Dificuldades na Implantação da Tecnologia CRM: Um Estudo de Caso
Autoria: Klaus Gustavo Benner, Elisa Thomazi Bratti Coelho, Heitor Takashi Kato
Resumo
O objetivo deste artigo é identificar as principais dificuldades e características da implantação
de um sistema Customer Relationship Management (CRM) em uma organização, e relatar que
resultados efetivos sua implantação tem apresentado a esta empresa. Na forma de uma
pesquisa descritiva, um estudo de caso, o artigo apresenta um relato da implantação de um
sistema CRM em uma empresa têxtil do estado de Santa Catarina. Tal estudo se torna
importante para o desenvolvimento dos estudos organizacionais que foquem o relacionamento
com o cliente, pois o CRM é uma ferramenta tecnológica recente, ainda não muito utilizada
pelas organizações, mas que pode ser importante no processo de fidelização do mesmo, no
sentido de obter um maior controle das variáveis que afetam o consumidor. Com a análise
realizada, pode-se observar que a implementação do CRM não é tarefa fácil e que uma das
principais dificuldades é a mudança da cultura da empresa. Outra barreira encontrada foi a
questão tecnológica e ainda a dificuldade de transformação das informações em ações
específicas.
1 INTRODUÇÃO
As transformações que ocorrem no mercado de bens e serviços enfatizam a constante
necessidade de reavaliação do posicionamento e estratégias implementadas pelas
organizações, buscando manter seu diferencial competitivo. Falar em mercados globalizados é
redundante, visto a facilidade que os consumidores dispõem hoje para atender suas
necessidades de compra, oferecidas através da rede mundial de computadores – a internet,
aonde encontramos desde serviços mais simples de customizações até os mais complexos
produtos industrializados com alto valor agregado.
Segundo Kotler (2002), atualmente existe uma necessidade básica de adaptação por
parte das organizações, face a um cenário de grandes transformações. Este cenário provoca
alterações consideráveis na cultura de compra. Uma questão recorrente nas estratégias
organizacionais é justamente o bom atendimento, a fidelização e retenção de clientes - que
estão cada vez mais exigentes e suscetíveis às abordagens de novos fornecedores e produtos
concorrentes. Paralelamente, busca-se atingir a percepção do cliente com relação à qualidade,
satisfação e empenho, tornando-o o principal bem da organização (ZENONE, 2001).
Desta forma, as organizações passam a tentar compreender cada vez mais seus
clientes, buscando um relacionamento mais próximo, desencadeando a necessidade de
compreender seu comportamento. E é neste novo contexto que surge a redescoberta do cliente
como papel central da organização, contrapondo-se com a administração voltada ao produto
ou serviço oferecido. Entretanto, segundo Rocha e Christensen (1999), compreender o
comportamento do consumidor é algo complexo, pois envolve varias áreas do conhecimento,
a exemplo da economia, psicologia, sociologia entre outras.
A crescente busca por alcançar vantagens e diferenciais competitivos proporcionou a
evolução de teorias de relacionamento com o cliente, que possui um papel essencial. E é
através do Customer Relationship Management (CRM) que se busca este novo
posicionamento de mercado, transformando-o numa ferramenta de decisão estratégica. Para
McGee et. al. (1994), a utilização da informação e da tecnologia pode contrabalançar
qualquer vantagem competitiva.
A partir destes pressupostos, este estudo se caracteriza por ser um estudo de caso que
busca avaliar as dificuldades e efeitos da implantação de um sistema CRM. Tal estudo pode
contribuir para o desenvolvimento de estudos organizacionais que foquem o relacionamento
com o cliente, pois o CRM é uma ferramenta recente, ainda não muito utilizada pelas
organizações. O CRM pode ser importante no processo de fidelização dos clientes de uma
empresa, no sentido de obter um maior controle das variáveis que afetam o cliente, e assim
compreender melhor o comportamento de compra e garantir uma participação efetiva no
mercado. O artigo apresenta um relato da implantação e da utilização prática do CRM em
uma empresa têxtil do estado de Santa Catarina, mostrando as dificuldades da implantação do
mesmo, e que resultados efetivos sua implantação tem apresentado a esta empresa.
2 Customer Relationship Management (CRM)
Apesar de que cada sistema administrativo global possui um foco único, todos os
sistemas compartilham capacidades similares de captura, armazenamento, organização, acesso
e apresentação dos dados (HOLLEY, 2006). Outro fator comum é que esses sistemas
gerenciais possibilitam que as empresas tenham vantagem competitiva em diversas áreas, uma
vez que eles desempenham suas funções com segurança e simultaneamente dentre os diversos
departamentos de uma empresa, ou até mesmo pelo mundo. O CRM, assim como outros
sistemas gerenciais disponibilizam informações para os administradores tornando-os mais
aptos a fazer escolhas estratégicas que possibilitem o aumento do desempenho dos processos,
produtos e serviços de suas empresas.
