Identificando as competências organizacionais de uma empresa do
ramo da alimentação
Poliana Neubert Maschmann1
Elenice Gonçalves Cunha 2
Resumo: Trata-se de uma pesquisa exploratório-descritiva, que tem por objetivo identificar as
competências essenciais de uma empresa do ramo da alimentação. Os dados foram coletados
através de entrevistas semi-estruturadas, aplicadas aos funcionários e ao proprietário da organização
em estudo. A metodologia utilizada para a análise dos dados foi a de análise de conteúdo. Os
resultados são apresentados em seis categorias iniciais, três categorias intermediárias e duas
categorias finais: organização do trabalho e aprendizagem. A problemática parte do pressuposto que,
a partir da identificação das competências essenciais seja possível a formulação de estratégias,
capazes de gerar vantagens competitivas para a organização. Os resultados obtidos mostram que a
empresa em estudo apresenta competências capazes de gerar vantagens competitivas sustentáveis
se, trabalhadas de forma a estimular o aprimoramento constante da organização.
Abstract: This is an exploratory-descriptive research, which aims to identify core competencies of a
company working with feeding business. The data were collected through semi-structured interviews,
applied to employees and the owner of the organization under study. The methodology used for data
analysis was the content analysis. The results are presented in six initial categories, three categories
intermediate and two final categories: work organization and learning. The problem assumes that,
from the identification of core competencies is possible to formulate strategies that can generate
competitive advantages for the organization. The results show that the studied company presents
skills that can generate sustainable competitive advantages if, worked so as to encourage the
constant improvement of the organization.
Introdução
A globalização dos mercados fez o ambiente organizacional tornar-se mais
dinâmico, exigindo que as empresas respondam de maneira eficaz às mudanças
ocorridas. Como as organizações têm acesso ao mesmo nível de informação, às
mesmas circunstâncias ambientais e a insumos materiais semelhantes. O que irá
diferenciá-las é a forma pela qual estes recursos serão organizados, a fim de gerar
produtos e serviços úteis aos consumidores. Por isso, a importância dada a Gestão
de Pessoas nas organizações, já que os colaboradores são os detentores do
conhecimento necessário, para desenvolver as empresas e formular estratégias
capazes de distingui-las.
1
Bacharel em Administração – Faculdade Cenecista de Osório - FACOS.
Doutora em administração – Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS/Escola de Administração –
EA/ Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGA. Professora Faculdade Cenecista de Osório FACOS.
2
68
Com o advento da economia baseada no conhecimento, que passa a ser
considerado o principal fator da produção, as organizações procuram focar nas
atividades que fazem maior uso da inteligência, com o intuito de diferenciar-se dos
seus concorrentes. Para tanto, mais do que oferecer produtos de qualidade a preços
baixos, as organizações precisam identificar e desenvolver as suas competências
mais rapidamente do que os seus concorrentes.
Por isso, este projeto tem como objetivo a identificação das competências
individuais e organizacionais de uma empresa de pequeno porte do ramo da
alimentação, assim como, avaliar essas competências, a fim de propor diretrizes
para a formulação de um planejamento de gestão.
Sabendo que o Restaurante e Pizzaria Sabor é uma empresa familiar que está no
mercado há dezoito anos, considera-se que possui um modelo de gestão
centralizador, no qual as decisões são tomadas pelo sócio-fundador de forma
subjetiva e que não são levados em consideração os aspectos prescritivos da
empresa ou do ambiente. Foi constatado como problema, o fato de a empresa está
centrada nas pessoas de modo que existem atividades que somente a pessoa que a
realiza sabe como fazê-la, pois possui os conhecimentos necessários. Esta
problemática é de suma importância, pois, a partir do momento que estas pessoas
saem da organização o saber-fazer vai embora.
Diante disto pergunta-se: a empresa em questão possui competências capazes de
gerar vantagem competitiva?
Justifica-se a escolha do tema pela necessidade de desenvolver as vantagens
competitivas sustentáveis, que viabilizam a diferenciação da empresa diante de seus
concorrentes e pela constatação que através da utilização da lógica das
competências será possível desenvolver os pontos fortes da empresa, pois
conforme Hamel e Prahalad (1998, p. 297) “A longo prazo, a competitividade deriva
de uma capacidade de formar, a custos menores e com mais velocidade do que os
concorrentes, as competências essenciais, que geram produtos que não podem ser
antecipados”.
69
2 Criação do conhecimento organizacional
Senge (2005), afirma que nos mercados extremamente competitivos e complexos no
qual as empresas operam, só existe espaço para as organizações que criam um
ambiente para impulsionar o compromisso do seu pessoal com a mudança, e que,
seja capaz de mantê-lo sempre ativo. O autor afirma também, que neste contexto
não é possível considerar as pessoas como se fossem máquinas.
Por isso, para manterem-se competitivas no mercado, as empresas precisam inovar
constantemente. Estas afirmações são reforçadas por Nonaka e Takeuchi (1997),
quando as empresas inovam, elas criam novos conhecimentos e informações, em
uma perspectiva de dentro para fora, com o objetivo de redefinir tanto os problemas
quanto às soluções.
A teoria da criação do conhecimento organizacional é proposta por estes autores a
partir de duas dimensões da criação do conhecimento: a epistemológica e a
ontológica. De acordo com a dimensão ontológica o conhecimento só pode ser
criado pelos indivíduos, cabe a organização proporcionar-lhes contextos ou apoiar
os indivíduos criativos para desenvolver–lhes conhecimentos. Dessa forma, a
criação do conhecimento organizacional é o processo que amplia o conhecimento
individual, de modo que, se torne parte da rede de conhecimento da empresa.
Já, a visão epistemológica parte da distinção entre o conhecimento explícito e o
conhecimento tácito. Conforme Fleury e Fleury (2000), o conhecimento tácito é
inconsciente, se apóia em crenças, normas e é difícil de ser formulado e
comunicado. Por outro lado, o conhecimento explícito é aquele que pode ser
explicado e codificado. Estes dois tipos de conhecimento são mutuamente
complementares, embora sociedades diferentes atribuam maior valor a um ou a
outro.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a mobilização e a conversão do conhecimento
tácito é o segredo para a criação do conhecimento organizacional. Este tipo de
conhecimento inclui elementos cognitivos e técnicos. Os elementos cognitivos
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centram-se nos modelos-mentais que Johnson-Laird apud Nonaka e Takeuchi
(1997), denomina como o modelo pelo qual o indivíduo percebe o mundo e manipula
analogias, com base em suas crenças e paradigmas. Por outro lado, as habilidades,
o know-how concreto e as técnicas irão constituir os elementos técnicos do
conhecimento tácito.
Por conseguinte, o modelo dinâmico de criação de conhecimento tem como
pressuposto que o conhecimento humano é criado e expandido através de um
processo de integração social entre o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito que ocorre entre os indivíduos e não apenas dentro do indivíduo.
