UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PATRÍCIA KUNDE SCHROEDER
QUALIDADE DE VIDA E DESEMPENHO PROFISSIONAL: UM ESTUDO EM
UMA LOJA DE VAREJO
Balneário Camboriú
2008
- 2 -2
PATRÍCIA KUNDE SCHROEDER
A INFLUÊNCIA DA QUALIDADE DE VIDA NO DESEMPENHO PROFISSIONAL:
UM ESTUDO EM UMA LOJA DE VAREJO
Monografia apresentada como requisito
parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Administração – habilitação
em Recursos Humanos, na Universidade
do Vale do Itajaí, Centro de Educação
Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. MSc. Lorena Schröeder
Balneário Camboriú
2008
- 13 -13
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ...................................................................................... 15
1.1
Tema de estágio ................................................................................... 16
1.2
Problema de pesquisa .......................................................................... 16
1.3
Objetivos da pesquisa ........................................................................... 16
1.4
Justificativa da pesquisa ....................................................................... 17
1.5
Contextualização do ambiente de estágio ............................................ 18
1.6
Organização do trabalho........................................................................ 18
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................ 20
2.1
Gestão de Pessoas................................................................................ 20
2.1.1
O Ser Humano do Século XXI nas organizações.................................. 24
2.1.2
Gestão de Pessoas nas Pequenas Empresas ...................................... 26
2.2
Motivação............................................................................................... 28
2.2.1
Necessidades Humanas........................................................................ 30
2.2.2
Teorias Motivacionais............................................................................ 32
2.2.2.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow ............................................. 32
2.2.2.2 Teoria dos Dois Fatores ........................................................................ 35
2.2.2.3 Teoria X e Teoria Y ............................................................................... 37
2.3
Qualidade de Vida no Trabalho............... ............................................. 39
2.3.1
Fatores de Qualidade de Vida no Trabalho........................................... 42
2.4
Qualidade de Vida.................................................................................. 45
2.5
Desempenho.......................................................................................... 48
3
METODOLOGIA CIENTÍFICA .............................................................. 55
3.1
Tipologia de pesquisa ........................................................................... 55
3.2
Sujeito do estudo .................................................................................. 56
3.3
Instrumentos de pesquisa ..................................................................... 56
3.4
Análise e apresentação dos dados ....................................................... 57
3.5
Limitação da pesquisa .......................................................................... 58
4
RESULTADOS ..................................................................................... 59
4.1
Ações de recursos humanos .................................................................
- 14 -14
4.1.2
Descrição de atividade e condição de trabalho.....................................
4.2
Perfil sócio-econômico...........................................................................
4.3
Percepção das funcionárias sobre a qualidade de vida.........................
4.4
Desempenho individual e da equipe......................................................
4.5
Influência da Qualidade de Vida no Desempenho Profissional.............
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................. 60
REFERÊNCIAS .................................................................................... 62
APÊNDICE ............................................................................................ 65
- 15 -15
1 INTRODUÇÃO
A qualidade de vida é essencial para o ser humano. Cada pessoa tem
parâmetros individuais, como bem-estar, realização, saúde, cultura, satisfação,
motivação, objetivos, daí a necessidade de compreender a importância da
qualidade de vida.
Segundo Möller (2002) a qualidade de vida condiz com as exigências e
expectativas pessoais do indivíduo, relacionadas às suas percepções de valores,
padrões e cultura.
A partir deste conceito entende-se que a qualidade de vida é uma questão
de valores e expectativas individuais, relacionado à idéia de valores de vida de
cada indivíduo.
Ressalta Nahas (2001) que a qualidade de vida é “como um conjunto
harmonioso e equilibrado de realização em todos os níveis como: saúde, trabalho,
lazer, sexo, família e desenvolvimento espiritual”.
Assim sendo, salienta-se que além de estar ligada com fatores relacionados
à saúde, a qualidade de vida também está relacionada com fatores externos como
família, amigos, trabalho e outras circunstâncias do ciclo de vida.
É necessário, pois, analisar que a qualidade de vida para ser satisfatória
deva oferecer condições para que o indivíduo possa desenvolver suas
potencialidades.
De acordo com Möller (2002, p. 18) a “qualidade pessoal pode ser definida
como a satisfação das exigências e expectativas técnicas e humanas da própria
pessoa e das outras”.
A partir dessa reflexão, pode-se dizer que as organizações têm grande
influência na qualidade de vida de seus colaboradores, sendo que a organização
preocupada em contribuir para o desenvolvimento da qualidade de vida do seu
funcionário, estará contribuindo a si mesma, sendo que o funcionário obtém maior
interesse e motivação, gerando assim um maior comprometimento com a
organização, contribuindo em prática para os resultados organizacionais.
“Qualidade de Vida é um fator de excelência pessoal e organizacional, que
pode trazer inúmeros benefícios às pessoas e as empresas, porém, é necessário
saber implanta-la” (CAÑIZARES, 2008).
- 16 -16
Portanto, a qualidade de vida é essencial para qualquer indivíduo, sendo
esta denominada conforme necessidades, objetivos e padrões de vida de cada um;
e as organizações têm grande influência para alcançar uma qualidade de vida
satisfatória, sendo o funcionário visto como seu objeto direto de sucesso e
permanência no mercado competitivo.
Segundo Möller (2002) os resultados positivos ou negativos afetam o
desempenho profissional. Quanto mais elevado os ideais do indivíduo, mais alto
será seu nível de qualidade do desempenho.
Ainda, o referido destaca que o funcionário passa a ser um patrimônio da
organização, quando seu nível de desempenho pessoal é elevado e os resultados
alcançados.
Pode-se assim interpretar que o melhor desempenho é quando se aplica
total qualidade pessoal, atingindo o resultado ideal.
1.1 Tema:
Importância da Qualidade de Vida para o trabalhador e reflexos no
desempenho no trabalho.
1.2 Problema:
Qual a interferência da qualidade de vida do indivíduo no desempenho
profissional ?
1.3 Objetivo Geral:
Identificar a percepção de qualidade de vida das funcionárias da Danchelle
Modas e a influência desta no seu desempenho profissional.
1.3.1 Objetivos Específicos:
Descrever as ações de recursos humanos desenvolvidas para a qualidade
de vida no trabalho;
Identificar o perfil sócio-econômico dos funcionários da empresa;
- 17 -17
Caracterizar as percepções dos funcionários acerca da importância da
qualidade de vida;
Identificar o desempenho individual dos funcionários e participação no
desempenho da equipe;
Relacionar a influência da qualidade de vida no desempenho profissional.
1.4 Justificativa:
Vive-se em um período onde as mudanças são constantes, às pessoas
estão vulneráveis a mudanças e novos desafios, visando estar à frente de novos
avanços.
O desenvolvimento humano constitui grande influência a esses novos
tempos, o foco atual está direcionado a gestão de pessoas, daí a necessidade de
analisar a qualidade de vida do ser humano.
Pode-se compreender com base em Moller (2002) que a qualidade de vida é
um tema muito ambíguo, sendo muitos os fatores que devem ser levados em
consideração ao se julgar qualidade.
Partindo da premissa de que a qualidade de vida está relacionada ao
desenvolvimento humano, pode-se entender que esta qualidade é uma questão de
valores e expectativas do próprio indivíduo.
Nesse sentido ressalta-se que o indivíduo além de boa saúde, física e
mental, precisa estar de bem consigo mesmo, com a vida, com sua auto-estima,
emocionalmente, com o trabalho, com as pessoas que o cercam e vários outras
variáveis relevantes à qualidade de vida.
É de suma importância debater a questão qualidade de vida, não só para
uma realização pessoal do funcionário, mas também para o desenvolvimento da
organização a qual se está inserido, já que o funcionário com uma qualidade de
vida satisfatória obtém mais motivação e comprometimento com a organização,
contribuindo em prática com o faturamento organizacional, alcançando resultados
significativos.
Estudos nesta área são incipientes, pois pouca atenção se dá a qualidade
de vida do funcionário. A qualidade de vida no trabalho já assumiu um significativo
espaço nas organizações nos últimos anos, embora ainda tenha muito a evoluir.
No decorrer da formação em administração foi possível observar um avanço
a esse tema, muito mais voltado as grandes empresas. As pequenas ainda estão
- 18 -18
distantes da preocupação da qualidade de vida do funcionário, sendo que as
pequenas empresas têm uma relação mais próxima com o indivíduo, o que
despertou o interesse de atribuir qualidade de vida no trabalho ao funcionário da
pequena empresa e consequentemente esta qualidade no trabalho resultará em
sua qualidade de vida.
1.5 Contexto do ambiente de estágio:
A Danchelle foi fundada no dia 22 de dezembro de 1999, na cidade de
Balneário Camboriú.
Trata-se de uma empresa de caráter familiar visto que as proprietárias são
mãe e filha.
No início a empresa era composta por apenas dois funcionários sendo que
atualmente o quadro consta com o número de sete colaboradores.
A empresa comporta uma área de aproximadamente 100m², onde se
localiza o salão de vendas, um banheiro e um depósito.
A clientela alvo da Danchelle é o público feminino sendo o foco principal
mulheres acima dos 20 anos de idade.
A grande maioria dos fornecedores estão localizados na cidade de São
Paulo sendo que o principal produto são as roupas femininas de multimarcas,
incluindo alguns acessórios como bolsas, colares e pulseiras.
Dentre as principais grifes que a empresa dispõe há suas clientes existem
aquelas voltadas às roupas sociais para executivas, bem como trajes informais e
de ampla exclusividade.
1.6 Organização do Trabalho
O capítulo 1 apresentará a introdução, seguida do tema, do problema de
pesquisa, objetivos geral e específicos, a justificativa e a contextualização do
ambiente de estágio.
O capítulo 2 é composto pela fundamentação teórica, onde inicia-se pelo
conceito de gestão de pessoas, seguindo pelo conceito de motivação, as
necessidades humanas e principais teorias motivacionais; em seguida apresenta a
qualidade de vida no trabalho e seus principais fatores, prosseguindo com o
- 19 -19
conceito de qualidade de vida e finalizando com desempenho, relacionando-os
com o tema da pesquisa.
No terceiro capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos
utilizados para elaborar a pesquisa, onde consta o tipo de pesquisa utilizado no
projeto, sua área de abrangência e a coleta de dados.
No capítulo 4 demonstra-se os resultados obtidos com a aplicação da
pesquisa e a devida análise.
O quinto capítulo é apresentado as considerações finais obtida após a
execução do projeto.
E, por fim, no capítulo 6 constam as referências bibliográficas utilizadas para
esta pesquisa.
- 20 -20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas ganhou maior importância nos anos 90, visando
substituir a gestão de recursos humanos, com o intuito de designar o modo de lidar
com as pessoas dentro das organizações (GIL, 1994). Atualmente a gestão de
pessoas vem assumindo novos parâmetros de importância nas organizações, isso
se reflete pelo ambiente de constantes mudanças em que se vive hoje.
“O modelo de gestão de pessoas é a maneira que a organização se
estrutura para gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de
trabalho” (MASCARENHAS, VASCONCELOS, 2004 p. 01).
Afirma Chiavenato, (2004 p.10) que “a gestão de pessoas é a função que
permite a colaboração eficaz das pessoas, para alcançar objetivos organizacionais
e individuais”.
