Tactical Approaches for
Alleviating Distance in Global
Software Development
Erran Carmel
Ritu Agarwal
Roteiro
 Introdução
 A distância como um desafio crítico
 Abordagens táticas
 Redução
da colaboração intensiva
 Redução das distâncias culturais
 Redução da distância temporal
 Conclusão
Introdução
 Para superar os problemas causados
pela distância, muitos gerentes de
projeto estão experimentando e
rapidamente ajustando algumas
abordagens táticas
 O foco deste trabalho é examinar
táticas que vão além das tecnologias da
comunicação
Introdução: tendências
 As organizações estão “exportando”
seus processos-chaves de software
 Centros críticos de P&D estão
crescendo fora dos centros tradicionais,
Irlanda, Israel, Singapura, Finlândia, ...
Introdução: tendências
 Motivos existem para isso:
 vantagens
competitivas
 maior pool de contratações
 crescimento de contratos viabilizados pela
indústria que cada vez mais assemelha-se
a indústria de manufatura
 maior eficiência de coordenação sobre
longas distâncias
Introdução
 Quando pensamos em superar os problemas
gerados pela distância em DSD a resposta
mais intuitiva é pensarmos no uso de
tecnologias de comunicação
 No entanto, muitos gerentes de projeto têm
adotado táticas que vão mais além,
permitindo superar tais problemas com mais
eficiência
A distância como um desafio crítico
É necessário examinar como a
distância contribui para aumentar a
complexidade dos processos
organizacionais, afetando:
 Coordenação
 Controle
 Comunicação
Dado o papel crítico da comunicação no sucesso de um
projeto global, novas táticas que enderecem o problema
devem ser adotadas.
Veremos três abordagens...
Tática 1: Reduzir a colaboração
intensiva
 DSD endereça o fato de que times
estão sempre colaborando para
alcançar o sucesso do projeto.
 No entanto, o quão intensa deve (ou
pode) ser tal colaboração entre os
times?
Tática 1: Reduzir a colaboração
intensiva
 Em DSD, as tarefas de um projeto são
distribuídas entre um centro de
desenvolvimento e suas unidades
estrangeiras
 Os centros, geralmente, estão localizados em
áreas-chave da América do Norte, União
Européia ou Japão
 As unidades estrangeiras podem estar em
outro país da tríade, em um país
recentemente industrializado ou em
desenvolvimento
Tática 1: Reduzir a colaboração
intensiva
 As unidades se engajam em tarefas
que percorrem desde aquelas bemdefinidas e estruturadas que fazem uso
de métodos triviais e resultados exatos,
até aquelas que são difíceis de definir,
não-estruturadas, que envolvem
métodos iterativos e soluções não muito
claras
Tática 1: Reduzir a colaboração
intensiva
Representam as primeiras
atividades offshore
Reduzir a colaboração intensiva
1.
2.
Como conseqüência da complexidade na
coordenação, muitas organizações estão se
movendo para uma de duas direções existentes
Transferência de atividades de suporte
(manutenção, documentação, etc..)
Transferência completa da responsabilidade (ou
propriedade) de componentes, módulos individuais,
releases, produtos inteiros, subsistemas ou
processos.
A adoção dessas linhas permite que a unidade não
mantenha links com o centro tão freqüentemente,
ou seja, a colaboração direta não é tão intensa
Tática 1: Reduzir a colaboração
intensiva
 Há uma tendência em associar mais
complexidade de coordenação entre
centro-unidade quando existe a
presença de tarefas mais complexas
 No entanto, as organizações cada vez
mais tornam-se adeptas em repassar
tais tarefas, o que requer níveis mais
baixos de complexidade
Reduzir a colaboração intensiva
Conclusões...
 Os times devem sempre colaborar entre si, mas tal
colaboração deve favorecer a busca mais rápida de
soluções, e redução do tempo de desenvolvimento.
Nunca o contrário!
 Para isso, é importante saber definir como a
organização lidará com a complexidade inerente a
certas atividades. A direção da resposta é permitir
que as unidades possam ter um certo nível de
autonomia, não dependendo tanto uma das outras
nem do centro.
 A colaboração intensiva, a exemplo do follow-thesun, aumenta ainda mais a complexidade de
coordenação: testes, integração, confiança entre os
times que pouco conversam... e só deve ser adotada
se as vantagens do negócio ou as pressões do
mercado exigirem tal nível de complexidade
Tática 2: Reduzir as distâncias
culturais
 Em se tratando de DSD as diferenças
culturais se manifestam de duas
formas:
 Cultura
organizacional
 Cultura nacional
Tática 2: Reduzir as distâncias
culturais
 Do ponto de vista organizacional, muitas
“parcerias” podem constituir uma empresa
que desenvolve software global. Por
exemplo:

joint venture ou aliança com empresas
estrangeiras;
 parceria com centros de desenvolvimento através
de offshore/outsourcing;
 subsidiárias estrangeiras ou aquisições;
 além do trabalho interno (onshore)
As diferenças são maiores quando
empresas especializadas em
terceirização realizam o trabalho
Tática 2: Reduzir as distâncias
culturais
A questão, então, é: como mitigar os efeitos
da distância que reflete diferenças culturais
tão acentuadas???
 Muitas empresas tentam firmar unidades de
desenvolvimento em países onde as
distâncias não são tão grandes, em países
onde as barreiras da linguagem são mínimas.
