povo; a Petrobras não seria o que é hoje se não
tivesse investido no desenvolvimento
de recursos humanos”, exaltou durante a cerimônia o superintendente
de Planejamento e Pesquisa da ANP,
Florival Rodrigues de Carvalho.
5
ENTREVISTA
Realização
de sonhos
Vera Lúcia de Souza apresenta
o processo de desdobramento
de metas, sua relação com a
estratégia e indica um novo
perfil de gestor: o parceiro.
O que é e como se constrói uma
meta?
A meta nasce com as estratégias empresariais. A empresa tem uma visão
que é, na verdade, um sonho que precisa ser concretizado. As estratégias têm
o papel de concretizar a visão. As metas
são formas de intervir na
realidade para fazer acontecer as estratégias.
E como se constrói uma meta?
Existem dois aspectos críticos, conteúdo e texto. O primeiro nasce da estratégia e quanto maior a aderência entre a
estratégia e o conteúdo da meta, maior
a eficácia da organização. Esse é um
aspecto fundamental. O texto da meta
pra você “conhecer fotografia”, é muito
vago. O que é “conhecer”? Para tornar
minha meta mensurável, eu transformo dizendo o seguinte: “descrever o
mecanismo de abertura do diafragma”.
Assim, quando você responde, eu tenho
certeza que você sabe.
Mas não é só isso...
A meta também precisa ser
específica, não se pode falar
de modo geral. Por exemplo,
“coordenar assessoria”. O
que é isso? É geral demais!
Então, digo “gerar relatórios
gerenciais informatizados,
mensais, sobre a produção
de petróleo”. É possível cobrar se os relatórios foram feitos, se
são informatizados, se são referentes
às refinarias A, B e C que nós acordamos previamente, se foram enviados
mensalmente...
As estratégias pretendem
concretizar a visão. As metas
são formas de intervir na
realidade para fazer acontecer
as estratégias.
6
Em um exemplo real,
quando a Petrobras
constrói o Plano Estratégico 2020...
...Isso é a visão, a Petrobras quer ser uma das
cinco maiores empresas
integradas de energia do mundo.
Quais estratégias ela vai usar para
que isso aconteça? Ela traça objetivos de longo prazo, que precisam de
passos menores. Isso é a meta.
tem alguns princípios: ela precisa ser
mensurável, porque é preciso ter critérios para saber se a meta foi realmente
alcançada. Por isso o verbo é tão importante. Por exemplo, eu não posso dizer
Fotos: Marcos David/ Comunicação RH
ENTREVISTA
Não existe uma
organização se o processo
de gerenciamento de
desempenho dela não
acontecer
indicadores: índice de reclamação é um deles.
A questão é que
parâmetro usar
para qualquer
trabalho, o que
eu preciso fazer
para isso acontecer? É assim
que se conhece
a razão de uma
meta.
E como se desdobra uma meta até
as funções mais simples de uma organização?
Vamos falar de quem varre o chão. preciso que o meu escritório esteja em condições de limpeza para receber qualquer pessoa a qualquer hora. Se eu reclamar dessa pessoa sistematicamente,
se eu chego e a sala está suja... Veja os
Mas como é
que o empregado percebe que aquela
meta, a mais simples, faz parte da
estratégia?
Eu conto a história da meta, digo porque
e para quê é preciso fazer o trabalho.
Por exemplo, essa entrevista. Alguém
deve ter dito porque e para quê. Mas
há pessoas, gestores, que talvez não
dissessem nada, “vai lá e conversa com
a Vera sobre desdobramento de meta”.
Poderíamos ficar uma semana falando
sobre o tema e você voltar com uma
matéria sem os aspectos centrais que
esperam de você. Então, para atribuir
uma meta a primeira coisa a fazer é
contar a história da meta.
Como começa o gerenciamento de
desempenho e qual a sua importância na construção de uma organização?