Ao analisarmos as diversas literaturas e definições disponíveis a respeito de CRM,
também conhecido como “Marketing de Relacionamento com Clientes”, constata-se que não
há uma definição comum. Conforme Serra (2002), falar em CRM é referir-se à um conceito
amplo, complexo e que ainda está em construção. Por vezes, é descrito como um processo,
uma estratégia, uma metodologia ou até mesmo como uma solução de software. O único
consenso é a comunicação e a interação com o cliente, permitindo às empresas a seleção e
administração de seus clientes, tendo por finalidade a maximização de resultados a longo
prazo, tendo o cliente como o centro das atenções.
Ekstam et. al. (2008), afirmam que este fato requer a adoção de uma filosofia voltada a
processos de negócios e que esteja focado no cliente, que efetivamente suporte o marketing e
as vendas, bem como os processos entre os departamentos que atuam, direta ou indiretamente,
com os canais de interação com os clientes. Segundo Giuliani (2001), a melhor estratégia é
satisfazer com qualidade e eficiência o gosto do cliente. Entretanto, é perceptível que um
grande número de administradores não consegue converter estas orientações em prática.
Ao abraçarem este novo desafio, os administradores e profissionais de marketing
deparam-se com um novo cliente que, segundo Vavra (1993), está amadurecido no que diz
respeito à tomada de decisão em suas compras. O mesmo baseia-se em experiências anteriores
com produtos e serviços, influenciados pelas mudanças ocorridas entre os fornecedores,
provocando desta forma um enfraquecimento no grau de lealdade, devido ao ceticismo e
interesses individuais. É neste ponto que se constituem os principais objetivos do CRM,
envolvendo a fidelização de clientes de maior valor, bem como minimizando o risco de perdêlos (RYALS, 2002). Isto seria feito através da identificação de atributos que agregam valor ao
cliente, gerando conseqüentemente a fidelização. Para Hughes (2002), o objetivo do CRM é
construir e manter relacionamentos com possíveis e atuais clientes, baseando-se no
conhecimento e informações relevantes para eles, valendo-se desta informação e da coleta de
informações no mercado para elaborar a oferta certa, para o cliente certo, no tempo certo, a
fim de maximizar as vendas e satisfazer os clientes.
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Conforme Serra (2002), o CRM engloba a captura dos dados dos clientes ao longo de
toda a empresa, consolidando-os em um banco de dados central, a análise e distribuição dos
resultados da análise para todos os pontos da organização, de forma que as informações
possam ser utilizadas na interação com o cliente em qualquer parte da empresa. A idéia
central é que na busca pela fidelização do cliente, todos os conhecimentos adquiridos nos
contatos com a empresa devem ser utilizados e devem estar disponíveis em tempo real. Holley
(2006), afirma que, as bases de dados devem ser específicas e possuir informações pessoais
do cliente, contatos, interesse de produtos e histórico de comunicação com a empresa. Como
exemplos podem ser citados os dados de freqüência de compra, gastos médios, pontualidade
de pagamento, e, com base nisso, decidir quais clientes interessa manter e para qual grupo
específico de clientes deve-se investir determinado produto ou serviço.
2.1 CRM – MARKETING DE RELACIONAMENTO
Ao atribuir-se CRM como uma ferramenta para proporcionar a aproximação do
fornecedor ao seu cliente, bem como servir de base para aplicação do marketing de
relacionamento, busca-se compreender e antecipar as necessidades de consumo, oferecendo
bens e serviços capazes de atrair novos clientes, além de fidelizar e reter os clientes que
compõem sua carteira, disponibilizando um diferencial competitivo singular para a
organização.
Gordon (1999) afirmou que o Marketing de Relacionamento torna-se uma abordagem
prática e apropriada para os profissionais de marketing, assumindo uma posição de condutores
estratégicos dentro da empresa. Desta forma, alguns profissionais da área avaliam questões
relacionadas à segmentação do mercado, ao planejamento de novos produtos que venham
atender às preferências individuais, a forma mais direta de comunicação com seu público alvo
bem como abrir canais de comunicação para que seus clientes participem no desenvolvimento
de novos produtos e serviços, participando inclusive na formulação dos preços a serem
praticados.
Vale salientar que estas estratégias podem ser amparadas através da tecnologia
disponível “sistemas de CRM”, mas que, contudo, não devem ser norteadas pelas mesmas
(LEE, 2000). Estes “softwares” de suporte para a aplicação do Marketing de Relacionamento
são definidos pelo mercado como ferramentas de CRM. Já para Gumesson (2005), “são os
valores e estratégias do marketing de relacionamento – com ênfase particular nos
relacionamentos com os clientes – transformadas em aplicações práticas” não se abordando
aqui características, vantagens ou desvantagens de softwares.
Tanto as empresas de consultoria quanto os desenvolvedores de sistemas têm
apregoado as vantagens da implantação do CRM “software” como recurso para geração de
vantagens competitivas, cada qual abordando o assunto sob diferentes prismas, mas com um
único propósito: oferecerem suas soluções milagrosas, entenda-se “caras”.