Isso nem sempre é possível e suficiente
Reduzindo as distâncias culturais
1. A ponte entre as atividades offshore-onshore
 Quando uma parte do trabalho será terceirizado,
essencialmente, a maior parte das atividades são
alocadas para as unidades estrangeiras
 Sugere-se que 75% do trabalho ocorra offshore e
25% onshore (usualmente no site cliente), esta
proporção otimiza os custos enquanto mantém
proximidade com os clientes
 Os responsáveis pelas atividades onshore, em geral,
são mais experientes e por terem assimilado a
cultura do país, conseguem entender e repassar os
requisitos do cliente com mais clareza aos outros
times. E o mais importante: conseguem evitar malentendimentos entre o cliente e a empresa
contratada
Reduzindo as distâncias culturais
2. Interiorização da unidade estrangeira
 Muitas empresas, para suprir necessidades
internas costumam adquirir pequenas
empresas prestadoras de serviços
 Na verdade, os centros trazem para o âmbito
interno a realização daqueles serviços,
evitando a necessidade de ter de colaborar
com parceiros estrangeiros externos
 Esta decisão permite que as pessoas
participem de uma rede corporativa com
acesso a todas as bases de conhecimento,
páginas Web, cronogramas, etc..
Reduzindo as distâncias culturais
3. O uso de intermediários
 Um intermediário tem como principal
função transitar entre os times chave,
facilitando o fluxo de comunicação
organizacional, lingüístico e cultural,
mediando conflitos e desentendimentos
culturais
Reduzindo as distâncias culturais
4. A linguagem
 A linguagem comum a ser adotada é um
componente de extrema importância para mitigar
a distância cultural nacional existente entre os
times
 Em um nível executivo, muitas alianças entre
nações que não dominam bem o inglês são
evitadas
 No entanto, quando as vantagens do mercado
são notórias, as empresas investem em cursos
para que a comunicação profissional seja
melhorada. É o que acontece na Rússia, por
exemplo
Tática 3: Reduzir a distância
temporal
 É importante considerar as vantagens
da comunicação síncrona do
desenvolvimento distribuído:
 permite
que soluções sejam encontradas
mais rapidamente
 evita mal-entendimentos
 melhora a qualidade de vida das pessoas
envolvidas no DSD
Tática 3: Reduzir a distância
temporal
 Trabalhar com faixas de fuso-horário facilita a
possibilidade de comunicação síncrona
efetivamente
 O objetivo é, então, minimizar as diferenças
de fuso e permitir o relacionamento entre
times onde a distância temporal é menor
através de comunicação síncrona
 Uma desvantagem é a impossibilidade de se
trabalhar com a abordagem follow-the-sun,
por exemplo, que requer grandes diferenças
de fuso
Algumas considerações...
Nem todas as organizações conseguem colocar em
prática todas aquelas abordagens.
 Empresas que decidem subsidiar tarefas
estruturadas pouco devem investir em reduzir as
distâncias culturais
 O relacionamento colaborativo entre EUA-Índia, por
exemplo, falha no critério temporal mas se adequa
bem as outras duas abordagens
 Uma empresa que investe em uma aliança
estratégica com uma nação que está na mesma faixa
de fuso-horário pode colaborar mais intensamente
(se opondo a 1ª tática) fazendo uso da comunicação
síncrona
Algumas considerações...
 Algumas organizações podem desejar se
beneficiar do know-how e idéias resultantes
do aumento das diferenças culturais (se
opondo a tática 2)
 A comunicação síncrona, às vezes, é
rejeitada. As interferências e impossibilidade
de ver os participantes podem permitir que
uma videoconferência seja evitada pelos
funcionários de uma organização
Conclusão acerca do artigo
É importante lembrar que:
o
uso de tecnologias de comunicação é
fundamental para mitigar os problemas
causados pela distância;
 a escolha por cada tática apresentada
depende da atividade e do tipo da
organização (cultura e área de domínio)
 e principalmente, uma análise de custobenefício deve balizar a escolha
Nossas conclusões
 O artigo posiciona temas importantes em
momentos diferentes

No primeiro momento, aspectos intrinsecamente
relacionados a distância são considerados:
coordenação, controle e comunicação.
Percebe-se que estes também aparecem em um
ambiente de desenvolvimento não-distribuído, no
entanto, oferecendo (ou não) um desafio mais
singular as condutas de gerência de processos e
recursos
Nossas conclusões
 Num segundo momento, com base na experiência e
leitura, os autores propõem três abordagens táticas
para mitigar os problemas causados pela distância,
dentre as quais, a redução da colaboração intensiva,
para a Engenharia de Software, é objeto de
interesse para investigações
 Como conseqüência dos arranjos de negócio
(offshore, joint venture,etc), onde pode haver
contribuição para minimizar a complexidade na
coordenação dos processos em ambientes de
desenvolvimento distribuído?
 Ferramentas, novos parâmetros em condutas de
gerenciamento, escalonamento de recursos
(pessoas e tecnologia)
 São estas respostas que a Engenharia de
Software deve investigar
Referência
CARMEL, E., AGARWAL, R. Tactical Approaches for
Alleviating Distance in Global Software Development,
IEEE Software, p. 22-29, Março-Abril, 2001