Defende ainda o autor, que as organizações dependem das pessoas para
seu
funcionamento,
e
conseqüentemente
os
indivíduos
dependem
das
organizações para atingir objetivos pessoais e individuais.
Em função disso pode-se dizer que as pessoas são de grande importância
para as organizações, são fontes criadoras, inovadoras, cooperativas, com
capacidade original e de diversas qualidades, das quais são fundamentais para
uma organização diferenciada.
Para confirmar esta importância Chiavenato (2004 p. 05) diz que “o contexto
em que se situa a gestão de pessoas é representado pelas organizações e pelas
pessoas”.
A partir dessas reflexões cabe ressaltar que sem pessoas e sem
organizações não existe gestão de pessoas; as organizações dependem dos
colaboradores para cumprir suas missões e as pessoas para cumprir seus
objetivos.
Destaca ainda Chiavenato (2004) alguns objetivos organizacionais e
objetivos individuais que são fundamentais para a gestão de pessoas.
- 21 -21
Objetivos Organizacionais
Objetivos Individuais
•
Sobrevivência;
•
Melhores salários;
•
Crescimento sustentado;
•
Melhores benefícios;
•
Lucratividade;
•
Estabilidade no emprego;
•
Produtividade;
•
Segurança no trabalho;
•
Qualidade
•
Qualidade de vida no trabalho;
serviços;
•
Satisfação no trabalho;
•
Redução de custos;
•
Consideração e respeito;
•
Participação no mercado;
•
Oportunidades de crescimento;
•
Novos mercados;
•
Liberdade para trabalhar;
•
Novos clientes;
•
Liderança liberal;
•
Competitividade;
•
Orgulho da organização.
•
Imagem no mercado.
nos
produtos
ou
Quadro 1: Objetivos organizacionais e individuais da gestão de pessoas.
Fonte: Chiavenato, (2004, p.227).
Conclui ainda Chiavenato (2004) que muitos objetivos tantos pessoais quanto
organizacionais não poderiam ser atingidos isoladamente, mas sim de forma
conjunta.
É importante ressaltar que para Marcarenhas, Vasconcelos (2004) o modelo de
gestão de pessoas é formado por vários fatores internos e externos à organização,
os quais podem interferir no comportamento das pessoas. Estágio de
desenvolvimento do país, ambiente sociocultural do local, condições do mercado
de trabalho são fatores externos que auxiliam o estilo de gestão mais adequado. Já
os fatores internos como a estrutura organizacional, cultura e métodos de gestão,
princípios e política, tomada de decisões, são variáveis que influenciam não só o
modelo de gestão, mas também o posicionamento e imagem da organização no
mercado competitivo.
Com base nas reflexões acima, pode-se dizer que o comportamento das
pessoas no ambiente de trabalho são influenciados por vários fatores, e as
pessoas podem ser o sucesso ou o fracasso de uma organização, assim torna-se
fundamental focar-se na gestão de pessoas.
A gestão de pessoas, segundo Chiavenato (2004) se baseia em três aspectos
fundamentais: as pessoas como seres humanos, as pessoas como ativadores
- 22 -22
inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como parceiros da
organização.
Com base neste autor ainda, as pessoas como seres humanos devem ser
tratadas como pessoas e não apenas recursos, são únicas e diferenciadas,
possuem conhecimentos, habilidade e competências indispensáveis à organização.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais “são
como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes
passivos, inertes e estáticos” (CHIAVENATO, 2004 p. 09).
Já às pessoas como parceiros da organização são definidas realmente como
parceiros, investindo na organização com mais responsabilidade, dedicação,
comprometimento com o objetivo de se obter retorno a esses investimento como
melhores salários, crescimento profissional, quanto maiores forem os retornos
melhores serão os investimento dos parceiros, assim cria-se uma reciprocidade
entre parceiro e organizações, conduzindo a excelência e sucesso organizacional
(CHIAVENATO, 2004).
A partir dessas abordagens pode-se perceber a grande importância das
pessoas serem vistas como colaboradores e não mais como um recurso, sendo
elas o capital intelectual das organizações e buscando resultados cada vez mais
positivos de excelência e sucesso organizacional.
O mesmo autor ainda diferencia as pessoas como recursos e como parceiros,
observa-se a seguir:
Pessoas como recursos
Pessoas como parceiros
Empregados isolados nos cargos
Colaboradores agrupados em equipe
Horário rigidamente estabelecido
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com normas e regras
Preocupação com resultados
Subordinação ao chefe
Atendimento e satisfação do cliente
Fidelidade à organização
Vinculação à missão e à visão
Dependência da chefia
Interdependência com colegas e equipes
Alienação à organização
Participação e comprometimento
Ênfase na especialização
Ênfase na ética e na responsabilidade
Executoras de tarefa
Fornecedoras de atividade
Ênfase nas destrezas manuais
Ênfase no conhecimento
Mão- de – obra
Inteligência e talento
Quadro 2: A diferença entre pessoas como recursos e como parceiros.
Fonte: Chiavenato, (2004, p. 08).
- 23 -23
Como pode-se perceber as organizações atuais tendem a deixar de tratar
seus colaboradores como recursos, passando a tratá-los como parceiros da
organização.
A gestão de pessoas foca-se na importância do indivíduo como parceiro da
organização.
A gestão de pessoas vem tornando-se atividade fundamental para a
sobrevivência e o sucesso das organizações, as quais enfrentam cenários cada
vez mais competitivos.
Segundo Gil (2001) o processo de gestão de pessoas é bastante amplo,
pode-se resumir em seis processos básicos que são agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, reter e monitorar pessoas, conforme apresentados a
seguir:
Processo
Descrição de Atividades
Busca a finalidade de incluir, buscar novas pessoas para a organização,
Agregação
onde o gestor tem a atividade de recrutar e selecionar pessoas.
Baseada nas atividades das pessoas na organização, resume-se na
Aplicação
atividade de orientar, acompanhar e avaliar o desempenho do parceiro
da organização.
Requer incentivar as pessoas e criando condições satisfatórias de
trabalho, satisfazendo as necessidades individuais do ser humano, o
Recompensar
gestor
deve
incluir
atividades
de
recompensas,
remuneração,
benefícios, carreira, higiene e serviços.
É o processo para capacitar o desenvolvimento profissional e pessoal,
Desenvolver
atividades como treinamento, desenvolvimento, comunicação, mudança
organizacional devem ser exercidas pelo gestor de pessoas.
É um processo para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas, mantendo-as nas
Reter
organizações, incluem atividades como segurança, disciplina, medicina
e qualidade de vida no trabalho.
Relaciona-se ao acompanhamento e controle das pessoas verificando
assim os resultados do trabalho, avaliação de desempenho, banco de
Monitorar
dados, auditoria de recursos humanos, informações gerenciais são
atividades que o gestor de pessoas deve exercer perante esse
processo.
Quadro 3: Processo e Atividades da Gestão de Pessoas
Fonte: Gil (2001)
Os processos apresentados, segundo Gil (2001) estão interligados, e
relacionam-se entre si, acontecendo um após o outro, influenciando-se
- 24 -24
reciprocamente. É natural que alguns processos são mais complicados de serem
classificados, o que podem vir a gerar controvérsias relacionadas a certas
atividades.
Segundo Möller (2002) os funcionários estão hoje mais exigentes e críticos,
e a qualidade pessoal pode ser relacionada com a satisfação destas exigências e
expectativas, sendo que esta qualidade pessoal pode determinar o futuro de uma
empresa.
Apesar de as organizações estarem conscientes de que é preciso
administrar seus colaboradores como parceiros, é importante compreender de que
são seres humanos e que necessitam de lazer, prazer e qualidade de vida, e
possuem objetivos individuais que muitas vezes se dispersam dos objetivos
organizacionais.
2.1.1 O Ser Humano do Século XXI nas Organizações
Vive-se numa época de constantes mudanças, sendo o indivíduo visto
dentro das organizações não mais como recursos, fontes geradoras de atividades
pré-estabelecidas, passam agora a ser vistos como parceiros da organização,
seres pensantes e criativos, colaboradores essenciais para as organizações atuais.
Pode-se compreender com base em Davel e Vergara (2001, p. 31) que as
pessoas,
Constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às
atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que
podem levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva,
cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e no
ambiente de negócios em geral.
Preservar pessoas capacitadas e preparadas para esse novo tempo é o foco
principal para as organizações de hoje, que vêm sofrendo grandes desafios
atualmente e nem todas conseguiram adaptar-se a esses novos desafios,
desaparecendo do mercado. Esse é um grande fato para se entender que é
preciso estar preparado para novas mudanças, conservando o potencial humano
dentro das organizações.
Gil (2001) defende a idéia de que as organizações devem reconhecer as
pessoas como parceiros, já que todo o processo produtivo de uma organização
acontece através de uma diversidade de parceiros, constituindo seus acionistas,
fornecedores, clientes e principalmente seus funcionários.
- 25 -25
Cada parceiro tem um papel fundamental para o desenvolvimento da
organização, investindo seus próprios recursos com o intuito de satisfazer as
necessidades pessoais e organizacionais.
Afirma ainda Gil (2001, p. 23) que “torna-se necessário valorizar o
empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da organização”.
As
organizações
buscam
hoje,
talentos
diferenciados,
que
obtém
conhecimentos, agilidade e competência em todas as áreas da empresa, não se
limitando a informações de uma única tarefa, estão antenadas as evoluções e
mudanças do mundo atual. O avanço da tecnologia, o mundo competitivo faz com
que as pessoas necessitem buscar sempre mais, assim evoluir trás ao indivíduo
melhor preparo e oportunidade no mercado profissional.
Ribeiro (2006) afirma que esta nova época em que se vive, onde as
mudanças, tecnologia, globalização, competição são fatores principais para os
desafios externos, assim o conhecimento humano tornou-se fator principal para a
vantagem competitiva das empresas, buscando soluções satisfatórias e inovadoras
de uma forma ágil e eficaz.
Pode-se inferir, com Carvalho e Serafim (2004) que as pessoas são
resistentes às mudanças, e para se conseguir resultados significativos a
determinadas mudanças é necessário permitir que os colaboradores da
organização participem e se envolvam neste processo.
O colaborador de uma organização precisa estar sempre preparado para
estas novas mudanças e desafios conseguindo assim participar de forma eficiente
das modificações que a organização venha a sofrer.
Nesta nova era, de constantes desafios e mudanças, é preciso renovar, e a
forma de gestão deve ser reconstituída. Pode-se compreender essa renovação a
partir da afirmação de Lacombe (2005, p. 21):
Nas empresas do século XXI, as comunicações serão intensas e tanto
mais eficientes quanto maior for à qualificação dos administradores. A
área de recursos humanos terá de participar intensamente na formulação
e implantação das estratégias da empresa, pois elas dependem cada vez
mais das pessoas em todos os níveis.
As organizações são feitas de pessoas, são elas que executam tarefas,
lidam com situações organizacionais, agem perante estas situações, portanto se
não houvesse pessoas não existiria organização. Por outro lado as pessoas
- 26 -26
necessitam das organizações para executar essas tarefas, para atingirem seus
objetivos pessoais.
Afirma
Lacombe
(2005,p.10)
que
“pessoas
e
organizações
estão
intimamente interligadas e dependem umas das outras”.