Ocorre, entretanto, uma discussão no meio acadêmico em que a questão central é se o
CRM é realmente uma nova e grande idéia, ou se é apenas mais um modismo oportunista para
impulsionar as vendas de softwares e consultorias na área de marketing (GRABNERKRAEUTER; MOEDRITSCHER, 2002). Autores como Brown (2001), Dyche (2008),
Gordon (2001) e Hughes (2002) demonstram a mesma preocupação sobre o tema, buscando
compreender o significado do CRM, que por um longo período não foi fonte de pesquisa.
Fato unânime entre a maioria dos pesquisadores sobre o assunto é a desvinculação do
CRM como sendo apenas uma ferramenta, sistema ou simplesmente uma metodologia, afinal
sua implantação requer transformações no ambiente empresarial, mudanças de cultura,
investimentos em tecnologia e sistemas de informação, bem como um elaborado estudo a
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respeito dos processos da organização e treinamentos, e isto tudo requer tempo e capital
humano. Infelizmente muitos empresários enxergam a adoção do CRM como sendo uma
tábua de salvação para seus empreendimentos, o que muitas vezes poderá provocar o efeito
contrário. Inúmeros são os exemplos que podem ser constatados de projetos que naufragaram,
devido ao mau planejamento e dimensionamento do CRM. De nada serve um abarrotamento
de dados se estes não forem compilados e transformados em informações precisas e úteis.
O modismo do CRM tem encantado diversas organizações e muito se tem investido na
implantação de uma estratégia para o bom aproveitamento do Marketing de Relacionamento.
Em pesquisa publicada pelo Gartner Group (2001), os autores apontam que 55% da totalidade
dos projetos de CRM não produzem resultados satisfatórios, sendo que os dois pontos que
merecem destaque são: a) a falta de um projeto de implantação de CRM que esteja
acompanhado de uma estratégia empresarial previamente definida e bem estabelecida; e b) a
falta de mecanismos para avaliar o retorno sobre o investimento (ROI).
Atualmente o CRM pode ser comparado ao que era feito na virada do século pela
mercearia do bairro, que tinha poucos fregueses e justamente por isso era possível conhecer a
preferência de todos. Podemos afirmar que CRM trata de pessoas e relacionamentos e não
apenas de tecnologia, pois conforme supracitado seu objetivo é o de criar relacionamentos
com os clientes que sejam reciprocamente benéficos e duradouros.
Jüttner; Wehrli (1994) apontam o surgimento do marketing de relacionamento como
uma forma de compreender as atuais exigências do ambiente mercadológico, o qual apresenta
limites pouco definidos entre as indústrias e o mercado, estando em constante processo de
fragmentação, onde produtos apresentam ciclos cada vez mais curtos de vida útil e clientes
cada vez mais bem informados e em constante processo de mutação nos padrões de compra.
Para que as organizações sobrevivam neste cenário, é fundamental compreender e atender as
atuais exigências de consumo apresentadas pelos seus clientes, transformando a administração
voltada para produto em administração voltada para o cliente.
Para que uma organização assuma uma posição de vantagem competitiva, a mesma
deve fortalecer o relacionamento de longo prazo com seus clientes, independente do produto
ou serviço que esteja oferecendo, visto que o valor do cliente é crescente com o passar do
tempo, afinal suas necessidades e preferências mudam, assim como os produtos, os serviços e
tecnologias ofertadas (RYALS, 2002; DAY, 2003).
Em uma pesquisa realizada entre os anos de 1983 à 2000, Berry (2002) concluiu que o
CRM pode ser aplicado em qualquer tipo de organização, mas que sua utilização em empresas
de serviço apresenta os melhores resultados, uma vez que a recorrência de sua prestação para
o mesmo cliente proporciona uma curva de aprendizagem extremamente útil permitindo sua
oferta de forma personalizada. Ele ainda enfatiza que atrair novos clientes deve ser
considerado como uma função secundária do marketing de relacionamento, haja visto que a
manutenção e retenção é fundamental para gerar valor a longo prazo.
Para que possamos ter uma melhor compreensão a respeito das vantagens e
desvantagens da implantação de um CRM, serão abordadas na próxima seção algumas
questões importantes relacionadas com este assunto.
2.2 IMPLANTANDO CRM
Uma das vantagens mais visíveis de se implementar um sistema de relacionamento
com o cliente como o CRM, é o fato de que os colaboradores estarão muito mais aptos a
resolverem os problemas com os clientes, já no primeiro contato que realizam com a
organização. Como os dados ficam disponíveis a todos, os colaboradores de diferentes
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departamentos podem responder às perguntas dos clientes sem ter que passar a ligação para
frente.