Não existe uma organização se o processo de gestão de desempenho dela
não acontecer. Porque esse processo
nasce no ambiente externo, no mercado. É o mercado que diz quais são os
desafios que aquela empresa vai enfrentar, quais são as oportunidades que
essa empresa vai encontrar, quais são
as ameaças, forças, fraquezas...
E o processo funciona em ciclos?
Exatamente. Começa no planejamento, que é o desdobramento de metas.
A meta tem dois componentes: o que
é pra ser feito e os indicadores. Esses
indicadores são usados na próxima eta-
7
ENTREVISTA
pa, acompanhando se o trabalho está
no prazo previsto, com o custo que se
imaginou, com a qualidade que se precisa, na quantidade desejada. Até o momento de avaliar se o que foi negociado
foi concretizado, se alcançou, superou,
não superou... Essas informações serão
utilizadas na tomada de decisão.
Então, há uma relação clara entre o
desdobramento de metas o ciclo de
desempenho?
O ciclo de desempenho planeja, acompanha, avalia e toma decisão, e todo
cuidado é pouco. Se o desdobramento
de metas for inadequado, as informações geradas para a tomada de decisão
não servem pra nada.
E qual a importância da fase de
acompanhamento?
As abordagens contemporâneas de
gestão têm um intuito muito claro: “eu
não quero correr o risco de, seis meses
depois, perguntar se você fez e você me
dizer que não”. Estamos em um mundo
muito competitivo, só há espaço para
quem é muito bom. E o acompanhamento assume um papel fundamental.
E isso fez surgir um novo líder, o coach, que acompanha a construção do
resultado: “não sou seu chefe, sou seu
parceiro”.
Falando em parceria, uma boa meta
precisa ser negociada?
Claro! Porque, se não, aquela meta é
sua, não é minha. E eu, gerente, preciso fazer com que você deseje alcançar
aquela meta. As estratégias são participação e transparência.
8
Mas há limites, a organização precisa
de algumas coisas. Até onde se pode
ou deve negociar?
O limite aparece no diálogo. A negociação de metas é um acordo construído
de modo compartilhado: eu ganho, você
ganha e a companhia ganha. Quando
a meta é imposta, a companhia perde
a sua motivação, o seu comprometimento. E o melhor de você – se você
não se sentir totalmente envolvido, não
vestindo a camisa – não se transforma
em resultado, você não tem um bom
desempenho.
E o que é o desempenho?
É a transformação da competência em resultado.O que é perfil de
competências? Os conhecimentos
que você tem, habilidades, suas
atitudes. Quando devidamente mobilizadas, suas competências se
transformam em resultados úteis à
estratégia.
Então não é possível falar de gerenciamento de desempenho sem falar
em gestão de competência?
Se o desempenho é a transformação de
competência em resultado, na verdade,
o que você gerencia são competências.
Quando gerencio, preciso saber se você
tem os conhecimentos necessários para
realizar o seu trabalho, se as suas habilidades são aquelas que a companhia
precisa para as competências organi-
zacionais e se as suas atitudes estão
adequadas. Então, gestão de competências é a base.
Também não se pode falar de desempenho sem lembrar de reconhecimento e recompensa. Qual a
relação do resultado com o reconhecimento?
Reconhecimento não é, necessariamente, valorização financeira. Há um
princípio básico da gestão de desempenho: as recompensas devem ser
de acordo com as contribuições. Por
exemplo, um MBA. É caro e é preciso pensar por que é que estou dando
esse MBA pra essa pessoa e não para
aquela outra?
Mas a pessoa que vai fazer esse
curso tem que perceber que é uma
forma de reconhecimento e tem que
estar motivado para aceitar isso.
Aí entra o papel do gerente de verdade.
Qual é o mantra organizacional hoje?
Você é o desempenho que você tem.
Então, se o meu desempenho ajuda
mais a estratégia, essa é a regra do
Mas o relacionamento interpessoal é uma competência
e toda recompensa responde a critérios objetivos organizacionais e a critérios
pessoais do gestor.
É necessário ter relações de parceria,
mas não se pode jogar fora os critérios
institucionais. O gestor precisa ter uma
relação saudável, amigável, capaz de
criar o desejo do empregado em vir
trabalhar, de se manter nessa equipe.