Defende ainda Lacombe (2005) que as organizações vivem em constantes
mudanças e estas interferem nas atividades as quais as pessoas estão inseridas,
influenciando-as as determinadas mudanças.
A partir dos conceitos apresentados pode-se considerar que as pessoas são
de grande importância nas organizações, e que esta nova era requer cuidar do
talento humano, e a organização sensata dá prioridade para o desenvolvimento e
capacidade das pessoas garantindo assim uma vantagem competitiva no mundo
moderno.
2. 1. 2 Gestão de Pessoas nas Pequenas Empresas
Nesta nova era de globalização, avanços tecnológicos e fortes mudanças
fizeram as organizações mudarem seus métodos de gerenciamento, percebendo a
importância da valorização do intelectual humano como o grande diferencial
competitivo.
A gestão de pessoas é a área de uma organização que mais sofre
mudanças nos últimos tempos, e o gestor deve estar atento a considerar as
pessoas que relaciona-se não mais como funcionários e sim como parceiros da
organização. Ribeiro (2006) considera:
as pessoas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões,
lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os
negócios da empresa. Varia enormemente a maneira pela qual as
pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam e
melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das
empresas, e essa variação depende, em grande parte, de políticas e
diretrizes das organizações que dizem respeito a como lidar com as
pessoas em suas atividades.
Pode-se concordar com a idéia de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) que
atualmente dos processos de uma organização o de gestão de pessoas é hoje o
mais importante, considerando que qualquer ação e resultado que a organização
venha a alcançar depende do trabalho humano.
Ribeiro (2006, p.14) defende que o “objetivo da gestão de pessoas é criar
oportunidades para as pessoas dentro das empresas”.
- 27 -27
Conforme Ribeiro (2006) qualquer organização, seja ela de pequeno ou
grande porte, espera de seus colaboradores resultados significativos, assim devem
estar conscientes da necessidade de criar melhores condições de trabalho e
consequentemente gerar colaboradores mais produtivos.
As pequenas empresas possuem particularidades que as diferem das
grandes organizações, porém quando se fala em gestão de pessoas pode-se
destacar uma grande afinidade, sendo a preocupação com o indivíduo
fundamental. Em organizações de pequeno porte o contato com pessoas torna-se
mais acessível de certa forma, onde o acesso às informações, a participação, a
integração é mais fácil e prática, tornando uma organização mais flexível e
inovadora.
Afirma Lacombe (2005,p.18) que “quanto menor a empresa, mais
importantes são as pessoas”. O contato entre as pessoas nas pequenas empresas
são mais próximos, uma relação mais íntima e direta, sendo assim fato importante
para esta nova era de gestão.
Qualquer organização requer uma importante existência para a sociedade e
as pessoas das quais estão inseridas, tanto no alcance de objetivos individuais,
cultura e desenvolvimento econômico.
Neste ambiente altamente competitivo pode-se concordar ainda com
Previdelli e Meurer (2005) de que torna-se cada vez mais difícil garantir a
permanência no mercado das pequenas organizações, sendo estas fontes
importantes de geração de empregos e renda, economia e desenvolvimento local,
fatores que influenciam diretamente o estilo de vida do ser humano.
Torna-se evidente a importância das pessoas para as organizações, sendo
necessárias para a concretização de objetivos tantos individuais quanto
organizacionais.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) afirma que “a otimização do trabalho
das pessoas poderá ser crescente, na medida em que programas específicos
mantenham a sua motivação e desenvolvam a sua capacitação”.
Quanto melhores condições a organização oferecer a seus colaboradores,
mais estes serão participativos, responsáveis e comprometidos.
Pode-se assim entender a necessidade da organização em criar uma
qualidade de vida no trabalho para seus colaboradores, sendo estes recursos
fundamentais para a permanência no mercado.
- 28 -28
Sendo o mercado atual onde as mudanças ocorrem de forma acelerada,
onde o mercado está constantemente proporcionando desafios e inovações, e as
empresas devem adaptar-se com esse novo tempo.
As pequenas empresas obtêm uma característica de gestão própria para
atender a essas mudanças, e possuem urgência em responder às necessidades do
mercado as quais estão inseridas. Definir rápido, propor soluções diferenciadas,
otimizar custos, estabelecer parcerias, identificar e desenvolver talentos são formas
de mostrar criatividade e capacidade para se manter no mercado competitivo e
obter sucesso (MOURA, 2008).
Assim entende-se que a gestão da pequena empresa deve estar atenta as
mudanças e definir estratégias organizacionais para assim obter vantagem no
mercado competitivo.
2.2 Motivação
Motivação tornou-se tema de estudo a partir do advento da Teoria das
Relações Humanas, onde a ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela
ênfase nas pessoas. Iniciou-se na Teoria das Relações Humanas, ganhou força na
Teoria Comportamental e vem sendo discutida até os dias de hoje (CHIAVENATO,
1999).
A Teoria das Relações Humanas, também denominada Escola Humanística
da Administração, surgiu nos Estados Unidos a partir dos estudos de Elton Mayo,
que objetivou corrigir a desumanização pessoal no trabalho, onde anteriormente
eram praticados métodos rigorosos de trabalho e gestão, sendo os trabalhadores
obrigados a executar tarefas sem nenhuma valorização pessoal (CHIAVENATO,
1999).
Surge a importância do intelectual humano, dos sentimentos e valores das
pessoas, deixando de lado a idéia de que pessoas são meros produtores de
tarefas pré-estabelecidas, e sim, criadores de idéias inovadoras e criativas.
Defensor dessa nova filosofia administrativa, Mayo percebeu a “importância
de considerar a pessoa na sua totalidade” (BERGAMINI, 1997, p. 21).
Considera ainda Bergamini (1999) que os adeptos a essa escola defendiam
que os indivíduos deveriam perceber sua importância e utilidade pessoal na
organização, e os objetivos motivacionais orientam as pessoas a isto.
- 29 -29
Essa concepção da valorização humana destaca a importância e influência
do indivíduo nas organizações. Chiavenato (1997, p. 227) afirma que “a atitude do
empregado ante o seu trabalho e a natureza do grupo do qual ele participa são
fatores decisivos da produtividade”.
Cada indivíduo tem diferentes estilos e hábitos de trabalho, alguns com
maior desempenho outros um pouco menos.
O desempenho de cada pessoa relaciona-se com suas aptidões e
habilidades, e para se obter um bom desempenho além de aptidões e habilidades
requer também motivação; quanto mais motivado maior o desempenho do
trabalhador.
As pessoas são motivadas por metas específicas, desafiadoras e feedback,
sendo que o envolvimento do funcionário perante as metas estabelecidas estimula
um maior comprometimento com a organização, onde a tendência é de trabalhar
com mais assiduidade em uma tarefa sobre a qual dispõem de mais controle
(SALGADO, 2005).
Afirma Maximiniano (2000, p. 297) que “no campo da administração, pessoa
motivada usualmente significa alguém que demonstra alto grau de disposição para
realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza”.
Compreende-se que a motivação se refere às forças que tem dentro de cada
indivíduo, sendo que este tem seu próprio valor, princípios e objetivos; onde a
motivação vem de motivos ligados ao que se quer alcançar, esses motivos são
pessoais, intransferíveis e estão dentro de cada indivíduo.
Constata Bergamini (1997) que cada indivíduo trás as motivações dentro de
si, o importante é encontrar recursos para serem trabalhadas estas motivações. A
motivação é algo interno das pessoas, todo indivíduo é auto-motivador, ninguém
motiva ninguém além de si mesmo, apenas pode-se oferecer formas que podem
ajudar na motivação do outro.
Na visão de Salgado (2005) cada indivíduo é responsável pela sua própria
motivação, das quais pessoas e organizações podem dar condições para motivar,
mas que a motivação está dentro de cada um.
Pode-se compreender com o conceito acima, que ninguém além de si
mesmo é tão responsável pela auto-motivação, porém várias condições podem ser
colaboradores para a motivação humana.
- 30 -30
Afirma ainda Chiavenato (1994, p. 166) que “a motivação está contida dentro
das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao
indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa”.
Como pode-se perceber em relação aos conceitos citados, outras pessoas
podem influenciar na motivação do indivíduo, e dentro das organizações os líderes
tem grande importância em sua forma de gerenciar e conduzir as pessoas.
A motivação organizacional tem uma relação entre gestores e seguidores;
chefes autoritários desmotivam seus funcionários, impedindo-os de criar condições
melhores de trabalho (BERGAMINI, 1997).
De acordo com Chiavenato (1994) motivar é uma das principais
responsabilidades gerenciais, pois a gestão eficaz requer uma contínua motivação
de equipe.
Entende-se que o estilo de gestão influência no comportamento motivacional
do indivíduo, pois o líder eficaz consegue com lealdade e respeito influenciar seus
subordinados a comprometer-se com os objetivos da organização.
Porém, o gestor deve compreender o que motiva seus subordinados e saber
extrair da melhor maneira possível para uma satisfação profissional dos
funcionários.
Destaca Chiavenato (2003, p. 329) que o “administrador precisa conhecer as
necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e
utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de
vida dentro das organizações”.
A melhor organização é aquela que otimiza a satisfação das
necessidades individuais e organizacionais através de formação de
grupos de trabalhos estáveis e participação dos trabalhadores na tomada
de decisões, boas comunicações e supervisão expressiva, estruturas não
burocráticas que funcionem mais pela colocação de objetivos do que
através de hierarquia de autoridade (CHIAVENATO, 1999, p. 313).
As organizações atualmente já perceberam a importância da valorização de
seus funcionários, tornando-os mais criativos, competentes e eficazes, e adquirindo
um maior comprometimento com a organização.
2.2.1 Necessidades Humanas
As organizações buscam motivar seus funcionários para que possam
desempenhar suas atividades com sucesso, beneficiando assim não só o
colaborador como também a própria empresa.
- 31 -31
“A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do
comportamento humano” (CHIAVENATO, 1994, p. 155).
É de suma importância relacionar as necessidades humanas com a
motivação,conforme afirma Bergamini (1997, p. 89):
Todo comportamento motivacional só existe em função de um estado
interior de carência; portanto, quanto maior for este estado, maior será a
motivação vigente, fazendo assim com que a necessidade seja sinônimo
de motivação. Quanto maior a necessidade, maior a motivação.
De acordo com Chiavenato (2003, p.117) “a motivação se refere ao
comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é
dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidade”.
Afirma Maximiniano (2000, p.308) “quanto mais forte a necessidade de
realização pessoal, mais intensa a motivação”.
Como pode-se perceber a motivação impulsiona o comportamento humano,
sendo algo individual, único, existente dentro de cada pessoa. Portanto presumese que estes comportamentos são extremamente variados, onde objetivos,
desejos, finalidades são diversidades e estão relacionados com a necessidade de
cada um.
De acordo com a teoria das necessidades humanas, o indivíduo requer
necessidades a todo instante, quando certas necessidades são supridas outras
novas necessidades vão surgindo e assim constantemente (CHIAVENATO, 1999).
Da mesma forma Gil (1994), que as pessoas têm milhares de necessidades
e conforme vão sendo alcançadas dão lugar a outras necessidades.