Denomina-se esta interação como conversão do conhecimento (NONAKA E
TAKEUCHI, 1997).
Os autores destacam que é possível definir quatro modos de conversão do
conhecimento: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização.
A socialização consiste na conversão do conhecimento tácito em conhecimento
tácito, ou seja, refere-se ao processo no qual as experiências são compartilhadas.
Esta é a forma pela qual os aprendizes aprendem os conhecimentos transmitidos
por seus mestres, porém, esta aprendizagem não ocorre através da transmissão
verbal do conhecimento e sim pela observação, imitação e prática. Assim, o segredo
para a apreensão do conhecimento tácito está na experiência.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p.73) a externalização “(...) é a chave
para a criação do conhecimento organizacional”, uma vez que consiste em
transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito, expressando o
conhecimento que até então é inconsciente, difícil de ser formulado e comunicado
através de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Entre estas
maneiras de comunicação do conhecimento geralmente são mais utilizadas as
metáforas e analogias, já que, estimulam o compromisso direto com a criatividade e
são eficazes na elaboração de conceitos de produtos.
O terceiro modo de conversão do conhecimento organizacional é a combinação que
segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.75) “(...) é um processo de sistematização de
71
conceitos em um sistema de conhecimento”, este modo de conversão do
conhecimento organizacional envolve a combinação de diferentes conhecimentos
explícitos, os indivíduos compartilham conhecimentos através de documentos,
reuniões, conversas pelo telefone ou redes de comunicação computadorizadas.
Finalmente, a internalização consiste em um processo de conversão de
conhecimento explícito em conhecimento tácito e para que isso aconteça é
necessário verbalizar as experiências através de histórias orais ou documentos, para
que os indivíduos internalizem suas experiências. Em suas citações os autores,
afirmam que quando a experiência é internalizada nas bases do conhecimento
tácito, sob a forma de know-how técnico compartilhado ou de modelos mentais,
através da socialização, externalização e combinação, ela se torna um ativo
intangível valioso para a organização.
Portanto, a ampliação do conhecimento tácito através dos quatro modos de
conversão do conhecimento é o que os autores denominam de espiral do
conhecimento. Este conhecimento tácito precisa ser socializado com os outros
integrantes da empresa para que possa viabilizar o desenvolvimento do
conhecimento organizacional, dando início a uma nova espiral do conhecimento.
A criação do conhecimento organizacional, conforme Nonaka e Takeuchi (1997) é
uma constante integração entre o conhecimento tácito e o explícito, moldada através
de mudanças entre os quatro modos de conversão do conhecimento organizacional,
iniciada através do processo de socialização, que pode ser chamado de
conhecimento compartilhado; passa pelo modo de externalização no qual o uso de
metáforas ou analogias facilita a articulação do conhecimento tácito, gerando o
conhecimento conceitual; a combinação, que dá origem ao conhecimento sistêmico,
o modo pelo qual o conhecimento recém criado e o já existente na organização são
colocados em uma rede, e, por fim, a internalização provocada pelo aprender
fazendo, criando o conhecimento operacional que vai dar origem a outro ciclo de
criação do conhecimento organizacional.
Entretanto uma organização não tem como criar conhecimento sozinha, o
conhecimento tácito dos indivíduos que integram a empresa é a base da criação do
conhecimento
organizacional.
A
empresa
precisa
mobilizar
e
ampliar
72
organizacionalmente os conhecimentos acumulados individualmente, através dos
quatro modos de conversão do conhecimento (NONAKA E TAKEUCHI,1997).
Assim, a interação entre o conhecimento tácito e explícito terá escalas cada vez
maiores à medida que aumentam seus níveis ontológicos, iniciando no nível
individual e vai aumentando, cruzando fronteiras entre departamentos da empresa e
até entre organizações. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997).
3 Aprendizagem organizacional
Segundo Argyris apud Fleury e Fleury (2000, p.30), aprendizagem organizacional
pode ser conceituada como: “(...) um processo de identificação e correção de erros”.
Conforme Argyris e Schön apud Freire [S.d.], existem três ciclos de aprendizagem: a
aprendizagem de circuito simples (single-loop), de circuito duplo (double-loop) e do
tipo deutero (deutero learning). O primeiro tipo de aprendizagem ocorre quando
depois de detectados os erros a organização tenta corrigi-los. Já a de circuito duplo
ocorre quando para solucionar os erros identificados há a necessidade de mudar as
normas, os objetivos e as políticas da organização. E por último, a aprendizagem do
tipo deutero ocorre quando a organização cria contextos para a aprendizagem a
partir da identificação dos elementos facilitadores e/ou inibidores da aprendizagem.
As empresas precisam aprender a superar a single-loop e a double-loop visando
alcançar o terceiro estágio de aprendizagem podendo, desta forma, implementar a
capacidade de aprendizagem a partir de contextos pré-determinados. (ARGYRIS E
SCHÖN apud FREIRE, S.d.)
O modelo de aprendizagem apresentado por Argyris e Schön apud Nonaka e
Takeuchi (1997), propõe que pode se difícil para as empresas a implementação do
aprendizado de circuito duplo. Para superar esta dificuldade é recomendada a
realização de algum tipo de intervenção artificial, como o uso de programa de
desenvolvimento organizacional. Mas, Nonaka e Takeuchi (1997), discorrem a
respeito da limitação deste argumento, pois o modelo parte do pressuposto de que
73
alguém dentro ou fora da organização sabe o momento e o método certo para
colocar em prática o circuito duplo. Já na visão da teoria da criação do conhecimento
organizacional, a aprendizagem de circuito duplo não é algo difícil, mas sim, uma
atividade cotidiana da empresa. Pois, a capacidade de aprendizagem de circuito
duplo está embutida na organização que gera conhecimento.
Para Fleury e Fleury (2000), o processo de aprendizagem pode ocorrer em vários
níveis, entre eles os autores destacam: o individual que é o primeiro nível no qual a
aprendizagem acontece; nível do grupo, já que a aprendizagem pode constituir-se
em um processo social, e para compreendê-lo, torna-se necessário observar a forma
como grupo aprende, a combinação de conhecimentos e crenças individuais, de
forma a constituir esquemas coletivos integrados; e por último, o nível organizacional
que é quando a organização institucionaliza por meio de artefatos organizacionais:
regras, estrutura e procedimentos, o processo de “aprendizagem individual de
compreensão e interpretação partilhados pelo grupo”.
Senge (2005) coloca que os indivíduos aprendem o tempo todo, mas que esta
aprendizagem individual não necessariamente se transformará em aprendizagem
organizacional. Entretanto, quando as equipes aprendem se tornam como um
microcosmo para a aprendizagem em toda a empresa, de forma que, as habilidades
desenvolvidas podem um padrão para a aprendizagem conjunta em toda
organização.