Os critérios devem ser seguidos. E aí
você pode até ficar triste, mas não vai
dizer que há injustiça nem vai danificar
o crédito no processo.
É impossível falar em estratégia e
não lembrar do BSC (Balanced Scorecard). Como traduzir esse ‘mapa’?
O BSC é uma régua que faz o alinhamento entre o desempenho humano e o
organizacional. Na forma tradicional de
avaliar, a única preocupação era o resultado financeiro. Dois autores, Robert
Kaplan e David Norton, sacaram uma
coisa fantástica: o lucro é fundamental,
mas – para acontecer – é preciso ter
um olhar mais amplo. Quem sabe nós
tenhamos de nos preocupar se nós es-
Você pode falar da profundidade do
termo ‘recursos humanos’?
Antigamente éramos um conjunto de
braços e pernas, ou seja, recurso material e financeiro. Hoje, temos um nome
melhor, capital humano.
Porque a organização é o
que eu sou. A natureza do
trabalho mudou. Tanto é
que o desafio das organizações, gerenciando pessoas, é reter quem agrega
valor, aquela pessoa cuja
contribuição reduz o custo, gera inovação e atende
em um tempo cada vez
menor. Capital humano é isso. Se a
empresa não tratar adequadamente o
seu capital, que é humano, ela não se
mantém no mercado. Daí a importância
do comprometimento, da negociação,
de manter você sentindo que faz parte
da empresa.
ENTREVISTA
jogo, da justiça organizacional. Porque
se você superou as metas, se tem os níveis de competências esperados e não
for recompensado, você vai perceber
que não tem valor, um sentimento de
menos valia. E o que acontece com o processo de gestão
de desempenho? Fica desacreditado.
A negociação de metas é um
acordo construído de modo
compartilhado: eu ganho,
você ganha e
a companhia ganha
tamos ou não atendendo as necessidades do cliente, se os nossos processos
estão funcionando de modo adequado
com a eficiência necessária? Será que
nós estamos nos preocupando com a
tal aprendizagem contínua? Na verdade, como todo mundo, nós ficamos
obsoletos o tempo todo. Essas são as
quatro perspectivas do BSC.
Mas como se aplica, na prática?
Vamos supor que a nossa preocupação
é captar clientes. Nossas estratégias e
metas residirão na captação de clientes.
Estratégias e metas têm natureza e isso
é chamado de mapa estratégico. Quando um plano empresarial tem muitas
metas desvinculadas das estratégias, a
empresa está jogando recurso fora.
E qual o papel da função RH em uma
empresa como a Petrobras?
É fundamental que a função RH abandone o papel operacional. A função
RH será, cada vez mais, de consultoria interna. Por isso a importância em
assessorar os gestores nesse papel
de gestão de desempenho e, sobretudo, nessa etapa que é o ponto de
partida do GD, que é o desdobramento de metas.
Perfil do entrevistado
Vera Lúcia de Souza é psicóloga, mestre em Psicologia e Administração, Doutora em
Engenharia de Produção, especialista em dinâmica de grupo e em Psiconeuroimunologia, autora do livro Gestão de desempenho: julgamento ou diálogo? (FGV: 2002) e coordenadora e co-autora dos livros Gestão de desempenho (FGV: 2005) e Gestão com
pessoas em saúde (FGV:2009).
“Me apaixonei por gestão de desempenho e descobri que GD não é só entender que ele nasce de uma estratégia.
Eu descobri que por trás do resultado há gente, ou seja, eu preciso gerenciar os aspectos emocionais. Então, minha
história é essa: uma psicóloga que acredita em resultado, uma administradora que acredita em gente. Não dá pra
separar as duas coisas.”