Assim, por exemplo, o ser humano possui necessidades básicas, como
moradia, alimento, vestuário que são de extrema importância para sua
sobrevivência, após as necessidades básicas serem atingidas vão gradativamente
dando lugar a outras necessidades secundárias.
As
necessidades
exercem
diretamente
uma
influência
sobre
o
comportamento humano, dando-lhes direção e conteúdo (CHIAVENATO, 2003).
A motivação presume-se no estado emocional da pessoa, seus desejos,
vontades, objetivos, cultura, pretensão, sendo diferente de pessoa para pessoa
(BERGAMINI, 1997, CHIAVENATO, 2003, GIL, 1994, MAXIMINIANO, 2000).
Qualquer organização pode suprir a satisfação de certas necessidades,
requer apenas ter conhecimento das mesmas e construir um sistema motivacional
- 32 -32
baseado nas necessidades humanas presentes nas teorias motivacionais citadas
adiante.
2.2.2 Teorias Motivacionais
Várias teorias da motivação foram desenvolvidas por vários autores, e todas
são precisas nas suas definições, cada teoria propõem fatores significantes para a
motivação humana.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 246) “os trabalhadores são criaturas
sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O comportamento no
trabalho – como o comportamento em qualquer lugar – é uma conseqüência de
muitos fatores motivacionais”.
Segundo ainda o autor, perante as diversas teorias existentes as mais
conhecidas estão entre a Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow, a
Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg e a Teoria X e Teoria Y, de
Douglas McGregor, as quais fundamenta-se a seguir.
2.2.2.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow
Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo americano, criou no início da
década de 1940 uma teoria baseada nas idéias das necessidades humanas, a
hierarquia das necessidades de Maslow (MAXIMINIANO, 2000).
Talvez a classificação das necessidades humanas de Maslow seja a
proposta mais conhecida, onde considera que o indivíduo tem necessidades mais
complexas.
A Teoria apresentada por Maslow é organizada em níveis de importância e
influências, representada em forma de pirâmide, sendo que no topo encontram-se
as necessidades mais elevadas e na base as mais baixas (CHIAVENATO, 1999).
A pirâmide é assim representada:
- 33 -33
Necessidades
de Autorealização
Necessidades de
Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
Figura 1: Hierarquia das necessidades de maslow.
Fonte: Chiavenato, (1999, p. 287)
Segundo Gil (1994) as necessidades fisiológicas são básicas para a
sobrevivência do indivíduo.
Concorda Chiavenato (1999) definindo que estas necessidades fisiológicas
estão relacionadas com o que o indivíduo precisa para viver, como alimento,
vestuário, abrigo, repouso, desejo sexual; são necessidades básicas que o
indivíduo já traz consigo quando nasce.
Pode-se perceber que no primeiro nível da pirâmide estão as necessidades
das quais o indivíduo precisam para sua sobrevivência, após estas serem supridas
dão lugar as outras necessidades.
As necessidades de segurança estão caracterizadas com a estabilidade,
proteção, fuga ao perigo (CHIAVENATO, 1999).
Afirma Gil (1994, p. 122) que “as necessidades de segurança envolvem, a
preocupação com o futuro, no tocante à manutenção principalmente do emprego e
da propriedade”. Referem-se, portanto, à necessidade de estar livre de perigos e
da privação das necessidades fisiológicas básicas.
No terceiro nível da pirâmide estão as necessidades sociais, das quais
tomam lugar após as necessidades de segurança serem supridas.
Define Gil (1994) que estas necessidades são baseadas ao desejo de se
relacionar com outras pessoas, participar de grupos sociais e aceitação destes
grupos.
- 34 -34
As necessidades sociais estão relacionadas com a aceitação da participação
do indivíduo no meio social. A troca de sentimentos de amizade, carinho, afeto,
amor também estão associados a esta necessidade (CHIAVENATO, 1999).
Acima das necessidades sociais está a necessidade de estima, quando as
necessidades sociais são alcançadas o indivíduo passa a buscar a realização da
necessidade de estima.
Segundo Chiavenato (1999) esta necessidade está relacionada em como o
indivíduo se auto-avalia, sua auto-confiança, a imagem perante a sociedade,
status, prestígio, valor.
A necessidade de estima condiz com o amor próprio e coletivo, o
reconhecimento de outros (GIL, 1994).
Afirma Chiavenato (1999) que se esta necessidade não for suprida pode
causar sentimentos de inferioridade, solidão, desânimo, dependência.
No topo da pirâmide está a necessidade de auto-realização esta se torna
necessária após a realização de todas as outras.
Afirma Gil (1994, p. 122) que esta necessidade “refere-se à realização do
máximo do potencial individual, onde as pessoas desejam se tornar aquilo que são
capazes de ser”.
A necessidade de auto-realização está relacionada com a realização do
potencial de cada indivíduo particularmente, um auto-desenvolvimento contínuo, e
um impulso em querer ser sempre mais, sendo que nem todos os seres humanos
conseguem alcançar o topo da pirâmide, por determinadas circunstâncias da vida
(CHIAVENATO, 1999).
Pode-se perceber através das teorias apresentadas que as pessoas são
motivadas por diferentes necessidades, e os diferentes níveis de realização pode
variar de acordo com cada pessoa ou situação.
Estas necessidades vão sendo gradativamente satisfeitas, onde o indivíduo
tem prioridade em satisfazer suas necessidades fisiológicas, e uma vez satisfeitas
essas necessidades passam a desejar mais, elevando assim seu nível de
necessidades (GIL, 1994).
Afirma ainda Maximiniano (2000, p. 312) que “as pessoas estão em
processo de desenvolvimento contínuo, tendem a progredir ao longo das
necessidades, buscando atender uma após a outra”.
Presume-se que a hierarquia de Maslow tem sido de suma importância na
compreensão do comportamento humano, e que quando uma necessidade é
- 35 -35
atendida perde sua força motivadora e o indivíduo passa a ser motivado por uma
nova necessidade.
Estima-se que toda organização almeja satisfazer as necessidades de seus
funcionários, sendo que vários meios podem auxiliar na realização destas
satisfações.
Conforme Chiavenato (2003) os meios de satisfação são usados como
suporte para atender as necessidades humanas, pode-se citar nas necessidades
fisiológicas situações como intervalos de descanso, conforto físico, horário de
trabalho adequado; de segurança destaca-se meios como condições seguras de
trabalho, estabilidade, remuneração e benefício; as necessidades sociais envolvem
relações com outras pessoas como amizade, interação com clientes, gerencia
amigável; de estima são abordados meios como responsabilidade por resultados,
orgulho, reconhecimento, promoções; e por fim na necessidade de auto-realização
pode-se dizer de trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia e
participação nas decisões.
Assim, torna-se conclusivo de que as pessoas necessitam de estímulo e
condições para tornar satisfatória suas necessidades, onde as organizações
tendem a colaborar para a realização das mesmas, sendo estas alcançadas
gradativamente conforme apresentada a pirâmide.
2.2.2.2 Teoria dos Dois Fatores
A Teoria dos Dois Fatores foi desenvolvida com o intuito de explicar o
comportamento do indivíduo em situação de trabalho (CHIAVENATO, 1999).
Frederick Herzberg, criador desta teoria, constatou que o indivíduo tem duas
necessidades, uma denominada fatores higiênicos, e a outra, fatores motivadores
(GIL, 1994).
Afirma Chiavenato (1999) que os fatores motivacionais e higiênicos, são
fatores que orientam no comportamento do indivíduo.
Pode-se entender que o comportamento do indivíduo é movido por
determinadas situações na qual ele se encontra, e determinados fatores que lhe
são oferecidos.
Segundo Gil (1994) os fatores higiênicos estão relacionados ao ambiente de
trabalho, e tem a função de impedir a insatisfação deste. Estes fatores condizem
com o que realmente motiva o indivíduo para sua realização interior.
- 36 -36
Os fatores higiênicos são fatores existentes no ambiente que rodeiam o
indivíduo e dão condições para desempenhar seu trabalho, são condições
desenvolvidas pela organização como o salário, benefícios sociais, tipos de chefia
e liderança, políticas organizacionais, regulamento interno, relação entre empresa
e colaborador (CHIAVENATO, 1999).
Já os fatores motivacionais, estão sob o controle do indivíduo, pois estão
relacionados com o que ele faz e desempenha, com o conteúdo do cargo e a
natureza da execução de suas tarefas (CHIAVENATO, 1999).
Afirma ainda Chiavenato (1999, p. 286) que “os fatores motivacionais
envolvem
os
sentimentos
de
crescimento
individual,
de
reconhecimento
profissional e as necessidades de autorealização”.
Entende-se que os fatores higiênicos são desenvolvidos por situações
oferecidas pela organização ao trabalhador, enquanto os fatores motivacionais são
situações próprias de cada indivíduo. Pode-se relacionar a diferença entre esses
dois fatores como mostra Gil (1994, p. 123).
Os fatores higiênicos, tais como dinheiro, segurança e condições de
trabalho, não motivam os empregados, apenas impedem que estes tenham
sua capacidade produtiva inibida. Já os fatores motivadores, tais como
sentimento de realização, reconhecimento e desafio, são capazes de
proporcionar efeitos produtivos na satisfação no trabalho, resultando no
aumento da capacidade produtiva das pessoas.
Compreende-se que os fatores motivadores estão relacionados da maneira
de como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo, enquanto os fatores
higiênicos estão relacionados em como o indivíduo se sente em relação à
organização.
O quadro a seguir apresenta algumas características em relação aos dois
fatores apresentados.
Fatores Motivacionais
Fatores Higiênicos
O trabalho em si
As condições de trabalho
Realização
Administração da empresa
Reconhecimento
Salário
Progresso profissional
Relações com supervisores
Responsabilidade
Benefícios e serviços sociais
Quadro 4: Fatores Motivacionais e Fatores Higiênicos.
Fonte: Chiavenato, (1999, p. 287).
- 37 -37
Percebe-se que os conceitos das teorias de Maslow e Herzeberg possuem
relação entre si, sendo que os fatores higiênicos de Herzberg relacionam-se com
as necessidades primárias de Maslow, enquanto os fatores motivacionais estão
relacionados às necessidades secundárias (CHIAVENATO, 1999).
Observa-se o quadro a seguir:
Fatores de
Higiene –
Motivação de
Herzberg
Autorealização
Motivacionais
Hierarquia das
necessidades de
Maslow
Estima
Segurança
Higiênicos
Sociais
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso e Crescimento
Realização, Reconhecimento e
Status.
Relações interpessoais,
supervisão, colegas e
subordinados.
Supervisão técnica, políticas
administrativas e empresariais.
Segurança no cargo
Condições físicas de trabalho,
salário e vida pessoal.
Fisiológicas
Figura 2: Comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg.
Fonte: Chiavenato, (2003, p. 337).
2.2.2.3 Teoria X e Teoria Y
A teoria X e Y foi desenvolvida no início da década de 60, por Douglas
McGregor. McGregor desenvolveu dois estilos opostos de administrar, a Teoria X
baseada nas teorias tradicionais, mecanicistas e pragmáticas, e a Teoria Y
baseada na modernidade do comportamento humano (CHIAVENATO, 1999).
Segundo Gil (1994) a Teoria X supõem que o indivíduo não gosta de
trabalhar, não tem criatividade e iniciativa, precisa de controle e orientação de
outras pessoas.