De acordo com o mesmo autor, a capacidade de adaptação às mudanças ocorridas
no ambiente é uma das definições mais comuns para a organização que aprende.
Porém, este é somente o primeiro passo no processo de aprendizagem.
Gold apud Espinosa e Correia (2004), afirma que somente as organizações que têm
em sua cultura o elemento da aprendizagem conseguirão gerar vantagem
competitiva a partir dos conhecimentos e distinguir-se de seus concorrentes. O autor
afirma ainda que todas as organizações aprendem, todavia, o que as diferencia é a
natureza do aprendizado, seu impacto sobre a cultura organizacional e o seu
comportamento.
74
Cultura é o conjunto de crenças e valores compartilhados e interiorizados por um
grande grupo de pessoas. Bertero (1996), aponta que na fase inicial da empresa, o
fundador forma a cultura organizacional, ou seja, a sua visão de mundo, os seus
valores e a sua visão do negócio moldam a organização e vão lentamente se
impondo como valores e crenças organizacionais que influenciam na seleção de
funcionários, fazendo que sejam escolhidas para trabalhar na empresa pessoas que
compartilham dos mesmos valores ou pelo menos que sejam adaptáveis ao que o
fundador entende como uma postura organizacional adequada.
Conforme Easterby-Smith e Araújo (2001), a aprendizagem organizacional vista
como um processo social, considera a forma que as pessoas atribuem significado às
experiências no trabalho, e que, pode decorrer de fontes explícitas como em um
processo conjunto de interpretação de dados, ou tácitas como a observação de
profissionais competentes. Os mesmos autores afirmam que uma contribuição
significativa desta perspectiva social é o entendimento da aprendizagem como um
artefato cultural, já que, a aprendizagem é o resultado da interação entre as pessoas
e manifesta-se no comportamento das mesmas durante a realização do trabalho em
equipe, sendo este padrão de comportamento aprendido pelos novos membros da
organização de forma natural e pelo processo de socialização.
Bittencourt apud Espinosa e Correa (2004), discorre sobre a formação do ciclo
virtuoso formado entre a aprendizagem e o desenvolvimento das competências, uma
vez que a aprendizagem contribui para o desenvolvimento das competências ao
mesmo tempo em que há a necessidade de investir em competências para que a
aprendizagem seja realizável
4 Competências individual e organizacional
De acordo com Fleury e Fleury (2000), a palavra competência é utilizada no senso
comum para definir uma pessoa qualificada, capaz de realizar determinada tarefa.
Entre os profissionais de Gestão de Pessoas, a definição utilizada é a de um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que influencia em grande parte
75
no trabalho das pessoas, relacionando-se com o seu desempenho, é passível de
mensuração e de desenvolvimento por meio de treinamento.
Conforme Lê Boterf apud Fleury e Fleury (2000), a competência de um indivíduo não
se limita a um saber-fazer específico, mas é o resultado da interação de três
aspectos: a biografia da pessoa, a sua formação educacional e das experiências
profissionais. A competência é o saber agir responsável que é reconhecido pelas
outras pessoas e implica em saber mobilizar, integrar e transferir conhecimentos,
recursos e habilidades em um dado contexto profissional.
Para Zarifian (2001), embora a competência venha a se manifestar em relação a um
indivíduo e seja expressa no seu comportamento, na sua atitude diante de situações
profissionais, ainda assim, ela é o resultado de uma série de interações de saberes
e de várias conexões entre diferentes atividades. Assim, cada indivíduo constrói a
sua competência em contato com várias fontes de conhecimento, especialidades e
experiências.
O mesmo autor ressalta que em uma equipe de trabalho, a competência coletiva é
maior do que a soma das competências individuais Isso ocorre devido à sinergia
ocasionada pela interação das competências individuais, quando da realização de
trabalho em grupo.
Segundo Hamel e Prahalad (1998), competência essencial é o aprendizado coletivo
da organização, é comunicação, é o comprometimento em trabalhar através das
fronteiras organizacionais, envolvendo pessoas de todos os níveis hierárquicos da
organização. Conforme os autores já mencionados, as competências essenciais não
são como os outros ativos da organização que se deterioram com o uso, pelo
contrário, elas se desenvolvem na medida em que são aplicadas e compartilhadas.
Segundo Ruas (2001), a expressão competência tem sido bastante utilizada no
mundo dos negócios e no ambiente acadêmico, sendo atribuída a esta, vários
conceitos e dimensões, mas na opinião do autor, a dimensão mais abrangente é a
noção de competências essenciais, desenvolvida por Hamel e Prahalad, que
expressa uma dimensão organizacional do conceito, as outras dimensões existentes
são as funcionais e as individuais.
76
As
competências
funcionais
são
as
competências
necessárias
para
o
desenvolvimento das áreas vitais da empresa, como a necessária para vender seus
produtos ou serviços, neste caso a competência é desenvolvida e apropriada nos
grupos de trabalho. Por último, a dimensão das competências individuais; dentre
elas, Ruas (2001), dá ênfase às competências gerenciais, fundamentais nos
processos de mudanças devido ao papel da liderança e também pela sua função de
mobilizar as outras dimensões de competência.
Zarifian (2001, p.68), propõe a seguinte definição: A competência é o “tomar
iniciativa” e “o assumir responsabilidade”, do indivíduo diante de situações
profissionais com as quais se depara.
De acordo com Zarifian (2001), a lógica das competências permite substituir o
conceito de posto de trabalho, de uma atividade engessada para uma atividade
dinâmica a ser estabelecida pelos indivíduos. À medida que o trabalho é passível de
ser aperfeiçoado de acordo com os conhecimentos do próprio trabalhador,
possibilitando assim, a tomada de iniciativa e de responsabilidade diante de
situações variadas, permite também a simplificação das estruturas organizacionais,
uma vez que o foco passa a ser: o modo de combinar as competências individuais; a
sistematização dos processos de aprendizagem e o sentido ao trabalho dado pelo
trabalhador que passa a ser a referência da ação coletiva.
O mesmo autor salienta que na competência de serviços e no contato direto entre o
funcionário da empresa e o consumidor final, existe uma tomada de iniciativa e de
responsabilidade que é sentida pelo cliente e reflete no que este espera do
representante da empresa. Este assumir responsabilidade não é somente uma
postura do funcionário da empresa, mas é na verdade, o reflexo de um conjunto de
regras organizacionais que norteiam o comportamento do colaborador diante das
situações de trabalho.
De acordo com Zarifian (2001), o conhecimento a respeito do uso dos produtos e
serviços comercializados, assim como o das expectativas dos clientes é de
relevância para a organização, como também o saber técnico e deveria ser
77
disseminado, quando da sua existência, por todos os níveis hierárquicos da
organização. Dessa forma, nenhum tipo de conhecimento deve ser desprezado.