9
DESEMPENHO
GD tem
oportunidade
de melhoria
da qualidade
A equipe do RH/GEF, responsável pelo processo de GD: José Gomes, Edna de Souza, Lairton Correa, Denise Camara
e João Mizael de Brito
F
oi realizado nos dias 25 e 26
de gerenciamento de desempenho no
cimento e Recompensa, Treinamento
de janeiro, no Rio de Janei-
mercado, além de outras palestras.
e Desenvolvimento e o ISE (Índice de
ro, o VIII Encontro Nacional
Um dos destaques do encontro foi
de GD. Com o objetivo de capacitar
a apresentação de um estudo que re-
Um dos resultados mais expres-
os profissionais en-
sivos deste estudo mostra
volvidos no processo,
que entre os empregados que
o evento contou com
concordam que o GD é feito
a participação de 87
de forma negociada e estão
representantes de GD
de toda a companhia,
que assistiram apresentações de algumas
das melhores práticas
adotadas na Petrobras,
conversaram com a
A razão para investir na
capacitação dos representantes
de GD é melhorar a qualidade
do processo de gerenciamento
de desempenho.
consultora Vera Lúcia
10
Satisfação do Empregado).
Lairton Corrêa
satisfeitos com o acompanhamento periódico do GD,
o índice de favorabilidade do
fator Liderança chega a 93%.
Já entre os insatisfeitos com
o acompanhamento e que não
concordam que o GD é feito
de forma negociada, o índice
de Souza sobre desdobramento de
laciona os resultados do GD com al-
metas e conheceram os resultados
guns resultados da Pesquisa de Ambi-
O gerente de Gestão do Efetivo da
de uma pesquisa sobre o processo
ência Organizacional, como Reconhe-
Petrobras, Lairton Corrêa, explicou
da Liderança é de apenas 32%.
estudos e pesquisas tem
a qualidade do processo de GD. “O gerencia-
DESEMPENHO
o objetivo de melhorar
Fotos: Comunicação RH
que a apresentação de
mento de desempenho
já está estabelecido na
Petrobras, mas ainda há
muito a melhorar. Nesse comparativo com a
Pesquisa de Ambiência, comprovamos que
um GD bem feito reflete
diretamente no ambiente de trabalho e, consequentemente, nos resultados das equipes”.
O VIII Encontro Nacional de GD foi realizado nas instalações da Universidade Petrobras
do processo. Mas a Petrobras con-
estratégia das organizações. No entan-
tinua à frente. Entre as empresas
to, um estudo realizado pelo RH/GEF
Outro momento importante do
pesquisadas, a companhia tem um
mostra que 66% das metas inscritas no
encontro foi a apresentação de
número maior de participantes do
GD 2008 foram inadequadas.
uma pesquisa realizada com 51
processo e atinge todos os níveis.
Foram consideradas três carac-
empresas de perfil similar à Petro-
Também temos índices melhores de
terísticas para definir se uma meta é
bras. Denise Camara, coordenadora
resultados de metas atingidas”.
adequada ou não: se as metas são
Em sintonia com o mercado
do processo de GD, explicou que,
Entre os resultados, 80% dos en-
mensuráveis, específicas e se per-
“estamos absolutamente alinha-
trevistados acreditam na eficácia do
tenciam ao GD (temas que não de-
dos com o mercado e, em geral, as
processo de gerenciamento de desem-
mandam conhecimento, habilidade
oportunidades de melhoria são as
penho e 95% acredita que as metas
ou competência para realização das
mesmas, relacionados à qualidade
estão alinhadas ou muito alinhadas à
ações, pois são de caráter legal ou
comportamental, por exemplo). “Essa
O que faz um representante de GD?