- 38 -38
Para Chiavenato (2003, p. 338) a Teoria X tem como estilo de administração
“um
bitolamento
da
iniciativa
individual,
aprisionamento
da
criatividade,
estreitamento da atividade profissional por meio do método e da rotina de trabalho”.
Afirma ainda Chiavenato (1999, p. 291) que “a Teoria X leva as pessoas a
fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam,
independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais”.
Percebe-se que a Teoria X é baseada em uma administração rígida e
autocrática, julgando o indivíduo de uma forma equivocada quanto ao
comportamento humano, levando apenas em consideração os objetivos da
organização, onde a pessoa é vista apenas como meio de produção.
Ao contrário da teoria X a Teoria Y é mais otimista em relação ao
comportamento humano.
Na visão de Chiavenato (1999) a teoria Y é uma administração mais liberal,
dinâmica, aberta a criar novas oportunidades, remover obstáculos, um estilo mais
participativo, focando-se nos valores humanos e sociais.
Para Gil (1994) a teoria Y defende o indivíduo como um ser esforçado,
confiável, criativo e que obtém o autocontrole.
Compreende-se que a Teoria Y trás a idéia de as pessoas possam dar sua
contribuição pessoal, participando da administração organizacional e assim se
comprometendo com o alcance dos objetivos empresariais.
As Teorias X e Y são opostas entre si; enquanto a “Teoria X é uma
administração através de controles externos impostos ao indivíduo, a teoria Y é
uma administração por objetivos que realça a iniciativa individual” (CHIAVENATO,
1999, p. 292).
Enquanto a teoria X trata a pessoa de forma mecânica, onde as pessoas
são
preguiçosa,
indolentes,
ingênuas
e
sem
iniciativa,
evitam
trabalho,
responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras, onde as pessoas precisam
ser controladas e dirigidas, a teoria Y valoriza o comportamento humano onde as
pessoas são esforçadas, competentes e criativas, aceitam responsabilidades e
desafios, são automotivadas e gostam do que fazem.
As diversidades das teoria X e Y reforçam a ampla importância de valorizar
o capital humano dentro das organizações, sendo este o maior patrimônio
organizacional.
- 39 -39
2.3 Qualidade de Vida no Trabalho
Vive-se em uma nova forma de gestão, em que o ser humano toma partido
da importância de avaliar e valorizar seu potencial humano não mais como meros
cumpridores de tarefas pré–estabelecidas, mas sim como intelectual humano,
mentes pensantes e criativas nas organizações. Esta nova
era veio contrapor a desumanização no trabalho de métodos rigorosos e tomar
partido da concepção da valorização humana, considerando o ser humano mais
complexo, com sentimentos, desejos e temores (CHIAVENATO, 2004)
Segundo Limonge-França (2007) o ser humano é movido e guiado por
situações e necessidades que o envolvem, o grupo ao qual faz parte, seu ambiente
de trabalho, suas emoções, satisfações, objetivo e interesses.
O comportamento do indivíduo é influenciado por determinados fatores no
qual a qualidade de vida no trabalho é primordial para a sua realização profissional,
sua saúde física e mental.
Segundo Rodrigues (1994) a qualidade de vida no trabalho tomou sentido
importante no final da década de 70, quando outros países superaram a crise
inflacionária e despertou o interesse de novas formas de gerenciar.
Pode-se dizer que a partir desta época o foco nas pessoas como potencial
humano tomaram força, a preocupação e a maneira de pensar no funcionário
foram tomando formas diferentes com o passar do tempo.
A qualidade de vida no trabalho tomou seu rumo direcionado ao ser humano
na década de 70, porém foi evolutiva como mostra o quadro a seguir:
- 40 -40
CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS
DO QVT
1.QVT como uma variável
(1959 a 1972)
2. QVT como uma abordagem
(1969 a 1974)
3. QVT como um método
(1972 a 1975)
4. QVT como um movimento
(1975 a 1980)
CARACTERÍSTICA OU VISÃO
Reação do indivíduo ao trabalho. Investigava-se como
melhorar a qualidade de vida no trabalho para o
indivíduo.
O foco era o indivíduo antes do resultado
organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se
trazer melhorias tanto ao empregado como à direção.
Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para
melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho
mais produtivo e satisfatório. QVT era visto como
sinônimo de grupos autônomos de trabalho,
enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas
com integração social de técnica.
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e
as relações dos trabalhadores com a organização. Os
termos “administração participativa” e “democracia
industrial” eram frequentemente ditos como ideais do
movimento de QVT.
5. QVT como tudo
Como panacéia contra a competição estrangeira,
problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade,
problemas
de
queixas
e
outros
problemas
organizacionais.
6. QVT como nada
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no
futuro, não passará de um “modismo” passageiro.
Quadro 5: Evolução da qualidade de vida no trabalho.
Fonte: Rodrigues (1994, p. 81).
A qualidade de vida no trabalho segundo Davis (2001) refere-se à
preocupação da organização com o bem-estar geral e a saúde de seus
colaboradores para um melhor desempenho de suas tarefas.
Para Búrigo (1997) a qualidade de vida no trabalho busca satisfazer as
necessidades do colaborador, relacionadas a bem-estar, à saúde e segurança no
trabalho, deve estar associada tanto à satisfação do trabalhador quanto ao
desenvolvimento da organização.
A qualidade de vida no trabalho é importante para o desempenho e
desenvolvimento individual e organizacional. Quando a organização oferece ao
funcionário melhores condições no ambiente de trabalho, este se sente mais
motivado, seguro, interagindo assim com maior facilidade ao meio organizacional,
atingindo os objetivos organizacionais e individuais.
- 41 -41
Pode-se ressaltar que a organização é parte fundamental na questão de
proporcionar qualidade de vida no trabalho aos seus colaboradores, conforme
Limonge-França (2007, p. 80) que afirma:
Qualidade de vida no trabalho é o conjunto da ações de uma empresa
que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e
tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida
no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha à empresa e as
pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O
posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a
realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação
de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas,
durante o trabalho na empresa.
A qualidade de vida no trabalho pode ser entendida como um envolvimento
de
pessoas
e
organização
para
melhorar
o
bem-estar
do
funcionário
proporcionando-lhe um ambiente favorável de trabalho, obtendo uma maior
satisfação, comprometimento, colaboradores mais participativos e eficiência
organizacional.
Para Chiavenato (2004) a qualidade de vida no trabalho envolve aspectos
físicos, ambientais e psicológicos no local de trabalho, ao qual a organização
requer oferecer bem-estar e satisfação a seus colaboradores, porém em
contrapartida exige produtividade e qualidade organizacional.
Pode-se compreender, com base em França (2007) que a qualidade de vida
no trabalho envolve questões comportamentais relacionadas às necessidades
humanas e a situações no ambiente de trabalho.
A relação entre qualidade de vida no trabalho e produtividade torna-se
visível, pois uma organização que oferece à seus colaboradores um ambiente
propício de trabalho aumenta o desempenho do profissional. Concorda Búrigo
(1997):
a qualidade de vida no trabalho refere-se à satisfação das necessidades
da pessoa. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentais, tais como
criatividade, vontade de inovar ou aceitar mudanças, capacidade de
adaptar-se a mudanças no ambiente de trabalho e o grau de motivação
interna para o trabalho, que são fatores importantes para a produtividade
do indivíduo.
Assim entende-se que a qualidade de vida no trabalho são condições
oferecidas pela organização em todo seu ambiente, com o intuito de adquirir
colaboradores mais satisfeitos e motivados, e com isso consequentemente
aumentar a qualidade na produtividade da organização.
Chiavenato (2004) ressalta que para se obter uma excelência no
atendimento com o cliente externo é necessário que os colaboradores da
- 42 -42
organização estejam satisfeitos, oferecendo-lhes uma qualidade de vida no
trabalho, assim obterão um maior contentamento profissional e comprometimento
com a empresa.
Neste sentido, pode-se ressaltar a grande importância de preservar e
valorizar o funcionário dentro das organizações, sua atitudes, suas idéias, seu
potencial.
Chiavenato (2004 apud Möller, 1999, p. 44) afirma que é preciso “colocar os
empregados em primeiro lugar e eles porão os consumidores em primeiro lugar”.
Posto que a satisfação, qualidade e comprometimento do funcionário são
adquiridos com qualidade de vida no trabalho, considera-se que caso esta
qualidade não seja atingida o colaborador passa a não produzir de forma eficaz,
gerando insatisfação, má vontade, desinteresse e comprometendo a produtividade
e conseqüentemente o faturamento da organização.
Ressalta Silva e Marchi (1997) que é de grande importância a existência de
qualidade de vida no trabalho, pois é ali que o funcionário passa a maior parte de
sua vida, e é através do trabalho que se realiza grande parte das aspirações do ser
humano.
É necessário, pois, analisar que a qualidade de vida no trabalho é algo que
depende de situações oferecidas ao colaborador, atingindo suas respectivas
necessidades, sendo que a qualidade de vida pode ser satisfatória para um pode
não ser para outro, por isso a existência de uma diversidade de fatores que
predizem a qualidade de vida no trabalho.
2.3.1 Fatores da Qualidade de Vida no Trabalho
Muitos são os fatores que geram qualidade de vida no trabalho e os
gestores devem estar atentos e preparados para a implantação destes fatores em
sua organização.
Como
conceituado
anteriormente,
o
indivíduo
possui
necessidades
individuais as quais variam conforme a cultura de cada um e de cada organização
a qual se está inserido. A qualidade de vida no trabalho requer uma diversidade de
fatores que podem ser adotados e colocados em prática pelas organizações
(LIMOGI-FRANÇA, 2007).
Ressalta Limonge-França (2007) que o modelo de Walton obteve uma
grande importância para a análise destes fatores obtendo basicamente oito
- 43 -43
categorias a ser oferecida aos colaboradores, como uma compensação justa e
adequada, condições de trabalho segura e saudáveis, oportunidades imediatas
para desenvolver e usar as capacidades humanas, oportunidades futuras para o
crescimento contínuo e a garantia de emprego, integração social na organização,
constitucionalismo na organização, trabalho e espaço total na vida do indivíduo, e
relevância social do trabalho.
A partir do modelo de Walton, Chiavenato (2004) apresenta os fatores de
QVT dimensões relacionadas, apresentado a seguir:
Fatores de QVT
Dimensões
1. Compensação justa e adequada
1. Renda (salário) adequada ao trabalho
2. Eqüidade interna (compatibilidade interna)
3. Eqüidade externa (compatibilidade externa)
2. Condições de segurança e saúde no trabalho
4. Jornada de trabalho
5. Ambiente físico (seguro e saudável)
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades
6. Autonomia
7. Significado da tarefa
8. Identidade da tarefa
9. Variedade de habilidades
10. Retroação e retroinformação
4. Oportunidades de crescimento e segurança
11. Possibilidade de carreira
12. Crescimento profissional
13. Segurança do emprego
5. Integração social na organização
14. Igualdade de oportunidades
15. Relacionamentos interpessoais e grupais
16. Senso comunitário
6. Garantias constitucionais
17. Respeito às leis e direito trabalhistas
18. Privacidade pessoal
19. Liberdade de expressão
20. Normas e rotinas claras da organização
7. Trabalho e espaço total de vida
21. Papel balanceado do trabalho na vida
pessoal
8. Relevância social da vida no trabalho
22. Imagem da empresa
23.