4.1 Identificando Competências Essenciais
Fleury e Fleury (2000), afirmam que uma competência essencial pode estar
associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios, desde que esteja
associada a um processo de aprendizagem que envolva o descobrimento, inovação
e capacitação de pessoas.
Hamel e Prahalad (1998), afirmam que existem três testes que podem ser realizados
para identificar as competências essenciais em uma organização. O primeiro teste
aponta que uma competência deve fornecer o acesso a diferentes mercados; o
segundo que a competência deve contribuir para o desenvolvimento dos benefícios
que os clientes percebem como valor no produto final e o último teste aponta que
uma competência deve ser de difícil imitação.
King et al (2002), sugerem quatro aspectos para auxiliar na tarefa de avaliar o valor
de uma competência como fonte de vantagem competitiva sustentável, como
também identificar os pontos de vulnerabilidade das competências, são eles: caráter
tácito, robustez, fixação e consenso.
De acordo com os autores, o caráter tácito se refere ao quanto a competência se
baseia em conhecimentos intuitivos, que não podem ser totalmente expressos, ou
seja, conhecimento tácito. As competências tácitas são importantes para a
vantagem competitiva, pois são difíceis de serem imitadas, uma vez que são
específicas com relação ao contexto de trabalho, ao contrário das competências que
têm como base o conhecimento explícito que são mais facilmente copiadas.
A robustez trata da vulnerabilidade da competência às mudanças ambientais.
Quanto menos vulnerável for a competência, maior a probabilidade de manutenção
do seu valor frente às mudanças no ambiente externo à organização.
78
O terceiro aspecto comentado pelos autores, a fixação refere-se à mobilidade da
competência, ou seja, a possibilidade dela ser transferida para outra organização. É
a localização desta competência que irá definir a sua fixação ou não. A competência
que está vinculada ao conhecimento e às habilidades dos funcionários são
consideradas móveis devido à mobilidade do indivíduo que a detém. Este tipo de
competência é fácil de ser imitada e pode desaparecer com a saída do funcionário
da organização. Já a competência que está vinculada à missão, cultura e valores da
empresa é extremamente fixa e difícil de ser imitada.
Por fim, o último aspecto a que se referem os autores é o consenso que diz respeito
ao quanto os gerentes têm a mesma opinião com relação à vantagem competitiva da
organização e se eles concordam com as qualificações necessárias.
4.2 Aplicação de estratégias baseadas em competência
Conforme
Terra
(2005,
p.266),
“A
gestão
do
conhecimento
implica,
necessariamente, no desenvolvimento de competências inter-relacionadas nos
planos estratégicos, organizacionais e individuais”. Para o autor, o sucesso
competitivo está relacionado a uma sólida estratégia corporativa que coloque como
ponto central, a aquisição, desenvolvimento e manutenção de competências
individuais e coletivas.
Segundo Hamel e Prahalad apud Cooper e Argyris (2003), o termo competências
essenciais estratégicas foi criado para se referir ao conjunto de competências. São
necessárias para que as empresas no futuro venham a conquistar ou criar novos
mercados de atuação. Os autores fazem uma analogia na qual comparam as
competências essenciais de uma organização com as raízes de uma árvore, pois
são responsáveis por sustentar e fornecer nutrientes para o desenvolvimento futuro
da empresa, através de produtos e serviços essenciais, que são representados pelo
tronco da árvore.
De acordo com estes autores, depois de identificadas, estas competências precisam
ser nutridas por meio de investimentos estratégicos em pessoal, processos e infraestrutura, para alavancar os benefícios provenientes delas por meio de seu “intento
estratégico”.
79
O “Intento estratégico” mobiliza a organização para que ela acione as suas
competências estratégicas, ou as que ela precisa possuir para atingir os seus
objetivos estratégicos, o que significa, assumir uma postura estratégica diferente
(HAMEL e PRAHALAD apud COOPER e ARGYRIS, 2003).
5 Mudanças na organização do trabalho
Segundo Terra (2005), a organização do trabalho de acordo com os paradigmas
industrial, burocrático e taylorista não oferecem condições para o desenvolvimento
da Gestão de conhecimento, uma vez que não permite o enriquecimento das
atividades e o compartilhamento de informações entre os trabalhadores, ficando
limitado à execução de tarefas pré-determinadas.
De acordo com Morgan (1996), o enriquecimento do trabalho, a autonomia, a
responsabilidade e o reconhecimento combinado com um estilo de liderança mais
participativo surgem como alternativa à orientação desumana e autoritária proposta
pela administração científica e pela teoria clássica da administração.
5.1 Organização celular
Conforme Zarifian (2001), a organização celular tem sua origem na década de 50, é
uma forma de organização em pequenas equipes que têm autonomia para autoorganizar o trabalho, sendo responsável pelo seu desempenho diante da
organização com relação à quantidade, qualidade, prazo e custo de produção.
O aspecto mais importante da organização em equipes semi-autonômas está no
modo de controle do trabalho que passa a ser por objetivos / resultados, ou seja, a
equipe é responsável pelos objetivos que lhe são estabelecidos e é avaliada
conforme o nível de alcance destes objetivos (ZARIFIAN, 2001).
De acordo com o mesmo autor, esta forma de organização do trabalho pode
estimular a competência individual com base na competência coletiva, ou seja, o
80
estímulo ao compartilhamento do conhecimento permite a sinergia entre os
conhecimentos individuais de modo que o resultado do trabalho em grupo seja mais
rico do que a soma do desempenho individual.
Entretanto, Zarifian (2001) coloca que a organização celular também contém
limitações. Entre elas cabe ressaltar: o risco de vir a tornar-se uma reprodução do
modelo Taylorista, acabando com o compartilhamento de conhecimentos, onde cada
célula se preocupa apenas com o seu desempenho individual, sem ser solidária com
as outras equipes da organização. Outra limitação se refere ao fato da empresa não
conseguir produzir uma visão do todo da organização, podendo ocorrer disfunções e
perdas de eficácia na interação entre as equipes.
5.2 Organização em rede
Segundo Zarifian (2001), a organização em rede foi desenvolvida para resolver
questões que não eram contempladas com a organização celular. O princípio de
organização é o mesmo: equipes articuladas em uma rede de trabalho, voltadas
para uma determinada categoria de clientes e é enfatizada a responsabilidade de
cada equipe em face ao resultado conjunto.
A diferença entre as duas está no objetivo, que neste caso é estimular as interações
entre as equipes e possibilitar ganhos em termos de desempenho através de uma
estrutura que permita a comunicação entre as equipes e interocupações. O controle
desloca-se da célula (equipe) para a rede (ZARIFIAN, 2001).