é uma das razões porque é tão importante investir na capacitação dos
O VIII Encontro Nacional de GD teve a presença de 87 representantes
representantes de GD. Para melhorar
de GD de toda a companhia e de empresas controladas. Além de atuar
a qualidade do processo, é preciso
como disseminador do processo, o representante deve ser um facilita-
ter metas adequadas. E são esses
dor, junto ao corpo gerencial e aos empregados, esclarecendo dúvidas,
representantes que multiplicam o co-
monitorar a realização de todas as etapas do Gerenciamento de De-
nhecimento nas áreas e unidades”,
sempenho e promover campanhas locais para incentivar a aplicação do
disse Lairton.
processo. Veja abaixo mais algumas funções do representante de GD,
Com a disseminação do co-
descritas no SINPEP:
nhecimento para a melhoria da
• Avaliar o processo de gerenciamento de desempenho, identificando e
qualidade do gerenciamento de
propondo ações necessárias ao seu aperfeiçoamento;
• Estimular o diálogo contínuo e permanente entre gerente e empregado
durante todo o processo de GD;
• Zelar pelo cumprimento dos prazos das etapas e pelo sigilo das informações;
• Promover o pleno entendimento das competências individuais.
desempenho como objetivo, será
realizado - ainda este ano – o curso
de desdobramento e definição de
metas para supervisores e representantes de GD. E o IX Encontro
Nacional de GD já está agendado
para 25 e 26 de novembro.
11
MELHORES PRÁTICAS
Fotos divulgação
Reprodução
Cena do filme Hotel Ruanda
Sessão reflexão
projeto da área internacional trabalha questões apontadas
na pesquisa de ambiência por meio de filmes.
arte imita a vida? Desde
março de 2009, a equipe de
ambiência do RH da Área Internacional quer mostrar que sim. Com
objetivo de utilizar filmes como forma de
promover e provocar discussão sobre
temas ligados à dinâmica das relações
interpessoais no trabalho, o Cine Ambiência vem criando um ambiente de
reflexão e integração entre a equipe.
A idéia teve início com a chegada
da gerente de RH, Sabine Perrin, que
propôs a realização de uma atividade
para integração da equipe. Nascia assim o Cine Ambiência com o objetivo
de discutir questões ligadas ao dia a dia
no trabalho. O filme escolhido foi Um
Violinista no Telhado, primeiro de uma
série. Desde então, também já foram
realizadas análises das produções Hotel Ruanda e O Céu de Outubro.
A
12
Para fazer pensar
Antes de iniciar o trabalho em cada
gerência, são apresentados, de forma
resumida, os resultados da Pesquisa
de Ambiência da área. “Com base nos
resultados da Pesquisa de Ambiência
o projeto se estrutura. A idéia não é só
juntar todo mundo para ver um filme.
Os resultados da pesquisa destacam
pontos que serão trabalhados pelo
grupo, tais como: Liderança, Espírito
de Equipe, Relação com o Trabalho,
etc.”, explica Josiene Alves, uma das
responsáveis pelo projeto.
Após a apresentação, normalmente
a equipe é dividida em grupos e cada
um deles discute determinado tema
destacado no filme, fazendo uma ligação com o dia a dia no seu trabalho.
Depois, abre-se uma grande discussão
com a apresentação dos grupos. “Esse
segundo momento, o da discussão,
é o mais rico. É quando as pessoas
oferecem suas contribuições, e nós
vamos costurando ponto a ponto; no
final fazemos um fechamento. Procuramos conduzir de forma que não se
transforme em espaço de queixa, mas
de reflexão conjunta e de proposição
para melhorias”, complementa.
Com os pés na realidade
De acordo com Teresinha Mazzi, “a
utilização de filmes do circuito comercial – esses que vemos nos cinemas
– é um excelente recurso para facilitar
a aprendizagem e o desenvolvimento
pessoal e profissional. Quando o filme
selecionado retrata situações reais e
históricas a contribuição é mais significativa, pois traz dados de realidade,
identificáveis no dia a dia, além de proporcionar enriquecimento cultural”.
Para fins metodológicos a equipe do
projeto Cine Ambiência vem utilizando
como base os livros: Lições que a vida
ensina e a arte encena e Filmes para
ver e aprender, que apresentam sugestões de filmes e dinâmicas adequadas
para trabalhar cada tema, auxiliando
no processo de reflexão das relações
interpessoais no âmbito do trabalho de
forma lúdica.
projeto piloto realizado no nordeste esclareceu dúvidas dos
empregados e agora será estendido para todas as regionais.