Porém é certo que a implantação de um sistema de administração de relacionamento
com o cliente não é uma tarefa simples. Vaeth (2008) apresenta os principais desafios quanto
à implantação do CRM:
a) Integração Cultural: faz-se necessário estabelecer novas relações
interdepartamentais dentro da organização, como por exemplo:
marketing e o serviço de atendimento ao cliente (SAC). Enquanto
marketing está focado em obter novos clientes, o SAC está preocupado
na relação pós-venda, relacionada com a retenção. Permitir que um ou
outro objetivo acabe predominando o CRM pode resultar em fracasso.
Vale lembrar que o objetivo deve estar centrado no cliente, buscando
compreender todas as questões sobre o relacionamento dele com a
organização.
b) Integração de Dados: os dados dos clientes podem ser registrados de
diversas formas e para as mais diversas aplicações. Informações
importantes para um departamento, podem não ter a mesma
importância para outro. Integrar os dados nos registros de clientes de
forma coerente e administrável é um desafio.
c) Converter Dados em percepção e ação: mesmo que a integração dos
dados das mais diversas origens seja compilada de forma harmoniosa,
as organizações enfrentam sérias dificuldades de análise para identificar
ações apropriadas. Dados como: demografia do cliente, histórico de
compra, experiência pós-compra, comportamento, precisam ser
unificados ao ponto de permitir a percepção da mesma forma que a
percepção pessoal, a exemplo o dono da mercearia do bairro. Com base
nesta percepção que os clientes poderão ser agrupados de acordo com
necessidades
e
preferências
específicas,
possibilitando
o
desenvolvimento de estratégias personalizadas para estes grupos.
d) Distinguindo entre cliente e consumidor: empresas podem atuar
comercialmente em duas formas básicas: vendendo seus produtos para
distribuidores ou varejistas. Devem, portanto estratificar sua abordagem
de CRM em dois níveis: cliente direto e consumidor final, gerando
políticas internas e desafios estratégicos.
Mais importante que implantar o CRM, é definir claramente seus objetivos,
desenvolvendo indicadores que orientem e dêem sustentabilidade ao projeto. Vale lembrar os
conceitos de Harrington (1995), ao afirmar que toda estratégia de negócio deve ser
monitorada através de indicadores de desempenho que mostrarão se o caminho que está sendo
percorrido pela organização está na direção certa, rumo aos objetivos traçados, ou não.
2.3 DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARES
Quando se fala em implantação de softwares, é possível verificar na literatura
existentem muitos relatos de experiências vividas por profissionais que passaram por este
processo. As empresas detentoras destas tecnologias criam uma grande expectativa para os
administradores das empresas ao trazerem o material que seria a solução dos problemas
enfrentados nas organizações, apontando benefícios inúmeros relacionados com maior
satisfação de clientes, funcionários, aumento de lucratividade, redução de custos, entre outros.
Conforme Pedron; Damacena (2004), os responsáveis pela implementação dos sistemas de
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software fazem uma analogia com uma pedra no seu estado bruto que após realizado o seu
trabalho, deverá virar a mais bela estátua da empresa, em termos de sistemas de informação.
Certamente que com o mercado acelerado e competitivo que se apresenta, as empresas
necessitam rever seus processos e informatizar muitas de suas atividades, no sentido de
conseguir respostas mais rápidas, integradas e precisas internamente, e para o público externo.
A utilização de softwares vem contribuir com as organizações justamente neste sentido.
Porém, nem sempre a implementação dessas tecnologias é um procedimento fácil, muito
contrariamente, existem várias dificuldades que aparecem durante o processo.
Uma das dificuldades mais recorrentes na implantação de softwares é a falta de
preparo da equipe de funcionários da empresa. Para Rocha; et. al. (2004), esta dificuldade se
relaciona com o nível baixo de formação em informática da equipe que será diretamente
influenciada pelo processo, seja pelo conhecimento específico adquirido nas universidades ser
fraco, ou ainda, quando grande parte dos colaboradores não possui curso superior. Ou seja,
quando a equipe não possui muitos conhecimentos de softwares, a maioria dos procedimentos
necessitará ser ensinada gradualmente.
Uma conseqüência da falta de conhecimento da equipe é a pouca motivação e
comprometimento com a empresa, no que se refere à implantação do novo sistema. Como as
dificuldades encontradas pela equipe são grandes, seu empenho em aprender sobre as novas
práticas não é algo estimulante. Xavier (2006), afirma que as atitudes dos funcionários
refletem o seu nível de comprometimento com a implantação, levando-os a serem mais
resistentes quando não percebem uma vantagem coletiva ou individual. Quando as pessoas
não conseguem visualizar potenciais benefícios na implementação da nova tecnologia, ocorre
de não disporem muito de seu tempo para desenvolver as atividades que foram incumbidas a
elas, priorizando a manutenção de suas atividades anteriores.
Na realidade, o que se pode verificar é que o processo de implementação de um
software trará uma mudança substancial na empresa, inclusive na sua cultura. Segundo Peres
(2003), quando a empresa passa por um processo de implantação de softwares, existe a
necessidade de reeducar as áreas de negócio da organização, adequando as demandas das
áreas, com o objetivo de ajustar a empresa à velocidade e ao formato Web (on-line). Essa
mudança, que envolve a organização como um todo, fica mais dificultada quando já existe na
empresa uma cultura que não vai de encontro com os procedimentos exigidos na utilização de
ferramentas tecnológicas.