5.3 Organização por projeto
Esta forma de organização do trabalho tem origem nos centros de pesquisa e
desenvolvimento, nos escritórios de estudantes e de métodos, para estimular e
acelerar os processos de inovação. Trata-se de reunir em torno de um projeto de
inovação uma equipe multiocupacional, com objetivos definidos e por um período de
tempo determinado, do início ao fim do projeto. Buscam-se diferentes competências
e habilidades para desenvolver determinado projeto (ZARIFIAN, 2001)
81
Segundo Zarifian (2001), a organização do trabalho por projeto tem como vantagem
a possibilidade de fazer convergir competências e investimentos subjetivos dos
membros do projeto. As pessoas se apropriam dele e, como sabem o que fazem e
porque fazem, aplicam muita energia e entusiasmo, mantendo grande domínio sobre
a organização interna do projeto. Esta forma de organização do trabalho também
estimula a comunicação interocupações, uma vez que todas as áreas da empresa
estão representadas no projeto.
Buscando fazer da organização por projeto um modelo que se espalhe pela empresa
como um todo, de forma não restrita aos idealizadores do projeto, mas que uma
ampla parcela dos colaboradores participe do processo de inovação, Zarifian (2001)
menciona que inicia-se com força a idéia de reunir estas três formas de organização
do trabalho, utilizando as qualidades de cada e minimizando as suas limitações, a
fim de formar uma organização celular, em rede, animada por projeto.
Estes três modelos podem ser aplicados, por exemplo, na perspectiva de produção
do serviço. Este conceito reúne práticas que têm por objetivo a satisfação das
necessidades dos clientes. Todos os integrantes da empresa contribuem para a
geração de um serviço útil para o seu destinatário e o serviço dá sentido à unidade,
à convergência coletiva das ações do trabalho (ZARIFIAN, 2001).
Conforme o mesmo autor, existem dois elementos que estão presentes nas
mudanças que ocorreram na organização do trabalho: o deslocamento da prescrição
e o assumir competência por um coletivo.
Zarifian (2001), afirma que a prescrição não desaparece, mas desloca-se, ou seja,
ela é formalizada nos objetivos e nos resultados a serem alcançados através da
atividade profissional, ao invés de prescrever o trabalho a ser realizado. Assim, o
espaço é aberto à iniciativa dos trabalhadores que poderão decidir como atingir os
objetivos propostos e a competência aparece como o tomar iniciativa.
O outro elemento comentado pelo autor trata da competência que é assumida pelo
coletivo, embora, dependa de cada indivíduo. O sucesso da ação coletiva nos
82
modelos de organização do trabalho (celular, em rede, por projeto), depende da
competência de cada integrante da equipe, no sentido do valor das iniciativas
tomadas por cada um diante das situações de trabalho. Isto significa que a
subjetividade de cada um está envolvida, não permitindo que a questão do indivíduo
seja reduzida a ação do grupo a que ele pertence.
6. Metodologia
6.1 Situação problemática
Tendo em vista as mudanças ocorridas no mundo do trabalho, a lógica Taylorista/
Fordista passa a não responder com a eficácia original às condições ambientais
extremamente competitivas da atualidade, por isso, com o passar dos anos novas
abordagens que possibilitam a valorização do capital humanoi foram ascendendo.
Os novos modelos de Gestão, desenvolvidos principalmente por empresas orientais,
trabalham com a primasia de que o homem é parte integrante da empresa, que pode
colaborar efetivamente para o desenvolvimento da mesma e para a geração de
vantagens competitivas.
De acordo com os novos paradigmas e com a realidade encontrada na empresa,
percebe-se a necessidade de identificar as competências essenciais que se
pressupõem existir na organização, pois a partir desta etapa de identificação será
possível formular estratégias a fim de desenvolvê-las, utilizando como ferramenta a
Gestão da Competência. Segundo Zarifian (2001), um dos efeitos mais importantes
da lógica das competências, é a possibilidade do indivíduo manifestar-se, reagir às
diferentes demandas dos clientes com autonomia de ação, o que permite a melhoria
dos serviços prestados, pois isto pode levar a organização a desenvolver uma
vantagem competitiva.
6.2 Coleta e análise dos dados
Para a realização desta pesquisa foram realizadas oito entrevistas semiestruturadas. As entrevistas presenciais foram gravadas após a permissão do
83
entrevistado e foram posteriormente transcritas. Já nas entrevistas realizadas pelo
telefone, as informações foram anotadas pela autora da pesquisa.
O método utilizado para a análise dos dados foi o da análise de conteúdo
que
segundo Weber apud Roesch (2005, p.170), “usa uma série de procedimentos para
levantar inferências válidas a partir de um texto”, buscando classificar em categorias
de conteúdo as palavras, frases e parágrafos. O processo de análise de conteúdo
utilizado nesta pesquisa foi o desenvolvido por Moraes (1999), que apresenta a
seguinte seqüência de passos: preparação, unitarização, categorização, descrição e
interpretação.
A partir das categorias encontradas através da análise de conteúdo, as categorias
iniciais e intermediárias foram sintetizadas em duas categorias finais: a organização
do trabalho e a aprendizagem.
7 As categorias finais
7.1 Organização do trabalho
Quadro 1 – Processo de Derivação da Categoria Final: Organização do trabalho
CATEGORIAS INICIAIS
CATEGORIAS
INTERMEDIÁRIAS
CATEGORIAS FINAIS
I. Organização
do
trabalho
1. O trabalho e sua organização
Síntese
Em uma situação de caos
cabe ao funcionário com base
A. Organização do trabalho
na divisão das tarefas que é de
conhecimento
de
todos,
2. Valores cultivados
organiza-se para realizar as
atividades necessárias. A forma
como ele organiza o seu
trabalho é reflexo dos valores
cultivados na empresa.
Fonte: Quadro elaborado pela autora, a partir dos dados das pesquisas.
Esta categoria final refere-se ao modo pelo qual o trabalho é organizado na
empresa, a forma como as atividades são divididas e como as pessoas respondem a
situações de muito movimento. Dependendo do horário e do dia da semana, a
organização do trabalho se dá de forma diferente. No caso do restaurante, por
exemplo, durante o turno da manhã cada funcionário sabe as atividades que precisa
84
desenvolver e organiza o seu trabalho da forma que preferir. Os chefes de setor
controlam os demais funcionários, para saber se o trabalho está sendo feito de
forma que os alimentos estejam prontos no horário de atendimento aos clientes,
além de fazer as atividades que lhes são destinadas.
No horário de atendimento aos clientes, mesmo que cada colaborador tenha a sua
atividade pré-determinada, quando se faz necessário (aumento do movimento, por
exemplo), o chefe do setor tem liberdade para reorganizar o trabalho, de forma a
atender com mais eficiência à demanda. Depois do horário de atendimento aos
clientes, todos cooperam para fazer a limpeza e organizar o que deve ficar
adiantado para o dia seguinte.
A forma de organização do trabalho, encontrada na empresa, pode ser comparada
com a organização celular que, de acordo com Zarifian (2001), é uma forma de
organização em pequenas equipes que têm autonomia para auto-organizar o
trabalho, sendo responsável pelo seu desempenho diante da organização.