Claudia Ferreira/ Banco de imagens Petrobras
MELHORES PRÁTICAS
Transpetro conversa com o RH
Empregados da Transpetro trabalham no Terminal de Madre de Deus (BA).
brir espaço para o diálogo
e esclarecimento de dúvidas, garantir transparência
dos processos e aproximar a força
de trabalho da área de RH. Esses são
os objetivos do Conversando com o
RH, projeto promovido pela Gerência
Executiva de RH da Transpetro, que
percorrerá todas as unidades da companhia no País, fomentando novas
interfaces de atendimento com seu
público interno.
Em 2009, um projeto piloto foi realizado nas bases Norte/Nordeste. Edmundo Santana Júnior, coordenador
Regional de RH, esclareceu aos empregados questões sobre Tratamento
da Ambiência, Sistema de Reconhecimento e Recompensa e Avaliação
de Desempenho. Já foram realizados
quatro encontros e, desde janeiro, o
projeto está sendo estendido a todas
as Regionais, com reuniões mensais
e trimestrais.
Os encontros estão divididos em
A
duas partes: apresentação de um tema
específico da área de RH seguido de
debate para esclarecer dúvidas e colher ideias dos participantes. A inserção no projeto é espontânea e aberta
a todos os empregados.
Nos quatro encontros realizados na
regional NNE, a participação foi expressiva. “Percebemos que existem muitas
dúvidas sobre as normas da companhia em temas ligados a RH. Agora, os
empregados contam com este canal
de comunicação e de integração. O
projeto tem sido muito bem recebido”,
destacou Edmundo.
Na avaliação de Aronaldo Aragão
de Melo, coordenador de Operações
do Terminal de Aracaju (SE), o projeto esclarece questões e gera conhecimento a ser disseminado entre
outros membros da equipe. “O processo é dinâmico e transmite informações específicas que podem ser
repassadas. Podemos tirar dúvidas
que, no dia a dia, devido às diversas
demandas, não temos oportunidade
de esclarecer.”
Quem compartilha da mesma opinião é José Roberto de Matos Santana, técnico de Projetos de Construção e Montagem, que esteve na
última reunião realizada no Terminal
de Madre de Deus, em outubro. “Uma
das minhas dúvidas era sobre a Pesquisa de Ambiência e como seus resultados são utilizados pelo RH, o que
foi esclarecido no encontro.”
De acordo com os profissionais
envolvidos no projeto, o Conversando
com o RH representa mais um avanço
do novo modelo de atendimento da
Gerência Executiva, que há um ano
descentralizou parte dos processos.
O resultado é um maior número de
atendimentos, de forma clara, rápida
e eficaz, e a meta é aumentar a satisfação e o comprometimento da força
de trabalho da Transpetro, buscando
sempre a melhora contínua dos processos d o RH.
13
DIVERSIDADE
André Valentim/ Banco de imagens Petrobras
Distribuidora em defesa das mulheres
APÓS A REALIZAÇÃO DE DIVERSAS AÇÕES, INCLUINDO A PARTICIPAÇÃO NO PROGRAMA
PRÓ-EQUIDADE DE GÊNERO, EMPRESA LANÇA SITE SOBRE DIVERSIDADE.
A
14
de trabalho com representantes das
áreas envolvidas.
Campanha pelo fim da violência
O apoio na divulgação da campanha “16 Dias de Ativismo pelo Fim da
Violência Contra as Mulheres” foi outro compromisso assumido pela BR.
A companhia mobilizou a força de trabalho entre os dias 19 de novembro
e 11 de dezembro de 2009. Durante
a campanha, foram realizadas ações
em 12 instalações operacionais em
aeroportos do país, uma fábrica de
lubrificantes, um terminal de distribuição de combustíveis e uma
fábrica de asfalto. A equipe
de cada unidade foi convidada a participar da palestra
de conscientização sobre o
combate à violência contra
a mulher.