Existem ainda, algumas outras condições que afetam a implementação de sistemas de
software como a estrutura da empresa. Quando a estrutura que a empresa possui apresenta alta
rotatividade de pessoas o processo fica muito comprometido, pois quando o grupo começa a
dominar as atividades, saem alguns indivíduos e os novos entrantes precisam passar por todo
o treinamento novamente. Assim como empresas com uma rigidez de hierarquia apresentam
dificuldades adicionais pelo fato de a comunicação normalmente ser mais burocratizada, e
ainda a integração vertical e horizontal serem menores.
A integração entre os processos e entre os setores da empresa podem ser objeto de
entrave do processo de implementação das novas tecnologias também. É necessário que haja
uma integração entre as atividades para que os resultados planejados sejam realmente
efetivos.
Verifica-se, portanto, que a implementação de softwares apresenta variadas
dificuldades que devem ser levadas em consideração pela empresa na sua análise e decisão
em adotar novas tecnologias, e principalmente, devem ser fatores que necessitam ser
acompanhados durante o processo de implantação.
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3 METODOLOGIA
A metodologia a ser utilizada na pesquisa foi subdividida em dois tópicos para facilitar
seu entendimento: caracterização da pesquisa e forma como foram coletados e tratados os
dados.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa realizada teve como objetivo fazer uma análise do processo de implantação
da ferramenta CRM, a partir do estudo de caso em uma empresa do ramo têxtil de Santa
Catarina e apresentar os resultados através deste artigo. Desta maneira, pode-se caracterizar o
estudo como uma pesquisa descritiva, uma vez que esse tipo de pesquisa tem por objetivo
estudar, analisar, registrar e interpretar os fatos do mundo físico sem a interferência do
pesquisador.
3.2 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
Para coleta dos dados, foram realizadas entrevistas que abordaram questões capazes de
produzir resultados que geraram uma análise e reflexão do objeto da pesquisa. Estas
entrevistas foram aplicadas com os gerentes da empresa e com alguns de seus clientes,
utilizando-se o critério de conveniência, onde se buscou selecionar os gerentes que possuíam
maior envolvimento com a implementação da ferramenta e os clientes com maior tempo de
relacionamento com a empresa.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
A empresa Alfa (nome fictício), atuante no segmento têxtil, está localizada no estado
de Santa Catarina, teve origem no ano de 1922, caracterizada pelo trabalho artesanal na
confecção de acolchoados. Decorrente da crescente demanda do produto, a empresa fundou
sua primeira unidade de processo fabril em 1946, e desde então seu crescimento tem sido
constante, superando a cada ano os resultados obtidos no ano anterior. Atualmente, a empresa
é especializada na confecção de roupa de cama, banho e travesseiros. Sua moderna estrutura
industrial é valorizada pela tecnologia, que une a vanguarda da criação e à riqueza em
produzir detalhes.
Decorrente do processo de abertura do mercado interno, a empresa Alfa, assim como
toda cadeia produtiva do setor têxtil, passou por graves crises desde a década de 90. Produtos
asiáticos são ofertados com um custo sensivelmente menor, comparados com os produtos
industrializados no mercado brasileiro. O consumidor brasileiro demonstra baixos índices de
fidelidade à marca, atendo sua atenção no “preço” do produto, este fato é percebido
nitidamente na indústria têxtil focada em produtos de cama e mesa. Portanto entender o
mercado e principalmente, compreender o processo de compra do cliente final, foram
situações que levaram a empresa Alfa em 2004, a lançar o desafio de implantar um novo
sistema de gestão empresarial.
Diversas foram as razões para tomada desta decisão, mas a atenção deste estudo está
voltada à questão da implantação do CRM. Nesta oportunidade a empresa lançou um desafio
aos gerentes das diversas áreas da empresa, apresentando o projeto batizado de “Criando
Melhores Relacionamentos”, uma analogia ao CRM.
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Segundo o Diretor Administrativo, a empresa atravessava uma fase complicada, a falta
de informação estratégica era um agravante, em suas palavras:
“Nossa empresa já atravessou diversas crises, provocadas por planos
econômicos, recessões, entre tantas outras mazelas provocadas pela
interferência do governo na política econômica do país, mas nada
comparado à abertura do mercado e respectiva entrada dos produtos
asiáticos. O mercado têxtil foi invadido com uma avalanche de produtos
com baixa qualidade e preços extremamente agressivos. Desde 1990,
sentimos a pressão do mercado, que exigia qualidade e preços baixos,
pontualidade nas entregas, inovação em design, tudo o que não era ofertado
pela concorrência internacional, mas que nós deveríamos oferecer”.