Responsabilidade
social
pelos
produtos/serviços
24. Responsabilidade social pelos empregados.
Quadro 6: Modelo de Qualidade de Vida no Trabalho de Walton.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 452).
- 44 -44
Outro modelo a ser apontado é o modelo de Westley na qual diz q a
avaliação da qualidade de vida pode ser relacionada através de quatro indicadores.
O econômico, representado pela equidade salarial e equidade no tratamento
recebido; indicador político pelo conceito de segurança no emprego, o direito de
trabalhar sem discriminação; o indicador psicológico ao qual está relacionado a
auto-realização; e por último o sociológico que se refere na participação ativa em
decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho, a forma de
executar
tarefas
e
distribuição
de
responsabilidades
dentro
da
equipe
(FERNANDES, 1996).
A autora cita ainda um outro modelo de Werther e Davis no qual especificam
elementos organizacionais, ambientais e comportamentais.
Elementos Organizacionais
Elementos Ambientais
Elementos
Comportamentais
• Abordagem mecanística
• Habilidade
• Fluxo de trabalho
nibilidade de empregos
• Variedade
• Práticas de trabalho
• Expectativas sociais
• Identidade de tarefa
e
dispo-
• Autonomia
• Retroinformação
Quadro 7: Modelo de Werther e Davis (Elementos de Qualidade de Vida no trabalho).
Fonte: Fernandes (1996, p. 54).
O modelo de Belanger analisa a qualidade de vida no trabalho aspectos
ligados ao trabalho em si, crescimento pessoal e profissional, tarefas com
significado e funções e estruturas organizacionais abertas.
O Trabalho em si
Crescimento pessoal e profissional
Tarefas com significado
Funções e estruturas abertas
Quadro 8: Modelo de Belanger.
Fonte: Fernandes (1996, p. 55).
Criatividade
Variabilidade
Autonomia
Envolvimento
Feedback
Treinamento
Oportunidade de crescimento
Relacionamento de trabalho
Papéis organizacionais
Tarefas completas
Responsabilidade aumentada
Recompensas financeiras / não-financeiras
Enriquecimento
Clima de criatividade
Transferência de objetivos
A partir dos modelos citados acima, pode-se observar que a Qualidade de
Vida no Trabalho é um fator a ser expandido, difundido e conquistado pelas
- 45 -45
organizações e colaboradores, ambos precisam desta qualidade de vida, já que o
maior tempo da vida do ser humano é passado no trabalho deve ser um lugar
agradável, aprazível e saudável, resultando assim em resultados positivos o âmbito
pessoal e organizacional.
2.4 Qualidade de Vida
O interesse pela qualidade de vida aumentou significativamente no mundo
após 1964, depois que Lyndon Johnson, presidente dos Estados Unidos da
América entre 1963 e 1969, disse a seguinte frase: “Os objetivos de nosso governo
não podem se basear no balanço dos bancos, mas sim, na qualidade de vida das
pessoas” (NAHAS, 2001, p. 27). A partir disso, muitos organismos internacionais
se empenharam em fazer definições de Qualidade de Vida e em estabelecer
parâmetros internacionais nesse assunto.
A de qualidade de vida pode ser diferente de pessoa para pessoa e tende a
mudar ao longo da vida de cada um.
Segundo a Nahas (2001), o conceito de qualidade de vida é subjetivo,
multidimensional e envolve dimensões positivas e negativas, é a percepção do
indivíduo quanto sua posição na vida, no contexto da cultura e no sistema de
valores nos quais ele vive, em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e
preocupações.
Conforme Silva (1997) a maior importância para se obter qualidade de vida é
a condição interior de cada indivíduo, sendo esta defasada, o ser humano gera
insatisfação profissional e perturbações neuróticas no relacionamento com outras
pessoas.
Existe o consenso em torno da idéia de que são múltiplos os fatores como
estado de saúde, longevidade, satisfação no trabalho, salário, lazer, relações
familiares, disposição, prazer e até espiritualidade, que determinam a qualidade de
vida de pessoas. A combinação desses fatores que mudam e diferenciam o
cotidiano do ser humano, resulta numa rede de fenômenos e situações que,
abstratamente, pode ser chamada de qualidade de vida (MOREIRA e
GOURSAND, 2006).
Num sentido mais amplo, a qualidade de vida pode ser avaliada pela própria
dignidade humana, pois pressupõe o atendimento das necessidades humanas
fundamentais. Segundo Moreira e Goursand (2006), a qualidade de vida está
- 46 -46
apoiada em sete pilares: a alimentação, a atividade física, o sono, o trabalho, a
afetividade, a sexualidade e o lazer.
A alimentação saudável e equilibrada é condição essencial para uma boa
qualidade de vida. É necessário conhecer o que está sendo ingerindo, a comida
não existe apenas para matar a fome, a refeição é uma fonte de satisfação do
corpo e da mente.
Outro fator importante para uma vida saudável é a prática de exercícios e
atividades físicas, os quais podem ser sentidos como algo maçante e cansativo
para um grande número de pessoas, principalmente para aquelas que se
acostumaram a ter uma vida sedentária, entretanto, após certo período, os
exercícios passam a ser uma atividade agradável e com o tempo, é possível ver os
benefícios que a atividade física traz.
Outro pilar citado por Moreira e Goursand (2006) é o sono. Um sono
tranqüilo e repousante é essencial para se ter uma boa saúde física e psíquica,
além de dar condições para se ter eficiência e qualidade no trabalho. Dormir não é
apenas se desligar do mundo, durante o sono nossa vida vegetativa e psicológica
continua a todo vapor, hormônios são fabricados, alimentos são digeridos e toxinas
são eliminadas. As principais doenças do sono como insônia, apnéia, narcolepsia,
bruxismo, terror noturno, sonambulismo tem grande influência na vida do ser
humano, afetando sua qualidade de vida.
O trabalho também está ligado diretamente à qualidade de vida do mundo e
a sua forma de se relacionar.
Estar empregado tem a ver com o sentimento de existência social da
pessoa, promove seu status, independente do emprego que possui, mas se a
pessoa está desempregada será considerada como uma pessoa socialmente
improdutiva, assim o emprego é um fator determinante para a auto-estima e
conseqüente gerar qualidade de vida.
Ainda segundo Moreira e Goursand (2006) as questões de qualidade de vida
interessam diretamente às organizações, pois hoje se sabe que a prevenção em
saúde e o bem-estar do trabalhador são fatores fundamentais para a produtividade
e o rendimento, em contrapartida a baixa qualidade de vida, o estresse, a
obesidade, o sedentarismo, a falta de disposição física, a ansiedade, a solidão, a
depressão e outros problemas similares têm como conseqüência a queda na
produtividade, na qualidade do trabalho, absenteísmo, aumento das despesas
- 47 -47
médico-hospitalares, rotatividade de mão-de-obra, entre outras, relacionando
diretamente a qualidade de vida ao trabalho.
Outro pilar é a afetividade, a qual é a manifestação da vida psíquica. É
possível dizer que a sensação de empatia tem a ver com a afetividade, é a forma
de como os sentimentos são expressados. Afirma ainda o autor que,
“isoladamente, não há nada tão importante para a qualidade de vida do que ter
uma vida afetiva de qualidade” (MOREIRA e GOURSAND, 2006 p.94). O afeto é
um dos melhores remédios para o estresse, uma pessoa acolhida afetivamente é
mais calma, suporta melhor os sofrimentos, tem mais auto-estima. Quem expressa
e recebe afeto diariamente tem a sensação de satisfação psicológica e dificilmente
se deixa abater com os problemas.
O próximo pilar abordado pelo autor é a sexualidade. Através do sexo, o ser
humano busca satisfação, afirmação, fantasias, o ato sexual pode ser estimulado
ou limitado pelas condições afetivas, físicas e intelectuais dos parceiros. O sexo
não é uma função humana separada das outras, cada acontecimento na vida de
um indivíduo influência a sexualidade, esta influência pode ser positiva ou negativa.
Um grande sucesso profissional pode ser ótimo estímulo para a libido, melhorado
pelo bom estado da auto-estima e refletindo também na qualidade de vida.
O último pilar abordado pelo mesmo autor, é o lazer. Hoje que o lazer, a
diversão, o espaço para fazermos aquilo que gostamos são muito importantes.
Planejar as férias, as viagens, os bons momentos da vida é algo tão necessário
quanto ter um emprego e se dedicar a ele. A melhor maneira de definir o lazer é o
termo “recarregar a bateria”, a oportunidade de descansar, se divertir e descontrair.
O lazer é tão importante para a qualidade de vida quanto os outros pilares,
fechando um complexo ciclo na vida de um indivíduo.
A partir dessas abordagens, pode-se perceber que a qualidade de vida deixa
de enfatizar aspectos materiais e evoluiu para a valorização de fatores como
satisfação, realização pessoal, qualidade dos relacionamentos, opções de lazer,
acesso a eventos culturais, percepção de bem estar geral, entre outros.
Rodrigues (1994) reafirma que pode-se considerar como pré-requisito ou
componente fundamental para se obter uma qualidade de vida, o atendimento das
necessidades humanas básicas como o alimento, a moradia, a educação e o
trabalho.
Qualidade de vida é, pois, algo que envolve bem estar, felicidade, sonhos,
dignidade e cidadania, ligados diretamente ao bem estar do indivíduo.
- 48 -48
Relata Silva (1997, p 27):
A qualidade de vida é algo que depende das expectativas e do plano de
vida de cada um e guarda, por conseguinte, importante componente
individual e subjetivo. O que é uma vida de boa qualidade para um pode
ser – e certamente não o será – para outro, dados os diferentes projetos
de vida que acalentamos.
Pode-se assim interpretar que o indivíduo é responsável por determinar
qualidade de vida, boa ou má esta qualidade depende de seus comportamentos,
suas expectativas, desempenho e plano de cada um, o entusiasmo de alcançar
seus desejos e objetivos, realização de hábitos e costumes saudáveis,
proporcionam ao indivíduo uma qualidade melhor, além de desempenhar suas
atividades
profissionais
com
eficiência
resultando
assim
em
melhores
recompensas, levando o indivíduo a melhores opções e condições, assim sendo o
grande responsável pela sua própria qualidade de vida.
2.5 Desempenho
As mudanças ocorrem cada vez mais rápido, assim o foco direciona-se em
identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que tornam possível para
um melhor desempenho (MILKOVICH e BOUDREAu, 2006)
Chiavenato (1998, p. 103) diz que o “desempenho no cargo é extremamente
contingencial”. As pessoas são o centro de interesses agora, e esse desempenho
varia de pessoa para pessoa, de organização para organização, dependendo de
inúmeros fatores condicionantes que influenciam sua eficiência, além das
habilidades e capacidade de cada um, conforme mostra a figura a seguir:
- 49 -49
Valor das
Recompensas
Habilidades da
Pessoa
Desempenho no
Cargo
Esforço Individual
Percepção de que
as recompensas
dependem do
esforço
Percepção de
Papel
Figura 3: Fatores que afetam o desempenho do cargo.
Fonte: Chiavenato (1998, p. 103).