A conscientização também ultrapassou os muros
da companhia. Um material
com informações e recursos
à disposição das mulheres
em situação de violência foi
dado aos motoristas que
abasteceram em um dos 150
postos BR localizados em 15
cidades do país. Aproxima-
damente 450 mil folhetos foram entregues até o dia 10 de dezembro.
Outra ação do plano foi a elaboração de um site sobre gênero e diversidade no Portal BR. O site traz
informações sobre esses temas, o
plano de ação da BR no programa
Pró-equidade de gênero, datas relevantes e notícias, além de links importantes. O endereço é www.br.com.br/
diversidade.
Mulheres (fotos) trabalham em diversas
instalações da Petrobras. Companhia
participa do Pró-Equidade de Gênero
desde a primeira edição.
Geraldo Falcão/ Banco de imagens Petrobras
Petrobras Distribuidora aderiu à terceira edição (2009/
2010) do Programa PróEquidade de Gênero, da Secretaria
Especial de Políticas para Mulheres
(SPM), do Governo Federal. A Petrobras participa do programa desde a
primeira edição.
O objetivo geral do programa é
contribuir para a eliminação de todas as formas de discriminação no
acesso, remuneração, ascensão e
permanência no emprego, visando à
promoção de práticas exemplares no
mundo do trabalho, com respeito à
diversidade e valorização do mérito.
Após a adesão ao programa, foi
construído um plano de ação com
29 compromissos corporativos,
com prazos e metas definidos. Conheça alguns dos compromissos:
o aumento da participação de mulheres recrutadas para treinamento
nos postos escola da BR; a criação
de um módulo de treinamento sobre
equidade de gênero para os alunos
dos 16 postos escola; a realização do
Censo Diversidade na companhia; e
a organização de uma palestra sobre
assédio moral e sexual para a força
de trabalho. O acompanhamento do
plano de ação será feito por um grupo
Divulgação
Da esquerda para a direita: Talles Henrique Pereira, Renata
Marques Galvão de Lima e Douglas Diniz Junior.
NOTAS
Quem somos
Nomes: Douglas Diniz Junior, Talles Henrique Pereira e
Renata Marques Galvão de Lima
Lotação: TIC/RH/ARH
Principais atividades: Planejar e acompanhar a
adequação do efetivo aos objetivos da TIC, o que inclui o
planejamento e acompanhamento do custo de pessoal,
controle de vagas, dimensionamento de pessoal,
ingresso de pessoal, planejamento do efetivo e seleção
de empregados.
O que mais gostam em seu trabalho no RH: “A
integração e colaboração com as gerências da TIC e
com as diversas áreas da companhia; a participação, na
construção dos processos em que atuamos, e o clima
de trabalho favorável à criatividade, trabalho em equipe e
disseminação de conhecimento
O que mais gostam em seu trabalho na Petrobras:
“O desafio de trabalhar em um ambiente que está em
constante mudança, a oportunidade de aprendizado e
conhecimento e a diversidade cultural”
DICA DE LEITURA
Petroleiros na visão de um deles
Reprodução
Livro retrata empregados da companhia como “bandeirantes do mar”
O crescimento,
o aumento da
produtividade,
as inovações
O
tecnológicas e
o gigantismo
a identidade dos trabalhadores das
da Petrobras fiplataformas de petróleo
zeram com que
os trabalhadores da companhia construíssem uma
auto-imagem de grandeza e competência técnica, o que se expressava no
orgulho de participar de um empreendiRose Mery dos Santos Costa Leite
Bandeirantes
do Mar:
INTERTEXTO
mento de grande envergadura, estratégico para a nação. Uma imagem cristaliza o espírito de aventura e conquista
desses trabalhadores: a imagem dos
“bandeirantes do mar”. O trabalhador offshore participa de expedições
em busca de novas riquezas “desbravando o desconhecido nas profundezas
marítimas”.
.