Para tornar-se competitiva, a empresa Alfa necessitava de mudanças urgentes em sua
estrutura organizacional. Mudar o foco da empresa que até aquele momento estava voltada a
produção, fazia-se necessário. Conforme cita o diretor administrativo:
“Tínhamos conhecimento de nossas dificuldades administrativas, vivíamos
em um novo momento, tanto de mercado quanto da própria administração.
Até aquele momento, o mercado ainda suportava uma administração
voltada à produção, característica da empresa pautada nos princípios
promulgados na indústria nascida da revolução industrial. Mas o cenário
mudou, o cliente estava mais exigente do que nunca, suas limitações
financeiras o empurravam em busca de produtos similares e com menor
valor de compra. Nós sabíamos disso, mas não tínhamos recursos
tecnológicos para obter a informação necessária para a tomada de decisão.
Nosso sistema de informação gerencial estava voltado para a produção,
sabíamos com exatidão a quantidade de matéria-prima necessária para
atender a demanda, quais os custos desde a entrada da matéria-prima,
passando pela produção e conseqüente faturamento, mas não sabíamos o
que o cliente do nosso cliente queria comprar, ou melhor, sequer sabíamos o
que ele estava comprando. Isto nos deixava as cegas”.
Partindo deste cenário, que a empresa Alfa lançou seu projeto de inovação
tecnológica, baseado principalmente na aquisição de um novo sistema gerencial “ERP”
associado à implantação do CRM. Para a empresa, estava claro que era preciso canalizar seu
foco no cliente final, políticas que buscam o relacionamento com o mercado, com base na
filosofia One-To-One, mesmo que seu posicionamento é B2B, onde normalmente os grandes
magazines ditam a norma.
O primeiro passo dado pela empresa foi à contratação de uma consultoria externa,
capaz de conduzir a análise e aquisição da melhor ferramenta disponível no mercado. Esta
questão é apresentada pelo diretor administrativo:
“Uma questão era unânime dentro da empresa, sabíamos que nossa
competência era limitada, não detínhamos Know How para decidir, ou
sequer escolher, qual era o melhor sistema para nossa organização. Afinal o
mercado dispõe de diversas soluções, e a maior dificuldade que sentíamos
era quanto ao produto final oferecido por estes sistemas. Creio que as
software houses brasileiras também não estavam preparadas para este
momento. Era claro que o produto disponível, ainda tinha fortes
características voltadas para o controle produtivo, ou quando detinham
expertise voltada ao mercado, não dispunham de recursos para administrar a
produção. Já sistemas que foram desenvolvidos em outros mercados, como
o Europeu, não dispunham de recursos para administrar dentro da realidade
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do mercado brasileiro, principalmente na questão “legal” do fisco.
Estávamos numa situação difícil, e apelamos para a contratação de uma
consultoria externa, capaz de nos conduzir através desta situação nebulosa.”
Os trabalhos foram iniciados em 2004, com a análise de todos os processos
desenvolvidos dentro da organização. Foram montados comitês, responsáveis pelo
acompanhamento, discussão, análise e melhoria dos processos, tendo como principal objetivo
a disponibilização da informação necessária para atender o cliente. A cada processo levantado
eram realizadas reuniões para definir a melhor forma operacional, melhorias foram detectadas
e implantadas. Todo este processo foi necessário para avaliar qual a real necessidade da
empresa em relação ao sistema a ser adquirido.
Ao alcançar a etapa para a seleção do sistema, foram utilizadas metodologias da ISO
dando suporte na tomada de decisão. Após a aquisição do sistema, foi dado início a um
intenso programa de desenvolvimento e adequação dos recursos humanos da organização:
“Precisávamos mudar nossa cultura... foram implantados programas de
treinamento e adequação dos nossos recursos humanos... confesso que não
acredito ser este nosso maior entrave, afinal toda nossa equipe é extremamente
competente.” (Diretor Administrativo)
Esta visão foi reforçada pelo posicionamento da Gerente de Gestão de Pessoas (GGP),
que observa como sendo o maior desafio apresentado para a organização, a mudança da
cultura organizacional, afinal até aquele momento estavam com toda atenção dos empregados
voltada à produção e atendimento dos pedidos:
“Agora nosso foco é o cliente, é complicado incutir isto na mentalidade de
um funcionário que estava voltado à produção... Foi necessário desenvolver
um programa de treinamentos para conscientização de todos os
colaboradores, pois eles precisam acreditar nesta nova filosofia, todos serão
propagadores desta nova cultura” (Gerente de GP).
Esta questão vem reforçar o que já havíamos abordado em nossa revisão teórica,
afinal a implantação de um CRM afeta todos os colaboradores da organização, pois de algum
modo, todos desenvolvem atividades que de alguma forma acabam se relacionando direta ou
indiretamente com o cliente.
Para o diretor administrativo, o desafio da implantação do CRM é recordado como um
grande desafio, que ainda não foi superado, em suas palavras:
“Ainda estamos envoltos numa nuvem de incertezas, conquistamos etapas
importantes, barreiras foram ultrapassadas, já conseguimos distinguir algumas
características importantes sobre o perfil de nossos clientes, mas o principal
objetivo está distante... Hoje nossa maior barreira é a tecnológica, muito se
promete, e pouco se obtém”.