Pode-se perceber ainda com base neste autor que a avaliação de
desempenho está relacionada com o potencial de desenvolvimento de cada
ocupante do cargo, seu esforço, suas habilidades, interesses individual e
organizacional.
Milkovich e Boudreau (2006) relata que o desempenho reflete no sucesso ou
fracasso da organização. Um empregado satisfeito obtém um maior desempenho
comprometendo-se com a eficiência da organização da qual está inserido.
Entende-se que o desempenho do indivíduo é relacionado a ele próprio,
porém as situações das quais a organização venha a oferecer são fundamentais
para o desenvolver do desempenho do funcionário.
Durante muito tempo os administradores focaram a gestão na eficiência das
máquinas, sendo esta vista como fonte principal do aumento da produtividade.
Porém com a nova forma de gestão o foco passou a ser identificado no homem,
suas qualidades, habilidades, conhecimentos e desempenho (CHIAVENATO,
1998).
A partir deste novo conceito organizacional surgiu a necessidade de avaliar
o potencial humano, o desempenho do funcionário individualmente e com o grupo,
e a partir do conhecimento do potencial humano criar condições para a melhoria do
desempenho humano nas organizações.
- 50 -50
Avaliar o desempenho humano passou a ser desenvolvido nas organizações
com maior freqüência. “Toda avaliação é um processo para julgar ou estimular o
valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa” (CHIAVENATO, 1998 p. 103).
Pode-se perceber que a avaliação de desempenho é um sistema que mede
os conhecimentos e habilidades do indivíduo dentro da organização.
Segundo Milkovich e Boudreau (2006, p. 98) a avaliação de desempenho “é
o processo que mede o desempenho do empregado. O desempenho do
empregado é o grau de exigência de seu trabalho”. Afirma ainda, o autor que a
“avaliação de desempenho é uma ferramenta para influenciar pessoas”
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2006, p. 116)
Entende-se que a avaliação de desempenho é uma forma de estimular o
funcionário a executar suas tarefas com qualidade e excelência, fornecendo
informações sobre sua própria atuação na organização.
Chiavenato (1998) relata a idéia de que a avaliação do desempenho envolve
não apenas o funcionário, mas todo o colaborador envolvido com a organização,
como o gestor, a equipe, fornecedores e clientes, ligados diretamente ao próprio
indivíduo; como apresentado a seguir:
Gerente
Outros
gerentes
Fornecedor
interno
O próprio
indivíduo
Cliente
Interno
Equipe de
trabalho
Figura 4: Responsabilidade pela avaliação do desempenho.
Fonte: Chiavenato (1998, p.104).
A avaliação de desempenho, como mostra a figura acima é de grande
importância para todas as partes envolvidas na organização, fornecendo
informações sobre a atuação de cada indivíduo e da própria organização no
mercado.
Milkovich e Boudreau (2006) afirma que a avaliação de desempenho
proporciona benefícios com as informações em que se adquire, servindo de base
- 51 -51
para as decisões que venham a ser tomadas pelos gestores sobre seus
funcionários. Relata ainda o autor que a avaliação de desempenho deve ser
flexível e moldada para atingir as metas apropriadas para a empresa.
Conceitua Chiavenato (1998 p. 109) que:
avaliação de desempenho não pode restringir-se ao simples julgamento
superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do
subordinado; é preciso descer a um nível maior de profundidade, localizar
causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado – o
avaliado deve receber a retroação adequada e reduzir dissonâncias a
respeito de sua atuação na organização.
A partir deste conceito entende-se que é necessário assegurar-se se o
funcionário está obtendo retorno adequado sobre sua avaliação, pois além de obter
conhecimento sobre sua avaliação é preciso ser informado como deve ser feita as
mudanças necessárias para seu desenvolvimento.
O quadro a seguir mostra que a implantação de um sistema de avaliação de
desempenho requer segmentar em seis questões básicas.
- 52 -52
Avaliado:
Avaliadores:
Todos os empregados
Supervisor,
outros
pares
colegas,
QUEM?
ou
supervisores,
o
próprio
empregado, subordinados, gerente
de
pessoal,
consultor
externo,
combinação de grupo.
O QUÊ?
Objetivo:
Tempo de referência:
Especificações:
Pessoas
Desempenho atual
Traços pessoais
Potencial futuro
Resultados alcançados
Manter a força de trabalho;
Melhorar desempenho;
Determinar necessidade de treinamento;
POR QUÊ?
Determinar oportunidades de desenvolvimento pessoal;
Base para promoções, transferências, desligamento, etc;
Base para aumentos salariais;
Auxílio nos processos de recrutamento, seleção, colocação e integração;
Mecanismos de retroação e comunicação.
QUANDO?
Onde?
Formal:
Informal:
Anualmente;
Semanalmente;
Semestralmente;
Diariamente;
Trimestralmente.
Continuamente.
No Cargo:
Fora do Cargo:
No escritório do chefe;
No escritório do consultor;
No local de trabalho do subordinado;
Em qualquer lugar.
Em qualquer lugar.
COMO?
Tradicionais:
Modernos:
Problemas:
Escala de classificação;
Centro de avaliações;
Efeito de halo;
Comparações
Administração
Leniência
de
empregados;
objetivos;
Lista de verificação;
Contabilidade
Ensaios de forma livre;
valores humanos.
Entrevistas;
por
ou
restritividade;
de
Tendência central;
Preconceitos pessoais;
Propósito de avaliação.
Incidentes críticos.
Quadro 9: Questões de avaliação de desempenho.
Fonte: Chiavenato (1997, p. 111).
Identifica-se através destas informações que a avaliação de desempenho
fornece base para importantes decisões organizacionais, procurando sempre
alcançar objetivos e metas organizacionais.
Afirma ainda Chiavenato (1998) que a avaliação de desempenho é um
instrumento, uma ferramenta para melhorar o resultado do desempenho dos
- 53 -53
funcionário e da própria organização, com o intuito de atingir objetivos
intermediários entre ambos.
Conforme Milkovich e Boudreau (2006, p. 120) o “gerenciamento do
desempenho foi implantado com o estabelecimento explícito de expectativas,
treinamento e avaliação, realimentação e sistema de recompensas baseado no
desempenho”.
Conforme Davis e Newstrom (2001) que a avaliação de desempenho está
relacionada com vários objetivos da organização, das quais servem de base para
um melhor resultado e incentivo profissional.
Os objetivos são assim representados:
Objetivos da
avaliação de
desempenho
Atender normas
de igualdade de
oportunidades
Alocar
recursos
Aconselhar e
desenvolver
empregados
Recompensar
empregados
Dar feedback aos
empregados
Manter
justiça
Figura 5: Objetivos da avaliação de desempenho.
Fonte: Davis e Newstrom (2001, p. 99).
Entende-se através do gráfico apresentado que a avaliação de desempenho
é um processo importante nas organização para avaliar diversos critérios que
podem influenciar o desempenhos do funcionário, orientar a organização para
critérios precisos e objetivos para o desenvolver da avaliação.
Para Martinez (2002) incentivos financeiros são recompensas que o
funcionários são estimulados a atingir metas e objetivos predeterminadas,
aumentando o desempenho individual e consequentemente organizacional.
- 54 -54
Concorda Milkovich e Boudreau (2006, p.103) quando diz que “para a
distribuição de recompensas a medida mais valiosa deveria ser os resultados
alcançados”.
A partir dos conceitos mencionados pode-se entender que o desempenho é
importante tanto para o indivíduo quanto para a organização, porém o funcionário
desenvolve melhor este desempenho quando se tem uma qualidade de vida e
satisfação na organização a qual está inserido, sendo esta responsável em lhe
proporcionar boas condições de trabalho, motivação, segurança, credibilidade e
recompensas, para assim efetuar com excelência e qualidade seu papel dentro do
mercado competitivo.
- 55 -55
3 METODOLOGIA
Neste capítulo são apresentados os pressupostos metodológicos utilizados
para o desenvolvimento da presente pesquisa.
A metodologia é uma explicação de toda ação desenvolvida no trabalho
tipos de pesquisa, abordagem, instrumento de coleta de dados e população
estudada.
A pesquisa foi realizada na empresa Danchelle Modas, no período de março
a dezembro de 2008.
3.1 Tipologia de pesquisa:
A pesquisa deste projeto caracteriza como um Estudo de Caso. “ O método
de estudo de caso trata-se de uma estratégia de pesquisa que procura examinar
um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto e que pode ser utilizado de
modo exploratório com o objetivo de levantar questões e hipóteses para futuros
estudos” (ROESCH, 1995, p.146).
Para Gil (1996) o estudo de caso deve ser profundo, permitindo um
conhecimento amplo e detalhado do que se está sendo pesquisado, a fim de
conhecer todos os detalhes possíveis.
Caracteriza-se como uma pesquisa descritiva, com o intuito de descrever os
fenômenos estudados.
A pesquisa descritiva segundo Gil (1996) visa descrever as características
de determinada população ou fenômeno. Esta pesquisa não tem o compromisso de
explicar os fenômenos dos quais dercreve.
A pesquisa apresenta abordagem qualitativa e quantitativa.
A pesquisa qualitativa vem com o intuito de estabelecer uma relação entre o
mundo real e o sujeito em estudo, privilegiando a qualidade, contribuindo para uma
melhor compreensão dos fenômenos estudados (NEVES, 1996)
Segundo Lima (2004) os estudos de pesquisa qualitativa diferem entre si
quanto ao método de investigação, à forma e aos objetivos”.
A pesquisa qualitativa busca a explicação e a compreensão do acontecer
das coisas.
Segundo Lima (2004 p. 30) a pesquisa qualitativa “valoriza a idéia de
intensidade em detrimento da idéia de quantidade”.
- 56 -56
Já a pesquisa quantitativa tem o objetivo de traduzir em números opiniões e
informações da pesquisa para assim analisar e classificar; buscar enumerar ou
medir eventos (LIMA, 2004).
Segundo Neves (1996, p. 2) “combinar métodos quantitativos e qualitativos
torna uma pesquisa mais forte e reduz os problemas de adoção exclusiva de um
desses grupos”.
3.2 Sujeito de estudo:
A pesquisa foi realizada com os funcionários da empresa Danchelle Modas;
sendo a população envolvida são de 6 (seis) funcionárias da área de vendas; e
com a proprietária da loja.
3.3 Instrumentos de pesquisa:
O método utilizado para a coleta de dados será a princípio uma observação
direta, da qual o observador pode tomar suas próprias conclusões perante o
observado.
Segundo Martins e Lintz (2000) a observação é uma técnica direta com o
sujeito de estudo para coletar dados e obter informações referentes a pesquisa
realizada. Tem o objetivo de complementar os questionários e as entrevistas.
O observador precisa ter plena consciência do que se deseja alcançar.
Foi observado o ambiente de trabalho das funcionárias, seu espaço físico se
adequado para o trabalho como também área de descanso, condições de trabalho,
relação entre superiores e colaborador, entre a equipe e com os clientes. Pode-se
também observar o desenvolvimento profissional do funcionário, seu grau de
motivação, fatores relevantes para seu desempenho.
A observação trouxe o máximo de informações sobre elementos envolvidos
no ambiente de trabalho do funcionário e seus comportamentos.