De acordo com a autora Rose Mery
Leite, não se trata de um texto somente, apesar de ter usado sua dissertação
de mestrado como referencial. O ob-
A Intertexto Editora convida para o coquetel
de lançamento do livro “Bandeirantes do
Mar: a identidade dos trabalhadores
das plataformas de petróleo” de
autoria de Rose Mery dos Santos
Costa Leite, dia 24 de novembro de 2009
a partir das 19 horas na Livraria do
Museu da República, Rua do Catete 153,
Catete, Rio de Janeiro.
crescimento da empresa, o aumento da
produtividade, as inovações tecnológicas e o gigantismo
da Petrobras fizeram com que os trabalhadores
construíssem uma auto-imagem de grandeza e
competência técnica, o que se expressava no orgulho
de participar de um empreendimento de grande
envergadura, estratégico para a nação. Uma imagem
cristaliza o espírito de aventura e conquista desses
trabalhadores: a imagem dos “bandeirantes do mar”. O
trabalhador offshore participa de expedições em busca
de novas riquezas “desbravando o desconhecido nas
profundezas marítimas”.
O Museu da República dispõe de estacionamento e fica em frente à Estação Catete do Metrô
jetivo central foi abordar a complexidade do universo offshore, a partir da
percepção dos próprios trabalhadores,
com uma linguagem mais narrativa.
Ficha técnica
Título: Os Bandeirantes do Mar: a identidade dos trabalhadores das plataformas
de petróleo
• Autor: Rose Mery Leite
• Editora: Intertexto
• 244 páginas
• Preço: R$ 36,00
• ISBN: 978-85-87-25891-5
15
GERENTE PETROBRAS
Iniciado em 2008, com a realização de dois projetos pilotos, programa
já foi implantado em diversas áreas com sucesso.
ano de 2009 foi marcado pela
implantação corporativa de
um programa altamente estratégico para a companhia: o Programa de Sucessão Gerencial. Ao todo,
já são 169 empregados identificados
com o perfil gerencial, muitos deles em
fase de desenvolvimento e alguns até
assumindo funções.
O objetivo do programa é preservar a companhia da descontinuidade
da liderança, o que se torna crítico na
medida em que uma parte significativa
do corpo gerencial da Petrobras hoje
se encontra em condições de aposentadoria, seja por tempo de serviço
ou por idade. “O programa também
objetiva alinhar o perfil gerencial da
Petrobras, já que a companhia defi-
O
ne de forma clara o papel e o perfil de
gestor que está buscando”, explica
Daniel Barros, um dos responsáveis
pelo programa do RH. “Vale ressaltar
também a importância deste tipo de
orientação para as novas lideranças,
especialmente para aqueles que são
capacitados antes mesmo de sua designação”, complementa.
Diversas áreas já aderiram
Algumas iniciativas isoladas de sucessão chegaram a ser desenvolvidas
por algumas áreas e foram levadas
em consideração no programa desenvolvido pelo RH. Um processo como
esse, desafiador para a companhia,
mas que toca em um ponto essencial como a sucessão, tem recebido
elogios por onde é implantado. No
próprio RH, o Programa de Sucessão
chegou a ser premiado como processo Destaque do ano de 2009.
“Fazemos um balanço muito positi-
vo até agora. Estamos falando de um
programa bem estruturado e que vem
sendo bastante elogiado pela atuação
dos empregados que já assumiram
funções, por conta do desenvolvimento que foi feito”, detalha Daniel.
A satisfação com o programa também
vem da forma em que foi construído.
“A flexibilidade é um fator essencial.
É um programa que foi montado com
uma diretriz corporativa, como as análises de desempenho e perfil gerencial,
mas que ao mesmo tempo tem espaço para abordar as especificidades
das áreas”, destaca.
Até o momento, UN-AM, Área Internacional, TIC, Materiais, Cenpes e
Abastecimento, além do RH da Área
Corporativa, já tiveram seus profissionais identificados. Gás &
Energia (Fafen-BA e FafenSE) também já iniciou a implementação do programa,
além da Área Financeira.
Fafen-SE é uma das unidades
que em breve terá identificados
profissionais com perfil de
liderança.
Fotos: Juarez Cavalcanti/ Banco de imagens Petrobras
16
Programa de Sucessão alcança
novas áreas da companhia