Uma das metas do projeto estava alicerçada na integração das bases de dados, na
utilização das informações como fonte de decisão estratégica. A empresa ainda enfrenta este
desafio, identificado pela empresa de consultoria como sendo uma “falta de foco” em definir
quais informações são realmente importantes para cada departamento, convergindo para o
nível estratégico da organização.
Segundo o diretor administrativo, os responsáveis pela implantação apontam
constantemente as principais dificuldades na questão operacional, o que assinala a tecnologia
como uma barreira. Todos os colaboradores passam por treinamentos para a correta utilização
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da ferramenta, mas quando estão em seus postos de trabalho, acabam mantendo vícios
antigos, deparando-se com inúmeros problemas de mudanças na realização de suas atividades.
Com isto, diversas alterações, como de parâmetros e adaptações são solicitadas diariamente
aos analistas do sistema.
Com base nos relatos, pode-se observar que um aspecto foi destacado e relatado como
problemático no processo de implantação do CRM: o mapeamento e análise minuciosa dos
processos, seu detalhamento, exposição, discussão e posterior adaptação tanto aos objetivos
da organização. Quanto ao sistema, mesmo tendo sido realizado, lacunas deixam escapar
aspectos importantes, como a flexibilidade exigida pelas constantes transformações do
mercado, o que pode ser constatado pela percepção das constantes mudanças de parâmetros e
adaptações do sistema frente a realidade da rotina operacional. O que acaba acarretando a
falta de informação estratégica. Esta situação fica clara nas palavras do diretor administrativo
que afirma:
“Hoje dispomos de muitos dados, e poucas informações. A cada dia
deparamo-nos com uma situação diferente, hoje estamos numa situação muito
diferente da realidade que era apresentada nos idos de 1990, nosso
consumidor dispõe de recursos financeiros, continua exigente, mas sabe
distinguir qualidade. Mas esta é uma percepção nossa, não conseguimos
extrair esta percepção das informações disponibilizadas pelo sistema. Reforço
que ainda temos um longo caminho pela frente, temos muito com o que
aprender.”
Torna-se claro certo grau de descontentamento com o projeto e seus resultados, pois
quando se sai da teoria e vai-se para o chão de fábrica, os conceitos de CRM mudam, e
segundo a Gerente de Gestão de Pessoas, fica difícil manter o nível de motivação dos
colaboradores.
Os gestores estão dando maior importância à ferramenta tecnológica do que
propriamente aos conceitos de Marketing e CRM propriamente ditos. Conforme exposto neste
estudo, a atenção deve estar voltada aos princípios do CRM, em outras palavras, à filosofia
aplicada, o sistema deve ser considerado uma ferramenta de apoio e não a base para o
desenvolvimento e aplicação do CRM.
5 DISCUSSÃO
Buscou-se através deste estudo avaliar os desafios apresentados por Vaeth (2008) no
processo de implantação do CRM.
Pôde-se constatar que as questões culturais conflitam com questões tecnológicas,
tornando-se variáveis de maior ou menor gravidade e conseqüente, gerando implicações
conforme o objetivo de cada departamento da organização.
Isto fica claro ao observar a preocupação do departamento de recursos humanos que
busca mudar a cultura através de programas de treinamento e adequação do pessoal à nova
realidade, em contraposição com a diretoria administrativa que está focada nos resultados, e
atribui à tecnologia a maior responsabilidade pelas barreiras a serem superadas.
Tomando por base os quatro desafios apresentados por Vaeth (2008) este estudo de
caso permite-nos confrontar a teoria com a realidade vivida pela empresa analisada, conforme
segue:
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A) Integração cultural
Apesar de existir uma preocupação em estabelecer uma cultura na organização, as
relações interdepartamentais ainda apresentam resistências, cada qual buscando estabelecer
suas prioridades, mantendo uma visão focada em processo, relegando a visão focada no
cliente. Esta com certeza é uma das dificuldades a serem enfrentadas pela organização: a
unificação de foco.
B) Integração de dados
Ficou claro neste estudo que as prioridades de informações ainda estão focadas em
prioridades departamentais, e há pouca preocupação com as informações que realmente são
importantes para a organização, principalmente as informações que possam gerar
conhecimento estratégico, o que por sua vez traria um considerável diferencial competitivo a
organização.
C) Converter dados em percepções e ação
Como supracitado, esta dificuldade é decorrente da integração dos dados. Podemos
aqui afirmar que a empresa dispõe de informações “soltas” que pouco auxiliam na tomada de
decisão. Esta etapa está longe de ser atingida na organização analisada. Percebe-se que este é
um dos principais objetivos do projeto da empresa Alfa, pois é demonstrado através do
depoimento do diretor administrativo.