O aspecto mais importante da organização em equipes semi-autonômas, está na
forma de controle do trabalho, que passa a ser por objetivos / resultados, ou seja, a
equipe é responsável pelos objetivos que lhes são estabelecidos e é avaliada
conforme o nível de alcance destes objetivos. (ZARIFIAN, 2001).
A competência individual é muito importante para um melhor desempenho do grupo.
No que se refere à qualidade do serviço realizado, e permite o compartilhamento de
informações entre os integrantes do grupo. Para Zarifian (2001), esta forma de
organização do trabalho pode estimular a competência individual com base na
competência coletiva, ou seja, o estímulo ao compartilhamento do conhecimento
permite a sinergia entre os conhecimentos individuais de modo que o resultado do
trabalho em grupo seja mais rico do que a soma do desempenho individual.
Uma das limitações da organização celular comentada pelo autor é o risco de vir a
tornar-se uma reprodução do modelo Taylorista, acabando com o compartilhamento
de conhecimentos, onde cada célula se preocupa apenas com o seu desempenho
individual, sem ser solidária com as outras equipes da organização. Outra limitação
refere-se ao fato da empresa não conseguir produzir uma visão do todo da
85
organização, podendo ocorrer disfunções e perdas de eficácia na interação entre as
equipes.
Na empresa em questão, corre-se o risco de perder a visão do todo quando da
existência de problemas de relacionamento entre as equipes do restaurante e da
pizzaria, já que existe a necessidade de comunicação entre elas, no que tange, por
exemplo, a utilização de ingredientes e materiais, visto que existe um único estoque.
Esta comunicação é prejudicada na ocorrência de problemas de relacionamento
entre os integrantes da empresa.
De acordo com Zarifian (2001), como a prescrição se desloca para os objetivos /
resultados, o espaço é aberto à iniciativa dos trabalhadores que podem decidir como
atingir os objetivos propostos. A competência aparece como o tomar iniciativa. Na
empresa, as pessoas que não têm experiência de trabalhos anteriores são
ensinadas a como desenvolver as atividades, mas não é prescrito como nas
indústrias de produção em massa, cada movimento que o funcionário deve fazer e
os funcionários não têm espaço para organizar o seu trabalho da forma que melhor
lhe convir. Assim, conforme o mesmo autor, a subjetividade de cada um está
envolvida, e, o sucesso da ação coletiva nos modelos de organização de trabalho
(celular, em rede e por projeto), depende da competência de cada integrante da
equipe, no sentido do valor das iniciativas tomadas por cada um diante das
situações de trabalho.
O mesmo autor afirma que a lógica das competências permite substituir o conceito
de posto de trabalho, de uma atividade engessada para uma atividade dinâmica a
ser estabelecida pelos indivíduos, à medida que o trabalho é passível de ser
aperfeiçoado de acordo com os conhecimentos do próprio trabalhador, possibilitando
a tomada de iniciativa e de responsabilidade, diante de situações variadas, como
também a simplificação das estruturas organizacionais.
7.2 Aprendizagem
Quadro 2 – Processo de Derivação da Categoria Final: Aprendizagem
CATEGORIAS INICIAIS
CATEGORIAS
CATEGORIAS FINAIS
86
INTERMEDIÁRIAS
3.
Avaliação
das
competências individuais
4.
Competências
e
habilidades desejadas
5.
Competências
organizacionais
II. Aprendizagem
Síntese:
As pessoas que trabalham na
equipe compartilham conhecimento,
fazem sugestões, testes, para
melhorar a forma de trabalho como
um todo de modo que as pessoas
6. Processo de aprendizagem
aumentam
sua
gama
de
C.
Processo
de conhecimentos e a organização
também, já que seus processos e
aprendizagem
produtos são aprimorados.
Fonte: Quadro elaborado pela autora, a partir dos dados das pesquisas.
Esta
categoria
final
B. Competências
originou-se
da
junção
das
categorias
intermediárias
Competências e Processo de Aprendizagem, devido ao ciclo virtuoso formado entre
a aprendizagem e o desenvolvimento de competências, comentado por Bittencourt
apud Espinosa e Correa (2004). Uma vez que a aprendizagem contribui para o
desenvolvimento das competências ao mesmo tempo em que há necessidade de
investir em competências para que a aprendizagem seja realizável.
Esta categoria refere-se a como ocorre o processo de aprendizagem na organização
em estudo, sendo que este processo dá origem a novas competências
organizacionais ao mesmo tempo em que a ocorrência deste processo acontece
pela existência do conjunto de competências individuais. Para Zarifian (2001), em
uma equipe de trabalho, a competência coletiva é maior do que a soma das
competências individuais, isso ocorre devido à sinergia ocasionada pela interação
das competências individuais quando da realização do trabalho em grupo.
Na empresa em questão, a sua capacidade de inovação, de estar constantemente
revendo a sua forma de fazer os pratos, de organizar os processos, pode ser
considerada uma fonte de vantagem competitiva, uma competência organizacional,
assim como o compartilhamento de informações existentes, pois permite o
aprimoramento profissional das pessoas envolvidas no trabalho. Segundo King et al
(2002), a competência que está vinculada à missão, valores e cultura organizacional
é extremamente fixa e difícil de ser imitada. Entende-se que a capacidade de
aperfeiçoamento da empresa se enquadra nesta situação.
87
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), quando as empresas inovam, criam
novos conhecimentos e informações, em uma perspectiva de dentro para fora, com
o objetivo de redefinir tanto os problemas quanto às soluções.
A partir das entrevistas, foi possível a identificação de dois dos quatro modos de
conversão do conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi (1997): a
socialização e a combinação.
A socialização, de acordo com estes autores é a forma pela qual os aprendizes
aprendem os conhecimentos transmitidos por seus mestres. Porém, esta
aprendizagem não ocorre através da transmissão verbal do conhecimento, mas sim,
pela observação, imitação e prática. Assim, o segredo para a apreensão do
conhecimento tácito está na experiência. Na empresa é desta forma que os novos
funcionários aprendem o modo de funcionamento da organização.
Já a combinação, segundo os mesmos autores, envolve a combinação de diferentes
conhecimentos explícitos. Os indivíduos compartilham conhecimentos através de
documentos, reuniões, conversas pelo telefone ou redes de comunicação
computadorizadas. No caso da empresa em questão, a combinação de
conhecimentos ocorre através do diálogo, no dia a dia de trabalho.
De acordo com os entrevistados, todos os funcionários têm conhecimento de todos
os processos da empresa. Somente um entrevistado afirmou que apenas ele sabe
fazer a massa da pizza. O proprietário conhece esta receita de fazer a massa, mas
mesmo assim não consegue chegar a um resultado idêntico ao alcançado pelo
pizzaiolo, pois de acordo com o mesmo, os demais integrantes da empresa não têm
a paciência necessária para seguir todos os passos da receita. Isto é um problema
para a empresa, pois a partir do momento que este funcionário se desligar da
organização, esta vantagem competitiva que é a massa das pizzas vai embora junto
com ele.