Após a observação foi efetuada uma entrevista com os funcionários, em
relação aos seus dados pessoais. Segundo Barros (2007, p. 108) a “entrevista é
uma técnica que permite o relacionamento estreito entre entrevistado e
entrevistador”.
- 57 -57
Para Martins e Lintz (2000) o objetivo da entrevista é entender o significado
que o entrevistado tem sobre determinadas situações com base nas suposições do
pesquisador.
A entrevista pode ser classificada como estruturada e semi-estruturada. A
entrevista estruturada é aquela orientada por um roteiro previamente definido. A
semi-estruturada classifica-se quando o pesquisador busca informações, dados e
opiniões que considera mais relevantes por meio de uma conversação mais
objetiva. (MARTINS e LINTZ, 2000).
Afirma ainda Barros e Lehfeld (2007) que na entrevista estruturada o
entrevistador não tem a liberdade de alterar informações dadas pelo entrevistado.
Pode-se dizer que na realização da entrevista o pesquisador obtém maior
flexibilidade em formular questões e maneiras para um melhor entendimento do
entrevistado. O pesquisador, através da entrevista tem a oportunidade de observar
as atitudes, reações e condutas durante a realização da entrevista.
Foi aplicado um questionário, com o intuito de coletar informações pessoais
da equipe de vendas quanto ao objetivo do projeto.
Para Celinski (1994) o questionário é uma elaboração de quesitos escritos, o
qual aborda um assunto específico, sendo estes sistematizados para serem
respondidos pelos funcionários através de pronunciamento escrito. O questionário
possibilita coletar informações e respostas mais reais e sinceras, já que não
expõem a identidade do funcionário.
Dados secundários foram obtidos a partir da documentação, possibilitando o
acesso ao desempenho.
3.4 Análise e apresentação dos dados
Em primeiro instante da observação foi relacionado de forma descritiva a
rotina de trabalho das funcionárias, como também destacados alguns itens de
qualidade de vida no trabalho proporcionado pela organização.
Através dos discursos foi realizada a análise e os dados foram alocados em
categoria de acordo com o roteiro de entrevista.
Variáveis de qualidade de vida e desempenho foram tabuladas no excel e
expostas em gráficos para uma melhor visualização.
- 58 -58
3.5 Limitação da pesquisa
Por ser uma pesquisa realizada com poucas pessoas, houve certa limitação
de idéias, existiu também uma escassez na exploração de informações das
entrevistadas por receio de suas opiniões lhe causarem problemas futuros, sendo o
que levou a ter opiniões semelhantes.
- 60 -60
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao finalizar a pesquisa, por meio de observações, entrevistas e
questionários, foi possível atingir os objetivos propostos na pesquisa, relacionados
a identificar a percepção de qualidade de vida das funcionárias da Danchelle
Modas e a influência desta no seu desempenho profissional.
Foram descritas as atividades de recursos humanos que a organização
desenvolve à suas funcionárias, sendo estas identificadas com grande importância
por parte das entrevistadas, buscando cada vez mais um enfoque para a
necessidade do alcance de melhores condições de qualidade de vida.
Foi também identificado o reconhecimento da gestora perante atividades
que contribuem para a qualidade de vida do funcionário. A preocupação da
organização com a qualidade de vida do seu funcionário pode ser considerada
como um ponto positivo e impulsionador para o desenvolvimento de novas e
melhores questões de qualidade, engajando assim organização e colaboradores
para um mesmo intuito profissional.
Foi identificado o perfil sócio-econômico das funcionárias facilitando
conhecer os padrões de vida às quais estão inseridas, e o que esperam para
melhores condições, perspectivas e prioridades a serem observadas, sendo que
necessidades alcançadas fornecem espaços para outro patamar de necessidade,
elevando assim seus desejos e necessidades; sendo que foi possível identificar a
grande ênfase propagada por todas as entrevistadas ao fator financeiro, na qual
assemelham por meio deste aspecto o alcance de melhores condições de
qualidade de vida.
Com a pesquisa foi possível analisar a percepção das funcionárias sobre a
importância da qualidade de vida. Neste sentido, consistiu-se fatores importante e
significante para as funcionárias como a saúde, remuneração, estabilidade
profissional, realização pessoal, bem estar, condições adequadas e dignas de
sobrevivência, enfatizou-se ainda o relacionamento com outras pessoas e
principalmente a satisfação no contexto da afetividade.
Analisou-se ainda o desempenho individual e a participação da equipe, o
qual foi surpreendente na questão em que as entrevistadas relatam que a equipe
não influencia no seu desempenho individual, porém avaliam ser como fator
fundamental o bom relacionamento com
organizacional.
o grupo
para o
desempenho
- 61 -61
Ao relacionar a influência da qualidade de vida com o desempenho
profissional também foi possível confirmar que o desempenho reflete diretamente
sobre as vendas da organização, sendo que a gestora usa os valores de vendas
como parâmetro para a avaliação do desempenho da funcionária, acreditando ser
fonte de crescimento e lucro da organização.
O funcionário necessita receber um feedback no qual pode ser identificado
ações que venham a progredir nas expectativas profissionais.
O trabalho contribuirá a medida que caracteriza a importância da qualidade
de vidas das pessoas para o desenvolvimento de melhoria no desempenho e
resultados significantes em meio ao mercado competitivo.
Na trajetória da realização do trabalho, foi possível reconhecer com a
pesquisa o grau de importância da qualidade de vida para o desempenho
profissional, o qual não atribuía tanta ênfase neste aspecto na empresa estudada.
Os resultados podem ser considerados satisfatórios, veio a trazer
informações sobre a percepção dos funcionários aos fatores que possam contribuir
para a organização em sua forma de gestão de pessoas, identificando e
reformulando suas estratégias que proporcionem melhores condições de qualidade
de vida, colaborando para a satisfação e o desempenho da funcionária e também
para o sucesso organizacional.
As entrevistas tiveram pouca explanação de idéias e opiniões, no qual
opiniões semelhantes foram apresentadas, impedindo novas idéias e parâmetros.
Para futuros trabalhos sugere-se que sejam realizados enfatizando a
qualidade de vida dos funcionários para mulheres executivas, no qual não se têm
destaque ainda, sendo precisam associar sua vida afetiva, suas atividades como
mãe, esposa e dona de casa com sua atividade profissional, sendo que esta nova
geração de mulheres executivas buscam espaço no mercado atribuindo suas
funções ao desempenho máximo.
- 62 -62
REFERÊNCIAS
BARROS, A. J. S.; LEHFELD, N. A. S. Fundamentos de Metodologia Científica.
3ed. São Paulo: Pearson, 2007.
BERGAMINI, C.W. Motivação nas Organizações. 4ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BÚRIGO, C. C. D.; Qualidade de Vida no Trabalho: Dilemas e Perspectivas.
Florianópolis: Insula, 1997.
CAÑIZARES, J. C. L. Como Implantar Ações de Qualidade de vida em Empresas.
21 jan. 2008. Disponível em:http:// www.rh.com.br. Acesso em: 01 abr. 2008.
CARVALHO, A. V.; SERAFIM. O. C. G. Administração de Recursos Humanos.
São Paulo: Thomson, 2004.
CELINSKI, L. Guia para Diagnóstico em Administração de recursos Humanos:
Roteiros e Instrumentos. Petropólis: Vozes, 1994.
CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a administração
participativa. 2 ed. São Paulo: Makron, 1994.
_____. Introdução à Teoria Geral da Administração. 2 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
_____. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
_____. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
_____. Desempenho humano nas Empresas – Como Desenhar cargos e Avaliar
o desempenho. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1998.
DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com Pessoas e Subjetividade. São Paulo:
Atlas, 2001.
DAVIS, K.; NEWSTROM. J. W. Comportamento Humano no Trabalho – Uma
Abordagem Psicológica. São Paulo: Thomson, 2001.
FERNANDES, E. Qualidade de vida no Trabalho – Como Medir para Melhorar.
Salvador: Casa da Qualidade, 1996.
FILHO, D. P.; SANTOS. J. A. Metodologia Científica. 6 ed. São Paulo: Futura,
1998.
GARDNER, H. ; CSIKSZENTMIHALYI, M.; DAMON, W. Trabalho Qualificado:
Quando a excelência e a ética se encontram. Porto Alegre: Artmed, 2004.
GIL, A.C. Administração de Recursos Humanos: Um Enfoque Profissional. São
Paulo: Atlas, 1994.
- 63 -63
_____. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 1996.
GIL, A.C. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo:
Atlas, 2001.
LACOMBE, F. J. M. Recursos Humano: Princípios e Tendências. São Paulo:
Saraiva, 2005.
LIMA, M.C. Monografia: A Engenharia da Produção Acadêmica. São Paulo:
Saraiva, 2004.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de Vida no Trabalho: conceito e práticas
nas empresas da sociedade pós-industrial. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MARCARENHAS, A. O.; VASCONCELOS, F. C. Tecnologia na Gestão de
Pessoas: Estratégias de auto-atendimento para o novo RH. São Paulo: Thomson,
2004.
MARTINEZ, E. C. Desempenho Máximo: Como Conseguir o Máximo de Si
mesmo, de Seus Colegas de Trabalho e de sua equipe. 1 ed. São Paulo: Amandio,
2002.
MARTINS, G. A.; LINTZ, A. Guia Para Elaboração de Monografias e trabalhos
de Conclusão de Curso. São Paulo: Atlas, 2000.
MAXIMINIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração: da Escola Científica à
Competitividade na Economia Globalizada. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MILKOVICH, G. T; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. 1
ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MÖLLER, C. O Lado Humano da Qualidade: Maximizando a Qualidade de
Produtos e Serviços Através do Desenvolvimento das Pessoas. São Paulo:
Thomson, 2002.
MOREIRA, R. L.; GOURSAND, M. Os Sete Pilares da Qualidade de Vida. Belo
Horizonte: Leitura, 2006.
MOURA, A. S. Como desenvolver potenciais. Carreira e Negócio, São Paulo:
Dibra, ano 03, nº 01, p. 12 e 13, abr. 2008.
NEVES, J. N. Pesquisa Qualitativa – Características, Uso e Possibilidades. V
1.São Paulo: Caderno de Pesquisa em Administração, 1996.
NAHAS, M. V. Atividade Física, Saúde e Qualidade de Vida. Londrina: Midiograf,
Londrina, 2001.
PREVIDELLI, J.J.; MEURER, V. Gestão da Micro, Pequena e Média Empresa no
Brasil: uma abordagem multidimensional. Maringá: Unicorpore, 2005.
RIBEIRO, A. L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
- 64 -64
RODRIGUES, M.V.C.; Qualidade de Vida no Trabalho: Evolução e Análise no
Nível Gerencial. Rio de Janeiro: Vozes, 1994.
ROESCH, S.M.A. Projetos de Estágio do Curso de Administração: Guai para
Pesquisas, Projetos, Estágios e Trabalhos de Conclusão de Curso. São Paulo:
Atlas, 1995.
SALGADO, l. Motivação no Trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
SILVA, M. A. D.; MARCHI, R.; Saúde e Qualidade de vida no Trabalho. São
Paulo: Best Seller, 1997.
______. Teoria Geral da Administração. 5 ed. São Paulo: Makron, 1997.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.C.P.; FORTUNA, A.A.M. Gestão com Pessoas:
uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV,
2001.