D) Distinguindo entre clientes e consumidores
Como a empresa ainda não atua de forma direta, ou seja, atua apenas na condição
B2B, esta etapa foi de fácil superação, proporcionando uma melhor qualificação de sua atual
carteira de clientes, proporcionando um redirecionamento de estratégias específicas.
Day (2003), em seu estudo, já observou que a implantação de um CRM muitas vezes
acaba por dificultar ainda mais o relacionamento com os clientes, observando os aspectos
relacionados principalmente à tecnologia (mudança e implantação de um sistema) bem como
a questão relacionada ao treinamento do pessoal na utilização deste novo recurso e cultura.
No Brasil, deparamo-nos com um mercado ainda imaturo, em relação ao
conhecimento e aplicação dos conceitos de CRM.
Freqüentemente organizações apelam para softwares disponíveis no mercado, que são
comercializados e implantados de forma padronizada, que pouco ou nenhum resultado efetivo
trazem com sua implantação.
Grande parte dos empresários não sabe exatamente o que de fato vem a ser CRM, com
isto focam muito esforço no lado tecnológico, esquecendo-se das demais variáveis necessárias
para o sucesso da utilização, como a correta capacitação de pessoal.
Muitas vezes indica-se a contratação de uma consultoria especializada na área, com a
finalidade de avaliar a real necessidade do CRM, dimensionando o suporte, auxiliando na
avaliação e desenho dos processos internos e externos da organização, avaliando sistemas,
elaborando a estratégia mais adequada, acompanhamento da implantação e treinamento do
pessoal. A experiência adquirida em diversos projetos diferencia a consultoria externa da
utilização de recursos internos, a começar pela formação técnica, poupando-se desta forma o
desperdício de tempo e recursos financeiros.
O grau de dificuldade na implantação do CRM varia de acordo com a elaboração de
um bom projeto, análise dos processos e adequação tecnológica. Desta forma, vários são os
aspectos a serem considerados. Cabe, portanto, um estudo mais aprofundado para que se
possa responder com maior clareza uma questão que surge a partir deste estudo: Como obter
sucesso na implantação de uma estratégia de CRM?
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
No cenário atual, que se mostra competitivo, globalizado e com a qualidade sendo
uma exigência necessária, as organizações têm despendido grandes esforços para garantir sua
estabilidade no mercado. Para que as empresas continuem se mantendo ativas e com prestígio,
devem estar com o foco voltado às pessoas que fazem delas sucessos consagrados: os clientes.
Assim, proporcionar um atendimento de qualidade, desde o momento da escolha por
parte do consumidor, até suas necessidades posteriores à venda é fundamental. Se as
organizações mantiverem um bom relacionamento com seus clientes, e oportunizarem a eles
novos momentos de satisfação, a probabilidade de mantê-los e conquistar novos clientes é
maior.
É justamente essa a função central das estratégias de relacionamento com o cliente,
como o CRM, que possui como intuito de sua aplicação nas empresas, permitir que a
resolução de problemas seja facilitada, pois a empresa fica mais preparada devido ao
conhecimento maior que tem de seu cliente. Assim, a gestão do relacionamento com o cliente
é fator preponderante na condução dos negócios.
Apesar das controvérsias existentes quanto à aplicabilidade e retorno proporcionado
pelo CRM, atualmente as organizações já não discutem mais a respeito da importância de sua
utilização. Atualmente o foco recai sobre qual a melhor forma de aplicá-lo (GREENBERG,
2001). Autores como Feinberg e Trotter (2001), Peppers & Rogers Group (2001) e Bolonha
(2008) afirmam que o sucesso do CRM depende mais da estratégia do que propriamente do
investimento realizado em tecnologia.
Alguns autores defendem a idéia de que CRM é apenas sustentável por empresas de
grande porte, em virtude das barreiras de disponibilidade de recursos para investimentos por
parte de empresas de pequeno é médio porte. Esta visão é totalmente distorcida se
considerarmos que o CRM é um conceito e que, quando implementado deve gerar uma
mudança de visão e de atitudes, sendo que estas envolvem baixo recurso financeiro. Sob este
prisma e contando com o auxílio de uma metodologia mais simplista, atribuindo a maior
sustentação nos recursos humanos e não na tecnologia empregada, empresas de qualquer porte
podem planejar e desenvolver suas estratégias de marketing de relacionamento com os seus
clientes.
Implantar estratégias de CRM não é tarefa para aventureiros ou curiosos, esta é uma
atividade que deve ser desempenhada por profissionais que possuem domínio do assunto,
devido a sua complexidade, sendo extremamente personalizável conforme o perfil da
empresa, projetos de implantação invariavelmente alteram uma boa parte da estrutura
departamental da organização, onde todos os processos devem estar muito bem definidos, o
que é extremamente raro no Brasil. Não há, portanto uma fórmula mágica ou metodologia
padronizada para implantação da estratégia de CRM, afinal empresas do mesmo segmento de
mercado possuem processos e objetivos estratégicos distintos e os caminhos para alcançar tal
diferencial também diverge.
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