Entre os aspectos comentados por King et al (2002), para avaliar o valor das
competências como fonte de vantagem competitiva para a organização está a
fixação que se refere à possibilidade dela ser transferida para outra empresa. A
88
competência que está vinculada ao conhecimento e às habilidades dos funcionários
é considerada móvel, devido à mobilidade do indivíduo que a detém. Este tipo de
competência é fácil de ser imitada e pode desaparecer com a saída do funcionário.
Assim como existem pratos e processos que foram aperfeiçoados ao longo dos
anos, também há na empresa receitas que continuam iguais desde a época da
criação da organização. Estas receitas foram formuladas a partir da experiência que
o proprietário da empresa adquiriu ao longo dos anos, trabalhando em restaurantes
e pizzarias como funcionário. Um exemplo é o filé de traíra frito, sem espinhas, que
todos os funcionários conhecem a forma de fazer e mesmo depois de quase vinte
anos, continua gerando vantagem competitiva para a organização. É possível
considerá-lo uma vantagem competitiva para a organização, já que de acordo com o
proprietário da empresa grande parte dos clientes comenta que não encontra um filé
de peixe como o feito na empresa em outros restaurantes.
Com relação ao atendimento ao consumidor, são transmitidas aos funcionários que
irão trabalhar neste setor, todas as informações a respeito do funcionamento da
empresa, de como ele deve proceder no atendimento, corrigindo-o quando
necessário, para que seja possível atender às necessidades do cliente e fidelizá-lo,
já que o trabalhador que trata diretamente com o cliente é o reflexo da organização.
Por isso, como relatou o proprietário, há uma preocupação com relação à aparência
desta pessoa e com relação à postura que ela adota diante do consumidor.
De acordo com Zarifian (2001), na competência de serviços no que diz respeito ao
contato direto entre o funcionário da empresa e o consumidor, existe uma tomada de
iniciativa e de responsabilidade que é sentida pelo cliente e reflete no que este
espera do representante da empresa. Este assumir responsabilidade não é somente
uma postura do funcionário da empresa, mas um reflexo das regras organizacionais
que norteiam o comportamento do colaborador diante das situações de trabalho.
Esta categoria também engloba as características que os funcionários precisam
apresentar para vir a trabalhar na empresa que são: capacidade de tomar iniciativa;
disposição para aprender com os colegas de trabalho; habilidade de se relacionar
com os demais integrantes da equipe; a agilidade com que as atividades são
89
desenvolvidas também é avaliada. Todos estes itens são observados nos dois
primeiros dias em que o funcionário trabalha na empresa, ou seja, na prática.
Zarifian (2001), sugere que a competência somente pode ser avaliada em situações
profissionais, quando da sua utilização, uma vez que a forma que a pessoa se
comporta em diferentes situações profissionais é a essência do conceito de
competência.
De acordo com Lê Boterf apud Fleury e Fleury (2000), a competência é o saber agir
responsável que é reconhecido por outras pessoas, implicando em saber mobilizar,
integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades em um dado contexto
profissional.
Considerações finais
No decorrer desta pesquisa, procurou-se mostrar que diante das mudanças
ocorridas na forma de organizar o trabalho e na importância dada a determinados
recursos, como o capital humano, por exemplo, surge uma nova forma de pensar a
respeito da organização, numa perspectiva de dentro para fora, mas sem desprezar
o ambiente no qual ela está inserida, enfatizadas a partir das teorias de
aprendizagem organizacional e criação do conhecimento organizacional, que são a
base da gestão por competências.
O objetivo desta pesquisa era identificar as competências essenciais do Restaurante
e Pizzaria Sabor. Para isso, o conteúdo das entrevistas foi analisado de acordo com
o método de análise de conteúdo. No processo de categorização, foram
identificadas seis categorias iniciais, três categorias intermediárias e duas finais:
organização do trabalho e aprendizagem, devido ao entendimento que através da
análise destas categorias, seja possível identificar as competências essenciais da
organização.
A categoria organização do trabalho se refere a como o trabalho é organizado na
empresa, a como os funcionários se comportam em uma situação de muito
movimento. Na organização em estudo, o trabalho é organizado de forma diferente
90
dependendo do turno, pois ao longo do dia mudam as atividades que precisam ser
desenvolvidas.
Assim, a forma de organização do trabalho encontrada na empresa pode ser
comparada com a forma de organização celular, que de acordo com Zarifian (2001),
é uma forma de organização em pequenas equipes que têm autonomia para autoorganizar o trabalho, sendo responsável pelo seu desempenho diante da
organização. Nesta forma de organização, a prescrição se desloca para os objetivos/
resultados, o espaço é aberto à iniciativa dos trabalhadores que podem decidir como
atingir os objetivos propostos. A competência aparece como o tomar iniciativa, que
foi citado pelos entrevistados como uma característica que a pessoa precisa possuir
para trabalhar na empresa.
As pessoas que não têm experiência de trabalhos anteriores são ensinadas a como
desenvolver as atividades, mas não é prescrito como nas indústrias de produção em
massa, cada movimento que o funcionário deve fazer. Na empresa em estudo, os
funcionários têm espaço para organizar o seu trabalho da forma que melhor lhe
convir. Assim, segundo Zarifian (2001), a subjetividade de cada um está envolvida,
e, o sucesso da ação coletiva de acordo com os modelos de organização de
trabalho (celular, em rede e por projeto), depende da competência de cada
integrante da equipe, no sentido do valor das iniciativas tomadas por cada um diante
das situações de trabalho.
A última categoria final identificada é a aprendizagem, que se refere a como ocorre o
processo de aprendizagem na empresa e a forma pela qual os indivíduos
compartilham os seus conhecimentos. Todavia, este processo somente ocorre
quando da existência de competências individuais e organizacionais que possibilitem
o aprendizado, Bittencourt apud Espinosa e Correa (2004), comenta a existência de
um ciclo virtuoso formado entre a aprendizagem e o desenvolvimento de
competências, uma vez que a aprendizagem contribui para o desenvolvimento das
competências ao mesmo tempo em que há necessidade de investir em
competências para que a aprendizagem seja realizável.
91
Esta categoria também engloba as características que os funcionários precisam
apresentar para trabalhar na empresa, que são observados nos dois primeiros dias
que a pessoa trabalha na empresa. Zarifian (2001), sugere que a competência
somente pode ser avaliada em situações profissionais quando da sua utilização,
uma vez que, a forma que a pessoa se comporta em diferentes situações
profissionais é a essência do conceito de competência, que segundo o seu
entendimento é o tomar iniciativa, o assumir responsabilidade do indivíduo diante
das situações de trabalho com as quais se depara.
Com relação ao conceito de aprendizagem, Argyris apud Fleury e Fleury (2000,
p.30), a definiu como “(...) um processo de identificação e correção de erros”. Foi
assim que a empresa foi revendo, ao longo dos anos, a sua forma de fazer os
pratos, de realizar o atendimento ao cliente e buscou diferenciar-se dos
concorrentes. Este aprendizado foi inicialmente baseado nas experiências
vivenciadas pelo fundador da empresa quando trabalhava em restaurantes e
pizzarias. Posteriormente, com o crescimento da empresa, foram sendo contratados
funcionários, que fizeram sugestões e contribuíram no aprimoramento dos produtos.
O contato constante com o cliente, para identificar as suas necessidades, também é
fator relevante para o aprimoramento da organização, segundo o proprietário da
empresa analisada.
Na empresa em questão, a sua capacidade de inovação, de estar constantemente
revendo a sua forma de fazer os pratos, de organizar os processos, pode ser
considerada uma fonte de vantagem competitiva, uma competência organizacional,
assim como o compartilhamento de informações existentes que permite o
aprimoramento profissional das pessoas envolvidas no trabalho. Segundo King et al
(2002), a competência que está vinculada à missão, valores e cultura organizacional
é extremamente fixa e difícil de ser imitada. Entende-se que a capacidade de inovar
da empresa se enquadra nesta situação.
Assim, conforme o ilustrado na figura a baixo, a competência essencial desta
organização está na sua capacidade de possibilitar o compartilhamento de
conhecimentos entre as pessoas que a integram, dando origem a um novo
conhecimento. Esta competência não é específica de um produto / serviço, ou a um
92
indivíduo da equipe. É um conhecimento organizacional, é algo que permite o
desenvolvimento de novos produtos e o aprimoramento dos existentes.
Conhecimento
individual do
proprietário
Conhecimento
individual dos
funcionários
Compartilhamento
de conhecimento
Novo
conhecimento
FIGURA 3: Processo de criação de novo conhecimento
Fonte: Elaborado pela autora a partir de dados da pesquisa
A competência identificada está de acordo com a proposta de Hamel e Prahalad
(1998), que consideram a competência essencial o aprendizado coletivo da
organização, é comunicação, é o comprometimento em trabalhar através das
fronteiras organizacionais, envolvendo pessoas de todos os níveis hierárquicos. De
acordo com os mesmos autores, as competências essenciais não são como os
outros ativos que se deterioram com o uso. Eles fazem uma analogia na qual
comparam as competências essenciais de uma organização com as raízes de uma
árvore, pois são responsáveis por sustentar e fornecer nutrientes para o
desenvolvimento futuro da empresa, através de produtos e serviços essenciais, que
são representados pelo tronco da árvore.
Hamel e Prahalad (1998), afirmam que existem três testes que podem ser realizados
para identificar as competências essenciais de uma organização. Ela deve fornecer
o acesso a diferentes mercados, contribuir para o desenvolvimento dos benefícios
que os clientes percebem como valor no produto final e por último deve ser de difícil
imitação.
A existência da competência de gerar novos conhecimentos a partir do
compartilhamento de informações permitiu que em 1999 a empresa entrasse no
mercado das pizzas, esta competência contribui no aprimoramento dos produtos e
93
serviços, melhorando a qualidade destes e fazendo com que receitas de sucesso
sejam transmitidas ao longo dos anos, como é o caso do filé de traíra.
Por último, esta competência é de difícil imitação, pois se refere a um contexto que
permite a troca de conhecimento entre funcionários e o proprietário da empresa.
Sendo este contexto de difícil imitação, pois mesmo que um concorrente estivesse
trabalhando com todos os funcionários da empresa, ainda assim não conseguiria
reproduzir a cultura da organização, o propósito pelo qual ela existe. De acordo com
King et al (2002), a competência que está vinculada à missão, cultura e valores da
empresa é extremamente fixa e difícil de ser imitada. Entretanto foi identificado um
problema que deve ser resolvido na empresa, que é o fato de somente o pizzaiolo
saber ao certo o modo de fazer a massa das pizzas, pois a partir do momento que
este funcionário se desligar da organização, esta vantagem competitiva que é a
massa das pizzas vai embora junto com ele. Dessa forma, o saber fazer a massa
das pizzas é uma competência individual do pizzaiolo que precisa ser transformada
em uma competência organizacional.
Para que isso ocorra sugere-se que além de conhecer a receita da massa, todos os
passos do processo de fazê-la sejam seguidos, pois conforme o pizzaiolo, somente
ele consegue chegar ao ponto certo da massa, porque os demais integrantes da
empresa não têm paciência de seguir todos os passos necessários para chegar ao
resultado desejado. Portanto, é necessário observar o profissional durante o trabalho
e normatizar a forma de ser feita a massa, de tal modo que seja possível apreender
estes conhecimentos e ensinar outras pessoas na empresa a realizar o trabalho,
para esta, deixe de ser uma competência de um único indivíduo e passe a ser uma
competência funcional, assim como o filé de traíra.
Assim, após a realização da análise das entrevistas foi possível identificar as três
dimensões organizacionais da competência, na empresa em estudo, seguindo o
modelo proposto por Ruas (2001):
Quadro 3 – Dimensões organizacionais da competência.
Dimensões organizacionais
da competência
Competências da empresa
em estudo
Capacidade de possibilitar o
Abrangência
Está presente em todas as
94
Essenciais
compartilhamento
de
conhecimentos
entre
as
pessoas que integram
a
empresa.
O saber fazer o filé de traíra, os
recheios das pizzas e os
demais pratos do cardápio.
Capacidade de tomar iniciativa,
de aprender com os colegas,
saber fazer a massa das
pizzas.
Funcionais
Individuais
áreas da empresa.
O grupo de determinada área
sabe como fazer.
Exercem importante influência
no
desenvolvimento
das
competências organizacionais
apesar
de
seu
caráter
individual.
Fonte: Adaptado a partir de Ruas (2001).
Por conseguinte, sugere-se que as competências essenciais, funcionais e individuais
identificadas
nesta
organização,
sejam
tratadas
de
forma
estratégica,
desenvolvendo-as para que os conhecimentos que estão na dimensão individual,
sejam explicitados e se tornem do conhecimento de todos na empresa, para que
possam ser aprimorados e desenvolvidos de forma a gerar novas competências,
formando um ciclo contínuo, contribuindo para a geração de vantagem competitiva
organizacional.
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i
De acordo com Crawford (1994), significa “pessoas estudadas e especializadas”, para o autor, este é
o fator principal para a transformação global. Este conceito foi utilizado pela primeira vez na literatura
econômica em 1961 no artigo “Investindo em capital humano”, publicado na American Economic
Reniew, escrito por Theodore W. Schultz, vencedor de um premio Nobel.